Recientemente ha sido ascendido a CEO de SAP en EMEA. ¿Cuáles son sus principales objetivos en esta nueva posición?
Este puesto llega en un momento en el que SAP está en la cima de la ejecución de nuestra estrategia para transformar la empresa completamente a la nube. Hemos tenido un éxito tremendo en lo que respecta a la respuesta de los clientes y a la adopción de nuestras soluciones en la nube durante los últimos 8-10 años. Pero en los últimos tres años, esa estrategia ha despegado de verdad, ya que hemos ofrecido nuestra solución estrella, SAP4, en la nube con una flexibilidad, seguridad y eficiencias sin igual. Esto tiene un beneficio financiero, y el mercado, los clientes están recompensando exactamente eso. Se trata de un cambio importante en la estrategia de SAP. Además de eso, está lo que todo el mundo habla en estos días desde que ChatGPT vino: la inteligencia artificial. Sinceramente, no es algo nuevo para el sector ni para SAP.
Llevamos décadas utilizando la IA en nuestras soluciones, aunque la IA generativa (en la que las empresas están muy interesadas) es algo que está despegando. La combinación de los dos aspectos supone un momento de inflexión.
¿Por qué?
Porque ChatGPT o la IA generativa ofrecen esta tecnología sin precedentes. Es como si estuvieras conversando con una persona humana. Es realmente superar la prueba de Turing. Pero, por otro lado, esto no da beneficios comerciales a las empresas. La gente con la que hablamos estos días se interesa por el impacto desde el punto de vista económico. Lo que estamos haciendo es asegurarnos de que esta IA se entrelaza en los procesos y en el software que nuestros clientes están usando para que aporte beneficios tangibles a las empresas y a nuestros clientes, concretamente.
Por lo tanto, estos son los dos mega cambios tectónicos que están sucediendo. Por eso es emocionante para nosotros, porque EMEA es la región más diversa que SAP tiene. Esta diversidad se puede ver desde cualquier ángulo posible. Se puede ver desde el tamaño de los países que tenemos (países muy grandes como el Reino Unido) a países más pequeños como Portugal, Grecia o Israel. Tenemos países muy desarrollados, como España, Italia o los países nórdicos. Tenemos países emergentes. Tenemos Oriente Medio, tenemos Turquía, que es un tipo de economía completamente diferente. También tenemos África, que es un mundo en sí mismo. Cada uno de ellos está dando un giro diferente a nuestra estrategia. Está el lado europeo, que es el más estable, maduro y altamente competitivo, donde los clientes buscan el mejor caso de negocio para tomar decisiones.
Está Oriente Medio, que es una parte del mundo que quieren resaltar en innovación. También les interesa el negocio, pero la innovación les impulsa más y compiten por saber qué país, ciudad o empresa va a desarrollar la aplicación o el uso más avanzados de la tecnología. En África hay países en vías de desarrollo con una clase media que está creciendo, donde la educación es importante para el bien a la comunidad y hacer que esa clase media crezca. Estos tres elementos se entrecruzan, digamos, en nuestra estrategia. Por eso EMEA es apasionante.
Esta diversidad que ha mencionado, ¿es un reto o una oportunidad para usted?
Siendo sincero, ambas. Como siempre, es un reto si se mira con una mentalidad, digamos, defensiva, porque se puede decir: "Oh, es demasiado diferente, demasiadas lenguas, demasiadas especificidades locales, no hay suficiente masa crítica". En algunos casos sí, en otros no tenemos la masa crítica. Pero, en realidad, si lo miramos desde un punto de vista optimista, es un superpoder porque nos permite ser más inventivos, más innovadores en cuanto a cómo enfocar las cosas y podemos copiar lo que funciona en otros lugares.
Por lo tanto, creo que hemos encontrado una manera de polinización cruzada que nos impulsa. Así que sí, es un reto, pero si lo miras con el ángulo correcto, puede darte el giro que necesitas, imprimirte velocidad, que es en realidad lo que nuestros clientes buscan de nosotros.
En la primera pregunta me ha contado algunos de los objetivos que tiene. ¿Qué pasos está dando para alcanzarlos?
