《街頭商學院》以故事敘事法，帶出企業各階段面臨的管理難題。跟著企管顧問Q深入台灣不同業界，破解企業創業創新，以進行成長與轉型的關鍵密碼。
「走向客戶之旅」，是應陳有恆要求的。雖然他曾經創業過，但還是不知道如何跟潛在客戶進行商業對話。養殖場親訪一趟下來，他學到很多，Q也是。今天的工作坊距離嘉義行已經隔了3週。
越志在這3週請陳有恆團隊大量蒐集外部資料，包含客戶、競爭者、PEST（政策、經濟、社會及科技面向的趨勢）、五力分析（探討供應端、客戶端、競爭者、潛在新進入者、可能替代者等角度的強弱勢分析）、產業價值鏈、SWOT分析等等。有了這些的討論與產出，就可以進行今天的「價值曲線定位法」，為新公司進行定位。
早上的時間，針對客戶未被滿足的需求（unmet needs）及競爭者進行更深度的探討。
「產品，是由客戶來定義的！」如梅開宗明義點醒這群技術咖。「再怎麼好的技術，客戶只要說『這不是我要的』，你也只能孤芳自賞！」陳有恆點頭特別大力，好像是在說：「我不能夠再同意妳更多了！」
「那什麼叫競爭者？有誰可以回答？」
「做相同產品的」、「技術一樣的公司」分別有人舉手回答。
「做相同產品的，可能不是競爭者；做不同產品的，可能是競爭者。」如梅在投影片上打出這兩句繞口的文字。「有誰可以解釋這是什麼意思？」
大家思考半天擠不出一個字。
「大家有開車吧？10年前的GPS導航系統清一色是硬體產品，現在大家開車都使用Google Map導航。一個是硬體，一個是軟體，但卻是競爭者。同樣的，以前從高雄到台北會搭飛機的商務人士，都改搭高鐵，飛機被高鐵取代了。」
有位穿著格子襯衫、牛仔褲的老兄舉手：「這樣說明瞭解。但做相同產品的，怎麼可能不是競爭者？」
「好問題。你有去過全聯嗎？」如梅問。
「當然。物美價廉，一定要去的啊！他們的衛生紙、餅乾這些民生消費用品都很便宜。」
「那你會去101大樓的超市買衛生紙跟餅乾嗎？」
「那個貴森森，買了會被我老婆打死！」大家笑了出來。
「那你們認為誰會去？」如梅追問。
「貴婦！」、「郭老闆的老婆！」、「外國人！」，大家分別提出看法。
「那就對了。全聯跟101大樓的超市，都是有賣衛生紙跟餅乾的超市，你卻只會去全聯。同樣是超市，卻有不同的客群，這也是行銷上在談的市場區隔（Segmentation）。」因此，如梅下了一個結論：「競爭者，是從客戶角度來看，而不是從供應商自己的角度來看。」如梅在此停頓。喝口水，也讓大家消化這個從沒思考過的觀點。
「只要是客戶選購產品時，在考慮我們的同時，也有考慮其他可以滿足其需求者，就是我們的潛在競爭者。而有些競爭者，是市場的後進者，因此既有業者不會知道。對於既有提供水產抗生素的公司而言，你們就是他們所不知道的新進入者，也是他們的競爭者。」
理解了競爭者是要從客戶角度思考後，越志帶著團隊花了2小時產出了這張「價值曲線定位圖」。競爭者A、B代表目前水產養殖戶常使用的兩大抗生素品牌，「我們」代表陳有恆團隊。橫軸代表客戶在選購一項商品時，會考量的屬性。包含「價格」、「品牌效應」、「品質一致」、「抑菌種類」及「無抗訴求」。縱軸代表顧客獲得的相對效益，對客戶越有利，分數越高，並以0到5分進行評比。
看到這張圖，坐在觀察席的陳有恆似乎被電到般：「這不就是《藍海策略》那本書裡面所使用的工具？我怎麼沒有想過可以這樣使用！」看來，他真的是很積極地從上次創業失敗中在學習商業管理。
一旁的Q：「這就是為什麼我們說企管顧問就像企業醫生。一般人其實也懂得一些藥品的功效跟使用方式，但醫生總是可以系統性瞭解後，再對症下藥。要討論定位有幾種不同的工具，我跟陳顧問討論過後，判斷這工具最能萃取出你們的價值！」
從這張定位圖，可看出以下幾件事情：
1. 「我們」因為還在研發、實驗室少量生產階段，成本比已上市多年的A跟B產品都高出不少，因此「價格」高。加上一開始沒「品牌」知名度，「品質」也不穩定。這3項屬性對客戶都較為不利，因此「我們」相較於競爭者的得分低。
2. 但在「抑菌種類」上，我們都比A、B多出2到3種殺菌種類，所以我們得分最高。競爭者的表現中等。
3. 最後一項「無抗訴求」，A跟B得分都是0分，因為他們都是抗生素。而「我們」是非抗生素產品，得到滿分的5分。
如梅面帶笑容：「從這張定位圖，要恭喜各位了。你們很可能要改變台灣，甚至改變全世界的水產養殖世界了！因為，你們即將創造出一個沒有競爭者的藍海市場了！」