Biedronka o tym, kto zaczął wojnę cenową, podwyżkach i handlu w niedzielę
— Podwyżka VAT-u i powrót handlu w niedzielę to są rzeczy operacyjne. Dramatycznie nie zmienią sytuacji. Handel się przystosuje i sobie z tym poradzi — przekonuje Jarosław Sobczyk, członek zarządu właściciela sieci Biedronka. W rozmowie z Business Insiderem wskazuje na inne, strategiczne wyzwanie, z którym handel sam sobie nie poradzi. "To wyzwanie, które stoi przed całym państwem".
- Na początku roku w sklepach, centrach dystrybucyjnych, ale też w biurach Biedronki wynagrodzenia wzrosły średnio o prawie 18 proc. i były to najwyższe podwyżki wśród polskich detalistów
- Jarosław Sobczyk wskazuje, czy w przyszłości możliwy jest czterodniowy tydzień pracy w Biedronce i jak wygląda nagradzanie pracowników z najdłuższym stażem
- Opowiada, jak ze strony Biedronki wygląda kwestia wojny cenowej z Lidlem i przywołuje anegdotę z tureckiego bazaru
- Pytamy, co z niedzielami handlowymi
- Więcej informacji o biznesie znajdziesz na Businessinsider.com.pl
Mikołaj Kunica, redaktor naczelny Business Insider Polska: Wojny cenowe, powrót VAT na żywność, rewolucja technologiczna napędzana narzędziami AI, sytuacja na rynku pracy i presja cenowa. Do tego otwarta dyskusja o powrocie handlu w niedziele, czy czterodniowym tygodniu pracy. Jednym słowem w polskim handlu dzieje się bardzo wiele. Które z tych wyzwań jest najtrudniejsze dla Biedronki?
Jarosław Sobczyk, członek zarządu i dyrektor personalny Jerónimo Martins Polska, właściciela sieci Biedronka: Fakt, że przed handlem stoją nowe wyzwania, to nic nowego. Zaczęło się już w 2017 r., wraz z wprowadzeniem podatku od sprzedaży detalicznej. Potem pojawił się zakaz handlu, następnie mieliśmy pandemię i wojnę w Ukrainie, a w konsekwencji wysoką inflację. Widać wyraźnie, że handel przez ostatnie 7-8 lat co roku ma nowe wyzwania. Z perspektywy strategicznej największym na rynku polskim będzie demografia.
Polska się kurczy, jest na tym rynku coraz mniej konsumentów.
Tak. I dotyczy to zarówno ludzi, którzy mogą pracować, czyli aktywnej populacji, jak też konsumentów. Uważam, że strategicznie jest to największe wyzwanie. Pozostałe, jak choćby zmiana VAT-u, czy nawet powrót handlu w niedzielę, to są mimo wszystko rzeczy operacyjne. Dramatycznie nie zmienią sytuacji. Handel się przystosuje i sobie z tym poradzi. Demografia to wyzwanie strategiczne, z którym handel sam sobie nie poradzi, to wyzwanie, które stoi przed całym państwem.
Nie znam żadnej prognozy, która pokazywałaby, że ta tendencja jest do odwrócenia. Zmieni się też struktura demografii. Już w tej chwili na stu wnuczków przypada stu trzydziestu trzech dziadków. Nieuchronnie przesuwamy się w kierunku silver economy. Są też jednak pozytywne zjawiska. Rozmawiamy w okresie świętowania dwudziestej rocznicy członkostwa Polski w Unii Europejskiej. Portfele Polaków w tym czasie spuchły, siła nabywcza konsumenta rośnie. Może zatem wolumeny sprzedaży będą spadać, ale biznes będzie się kręcił coraz lepiej?
W krótszej perspektywie odwrócenie trendu jest niemożliwe. Mamy dziurę demograficzną, która musi się odbudowywać. Co zatem możemy zrobić? Z perspektywy największego polskiego pracodawcy podzieliłbym te działania na trzy obszary. Pierwszy to tzw. obszar populacji aktywnej. Dla tej grupy musimy być atrakcyjnym pracodawcą, ponieważ o ten zasób konkurują wszyscy, pojawia się presja płacowa. Na początku roku w sklepach, centrach dystrybucyjnych, ale też w biurach podnieśliśmy wynagrodzenie średnio o prawie 18 proc. i były to najwyższe podwyżki wynagrodzeń wśród polskich detalistów. To są setki milionów złotych dodatkowych inwestycji.
