Как выявить риски для бизнеса, связанные с работой команды — Алена Малюченко
Эффективность вашей команды составляет 70–90%? А если 50%? Причин много: от выгорания сотрудников и целых команд до чрезмерного присутствия руководителя в жизни коллектива. Детали — на DK.RU.
Алена Малюченко — эксперт с 15-летним опытом в оценке, обучении и развитии сотрудников, руководителей и команд, экс-руководитель отдела обучения и развития персонала в компании Яндекс.Маркет, рассказала, почему руководителю важно своевременно распознавать признаки утомления и стресса у сотрудников и почему не стоит превращать каждый рабочий день в праздник.
— Насколько эффективно работает ваша команда? Возможно, вы считаете, что на 70–80% или даже на 90%? А если я вам скажу, что ваша команда работает максимум на 50–60% от своей потенциальной мощности? Причины — выгорание, неэффективная командная работа и несоответствие мотивационных профилей сотрудников и целых команд реальным задачам и целям бизнеса.
Выгорание — новая норма на рынке труда
Выгорание — это механизм защиты нервной системы от острого длительного переживания стресса через сокращение общения, игнорирование рабочей нагрузки, включение негативизма и замыкание в себе.
Почему возникает выгорание? Есть миф, что выгорают те, кто много работает. На самом деле выгорание — результат реакции на внутренний конфликт между нашими потребностями и ожиданиями (потребностями и ожиданиями сотрудников) и тем, что происходит в реальности. Мы в какой-то момент понимаем: что-то идет не так, стресс от этого копится — и постепенно наступает выгорание.
Фазы выгорания
1. Напряжение
Сотрудники начинают обесценивать себя, свою работу, у них появляется усталость от нагрузки, от скорости работы, что приводит к ощущению профессионального тупика. Возникает «синдром самозванца», поскольку они прилагают много усилий, но не видят адекватного результата. Отсюда — ощущение профессиональной слабости, неудовлетворенность в работе, неуверенность в своем профессионализме. Люди начинают хуже работать, это сказывается на эффективности команды и бизнеса.
2. Сопротивление
Если первая фаза выгорания связана с характером работы, то вторая — с коммуникацией и взаимодействием сотрудников друг с другом. Происходит уход от коммуникаций, отказ от взаимодействия. Начинают замалчиваться неудобные вопросы — их не хочется обсуждать. Если сотрудник может перевести коммуникацию в дистанционный формат или провести встречу за 30 минут, а не за час, он предпочтет это сделать, просто потому что не хочет. Это влияет на бизнес — люди не хотят коммуницировать и договариваться друг с другом. Появляется эмоциональное отстранение, безразличие и даже токсичность в коммуникациях.
3. Истощение
Характеризуется глубоким эмоциональным и физическим истощением, сокращением внимания. Люди игнорируют детали, избегают работы. У сотрудника нет сил, в результате внимание к работе снижается, часто возникают ошибки, цена которых может быть очень высокой.
Исследования показали: выгорание приводит к снижению вовлеченности и эффективности отдельных сотрудников и целых команд на 20–30%.
Кто подвержен выгоранию?
Выгорание в той или иной стадии испытывает около 50% работающих людей, то есть каждый второй. Оно может наступить даже у сильного, психологически устойчивого человека. По статистике, такие люди даже выгорают сильнее.
Невероятно, но факт:
- Первую фазу выгорания часто путают с очень высокой мотивацией и вовлеченностью человека в работу. На этой стадии происходит усталость от скорости работы, от задач, от организации процессов. Люди не получают результата, которого ожидают, и стараются приложить еще больше усилий. Руководители, HR-специалисты считывают это как вовлеченность в работу и дают человеку еще больше задач.
- Выгорание заразительно, оно передается членам команды и даже членам семьи. Исследования показали: если кто-то в команде начинает выгорать, это состояние распространяется. Так выгорание накапливается в коллективе.
- Дополнительный отпуск — «заплатка», которая не решает проблему выгорания. Выгорание — больше, чем просто усталость от объема работы. Выгорание наступает, если мы долго игнорируем свое состояние, внутренний конфликт. Отпуск не поможет в его разрешении.
- Двадцатилетние сотрудники тоже выгорают. Принято считать, что молодые люди только начали работать, поэтому им рано выгорать. И вообще, «от чего двадцатилетним ребятам выгорать»? Но возраст — не панацея от выгорания. Было проведено исследование среди представителей разных отраслей бизнеса (выборка — 5 тыс. человек). Оно показало: у ребят, которые работают специалистами, старшими специалистами, совокупный уровень выгорания (по трем фазам) составляет от 40 до 70%. Это колоссальные цифры. При этом топ-менеджеры меньше выгорают. Предполагают, что это связано с тем, что до уровня топ-менеджеров вырастают очень стрессоустойчивые люди.
В каких отраслях чаще выгорают
Выгоранию подвержены сотрудники всех отраслей, но есть те, где это происходит чаще: в России это СМИ, ритейл, индустрия развлечений. Реже выгорают сотрудники компаний сферы наукоемких технологий и ИТ. Они сфокусированы на людях: такие компании научились отбирать кандидатов, которые соответствуют корпоративной культуре и отличаются стрессустойчивостью.
