Seit Simon Motter Anfang 2021 die Leitung von Volkswagens Konzernlogistik übernommen hat, sind sein Team und seine Partner, wie so viele in der Branche, von einer Lieferkettenkrise in die nächste geschlittert: Pandemie, Halbleiterengpässe, Ukrainekrieg, Auswirkungen extremer Wetterbedingungen, Bahnstreiks - bis hin zu anhaltenden Umleitungen von Schiffen aus dem Roten Meer.
Fast jede Liste von Krisen wäre unvollständig, wenn man die Volatilität der globalen Lieferketten und den Umfang der Aufgaben der Konzernlogistik bedenkt, darunter die Beschaffung und das Management von Logistikpartnern, internationale Material-, Verpackungs-, Fahrzeuglogistik und Logistiksteuerung in fast 115 Werken weltweit. Egal wo, egal wann, es gibt immer etwas, das sich auf die Lieferkette des VW-Konzerns auswirken könnte und wird.
Volkswagens Konzernlogistik auf einen Blick
Die Volkswagen Konzernlogistik GmbH mit Sitz in Wolfsburg ist eine hundertprozentige Tochter des Volkswagen Konzerns. Mit mehr als 800 Mitarbeitern ist sie die zentrale und koordinierende Organisation der Konzernlogistik, allerdings mit einem speziellen Aufgabenspektrum, das von der Steuerung der PCTC-Flotten und des Leihgutnetzes bis zur Festlegung von Prozessen und Standards in der gesamten Konzernlogistik reicht.
Simon Motter ist seit Januar 2021 Geschäftsführer und Leiter der Konzernlogistik und leitet die gesamte Organisation. Zuvor war er in verschiedenen Logistikfunktionen bei Audi tätig, unter anderem als Leiter der internationalen Logistik, der Materiallogistik im Audi-Motorenwerk in Ungarn und zuletzt als Leiter der Werkslogistik des Automobilherstellers in Ingolstadt. Motter berichtet an Christian Vollmer, Vorstand für Produktion bei Volkswagen.
Wie VW mit den Lieferketten-Krisen zurechtkam
Auch Motters Vorgänger in der Konzernlogistik hatten mit Störungen zu tun. Die Mitarbeiter der Volkswagen-Konzernlogistik arbeiten seit langem eng mit den Werken, der Markenlogistik, der Beschaffung und der Produktion zusammen, um Anlieferung und Produktion stabil zu halten. Die Konzernlogistik war schon immer für die Priorisierung und Zuteilung kritischer Bestände zuständig, wenn Entscheidungen werks- und markenübergreifend getroffen werden mussten.
Die Verknappung des Angebots und der Kapazitäten hat jedoch den Bedarf an dieser zentralen Steuerung und Zusammenarbeit noch verstärkt. In den schlimmsten Phasen der Lieferengpässe koordinierte die Konzernlogistik die täglichen Liefer- und Produktionsentscheidungen, vor allem in der Halbleiter-Taskforce. Laut Motter hat die extreme Volatilität dazu geführt, dass sein Team und alle Logistikfunktionen des Konzerns „Krisenmanagement zum Tagesgeschäft“ gemacht haben. Sie haben nun die wichtigsten Anforderungen an die Lieferkette besser im Griff und haben Prozesse und Instrumente angepasst, um sie zu unterstützen, und übernehmen bei Bedarf sogar die direkte Kontrolle über die Transportkapazität.
Und die Ergebnisse haben sich ausgezahlt. Zwar gibt es immer noch Risiken bei der Versorgung mit Halbleitern, aber die Situation ist viel stabiler. Bei der Fahrzeuglogistik, die mehr als 18 Monate lang mit Engpässen zu kämpfen hatte, hat sich die Lieferleistung in Europa erheblich verbessert, was dem Volkswagen-Konzern zu einem hohen Liefervolumen Ende 2023 verholfen hat.