Drugi filar, który jest w Polsce bardzo ważny, to tzw. pakiet świadczeń i benefitów. W Biedronce mamy kilkadziesiąt programów, na które rocznie wydajemy 160-170 mln zł. Dodatkowo przeznaczamy duże środki na programy medyczne typu "Razem zadbajmy o zdrowie". W ubiegłym roku dzięki tej inicjatywie 33 tys. pracowników mogło wykonać szeroki pakiet badań diagnostycznych, uwzględniający markery nowotworowe. Jestem przekonany, że Biedronka w swojej branży ma najlepszy pakiet benefitowy na rynku, ale też największe wydatki na ten cel, zarówno operacyjne, jak i z funduszu socjalnego.
Trzeci filar to rozwój i szkolenia, do których dostęp ma każdy pracownik Biedronki, m.in. poprzez platformę e-learningową oraz formułę tzw. "open learning". Również i w tym obszarze stawiamy na digitalizację, dlatego m.in. w sklepach szkoleniowych, podczas szkoleń, używamy VR. Oczywiście są też benefity finansowe, takie jak dodatek przed świętami w postaci e-kodów, czy z funduszu socjalnego wypłacany trzy razy do roku. Raz w roku, w kwietniu wypłacamy nagrodę specjalną, którą ludzie nazywają trzynastką. W tym roku znowu była najwyższa w historii — 4000 zł jednorazowo brutto.
Skoro jest tak dobrze, to czemu słychać tylko głosy niezadowolonych?
Handel jest bardzo dynamiczną branżą z dużą dynamiką pracy i częstymi zmianami. Nie było 5 proc. VAT-u, dzisiaj VAT jest. Były niedziele handlowe, teraz tych niedziel nie ma. Dzisiejszy rynek jest bardzo dynamiczny i konkurencyjny, przynosi więcej zmian w krótszym czasie.
Dla większości z nas zmiana nie jest komfortowa, wywołuje określone reakcje, czasem rodzi niepewność. Mówiąc wprost, środowisko pracy jest bardziej wymagające. Musimy też pamiętać, że praca w handlu jest wymagająca fizycznie, ale też psychicznie. Praca z klientem przynosi zazwyczaj dużo satysfakcji, ale zdarzają się też trudne momenty. Oczywiście wspieramy pracowników na wiele różnych sposobów – dodatkowo w kwietniu tego roku uruchomiliśmy platformę well-beingową.
Każdy pracownik ma dostęp do wsparcia związanego zarówno z rozwojem kariery, jak również tematami rodzinnymi i osobistymi, przy zachowaniu pełnej poufności. Na przykład z finansami osobistymi, poradami prawniczymi, psychologicznymi, ale też dostęp do konsultacji z dietetykiem. Jednocześnie wiemy, że pracownicy doceniają naszą ofertę. Wewnętrzne badania, do których zapraszamy wszystkich pracowników, pokazują, że 92 proc. z nich jest zadowolonych z programów wsparcia i benefitów.
O jakich ludzi, o jakich kompetencjach jest największa konkurencja na rynku pracy? W jakich specjalizacjach zdobywać kwalifikacje, jak się kształcić?
To bardzo ciekawe pytanie. Są różne szkoły. My szukamy dwóch elementów. Jeżeli są stanowiska czy funkcje wymagające głębokiej ekspertyzy funkcjonalnej, to kandydat musi takie kompetencje posiadać. Jeżeli zatrudniamy kogoś na stanowisko np. księgowego, to osoba musi mieć wiedzę i kompetencje księgowego. Jest jednak inny aspekt rekrutacji, na który kładziemy silny nacisk. Ważna jest też chęć, umiejętność adaptacji i uczenia się. To jest cecha pokazująca, czy potrafimy budować relacje z ludźmi, tworzyć zespoły, stawać się ich liderami, adaptować się do szybko zmieniającego się otoczenia.
Liczy się też tzw. zwinność intelektualna. Jeżeli ktoś sobie wyobraża, że handel działa jak 50 lat temu — przyjechała skrzynka z warzywami i my ją wystawiamy na regale — to się myli. Za tym, co widzimy w sklepie, stoi ogromna machina, bardzo dobrze zorganizowany łańcuch dostaw, logistyka, dział zakupów oraz pozostałe działy wsparcia wzmocnione narzędziami i systemami IT, które pomagają w zarządzaniu i obracają miliardami danych. Szukamy więc ludzi, którzy z jednej strony mają podstawę funkcjonalną, ale też posiadają umiejętność pracy w zespole, elastyczność, otwartość na zmiany i chęć do pracy.
