Как традиционный процент от продаж вредит бизнесуИсточник материала: ProBusinessПривязывая заработок к объемам продаж, полученной выручке или количеству сделок, вы фокусируете внимание сотрудников на достижении этого показателя. Безусловно, в режиме «прямо сейчас» это видится выгодным. А что насчет долговременных, стратегических целей? Эксперт в вопросах стратегии и повышения эффективности бизнеса, Как выполнение показателей по продажам оказалось стратегически невыгодным— Я работал генеральным директором крупной компании, занимающейся продажами стройматериалов, в том числе напольного покрытия. Помимо ламината при укладке нужно еще 3 вещи: подложка под него, плинтус и порожек под дверь. У нас все это было в ассортименте. И мы были заинтересованы, чтобы торговая точка брала у нас все наименования.По двум причинам:
Мы посчитали: чтобы полностью удовлетворить потребности клиента, на каждый квадратный метр ламината должен продаваться один квадратный метр подложки, определенное количество метров плинтуса и порожка.Товары продавались с разной маржинальностью. У ламината она была примерно 8% — при стоимости условно 350 рублей за метр получается надбавка 28 рублей, а у подложки — 50%, но стоила она 8 рублей, то есть с квадратного метра — всего 4 рубля.Как и заведено, менеджеры по продажам сидели на проценте от проданного товара.Продажи подложки, плинтуса и порожка по-прежнему стояли на месте. Я стал разбираться. Позвал к себе менеджера, которого давно знал и хорошо общался, спрашиваю: почему так?И он произносит фразу, которая меня поразила: «Понимаешь, мне неинтересно это продавать».У отдела продаж стояла цель по продажам в рублях. Чтобы получить бонус, необходимо было продать товара на определенную сумму. Естественно, что ему было выгоднее продавать товар с бóльшей ценой и маржинальностью, то есть ламинат. Но для компании стратегически это было невыгодно.Мы всегда получаем только то, за что платимБудучи директором компании, занимающейся поставками оборудования и оптовой торговлей комплектующими для производства жалюзи, я объездил в Китае фабрики и нашел много интересных продуктов, которых не было в нашем ассортименте.Мы привезли их на склад. Составили каталог, провели обучение менеджеров, чтобы они знали продукты и активно их продавали. Но продажи не двинулись с места, новинки продолжали лежать на складе. Я спрашиваю менеджера, почему так происходит.И он ответил: «Понимаете, это бесплатная работа». Дело в том, что у нас не было никаких специальных премий за новинку. У менеджеров был ежемесячный план по продажам, за который они получали бонус. А новинка — это всегда два-три месяца переговоров. Клиента надо убедить покупать новый товар. То есть менеджер получит бонус за продажу новинок не прямо сейчас, а в перспективе двух-трех месяцев.В результате мы разработали нормативы не по объему продаж нового ассортимента, а — ориентируясь на фотоотчеты, с расставленными в торговых точках образцами новинок. Если новые образцы там будут находится, то в итоге продажи пойдут. Хочет того менеджер или нет, умеет он продавать их или нет.Финальная история: как деньги демотивируютУверен, что для многих руководителей следующий кейс покажется до боли знакомым.Очень часто бывает, что примерно за неделю до конца месяца половина менеджеров вкалывают, а половина — ничего не делают. При этом ни те, ни другие не выполнили план. Часто наблюдая за этим, я думал, а что не так?Казалось бы: если я не выполняю план, надо поднажать, постараться сделать как можно больше и получить хорошую зарплату. Начинаешь разбираться и выясняется, в чем дело. Если за неделю до конца месяца сотрудник понимал, что он не выходит за свой 85% порог от выподнения плана, он переставал активно продавать.Ведь человек понимал, что в этом месяце бонусов не будет, а значит, нет смысла тратить силы. Плюс выгоднее сделки притормозить, чтобы они вошли в следующий отчетный период. И не особо его волновала потребность компании в плановой выручке, упущенные сделки или недовольные ожиданием клиенты.Так какая альтернатива?Универсального способа, как стимулировать, убедить, уговорить своих сотрудников делать то, что они должны, делать это хорошо и с огоньком, не существует.Но методом проб и ошибок я пришел к тому, что привязка заработка сотрудников к показателям продаж не решает ни мотивационных, ни стратегических задач.И часто вредит компании как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.Мой опыт приводит к тому, что фокус внимания нужно сместить с результата — на организацию процесса. Задумайтесь: когда мы говорим о плане в контексте отдела продаж, обычно подразумеваем цель, которую сотрудники должны достичь. Например, план продаж на месяц — миллион рублей. Идите, выполняйте! Однако деньги — это результат, а сами продажи — процесс. Чтобы получить результат, нужно управлять процессом. Получается, что необходимо планировать и контролировать метрики, характеризующие процесс, а не результат.При таком подходе план продаж — это не цель, которой должны достигнуть менеджеры, а набор действий, которые им предстояло выполнить, чтобы получить необходимый компании результат.При хорошо организованном планировании и реализации процесса продаж бонусная система теряет смысл.Если у ваших менеджеров есть понятные четкие задачи, установлены нормативы и они их делают, зачем сажать их на процент? Вы и так знаете, сколько они продадут.Гораздо эффективнее предложить человеку достойный оклад по уровню выше рыночного, чем играться с процентами от продаж. Любые проценты — величина непостоянная и негарантированная. Психологически для человека бóльшее значение имеет фиксированная часть, которую будут платить гарантированно.Когда мы значительно сократили переменную часть выплат и поставили высокий оклад, к нам стали приходить совсем другие — более сильные, заинтересованные в работе — продавцы.
Смотрите также
Чтобы разместить новость на сайте или в блоге скопируйте код:
На вашем ресурсе это будет выглядеть так
|
Архив (Разное) |