Совместимость мышления с другими членами команды сложно диагностировать сразу, поскольку она по-настоящему проявляется только в непосредственном взаимодействии с конкретными людьми в команде, особенно в кризисных ситуациях.
Несовместимость – это проблема, которая задерживает или препятствует реализации бизнес-целей, а в крайних случаях может значительно ослабить организацию, поскольку, во-первых, большие личностные отличия умножают межличностные конфликты, а во-вторых, из этих конфликтов достаточно трудно выйти, поскольку мы имеем дело с людьми, которые, глядя на одно и то же положение вещей, будут оценивать его совершенно по-разному.
И, что хуже всего, обычно не могут прийти к согласию, поскольку имеют разное мировосприятие и ценности. В свою очередь, разрешение конфликтов внутри команды часто отнимает непропорционально много времени и энергии и приводит к тому, что компания сосредотачивается на себе, а не на клиентах и развитии бизнеса.
Я неоднократно наблюдала, как простая задача, при отсутствии "доброй воли" и, собственно, совместимости, превращается в многочасовой спор ни о чем, то есть, де-факто, о том, кто прав, от которого проиграют как участники, так и компания.
Разрешение спора лидером – это лишь временное решение. Потому что лидер не может сменить личность членов своей команды. В лучшем случае он может вдохновить кого-нибудь на перемены. Только вот смена личности требует от человека: желания, большой работы над собой и времени. А последнего, как правило, не хватает в постоянно меняющейся среде. И интегрировать этот элемент в бизнес-процессы достаточно сложно.
Если мы на миг перейдем от бизнеса к психологии, то, как метко заметил Карл Г. Юнг, "самые интенсивные конфликты, если они разрешаются, оставляют по себе нелегко нарушить чувство безопасности и спокойствия. Только эти интенсивные конфликты и их трещины нужны для достижения стоимостных и длительных результатов", но ключевой является фраза "интенсивные конфликты, если они разрешаются", а это возможно лишь при условии, что люди хотят и могут общаться, то есть имеют достаточный уровень совместимости. В других случаях конфликт деструктивен и, к сожалению, имеет тенденцию к повторению. На это следует обратить внимание.
Мне иногда приходилось участвовать в конфликтных ситуациях, отнимавших огромное количество времени у сторон, но при этом была столь велика несовместимость на уровне, например, ценностей, что аргументы, кажется, попадали в пустоту. И даже если одна сторона способна понять позицию другой, при отсутствии совместимости одного понимания недостаточно, ведь понимание не означает принятия. Можно одновременно очень хорошо понимать и полностью не соглашаться с тем, что говорит другая сторона.
Поэтому, когда руководитель имеет возможность самостоятельно подбирать и менять членов команды, следует обращать внимание на их совместимость – прежде всего с ним самим – именно на уровне менталитета, то есть способа восприятия действительности, набора убеждений, установок и образа мышления или скорости действий. Такой подход приводит к значительному ускорению всех процессов внутри компании и повышает шансы на успех.
Если воспользоваться известным изречением П. Друкера о том, что "культура съедает стратегию на завтрак", то можно сказать, что "личность лидера съедает на завтрак культуру организации". И мы говорим не только о руководителе компании, но и о лидере любой команды с долгосрочной перспективой. Исключение составляют временные команды, в которых участники имеют другую мотивацию и могут временно адаптироваться.
По своим наблюдениям в контексте работы с командами как в Украине, так и в других странах с разными культурами и религиями, я заметила, что если есть личностная совместимость между лидером и членами команды, и каждый член команды имеет необходимые компетенции для занимаемой должности. , то вся команда быстро двигается вперед, знает, как эффективно решать проблемы и, кроме того, ее члены испытывают сильное чувство причастности к группе, поддерживают друг друга и, как правило, получают удовольствие от своей работы. В то же время они ориентированы на решение проблем, а не на то, чтобы доказать свою правоту. Это, как правило, приводит к желаемым результатам.
К счастью, в компании не нужна 100%-ная совместимость личности руководителя со всеми сотрудниками. Здесь работает принцип иерархии, то есть достаточно совместимости с теми людьми, с которыми мы работаем напрямую. Это создает пирамиду совместимости, которая фактически обеспечивает разнообразие, необходимое для внутреннего баланса компании. Кроме того, самая совместимость тоже не обязательно должна быть 100%. Каждый человек имеет индивидуальный предел, назовем его толерантностью к отклонениям, что означает, что он способен без особого труда подстроиться под другого человека, отличающегося от него в определенном диапазоне. Однако как только предел толерантности превышается, в команде начинают возникать неразрешимые конфликты. Это означает, что нужно прибегать к изменениям.