企業生日快樂/全球人壽多面向並進 接軌IFRS
後疫情時代,金融環境面臨日趨嚴峻的挑戰,全球人壽董事長林文惠直言,「不會把規模、業界名次的成長當成發展目標」,全球人壽是以商品、客服、業務人員及壽險顧問的專業度、財務穩健度等來做卓越的評量,包含符合CSM的保障型商品持續推廣,同時也重視業務通路規模的成長,未來將以穩健的財務控管及永續經營原則,深耕台灣。以下是專訪紀要:
問:壽險業近年受大環境衝擊,同時面臨2026年接軌IFRS 17挑戰,全球人壽如今因應?
答:接軌IFRS 17確實是挑戰,全球人壽用很多面向因應,包含業務成長、系統建置、商品轉型、穩健獲利、資產配置以及增資等財務操作,確保公司穩健長遠的經營,會用所有可能的方式,並且動態評估各種資本強化方案,面對政府的監管要求。
全球人壽從2018年開始保障型商品業績顯著成長,若以廣義的保障型商品說,過去五年每年成長率20%至30%,有助縮小接軌時的缺口。目前在系統建置部分,已於2023年底完成初步資料相關之系統測試,並規劃2024年進行平行測試,以利於2025年開帳作業。
問:未來商品、通路策略是什麼?
答:台灣將在2025年邁入超高齡社會,預期社會人口結構變化將帶來顯著的商品需求,因此持續開發針對高齡化社會和醫療需求的保險商品,如長期照顧保險和健康保險將是首要規劃;另針對退休及資產傳承推出相關商品,也將藉由差異化的商品設計,增加保戶黏著度。在投資型商品方面,朝以保戶需求為出發點,提供保戶適性選擇真正所需商品。
在業務通路上,人才轉型是發展的重要策略,包括擴大業務團隊組織發展,強化業務人員專業職能,以打造「高效能」業務單位及培養「高產能」業務同仁為目標。協助業務人員具備全方位的保單與財務規劃能力,替客戶進行更全方位的規劃,業務單位也要朝大型化、結構化、年輕化三大目標前進。
問:過去合併國華人壽,面臨公司不同文化衝擊時,是如何打造新團隊?
答:當時直接找20多位主管聚集在礁溪的會議室中,要大家討論保險的意義是什麼、最重要的價值是什麼?大家取得「責任」的共識。不僅如此,善用女性的聆聽力特質,以我的英文名字「Diana」為發想,發起「黛飯糰」午餐約會,我每周利用兩天中午時段和同仁輪流吃飯,花了一年多時間,與總公司內勤同仁至少輪過一遍,讓同仁暢所欲言;薪資上也透過精細規劃,努力弭平差距,最終成功吸納外商和本土兩股不同的能量,融合成One Team、One Company,然後一起攜手打造以人為本的幸福企業。
問:全球人壽核心競爭力是什麼?如何面對AI浪潮來襲?
答:核心競爭力是「數位力」,剛與國華合併後,全球啟動老鷹計畫(Project Eagle),整合核心系統、導入大數據,花費四年時間將全球人壽、國華人壽等五套系統整併及資料清理,從行政規則、商品、行政流程等資訊全數整合成一套系統,再依據金融科技發展,建立衛星系統串聯成平台,這個核心系統為公司日後的數位轉型奠定重要基礎。
因應數位科技發展與客戶的期待,將持續建置及優化遠距與行動服務,如遠距/行動投保、遠距/行動生調、遠距/行動保全、遠距/行動理賠等數位化服務,提升客戶保單銷售及服務體驗。