Chcesz zrozumieć pracowników? Wydłuż firmowe spotkania i zrób miejsce na plotki
W warszawskim biurze firmy Warta wisi zderzak Ferrari Monza SP1, jednego z 499 dostępnych na całym świecie, wartego ponad 8 mln zł. Z kolei w siedzibie chińskiego producenta sprzętu AGD, firmy Haier znajdziemy wyeksponowany za szybą młotek. Co oznaczają te artefakty, co pandemia COVID-19 ma wspólnego z historią o trzech świnkach i dlaczego nie warto lekceważyć biurowych plotek? Na te pytania opowiada dr Bartłomiej Brach, antropolog organizacji oraz współautor książki "Organizacja to opowieść. Jak dzielenie się historiami motywuje do działania i otwiera na zmianę".
- Plotki to ważne źródło informacji w organizacjach i nośniki wartości w firmach. Zamiast je zwalczać, managerowie powinni zacząć ich słuchać
- Firmy mogą też same kształtować narrację na swój temat. Służą temu tzw. mity założycielskie
- W środowisku pracy zdalnej i hybrydowej istotne jest, by stworzyć pracownikom przestrzeń do snucia historii i nieformalnej wymiany myśli
- Więcej takich informacji znajdziesz na stronie Businessinsider.com.pl
Anna Anagnostopulu, Business Insider Polska: Pracownicy stoją przy ekspresie do kawy i plotkują. Jaką to niesie wiedzę i wartość dla organizacji? Jak odróżnić zwykłe plotki od historii, które mają znaczenie dla firmy i jak nimi zarządzać?
Dr Bartłomiej Brach: Niestety plotkowanie, a szerzej dzielenie się historiami, nie ma dobrej prasy w biznesie. Firmy reagują na nie dwojako. Jedne postrzegają plotki jako coś negatywnego — deprecjonują je, zwalczają. A nawet z dumą deklarują: u nas nie ma miejsca na plotki. Inne traktują je co najwyżej obojętnie – komunikację bez znaczenia, formę zabicia czasu w kolejce po kawę. Ani jedne, ani drugie nie próbują się w plotki wsłuchać.
A plotek warto słuchać. Historie i anegdoty przekazywane z ust do ust to w organizacjach ważne nośniki wiedzy. Nikogo nie trzeba chyba przekonywać, że informacje w formie plotek rozchodzą się szybciej niż oficjalna komunikacja wewnętrzna. Pytanie brzmi: czy gdybyśmy ich nie mieli, bylibyśmy wystarczająco doinformowani, by podejmować decyzje o tym, jak i z kim działać? Moim zdaniem nie. Firma bez plotek byłaby dysfunkcyjna, bo obieg informacji byłby ograniczony tylko do komunikatów istotnych z punktu widzenia managerów i pracowników działu komunikacji.
Plotki są też bardzo ważne dla budowania kultury organizacyjnej. Historie to nośniki wartości pokazujące, które zachowania są pożądane i akceptowane w firmie, a które nie. Plotki mogą być pozytywne: "słyszałeś, jak Jarek ze sprzedaży negocjował kontrakt?", albo negatywne: "słyszałeś, jak zachował się ten chłopak z marketingu na spotkaniu z klientem?" Firmy w oficjalnej komunikacji mówią o kulturze organizacyjnej w okrągłych, abstrakcyjnych słowach, takich jak otwartość, różnorodność, odpowiedzialność itp. Tak naprawdę zrozumieć je można tylko w kontekście konkretnych sytuacji – tego, co zrobił Jarek albo chłopak z marketingu. Tylko skąd mamy o tym wiedzieć, jeśli z nimi nie pracujemy? Z historii opowiadanych na kawie, papierosie albo w windzie.
No dobrze, a jak managerowie mają poznać treść takich plotek? Są zapraszani na tę kawę z podwładnymi?
W dużych organizacjach, zatrudniających kilkaset, a nawet kilka tysięcy osób, gdzie nikt nikogo nie zna i jeszcze oddzielają nas od siebie kolejne szczeble hierarchii, to oczywiście trudne, jeśli nie niemożliwe. Menedżerowie w takich firmach słyszą tylko to, o czym się mówi w ich zespołach lub działach. To jednak sytuacja nietypowa — większość przedsiębiorstw w Polsce to małe i średnie firmy, w których zatrudnionych jest kilkadziesiąt osób. Dopóki wszyscy się rozpoznajemy i regularnie wchodzimy ze sobą w kontakt, a prof. Robin Dunbar udowadnia, że wychodzi nam to dobrze w grupach liczących do 150 członków, menedżerowie mogą usłyszeć wszystko, nie są izolowani komunikacyjnie. W takich strukturach szef ma dostęp do informacji, pytanie tylko, co z nimi zrobi. Jak staramy się pokazać w książce, ludzie plotkowali od zawsze. I teraz pytanie, czy należy z tym walczyć, czy może lepiej zobaczyć w tym wartość?
