Dónde están los autos que nos había prometido Apple
A lo largo del último decenio la compañía trabajó en al menos cinco diseños diferentes, recorrió un millón de millas probando sistemas de conducción autónoma y contrató ingenieros y diseñadores a los que luego despedía.
A comienzos de 2020, los principales directivos de Apple Inc. se reunieron en una antigua pista de pruebas de Chrysler en Wittmann, Arizona, para probar la última encarnación del auto que el gigante tecnológico llevaba años tratando de producir. El prototipo, una furgoneta blanca con los lados redondeados, techo de vidrio, puertas corredizas y neumáticos de laterales blancos, había sido diseñada para llevar cómodamente a cuatro pasajeros y se inspiraba en la clásica kombi de Volkswagen. Dentro de Apple al diseño lo llamaban, no siempre con afecto, la "rebanada de pan". El plan era que el vehículo saliera al mercado unos cinco años más tarde con una enorme pantalla de TV, un potente sistema de audio y ventanas que adaptaban su coloración. La cabina tendría butacas como en un avión privado y los pasajeros podrían reclinar sus asientos.
Más importante era que la "rebanada de pan" iba a contar con lo que en la industria se llama autonomía de nivel 5, ya que podría circular de manera por completo autónoma usando una revolucionaria computadora interna, un nuevo sistema operativo y un programa en la nube desarrollado por la firma. No iba a tener ni volante ni pedales, sólo un mando y el respaldo de una aplicación de iPhone para conducir a baja velocidad. Si el auto se encontrara en una situación que no podría sortear, los pasajeros podrían llamar a un centro de mando y pedir que los condujeran a distancia.
En el desierto de Arizona, el director ejecutivo, Tim Cook; el director de operaciones, Jeff Williams, y miembros de alto nivel del equipo de diseño de Apple se ubicaron en el prototipo mientras recorría la pista de pruebas. Les encantó lo que vieron. Pero había un problema, según el titular del proyecto, Doug Field: quedaba mucho trabajo por hacer para que el sistema de conducción autónoma funcionara en el mundo real. Arrebatado a Tesla Inc. para que supervisara el proyecto, Field propuso retrotraer la meta de conducción autónoma al nivel 3, que exige que haya un conductor humano listo para hacerse cargo. Pero los jefes de Field querían el nivel 5.
Al año siguiente, Field se fue de Apple para comandar el sector de vehículos eléctricos y producción de software en Ford Motor Co. Dirigido por el sucesor de Field, Kevin Lynch, quien también se ocupa del grupo del software del smartwatch de Apple, el diseño del auto siguió modificándose. Ahora tenía forma redondeada, con lados vidriados y curvos que también podían convertirse en puertas de apertura superior, en tanto la compañía sopesaba incluir rampas plegables para facilitar el ingreso de cargas pesadas. Las partes delantera y trasera eran idénticas, y las únicas ventanas estaban a los costados, una decisión que podría tener consecuencias penosas en caso de que tuviera que conducir un humano. (Más tarde se le agregaron ventanas al frente y atrás). Algunos en el proyecto lo bautizaron I-Beam (la viga).
El I-Beam nunca entró en producción, como tampoco lo hicieron ninguno de los otros diseños. Ahora parece que nunca los producirán. El 27 de febrero la compañía informó al personal la decisión de abandonar el desarrollo de un auto. La medida, aunque abrupta, no fue sorpresiva. A lo largo del último decenio la compañía trabajó en al menos cinco diseños diferentes, recorrió un millón de millas probando sistemas de conducción autónoma, contrató ingenieros y diseñadores a los que luego despedía, y barajó adquirir o asociarse con BMW, McLaren Automotive, Mercedes-Benz, Tesla y Volskwagen, entre otras. El programa costó, en promedio, unos US$ 1000 millones anuales, en tanto equipos a cargo de chips, sensores en cámaras, servicios en la nube y programas sumaban otros cientos de millones de dólares.
