從古至今，商業戰爭論都特別盛行，人們常常把戰爭作為商業競爭的基本隱喻，提倡從戰爭的角度理解商業競爭，以軍隊管理的視角看待企業管理。正如法國詩人保羅．瓦勒里（Paul Valery）所說，我們不得不經常使用比喻，但在比喻與事實之間不假思索地劃等號是愚蠢的。隨著商業環境和競爭格局的變化，人們逐漸意識到，從戰爭的角度理解商業競爭是有缺陷的，因為商業競爭關係開始走向競合關係。
於是，有人把商業競爭比作競技運動，用球隊來比喻企業。企業之間的關係從戰爭走向了和平，戰爭沒有贏家，但競技參與者可以相互促進成長。在「戰場」上爭鬥的企業，以「運動員」的身份競技。在這種去身份化、去戰爭化的競爭中，每個參與者都展現了自己的技能，優勝者得到的不是被擊敗者的財產，而是被擊敗者的祝福和尊重。
在工業時代，參與競爭的企業不多，產品生命週期長。在這種環境下，產品和服務的價值是單一而固定的，消費者的需求在質和量上基本沒有太大變化。這樣的市場對企業來說只是穩定，而不是成長。穩定市場中的競爭很容易使企業的目光集中在對手身上，而不是集中在消費者身上。因為在成熟市場裡，商業競爭是一種零和遊戲，不贏就意味著輸，獲得市場占比的唯一方式就是吃掉對手的占比。戰爭的邏輯由此成為商業競爭的邏輯。
然而，隨著知識社會的到來，知識代替土地成為財富的基礎和資源。知識與土地最大的不同在於，知識並不是定量資源，人均知識占有量會隨著分享人數的增加而增加，會從定量變成增量。這就意味著知識資源會越來越多，產品生命週期將大大縮減，新的需求會隨著新產品的推出而產生，一個個新的增量市場會層出不窮地被創造出來。這時，對既有產品市場占比的爭奪就顯得沒有必要，甚至是荒謬的，因為耗費巨大的精力和時間搶奪的市場，可能很快就無人問津。
商場不再是戰場，商業競爭的裁判者不是贏家，而是被企業忽略的用戶，唯一的輸贏裁判標準是用戶價值。如果你的眼裡只有競爭對手，你就會找不到自己；如果你的心裡裝的都是用戶，那你的周圍將充滿機會。
1. 不管是創業者，還是職場人，每個人都有一個當下的能力圈，但是只有跳出去，才能逐步建構核心競爭力。
2. 獨特的經營活動組合就是企業核心競爭力的來源。
3. 利用波特五力模型，先建立相對優勢，占領有利的市場地位，再發起進攻性競爭行動，增強自己的市場地位與競爭實力，最後形成絕對競爭優勢。
4. 從競爭優勢到生態優勢，建構面向未來的核心競爭力。
5. 判斷企業的核心競爭力的工具：企業的優勢矩陣。