Hay temas a los que es muy difícil llamarles por su nombre, es el caso de los dilemas éticos de la acción directiva. No siempre es fácil decidir, hay situaciones que se ponen ríspidas y quisiéramos que nuestras ventanas de oportunidad se abrieran en concordancia con nuestra forma de pensar. Quisiéramos ser capaces de partirnos en dos y ser congruentes con lo que queremos y las formas de conseguirlo. Hay circunstancias en las que nuestras opciones no son tan brillantes como nos gustaría que fueran. Ni hablar, son situaciones que forman parte del paquete del liderazgo. Nos enfrentamos a toma de decisiones que no admiten medias tintas.
Me refiero a esos dilemas que se afrontan cuando a una persona se le presentan momentos de decisión en los que las opciones que tiene disponibles no parecen ser compatibles con los principios y valores personales en con concordancia con los resultados que se deben lograr. Se trata de esos momentos de verdad en los que la conciencia pica y los objetivos no esperan. Es como lo señalara el filósofo alemán Max Weber la adversidad entra las convicciones y las consecuencias.
Esta grieta divisoria entre los dos planos: el del deber ser y el de lo que es nos pone en aprietos y nos plantea dilemas en nuestra acción directiva. Esta realidad nos traza una separación. Es la pugna ética que se establece en nuestra mente y corazón y nos siembra la duda ¿y, ahora qué hago? Por un lado, están las convicciones que se atienen prioritariamente a los deberes, es decir, a principios y creencias admitidas por cada uno de nosotros libremente; por el otro, está la ética de los resultados que se apoya en prioridades, en los fines que se desean alcanzar y los resultados que se nos exige conseguir. El dilema ético se plantea cuando ambos planos se disocian y no corren en la misma dirección.
Hace algunos años, en clase con el Dr. Carlos Llano, se planteó la disyuntiva de la acción directiva en el siguiente sentido: o se actúa de acuerdo con las propias convicciones o se procede conforme a la meta que queremos alcanzar. Nos hacía reflexionar en torno a las razones que nos llevan a inclinar la balanza para un lado o para el otro. Y, nos metía en una especie de laberinto oscuro en el que empezábamos a dar respuestas como quien da golpes de ciego. Para rescatarnos, nos ofreció un reducto de salvación: la claridad es la mejor amiga para resolver los dilemas éticos de la acción directiva. Aquel que sabe sus porqués y sus cómos es como el capitán de un barco que toma con responsabilidad el timón a pesar de estar en medio de una tormenta que no le permite ver más allá de la nariz.
Las razones que sustentan una decisión corporativa deben estar maridadas con la claridad —hay que entenderlas a cabalidad—, asumirlas como propias y deben entrar en el ámbito de lo que el Dr. Llano denominaba como: confesables. Para que una decisión tenga la calidad de confesable debe de ser transparente y carecer de razones subyacentes ocultas o ignoradas por quienes debieran conocerlas.
Toda decisión necesita una razón y cada razón necesita de un sustento. Lo que nos motiva a tomar una decisión tiene —o debiera tener— el propósito determinado de ir en pos de una meta, de entender un fin. Sin conocer las razones que nos motivan a seguir una dirección u otra estamos en el terreno de la irracionalidad. La irracionalidad es expansiva. Una cadena de decisiones que no tienen un fin fomenta un estado de absurdo. Las decisiones que no tienen un sentido lógico más bien parecen un orden desatinado y su efecto nocivo se expande y genera ambientes de trabajo estresantes por un grado de despropósito que no se llega a comprender. La claridad es el auxilio.
Para ello se requiere una base que nos dé sustento. No se puede ejercer acción directiva si no hacemos un cálculo de las consecuencias o si nos olvidamos de los valores que profesamos. Las disyuntivas afloran en el momento crítico en el que hay que dar una respuesta. Y, así podemos ver que hay caminos que nos dejarán cómodos con nuestra elección y otros que simplemente no nos dejan en paz. Los valores, principios y virtudes que hemos incorporado a nuestra vida.
Cuando se nos presenta un dilema ético tiene que resolverse. En la eventual discrepancia entre los valores que deseamos respetar y los resultados que han de obtenerse la receta es primero claridad y luego prudencia. No queremos obtener un resultado pasando por encima de nuestros principios y dejar de perseguir resultados no es opción. No queremos ser buenos directores y malas personas. Reconocemos que nos pagan por dar resultados. ¿Entonces? Resolvemos.
Tenemos que rehacer un replanteamiento de las circunstancias. Los principios son señales indicativas, son los rieles que elegimos para buscar el desarrollo, tanto personal como profesional y corporativo. Entonces, ni nuestros valores son únicos e irrepetibles sino universales, ni nuestra situación es la única susceptible a esta circunstancia. Entendemos que ambas dimensiones son importantes y que sustraernos de cualquiera de estos ámbitos nos deja fuera de los rieles de la acción directiva positiva.
Para replantear las circunstancias podemos usar la matriz del Dr. Llano:
Posición | Resultados |
Fracaso | Ni obtiene resultados ni respeta principios |
Pragmática | Obtiene resultados, pero no respeta principios |
Romántica | Respeta principios y no obtiene resultados |
Armisticio | Ni respeta todos los principios ni consigue todos los resultados |
Síntesis | Obtiene resultados y respeta los principios |
La posición que adoptamos frente a los dilemas éticos de la acción directiva nos pone de cara al doble parámetro que debemos atender. No queremos estar en una posición de fracaso, así que tenemos que alejarnos de ahí. La postura pragmática terminará desgranando los principios, la romántica mata al directivo que no da resultados, es una falacia ya que frena al individuo; la posición de armisticio es peligrosa porque se acostumbra a darle la espalda a los principios.
La posición de síntesis es la que busca congruencia entre el doble parámetro. Es decir, busca permanecer fiel a los principios que se abrazan libremente a nivel personal y corporativo trazando un plan que respete el proyecto corporativo, profesional e individual de quien ejerce la acción directiva. Esta congruencia construye prestigio. Todas las partes relacionadas saben a qué atenerse a ese respecto y eso genera confianza. Y sí, otro ingrediente es una autodeterminación fuerte.
Nos enfrentaremos, sí o sí, a estos dilemas éticos en nuestro ejercicio profesional. Entender cuáles son las posibles posiciones que debemos adoptar y los resultados probables nos llevan a tomar mejores decisiones.
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