Pero Apple nunca estuvo cerca de concretar su idea original, ni ninguna de las que le siguieron. No llegó al punto de probar un prototipo en caminos públicos. El motivo debe atribuirse a la enorme dificultad técnica que presentaban sus objetivos en conducción autónoma, pero también a las exigencias económicas propias del negocio automotor. El proyecto también significó la incapacidad, al más alto nivel de la compañía, de decidirse por algo y hacerlo.
"Hay muchos caminos que se pueden tomar cuando tienes tantas personas inteligentes y un gran presupuesto", opinó Reilly Brennan, socio en el fondo de capital de riesgo Trucks VC dedicado a tecnología del transporte. "Pero Apple nunca pudo tomar decisiones específicas que la llevaran en una u otra dirección".
Este artículo se funda en conversaciones con varias personas implicadas en el desarrollo del auto de Apple a lo largo del pasado decenio, de los cuales casi todos pidieron el anonimato. Según un veterano directivo de Apple que trabajó en el auto, hacia adentro se lo consideraba un producto errado al que debían sacrificar. "En resumen, hubo una mala conducción que dejó estirar el programa", indican. A la pregunta de qué salió mal, un gerente de alto nivel que participó del diseño interior del vehículo respondió con otra pregunta: "¿Qué salió bien?"
La compañía de US$ 2,6 billones tienen una historia de enormes apuestas ambiciosas que trastocaron negocios largamente establecidos. Sin embargo, hace tiempo que no consigue algo así. El iPhone tiene 17 años y sus ventas cayeron el año pasado, mientras que productos nuevos como el smartwach y los AirPods, aunque lucrativos, existen mayormente en su órbita, y todavía no hay una conclusión sobre el Vision Pro. De momento la compañía busca su próximo gran invento, y no parece segura a la hora de encontrarlo.
Steve Jobs fue quien primero barajó la idea de un auto en Apple. A fines de los 2000, en una típica declaración grandiosa, el CEO y cofundador de la compañía señaló hacia adentro que Apple debería dominar la tecnología en todos los espacios donde la gente pasara tiempo. Para muchos norteamericanos, viajar equivale a salir a las rutas, a veces durante varias horas por día. Tras la crisis financiera de 2008, cuando las automotrices norteamericanas estuvieron al borde de la quiebra, el difunto director ejecutivo de Apple sopesó la idea de adquirir General Motor por unos centavos.
La idea fue abandonada rápidamente, en parte porque Apple decidió que sería mal vista y en parte por la necesidad de concentrarse en el iPhone. Pero en 2014, mientras buscaban un nuevo flujo de ingresos multimillonarios, Cook volvió a prestar atención a los autos. Directivos de la firma que analizaban ingresar en ese mercado decían preferir, en broma, enfrentarse a Detroit que a otro gigante tecnológico: "¿Con quién te gustaría más competir: con Samsung o General Motors?" Los márgenes de ganancia en los autos eran mucho más bajos que en la electrónica de consumo, pero Apple estaba saliendo de una racha en la que no sólo había transformado la industria de la música sino también el mercado de teléfonos celulares. El plan a largo plazo era una sala de estar sobre ruedas en la que las personas no conducirían sino trabajarían o se entretenerían con pantallas y dispositivos de Apple.
Pero antes de esbozar sus propios diseños, Apple barajó comprar Tesla. En ese momento el éxito del fabricante de autos eléctricos distaba de estar asegurado; su valuación era de US$ 30.000 millones, la vigésima parte de la de hoy. Adrian Perica, director de desarrollo corporativo en Apple, mantuvo una serie de reuniones con Elon Musk. Pero Cook, canceló las conversaciones en su etapa inicial. El director financiero de Apple, Luca Maestri, ex CFO de General Motors en Europa, alegó que la firma no iba a poder revertir fácilmente los bajos márgenes de la industria.
