Además de un trozo de fuselaje que se desprendió en pleno vuelo durante un itinerario comercial de pasajeros en enero, se descubrieron agujeros mal taladrados en aviones no entregados y se reveló que un inspector había encontrado un "número excesivo de defectos" en las operaciones de un proveedor.
Por si estos problemas no fueran lo bastante graves, a finales de febrero la Administración Federal de Aviación de Estados Unidos (FAA, por sus siglas en inglés) hizo una crítica mordaz de la cultura corporativa de Boeing y pidió a la empresa que introdujera más de 50 cambios relacionados con la seguridad. Se concedió a Boeing un plazo de 90 días para elaborar un plan destinado a superar sus arraigados problemas de control de calidad.
Boeing ha reconocido su responsabilidad, se ha comprometido a ralentizar su vertiginoso ritmo de fabricación y ha prometido mejorar. Su consejero delegado, Dave Calhoun, quien anunció, junto a otros altos directivos de Boeing, que dejará el cargo a finales de este año, se reunió con senadores estadounidenses; las fábricas de Boeing han celebrado jornadas de "stand down" (pausa en el trabajo) para detener la producción y centrarse en el control de calidad; y la última convocatoria de beneficios de la empresa giró en torno a la seguridad, la calidad y la confianza. Pero para resolver todos sus problemas, Boeing necesita cambiar su cultura organizativa.
O, más concretamente, necesita endurecer una cultura que se ha vuelto demasiado laxa. Como demuestran nuestros estudios, todas las organizaciones, o las unidades que las componen, pueden clasificarse en rígidas o flexibles. En las organizaciones caracterizadas por culturas rígidas, las personas, las prácticas y el liderazgo suelen seguir un patrón que crea orden a través de la coordinación, la eficiencia y la autodisciplina. Las prácticas están estandarizadas, son formales y se transmiten cuidadosamente, y los empleados se centran en seguir las normas y evitar errores.
Estas organizaciones suelen tener una forma jerárquica, piramidal, con la toma de decisiones centralizada para dar a la cúpula el mando y el control. Esto crea un entorno estrictamente regulado en el que la excelencia organizativa se consigue mediante una actuación disciplinada. Por el contrario, las culturas laxas hacen hincapié en la apertura, dando más libertad, mostrando tolerancia y fomentando la creatividad.
Flexibilidad e informalidad
Las prácticas en estos entornos tienden a ser menos estandarizadas, lo que permite más flexibilidad, informalidad y experimentación. Se anima a los empleados a asumir riesgos y a pensar con originalidad. Las organizaciones con culturas laxas suelen tener estructuras más planas y descentralizadas, con líderes que adoptan un enfoque colaborativo y desafían el statu quo.
Las industrias con un alto grado de responsabilidad pública o en las que los errores y fallos son potencialmente catastróficos tienden a inclinarse hacia el rigor.
Estos códigos culturales no son aleatorios. Evolucionan para adaptarse a las exigencias de sus ecosistemas. Las industrias con un alto grado de responsabilidad pública o en las que los errores y fallos son potencialmente catastróficos tienden a inclinarse hacia el rigor. Las normas estrictas y la responsabilidad en todo el sistema ayudan a las personas a coordinarse frente a las amenazas. Las industrias en las que las amenazas son menores y menos graves pueden permitirse ser más laxas.
Normalmente, las organizaciones se alinean de forma natural con los niveles necesarios de rigidez o soltura que exige su entorno. Pero en algunos casos pueden desajustarse, dando lugar a lo que llamamos un desajuste cultural. Pueden volverse excesivamente estrictos, ahogando así la innovación, como ocurrió hace años en United Airlines. O pueden volverse demasiado laxas, dando lugar a ineficiencias o riesgos no mitigados, como sucedió en Tesla.
Boeing necesita un giro cultural. Aunque su entorno operativo comparte muchas similitudes con otras industrias de alto riesgo, se ha desviado de esta programación cultural y se ha vuelto demasiado laxa. Una de las razones es su creciente priorización del beneficio sobre la ingeniería. En una maniobra estratégica para asegurarse créditos fiscales, Boeing trasladó su sede de Seattle a Chicago, creando una brecha geográfica de más de 3.000 kilómetros entre la alta dirección y numerosos ingenieros y empleados. Luego, en 2022, anunció otro traslado, a Arlington, Virginia. Esta separación física dificulta la comunicación eficaz y limita la capacidad de controlar y hacer cumplir las normas, lo que hace más difícil lograr una alineación cohesiva en toda la empresa.
La falta de responsabilidad también ha salpicado a los proveedores. Para aumentar la rentabilidad, Boeing externalizó gran parte de su producción a una amplia gama de subcontratistas. Una vez más, este cambio hacia una red más amplia y descentralizada fomenta la holgura y dificulta la supervisión y el cumplimiento de las normas.
Las turbulencias dentro de Boeing también han contribuido a su relajación cultural. Los frecuentes cambios de liderazgo –ha habido cinco directores generales en las dos últimas décadas– han dificultado el mantenimiento de un control estricto. La rotación constante del liderazgo significa que la mayor parte de la atención de la cúpula se centra en soluciones rápidas a corto plazo en lugar de en objetivos estratégicos a más largo plazo, como se vio en el caso de una actualización de software después del accidente de Lion Air en 2018.
Mantener la rigidez cultural
Mantener la rigidez cultural y la adhesión a los valores fundamentales puede que no produzca beneficios inmediatos o directos, pero es necesario y no negociable para unas operaciones sólidas.
Asimismo, la sólida socialización que suele caracterizar a las organizaciones unidas se ha deteriorado. El informe de la FAA encuentra que los procedimientos y la capacitación "son complejos y están en constante estado de cambio, lo que crea confusión entre los empleados, especialmente entre los diferentes lugares de trabajo y grupos de empleados". Mantener la rigidez cultural y la adhesión a los valores fundamentales puede que no produzca beneficios inmediatos o directos, pero es necesario y no negociable para unas operaciones sólidas.
La buena noticia es que las organizaciones pueden dar un giro y recalibrar su cultura cuando se han desajustado. Aconsejaríamos a Boeing que introdujera más responsabilidad en su cultura excesivamente laxa adoptando nuestro modelo SECURE. El acrónimo significa: fijar expectativas claras, establecer una estructura, centralizar la toma de decisiones, mantener la supervisión mediante un mayor control y asegurarse de que se cumplen las normas. Boeing debe trabajar para propagar el valor fundamental de la seguridad no sólo en toda la empresa, sino también entre todos los socios externos. Hay que mantener una cultura estricta alineando estrechamente a todos, desde la cúpula directiva hasta la planta de producción.
La empresa también debe dejar claro que los trabajadores que denuncien la violación de las normas de seguridad serán recompensados. Uno de los aspectos más preocupantes del informe de la FAA es que los trabajadores que plantean problemas de seguridad son objeto de represalias. Este tipo de sanciones habla de la relajación de la cultura de seguridad de la empresa, que valora cada vez más el silencio y la producción acelerada por encima de la seguridad.
Mientras Boeing se enfrenta a estos retos, debe recalibrar su brújula cultural. La responsabilidad, la estabilidad y el compromiso con la seguridad como valor fundamental son esenciales para restablecer la confianza, mejorar las medidas de seguridad y mantener la excelencia organizativa en el sector de la aviación. El rumbo actual de Boeing conducirá inevitablemente a un declive organizativo y competitivo.
(*) Becaria Fulbright de Estados Unidos, es profesora adjunta de Gestión en el Robinson College of Business de Georgia State University. (**) Catedrática de Gestión y Psicología Interculturales en Stanford Graduate School of Business.
Una larga lista de accidentes
La seguridad de los aparatos de Boeing está bajo la mira tras una serie de incidentes. Sus aviones 737 Max fueron inmovilizados durante casi dos años luego de dos accidentes en los vuelos de la indonesia Lion Air y de la etíope Ethiopian Airlines, en 2018 y 2019 que dejaron cientos de muertos.
El 5 de enero de este año, en un Boeing 737 Max de Alaska Airlines, una puerta se desprendió poco después del despegue y dejó varios heridos. La justicia de EE. UU. adelanta una investigación penal.
El 7 de marzo, un Boeing 777 de United que volaba a Japón tuvo que aterrizar de emergencia tras el despegue en San Francisco por el desprendimiento de una rueda.
Y el 11 de marzo, un avión de Latam que cubría la ruta Sídney- Auckland perdió altura en el mar de Tasmania, debido, según la aerolínea, a un "incidente técnico" que propulsó hacia el techo a los pasajeros. Unas 50 personas fueron atendidas y 13 fueron llevadas a hospitales. Los reguladores de EE. UU. dieron a Boeing 90 días para solucionar problemas de control de calidad y la instaron a comprometerse en "mejoras profundas y reales".