Dalsza część artykułu znajduje się poniżej materiału wideo:
Piszecie o ponadczasowych typach opowieści. Wynika z tego, że od stuleci opowiadamy sobie te same historie, zmieniają się tylko dekoracje.
Większość z nas orientuje się, że ciągle opowiadamy sobie te same historie, kiedy zostaje rodzicami i wraca do znanych z dzieciństw bajek. Te wówczas odkrywają przed nami nowy wymiar. Przestajemy emocjonować się postaciami i wydarzeniami, a zaczynamy skupiać się na przekazie. Czytając na głos dziecku, sami po ciuchu zastanawiamy się, o czym tak naprawdę opowiada dana historia i możemy zrozumieć, że to metafora tego, co dzieje się w naszym życiu.
Okazuje się, że mamy w pracy Kopciuszki, które cierpliwie oddzielają mak od grochu. Zostają docenione, dopiero kiedy np. zmieni się szef działu i zaprosi je na bal. Bal w postaci różnych ważnych spotkań, przekazywania odpowiedzialności za produkty czy projekty.
Mamy też historię o Zbawicielu. Nie Zbawicielu w sensie religijnym, ale takim, jakim był Neo z Matrixa. Czekamy na tego jedynego, który uratuje nasz świat, na przykład pokona zło w postaci nieczysto grającej konkurencji. To typ opowieści charakterystyczny dla firm, które przechodzą głęboki kryzys. Dla ich pracowników każda zmiana na poziomie zarządu – na przykład zatrudnienie nowego dyrektora sprzedaży – to rzadko po prostu ruch kadrowy. To czekanie na wybawiciela i w takich ramach postrzegane są jego decyzje.
Jest w końcu historia o Trzech świnkach. To w biznesowym kontekście opowieść o tym, czy należy prowadzić firmę zapobiegliwie, chomikować kapitał i wzmacniać jej fundamenty, czy też może inwestować wszystko w rozwój, nie przykładając większej wagi do konstrukcji przedsiębiorstwa. Kiedy przychodzi wilk — w rynkowych realiach była nim na przykład pandemia COVID-19 – okazuje się, że warto było inwestować w solidny, murowany dom. Ten sklecony najszybciej i najtaniej przetrwa najkrócej.
W sytuacji rynkowego kryzysu te najbardziej zwinne, odchudzone, mówiąc po korporacyjnemu agile-owe organizacje, zatrzęsły się najbardziej. Nim przyszła pandemia, wydawało nam się jednak, że świnka, która budowała z patyczków, była najsprytniejsza i że tak powinny wyglądać nowoczesne firmy. Dziś już wiemy, że nie wszystko powinno być docięte, a trochę organizacyjnego tłuszczyku wręcz pomaga.
Załóżmy, że mamy szefa, który został dopuszczony do ekspresu do kawy i słucha historii o nadejściu Neo. Co może z tą wiedzą zrobić?
Może podejmować decyzje ze świadomością, czego oczekuje zespół. Nie oznacza to, że mają to być decyzje, które się pracownikom spodobają. Jeśli jednak CEO faktycznie szuka nowego dyrektora sprzedaży, będzie wiedział, jak duże są oczekiwania wobec tej osoby i jakiego przyjęcia może się ona spodziewać.
Język, jakim się posługujemy, jest ważny. Logika biznesowa i logika doświadczenia pracowniczego to dwie różne perspektywy i póki managerowie nie zrozumieją tego drugiego punktu widzenia, trudno będzie im się porozumieć.
Managerowie wysokiego szczebla często podejmują decyzje, które są dobre z punktu widzenia biznesu, ale komunikowane w sposób zupełnie niepowiązany z tym, co ludzie mówią i jak się czują. Taki manager, znając historie opowiadane w firmie, będzie wiedział, że musi zaanonsować nowego dyrektora jako osobę, która niesie za sobą gruntowne reformy, a nie komunikować pracownikom, że to tylko kosmetyczna zmiana na stanowisku. Język, jakim się posługujemy, jest w tym wypadku bardzo ważny.
Słuchanie historii może być przydatne nie tylko w komunikacji wewnętrznej. Może też pomóc działom HR lepiej zrozumieć emocje pracowników. Firmy najczęściej monitorują nastroje pracowników ilościowo, na przykład w formie corocznego badania zaangażowania. Dowiadują się z niego, że ludzie są mniej lub bardziej zadowoleni, ale rzadko kiedy dostają odpowiedź na pytanie, co to tak naprawdę znaczy. Wyniki potrzebują kontekstu i pogłębienia, żeby je trafnie zinterpretować. Znajomość historii opowiadanych w firmie pomaga ten kontekst zbudować – na przykład odróżnić rezygnację od wyczekiwania na zmianę.
