Als de crisissen van de afgelopen jaren ons één ding hebben geleerd, is het wel dat supplychains erg kwetsbaar zijn. De afhankelijkheid van ketenpartijen aan de andere kant van de wereld die slechts een paar minder cruciale delen leveren, vormt een zwakke plek in elke onderneming. Bovendien verliezen de oude voordelen van offshoring stilaan hun waarde: de lonen in een land als China zijn lang niet meer zo laag als voorheen. Dat betekent risico's spreiding(dual sourcing), diversifiëren en scherp blijven. 'Sommige bedrijven hebben het hoofd maar net boven water kunnen houden. Nog een crisis en ze zijn failliet. Ze moeten dus wel.'
- 'Ondernemers hebben de afgelopen jaren heel wat rampen en calamiteiten voor hun kiezen gekregen.'
- 'Het effect van alle crisissen is dat de executive board en het management nu nog meer inzien hoe belangrijk een goed ingerichte supplychain is.'
- 'Er gaat geheid in de toekomst weer iets gebeuren waardoor toeleverketens verstoord raken.'
- 'In hoeverre zijn we een power node in de keten en kunnen we toeleveranciers overtuigen hun data te delen?'
- 'ERP-systemen zijn heel deterministisch; veertien dagen is echt veertien dagen. Ze kunnen heel slecht omgaan met onzekerheden.'
De coronapandemie, het vastzittende containerschip in het Suezkanaal, de oorlog in Oekraïne die inmiddels zijn derde jaar is ingegaan, aanhoudende – en soms zelfs zeer nijpende – tekorten aan chips en andere materialen, energieprijzen die de pan uit rijzen; ondernemers hebben de afgelopen jaren heel wat rampen en calamiteiten voor hun kiezen gekregen. Onvoorziene gebeurtenissen die heel direct of via een omweg bijna alle bedrijven raakten. Want uit efficiency- en kostenoverwegingen reiken toeleverketens tegenwoordig naar alle uithoeken van de wereld. En ook al koopt een ondernemer zijn onderdelen alleen lokaal in, als zijn toeleveranciers een andere strategie hanteren, blijkt dat hij uiteindelijk toch afhankelijk is van die ene gespecialiseerde aanbieder in Noord-Italië of die goedkope fabrikant in het Verre Oosten. Ergens in de keten zit altijd een zwakke plek. Dat hoeft niet eens ver van huis te zijn, zoals de brand bij Prodrive Technologies van een paar jaar geleden liet zien.
Risicospreiding kost geld, maar kapotte ketens doen bedrijven pas echt de das om
'Heel wat bedrijven zijn de laatste jaren wakker geschud', zegt René Kleijn, hoogleraar Resilient Resource Supply en hoofd van de afdeling Industriële Ecologie van Universiteit Leiden. 'Grotere bedrijven hadden altijd al wel aandacht voor hun ketens, op zoek naar de goedkoopste grondstoffen en leveranciers. Daar is nu nadrukkelijk een factor bijgekomen: het veiligstellen van die toelevering. Bedrijven die dat nog helemaal niet deden, doen het nu. En bedrijven die er al mee waren begonnen, zijn nog intensiever aan het diversifiëren.'
Vlees op de botten
Gevraagd naar een bedrijf dat serieus werk maakt van de versteviging van zijn toeleverketen, noemt Kleijn Lely Group uit Maassluis. Arjen Bakker, head of planning & logistics bij de robotbouwer voor melkveehouderijen, is vereerd als hij dat hoort. De eerste stappen zijn zeker al gezet, maar hij vindt zelf dat ook Lely nog een lange weg te gaan heeft. 'Het effect van alle crisissen is dat de executive board en het management nu nog meer inzien hoe belangrijk een goed ingerichte supplychain is. We zijn daarom hard bezig om het veiligstellen van de onderdelenstroom naar een hoger plan te brengen.'
Bakker vertelt dat Lely – net als heel wat andere bedrijven – veel last heeft gehad van het tekort aan elektronicacomponenten. 'We werken wereldwijd met een franchisenetwerk, waardoor we gelukkig best wat vlees op de botten hadden. Op het gebied van reserveonderdelen zijn we er zo redelijk doorheen gekomen, want meestal lag er ergens nog wel wat op voorraad of konden we een ingeruilde robot strippen voor onderdelen. Op onze productielijnen was het effect een heel stuk groter', aldus Bakker.
