Ayşe Nazmiye UÇA - Datassist Bordro Servisi / Yönetim Kurulu Başkanı
▶Konumuz İnsan Kaynaklarının kriz yönetimindeki rolü. Yer Hizmetleri ise her güne yeni bir hareketle uyandığınız bir operasyon. Siz bunu nasıl tanımlarsınız?
Gerçekten emeğin yoğun olduğu bir iş yapıyoruz. Uçaklara, yer hizmeti veriyoruz. Bunun dışında hava kargo hizmeti veriyoruz. İstanbul Havalimanı’nda bir antrepomuz var. Ayrıca, diğer havalimanlarında da daha ufak çapta kargo işi yapıyoruz ama bunların en büyük kısmı yer hizmetleri. Bunun dışında geçen sene Diyarbakır Havalimanı’nda lounge işine başladık, oradaki CIP Lounge’unu işletiyoruz. Bu sene de yeni açılacak Çukurova Havalimanı’nda iç ve dış hatta lounge hizmetimiz olacak. Platinum hizmetler olarak adlandırdığımız karşılama ve uğurlama hizmetleri veriyoruz.
Ben Türkiye’deki Çelebi Hava Servisi’nin İnsan Kaynakları Direktörüyüm. 9 senedir Çelebi ailesindeyim, toplamda 2627 senelik bir iş tecrübem var. Burada 9 senedir çalışıyorum, hep İnsan Kaynaklarında çalıştım, eğitim tarafında başlamıştım sonra İnsan Kaynakları oldu. Şu an Çelebi Hava Servisi’nde 5100 civarı çalışanımız var. Global olarak ise çalışan sayımızın 14 binin üzerine çıktığını söyleyebilirim. Hindistan’da faaliyet gösteriyoruz, Macaristan’da yer hizmetleri ve kargo alanında hizmet veriyoruz, Frankfurt’ta kargo alanında faaliyet gösteriyoruz, Tanzanya’da yer hizmetleri olarak daha küçük bir şirketimiz var. Şimdi de Endonezya eklendi.
Bunlar kolay coğrafyalar değil. Bizim oradaki en büyük güvencemiz, şirket olarak 66 yaşındayız, Çelebi 1958’de Ankara’da kuruluyor. Çok önemli ve derin bir know-how’ımız var. Bunu da gittiğimiz ülkelerde uygulamaya çalışıyoruz.
“BAZI ŞEYLER GEÇMİŞTEKİ BİLGİ BİRİKİMİ VE TECRÜBEYLE GERÇEKLEŞTİ”
▶Çelebi Hava Servisi depremde nasıl etkilendi? Bizim o bölgede faaliyet gösteren beş tane istasyonumuz var. En çok Hatay etkilendi, sonra Kahramanmaraş, Malatya.
Buralarda Çelebi’nin istasyonları var. Adana ve Diyarbakır ise daha az etkilendi. Maalesef biz Hatay’da üç, Kahramanmaraş’ta bir toplamda dört çalışanımızı kaybettik. Tabi bunlar hemen o anda olmuyor, önce belirsizlikler, ne olacaklar vb. haber alamıyorsunuz. O işin ayrı bir boyutu. Diğer taraftan da operasyonel boyutlar var. Çünkü insanlar bu şehirlerden uzaklaşmaya çalıştılar. Orada inanılmaz bir kargaşa vardı, hizmet vermeniz gerekiyor. Yani çalışanlarınız da aileleri de büyük bir deprem şokuyla karşılaşmışlar, ondan etkilenmişler.
Uzun yıllardır çalışan bir üst yönetim ekibimiz var demiştim. Deprem 4.17’de oldu, biz 6.30’da kriz yönetimi ekibimizi kurmuştuk. Sabah çalışmaya başladık, kendi aramızda çok ciddi bir koordinasyon ve iş birliği oldu. Bazı şeyler de geçmişteki o bilgi birikimi ve tecrübe ile gerçekleşti, açıkçası ilk başta çok planlı değildik ama sakin olup hızlıca iletişim sağlamaya çalıştık, genel müdürümüz görevlendirmeleri yaptı. Biz ilk gün hemen çalışanlarla bir iletişime başladık. İletişimi de tek merkezden yaptık.
▶Kriz durumunda çalışanların güven duygusu nasıl korunabilir? İç iletişim bunu nasıl destekler?
Güven konusu son derece önemli. Aslında kriz zamanlarındaki iç iletişimin faydalarından bir tanesi de çalışanlar üzerinde güven yaratmak. Bunu da bence açık ve net söylemlerde bulunarak yani şeffaf iletişimle ve verdiğiniz kararların da arkasında durarak sağlayabilirsiniz. Bir söz verip aksi bir şey yaparsanız bu güven kaybı yaratır. Tutarlılık da iletişimde son derece önemli. O yüzden çok farklı şekillerde, farklı araçlarla iletişim yapıyorsunuz, belki bir genel müdür çıkıp konuşuyor, onun ekibindeki direktörler kendi ekipleriyle konuşuyor. Eğer burada çelişen bir şey varsa güveni kaybedebilirsiniz. O yüzden bence tutarlılık son derece önemli.
▶Kriz komitesi kurarken nelere dikkat etmek gerekir?
