Frau Wiese, kurz vor dem 75. Geburtstag des Grundgesetzes werden Politiker angegriffen und zusammengeschlagen. Was ist los im Land?
Wiese: Das ist absolut besorgniserregend und leider kein rein deutsches Phänomen. Dass sich Gesellschaften polarisieren und Leute stark durch die eigene Filterblase der sozialen Medien beeinflusst werden, beobachten wir auch in anderen Ländern. Wenn sich Menschen nur noch dort bewegen, wo sie ihre Meinungen oder Ideologien bestätigt finden, ist das gefährlich.
Was ist daran gefährlich?
Wiese: Dieses Verhalten untergräbt Solidarität und Zusammenhalt. Dialogfähigkeit und Kompromissbereitschaft gehen verloren – also diejenigen Eigenschaften, die Demokratie ausmachen. Es ist oft unbequem, andere Meinungen zuzulassen und gemeinsam um Lösungen zu ringen, in der Gesellschaft wie im Unternehmen, aber es lohnt sich und genau das macht eine Demokratie aus.
Welche Rolle kann ein Weltkonzern wie Siemens im Umgang mit nationalen Stimmungslagen spielen?
Wiese: Es ist ganz wichtig, dass wir nicht nur im betrieblichen Alltag eine offene und vertrauensvolle Zusammenarbeit vorleben, sondern auch nach außen kommunizieren, dass Menschen aus anderen Ländern und Kulturen ein wesentlicher Bestandteil unserer Siemens-Familie sind. Wenn wir es nicht schaffen, eine Willkommenskultur und Integrationsbereitschaft zu vermitteln, dann gehen nicht nur Innovationskraft und Kreativität verloren, sondern uns fällt dies auch aufgrund der demografischen Entwicklung in Deutschland sehr bald auf die Füße. Von den 88.000 Menschen, die bei uns in Deutschland arbeiten, gehen 20.000 in den nächsten zehn Jahren in den Ruhestand. Die müssen wir ersetzen.
Dann sollte sich der Konzern stärker in öffentliche Migrationsdebatten einschalten.
Wiese: Wir sind als einer der größten Arbeitgeber Deutschlands ein Teil der Gesellschaft und wir tragen Verantwortung. Das ist unser Selbstverständnis. Als Vorstand arbeiten wir eng zusammen mit der Arbeitnehmervertretung. Wir stehen gemeinsam für Respekt, Toleranz, Vielfalt und Demokratie und leben das auch vor. Dafür haben wir einen entsprechenden Verhaltenskodex, der für alle Mitarbeitenden weltweit gilt. Wir betonen ganz bewusst die Bedeutung von Ethik in unserer Firmenkultur und in unseren Unternehmenszielen.
Frau Steinborn, deutschlandweit ist unter den Gewerkschaftsmitgliedern der Anteil der AfD-Wähler größer als im Rest der Bevölkerung. Was läuft da schief?
Steinborn: Ich verstehe Kolleginnen und Kollegen, die sich unsicher fühlen und Angst haben vor der Zukunft, weil die Veränderung so rasant schnell ist. Aber die positiven Dinge nehmen viele Menschen nicht wahr, weil es viel zu wenige positive Nachrichten gibt. Aufklärung, Schulung, Information sind ganz wichtig.
Wegen Digitalisierung und KI wählen die Leute AfD?
Steinborn: Ich glaube eher, das ist eine diffuse Angst vor der Zukunft. Denn wir wissen zum Beispiel überhaupt noch nicht, was KI für die Arbeitsplätze bedeutet. Arbeitgeber und Betriebsräte sind hier gefordert, sozialpartnerschaftlich einen Rahmen abzustecken. Das würde Sicherheit bringen. Was mich erschreckt und Angst macht, ist gesellschaftlich das zunehmende Beharren auf der eigenen Meinung und die Ablehnung von Kompromissen.
Belastet das die Betriebsratsarbeit?
Steinborn: Zum Teil. Die große Mehrheit unserer Kolleginnen und Kollegen bei Siemens würde es nicht akzeptieren, wenn Frau Wiese und ich nur noch streiten und keine Lösungen finden. Ich nehme keine Spaltung wahr in der Belegschaft, aber was die klare Positionierung für Demokratie und Vielfalt betrifft, Unsicherheit und Ängstlichkeit auch von Betriebsratskollegen in manchen Regionen.
Was passiert da und wo?
Steinborn: In Sachsen und Thüringen trauen sich manche nicht, ihre Meinung zur Demokratie zu äußern, weil sie Angst haben: „Da gibt es Leute, die wissen ja, wo ich wohne, und ich bin in Sorge um meine Familie.“ Das höre ich häufiger, doch es sind Minderheiten, die eine Bedrohung darstellen.