Piszecie, że firmy mogą świadomie kształtować narrację na swój temat i podkreślacie rolę mitów założycielskich.
Firmy w pewnym momencie swojego rozwoju zaczynają szukać odpowiedzi na pytania ważne dla kultury organizacyjnej. Na przykład co jest naszą misją i wizją. Próbują to nazwać i spisać. Niestety bardzo często drętwym, niezrozumiałym językiem. Paradoks polega na tym, że wcale tego nie muszą robić – odpowiedź na te pytania już została sformułowana, choć niewielu pracowników o tym pamięta. Odpowiedź na pytanie o cel istnienia przedsiębiorstwa niosą mity założycielskie. I to są najczęściej zupełnie nie drętwe, wręcz odwrotnie, przejmujące historie. Na przykład o tym, że kiedyś pewnej grupie ludzi bardzo zależało, by wprowadzić zmianę: w swoim życiu, wsi, miasteczku, okolicy. I że ta grupa była w stanie wiele poświęcić, by stworzyć i rozpowszechnić nowe rozwiązania.
Dobry przykładem jest historia Worktrips. To polski startup, zajmujący się organizacją podróży służbowych m.in. dla Google’a. Powiedzmy taki Booking.com, ale dla firm. Zupełnie nieinteresująca branża, której główną obietnicą jest optymalizacja procesu i obniżenie kosztów. 100 proc. Excela, 0 proc. emocji. Można tak sądzić, dopóki nie pozna się historii założycielskiej firmy. W początkach działalności jeden z twórców Worktrips — Filip Błoch, odpowiadał za zakwaterowanie Jakoba Gajšeka, pomysłodawcy programu akceleracyjnego dla startupów. Filip chciał zrobić na nim wrażenie i pokazać, jak dobrą obsługę jego firma jest w stanie zaoferować. Zaczął więc prześwietlać Jakoba i odkrył, że ten jest fanem książek Monty Pythona. Znalazł też informację, że Jakob przeczytał wszystkie oprócz jednej.
Kiedy mężczyzna przyjechał do hotelu, znalazł na łóżku wydrukowaną kartkę, na której było jego zdjęcie i krótka notatka: "Cześć Jakob! Cieszymy się, że możemy świadczyć dla Ciebie usługę hotelową. Wiemy, że uwielbiasz Monty Pythona, a to książka, której podobno jeszcze nie czytałeś."
To zrobiło wrażenie na Słowaku i otworzyło młodym Polakom drogę do dalszego rozwoju. Dziś w Worktrips pracuje około 200 osób i większość rzeczy dzieje się automatycznie. Jednak dzięki temu, że pracownicy firmy znają jej mit założycielski, mogą mieć poczucie, że robią coś więcej, niż tylko obsługują algorytm. Taka historia dodaje emocjonalnego komponentu i sprawia, że ludzie czują się lepiej w pracy, o której wiedzą, że nie jest tylko maszynką do optymalizacji procesu.
Jak opowiadać o początkach firmy, by nie popaść w mentorski ton i nie zanudzić pracowników?
Po pierwsze faktycznie musimy mieć taką historię, mit założycielski. Po drugie to nie może być nachalnie dydaktyczne. Najlepiej, kiedy te historie pojawiają się w rozmowach spontanicznie, a takim pretekstem do rozmowy są artefakty w przestrzeni organizacyjnej, o które ktoś prędzej czy później zapyta.
W warszawskim biurze Warty wisi zderzak Ferrari Monza SP1, jednego z 499 dostępnych na całym świecie, wartego ponad 8 mln zł. Sprawca szkody miał polisę OC w Warcie, za którą zapłacił 400 zł. Jej likwidacja kosztowała firmę 324 tys. zł. Zderzak przypomina pracownikom, że Warta traktuje poważnie swoją misję i likwiduje nawet szkody o wartości pozwalającej na zakup niewielkiego mieszkania.
Z kolei w siedzibie chińskiego producenta sprzętu AGD Haier znajdziemy wyeksponowany za szybą młotek. Haier jest dziś topowym producentem pralek i lodówek, ale w latach 70. było to podupadające i dysfunkcyjne przedsiębiorstwo. Kiedy zatrudniono nowego kierownika, ponoć musiał on upominać pracowników, by ci nie załatwiali się na hali produkcyjnej. Przełomowym momentem dla firmy był ten, kiedy jeden z klientów chciał zareklamować kupioną lodówkę i kierownik zorientował się, że trudno będzie ją wymienić, bo te dostępne na magazynie też są w dużej części niesprawne.