Designs heroverwegen
Een van de ingrepen die Lely heeft gedaan, is de overstap naar een matrixorganisatie. Samen met de afdelingsleiders van inkoop, operations en klantenservice zit Bakker nu in het integrated supply chain-managementteam. 'Zo kunnen we één strategie hanteren voor onze toeleverketen, één plan voor de toekomst. Dat werkt heel goed.'
Wat die supplychainstrategie precies wordt, zijn Bakker en zijn collega's aan het ontwerpen; vanzelfsprekend zijn er meerdere routes. 'We kijken bijvoorbeeld in hoeverre dual sourcing of parallel sourcing een oplossing voor ons is', vertelt Bakker. Ook neemt Lely het design van onder meer de elektronicaborden in heroverweging. 'Als voorbeeld kun je denken aan de mogelijkheid om op één plc te standaardiseren.' Het idee is dat Lely dan opschuift op de prioriteitenlijst van chipleveranciers, omdat die in het geval van nieuwe schaarste eerst hun grootste klanten bedienen.
Zombies
Remco Dijkman, hoogleraar Data-Driven Business Process Optimization aan de TU Eindhoven en betrokken bij het ESCF, vindt het jammer dat veel bedrijven toch weer lijken over te gaan tot de orde van de dag. 'Een gemiste kans, denk ik. We weten weliswaar niet wat en wanneer, maar er gaat geheid in de toekomst weer iets gebeuren waardoor toeleverketens verstoord raken.' Hij realiseert zich dat het bij ondernemers geen populair onderwerp is. 'Want het is onduidelijk waar bedrijven het voor doen en ze moeten er wel tijd en geld voor vrijmaken. Maar in het geval van grote events is het simpelweg noodzakelijk om een beetje slack in je keten te hebben.'
'Organiseer een heisessie en doe of de fabriek van je belangrijkste toeleverancier is afgebrand'
Het menselijk geheugen is kort, beseft ook Kleijn. 'Het aanleggen van voorraden of kiezen voor een duurdere aanbieder, kost nou eenmaal geld. Je kunt je eigen concurrentiepositie dus ondergraven. Sommige bedrijven hebben het hoofd de afgelopen periode echter maar net boven water kunnen houden. Nog een crisis en ze zijn failliet. Ze moeten dus wel', zegt Kleijn. Beklijft dat inzicht ook nu alles weer langzaam bij het oude is? 'Dat is de vraag, maar de wereld is zeker niet terug bij af', waarschuwt Kleijn. 'Kijk naar alle geopolitieke spanningen. Tussen de machtsblokken worden overal weer tarievenmuurtjes opgetrokken. Een zonnecel kost in de VS bijvoorbeeld twee keer zoveel als in Europa, puur omdat daar een enorme heffing op Chinese zonnecellen zit.'
Dijkman heeft een goede tip om bedrijven scherp te houden: 'Je moet regelmatig een 'brandoefening' houden. Organiseer een heisessie en doe of de fabriek van je belangrijkste toeleverancier is afgebrand. Stel jezelf dan de vraag: wat betekent dit voor mijn bedrijfsvoering?' De TU/e-hoogleraar vindt dat bedrijven tijdens zo'n stresstest best out-of-the-box mogen denken. 'Maak het vooral ook een beetje leuk. Bereid je bedrijf voor mijn part voor op een zombie-uitbraak. Iets onverwachts, iets groots. Zo'n exercitie laat goed zien hoe stabiel je processen eigenlijk zijn.'
In gesprek over risicoplan
Bij Lely nemen ze de risico's in de keten in ieder geval zeer serieus. 'We werken bijvoorbeeld aan een plan rondom leveringen vanuit China', vertelt Bakker die de uitdagingen in de wereldhandel ook ziet. 'Zelf kopen we vrij weinig rechtstreeks in China, hooguit een paar onderdelen. Maar onze toeleveranciers betrekken er wel heel wat componenten, dus stiekem zijn we toch behoorlijk afhankelijk. De eerste stappen op dat vlak zijn gezet.'