Aunque abandonaron la idea de Tesla, las ambiciones persistieron. El flamante director de hardware de Apple, Dan Riccio, recibió el visto bueno para comenzar la formación de un equipo de producción de autos, y contrató a cientos de ingenieros del sector en lo que llegó a conocerse como Proyecto Titán. El equipo dedicado al auto fue denominado Grupo de Proyectos Especiales. Era difícil encontrar talento ocioso dentro de la compañía, en vista de que la atención se concentraba en el inminente lanzamiento del Apple Watch y, más adelante, del iPhone X. Pero Riccio se las ingenió para pescar algunas decenas de ingenieros de otros proyectos. Casi de inmediato empezaron las luchas internas. El CFO Maestri seguía siendo escéptico, lo mismo que Craig Federighi, ingeniero jefe de software que había tenido que donar gente para lo que consideraba un proyecto vanidoso. Jony Ive, por ese entonces jefe de diseño en Apple, era más ambivalente: proponía la autonomía plena pero también manifestaba dudas sobre la sensatez de la aventura. Algunos fanáticos del auto en la conducción de Apple, incluidos directivos de marketing se resistían a fabricar un producto que no se viera o se sintiera como un auto. El director de servicios, Eddy Cue, propuso con prudencia que se intentar producir un Tesla mejorado antes que inventar una categoría totalmente nueva.
Dentro del Proyecto Titán hubo desavenencias similares. Steve Zadetsky, ex ingeniero de Ford y directivo del iPhone a cargo de buena parte de la operación con el auto imaginaba que la compañía iba a comenzar con funciones limitadas de conducción autónoma, a las que luego iría mejorando. Otros querían avanzar al nivel 5. Perica, jefe de fusiones y adquisiciones que proponía comprar Tesla, declaró que la firma debería fabricar "el primer pájaro" y no "el último dinosaurio". Cuando el grupo empezó a reclutar personal en 2015, la meta era sacar algo al mercado hacia 2020.
Bajo la conducción de Ive surgió el diseño de la furgoneta. El interior iba a estar cubierto de acero inoxidable, madera y tela blanca. Ive sólo quería vehículos blancos y en una sola configuración, de modo que fuera reconocido al instante, como el iPod original, que él había diseñado. La planta secreta del equipo en Sunnyvale, California, quedó repleta de prototipos de cabinas y simuladores.
El equipo jugó con diferentes ideas sobre el interior, como la instalación de un par de pantallas táctiles especializadas suspendidas del techo que dirigirían el auto desde los dos lados de la cabina. También produjeron micrófonos externos para que se pudieran escuchar sonidos en la cabina, algo que el resto de los autos lograban simplemente bajando la ventanilla. "Agregaban todo tipo de cosas delirantes y después se daban cuenta de que eran malas ideas y las retiraban, con lo que empezaban de vuelta el diseño de la cabina", aportó un directivo de Apple que conoció los cambios frecuentes.
Durante buena parte del proceso, Apple siguió explorando asociaciones. Años después de que Cook abandonara la compra de Tesla, Riccio y Zadetsky se reunieron con Musk para analizar formas de colaboración. No hubo avances. En algún momento Musk, quien no respondió a un pedido de consultas para este artículo, calificó a Apple como una "tumba de Tesla", llena de ingenieros despedidos por él. Unos años más tarde intentó reanudar las conversaciones con Cook mientras Tesla batallaba por fabricar el Modelo 3. Musk dijo que el CEO de Apple rechazó la reunión.
Con Mercedes-Benz las conversaciones llegaron más lejos. Por unos meses Apple y la automotriz alemana trabajaron activamente en una sociedad similar a la idea de Tesla, pero con un agregado: Mercedes iba a fabricar el vehículo de Apple al tiempo que vendería sus propios autos con la plataforma de conducción autónoma de Apple y usaría su interfaz. Más adelante la que se retiró fue Apple, en parte porque la etapa inicial de su tarea le dio confianza a los directivos de que podrían producir un auto propio, indican personas que participaron del arreglo fallido.