Szukamy ludzi, którym zależy, aby to, co robimy, miało pozytywny wpływ. W pandemii przekonaliśmy się, że ten wydawałoby się "trywialny" handel żywnością, jest tak naprawdę kluczowy. Nasi ludzie zachowali się fantastycznie. Nikogo nie trzeba było przekonywać do pracy i robienia właściwych rzeczy. Nasze wartości są bardzo jasne. Codziennie podnosimy poprzeczkę.
Wiadomo, że najwięcej ludzi pracuje na samym dole korporacyjnej piramidy. Ktoś musi dowieźć, a następnie rozładować towar, odpowiednio wyeksponować go w sklepie, wszystko we właściwy sposób rozliczyć, zadbać o sprzęt, porządek, czystość itd. Tam zwykle jest siłą rzeczy największa rotacja. Czy pan wie, jaki jest najdłuższy staż kasjera lub kasjerki w Biedronce?
Około 25 lat, czyli prawie od samego początku istnienia firmy. Doceniamy to, że ludzie z nami długo pracują.
Po ilu latach dostaje się złoty zegarek?
Zegarek to już przeszłość, teraz wiemy, że dla pracowników liczy się indywidualizacja i możliwość wyboru nagrody rzeczowej. Wcześniej dostawało się go dwa razy. Po 10 i po 20 latach pracy. Ale przede wszystkim jubilat otrzymuje również dobrą nagrodę finansową. Bardzo dobrą. Pierwszy raz na jubileuszu z okazji dwudziestolecia pracy w Biedronce byłem w 2015 r. Część obecnych na nim osób nadal z nami pracuje. Ponad 15 tys. pracowników pracuje z nami dłużej niż 10 lat.
Na rynek wchodzi kolejne pokolenie ludzi z tzw. generacji Z, która ma kompletnie inne wartości i oczekiwania. Inaczej odmierza równowagę między życiem prywatnym a zawodowym. Nie przywiązuje się tak mocno do stanowiska pracy, lecz raczej do osobistej wizji rozwoju i wyobrażenia o swojej przyszłości. To zapewne implikuje konkretne konsekwencje zarówno po stronie pracodawcy, jak i oferty handlowej.
To, że generacje się różnią, nie jest niczym nowym. Już Cyceron załamywał ręce i mówił o tragedii.
O tempora, o mores!
Dokładnie. To jest standardowy dysonans, który przy okazji mocno popycha ten świat naprzód. Gdybyśmy wszyscy byli jednakowi, to nie byłoby postępu. Oczywiście widać dość wyraźnie, że generacja Z, czy nowe, młodsze roczniki istotnie się różnią. Mają trochę inną historię i inne przygotowanie. Ja jestem jeszcze z generacji, która musiała drapać ziemię pazurami, żeby do czegoś dojść. Mamy zatem inne doświadczenie. Moje dzieci już są z innej epoki. My przeżyliśmy kryzys. Dla młodych kryzys jest czymś do pewnego stopnia mitycznym.
Zetki przychodzą do pracy w Biedronce?
Przychodzą. Trzeba zdemistyfikować retail. Jeżeli ktoś popatrzy z boku na branżę, zwłaszcza segment spożywczy, to na pierwszy rzut oka nie jest on pociągający. Jak ktoś mówi "idę do pracy w jakiejkolwiek sieci, nie tylko w Biedronce" brzmi to troszkę dziwnie. Natomiast kiedy młodzi ludzie wejdą głębiej i zobaczą, co się pod tym kryje, to dopiero widzą skalę, kompleksowość i możliwość oddziaływania na rzeczywistość. Mamy programy typu Management Trainee, gdzie przychodzą młodzi ludzie o najróżniejszych specjalizacjach. Zarówno te osoby uczą się retailu, jak również menedżerowie i ludzie już w nim pracujący, uczą się nowej generacji. Zależy nam, żeby kierownicy sklepów rozumieli, skąd się biorą pewne zachowania. Z czego wynika różnorodność postaw i wartości. Często problem wynika z niezrozumienia. Co np. znaczy w praktyce work-life balance?
To teraz ja odpowiem, czterodniowy tydzień pracy.
Jak konsumenci będą jeść 4 dni w tygodniu, to my będziemy pracować 4 dni w tygodniu. Oczywiście żartuję, ale proszę pamiętać, my zaspokajamy bardzo podstawowe potrzeby konsumentów. Szpitale też nie pracują 4 dni w tygodniu. Nawet jeśli nie pracujemy w niedzielę, to za tym stoi machina logistyczna, która sprawia, że w poniedziałek rano w sklepie pojawią się świeże produkty. Są branże, w których czterodniowy tydzień pracy wydaje mi się być dosyć karkołomny. Przynajmniej na dziś. Dla nas najważniejsze jest to, czego chce konsument.
