Bu köşede sık sık değişim yönetiminden bahsediyoruz. Ancak bu iş hiç de kolay değil. Başarı için gereken ilk adım ise, ‘neofobi’ denen yenilik korkusunu yenebilmek.
Neofobi en çok çocuklarda ve yaşlılarda görünen bir durummuş. İki yaşına kadar yaşadığımız ortamı tam çözemediğimiz için anneden uzaklaşmaktan, farklı ortamlara girmekten veya yeni gıdalar denemekten kaçınmak yaygın oluyormuş. Şirketler için de kendine güvenin düşük olduğu dönemlerde yenilikten çekinmek hayli yaygın bir durum. Yaşlılık yıllarında ise, zarar görmekten kaçınma (‘ya düşersem?’) hissi geri geliyor, üstelik buna umursamazlık (‘yapsam ne olacak ki?’) da ekleniyormuş. Pek çok şirkette çekinmeyi/ korkuyu da umursamazlığı/ isteksizliği de sıkça gözlemledim. Her ikisinin de sonu iyi gelmez, bu vesileyle söylemiş olayım.
Peki, böyle bir durum sizin şirketinizde de var mı? Bunu test etmek için kendinize birkaç soru sormanızı öneriyorum.
Mesela, muhtemel fırsatlar ‘armudun sapı, üzümün çöpü’ denerek hayata geçirilmiyor mu? Mesela, kararlar genelde erteleniyor veya sıklıkla komitelere havale ediliyor mu? Mesela, yaratıcı fikirler için hayli yüksek bir mükemmeliyet çıtası konuyor mu? Mesela, sektörde veya hedef pazarlardaki değişimler şirkette paniğe yol açıyor mu? Mesela, değişiklik önerileri ‘biz bu işi şimdiye kadar hiç öyle yapmadık’ gibi pasif agresif cevaplarla karşılanıyor mu? Bu sorulardan çoğuna cevabınız ‘evet’ ise, üzgünüm – yenilik korkusu bünyenizi sarmış olabilir.
Doğrusu neofobiyi aşmak çok zor. Zira bu durum, bazen korku, bazen tembellik, bazen çıkarlar sebebiyle katman katman olmuş bir kireçlenme halidir. Hâlbuki günümüz dünyasında risk almaktan korkup değişmemek, aslında şuursuzca alınan en büyük risktir. Tabii risk alın derken bir kumardan değil hesaplanmış, makul risklerden bahsediyorum.
Peki, yenilik korkusunu aşmak için ne yapmalı? Beş öneride bulunayım.
Birincisi, durumsal farkındalık. Şirketinizde değişime ihtiyaç olduğu net şekilde hissedilmiyorsa, zaten konuşacak pek bir şey yok. Eğer bu varsa, ikinci adımı atabilirsiniz: iyi tasarlanmış pilot projeler. Bir karar üzerinde saatler boyunca tartışmak, çok uzun analizler yapmak ya da şahsi kanaatlerle boğuşmak yerine kontrol grubu (hangi kararı kiminle test ediyoruz) ve geri besleme mekanizması (aldığımız sonuca göre ne karar vereceğiz) iyi tasarlanmış testler yapabilirsiniz. Üçüncüsü, çalışanların fikirlerini paylaşabilecekleri ve risk alabilecekleri (yeni ürün deneme, atıkları değerlendirme) ortamlar yaratın. Üçüncüsü, başarılı projeleri/ ekipleri üst perdeden kutlamak, ancak başarısızlıkları cezalandırmamak önemli. Şirkete yollayacağınız en büyük sinyal, kimleri ödüllendirip kimleri cezalandırdığınızdır. Dördüncüsü, yönetim kurulu seviyesinde, değişimi tetikleyecek performans kriterleri belirleyin (yeni ürünlerden en az X TL ciro, Y adet patent, Z adet tasarruf projesi). En önemlisi, beşincisi, bunun bir kültür değişimi olduğunu bilin.
Bu haftaki sohbetimizi, bize 2500 sene önceden seslenen Efesli Heraklit’in sözleriyle tamamlayalım: ‘Her şey değişir; her şey sürekli bir akış içindedir. Bir nehre iki kez giremezsiniz. Çünkü ikinci seferinde ne o nehir aynı nehirdir, ne de siz aynı sizsiniz.’