— Один из ваших целевых ориентиров в стратегии — стремление иметь 100% «Отличительно Важного» для покупателя товара. Что подразумевает эта формулировка, и чем такой товар отличен от всех прочих?
— Допустим в сети 5 000 товаров, но мы видим, что 250 из них, то есть 5% делают 30% продаж. Значит, этот товар важен для покупателя. Похожие товары есть и у наших конкурентов. Задача — сделать его уникальным. Чтобы не торговать товаром, в котором у нас нет никаких преимуществ.
Возьмем, например, молоко «Простоквашино» жирностью 2,5%. Это лидер продаж. И значит, нам нужно иметь в этом сегменте что-то особенное. Свое. Уникальное. Например, отличное молоко бийской компании «Гудвилл» или собственную марку фермерских продуктов «Мамин Сибиряк».
Кстати, закладывали в эту марку двойной смысл. Первый считывается с этикетки — это озорной мальчик в ушанке — мамин сын из Сибири. Второй — полное созвучие с именем известного русского писателя, который написал много историй про своих земляков.
— Другая цель — создание лучшего потребительского опыта в стратегических товарных группах. Думаю, этот тезис тоже нуждается в пояснении.
— Мы задаем себе и нашим директорам вопрос: по каким позициям можно стать лучшим магазином в округе? Чтобы покупатель, если его спросить, где он будет брать, например, молоко или хлеб, уверенно отвечал: в «Аниксе». Если покупатель отвечает директору нашего магазина по-другому, мы идем к названному конкуренту и изучаем его опыт, а после пытаемся его осмыслить и создать свои лучшие практики.
— Что означает для ваших магазинов тезис: «выстраивание живых отношений с местным сообществом»?
— Идея заключается в том, чтобы включить в бизнес-процесс покупателей. Опираясь на принимаемую от покупателей информацию, мы можем настроить каждый магазин на конкретные потребности людей, которые в него ходят.
Здесь важно организовать такую коммуникацию, чтобы узнать правду. Что покупателям особенно нравится, что они ценят и чем недовольны в работе магазина, в который ходят. Поэтому каждый директор ежемесячно подробно интервьюирует одного-двух покупателей.
По результатам этих бесед в каждом магазине происходят конкретные, не революционные, но постоянные положительные изменения. Решаются простые вопросы: как сделать, чтобы у двери не было скользко зимой, как изменить ассортимент по отдельным группам товарам, к какому времени нужно выставлять свежие продукты. Но за год таким образом, постоянно делая небольшие улучшения, можно очень многое изменить.
А еще почти во всех наших магазинах есть активные группы в мессенджерах. Есть контентная поддержка лидеров групп из офиса.
— Какое в этих группах происходит общение?
— Рассказываем о новых товарах, проводим опросы. Попробовал новинку — поделись своим честным отзывом о ней. Также устраиваем разнообразные конкурсы. Победители получают в качестве призов товары, о которых пишут. Часто разыгрывают и вручают эти товары сами производители, которых мы приглашаем на подведение итогов.
Таким образом, сами покупатели делают наши магазины удобнее и полезнее для себя, они становятся соучастниками бизнес-процессов. Иными словами, люди понимают, что могут изменить что-то вокруг себя, сделать свою жизнь лучше. Кроме того, это делает наш магазин своим в глазах его покупателей, между нами возникает неформальная, более тесная связь.
— В своем нестандартном документе вы декларируете заботу о жизни товара в сети вместе с его производителями. Это про дегустации?
— Не только. Например, мы услышали, что есть производитель мясных деликатесов в селе Петропавловское. Едем к нему. Пробуем. Очень нравится. Спрашиваем: хотите поставлять товар в нашу сеть? Упирается. Но мы же настойчивые и любопытные люди. Расспрашиваем про производство, идем на экскурсию, узнаем историю создания продукта.
Поэтому, когда договариваемся о продаже, то уже не просто хороший товар продаем, но рассказываем покупателям историю производителя. С его фотографией и краткой справкой непосредственно в магазине, в соцсетях. Товар с биографией, согласитесь, воспринимается совсем по-другому. У него появляется индивидуальность.
Получается, что мы не просто продаем чужую продукцию, но сопровождаем ее в сети, заботимся о товаре. Вот как не рассказать историю про замечательные алтайские арбузы, которые выращивают на бахче фермеры из Одинцова?