Verder gaat Lely het gesprek aan met zijn toeleveranciers. 'We gaan bij ze langs en bespreken hun risicoplan. Hoe snel kunnen ze de boel weer op orde hebben na bijvoorbeeld een brand of een cyberaanval? Hoe resilient zijn ze? En worden ze daar op geaudit? We vragen ze om hun plannen te laten zien', vertelt Bakker. Lely is daarom gestart met de uitbreiding van zijn inkoopteam. 'Zo hebben we de capaciteit om dit soort risicoanalyses met toeleveranciers te doen, maar ook om dual sourcing-trajecten op te zetten.'
Responsible sourcing
Kleijn constateert dat bedrijven naast een veerkrachtigere toeleverketen nog een ander groot thema op hun agenda hebben staan. 'Ze moeten steeds meer verantwoording afleggen over waar ze hun grondstoffen vandaan halen. Bedrijven zijn zich terdege bewust van de kwalijke gevolgen die het kan hebben als blijkt dat er ergens in hun toeleverketen bijvoorbeeld kinderarbeid plaatsvindt.' Onlangs werd wel de zogeheten Europese zorgplichtwet weggestemd. Dat voorstel had ervoor moeten zorgen dat grote bedrijven verantwoordelijk konden worden gesteld voor misstanden in hun productieketen, dus als er milieu- of mensenrechtenregels worden geschonden. Hoewel die richtlijn voorlopig van de baan is, is Kleijn stellig: 'Verplicht of niet, responsible sourcing is een trend, zeker bij bedrijven die consumentenproducten maken. Als onderdeel van de Dodd-Frank Act moeten Amerikaanse bedrijven voor een beperkt aantal metalen nu al verantwoording afleggen.' Het lijkt een kwestie van tijd voordat de EU alsnog met vergelijkbare wetgeving komt.
'Verplicht of niet, responsible sourcing is een trend'
Als industrieel ecoloog heeft Kleijn zijn blik sterk gericht op de toestroom van (kritieke) materialen richting de Nederlandse en Europese markt. Op dit gebied is de industrie momenteel namelijk zwaar afhankelijk van mijnen en raffinage in landen waar responsible sourcing op z'n zachtst gezegd een uitdaging is. 'Zeker als het om kritieke grondstoffen gaat, moeten overheden instappen en bedrijven helpen om de toestroom veilig te stellen. Dat gebeurt ook hoor. In de VS bijvoorbeeld, maar ook in Japan. Dat land had door een conflict met China veel moeite om aan voldoende zeldzame aardmetalen te komen. Jaren geleden hebben ze vanuit de overheid Jogmec opgericht, de Japan Organization for Metals and Energy Security, die deals sluit met landen waar wordt gedolven. Jogmec zorgt dat de materialen beschikbaar blijven voor de Japanse economie.'
Nog in de ijzertijd
Nederland is vanzelfsprekend te klein om een vergelijkbare organisatie op te tuigen. Het is typisch een initiatief dat op Europees niveau moet worden gespeeld. 'Daarvoor hebben we natuurlijk ook de Critical Raw Materials Act', brengt Kleijn in herinnering. Die wetgeving ten doel dat in 2030 de EU van haar eigen jaarlijkse verbruik minstens 10 procent zelf moet delven, 40 procent moet verwerken en 25 procent moet recyclen. Maar chauvinisme is geen land vreemd. Kleijn: 'Landen als Frankrijk en Duitsland zetten nog sterker in om de materialen veilig te stellen voor hun eigen industrie.'
Kleijn roept de Nederlandse overheid op om goed na te denken welke rol ons land in deze keten kan gaan spelen. 'Waar zijn we sterk in? Met de Rotterdamse haven kunnen we wellicht wat doen in strategische opslag of schuiven richting de raffinage van metalen die nodig zijn in de energietransitie.' Met Tata Steel en Nyrstar staan er alvast twee grote metaalbedrijven binnen de landsgrenzen. 'Je kunt je afvragen of je een energie-intensief bedrijf als Tata wilt hebben, maar de staalproductie moet ergens in Europa gebeuren. Want als je kijkt hoeveel we daarvan nodig hebben, leven we feitelijk nog steeds in de ijzertijd', lacht Kleijn. 'Een ander pad is recyclage. Wellicht kunnen we daarin een rol spelen. Het is wellicht geen grote moneymaker maar wel een industrie die nodig is.' Hij heeft het antwoord niet, maar Kleijn is in ieder geval goed te spreken over het feit dat demissionair minister Micky Adriaansens in de Nationale Technologiestrategie 'energiematerialen' tot een van de tien topprioriteiten heeft bestempeld.