En otros momentos Apple mantuvo reuniones exploratorias para adquirir otras compañías aparte de Tesla. Con la que llegaron más lejos fue con McLaren. Algunos directivos creían que la absorción de la automotriz británica, que cada año produce unos miles de autos de manera artesanal y los vende a los súper ricos, iba a volver a entusiasmar con la compañía a Jony Ive, quien había reducido su vinculación con Apple tras el lanzamiento del Apple Watch. Antes de que fracasara el acuerdo propuesto le habría facilitado a Ive un nuevo estudio de diseño en Londres. Las otras conversaciones con BMW AG y, mucho después, con Canoo Inc., un startup de autos eléctricos con diseños similares a los de Apple, no dieron frutos.
Hacia 2016, Apple no había llegado lejos y los partidarios internos de moderar las ambiciones automotrices empezaron a ganar terreno. Cuando el directorio y algunos ejecutivos de alto nivel cuestionaron la viabilidad del programa y formularon preguntas específicas sobre los costos, se discutió cancelar el proyecto. Pero entonces Riccio convenció a Bob Mansfield, una figura legendaria de la compañía porque había dirigido el desarrollo del hardware original de la MacBook Air y el iPad, de salir de su cuasi jubilación para sacudir un poco las cosas.
Mansfield era uno de los escépticos respecto del auto. Su tarea consistiría en determinar qué podía salvarse de la iniciativa. Tras unos meses de evaluación, resolvió prestar más atención al sistema de conducción autónoma que al auto. Sostenía que el software de manejo podría beneficiar a Apple en otros sectores, incluso si no llegara a fabricar el vehículo. Otros directivos, especialmente Perica, creían que Apple podría vender bajo licencia el sistema de IA a otras automotrices. Entre 2016 y mediados de 2018, Apple despidió a 120 personas, una porción significativa del personal asignado al proyecto del auto.
Antes de que Mansfield convenciera a Field de que lo sucediera, pudo acordar con Cook el rumbo interino de la firma en pos de la conducción autónoma: un sistema de transporte autónomo hecho en colaboración con Volskwagen que usarían los empleados de Apple en su nueva sede en Cupertino, California. Tampoco ese proyecto logró concretarse. Se lo vio como una distracción y Field lo canceló. También canceló el trabajo de Apple con baterías y otros componentes que la compañía podría comprar ya fabricados.
Bajo la conducción de Field, la autonomía plena siguió en el centro a pesar de que cada vez parecía menos accesible. La prueba de Arizona, donde el equipo se preparó durante nueve meses, fue en esencia una prueba del concepto. El equipo intervino en el software del prototipo para que diera giros y tomara curvas con más lentitud de la habitual, procurando que Cook no saliera lesionado. "Fue bien pensado y ejecutado", dijo alguien que participó de su creación. "La idea era mostrarle a Tim cómo verían el producto los consumidores si lo fabricábamos". (Un año más tarde, Apple compró la pista de pruebas de Arizona). El equipo dedicó mucho tiempo a trabajar en controles de respaldo de modo que el conductor pudiera sacar rápido al auto de una ruta complicada. El volante sustituto mejor desarrollado se parecía al control de la Xbox. "Tendría que haber sido o autonomía plena o volante y pedales", señala una persona implicada en la fabricación del auto. La compañía, agrega, pasó mucho tiempo buscando formas de mitigar el tema en vez de abordar el problema mismo.
A lo largo del proyecto hubo otras dificultades. En algún momento, Apple y Ford se reunieron para discutir la propuesta de la automotriz de vender a Apple autos de la marca Lincoln, para que probara en ellos el sistema autónomo. Las conversaciones no pasaron de una reunión inicial.