Una parte muy importante de nuestra estrategia es, sin duda, hablar con nuestros propios empleados, porque tener una base de empleados bien informada y comprometida es de vital importancia. Intentamos hacer mucho al respecto. Creo sinceramente que la capacidad intelectual que tenemos internamente en SAP es nuestro mayor activo. No importa en qué dirección se mire en la empresa: nuestros colegas de preventa, nuestros equipos de ventas, nuestros colegas de postventa, ingeniería, desarrollo… se mire por donde se mire, son mentes brillantes las que tenemos dentro de la empresa.
Una parte muy importante de la estrategia son los socios. Sin ellos no podríamos haber tenido el éxito que hemos tenido hasta ahora, y no habría manera de que captar la oportunidad de mercado que tenemos ante nosotros. Los socios siempre han abrazado SAP, gracias a que probablemente también seamos un conjunto de soluciones muy relevante. No importa si los tiempos son buenos y los mercados parecen positivos o si los tiempos no son tan buenos y las empresas están bajo estrés. Siempre buscan la eficiencia, siempre buscan la innovación. De alguna manera, los socios siempre han sido parte integrante de nuestra estrategia, y siguen siéndolo. Es muy importante mencionar que, por ejemplo, hablando de socios, todos están creando capacidades. Nuestra comunidad de socios está buscando contratar personal. Están invirtiendo porque hay escasez de recursos en el mercado. Puede ser una buena oportunidad para alguien que quiera empezar una carrera en tecnología.
Así pues, los tres pilares para lograr los objetivos son, en primer lugar, empleados. En segundo lugar, socios. El tercer punto es la tecnología en sí y las inversiones que estamos haciendo como SAP para asegurarnos de que tenemos la gestión de procesos de extremo a extremo más eficiente, específica de la industria y, como dije anteriormente, habilitada para IA en estos días.
Hablando de sus empleados, supongo que quizá se enfrentan a dos problemas principales. Uno de ellos es que en EMEA tenemos dos guerras, una en Rusia y Ucrania y otra en Gaza e Israel. ¿Cómo se gestiona este asunto, especialmente por las personas que están trabajando en ambas zonas? Y, por otro lado, y en un ámbito completamente diferente, los empleados piden más flexibilidad, más compensación laboral. ¿Cuál es su política en este sentido?
Sobre el primer tema, sí, tenemos dos acontecimientos muy desafortunados. Siempre intentamos estar cerca de nuestros empleados. Esa es nuestra primera responsabilidad, lo que significa que en todos los casos nos preocupamos por la seguridad, por prestar el apoyo adecuado siempre que sea necesario. En definitiva, rezamos para que esta catástrofe se detenga en algún momento, y esperamos que pronto. Dicho esto, sí, los empleados son lo primero en lo que pensamos, independientemente de la situación del mercado (una situación así, obviamente, no es lo habitual). Cambia completamente la narrativa.
En términos de empleados, es cierto que uno de los puntos más interesantes cuando tuvimos la pandemia fue adoptar una política de trabajo altamente flexible. La gente podía trabajar desde donde estuviera. Lo que te das cuenta después de un tiempo es que no quieres perder el tejido que une a una empresa. Esto, que es como una metáfora, es la discusión que tiene el mundo laboral: la serendipia que puede surgir cuando te encuentras con un empleado en la oficina, discutes sobre el tema, él saca otro tema… Así es como se produce la innovación. Así es como creamos relaciones y empezamos a formar realmente un equipo. De lo contrario, somos individuos, pero no necesariamente un equipo.
Hace poco cambiamos la política, de modo que seguimos permitiendo flexibilidad pero pedimos a nuestros empleados que estén tres días en la oficina. Pueden elegir con flexibilidad los días en que lo hacen. Siempre que se cambia algo es motivo de discusión, pero creo que somos muy afortunados de trabajar en un sector que permite esa flexibilidad.
Me preguntabas por la guerra. Deberíamos estar agradecidos de tener lo que tenemos, porque si no, no podríamos trabajar en estas condiciones.
En cuanto a los beneficios, sí, somos una empresa tecnológica de primer nivel. SAP, en cuanto a valoración, es la mayor empresa de Europa. Queremos ser competitivos. Competimos en un sector en el que hay competidores o socios formidables. A veces son ambas cosas. Y, por supuesto, cada empleado es libre y debe buscar lo que sea mejor para el desarrollo de su carrera.
