Interne Kommunikation und Feedback-Kultur sind nicht zu unterschätzende Erfolgsfaktoren in der Kanzlei. Wie aber können Sie reagieren, wenn Sie den Eindruck haben, dass sich eine wichtige Kraft „im Stillen“ zurückzieht?
Der praktische Fall
In der Kanzlei mit 5 Partnern hatte über Monate hinweg dicke Luft geherrscht: Die 3 Nachwuchskräfte hatten sich vehement für eine neue Homepage eingesetzt, die die beiden Älteren für überflüssig gehalten hatten. Jetzt aber stand das Thema endlich auf der Tagesordnung, und während sich einer der 3 Jungen vehement für die veränderte Außendarstellung starkmachte, hatten die beiden anderen geschwiegen, sodass man sich schließlich darauf einigte, die Sache zu vertagen. Die beiden Senioren waren erleichtert, allerdings nicht lange: Wenige Wochen später verkündeten alle 3 Jüngeren ihren Entschluss, die Kanzlei gemeinsam zu verlassen – neue Zeiten, andere Mandantenansprache, war zu hören. Die Sozietät zerbrach.
Unter den Teppich kehren heißt nicht bereinigen
Nicht jeder, der schweigt, stimmt zu, das haben im oben genannten Beispiel die beiden Kanzleisenioren „auf die harte Tour“ erfahren müssen. Schweigen in Kanzleien entpuppt sich häufig als fauler Deal. Dabei liegt es im Grunde nahe, dass Menschen sich innerlich abwenden, wenn sie das Gefühl haben, mit ihren Vorstellungen ohnehin nicht durchzudringen. Auf den innerlichen Rückzug folgt oft der äußere und es werden keine Konfliktgespräche mehr geführt –„Das bringt ja ohnehin nichts.“ Trotzdem bedeutet dieses Verhalten nicht, dass der Betreffende mit den herrschenden Verhältnissen einverstanden wäre. Sie sind ihm schlicht keinen Streit mehr wert. Gleichzeitig brodelt es unter der Oberfläche.
Wie sie wachsam bleiben können
Das A und O in solchen Fällen ist es, auch dann miteinander im Gespräch zu bleiben, wenn scheinbar Einigkeit herrscht. Bleiben Sie dran, auch in Fällen, in denen Ihnen ein ausbleibender Konflikt zunächst einmal entgegenkommt. Was wahrnehmbar beklagt wird, gehört auf den Tisch. Nicht erst nach Monaten, auch nicht nach Wochen, sondern unmittelbar. Und vor allem: Mit angemessen hoher Priorität auf der Tagesordnung statt als letzter Punkt auf der Agenda. Zwar kann nicht jeder Konflikt auf diese Weise gleich bereinigt werden. Dass Sie Kolleginnen und Kollegen, die sich mit einem bestimmten Zustand nicht wohlfühlen, ernst nehmen, ist aber ein wichtiger erster Schritt.
Finden Sie einen gemeinsamen Nenner
Verständigen Sie sich in solchen Fällen zunächst einmal auf einen gemeinsamen Nenner. Im Beispielsfall muss es vielleicht kein umfassender Relaunch sein – die eine oder andere Auffrischung könnte die Situation schon verbessern und die Nachwuchskräfte in einigen Punkten zufriedenstellen. Hier wiederum nehmen Sie alle, die es betrifft, in die Verantwortung.
Für eine praxisAFFINe Bestimmung:
- Nachdem Sie den Ist-Zustand analysiert (A)
- und festgelegt (F)
- haben, wo der Schuh am meisten drückt, formulieren (F)
- Sie entsprechende Ziele, die Sie dann auch implementieren (I)
- und nachhalten (N) können.