Purchasing power
Inzicht in de risico's van de toeleverketen, duidelijkheid over de herkomst van de grondstoffen, en tel daar maar meteen de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) van de EU bij op. Ze hebben één ding gemeen: alles draait om data. 'Voor grotere bedrijven is het nog wel te doen om die informatie in hun keten op te halen, zeker de eerste stappen', stelt Kleijn, 'maar daarna wordt het heel snel heel ingewikkeld. Het waaiert uit en dan heb je ineens duizenden toeleveranciers.' De Leidse hoogleraar denkt dat blockchaintechnologie wellicht een redmiddel kan zijn. 'Een start-up zoals het Haagse Circularise maar ook grote spelers zoals SAP werken aan oplossingen in die richting.'
Bakker van Lely vertelt dat ze in Maassluis hard werken om de datakwaliteit omhoog te brengen. 'Niet alleen voor inkoop, maar ook voor alle wettelijke verslagleggingen zoals de CSRD en de Authorised Economic Operator-certificering voor de douane. Er is heel veel informatiebehoefte en die wordt ook alleen maar groter.' Bakker geeft toe dat er nog winst valt te behalen bij het delen van data in de toeleverketen. 'Nu we één geïntegreerd supplychainteam hebben, krijgt het nog meer aandacht. Welke informatie hebben we nodig? Hoe gaan we de data aan elkaar knopen? Maar ook: in hoeverre zijn we een power node in de keten en kunnen we toeleveranciers overtuigen hun data te delen?'
'Een van de kansen die we zien, is om te forecasten met behulp van AI'
Kleijn ziet dat meer bedrijven met die laatste uitdaging worstelen: 'Neem een bedrijf als Philips. Die kent de toeleveranciers van zijn hoogwaardige producten natuurlijk goed, daar heeft het ook invloed op. Het is namelijk een belangrijke klant voor die partijen, dus Philips kan wat van ze vragen. Maar in die medische apparaten zit ook veel plastic verwerkt. Zo'n polyethyleenproducent maakt miljoenen tonnen; daar telt Philips nauwelijks mee. De purchasing power die je hebt, bepaalt hoeveel informatie je los kunt krijgen.'
De toekomst voorspellen
TU/e-hoogleraar Dijkman constateert dat er twee soorten onzekerheden in de keten zitten. 'De eerste gaat over die grote gebeurtenissen die niemand ziet aankomen en waarvan de kans klein is dat ze weer gebeuren. De andere is de van-dag-tot-dag onzekerheid: komt mijn order morgen of overmorgen binnen?' Juist op dat risico focust Dijkman zich in zijn onderzoeken. 'Ook daar kunnen de gevolgen groot zijn, want bedrijven moeten zo'n vertraging weer doorgeven aan hun klant. We zien daar een hoop misgegaan.'
Een oplossingsrichting die veel bedrijven al zijn ingeslagen, is forecasting. 'Met mijn studenten werk ik veel aan goede manieren om de toekomst te voorspellen', zegt Dijkman. 'Een van de kansen die we zien, is om te forecasten met behulp van AI. Of kunstmatige intelligentie inderdaad beter kan voorspellen dan klassieke methodes hangt erg van de situatie af. Het nadeel van AI is namelijk dat je heel veel informatie nodig hebt, en die is niet altijd beschikbaar.' De crisissen van de afgelopen jaren helpen niet erg mee. 'Want daardoor zijn de gegevens ook niet erg representatief', weet Dijkman en hij vertelt anekdotisch: 'Een student werkt nu voor een grote techleverancier aan een forecastmodel. Het is heel opvallend dat het model helemaal niet meer kijkt naar het verleden, maar puur naar hoe de keten er nú uitziet.' Dijkman vindt het tekenend: 'Als je dus goede forecasts wilt maken, moet je niet alleen kijken wat je klanten en leveranciers in het verleden hebben gedaan, maar zeker ook naar je eigen magazijn, naar de voorraden bij distributeurs, naar de purchasing managers index, en naar alle beschikbare informatie die nuttig kan zijn om de toekomst te voorspellen.'