Así que queremos ser competitivos y nos esforzamos mucho por mantenernos en la cima e invertimos mucho para lograrlo.
Hay muchos temas de los que me gustaría hablar. Uno de ellos es sobre la nube que ha mencionado. La nueva fase en esta evolución de la nube arrancó hace tres años, supongo que está relacionado con la situación de pandemia, que empujó dicha estrategia. Pero, como probablemente sepa, ha habido mucha controversia sobre esta estrategia en la nube que ha seguido SAP, porque algunos clientes creen que se les está forzando a ir a la nube en lugar de mantener el ERP en local. ¿Cuál es la situación ahora?
SAP es una empresa que tiene 52 años. Por supuesto, empezamos en alguna parte y tenemos que evolucionar. La evolución es una elección. El cambio a la nube se iba a producir con o sin nosotros, así que nosotros elegimos evolucionar nuestra estrategia. Podría ser mucho más fácil quedarnos donde estábamos en el modelo tradicional. Es cierto que había una ola de adopción de la nube procedente del espacio tecnológico. Pero lo más importante, vimos el beneficio de la industrialización detrás de eso, adoptando una visión más amplia. Si nos fijamos en la pila de cosas que nuestros clientes están haciendo, hay muchas que quitan tiempo para la innovación. Como los recursos no son infinitos en ninguna empresa, los clientes tienen que concentrarse en hacer lo que tienen que hacer para mantener las luces encendidas, o tendrán que cambiar algunos de esos recursos para hacer otras cosas más significativas para el negocio.
Lo que hacemos esencialmente es eliminar toda esa complejidad porque la tecnología no se está simplificando. Por ejemplo, la IA que acabamos de mencionar. La tecnología detrás de la IA es muy compleja. Nuestros clientes son de todos los tamaños. Hay clientes muy pequeños que no tienen la capacidad de invertir en esas tecnologías profundas. Por otro lado, hay clientes muy grandes que tienen sistemas muy personalizados, y esos sistemas necesitan una verdadera capacidad de ingeniería para crearlos y mantenerlos. Nosotros eliminamos esa complejidad, industrializamos los procesos y devolvemos ese beneficio a nuestros clientes.
Hay un uso de negocio positivo, no sólo desde el punto de vista financiero, sino desde el punto de vista de la innovación. Así es como se puede cambiar y, básicamente, ser más capaz de innovar. Sé que he mencionado la IA por décima vez en la conversación, pero la IA necesita una gran cantidad de datos para entrenar y luego entregar los conocimientos al usuario final. Si esas cantidades de datos están bloqueadas en sistemas individuales que no están en la nube, no se puede entrenar la IA. Para nosotros, es una estrategia que tiene sentido porque así podemos entrenar mejor nuestros sistemas y ofrecer mejores productos a nuestros clientes.
Los clientes obtienen beneficios económicos. Nadie pierde. Todos salen ganando. Ahora bien, como en todo cambio, hay inercia y resistencia al cambio. Lo comprendo. En comparación con la inercia de hace tres años, creo que ahora estamos en un momento muy diferente. Los clientes lo entienden. Y realmente, es más un debate sobre cuándo cambiar que sobre si cambiar o no. No hay un debate real sobre por qué tenemos que ir a la nube. Así que creo que estamos en un lugar mucho mejor. Es un debate basado en el valor de por qué los clientes deben moverse a la nube. Es una transición. No va a suceder de la noche a la mañana. Somos conscientes de ello, y por eso hemos dado tiempo suficiente a los clientes y les hemos avisado con antelación de cómo van a ser nuestras diferentes soluciones en términos de hoja de ruta. No olvidemos lo último. Como he dicho, queremos ser competitivos. Queremos seguir siendo los mejores. No podemos mantener tres, cuatro generaciones de productos.
Su estrategia es bastante diferente de la de otros proveedores, como Oracle, porque tienen menos centros de datos para su nube…
Creemos que es una ventaja.
¿Tener menos zonas cloud es una ventaja? ¿Por qué?