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In der Zwischenzeit haben Krisen, die früher zu Produktionsstopps und Lieferengpässen geführt hätten, wie zum Beispiel Bahnstreiks oder ein querstehendes Containerschiff im Roten Meer, bisher nur zu wenigen Unterbrechungen geführt. Motter führt diese Ergebnisse auf eine bessere Vorausplanung und das frühzeitige Auffinden von Alternativen bei Produktion, Lieferung und Transport sowie auf eine bessere Kommunikation mit den Beteiligten zurück. Im Bereich der Fahrzeuglogistik hat die Konzernlogistik mit seinen Partnern zusammengearbeitet, um dort, wo es nötig war, direkt mehr Kapazitäten zu sichern. Als Reaktion auf die Probleme im Roten Meer hat das Unternehmen nicht nur Schiffe umgeleitet - Material für die VW-Werke wurde sogar per Lkw von China nach Europa transportiert.
Vom Krisenmanagement zur Strategie
Während diese Task-Force-Orientierung die Konzernlogistik tiefer in die verschiedenen Layer der Lieferkette gebracht hat, weiß Simon Motter, dass es genauso wichtig sein wird, die Lieferkette des Volkswagen-Konzerns langfristig stabil zu halten. Motter ist der festen Überzeugung, dass die Logistik bereits in den frühesten Phasen von Produkt- und Beschaffungsentscheidungen einbezogen werden sollte, um sicherzustellen, dass Änderungen im Produktionsnetzwerk unnötige Kosten, Risiken und Emissionen vermeiden. "In der Logistik haben wir an Relevanz gewonnen und sind in der Lage, Entscheidungen zu beeinflussen, sowohl im Hinblick auf die Gewährleistung von Stabilität als auch im Hinblick auf Kosten und Emissionen", sagt er. Dieser Einfluss zeigt sich zunehmend bei strategischen Prioritäten wie der Steigerung des Volumens batterieelektrischer Fahrzeuge, der Erfüllung von Nachhaltigkeitszielen und der Kostenkontrolle.
So hat die Konzernlogistik beispielsweise mit den Werken in Zwickau und Braunschweig und im tschechischen Mlada Boleslav zusammengearbeitet, um ein automatisiertes Ladesystem für den Umschlag und Transport von Batteriemodulen auf der Schiene zu entwickeln und zu implementieren, das in diesem Jahr erweitert werden soll. Die Logistik-Experten haben auch eng mit VWs Batteriezellentochter PowerCo zusammengearbeitet und dabei geholfen, Standorte auszuwählen und die Infrastruktur und Anforderungen für die Gigafactory zu entwickeln, die in Salzgitter gebaut wird, sowie für die Fabriken, die in Spanien und Kanada entstehen sollen. "Das ist eines der besten Dinge, die uns als Logistikunternehmen passieren können: Wir sind in der Lage, etwas neu zu gestalten, und genau das tun wir für die Elektrifizierung mit unserem Produktionsnetzwerk, unseren Prozessen und Technologien", freut sich Motter.
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Nachhaltigkeit und Digitalisierung stehen auf der Agenda
Die Konzernlogistik setzt auch auf emissionsärmere Transportmittel und ermutigt Logistikdienstleister, umweltfreundlichere Technologien und alternative Kraftstoffe einzusetzen. In diesem Jahr werden die ersten vollelektrischen Lkw für die Materiallogistik von Volkswagen in seinem Abholservice-Netz in Betrieb genommen, wobei zum Beispiel einer seiner Partner in Deutschland, Duvenbeck, E-Lkw von MAN, ebenfalls Teil des Volkswagen-Konzerns, einsetzen wird.
