從創立之初，或創立後沒多久，公司大多會採用同一個方法來記錄收入與支出：銷貨收入－費用＝獲利
如果你的做法和其他創業家一樣，就會先算銷貨收入（整體營收），扣除因為提供產品或服務產生的直接成本，再減掉其他營運企業衍生的成本，包括房租、水電、員工薪水、辦公室用品、其他行政支出、業務佣金、請客戶吃飯、公司看板、保險等等，接著繳稅，最後才算身為老闆的你還分得到多少錢（業主薪水、分紅等等）。
我們打開天窗說亮話：創業家幾乎沒拿過什麼像樣的薪水。當然你也可以試試看去跟政府求情，讓你不要繳稅、才有錢付自己薪水——這樣有用才怪！一切都算完以後，剩下的才是公司獲利；如果你的經驗跟大部分的創業家一樣，那麼「最後剩下的」這筆錢根本從來沒出現過。期待多餘的尾數，最後就只能撿到渣渣，或什麼都拿不到。
我們現在採用的這套傳統會計法在一九○○年代正式成形，細節定期調整，但核心系統不變：首先編列銷貨收入，再扣除直接成本（因為提供產品或服務而直接造成的成本），付薪水給員工，扣除間接費用，繳稅，支付老闆薪水（業主分紅），保留或分配盈餘（淨利）。不管你是請人作帳，還是把所有收據都塞在床底下的鞋盒裡，會計基本概念都一樣。
GAAP的邏輯完全沒問題，概念就是盡量衝銷量、砍費用，留下收支差額。但人類多半沒邏輯，看一集《新娘哥吉拉》（Bridezillas，注：節目名稱結合新娘〔Bride〕與怪獸哥吉拉〔Godzilla〕二詞，展現新娘在婚禮之前變得非常難伺候的樣貌）實境秀就知道了。換句話說，GAAP符合邏輯，但這並不代表它符合「人性」。GAAP不僅取代我們的自然行為，也讓我們相信愈大愈好，因此奮力衝業績，拚命賣，想這樣一路賣到成功，竭盡所能衝高營收數字，就為了要有東西可以留下來，好讓盈虧結算的時候還有淨利。結果我們一頭栽進瘋狂追逐的迴圈，死命追著那些偽裝成商機的閃亮物件（《南瓜計劃》的小粉絲們，這裡指的就是「小南瓜」啦！你懂）。
在這一串漫無章法、一味追求成長的路程上，費用在混亂中節節高升。一路上，我們邊走邊撒錢，反正所有費用都是必要支出吧？誰曉得？我們忙得要死，顧著拚業績、如期完成客戶交辦的事項，哪有空管費用的影響啊！
我們試圖減少開支，卻沒在看投資報酬率，也沒去想該怎麼把錢花在刀口上，才能用更少錢做更多事。我們沒辦法減少花費，業務愈多元，經營成本就愈高。大家都說想賺錢就要先花錢，但沒人告訴我們，這句話在現實生活中代表的意義其實是：花更多，賺更少。
我們的怪物愈長愈大，食慾開始失控。現在，我們得花錢養更多員工、買更多東西，還有數不清的雜項。怪物持續長大，愈長愈大，我們的問題還是一樣，只是變大了：更多空蕩蕩的銀行帳戶、信用卡帳單愈疊愈高、貸款愈積愈多，「必須支付」的費用與日俱增。很耳熟嗎，法蘭肯斯坦博士？
GAAP的核心問題在於不符合人性。不管賺多少錢，我們總是有辦法全部花光光、一毛都不剩，而且每一筆花費都很正當。過不了多久，無論銀行帳戶裡有多少錢，終究會歸零，我們還是得努力付清所有「必要」花費。直到這時，我們才發現自己已經落入生存陷阱。
第二個問題在於，GAAP教導我們優先考量銷售和費用。這一點也違反人性。所謂的「初始效應」（Primacy Effect，下一章會詳細說明），指的就是我們會優先關注先出現的訊息（銷貨收入與費用），忽略最後出現的項目（獲利）。沒錯，GAAP讓我們無視獲利。