Выгорание влияет не только на эффективность бизнеса, но и на его стабильность с точки зрения кадров — при выгорании выше 83% у сотрудников появляется желание сменить работу, и они это делают в течение пяти месяцев.
Кроме того, выгорание сказывается на качестве найма, ведь, по сути, каждый второй сотрудник на рынке — выгоревший. Представьте, что в компанию приходит новый сотрудник, он кажется вовлеченным, но на самом деле это не так, потому что он устал и выгорел еще на предыдущей работе. Выгорание влияет на треки преемственности, перемещения внутри компании: каким бы крутым ни был менеджер, если он выгорел (а мы не отследили), скорее всего, он сломается на середине пути и из него не получится классный топ-менеджер.
Как компании справиться с выгоранием/ не допускать выгорания сотрудников
Распознать выгорание можно по речи (существуют особые речевые маркеры) и поведению (оно меняется) сотрудника. Есть анкеты, позволяющие буквально за 10 минут получить ответ об уровне выгорания одного члена команды или коллектива.
Как было отмечено выше, дополнительные отпуска не помогут справиться с выгоранием персонала. Индивидуальная поддержка руководителя — хорошая идея, но она тоже не всегда срабатывает. Мне как человеку из сферы обучения хотелось бы верить, что тренинги помогают работать с выгоранием, но это не тот случай. Чтобы преодолеть выгорание, требуются системные изменения: бизнес-процессы должны быть прозрачными, как и оценка работы сотрудников. Необходимо ставить четкие, понятные цели и внедрять автоматизацию рутинных задач, а также отмечать усилия и достижения.
Что делать, если один член команды выгорел?
Можно посмотреть, что происходит с человеком, и попытаться понять, почему он выгорел. Увольнение — не всегда единственно верный способ работы с выгоранием. Альтернативой ему может быть ротация или изменения в бизнес-процессах. Кроме того, при выгорании одного сотрудника важно обратить внимание на весь коллектив.
Выгорание — естественный процесс с точки зрения нашей психики и ее реакции. В то же время выгорание — это процесс, позволяющий увидеть: происходит что-то не то. В этом случае нужно искать причину. Она для каждого сотрудника и для каждой команды уникальна.
Стоит ли руководителю говорить с подчиненными о выгорании?
Я все чаще слышу, что в компаниях говорят о выгорании, даже вводят программы по работе с этой проблемой. Я убеждена, что говорить о выгорании с сотрудниками необходимо. Можно сделать сессию с командой, обсудить эффективность коммуникаций, процессов и посмотреть, как они будут реагировать. Постепенно все научатся высказываться. Мы в России склонны игнорировать свое состояние. Исследования показывают, что в Европе уровень выгорания у сотрудников значительно ниже, чем у нас, потому что компании работают с этой проблемой системно.
Проблемы, связанные с неэффективной работой команд
Представьте, что у вас в команде все много работают, но при этом цели не достигаются. Процесс идет, но конца не видно.
В чем причина: кейсы из практики
1. У членов команды разные стили коммуникации
Они не уделяют должного внимания эмоциям и переживаниям друг друга, не развита эмпатия. Они долго выстраивают отношения, присматриваются, притираются. Склонны влиять друг на друга через манипуляции: договариваться не хотят, поэтому начинают продавливать. Это может быть неэффективным паттерном поведения целой команды. Если мы это понимаем, мы можем с этим работать.
2. Качество продукта
Ребята склонны искать простые решения, у них высокая скорость реакции и мышления, они работают быстро, смело, но продукты, которые они предлагают, сырые, в них много ошибок.
3. Работа тимлида с командой
Тимлид оторван от команды. Он уверен в себе, ему необходимы высокие результаты, и он требует их от команды. Ему не столь важно качество, ему важны прорывы, успех в соревновании с другими игроками на рынке. У команды же свои критерии успеха: она старается делать меньше, но качественно. В итоге команда пасует и сдается. Тимлид злится, давит на сотрудников. Команда огрызается, и в коллективе зреет агрессия.
4. Руководителя для команды слишком много
Представьте, что вам надо запустить на рынок новый продукт в кратчайшие сроки. Вы провели исследование — и увидели мотивационный профиль команды. Достижение, желание соревноваться, интерес к победе, проявленное желание быть лучшими, коммерческий подход (люди не просто работают, они погружены в детали). И, конечно, они хотят получать за это признание — это нормально.
Руководитель создает идеальные условия для команды (с его точки зрения): арендует прекрасный офис, бесконечно организует корпоративные выезды, проводит тренинги. А люди не хотят работать и не выполняют планы.
Причина может заключаться в том, что для команды слишком много руководителя в их жизни. Он постоянно создает активность, у него каждый день — праздник. А команда просто хочет четких задач и четкой обратной связи от руководителя. А дружить на работе сотрудники не хотят — и это нормально.
Бизнес делают люди, команды. У каждого из нас есть сильные стороны, руководителю надо уметь их выявлять и на них опираться. Я считаю, что бизнес-результат — это правильное сочетание характеров и людей в компании. Их надо собирать, как пазлы. Только через командную оценку и командную работу можно понять, что необходимо менять и как достигать классных результатов.
*Источник фото Алены Малюченко — личная страница в Facebook (принадлежит компании Meta, которая признана экстремистской организацией и запрещена в РФ).
Текст подготовлен на основе выступления на ReForum.
Читайте также: