Natàlia Ríos
El 97% de los 1.200 trabajadores de la multinacional Unilever en España firmaron un acuerdo con la empresa según el cual deben ir a trabajar a la oficina un mínimo de dos días a la semana. El resto, ellos deciden. «Renovamos las oficinas tras la pandemia con un objetivo muy claro: mejorar la sostenibilidad y facilitar estas nuevas maneras de trabajar», explica Marta González Mesones, directora general de Unilever en España.
«Adaptamos nuevos espacios —detalla— para poder fomentar el trabajo en equipo, la creación y la celebración como herramientas de cohesión. Estamos convencidos de que la creatividad fluye del contacto con las personas. Pero luego hay otro tipo de tareas que requieren estar más concentrado o un trabajo más individual, y en estas damos libertad para ejecutarlas desde donde se considere más oportuno. Nos funciona muy bien».
Calibrar el nivel
Una experiencia que contrasta con las informaciones que llegan desde Estados Unidos y el Reino Unido, por ejemplo, donde aseguran que, ante el incumplimiento de algunos empleados en las indicaciones sobre el trabajo híbrido —que combina la presencialidad en el centro de la compañía con el trabajo en remoto—, se ha empezado a controlar la asistencia a las oficinas. Así, según publicó hace unas semanas Financial Times, Bank of America habría enviado cartas a los empleados de Estados Unidos que no han ido a la oficina el mínimo de días requerido; por su parte, en el Reino Unido, Citigroup comunicó a sus trabajadores que empezaría a comprobar si acudían a la oficina al menos tres días a la semana.
En opinión de Mireia de las Heras, profesora del IESE y autora del informe Un lugar de trabajo sostenible: hacia un modelo remoto y presencial, «el teletrabajo es un continuo entre 0 y 100». «En los años de pandemia pasamos a 100 en un abrir y cerrar de ojos —añade—. Actualmente, las empresas están calibrando cuál es el nivel más adecuado, entre ese 0 y ese 100, para que sus empleados puedan trabajar de la mejor manera». Y prosigue: «Es verdad que hay empresas que están siendo un poco más restrictivas, en algunos casos, respecto al número de días en el que las personas pueden teletrabajar, pero realmente vemos un escenario muy distinto al que teníamos en 2019, hace solo cinco años. Se ha recorrido un trayecto que no sé si es suficiente pero que sí que es bastante considerable en la aceptación de un formato híbrido para poder trabajar de forma más adecuada a la realidad tecnológica y a la realidad sociológica en la que vivimos».
En el último trimestre de 2023, el 11,6% de los asalariados teletrabajaron en España, según los datos de la EPA. Este porcentaje supone un incremento interanual del 20%, que se traduce en más de 350.000 personas. Carlos Gutiérrez, secretario de Estudios y Formación sindical de CCOO, considera que se ha subido «un escalón» respecto a los datos prepandemia, «cuando estábamos alrededor del 4% de empleados teletrabajando».
Aún hay desconfianza
A su entender, la composición sectorial de España dificulta una mayor implantación del trabajo en remoto. «Tenemos una economía donde las actividades que requieren presencialidad tienen mucho peso —por ejemplo, hostelería, comercio y turismo-, pero también es cierto que hay directivos y empresarios que aún basan su gestión en la desconfianza y el presencialismo permanente».
Gutiérrez apuesta, en este sentido, por fomentar la formación sobre las nuevas formas de gestión de las plantillas. En los próximos años «la negociación colectiva podría incorporar este tema. Además habrá que ver el impacto que tiene el despliegue de los fondos Next Generation en el modelo productivo, ese factor siempre es más difícil de superar».
Adaptarse al nuevo modelo
En la farmacéutica Ferrer han establecido un sistema según el cual, en función de la actividad o el proyecto a desarrollar, el trabajador decide si va a la oficina o no. No hay un mínimo de días, aunque la dirección recomienda establecer una fórmula híbrida. Cristina Kiskeri, head of Talent & Culture de Ferrer, reconoce que en el momento de implementar el nuevo modelo hubo preocupaciones.
«Al principio, lo medíamos todo mucho, no por una cuestión de acogida o desconfianza, sino para poder acompañar a los líderes en esta nueva manera de gestionar equipos, en un formato híbrido, y que se acostumbraran a la no presencialidad. Ahora ya llevamos dos años con el nuevo modelo y lo que cuento hoy no sería lo que habría dicho hace año y medio. Ha sido un proceso para todos», subraya.
Según Kiskeri, «la diferencia entre una empresa que impulsa el teletrabajo y otra que no es el tipo de compañía que quieres fomentar, teniendo en cuenta siempre que el mismo modelo no vale para todo el mundo». En Ferrer se ha apostado por la flexibilidad como «una herramienta para mejorar la experiencia de las personas que trabajan en el grupo y potenciar sus capacidades de la manera que sea más cómoda para ellas, en función de su situación profesional y personal».
De este modo, desde la dirección se ha marcado el tipo de actividades donde es recomendable acudir a las oficinas —que también reformaron para promover el trabajo colaborativo—, pero, al final, el trabajador decide. «Es un modelo basado en la confianza y la responsabilidad del empleado y con él hemos mejorado el engagement y el compromiso de nuestros equipos, a la vez que nos sirve para atraer nuevo talento», asegura la responsable de Ferrer.
Pero lo cierto es que, como se constata en el informe Espacios de trabajo híbrido: liderazgo y gestión de equipos del Instituto de Innovación Social de Esade, elaborado por el profesor Carlos Cortés, los directivos de las empresas tienen menos expectativas que sus empleados con respecto al trabajo en remoto y más intención de volver a lo presencial.