He mencionado anteriormente a los socios. Hay una categoría especial de socios que son los Hiperescaladores. SAP siempre ha estado, desde sus inicios, muy orientada al ecosistema. Creemos que podemos hacer algunas cosas muy bien, y el resto queremos que otros socios entren y complementen la historia. Los Hiperescaladores son un muy buen ejemplo de ello. Hablo de los tres más conocidos, como Microsoft, Google y AWS, pero hay otros a menor escala. Lo que hacemos es ofrecer a los clientes la posibilidad de elegir, y en lugar de decirles: "Somos la empresa monolítica, tienes que comprárnoslo todo", les decimos: "Te proporcionamos esta parte del servicio", incluida la ciberseguridad del software y la parte industrializada que he mencionado antes. Pero tienen la opción de ir a esta nube, a aquella o a la otra, dependiendo de su estrategia, de las inversiones que ya hayan comprometido en el pasado. Tenemos una muy buena colaboración también en la parte de ingeniería. No es una colaboración comercial con los hiperescaladores, es una colaboración basada en la ingeniería. Por lo tanto, tienen una mejor economía porque hay incentivos que los hiperescaladores están poniendo sobre la mesa para que los clientes se muevan a la nube en su propia infraestructura.
Y eso es, de nuevo, una relación ganadora. la competencia es buena para el mercado. El cliente se beneficia de tener un ecosistema real.
Sí, pero otros proveedores, como Oracle, defienden que no solo tienen su nube, sino acuerdos con hiperescaladores como Microsoft para ofrecer esta flexibilidad de elección al cliente.
No estoy muy metido, tengo que decirlo, en la estrategia de Oracle, y no sé realmente si tienen ese acuerdo con Microsoft. En cualquier caso, si es así, permíteme la broma, pero entonces están siguiendo nuestra estrategia, lo que probablemente sea una buena señal. Ahora en serio, tenemos nuestra propia estrategia e intentamos convencer a los clientes de los méritos de nuestra solución y enfoque. Obviamente, los clientes también pueden elegir ir con otros proveedores.
Retomemos la inteligencia artificial. ¿SAP desarrolla su propia tecnología o se apoya en socios como OpenAI?
Es la misma narrativa que te contaba antes. Intentamos centrarnos en lo que hacemos mejor. La IA generativa se construye a partir de un concepto que llaman Large Language Models (LLMs). Nos hemos vuelto muy competentes en esto. Aunque yo no diría que se trata de un producto básico... Preferimos confiar en empresas que ya han construido esos grandes modelos lingüísticos. Facilitamos los datos con el consentimiento de nuestros clientes. También proporcionamos el conocimiento de los procesos empresariales de principio a fin. La información debe llegar en un momento determinado. Tiene que ser creíble. Colaboramos con socios para evitar lo que llamamos alucinaciones en la IA generativa. Por un lado, está el gran modelo lingüístico. Está el aspecto de la formación, del que nos ocupamos. Y hay otra categoría de socios, que son los que nos ayudan a evitar el efecto alucinante, porque al contrario de lo que ocurriría en la web, las empresas realmente están ejecutando sus sistemas críticos en SAP.
Es posible que haya oído hablar de la preocupación por la privacidad en la Gen AI. En el entorno de una empresa, es una pesadilla para un director financiero correr el riesgo de que un empleado haga una consulta y acceda a información para la que no está autorizado. SAP se construye en torno a las autorizaciones. Lo que ofrecemos respetará ese concepto de autorización. Puedes hacer consultas en el sistema sobre lo que quieras, pero está compartimentado de forma que no puedas acceder a información a la que no estás autorizado. Y lo que es más importante, nos preocupamos, de nuevo, por la apertura de los datos, pero asegurándonos de que no pierden su capa semántica, porque esto es lo que hace que esos datos sean muy, muy diferentes. No es solo una factura. Es una factura conectada a un cliente, conectada a una entrega específica, conectada a un tiempo específico de entrega, conectada quizás a un acuerdo de nivel de servicio que tienes con un cliente.
Se trata de la semántica que rodea a los datos. Y en SAP nos preocupamos por preservar la integridad de los datos.
¿Cómo se pueden combinar el uso de estos datos para la formación de la IA con la privacidad de estos mismos datos que los clientes quieren mantener?
