El profesor Paul Bloom organizó un experimento en el que varias personas tenían que escuchar una entrevista con una niña que estaba gravemente enferma. La mitad de los participantes recibió la instrucción de empatizar al máximo con la criatura, mientras que la otra mitad debía mantener una actitud lo más objetiva posible. Una vez realizado el ejercicio de audición, se preguntó a todos los integrantes de la prueba si mejorarían la posición de la niña en la lista de espera para recibir tratamiento, aunque esta priorización respondiera a criterios médicos. Y el resultado fue claro: el 75% de las personas a las que se les había pedido empatía se mostraron partidarias de que la niña escalara posiciones y adelantara a otros enfermos. En cambio, solo un 33% del grupo con voluntad objetiva se acogió a esta opción.
Y es que existen varias alternativas a la hora de aproximarse a los problemas de los demás, y cada una de ellas condiciona en gran medida las subsiguientes decisiones. Según un modelo elaborado por Potential Project, se pueden identificar cuatro estadios distintos en un eje de coordenadas formado por dos variables: la capacidad de entender lo que siente la otra persona y la predisposición a actuar para aliviarle el dolor. En este contexto, el primer estadio es el de la lástima, que se experimenta cuando no se conocen muy bien los fundamentos del sufrimiento ajeno y tampoco hay ganas reales de hacer nada al respecto. Se podría decir que la lástima es un sentimiento tan superficial como estéril.
Cuando las dos variables incrementan ligeramente, aparece el siguiente eslabón, que es el del apoyo. En este caso hay un cierto grado de conocimiento del problema, provocando una sensación de afinidad, pero con una inclinación a la acción que sigue siendo poco relevante. Asimismo, en el tercer estadio se encuentra la empatía, que se caracteriza por una gran comprensión de las experiencias de los demás, hasta el punto de asumir sus emociones y sentirlas como propias. De hecho, empatizar es una práctica de carácter eminentemente afectivo.
Pero luego existe el cuarto estadio, el de la compasión, que presenta el grado más elevado de entendimiento de las dificultades, porque complementa la proximidad emocional con un prisma racional que pretende aportar objetividad. Además, la compasión tiene otra gran ventaja respecto a la empatía, y es que se define por su vocación de emprender acciones eficaces que ayuden a solucionar los problemas, intentando trabajar siempre sobre las causas (no sobre las consecuencias).
Hay 4 posibles reacciones al sufrimiento ajeno: lástima, apoyo, empatía y compasión
Rasmus Hougaard i Jacqueline Carter, en un interesante libro sobre liderazgo compasivo, aseguran que la empatía tiene muchas cosas buenas, pero que en la función directiva también puede jugar malas pasadas, especialmente a la hora de equilibrar los intereses particulares con el bien común. "La empatía puede nublar nuestro juicio y hacer que seamos menos eficaces a la hora de tomar decisiones acertadas", aseguran los autores.
Por otro lado, la profesora Martha Castro alerta de otro problema derivado de la empatía, que tiene que ver con la salud mental de los líderes que la ejercen en exceso. Según ella, inmiscuirse demasiado en los desafíos personales de los miembros del equipo, puede llevar al agotamiento mental y mermar el bienestar emocional. Así que la empatía puede ser una buena actitud para aproximarse al sufrimiento de los demás, pero la compasión es la mejor estrategia para liderarlo de manera justa, sana y efectiva.
Impacto
Los investigadores Stephen Trzeciak, Anthony Mazzarelli y Emma Seppala han demostrado que la compasión (suma de empatía y acción) es una habilidad fundamental para liderar de manera eficaz y mantener la cohesión en los equipos. Incluso hablan de la necesidad de construir culturas compasivas, que a través del ejemplo contagien la vocación de ayuda, contrarrestando así las corrientes tóxicas.