Was sind das für Leute?
Steinborn: Mir kommen die vor wie Geisterfahrer, die mit Lösungen von gestern die Zukunft gestalten möchten. Sie möchten das Verbrennerauto behalten und weiter Kohle verfeuern und sie haben ein Frauenbild aus den 50er Jahren im Kopf, als eine Frau kein eigenes Konto haben durfte. Das widerspricht eklatant der Mehrheitsmeinung und unseren Zielen bei Siemens: Wir wollen gleiche Chancen für Frauen und setzen uns für untere Einkommensgruppen ein. Das alles lehnen die Rechtsextremen ab. Sie stellen den Fortschritt infrage, der uns den Wohlstand und gute Arbeitsplätze gebracht hat.
Wiese: Die Frage ist immer, was die Menschen umtreibt. Es gab und gibt große Zumutungen, mit denen die Menschen umgehen müssen: Covid, Krieg, Energiekrise, neue Technologien, insgesamt sind Dinge weniger vorhersehbar. Das sind einschneidende Veränderungen. Eine Folge davon ist, dass heute viele Beschäftigte als einziger Instanz nur noch ihrem Arbeitgeber vertrauen.
Steinborn: Und ihren Betriebsräten.
Woran liegt das?
Wiese: Im Betrieb oder Büro setzt man sich noch direkt auseinander, arbeitet zusammen und entwirft auch Zukunftsbilder, die man gemeinsam erreichen möchte.
Die Jobs verändern sich, und uns ist gemeinsam wichtig, die Menschen für die Veränderung fit zu machen.
Judith Wiese, Siemens-Personalvorstand
Bedarf es dazu Betriebsräten und Mitbestimmung?
Wiese: Natürlich. Für die Mitarbeitenden ist es wichtig, dass man nicht an der grundsätzlichen Richtung zweifelt, sondern über den Weg dorthin streitet. Es braucht ein Ziel oder eine Vision, für deren Erreichen man sich gerne und gemeinsam anstrengt.
Steinborn: Wir haben jetzt Aktionswochen im Unternehmen zum 75. Geburtstag des Grundgesetzes und machen dabei vor allem auch den jüngeren Kolleginnen und Kollegen klar, dass es ohne Demokratie keine Mitbestimmung gibt. Und ohne Mitbestimmung können wir nicht auf Augenhöhe mit dem Management verhandeln.
Wiese: Wichtig ist mir in diesem Zusammenhang auch das Thema Qualifizierung und Beschäftigungsfähigkeit. Jobs verändern sich, und uns liegt gemeinsam daran, die Menschen fit für die Veränderung zu machen. Allein im vergangenen Jahr haben wir 416 Millionen Euro für Aus- und Weiterbildung ausgegeben. Damit gehen wir nach vorne und bauen auch Ängste ab. Der Schulterschluss mit der Arbeitnehmervertretung hilft dabei natürlich.
Frau Steinborn sagt, wenn der Vorstand Geschwindigkeit und Wachstum fordert, muss er gleichzeitig für Sicherheit und Beteiligung sorgen. Teilen Sie die Einschätzung?
Wiese: Flexibilität, Weiterbildung und -entwicklung sowie Zugehörigkeit zu einem guten Arbeitgeber möchten die meisten Menschen in ihrer Arbeit erleben. In diesen Grundzügen sind wir uns völlig einig, und das ist auch deshalb wichtig, weil es Einvernehmen und Ausgeglichenheit im Betrieb bedeutet.
Beim virtuellen Aufbau einer Fabrik wird erst am Ende der Arbeitsschutz und der Betriebsrat einbezogen. Das ist zu spät.
Birgit Steinborn, Betriebsratsvorsitzende
Gibt es ausreichende Beteiligung beim Einsatz von KI?
Steinborn: Nein, das finde ich nicht. Wir diskutieren darüber, wie wir schneller eingebunden und als Betriebsräte besser informiert werden können. Das Betriebsverfassungsgesetz gibt nicht her, was wir brauchen. Früh eingebunden werden und gemeinsam die Dinge gestalten – da müssen wir hin. Ein Beispiel: Beim virtuellen Aufbau einer Fabrik wird erst am Ende der Arbeitsschutz und der Betriebsrat informiert und einbezogen. Das ist zu spät. An manchen Standorten geht es früher, aber verpflichtet dazu ist der Arbeitgeber bisher nicht.