Los clientes que aceptan que obtengamos sus datos para la formación dan su consentimiento sobre la base de la anonimización de esos datos. Y es, por supuesto, un opt-in, opt-out tipo de procedimiento. Así que los datos se anonimizan. Una vez que la formación se hace y es capaz de utilizar el modelo, entonces entra el concepto que estaba hablando antes de la autorización. El sistema te identifica como usuario, y como usuario, tienes acceso a información específica. Eso está predefinido. Es el concepto de autorización que SAP ha incorporado. Por lo tanto, el modelo de IA que ofrecemos lo respeta.
Por cierto, nuestro asistente digital se llama Joule, y ya está disponible para cualquiera que utilice nuestro software. Pueden descargárselo gratis. Esperamos con impaciencia sus comentarios. Por otro lado, estamos trabajando en el sistema financiero bilingüe en algún momento de este año, y también en la cadena de suministro, que vendrá en tercer lugar, probablemente a finales de este año.
¿Estamos hablando de inteligencia artificial lo que años atrás era inteligencia empresarial?
En cierto modo, sí. Creo que es una evolución del modelo en algunos aspectos. Una es la forma en que interactúas con el sistema. El teclado y el ratón probablemente es la forma mayoritaria actual, pero la voz se está convirtiendo o lenguaje natural. No pasarás por un menú, sino que le dirías a Joule "tráeme la última estadística sobre las ventas que hemos hecho en esto y extrapólalo con otros datos". Se trata de una interacción más natural con el sistema, en lugar de apuntar y hacer clic, sobre todo para los usuarios más veteranos de la organización. Ese es un elemento. El segundo elemento es el concepto de copiloto. No quieres que la IA tome decisiones por ti. Lo que quieres es que la IA te dé información, o al menos eso es lo que pensamos, para que el ser humano tome la decisión responsable al final del día. Necesitas información, quizá algo de automatización, algo de aceleración, y luego puedes seguir tomando tus propias decisiones. Esto es especialmente importante en un entorno empresarial, porque hay ciertos supuestos que se pueden automatizar muy fácilmente.
Tenemos una solución con la que puedes reservar viajes, por ejemplo, o hacer gastos de viaje. Esa parte puede automatizarse fácilmente con pocos problemas. Pero si estás hablando de una decisión empresarial, entonces realmente quieres algo de ayuda. Pero sí, lo que dices es correcto. Es una evolución de la inteligencia empresarial. Es el consumo lo que es diferente y la generación de los insights lo que probablemente se está volviendo mucho más accesible, pero tenemos que asegurarnos de que se trata de forma responsable.
¿Puede poner un ejemplo real de lo que puede hacer la inteligencia artificial para cualquier tipo de usuario en SAP?
Un ejemplo que creo que es bastante relevante está, de nuevo, relacionado con el asistente digital de Joule y el uso que puede tener en un entorno de RRHH. Supongamos que eres un usuario de nuestra solución de RRHH, está en la nube y quieres contratar a un nuevo empleado y quieres publicar una oferta laboral. Empiezas entrando en el sistema y diciendo "Por favor, dame una descripción de la función del trabajo para un ingeniero senior en un departamento como este para una empresa como la nuestra". Literalmente, lo escribes o lo hablas. El sistema te da una descripción del puesto y luego puedes decidir si quieres que sea más o menos detallada, o si quieres un aspecto diferente. Puedes leer y decir: "Me gusta esta parte, pero ¿qué pasa con esta otra? ¿Puedes aportarme algo más?". El sistema te lo da, te aporta esta información. Puedes editarla, por supuesto, y publicarla automáticamente en el sistema. Dices: "Vale, crea esa descripción del puesto directamente en el sistema".
Luego viene la siguiente parte, que es que la gente solicita ese puesto que has creado. Así que puede que recibas muchas solicitudes, y entonces dices, "clasifícame las solicitudes según ciertos criterios". Defines los criterios ("quiero x años de experiencia", o "quiero competencia en eso específico") y de acuerdo con estos criterios, el sistema acaba de clasificar los mejores perfiles. Puedes seleccionar los que quieres entrevistar. Y luego sigues el proceso directamente desde el sistema. Puedes pedir reservar una cita y bloquear el calendario. Además, puedes hacer la transcripción de la entrevista y ver qué competencias tiene cada candidato y, en función de eso, pedir al asistente que redacte una oferta para cerrar el ciclo.