Wraz z kampanią wyborczą jesienią zeszłego roku wróciła dyskusja na temat powrotu handlu w niedzielę. Czy dla Biedronki taka opcja, to jest szansa na większe przychody, czy raczej już kolejny kłopot?
Branża, jak i społeczeństwo do pewnego stopnia się przyzwyczaiło, że jest zakaz handlu w niedziele. Jeśli nastąpi zmiana ustawodawstwa, my się oczywiście dostosujemy. Dla określonych grup ludzi praca w niedziele może być atrakcyjna. Weźmy na przykład studentów. Te osoby nie szukają stałej pracy, ponieważ mają określony grafik zajęć, ale możliwość dorobienia w niedzielę byłaby dla nich świetnym rozwiązaniem. Podobnie w przypadku osób nieaktywnych zawodowo ze względu na obowiązek opieki nad osobami starszymi czy małymi dziećmi. Handel w niedzielę to również szansa bardziej elastycznej formy zatrudniania, pozwalającej aktywizować te osoby na rynku pracy. Ma to pewne zalety.
Wyższe będą koszty dostosowania się, czy jednak siódmy dzień handlu w tygodniu opłaci się biznesowo?
Trudno powiedzieć, ponieważ zachowania konsumenckie też się zmieniły. Ludzie potrzebują czasu na to, żeby się przyzwyczaić do nowej rzeczywistości. Zakładam, że na początku to będzie wyzwanie kosztowe. Jeżeli mamy coś w tym zakresie zmieniać, to powinniśmy wrócić do handlu we wszystkie niedziele, oczywiście zapewniając pracownikom odpowiedni odpoczynek.
Panie prezesie, to teraz pytanie najtrudniejsze. Kto wywołał wojnę cenową i dlaczego?
Nie wiem, kto wywołał i co więcej, sądzę, że to określenie jest czysto medialne. Zawsze atrybutem Biedronki były niskie ceny. To nie jest dla nas nic nowego. Jak pójdzie pan na bazar w Stambule, to co mówi sprzedawca, jak usłyszy, że jest pan z Polski? "Taniej niż w Biedronce!". Sam byłem tego świadkiem. Taka percepcja absolutnie jest dla nas dość naturalna. Proszę zobaczyć, co się dzieje na polskim rynku. W polskim handlu detalicznym równanie value for money jest chyba najlepsze w Europie. Mamy z jednej strony przyrost dochodów netto, a z drugiej widzimy, że ceny na rynku są bardzo mocno trzymane. Przede wszystkim ceny żywności. My wypełniamy naszą misję.
Mówi pan, że wojna cenowa to hasło medialne. Szczerze? Nie znam żadnej innej branży w Polsce, w której tak ostro i otwarcie liderzy rynku by ze sobą konkurowali, także w mediach.
Nie jestem wielkim fanem nomenklatury wojennej. Jesteśmy główną siecią na rynku i pokazujemy, że na Biedronkę polscy klienci zawsze mogą liczyć. To nie jest tak, że konsument dostaje u nas tylko najniższą cenę. Dostaje też jakość.
W każdym biznesie jest granica rentowności. Na jakiś czas, walcząc o udział w rynku, można zejść na jakiś czas pod wodę, ale tylko na jakiś czas. Gdzie wy jesteście w tym momencie?
Jeśli chodzi o handel w Polsce, to warto dokonać pewnej demistyfikacji. Co jakiś czas wybuchają dyskusje o to, kto w tym biznesie zarabia. Dzieje się tak zwłaszcza w kontekście protestów rolników i zawsze handel staje się takim chłopcem do bicia. Na SGH zrobiono badania całego łańcucha wartości, żeby pokazać, gdzie są marże. Co się okazuje? W segmencie dyskontów marże zawsze były niskie. W pierwszym kwartale tego roku poziom marży EBITDA dla całej grupy Jeronimo Martins wyniósł 6,3 proc.
Właśnie, tymczasem wrócił 5 proc. VAT na żywność. Deklarowaliście, że nie podniesiecie o te 5 proc. cen w kwietniu. A jak będzie w kolejnych miesiącach?
Wszystko zależy od tego, jak będzie wyglądała sytuacja na rynku, jak będzie wyglądała sytuacja konkurencyjna. Konsument też ma pewną wrażliwość cenową i na to musimy odpowiadać i pamiętać o konkurencji rynkowej.
Czyli zareagujecie na to, co zrobi rynek?
Odwrotnie, rynek zareaguje na to, co zrobimy my. A my zawsze myślimy o naszych klientach.