Wiese: Auf informeller Ebene binden wir stets so frühzeitig wie möglich die wichtigsten Stakeholder ein, und dazu gehört selbstverständlich auch der Betriebsrat. Generell ist der Umgang mit KI alles andere als neu für uns: Im Geschäft betreiben wir industrielle KI schon seit 30 Jahren. Heute haben wir 1400 KI-Experten im Konzern und 3000 Patente; in Europa sind wir die Nummer eins bei KI-Patenten und weltweit auf Platz 11. Als Siemens, als Deutschland und auch als Europa haben wir eine riesige Chance, das Thema industrielle KI zu belegen und uns hier klar als Vorreiter zu positionieren.
Welche Rolle spielen dabei die Arbeitskräfte?
Wiese: Heute müssen wir anders lernen und stets dranbleiben. Alle Muskeln, die ich nicht ständig trainiere, bilden sich zurück, und dazu gehört auch der „Lernmuskel“. Daher müssen wir kontinuierliches Lernen so einfach zugänglich wie möglich machen. Auch das Lernen zu lernen, ist wichtig, und das erreichen wir in der Zusammenarbeit mit den Betriebsräten. Genauso, wie Deutschland insgesamt schneller und entbürokratisiert werden muss, so brauchen auch wir mehr Geschwindigkeit und agilere Methoden in der Zusammenarbeit. Die Welt wartet nicht auf uns.
Frau Steinborn, geht Mitbestimmung zulasten der Geschwindigkeit?
Steinborn: Das muss nicht sein, wenn frühzeitig informiert und kooperiert wird. Viele Manager haben das aber nicht auf dem Schirm und wundern sich am Ende, wenn es Klärungs- und Veränderungsbedarf auf Seiten der Beschäftigten gibt. Und selbst, wenn wir frühzeitig eingebunden sind, brauchen wir Verbindlichkeit und Verpflichtung. Beim Einsatz von KI fehlt das heute.
Wiese: Das gilt ja grundsätzlich und damit auch für das Thema KI: Wenn sie die Leute in der Anfangsphase nicht mitnehmen, holt sie das am Ende ein.
Wie groß ist die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden?
Steinborn: Es gibt Erwachsenenbildungsklassen, seinerzeit entstanden zur Sicherung von Arbeitsplätzen an bedrohten Standorten. Bis heute ein Erfolgsmodell. Das Unternehmen ermöglicht langjährigen Mitarbeitenden, sich für neue Tätigkeiten zu qualifizieren. Das sind Leuchtturmprojekte: Wenn es gute Beispiele gibt, dann bekommen andere auch Mut.
Wiese: Darüber hinaus analysieren wir auch gezielt und strategisch, wohin die Reise in unseren Geschäften und an bestimmten Standorten geht und welche Qualifikationen wir dort brauchen. Das machen wir im Rahmen von NextWork, unserem Analysetool für die strategische Personalplanung. Hier haben wir bereits mehr als 80.000 Jobprofile weltweit geprüft und den jeweiligen Veränderungsbedarf analysiert. Daraus leiten wir konkrete Weiterbildungspfade für die Mitarbeitenden ab. In unseren Werken in Neustadt oder Erlangen haben wir zum Beispiel 50-Jährige wieder in eine neue Ausbildung gebracht. Solche Projekte haben Strahlkraft und das brauchen wir überall.
Ist Siemens ein guter Arbeitgeber?
Steinborn: Ich sprach neulich mit einem jungen Kollegen, der von einem Start-up zu Siemens gekommen war. Er habe jetzt Familie und brauche deshalb einen sicheren Arbeitsplatz und ein geregeltes Einkommen. Die Siemens AG ist tarifgebunden, Einkommensstruktur und -entwicklung sind transparent und nachvollziehbar. Es gab auch andere Zeiten, als vor einigen Jahren ständig restrukturiert und ausgegliedert wurde und Arbeitsplätze als prekär wahrgenommen wurden. Das ist heute anders. Siemens ist technologieorientiert und setzt auf Qualifizierung und Beteiligung der Beschäftigten.
Wiese: Erfolgreiches Geschäft und eine menschenzentrierte Personalpolitik gehören zusammen. Da gibt es keinen Widerspruch. Die großen strategischen Felder – Digitalisierung, KI, Nachhaltigkeit –bearbeiten wir auf der Grundlage von Daten und wir nehmen unsere Leute dabei mit. Denn: Wachstum und Innovation hängen in erster Linie vom Menschen ab. Wir haben kaum Rohstoffe in Deutschland, sondern leben von dem, was die Menschen in den Köpfen haben.
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