Знаешь ли ты, какая стратегия у вашей организации? Сколько времени посвящается разработке этой стратегии каждый месяц? Если затрудняешься ответить — стоит построить гибкий и выполнимый стратегический план, чтобы достигать намеченных целей.
Что такое стратегическое планирование
📌 Стратегическое планирование — это инструмент влияния на развитие компании. Оно определяет цели и глобальные задачи на 3–5 лет.
Такой тип планирования помогает реагировать на изменения и фундаментальные проблемы: масштабирование компании, падение спроса, кризисы. Внутри компании стратегическое планирование помогает сфокусировать усилия команды.
Это дорожная карта для достижений бизнес-целей. И если ею пренебрегать, то не получится определить, находится ли бизнес на правильном пути или уже давно зашёл не в ту дверь.
Стратегическое планирование — это непрерывный процесс, а не разовое совещание. Оно требует времени, усилий и постоянной переоценки.
Большинство людей думают о стратегии как о событии, но мир так не работает. Когда мы сталкиваемся с непредвиденными возможностями и угрозами, мы должны реагировать. Иногда мы успешно отвечаем, иногда мы этого вовсе не делаем. Но большинство стратегий развиваются в ходе этого процесса. Чаще всего стратегия, ведущая к успеху, возникает в результате процесса, который работает 24 часа в сутки 7 дней в неделю почти в каждой отрасли.
Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса
Преимущества стратегического планирования
Создаёт единое видение, ориентированное на будущее. Если сотрудники и акционеры компании знают и понимают, как и почему были выбраны именно такие цели и что они могут сделать для их достижения, то возрастает чувство ответственности.
Устраняет предвзятость. При стратегическом планировании каждое решение нужно взвесить и объяснить, подкрепить данными, прогнозами или тематическими исследованиями. Это помогает бороться с когнитивными искажениями.
Возможность отслеживать прогресс. Стратегическое планирование даёт главное — знание того, чего хочешь добиться и каких целей достигнуть. А значит, ты всегда можешь проверить, насколько ты близко к точке Б. К тому же, на плечи сотрудников ложится понятный и выполнимый KPI, взятый не с потолка.
Инструмент реагирования на изменения. Стратегическое планирование включает анализ возможных событий, которые могут произойти, а также меры реагирования на них. Это и риски — возможные отклонения, и точки роста — возможности на рынке, как тренды или глобальные перемены.
С чего начинать планирование — или анализ текущего положения компании
Чтобы разработать бизнес-стратегию, первым делом нужно объективно оценить рыночную позицию и текущее положение компании. Для этого надо сфокусироваться на происходящем вовне и внутри твоей компании.
Содержание этого этапа анализа включает:
Анализ размеров, динамики, структуры, тенденций рынка, уровня доходности
Анализ конкурентов
Сегментирование рынка и анализ сегментов
Определение доли рынка компании и динамика
Анализ услуг и продуктов компании
Анализ маркетинговой стратегии и продаж компании
Анализ сильных и слабых сторон компании
Вот пара инструментов для этого.
Анализ метрик
Тут надо обратиться к текущим цифрам компании. Собрать и иметь на руках главные показатели: выручка, юнит-экономика, данные по трафику и другие подобные вещи. Это точка отправления к новой стратегии и её реализации.
SWOT-анализ
Метод выявляет сильные и слабые стороны организации и определяет возможности и угрозы, связанные с конкурентами или планированием проектов. Пригодится при оценке потенциала бизнес-идеи — насколько она жизнеспособна и будет ли приносить прибыль.
PEST-анализ
Этот метод включает анализ правовых и экологических тенденций. Сейчас эти сферы сильно отражаются на многих сферах бизнеса, и в ближайшие 10 лет их влияние будет только расти.
Конкурентный анализ
Поможет определить возможности, не используемые конкурентами, и угрозы — области, в которых они особенно сильны. Стоит изучить прямых и косвенных конкурентов, в своей стране и за границей. Чуть ниже ты найдёшь список инструментов для этого.Интервью, кастдевы, опросы
Интервью с представителями компании, кастдевы и анкетирование текущих потребителей — если они уже есть. Если нет, надо набирать респондентов из портеров целевой аудитории. Ещё есть экспертные опросы — для этого нужно спросить коллег по рынку и представителей аналогичных компаний. И, наконец, прямые запросы участникам рынка под легендой.
Качественный и количественный анализ
Для этого можно пользоваться открытыми источниками данных. В них есть огромный массив информации о ключевых показателях рынка, целевой аудитории и конкурентах.
Где брать данные для проведения анализа:
СПАРК-Интерфакс, SBIS — выручка, прибыль, численность и другие финансовые и организационные данные о компаниях из России.
Bloomberg, MOEX — котировки ценных бумаг, цены на ресурсы и новости.
Сrunchbase, INC, Rusbase, РВК, vc-барометр — инвестиционные сделки.
Росстат, гос. органы статистики, Data.Mos, региональные органы статистики — данные из министерств и государственных ведомств, данные о населении, доходах и внешней торговле.
Ourworldindata — глобальные социальные и экономические данные.