To go tak zirytowało, że zrobił zebranie zespołu na środku hali. Kazał rozstawić wszystkie niesprawne lodówki, wziął młotek i zaczął je po kolei rozbijać. Potem podawał młot kolejnym pracownikom. Kiedy wszystkie niesprawne sprzęty zostały zniszczone, oznajmił, że teraz jest moment, by siąść i wymyślić, jak robić rzeczy, które będą działały. I ten młotek lub jego wierna kopia przypominają dziś pracownikom, jaką drogą przeszło przedsiębiorstwo.
Obok opowieści o samej organizacji, są też osobiste historie managerów. Piszecie, że mogą im pomóc w lepszym zarządzaniu zespołami. Budzi to we mnie sprzeczne odczucia. Wkurza mnie pomysł, żeby z ludzkiej wrażliwości, momentu prawdy, robić narzędzie do poprawy efektywności zespołu.
To pewna nadinterpretacja. Faktycznie, na początku książki opisujemy przykład managera w Google, którego zespół był kiepsko oceniany i który na spotkaniu wyznał swoim podwładnym, że choruje na raka. Jestem w stanie sobie wyobrazić, że z podobnym efektem mógłby opowiedzieć inną historię. Nie chodzi o to, by były to łzawe i chwytające za serce kawałki, tylko by te historie stawiały managerów w ludzkim świetle, pokazywały nie tylko ich sukcesy, ale i słabości. To nie musi być śmiertelna choroba, ale np. młodzieńcza pycha.
Jako przeciwwagę dla historii menedżera z Google w innym rozdziale przytaczamy historię "Skipa". Prezesa dużej firmy, który podzielił się ze swoimi pracownikami opowieścią o tym, jak w swojej pierwszej pracy, projektując instalacje elektryczne na jachtach, pomylił prawą burtę z lewą. Przez długi czas, w rozmowach z kolejnymi osobami, szedł w zaparte, a ten błąd omal nie kosztował jego pracodawcy kilku milionów. To opowieść nie tylko o porażce, ale i o tym, jak udało mu się zmienić podejście do zarządzania.
Ta historia pokazuje pewną wrażliwość lidera i doświadczenia, którego go uformowały. Udowadnia też, że to osoba otwarta, która się uczy i z którą można rozmawiać. Lider prezentuje się jako człowiek, który ma swoje wady i popełnia błędy. Tego typu historie dają pracownikom instrukcję obsługi managerów, pokazują, jak można z nimi pracować. Budują też zaufanie, klimat bezpieczeństwa psychologicznego w organizacji.
Co w sytuacji, kiedy pracujemy hybrydowo lub zdalnie? Jak w takim środowisku pracy zarządzać historiami?
Wtedy dopiero orientujemy się, jak ważne są nieformalne kontakty i opowieści. Pracownicy organizacji uczą się jej kultury poprzez obserwację. Kiedy nie siedzimy obok siebie, jedynym kanałem przekazywania pożądanych wzorów zachowania jest właśnie słuchanie i opowiadanie historii. Pytanie tylko gdzie i jak się nimi dzielić, jeśli nie mamy dostępu do firmowego ekspresu do kawy ani nie mamy przerw na papierosa. Okazuje się, że najczęściej pracownicy opowiadają sobie historie wtedy, kiedy spotkanie się przeciąga lub opóźnia, czekamy na kogoś i zaczynamy rozmawiać.
I tu wracamy do historii o Trzech świnkach. Żeby to opowiadanie historii mogło mieć miejsce, musimy mieć takie luźniejsze momenty w pracy, czas wolny będący odpowiednikiem spotkania przy kawie. Jeśli ktoś jest przez osiem godzin dziennie na callu, to nie ma przestrzeni, żeby poświęcić 10 minut na to, by po prostu sobie pogadać. Radziłbym zbudować taki workflow, w którym te przerwy są możliwe i są naturalne.
Firmy mają dziś tendencję do poprawy wydajności, efektywności, skracania spotkań. Według nas, zamiast skracać spotkanie do 25 minut, dobrze jest wydłużyć je do 35 i tych 10 ostatnich minut poświęcić na stanie przy wirtualnym ekspresie, nawet jeśli nie będzie to merytoryczna rozmowa.
Dr Bartłomiej Brach — antropolog organizacji, współautor książki "Organizacja to opowieść. Jak dzielenie się historiami motywuje do działania i otwiera na zmianę", która już w czerwcu ukaże się nakładem wydawnictwa Newsline. Swoimi przemyśleniami na temat zmian zachodzących na rynku pracy dzieli się na swoim LinkedInie.
Autor: Anna Anagnostopulu, dziennikarka Business Insider Polska