Raquel C. Pico
Miércoles, 24 de abril 2024, 09:30
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Lunes a primerísima hora de la mañana. Suena el despertador y empieza la rutina de la semana: cinco días de madrugar e irse a trabajar. La pregunta es qué se siente justo cuando se apaga la alarma. ¿Es una cierta frustración o es satisfacción ante lo que se avecina? La respuesta a esta pregunta tiene, a menudo, mucho que ver con el tipo de empresa en la que se trabaje.
Cada año, el ranking Great Place to Work escoge a las empresas líderes y lo hace, como cuenta Jaime Nardiz, su director de Transformación Cultural e Innovación, preguntando directamente a quienes trabajan allí. El salario es un estímulo, apunta el experto, pero uno que al final solo llega una vez al mes. El resto de los días se necesita igualmente un estímulo para ir a trabajar. Ahí es donde algunas compañías han logrado crear la diferencia. Son las que se han convertido en aquellas en las que todo el mundo querría trabajar.
«Buscamos muchos factores», reconoce Nardiz. Está el sentir que tu trabajo tiene un impacto y sirve para un propósito, la buena relación con tus compañeros y con tus jefes o que sea una empresa «de la que te sientes orgulloso», con un entorno meritocrático y en la que se informa a la plantilla de lo que está pasando. Al final, son corporaciones que crean entornos saludables, entiéndase el término de un modo amplio. «Entienden que el trabajo de las personas es un regalo, no una 'commodity'», apunta el experto.
Quizás, el contexto ha ayudado también a verlo. «La pandemia ha cambiado mucho las cosas», indica Noemí Boza, la cofundadora de Mi Empresa es Saludable, que trabaja desde hace una década ayudando a las corporaciones en este terreno. Antes de la crisis sanitaria no era tan habitual que las compañías destinasen presupuestos a bienestar. Ahora, lo es más.
Pero ¿qué es lo que se encuentra en un ambiente de trabajo positivo? ¿Cuál es la columna vertebral que une a las mejores empresas para trabajar? Nardiz habla de «confianza y flexibilidad» y pone como ejemplo a una de las empresas que han destacado en esta última edición de su ranking: tiene 80 medidas de conciliación.
Pueden parecer muchas, pero no lo son, puesto que el bienestar laboral parte de «crear medidas para las personas». Es comprender que tu personal es diverso y sus problemas y necesidades también lo son. En la misma línea se sitúa Boza cuando habla de «sobre todo, mucha escucha»; escuchar lo que la plantilla tiene que decir y cómo se siente el empleado.
En esos entornos, la gente se siente cómoda; tanto que puede ser tal y como es fuera del trabajo. Nardiz cree que esa es una de las muestras más claras de que se está en una buena empresa, el no tener un 'yo del trabajo' y mostrarse tal cual se es. El 92% de las personas que trabajan en las empresas de su ranking asegura que pueden ser ellas mismas en sus puestos de trabajo.
Por supuesto, todo esto no es algo cosmético. Como ejemplifica Boza, de poco vale que una compañía le pague el dorsal para participar en una carrera a su plantilla en una apuesta por la vida saludable, si luego a sus empleados no se les habla bien en el día a día. «¿Si hacen 'mindfulness' y fisioterapia son saludables? Pues no», explica. Una empresa saludable no se queda solo con las cosas de moda, eso no es «bienestar real».
El cambio debe venir desde arriba, con una dirección que este muy concienciada y que lo haga «en serio». No se trata de cumplir puntos en una lista, dice la experta, sino de hacer cambios reales. Para ello, se necesita «coherencia y consistencia».
Tiene que estar en la cultura de la empresa y lograr que esta política corporativa saludable sea útil para todos los colectivos que forman la plantilla. Es un reto, reconoce, y «uno importante», pero ahí está la clave que diferencia a las corporaciones que hacen una transformación real y a las que no.
Por eso también el liderazgo resulta crucial. Convertirse en una empresa saludable está muy conectado con las 'soft skills' —que Boza prefiere llamar «power skills»— de sus jefes: empatía, capacidad de trabajo en equipo, buena comunicación… En resumen, inteligencia emocional y social.
Ser el clásico jefe que grita y se enfada, confirma Nardiz, «no es necesario». Dejar de serlo no es imposible. Se puede aprender a gestionar equipos y a hacerlo bien. «Gestionar a una persona es distinto a responder a un email», recuerda el experto. Ser muy bueno en 'lo tuyo' tampoco garantiza ser muy bueno en la gestión de equipos.
Ambos expertos coinciden en que la formación ayuda a hacer esa transición. «Tenemos que hacer que las personas que gestionan personas lideren mejor», señala Boza, que apunta hacia un «liderazgo humanista».
No hay frenos ni de tamaño ni de geografía para transformarse en una buena empresa para trabajar. Conseguirlo no solo dará un buen retorno en cuestiones éticas y de sostenibilidad, sino también en la propia operativa de negocio.
Tiene «un efecto muy positivo», señala Nardiz, ya que mejora la retención y fidelización del talento. Y no solo eso: es también uno que «brilla», puesto que se expresa. Se potencia así la innovación y la curiosidad de la plantilla. Boza recuerda que la Organización Mundial del Trabajo hace tiempo que encontró el vínculo entre bienestar y productividad. «El hecho de que las personas estemos bien va a contribuir al negocio», sintetiza.
Saber qué se debe hacer es crucial, pero diagnosticar en qué se falla puede ayudar a visualizar por dónde atacar los problemas. ¿Y qué es lo que no funciona en las empresas españolas que no logran esta conexión con sus trabajadores? En opinión de Nardiz, existen problemas de comunicación interna (no son transparentes), en la participación (su plantilla no siente que pueda tomar decisiones) o en la gestión de favoritismos. En España cuesta tener «conversaciones difíciles», especialmente cuando tocan áreas intangibles. No menos importante es que queda mucho por recorrer en la gestión de expectativas.
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