從代工到自創手工具品牌 千富打造Sloky攻下「好幾個藍湖」
【撰文/楊戎真】
有「世界最小扭力起子」之稱的Sloky,由台灣千富企業有限公司研發生產,主要行銷歐、美、日。
千富企業以代工起家,2013年創品牌後,帶來30%以上的營收增長,也讓客戶從原本僅有數家拓展至近200家,其中不乏因為與Sloky品牌結緣,另外進一步發展出的車銑件代工關係。
代工的宿命:一直被換
千富成立於1979年,主要從事車件、銑件加工。「車件」(或稱車床),簡言之是一種旋轉式加工設備,刀具沿著工件旋轉軸心的軌跡進行切削。而「銑件」(或稱銑床)則是一種「進給式」(沿特定方向推進)的加工設備,銑刀以不同的運動軌跡對工件進行切削。
千富的車件、銑件產品廣泛應用在各領域,儘管使用的清一色是日系機台,且第一代師傅是早期由日本師傅傳授,有著扎實的技術工底,但千富二代、現任專案經理莊翔捷表示,「代工」可能因為價格不好、或是市場已無需求、或是客戶自己拿去做了,就是走不出「一直被換」的宿命。
為了活下去,只能不斷拓展客源,因此也練就了千富的應變力。莊翔捷說:「我們機台種類多,原因是接的訂單比較廣,所以這40幾年來還沒有被淘汰,因為我們一直在變。」
然而,2008年的金融海嘯,卻讓千富幾近滅頂,幾千萬的訂單成為庫存,營收也在一夕之間剩下原本的二、三成,員工大幅度縮編,甚至不得不變賣廠房。
將Know-how變商品:自創Sloky品牌
千富第二代莊惟捷臨危受命擔任總經理,扛起了重擔。莊惟捷認為,千富最大的問題在於「所有雞蛋放在同一個籃子裡」,業績僅仰賴二、三家客戶,他開始積極拓展客源。代工廠「被抽單」的陰影也讓莊惟捷有強烈的危機意識,因此極力想要創新,他不斷尋找出路,思考如何把千富的know-how(專有技術)變成商品,創造收益。
但這樣的想法一開始並未受到父親莊寶鑫的支持,他認為企業有技術就餓不死,不需特別轉型或做行銷。莊惟捷需要「戰功」來自我證明,他透過申請經濟部「協助傳統產業技術開發計畫」(Conventional Industry Technology Development,簡稱CITD)補助案取得發展資金,以此方式讓父執輩認同,「因為政府都已經願意給你補助,代表你這個案子的方向是正確的。」
莊惟捷首先從公司的痛點出發。由於車床、銑床機台經常需要更換捨棄式刀頭,鎖螺絲便成為一項技術活,太鬆、太緊都不行,過去只能仰賴老師傅的經驗,但經驗的傳承卻很抽象。於是莊惟捷以「扭控一字軸」的專業為基礎,開發出「扭力起子」,鎖好後會發出「答答」聲,確保螺絲不會太鬆或太緊。
商品開發出來了,莊惟捷找到各國代理商,希望繼續做代工、貼牌即可。但代理商卻認為發展品牌要註冊商標、做網站等,不願花錢投入。千富只好「自己的商品自己賣」,做網站、做行銷,最終以台語「鎖落去」為諧音,自創「Sloky」品牌。
2013年,弟弟莊翔捷加入團隊,協助哥哥莊惟捷推廣Sloky品牌。初期,兄弟倆先把商品推薦給同業使用,跑客戶時便送一套,並蒐集使用體驗資訊,作為產品迭代的依據。幸運地,第一張訂單透過貿易商獲得頂好超市3,000組扭力起子的大單,當時的Slogan是「鎖好了讓它告訴你」。
參展+SEO:讓Sloky被市場看見
推廣品牌前期,為了讓Sloky被市場看見,兩人大量參展,從一年6、7場,到後來超過10場。2014年,在全球最大的工具展「科隆五金展」上,莊惟捷收到了「這是近十年來,一個極具特色的商品」的反饋。
另一個曝光Sloky的重要策略則是經營「搜尋引擎優化」(SEO),提升品牌能見度。莊翔捷說:「我們去找客戶太難了,讓伯樂來找你比較簡單。」透過品牌名稱「Sloky」,以及「扭控」、「全世界最小扭力起子」等關鍵字,SEO猶如「讓伯樂找到你」的利器,創造網路上的能見度。
經過努力,莊翔捷表示,不少訂單都是客戶主動來信詢問。儘管難以判斷參展與SEO的因果關係,但兩者是相輔相成的,展覽與SEO大量同時進行的時候,展得越多,詢問也越多。漸漸地,Sloky終於被很多人看見。
由於商品具獨特性,雖然市場不大,但只要是「被鎖物」有一定的價值,鎖壞掉的成本高,就需要找Sloky這類工具。莊翔捷形容,千富做的是「藍湖」,湖不大,所以沒有人要來爭。
聯手知名大廠:成功攻下「好幾個藍湖」
不過,Sloky應用的領域卻是廣的,因此,Sloky的經營猶如「一個一個的藍湖」,可以和不同領域、不同品牌聯名或共同開發商品,其中不乏各領域的領頭羊。例如:與德國80年手工具品牌WIHA聯手,推出結合Sloky的套筒,打造名符其實的「Sloky inside」商品;與美國槍械工具品牌Fix It Sticks共同開發與行銷商品。