A Field, Mansfield y otros, la indecisión de Cook les resultaba frustrante. "Si Bob o Doug hubieran tenido una serie razonable de objetivos, podrían haber producido el auto", comenta alguien que estuvo profundamente vinculado al proyecto. "Ellos querían dar el siguiente paso y Tim les pedía más datos y que lo dejaran pensar". En ese contexto era difícil retener a los talentosos: los ingenieros de Apple contratados para el proyecto se convencían de que las cosas no iban a ningún lado y buscaban trabajo en otra parte. Tras el retiro de Mansfield, la compañía ensayó otro cambio en la conducción. Designó al director de operaciones, Williams, y a John Giannandrea, director de aprendizaje de máquinas, a cargo de supervisar a Field y al proyecto. A fines de 2021, Field se fue.
Con Lynch Apple no pudo crear un prototipo en condiciones de salir a la calle. La tecnología autónoma en la flota de utilitarios Lexus adaptados mostró algunos avances al punto de que pensaron expandirlos a más ciudades a fines de 2024, dicen personas al tanto del plan. La idea siempre había sido vender la conducción autónoma como un servicio de suscripción. Pagos adicionales por los servicios de Apple Music y Apple TV+ ayudarían a compensar los márgenes poco atractivos. (Cálculos internos cifraban el costo de producción del auto en US$ 120.000, mucho más que el precio de US$ 85.000 al que quería venderlos la compañía).
El año pasado Apple dio un último giro. Se alteraron los diseños para que pasaran del nivel 5 al nivel 2, el que usa el Autopilot actual de Tesla, que maneja velocidad y dirección, pero que en realidad es una tecnología de ayuda a los conductores, sin reemplazarlos. La nueva tecnología también incorporó una interfaz automotriz más tradicional: volante y pedales. "Finalmente se dieron cuenta -protesta un directivo de Apple-. Para mí lo podrían haber hecho diez años antes".
Pero la compañía terminó donde había empezado el decenio anterior, con un producto que poco se diferenciaba de lo que ya estaba en el mercado, y un sistema de conducción autónoma básico, nada grandioso. "Kevin Lynch es una persona sensata", dijo un directivo de Apple que participó de la toma de decisiones. Cuando le preguntaron dejó en claro que la auténtica autonomía podría demorar otra década. Finalmente parecía haber convencido a la conducción de Apple de que, sin una solución económica o confiable, estarían en problemas en el futuro previsible.
Más recientemente, miembros del sector automotriz de Apple estudiaron de qué modo la firma podría producir un vehículo menos avanzado. Analizaron trabajar con Magna International Inc., que produce algunos modelos para BMW, Jaguar y Mercedes. Pero la indecisión, saboteó la moral de la compañía. Apple se negó a hacer comentarios para este artículo, lo mismo que BMW, McLaren, VW y Ford. Los ex directivos de Apple mencionados no respondieron pedidos de entrevista. Tampoco en Canoo o Mercedes.
Hacia comienzos de 2024, Cook, quien es conocido por tomar decisiones basadas en el consenso, empezó seriamente a considerar el cierre del proyecto. Los que trabajaban en el sistema de transmisión y otras partes industriales del auto comenzaron a retirarse.
La noche del lunes 26 de febrero, los cerca de 2000 empleados del Grupo de Proyectos Especiales de Apple recibieron un email que anunciaba una reunión de todo el personal para el día siguiente a las 10. La mañana del martes, a los empleados se les dijo que el Proyecto Titán iba a ser cancelado de inmediato. La noticia la dieron Lynch y Williams por videollamada, y no la explicaron.
La reunión duró 12 minutos. Los dos agradecieron al personal por su trabajo y pasaron directo a la reorganización y los despidos. Algunos empleados fueron derivados inmediatamente a la división IA de Apple, y otros pasaron a la ingeniería de software. Pero una porción considerable del equipo se quedó sin empleo. Los ingenieros de hardware habrían tenido la oportunidad de postularse para funciones en otros sectores, pero no había lugar para todos. Otros empleados, como los cientos de ingenieros especializados en autos, técnicos de pruebas, pilotos de vehículos autónomos y expertos en seguridad automotriz, recibieron emails con sus paquetes de indemnizaciones. En cuanto a la pista de Arizona, Apple ya trabaja para venderla