El CEO de Zerodha realizó ayer en X por un post en el que explica las razones que le han llevado a ordenar a su plantilla volver a la oficina tres días a la semana, tras cuatro años de teletrabajo y en un momento en el que la vuelta a las oficinas se está calmando, tras la vorágine del pasado año.
Nithin Kamath, Consejero Delegado de Zerodha, intervino en el debate sobre el trabajo desde casa, afirmando que el concepto de oficina remota no funciona y que supone un reto para empleados que ocupan puestos tecnológicos, empresariales y de toma de decisiones debido a las barreras de comunicación.
Los empleados llevan unas semanas yendo a las oficinas y ahora afirma que en este tiempo de trabajo híbrido ha visto que los resultados han sido ''dramáticamente positivos''.
"El trabajo desde casa funciona bien para las funciones de apoyo, dada la naturaleza estructurada del trabajo. Pero para los equipos de tecnología, negocios y toma de decisiones, ha sido perjudicial, principalmente debido a las grandes lagunas en la comunicación a distancia", añadió.
La dificultad de comunicarse
El CEO compartió también un artículo de blog escrito por Kailash Nadh, CTO de Zerodha, en el que afirmaba que el trabajo a distancia requiere unas habilidades ''específicas''. El blog, titulado ''The remoteness of remote work'' (La lejanía del trabajo remoto), está encabezado por una fotografía que nos da una idea de lo que va a tratar: muestra la captura de una conversación en una app de mensajería donde, tras unos emojis, otro comenta si es sarcasmo y el otro dice un "huh?" de, no entiendo lo que quieres decir.
El jefe de tecnología habla del trabajo remoto y de los retos a los que se enfrentan los empleados, como las horas extra, el aislamiento, las interrupciones de la comunicación y el agotamiento.
Dice que el teletrabajo funcionó muy bien el primer año, comenzó a perder su brillo en el segundo año, y se convirtió en perjudicial para la creatividad y la colaboración en el tercer año. Nos falló en las áreas más críticas. Entonces tomaron la decisión colectiva de pasar a un modo "híbrido", en el que alrededor del 10% de los que participan en tareas creativas y de toma de decisiones acuden ahora a la oficina tres días a la semana.
Las diferentes fases que pasamos en pandemia
Recuerda que "durante la mayor parte del primer año de confinamiento, todos estuvimos pegados a nuestras pantallas sin ningún otro sitio al que ir" y además fue época de auge económico para muchos sectores. Ahí dos claves a las que achaca el éxito. Hay muchos jefes que alegan que, tras acabar el confinamiento, los trabajadores tienen más distracciones y ya no pasan, como en 2020, las horas en casa delante de un PC por falta de ocio. Según Nadh:
Durante la pandemia, con la incertidumbre y el confinamiento en cuatro paredes, la productividad se disparó. Todo el mundo estaba atento y al tanto de todo, casi perfectamente sincronizado con los demás, algo insostenible e incluso antinatural a largo plazo, por supuesto. Los equipos se apresuraron a utilizar el chat de texto en línea, organizando debates en salas de chat, llamadas telefónicas y videollamadas, y consiguiendo que las cosas se hicieran.
Luego vino la "segunda oleada", que trajo más estrés. Explica el directivo que en su empresa vio traumas "en todas las personas que nos rodeaban, incluida yo". Después, los cierres se suavizaron "y fue entonces cuando el entusiasmo inicial y la magia de la insostenible atmósfera del modelo de trabajo a distancia abruptamente adoptado empezaron a desvanecerse". Según él, la sensación de alerta (lo compara con una guerra), mantenían a la plantilla muy unida y cuando esa emergencia acabó, terminó también la comunicación constante para sacar adelante la empresa.
Además, el CTO, jefe de tecnología, dice que acabó quemado de tantas conversaciones online, videollamadas, chats... como forma de comunicación con su equipo. Según él, llegó un momento que para tomar decisiones importantes les llevaba muchísimo tiempo a causa de la comunicación a distancia.
Ahora con el modelo híbrido impuesto para parte de la plantilla, hay dos días en casa para desconectar, evitar desplazamientos y concentrarnos en el trabajo, y tres días dedicados específicamente a las conversaciones y la colaboración entre equipos. Según él, desde que trabajan así la comunicación fluye: "las decisiones que tardaban días y semanas en tomarse, en línea empezaron a suceder en minutos. La insoportable sobrecarga de coordinación de la comunicación "asíncrona" en línea desapareció".