經濟選書/超級專案管理 先區分目標手段
計畫本身不是目標。計畫是達成目標的手段。人們不是為了蓋摩天大樓而蓋摩天大樓,不是為了舉辦會議而舉辦會議,不是為了開發產品而開發產品,不是為了寫書而寫書。我們做這些事是為了達成其他事。
我們必須在專案的開頭,阻止心理機制導致的驟下結論,把手段與目標區分開來,仔細思考我們究竟想完成什麼事。蓋瑞問「您為什麼想做這個計畫」,其實就是在努力辨識。
想像一下,有政治人物想連結離島與本土,那麼蓋橋的成本是多少?要蓋在哪?多長的時間才能蓋好?眾人仔細討論這些問題後,八成會感覺已經做好優秀的規劃。
然而事實上,他們所做的事是從答案起步,已經斷定蓋橋是最好的辦法,接著就一頭鑽進去。如果不以答案為始,改成探索為什麼想連結離島與本土(縮短通勤時間、促進觀光、提供更便捷的緊急醫療照護等等),那麼他們會先關注目標,接著才討論達成那些目標的方法。這才是事情的正確順序。
新點子就是那樣浮現的:如果挖海底隧道呢?渡輪?直升機停機坪?連結離島和大陸、滿足需求的方法有很多。
按照目標來看,甚至不一定要是實體的連結,說不定優質的寬頻服務就能滿足需求,甚至超出預期,而且成本是九牛一毛。「連結」外島甚至不一定有必要,或可能不是最佳解方。
舉例來說,如果是為了急診,最好的選項或許是在島上就地提供醫療服務。然而,如果一開始就認定答案,接著才開始討論,這些可能性不會浮上檯面。
專案的成功基礎,是在充分了解資訊後找出明確的目標,知道為什麼要做,而且從頭到尾都謹記在心。
專案規劃的標準工具是流程圖,流程圖會從左到右,逐一列出什麼時間要做什麼,等到最右邊的格子列目標完成了,專案就結束了。
這個簡單的概念在最初規劃階段也很重要,協助我們以視覺的方式呈現專案本身是達成目標的工具,而不是為了做而做。
最右邊的格子是目標,專案規劃必須始於問蓋瑞問的問題,徹底探索那個格子究竟該放什麼。這部分搞定後就能開始思考,剩下的左邊格子要填什麼──放進最可能協助你達成目標的手段。
我稱這種作法為「從右想到左」,不過各行各業的許多人士也有類似的概念。每種領域的講法不同,但概念基本上是相通的。
舉例來說,都市與環境規劃會談「回測」(backcasting)。這個詞彙最初由多倫多大學的教授約翰.B.羅賓森(John B. Robinson)提出,用於討論能源問題。
一開始先詳細描述希望達成的未來狀態,接著倒推回去,梳理如果要讓想像中的未來成真,必須讓哪些事發生。
例如研究加州的用水需求時,先想像加州在25年後的理想景象(供給、消耗率、水資源保育等面向),接著問必須發生哪些事,那個幸福快樂的結果才會成真。
(摘自《超級專案管理》,聯經出版)