Bir kere çok kalabalık olmaması lazım, belki alt komiteler olabilir. Bütün şirketin genelini ilgilendiren bir krizse, genel müdürün başında olması lazım. Ama daha düşük şiddetli bir krizse ya da belirli bir fonksiyonu ilgilendiriyorsa o fonksiyonun başındaki kişi olabilir. Bizde bunlar şirketimizdeki büyük krizler için zaten tanımlı. Şirketi ilgilendiriyorsa genel müdür, insan boyutu varsa İnsan Kaynaklarının başındaki kişi, operasyonun başındaki kişi, müşteri boyutu varsa ticaret biriminin başındaki kişi vb. Ama çok kalabalık olmamalı, alt komiteler olabilir. Mesela bir WhatsApp grubu kurduk, herkes oraya yazmaya başladı sonra ben bütün şirket içerisinde iletişimi sağlayan kişi olarak bilgi bombardımanına uğradım. Sonra dedik ki alt gruplara bölelim.
“ALGIYI İYİ YÖNETMEK LAZIM”
▶Şirketle ilgili bir olayın sosyal medyada farklı bir şekilde paylaşılması gibi durumlar söz konusu. Yakın zamanda bir çikolata markasında bunu gördük. Bunlar da apayrı bir kriz durumu yaratabiliyor. Siz ne düşünüyorsunuz?
Bu tip krizler aslında çok yaşanıyor ve aslında sosyal medyada da inanılmaz bir şekilde yayılıyor. Havacılık sektöründe de bunun örneklerini gördük. Kişi paylaşımlarda farkına varmıyor ama olacakları da düşünmesi lazım. Bu anlamda çok dikkatli olmalılar. Çünkü bir paylaşım birilerinin değerlerine ters olabilir, olumsuz algılanabilir. O yüzden bunlardan uzak durmak lazım. Biz mesela çalışanlara işe başladıklarında mutlaka sosyal medyayı nasıl kullanmaları gerektiği, şirketle ilgili hangi konularda neler yapmaları gerektiği konusunda belgeler okutup, okuduğuna ve anladığına dair onayını alarak prosedürlerimizi uyguluyoruz. Sonuçta kişinin davranışların, yaptığı yanlışların da şirketi bağlamaması gerekiyor. Özellikle biz çok önemli bir iş yapıyoruz, baktığınız zaman havalimanlarında varız. Apron’da bir şeylerin çekilip paylaşılması sıkıntı yaratır, bunların izinlerle olması gerekiyor. Çünkü o paylaşımı yaptığında bu sefer resmi otorite bize bunu soruyor. Biz bu konuda çalışanlarımızı yeterince bilgilendirip eğittiğimizi düşünüyoruz ama bazen olumsuz durumlar oluyor. Çünkü algıyı da iyi yönetmek lazım. Sadece kriz yönetiminde değil iş hayatında da algılar çok önemli.
“Bizim için en önemlisi 66 yılın getirdiği tecrübe ve bilgi birikimi”
▶Kriz beklenmeyen ve biz hazır değilken gelen bir şey. Hele ki bir yer servisinde çok farklı krizler olabilir. İnsan Kaynakları olarak bunu nasıl öngörüyorsunuz, neler yapıyorsunuz?
Krizler hayatın her tarafında var. İşteki krizler çok farklı olabiliyor. Büyük krizler var, önemli krizler var; bir de küçük çaplı krizler var. Yani gün içerisinde karşılaştığınız, hiç aklınızda olmayan bir konu kriz yaratabilir, onu çözmeniz gerekebilir ama bir de büyük krizler var. İsterseniz büyüklerden başlayayım.
Bunun için proaktif olmak gerekiyor ama geçmişte yaşadığımız krizlerden de çok şey öğrendik, onlar bizi biraz daha donanımlı, biraz daha hazır hale getirdi. Pandemide çok önemli bir kriz yaşadık. Bir de havacılık öyle bir sektör ki her şeyden etkileniyor; turizmde bir şey olduğu zaman biz etkileniyoruz, ekonomide bir şey olduğu zaman biz etkileniyoruz, maalesef geçmişte yaşanan terör olaylarından da etkilendik çünkü bunlar doğal olarak ülkeye gelen turist sayısını etkiliyor. İnsanların hareket etmesini etkiliyor. İnsanların hareket etmemesi demek bizim işlerimizin düşmesi anlamına geliyor.
Geçen sene çok büyük bir deprem yaşadık. Deprem konusu bence çok dikkatle ele alınması gereken bir konu. Şimdi büyük İstanbul depreminden bahsediliyor, hazır mıyız? Ben sadece Çelebi için söylemiyorum, biz de hazır olmayabiliriz ama bence şu an birçok kurum büyük İstanbul depremine hazır değil. Deprem olduğu zaman onu nasıl yöneteceğiz açıkçası çok emin değilim.
Bu yüzden bizim için en önemlisi, 66 yıllık bir şirketiz demiştim. Bu 66 yılın getirdiği bir bilgi birikimi, tecrübe, sorun çözme kabiliyetleri var. Özellikle bizim üst yönetim ekibimiz çok uzun süredir birlikte çalışıyor. Onların arasındaki uyum ve aramızdaki iletişim buna çok katkı sağlıyor.