Statista — исследования рынков и данные о потребителях.
«Ромир», РБК, Gfk, Euromonitor, J'son, DataInsight, Nielsen, TNS, CustomerBarometer, Ipsos, «Левада-центр», ВЦИОМ — здесь отчёты исследований, соцопросов, аналитики.
McKinsey, BCG, Bain, PWC, KPMG, Deloitte, EY — отчёты этих и других консалтинговых компаний.
Международный валютный фонд, Всемирный Банк, ЦБ России, Федеральная резервная система США — отчёты и статьи крупных финансовых институтов.
ВШЭ, РЭА им. Плеханова, МГУ, MIT, Stanford — исследования этих и других ведущих вузов.
Mention, Open Social Buzz — упоминания брендов.
SimilarWeb, ahrefs, SEM Rush — трафик и поисковые запросы.
Wordstat (Яндекс), Google Trends — количество или объём поисковых запросов.
HH.ru, glassdoor, SuperJob, LinkedIn, Your Career — зарплаты и сотрудники.
Теперь со всем массивом данных и проделанной предварительной работой можно переходить к составлению стратегии.
Этапы разработки стратегии компании
Этап 1. Определение миссии, видения и ценностей
Миссию и принципы можно сформулировать одним предложением или текстом на несколько страниц — как удобнее.
Главное, ответьте объективно на эти вопросы:
Каким бизнесом мы занимаемся? Какие потребности мы удовлетворяем?
Что у нас за организация?
Для чего мы существуем?
Как мы обслуживаем клиентов?
В чём сфера нашей деятельности? Какие рынки мы занимаем (и не занимаем)?
Какие активы и навыки мы выводим на рынок?
Как рынок будет расти и развиваться в будущем?
При составлении миссии избегай общих формулировок. Не злоупотребляй такими словами, как «лучший», «сообщества», «клиенты», «совершенство», «лидер» и «качество». Тогда точно создашь уникальное заявление о миссии и принципах без воды.
💡 А ещё миссия получится реальной, если сформулировать ценности — принципы, которые компания выбирает для себя на пути к цели.
Этап 2. Постановка долгосрочных целей
Стратегическое планирование подразумевает выбор целей. В большинстве случаев используются SMART-цели — конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и ограниченные по времени.
Измеримые цели помогут определить, насколько хорошо бизнес работает в соответствии с ними и общей миссией. При постановке целей сначала подумай, чего хочешь достичь в итоге, а затем двигайся в обратном направлении, раскручивая, что надо сделать для этого.
Например, у тебя бизнес в сфере образования. Цель может быть такой: выпустить первую версию платформы виртуального класса в течение двух лет. Или: увеличить продажи обучающего курса на 30% в следующем году. Или: увеличить акционерную стоимость предприятия на 50% за три года.
Хорошо работают каскадные цели, чтобы заинтересовать все стороны в реализации своей бизнес-стратегии и быть на одной волне:
Бизнес-цели. Высокоуровневые, которые применимы к организации в целом.
Цели отдела или команды. Ключевые задачи, делегированные отделам, помогают организации достичь общих целей.
Цели для сотрудников. Используя цели отдела, установи цели для отдельных сотрудников, чтобы каждый мог внести вклад в достижение общих бизнес-целей.
Также цели делятся на пять видов:
Технологические — использование современных технологий в работе.
Финансовые — увеличение продаж и сокращение расходов.
Производственные — замена оборудования на производстве и сокращение количества брака.
Маркетинговые — работа с позиционированием компании и целевой аудиторией.
Социальные — обычно направлены на сотрудников, например, внедрение нового социального пакета или формирование корпоративной культуры.
Этап 3. Стратегический анализ
Если на этапе анализа текущего положения фокус был на настоящем, здесь он смещается на будущее.
Здесь закладываются целевые показатели — KPI, рост метрик и других показателей.
Нужно учесть и взять в работу точки роста и риски, которые выявили ранее на этапе SWOT и PEST-анализов. И рассмотреть с точки зрения роста и прогнозов массивы данных, которые собрали на этапе анализа конкурентов, метрик, цифр и большой статистики.
Этап 4. Выбор стратегии
Для выбора стратегии подойдут матрицы — инструменты с разными методы прогнозирования, портфельный анализ.
Критерии выбора стратегии:
Соответствует рыночным возможностям и угрозам, условиям отрасли и конкуренции, учитывает сильные и слабые стороны организации, её конкурентные возможности.
Направлена на рост эффективности работы организации, увеличении прибыльности бизнеса и укрепления рыночных позиций.
А теперь подробнее про то, как построить стратегию.
Виды стратегий
Матрица Ансоффа
Применяют, чтобы понять возможные стратегии роста компании на рынке.
Матрица работает по четырём сегментам, которые соответствуют четырём стратегиям:
Проникновение на рынок. Если нужно увеличить продажи существующего продукта на существующем рынке.
Развитие рынка. Если нужно вывести существующий продукт на новый рынок.
Развитие продукта. Эта стратегия работает, когда новый продукт нужно вывести на существующий рынок.