有句格言說：「有辦法測量，才有辦法做好。」GAAP要我們先算銷售金額，於是我們發了瘋似狂衝銷售，把費用視為必要之惡，一切都是為了——更多的業績（你猜對了）。我們花光積蓄，深信不這麼做不行。用一些漂亮詞彙，「收益留存」啦、「再投資」啦，自我感覺良好一點。獲利？你的薪水？最後再說，撿剩下的。
GAAP還有一個問題就是超級複雜，你得雇用會計師才能正確記帳，而且你如果追問會計GAAP的細節，他們通常也會被搞混。會計系統會改變，而且隨人解釋。我們可以利用GAAP美化報表：把幾個數字挪一下，改變認列項目，數字就大不相同了。這種事情問安隆（Enron，注：安隆曾是全世界最大的電力、天然氣以及電訊公司，二○○一爆出做假帳、掩蓋公司虧損，隨後倒閉）就對了，公司都要倒了，帳上還能認列獲利，實在有夠噁心。
在我們進一步之前，我想先確定在討論獲利的時候，我們想的是同一件事，因為會計師講的「獲利」可能跟我們的認知天差地遠。
講個故事讓你知道我在說什麼。我寫《衛生紙計劃》的幾年前，我坐在會計師的辦公室裡，看他用鉛筆在筆記本上寫了一些東西，又擦掉了一部分，再寫上新的筆記。接著，他回去看著自己的電腦，敲打幾個鍵，點陣式印表機就吐出了一份報表。
「嗯，跟我想得一樣。」凱斯說，他的臉上掛著約翰藍儂（John Lennon）式的圓框眼鏡。
「怎麼了？」我問。
「你今年獲利一萬五千美元。恭喜，還不賴。」
那一瞬間我為自己感到驕傲，有獲利太爽了，我忍不住想好好表揚一下自己。但不一會兒，我心頭一沉想到：現金去哪裡了？公司的保險箱裡一毛錢也沒有，我的口袋更是空空如也。
我想不到答案有點窘，只好接著問：「嘿，凱斯，獲利咧？」
他指著剛剛印出來的報表，拿出他那帥氣高級的HB鉛筆，在紙上畫了個圈。
「對，我知道報表上有獲利。但現金去哪了？我要把錢領出來慶祝一下，好好享受獲利。」
一陣尷尬的沉默。凱斯很努力不要讓我覺得自己太笨，他看著我說：「這是會計上的獲利。你已經把錢用掉了，帳上的獲利不代表你真的有現金，事實上，你的狀況就是錢已經沒了，帳上只是紀錄已經發生的事情。」
「你的意思是公司有獲利，但銀行帳戶裡沒有真正的『獲利」可以領出來？」
「就是這樣。」凱斯用約翰藍儂的調調回我。
「馬的，什麼鬼。」
「可能明年吧！」凱斯說。
明年？為什麼要等到明年？為什麼不是從明天開始？我忍不住想。
會計師對獲利的定義和創業家不同，他們講的是會計報表最底下那虛假的數字；我們對獲利的定義則非常單純：銀行戶頭裡的現金。冰冷的、實體的現金，而且是我們的。
不論是一天的起點或終點，還是中間的任何一刻，只有現金是真的，是公司的生命線。你手邊有現金嗎？沒有就完了，有錢就可以活下來。
GAAP的設計目標從來不只是管理現金，而是幫助你了解企業所有環節的系統。財務三大報表分別是：損益表、現金流量表，以及資產負債表。你必須了解這三張表（或是和了解這些報表的會計師、記帳師合作），才能全面了解自己的公司。這三張報表功能強大，也是極好用的工具。但GAAP的本質（銷貨收入扣除費用等於獲利）錯得離譜，這個公式只會養出怪物，是科學怪人方程式。
要成功經營一家有獲利的公司，就要有超簡單的現金管理系統，最好幾秒內就看得懂，完全不需要會計師幫忙。我們需要為人類設計的系統，而不是為外星人打造的機制。
我們需要一套系統讓我們即時了解公司財務實況，我們一眼就知道自己要做什麼才能讓公司更健康，或維持健康狀態。這套系統要告訴我們，實際可以花多少錢、需要預留多少錢，而且我們不需要為了系統調整習慣，系統自然會配合我們的習慣運作。
這套系統就是獲利優先。