Neben der Null-Emissions-Technologie setzt Motter auf die "Defossilisierung" seiner Logistik, auch im Bereich der Hochseeschifffahrt. In diesem Jahr wird die Group Logistics, die langfristig reine Car-and-Truck-Carrier (PCTC) gechartert hat, insgesamt vier neue Dual-Fuel-LNG-Schiffe in Betrieb nehmen, die auch in der Lage sind, andere, emissionsärmere Technologien und Kraftstoffe einzusetzen. Die Digitalisierung ist ebenfalls eine der strategischen Säulen von Motter, um die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette zu erhöhen, sei es durch die Implementierung von Microservices in Transportsystemen, die Analyse des Potenzials von Anwendungen der künstlichen Intelligenz oder die Leitung von unternehmensweiten Veränderungen.
So ist die Konzernlogistik beispielsweise stark in die Umstellung von Altsystemen in der Inbound-Logistik auf ein cloudbasiertes SAP 4/Hana-ERP involviert, das letztendlich Vorgänge wie Transportauftragsmanagement, Lager- und Werkslogistik abdecken wird. Federführend ist man auch beim Projekt namens ONE Log, an dem mehr als 200 funktionsübergreifende Mitarbeiter aus den Bereichen Produktion, Werkslogistik, IT und Finanzen beteiligt sind. Motter prüft auch globale Möglichkeiten zur Verbesserung der Logistikleistung. In Nordamerika, wo Volkswagen neue Produkte in bestehenden Betrieben in den USA und Mexiko sowie neue Werke sowohl für PowerCo als auch für die neue Elektro-Lkw-Marke Scout einführt, hat er Initiativen mit lokalen Markengesellschaften unterstützt, um bestehende Synergien in der Region zu vertiefen.
Volkswagen sucht nach der „idealen Logistik“
Der jüngste Anstieg der Logistikkosten und -risiken hat deutlich gemacht, wie wichtig Transparenz und ganzheitliche Planung für komplexe Lieferketten geworden sind. Angesichts der unsicheren Wirtschaftslage und des Tempos der Nachfrage nach Elektrofahrzeugen sowie des zunehmenden Wettbewerbs zwischen etablierten und neuen Akteuren in Europa und Asien, werden Automobilhersteller wie Volkswagen erhebliche Einsparungen vornehmen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Motter räumt ein, dass dazu auch erhebliche Anstrengungen zur Senkung der Logistikkosten gehören werden.
Er sieht dieses Ziel aber auch als Chance für Supply-Chain-Führungskräfte, mehr Einfluss auf strategische Entscheidungen zu nehmen, etwa wo es sinnvoll ist, Lieferketten zu lokalisieren. "Wenn die individuellen Logistikkosten steigen, wie es in fast allen Indizes der Branche, auch bei Volkswagen, der Fall ist, dann müssen wir über verschiedene Hebel nachdenken, von der Wahl der Verkehrsträger bis hin zur Beschaffung", sagt er. Die Konzernlogistik ist zunehmend an der Identifizierung dieser Hebel beteiligt. Für neue Produkte und Projekte entwickelt sie jetzt eine sogenannte ideale Logistik - eine Skizze, wie die effizienteste Lieferkette und Infrastruktur für einen effizienten Logistikfluss aussehen könnten. Dieses Ideal dient dann als Grundlage für die Messung und den Vergleich mit anderen Zielen in den Bereichen Beschaffung, Finanzen und Produktion.
„Wir gehen dann in die Diskussion. Die Logistik möchte zum Beispiel sicherstellen, dass große Module in einem Park stehen, der mit Fördertechnik an die Montagelinie angeschlossen ist, oder dass wichtige Lieferanten aus kurzer Entfernung liefern können“, sagt Motter. Kompromisse sind immer notwendig, aber die Argumente für Lokalisierung und andere logistische Überlegungen rücken in den Vordergrund. "Es gibt Kosten- und Effizienzgründe zu berücksichtigen, aber zunehmend auch Gründe für Nachhaltigkeit und Resilienz - und in diesen Punkten wird unsere Stimme gehört", sagt Motter.
Dieser Artikel erschien ursprünglich bei unserem englischen Schwestermagazin automotive logistics. Das englische Original finden Sie hier.