Numerosos estudios indican, como apunta Cortés, que existe «entre el 65% y el 80% de las personas que aspiran al trabajo híbrido o que dicen que dejarían su trabajo si volvieran a lo presencial». Desde la mirada de las organizaciones, «también se observan ventajas —como la flexibilidad, el ahorro de costes, la satisfacción y la autonomía de los equipos—, pero, a la vez, algunas pérdidas y obstáculos». Y apunta a la cultura organizativa como la principal pérdida del trabajo remoto.
Sentimiento de pertenencia
Entre las resistencias de los directivos al modelo híbrido, el profesor de Esade considera que, «en algunos casos se debe al sesgo de proximidad en los responsables de equipos, y en otros, por las dudas sobre su impacto en la productividad». «La clave principal para que el modelo híbrido avance consiste en saber aprovechar las ventajas de ambos modelos: remoto y presencial. Un modelo distribuido con sentido común para que ganen la cultura, la cohesión y la productividad. Gana la organización y ganan sus equipos», concluye.
A escala global, un estudio de McKinsey (It's time for leaders to get real about hybrid) contrasta la expectativa empleados con lo que esperan directivos: «Casi tres cuartas partes de los 5.000 empleados consultados por McKinsey en todo el mundo trabajarían desde casa durante dos o más días a la semana y más de la mitad quiere al menos tres días de trabajo en remoto». Por su parte, los ejecutivos de alta dirección consultados afirman que, si bien el trabajo desde casa originado por la pandemia «fue sorprendentemente efectivo, también perjudicó la cultura y el sentimiento de pertenencia a la organización».
«El problema de las empresas es que no sabíamos lo que queríamos», argumenta José Luis Risco Rojas, socio de Talent de EY en España. «Pensábamos que el mundo había cambiado durante la pandemia y en los dos años de después del covid sufrimos la resaca de averiguar qué íbamos a hacer. Ahora es cuando nos estamos preguntando qué queremos como empresa», argumenta. Y como ejemplo: las tecnológicas americanas, «que enviaron a todo el mundo a su casa y se han dado cuenta que tienen edificios de 50.000 metros cuadrados vacíos».
Realidades diferentes
En EY España decidieron dar flexibilidad. «Queremos que nuestros empleados vengan a la oficina pero que lo hagan cuando lo necesitan, y ahora los más séniores son los que más teletrabajan. Y la productividad ha aumentado». «La radiografía hoy —afirma— es la flexibilidad total, y es la de más éxito porque genera engagement». En esta línea, José Luis Risco Rojas explica que la mejor apuesta es la del modelo híbrido: «El covid nos demostró que existe tecnología para trabajar en remoto pero también que hay desafecto cuando la gente no está por la oficina».
No obstante, destaca que no se puede comparar lo que pasa en Estados Unidos con Europa , «no tiene nada que ver». Y en España se le añade otro problema, a su entender, que es la legislación. «Hemos hecho una ley cortoplacista y que en la práctica no ofrece flexibilidad, por eso vamos a modelos donde la gente decida». El socio de Talent de EY apuesta por una evolución legislativa, aclarar lo que cada empresa quiere y más corresponsabilidad de los empleados para implementar mucha más flexibilidad en la relaciones laborales. «Además, hay que evolucionar en la confianza mutua, que el trabajador no se sienta vigilado constantemente y que los directivos confíen en lo que hacen sus empleados», concluye.
En el caso de Nestlé, aseguran que apostaron por la flexibilidad «antes de la pandemia con un modelo de teletrabajo híbrido». Y a raíz de la experiencia recogida, la compañía adaptó el sistema a las circunstancias en sus oficinas centrales de Esplugues de Llobregat (Barcelona), teniendo en cuenta si el puesto de trabajo lo permitía o no. De hecho, incluso en alguna de sus fábricas, como la de Miajadas y la de Reus, también se ha implementado «una política de flexibilidad que permite al personal técnico y administrativo teletrabajar un día a la semana». Desde la multinacional se explica que tuvieron claro que el éxito del modelo «dependía de que cada persona pudiera elegir la forma de teletrabajo que mejor se ajustara a sus necesidades concretas».
Esto se traduce en que se planteó que en las oficinas centrales el personal pudiera optar por teletrabajar desde un día hasta tres días a la semana. O, si lo prefieren, mantener una jornada 100% presencial. Para seguir fomentando las relaciones interpersonales también rediseñaron las oficinas centrales en Esplugues de Llobregat, «remodelado varias áreas, equipándolas con la última tecnología y creando nuevos espacios que fomenten la creatividad y el trabajo en equipo».
Mejorar la regulación
Precisamente, Sílvia Miró, responsable del área de Trabajo de Pimec, destaca que para incorporar de manera adecuada el teletrabajo en las empresas hace falta una buena planificación. Y coincide en señalar que la ley aprobada no ayudó a su expansión. «Una regulación general que no atienda a las particularidades acaba siendo más una barrera que no un impulso», afirma.
Para la profesora Mireia de las Heras, «la ley del teletrabajo no ayudó especialmente pero puso un marco para regular cómo se tenía que gestionar y uno de sus grandes aciertos es que debe ser un acuerdo entre las partes». «Todavía hay mucho miedo a no tener al trabajador sentado en la silla de la oficina. Es cierto —indica— que tenemos una legislación con la que si se detecta que un empleado trabaja menos no es fácil a veces tomar medidas. Tenerlos presencialmente da la sensación que se puede hacer más cosas para que esa persona trabaje más. No se si luego se consigue. Pienso que no, pero tenemos esa mentalidad».
«La falta de flexibilidad que existe en nuestra legislación laboral hace que los directivos y mandos intermedios quieran parapetarse frente a posibles abusos de las personas que están trabajando en remoto», remata. En el ministerio de Trabajo han rehusado hacer declaraciones al respecto.
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