La prestación de servicios jurídicos expone un conjunto de particularidades que la diferencian de cualquier otro sistema prestación de servicios. Estas particularidades se reflejan en la forma en que se articulan las relaciones entre los clientes y el abogado.
1.- Con carácter general, se consideran que las relaciones cliente-abogado son muy estables. El cliente es fiel a su abogado y su relación es duradera en el tiempo. ¿Por qué es tan fuerte su fidelidad?
Viene dada por dos hechos: el contenido de la información que comparte el cliente con su abogado es muy sensible y requiere de un alto grado de confidencialidad y el cliente tiene varios asuntos jurídicos que trata con su abogado y prefiere centralizar todos ellos en manos de la persona que ha depositado su confianza en materia legal.
Es cierto que otras profesiones resulta más fácil cambiar de especialista; sin embargo, el abogado es un profesional cuya relación con el cliente es perdurable, bien por la vinculación de confianza que ha surgido entre las partes, bien por la satisfacción por la estrategia.
2.- La función que desempeña el abogado es difícilmente prescindible, en particular en la dirección letrada en asuntos procesales. En este sentido se expresa el art. 6.3 del Estatuto General de la Abogacía Española cuando dispone que "… toda persona tenga acceso a la obtención de asesoramiento jurídico, a la Justicia y disponga de la asistencia de un profesional de la Abogacía para la defensa de sus derechos e intereses legítimos, incluso auxiliándole para que designe profesional de la Abogacía de su elección o de oficio, con o sin reconocimiento del derecho de asistencia jurídica gratuita".
Una vez que el abogado se encarga de un asunto y actúa en representación de su cliente, es complejo el cambio, aunque no imposible, pues se debe solicitar la venia por el nuevo, que la dé el antiguo y ser comunicada a las partes.
3.- Como los clientes carecen de conocimientos suficientes sobre las normas jurídicas vigentes, les resulta ciertamente difícil medir la calidad del servicio jurídico que reciben.
Su confianza se asienta en dos pilares: en las recomendaciones que ha recibido de otras personas sobre la calidad y la experiencia del abogado, y, en las sensaciones de empatía y proximidad que ha percibido en su asesor.
Ninguno de estos dos pilares, permite al cliente controlar el trabajo de su abogado y la eficiencia con la que lo desempeña. Si no tiene ese arraigo y confianza, el cliente siempre estará invadido por la duda porque no sabrá valorar eficiencia o deficiencia del ser servicio jurídico prestado.
La suma de estas tres particularidades posiciona al abogado en situación de privilegio. Tradicionalmente, la figura del abogado con respecto a su cliente se equiparaba a la del sacerdote con su feligrés; ahora, las necesidades del cliente han ido cambiando. Reina la rapidez, agilidad y la calidad del abogado, por lo que puede resultar más difícil conseguir esa confianza.
Tras lo expuesto, damos un salto cualitativo generado por el cambio tecnológico en nuestra sociedad que tiene reflejo en todos los sectores empresariales.
Esta transformación hacia la tecnología genera aires de cambio, dejando atrás las gestiones tradicionales, pasando a las especializaciones y a las gestiones más estratégicas. Los abogados se aferran a su modelo tradicional de gestión de clientes, fundamentado en la confianza.
Sin embargo, esta nueva corriente de la tecnología y las nuevas generaciones de abogados provocan, de forma paulatina, una ruptura con estas tradiciones.
Queda atrás la relación duradera cliente-abogado y se da paso a grupos, organizaciones o entidades legales muy especializadas en ciertos asuntos jurídicos donde la impersonalidad y competitividad son los dos factores más interesantes.
Bajo el prisma de este cambio de filosofía, aparecen tres clases de firmas de abogados: Las grandes firmas compuestas por compartimentos estancos, cada uno de ellos con una especialidad muy definida.
Prima la captación de mayor volumen de clientes, la impersonalidad, la optimización de relación coste-beneficio por asunto. Después, las conocidas como boutiques legales caracterizadas por un servicio legal de materia específica, personalizado y de gran calidad.
Y los bufetes de abogados dedicados a generar demandas de forma repetitiva para interponer grandes pleitos de masas (cláusulas suelo, acciones preferentes, reclamaciones de gastos hipotecarios, cárteles de coches, etc.). Dan un servicio barato asequible al bolsillo del cliente, con soluciones jurídicas rápidas.
Es un nuevo modelo de trabajo de los abogados: en cadena un elevado número de abogados que, de acuerdo con un modelo predeterminado, generan una ingente cantidad de demandas al día. Son precios baratos, por debajo de la competencia, con el objetivo del volumen de asuntos del mismo tipo y clientes.
Este sistema de ejercer la abogacía ha hecho que se produzca una guerra de honorarios entre los abogados hacia la baja degradando la función del letrado, lo que provocado un cambio de percepción del cliente: los abogados son ahora meros prestadores puntuales de un servicio especializado en el que la confianza pasa a un segundo plano.
Se ha pasado de un extremo a otro. Me explico. Antes era muy difícil fiscalizar el trabajo del abogado; ahora los clientes son muy exigentes con la labor desempeñada por los abogados y solo quieren resultados.
La nueva realidad es que los abogados empiezan a reducir su número de clientes, ya no son tan fieles y sí más severos. Y ante este nuevo panorama, los abogados comienzan a cambiar en su labor comercial: se hacen proactivos en sus relaciones con los clientes y los potenciales, cambian el modelo de gestión y dedican más tiempo a la búsqueda de asuntos. Este cambio de venta de los servicios de los abogados se agravó aún más con la llegada del Covid.
Las dificultades económicas que empezaban a sufrir gran parte de los letrados ayudaron en el desarrollo de una política comercial proactiva que les ha permitido aumentar su volumen de negocio y, con ello, sobrevivir.
No obstante, muchos abogados, principalmente los pequeños y medianos despachos, son conscientes de que carecen del conocimiento para practicar este cambio, del tiempo de dedicación para la búsqueda de nuevos asuntos, de los recursos económicos necesarios que le lleven a efectuar una redefinición radical de su modelo de gestión, de falta de formación tecnológica y comercial, y, de la capacidad económica y de personal para desarrollar una estrategia comercial y de marketing proactiva.
Por ello, si reforzaran su nuevo modelo de despacho con alguna herramienta digital que les ayudase a aumentar sus oportunidades comerciales a través de una gestión proactiva con sus clientes les resultaría enormemente valiosa, porque ese nuevo modelo que han diseñado se implantaría de una forma mucho más rápida, económica y eficaz.
Abogado, economista, auditor, doctor y profesor titular Sistema Fiscal. Socio fundador de Firma Martín Molina.