Koudwatervrees
Ook Dijkman ziet dat data delen in de keten geen vanzelfsprekendheid is. 'Een schakel naar boven en naar beneden gaat het nog wel goed, terwijl ik ervan overtuigd ben dat er heel veel waarde in zit als informatie over de hele keten wordt uitgewisseld. Kortere levertijden, lagere kosten, minder voorraad, kleiner bullwhip-effect', somt hij op en hij vertelt dat hij daarom veel verwacht van het NXTGEN Hightech-project Smart Supply Network, waar Dijkman bij betrokken is. Dat is een verdieping en opschaling van het bekende Smart Connected Supplier Network (SCSN) waarbinnen maakbedrijven in de keten samenwerken aan de digitale uitwisseling van data. 'We hebben partijen uit de gehele staaltoeleverketen bij elkaar weten te krijgen. Het is nu nog een kwestie van koudwatervrees; de informatie is namelijk concurrentiegevoelig, dat snap ik ook. Dus daar moeten we heel voorzichtig mee zijn. Die bedrijven hebben ook nog nooit ervaren wat de waarde is van data delen over meerdere schakels in de keten.'
Dijkman geeft een concreet voorbeeld: 'Stel dat twee leveranciers van dezelfde klant met elkaar zouden gaan communiceren, wellicht via de schakel die hen verbindt. Als de ene wat vertraging heeft, kan hij dat doorgeven aan de ander. Die kan dan misschien zijn eigen levering ook wat uitstellen en eerst een andere klant bedienen die meer haast heeft. Het is een van de use cases die we binnen het Smart Supply Network-project gaan onderzoeken.'
Beter plannen
Verder ziet Dijkman verbetermogelijkheden in de planning. 'Kijk, iedereen heeft te maken met onzekerheden. Gun elkaar die ook. Als een toeleverancier zegt dat hij binnen twee weken levert, kan het best een keer vijftien dagen worden. En dan heeft het vaak geen enkele zin om harder tegen zo'n partij te gaan schreeuwen. Als je weet dat die kans bestaat, kun je je activiteiten beter met een dag marge inplannen. In de praktijk ben je dan beter uit dan wanneer je strikt aan die veertien dagen vasthoudt en in de knoop komt als de levering net wat te laat is. Uiteraard moet je de meer onzekere leveringen van het kritieke pad afhalen en dan is het verder puur een kwestie van slimmer plannen.'
Een uitdaging is dat ERP-systemen niet kunnen omgaan met die variatie, weet Dijkman. 'Ze zijn heel deterministisch; veertien dagen is echt veertien dagen. Ze kunnen heel slecht omgaan met onzekerheden. Zeker als je de berichtenuitwisseling tussen partijen gaat automatiseren, wordt iedere kleine wijziging ineens heel complex. Als een order tien keer wordt gewijzigd, denkt een toeleverancier op een gegeven moment: 'Het zal wel, ik wacht tot de opdracht urgent wordt en dan ga ik wel aan de slag.' Dat komt echt door de incorrecte inrichting van ERP-systemen. Maatwerk is de enige oplossing, maar dat moet je echt zelf doen.'
Bel met leveranciers
Kleijn besluit met een antwoord op de vraag hoe mkb'ers hun ketens stabiel en robuust kunnen krijgen. Die hebben immers niet de capaciteit om een hele strategische afdeling op te zetten zoals grote spelers dat doen. 'Lely is ook niet vreselijk groot', benadrukt hij maar geeft ook toe: 'Als een bedrijf kleiner is, wordt het wel ingewikkelder. Net als in andere Europese landen wordt er ook in Nederland gewerkt aan een Raw Materials Observatory. TNO trekt de kar. Wat mij betreft zou dat ook een loket moeten zijn waar ondernemers kunnen aankloppen met vragen over grondstofstromen, zodat ze niet alles zelf hoeven uit te zoeken.'
Realistisch is Kleijn ook: 'Sommige dingen zijn gewoon niet te voorspellen. Dat de gaskraan uit Rusland ineens zou dichtgaan, zag niemand aankomen. Het is sowieso goed om je afhankelijkheid te verkleinen door niet één maar meerdere leveranciers te kiezen. Ja, dat is voor kleinere bedrijven wat uitdagender maar ook zij kunnen over hun keten nadenken. Ik snap best dat ze daaraan niet veel mankracht kunnen besteden, maar bel gewoon eens met je leveranciers en praat erover, zodat je inzicht hebt in de kwetsbaarheden in jouw keten.'