Диверсификация. Если новый продукт нужно вывести на новый рынок.
Матрица Бостонской консалтинговой группы (Матрица БКГ)
Поможет оценить успешность отдельных категорий товаров или направлений бизнеса. Она подойдёт, если компания продаёт больше одного продукта. С матрицей БКГ получается стабильно анализировать линейки товаров — чтобы увидеть, какие прибыльные, а какие несут только убытки.
Продукты или бизнес-направления распределяются на группы по двум метрикам: темп роста и доля рынка. «Дойные коровы» теряют популярность, но приносят прибыль, «звезды» прибыльны и продолжают расти на рынке, «трудные дети» пользуются спросом, но слабо представлены на рынке, «собаки» не интересны и плохо продаются 😕
Матрица McKinsey
Помогает проанализировать продукты компании, определить самые ростовые и привлекательные для клиентов на рынке. Это таблица, в которой раскладываются конкурентоспособные стороны, слабые и сильные части бизнеса, а также потенциал развития или риски, на которые следует обратить внимание.
❓ Как понять, что стратегия реализуется успешно:
Работникам доходчиво объяснили цели, а те в свою очередь поняли, что от них требуется.
Руководители компании своевременно обеспечивают сотрудников ресурсами для достижения стратегии.
Каждый уровень руководства решает именно свои задачи, а не вмешивается в чужие или делегирует свои, осуществляет закреплённые за ним функции.
Нет существенных разрывов в заложенных и реальных показателях. Короче, сходятся дебет и кредит.
Этап 5. Реализация стратегии
Крупные задачи разбиваются на мелкие — происходит декомпозиция.
Надо составить WBS — work breakdown structure, иерархическую или структурную декомпозицию работ. Стратегический план на 3–5 лет разбивается на более короткие промежутки времени. Далее — ещё на более мелкие.
Это происходит на уровне отделов, направлений, команд. Цель декомпозиции — составить из стратегии на годы вперёд конкретный план действий, который сотрудники будут выполнять каждый день.
💡 Здесь очень важна синхронизация внутри команды. Это включает и обратную связь, и сверку с метриками, и управление персоналом. Нужно единое рабочее пространство, регулярные встречи, отчёты на разных промежутках времени: месяц, три месяца, полгода.
Этап 6. Оценка и контроль выполнения
При оценке обращай внимание на следующие критерии: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество.
Как и с планом, устоявшиеся методы контроля одного предприятия могут не подойти другому. Имеет смысл смотреть на заложенные KPI, метрики, показатели роста.
В зависимости от результатов выбери одну из двух линий поведения:
Если состояние соответствует стратегии, то отмечай достижения, сообщай о ходе реализации команде и продолжай мониторинг.
Если что-то идёт не так, как задумывалось, проанализируй отклонения. Определи, что на это повлияло — внутренние или внешние факторы. Отмечайте, что именно сбылось и какие меры реагирования были заложены.
Примеры успешных стратегий
McDonald's
Сеть быстрого питания специально разработала «План скоростного роста» на три года: с 2017 по 2020. Их стратегический план вращался среди трёх основных столпов:
Удержание: укрепление и расширение сильных сторон, таких как завтрак и семейные праздники.
Восстановление: сосредоточение внимания на качестве, удобстве и ценности продуктов питания, чтобы вернуть потерянных клиентов.
Конверсия: акцент на кофе и закусках для привлечения случайных клиентов.
Эти принципы помогают McDonald's стимулировать рост клиентов и максимизировать видимые преимущества для них в кратчайшие сроки.
Ну и секретный соус биг-мак.
Nike
Известная компания спортивной одежды сформулировала миссию так: «Приносить вдохновение и инновации каждому спортсмену в мире».
В организации разработали стратегию глобального роста в период с 2021 по 2025 годы. Она включает в себя 29 стратегических целей, основанных на принципах «люди, планета и оплата труда». Каждый приоритет тщательно определён, сопровождается конкретными действиями и измеримыми показателями.
Такой скрупулезный подход обеспечил прозрачность и согласованность действий в масштабах огромной организации.
В стратегическом плане Nike установлены такие цели:
Продвижение равенства в оплате труда
Обучение и профессиональное развитие сотрудников
Поощрение разнообразия и инклюзивности в бизнесе
Nike, уделяя приоритетное внимание этим областям, стремится обеспечить поддержку своему персоналу и создать среду, которая ценит и расширяет их возможности.
Кратко о главном в стратегическом планировании
Стратегический план начинается с глубокого анализа текущего состояния компании и рынка. Для этого нужно оценить метрики, изучить конкурентов, пообщаться с целевой аудиторией.
Стратегическое планирование начинается с постановки целей на 3–5 лет, а затем разбивается на более короткие промежутки времени: 1 год, месяцы, наконец, недели и дни.
Смоделировать стратегический план можно по моделям: матрице Ансоффа, матрице Бостонской консалтинговой группы, матрице McKinsey.
В реализации плана огромную роль играет синхронизация с командой. Важно не просто поставить задачи, но и регулярно анализировать прогресс по их выполнению.