這些商品也分別榮獲台灣精品獎、日本優良設計獎(Good Design Award)、德國紅點設計大獎(Red Dot Design Award)等獎項。截至目前,千富Sloky已取得了50多張海內外專利,主要銷售至歐、美、日,品牌營收已成長至千富營業額的三成。
這一番轉型,千富從原本只有少數幾家客戶,拓展至遍布不同領域,改變了一旦被抽單公司便面臨困難的窘境,成功從代工躋身品牌經營行列,並且將商品不斷運用在新領域,或發展出新應用,拓展至3C、車用、醫療、腳踏車,甚至槍械,成功攻下「好幾個藍湖」。
疫情衝擊:順勢全力推動數位化
這樣的發展進程,雖因遭逢新冠疫情而趨緩,但兄弟倆並未因此停下腳步,反而順勢推動公司數位化,過去耗費大量人力、物力,找不到東西、流程不清楚、資訊不流通的狀況,因而獲得改善。莊惟捷描述:「早期我們的生管人員一換的時候就雞飛狗跳,現在系統化之後就比較不會有這樣的問題。」
數位化也讓公司更為「可視化」,莊翔捷打比方說:「就像Uber Eats一樣,訂的人知道食物在哪邊,平台知道、外送員知道、餐廳知道,所有人都知道。我們希望系統導下來之後,生管、業務、廠務、客戶都可知道東西在哪裡,到哪個流程,最終希望能打造成戰情室,預判未來可能發生的問題,提早去做因應。」
從2018年迄今,數位化讓千富以相同的人力,提高了約20%的生產效能,創造了30%的營收成長。過程中,莊惟捷與莊翔捷做了很多關鍵性的努力:
1.取得員工認同
莊翔捷坦言:「買系統容易,落地難。人是最大的關鍵。首先是員工的抗拒,必須讓他們知道,導入系統不是只為了公司,而是為了大家,所以大家必須認同這件事情。」
莊惟捷認為,人才不容易培養,「與其從外面找,不如積極地教育內部員工,讓他們有數位轉型的腦。」因此,舉凡有工會、協會或私人機構提供付費或免費課程,千富會依照不同職能與需求,由公司出資讓員工參與培訓,讓公司成為「學習型的組織」。
2.施行「閉環測試」
導入數位化過程中,則要先做「閉環測試」,不需要一開始就全面導入,而是先找種子學員,一個區塊、一個區塊地推動,莊惟捷形容:「就好像航空母艦一樣,轉向很慢,不如讓一些巡航艦先去試看看,不行的話還可以小方面去做一些修改。」
莊翔捷舉例:協作軟體Teams是從研發部門開始導入,先購買幾個帳號,當疫情爆發,與國外開會、同仁開始在家辦公時,馬上就有一個及時的線上開會空間;CRM(Customer Relationship Management,客戶關係管理)是從業務部門開始執行流程線上化、客戶資料數位化;KM(knowledge Management,知識管理)則是執行品保及IOS ISO(International Organization for Standardization,國際標準化組織)資料、機台維護知識、技能線上化。
整個數位化過程,除了前期投入較高,後續的一些費用在SaaS(Software as a Service,軟體即服務)出現後,每年訂閱的費用大約幾萬元,成本整體而言不高。莊翔捷也提醒,測試的時候,必須要有一定的預算,給予一定的空間、時間不斷學習,也要設定止損點。
3.目標清晰且持之以恆
過去千富曾延攬專業經理主導,但遇到問題需要溝通時,往往容易放棄,無法全面執行。因此,系統導入中,莊惟捷便親自主持每個禮拜的會議,不斷梳理組織流程系統,再逐步推向同仁。
推動數位化後,除了具體效能與營收的增長,莊翔捷也觀察到員工從拒絕學習轉為樂於學習:「人是有學習渴望的,當整個數位化風潮下來,儘管覺得麻煩,但是其實他們還是想學,學會了也是很開心。」
轉型成功的關鍵: 穩扎穩打
莊惟捷認為,傳統產業轉型不一定要做品牌,而是在轉型過程中找到更多的獲利空間,或是找到具差異化的藍海。以千富來說,從代工到品牌,是因為要活下去,但也是因為要創立品牌,才更清楚千富的藍圖──希望Sloky是扭控鎖附的最佳方案,給大家更多的解決方案,帶給大家更方便的生活。
莊翔捷說:「代工追求的是利潤,千富是一個公司,Sloky像是一個信仰,是信仰帶領著我們屹立不搖,可以走更遠,可以看到未來。過去很難跟員工描繪千富的願景,但Sloky卻可以,也因此當Sloky與全球知名品牌合作時,員工也與有榮焉。」
Sloky能成功發展,莊翔捷認為,一步一步走得很慢,但踩得很穩,「不用吃透透,找到有緣的客戶、對的人,做這樣的生意就好了。」
此外,這幾年跟隨著「台灣數位企業總會」及企業二代會如新企會、緣遊會,以及參與各類課程,接觸到的業師、人脈,所給予的鞭策與引導,讓莊惟捷與莊翔捷更能夠在對的時間,做對的事。順勢而為,是千富轉型成功的關鍵,兄弟兩人由衷感謝與珍惜所有的伯樂。
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