— Поговорим о кадрах. В вашей стратегии есть одна цифра: «Конкурс на работу в «Аниксе» должен составлять целых восемь человек на место». Это же нереально.
— Да, цифра «восемь» здесь носит фигуральный характер. Хотя она взята из реальной практики. Мы долгое время работаем с международным Институтом развития человека и организаций. И я заметил, что представитель одной крупной международной торговой компании, продающей товары для дома, рассказывая о своем опыте, из года год начинает свое выступление не с объемов продаж, а с того, сколько человек на место претендует на работу в компании.
То есть сеть ставит для себя в качестве приоритета не прибыль, хотя, конечно, и без нее нельзя, но социальное измерение бизнеса. Восемь человек на место — это его показатель. А для нас — это правильная метафора успеха.
— В описании работы с сотрудниками вы определяете два параметра: командный принцип работы и возможность проявлять инициативу. Нет ли здесь противоречия?
— Отнюдь. Каждый на своем месте должен быть лидером в процессе, за который он отвечает, и здесь у него есть свобода проявлять инициативу.
К примеру, у нас в магазинах 120-130 дней разных праздников, организовать которые можно по-разному. Или, когда мы сравниваем работу магазинов, то определяем, есть ли у них прогресс по отношению к самим себе. Ищем авторов этих успехов и их поощряем. Просим поделиться опытом, рассказать коллегам, как этого успеха удалось добиться.
Магазины одного «куста» примерно с одинаковой структурой покупателей сравниваем по показателям, и если находим выдающиеся отклонения, то определяем их инициатора и просим его выступить в качестве наставника перед остальными. Для индивидуального творчества, идей от каждого сотрудника здесь есть простор.
Но если у человека что-то не получается, считаем, что половина проблемы заключается в нем, а вторая половина — в команде. И мы с нее спрашиваем — почему команда не приложила усилия, чтобы помочь сотруднику справиться с поставленной задачей? Ведь это очевидно могло улучшить общее положение дел.
Любой человек в компании не должен чувствовать себя одиноко. Команда — еще и про это. Про поддержку и взаимовыручку, про результат. Общий результат для наших работников должен стать настоящей ценностью.
— Что означают слова «Аникс» — не для продаж, а для того, чтобы служить людям на Своей Земле»? Как это можно реализовать на практике?
— Это про миссию, про то, что мы служим людям. «Аникс» — компания для поставщиков и покупателей. Мы — социально ориентированная компания. Хотя финансы для ее существования и развития необходимо зарабатывать эффективно. Но помимо этого сеть должна связывать производителей с людьми, живущими и работающими на своей земле. На мой взгляд, это самое важное. Такое социальное измерение нашей работы получается
— Вы написали, что готовы делать вложения временных, личностных и финансовых ресурсов в развитие местных сообществ. Как это может выглядеть, и что делается уже сейчас?
— К примеру, в прошлом году мы помогли инициативным домам сделать у себя детские и спортивные площадки на условиях софинансирования. Всего их было сделано 19. Мы полагаем, что люди в состоянии улучшать жизнь вокруг себя. Вокруг дома, на своей улице, в своем городе и крае. Таким неравнодушным и близким по духу согражданам мы помогать готовы.
Создали для этого внутри компании специальную группу. Но помощь эта может идти и по линии основного бизнеса — поставщикам уникальной продукции или сотрудникам, у которых есть интересные идеи. Важно, чтобы то, чему мы помогаем, имело будущее.
— Мне кажется ваш подробный рассказ с пояснениями о выработанной стратегии получился принципиальным и знаковым. Когда торговая компания думает не только о золотом Тельце, а о своих покупателях, о местных поставщиках, о том, как сделать мир вокруг себя чуть лучше, это значит, что она интересно полнокровно живет.
Я желаю, чтобы отраженное в вашем новом документе мышление органично вошло в практику работы каждого, кто трудится в «Аниксе». Чтобы выработанные принципы и стратегия не расходилась с реальными делами и впечатлениями от посещения ваших магазинов.
Редакция «СК» будет внимательно следить за этим увлекательным социальным экспериментом.
Беседу вел Юрий Пургин.
Самое важное - в нашем Telegram-канале