Tập đoàn Alibaba đang dần từ bỏ chiến lược "1+6+N" được vạch ra một năm trước đây (Ảnh: Sohu). |
Vào ngày 28/3/2023, Alibaba tuyên bố cải cách tổ chức theo mô hình "1+6+N", tức thành lập 6 công ty con trực thuộc kinh doanh riêng biệt. Tuy nhiên, sau một năm thực hiện, ban lãnh đạo cấp cao của Alibaba đã phải xem xét lại chiến lược này.
Gián tiếp thừa nhận chiến lược sai lầm
Một nguồn tin nội bộ tiết lộ rằng trong các cuộc họp cấp trung gian trong suốt 3 tháng qua, những người tham dự đều được nhắc nhở: "Đừng nhắc đến '1+6+N' nữa, dù ở trong lẫn bên ngoài phòng họp"; chiến lược này đã "danh tồn thực vong".
Tuy Alibaba không trực tiếp tuyên bố hủy bỏ chiến lược "1+6+N", nhưng giờ họ muốn kết nối toàn bộ tập đoàn và hoàn thành triệt để cải cách nhất thể hóa, thay cho mô hình chia tách do cựu CEO Trương Dũng đề ra trước đây.
Trong thiết kế cấu trúc tương lai, công ty Taotian được coi là cốt lõi, là trái tim của toàn bộ tập đoàn Alibaba và là trục cơ bản của mọi chiến lược. Tập đoàn cũng đang xem xét các ứng cử viên cho nhóm người quyết sách cốt lõi của Taotian và các nhà lãnh đạo thế hệ tương lai.
Với việc Alibaba tăng tốc tiến trình kết nối, điều quan trọng mà CEO Ngô Vịnh Minh đang xem xét hiện nay là làm thế nào giải quyết các vấn đề về phối hợp giữa các công ty con. Ông coi "kết nối" là hướng đi tiếp theo và sau khi xác định được mô hình cơ cấu tổ chức trong tương lai, những điều chỉnh chức vụ mới có thể diễn ra đối với thế hệ tinh hoa sinh sau 1985 của Alibaba.
Thay đổi mảng "bán lẻ ngoại tuyến"
Các hoạt động kinh doanh không cốt lõi của Alibaba đang được sắp xếp lại, trong đó tập trung nguồn lực vào các nghiệp vụ cốt lõi như thương mại điện tử và đám mây, đồng thời nỗ lực kết nối và liên kết các nghiệp vụ cốt lõi.
Sắp xếp lại mảng kinh doanh bán lẻ offline (ngoại tuyến) do Sun Art Retail và Intime (Yintai) đang diễn ra. Bộ phận bán lẻ có thể bị bán đi. Việc sắp xếp lại hoạt động kinh doanh bán lẻ ngoại tuyến là nhằm mục tiêu "cắt lỗ". Điều này ví như việc "thanh lọc cơ thể", đặc biệt là các dự án thua lỗ của Alibaba.
Theo số liệu báo cáo tài chính mới nhất, doanh thu của Sun Art Retail, Hema và Intime trong quý 3 năm tài chính 2024 là 47 tỉ NDT (162,2 tỉ đồng), giảm 7% so với cùng kỳ năm trước; trong khi lỗ ròng 3,172 tỉ NDT (gần 11 tỉ đồng), tăng 87% so với cùng kỳ năm trước.
Nguyên nhân thực sự khiến Alibaba quyết định bán các nghiệp vụ bán hàng ngoại tuyến này là không đạt được mục tiêu chiến lược là kết nối giữa kinh doanh trực tuyến và ngoại tuyến. Các nhóm kinh doanh Sun Art Retail và Intime vẫn hoạt động riêng rẽ như trước. Về trực tuyến và ngoại tuyến, RT-Mart và Hema hầu như không có sự phối hợp với Ele.me.
Hiện tại, ban lãnh đạo cấp cao của Alibaba muốn tập trung vào làm việc lớn và tập trung nguồn lực vào hoạt động kinh doanh cốt lõi. Việc lớn chính là mở rộng Taobao thông qua nâng cấp công nghệ, cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh. Vì vậy, tới đây nhân sự, nguồn lực và tiền bạc đều sẽ tập trung vào Taobao.
Sau khi chia tách, hợp nhất trở lại
Một người đã làm việc cho Alibaba hơn 10 năm cho hay, logic cốt lõi của "1+6+N" là đầu tư tài chính, với mục tiêu là thúc đẩy việc mở rộng và niêm yết các công ty con. Thế nhưng, đối với tầng lớp cốt cán mới của Alibaba, đầu tư và niêm yết không phải là logic cốt lõi của tập đoàn.
Một tác động khác của "1+6+N" là làm giảm hiệu ứng phối hợp gắn kết giữa các nghiệp vụ kinh doanh của tập đoàn. Các đối thủ của Alibaba như Douyin, Pinduoduo và Amazon đều đang tập trung hóa và tinh giản hóa để nâng cao tốc độ phản hồi và hiệu quả cộng tác. Rõ ràng, việc chia tách không phải là xu thế. Theo các nhà quan sát, loại bỏ các bộ phận trùng lặp, giảm bớt các nghiệp vụ chéo, tinh giản tổ chức, triệt để kết nối, nâng cao hiệu quả liên kết mới là phương hướng then chốt.
Việc Alibaba từ bỏ niêm yết một số công ty con chỉ là bước đầu của việc cải tổ theo hướng liên kết. Bước tiếp theo, một số công ty con cốt lõi sẽ dần dần bị triệt để cải tổ, thúc đẩy nhất thể hóa trong đó lấy Taotian làm trục chính.
Một trong những mục tiêu mà quá trình cải tổ này hướng tới là tránh lãng phí tài nguyên. Ví dụ trong nghiên cứu và phát triển công nghệ, theo mô hình "1+6+N", mỗi công ty con đều thành lập nhóm công nghệ liên quan đến trí tuệ nhân tạo (AI) riêng và đưa thành dự án. Theo quan điểm của CEO Ngô Vịnh Minh, đây là sự lãng phí tài nguyên và dẫn đến nghiên cứu, phát triển không hiệu quả. Trong quý 1 năm nay, toàn bộ tập đoàn đã bắt đầu giải quyết tình trạng "trùng lặp" này.
Một sự thay đổi khác là ở cơ cấu nhân sự và tổ chức. CEO Ngô Vịnh Minh thích các nhân tài có những đặc điểm: trẻ (chủ yếu sinh vào những năm 1980), có thực tế (đã hoàn thành dự án hoặc lãnh đạo nhóm hoàn thành nhiệm vụ trọng điểm), hiểu biết về công nghệ và nghiệp vụ (hoặc có khả năng học hỏi), giỏi giao tiếp giữa các cá nhân.
Tới đây, nhiều người sinh vào những năm 1980 sẽ đồng thời làm việc trong các tập đoàn con như Alicloud, Taotian và Cainiao. Ngô Vịnh Minh và ban lãnh đạo cấp cao mới của Alibaba đã nghiên cứu "sự trưởng thành và hệ thống thăng tiến" dành cho những tài năng ưu tú của Alibaba sinh vào những năm 1980. Trong tương lai, một người nắm giữ nhiều vị trí và những người trẻ được thăng chức nhanh, sẽ là điều phổ biến ở Alibaba.
Theo Sohu