Es un ejemplo práctico en un ámbito concreto. Se puede extrapolar si se pasa a escenarios de mantenimiento. Entonces se vuelve mucho más científico. En algunos casos, puedes tener algoritmos que te digan cuáles son las piezas de un equipo específico que necesitas sustituir y asegurarte de que las pides con antelación, de que tus proveedores te dan la mejor solución técnica, pero también económica. Siempre se trata de un concepto básico. Así que Julie propone, tú decides, pero sigue el proceso de una forma más natural. Es un verdadero asistente digital.
Supongo que SAP está ejecutando esta solución de forma interna y que si veo una oferta laboral en LinkedIn, una inteligencia artificial ha creado esta posición...
Y con suerte un humano sentado a su lado. Pero sí, lo estamos utilizando así y los clientes pueden utilizarlo ahora mismo si quieren.
SAP es una empresa alemana y europea. ¿Cree que, en un contexto en el que la mayoría de las empresas de tecnología son de Estados Unidos, es una oportunidad?
Tiene sus pros y sus contras. Obviamente queremos ser una empresa que tiene operaciones en todo el mundo. El mercado de EE.UU. es el mercado más grande y tiene un gran peso en nuestras decisiones. Pero, definitivamente, nuestro ADN es europeo, lo que tiene que ver con la aplicación de la tecnología desde un punto de vista responsable, de privacidad. Por lo tanto, esto está probablemente más cerca de los valores de los europeos, más cerca de lo que la Unión Europea quiere legislar en torno a la IA. Recientemente hemos visto el borrador del proyecto de ley sobre cómo quieren utilizarla. Siempre respetamos la privacidad.
¿Cree que es el primer unicornio europeo que no es reconocido como tal?
(se ríe) Podría ser. No estoy seguro. Como dije, tenemos una larga historia. En el momento en que fundamos SAP no existían los unicornios, pero estamos muy orgullosos por haber demostrado que, durante todos estos años, tenemos relevancia para nuestros clientes y queremos estar siempre en la punta del iceberg de la innovación. Ser una empresa europea es, de hecho, un añadido muy agradable.
¿Ayudan a otras empresas europeas a ser más relevantes en un escenario mundial? No sé si están ayudando con fondos o con mentorías…
Las hay. A lo largo de los años, hemos tenido diferentes programas. En el pasado, teníamos un programa para startups y otro para financiar empresas específicas, que SAP podría adquirir en el futuro. Esos programas siguen evolucionando, por lo que siguen cambiando. Lo que hacemos, desde una perspectiva muy práctica, es invitar a socios, a terceras empresas a nuestro programa de extensión de soluciones, como lo llamamos, en el que si alguien desarrolla una solución que es complementaria a SAP en nuestra tecnología. Estas empresas pueden convertirse en parte de la lista de productos de SAP, por lo que les da acceso a muchos clientes, pero también multiplica su fuerza de ventas en cierto modo. Así que tenemos nuestra tecnología de plataforma, y en esa tecnología de plataforma, invitamos a los socios a apoyar su propia propiedad intelectual.
He visto en su LinkedIn que ha estado casi toda su carrera en SAP.
Se nota, ¿verdad?
En este momento, suena un poco extraño que un profesional haya estando siempre en la misma empresa.
Para mí también (se ríe).
Puede que las generaciones más jóvenes se pregunten cómo se puede "resistir" en una empresa durante más de 30 años.
Sí, es interesante. Por supuesto, para cada individuo es un tema diferente. Para mí, SAP siempre ha sido fascinante, y no creo que haya muchas empresas de ese tipo. He hablado de la capacidad intelectual dentro de la empresa. Eso ayuda. Llegar a la oficina y tener gente inteligente a tu alrededor a la que puedes retar intelectualmente y que te puede retar de vuelta, es agradable. Te da un giro. Y lo que es muy importante, lo mismo ocurre con los clientes. Es una empresa desde la que puedes tener acceso a empresas y personas de primer nivel por la relevancia de la que hablábamos antes. Y lo más importante, tienes que estar en la cima para poder no solo tener una primera cita, sino tener un seguimiento después. Tienes que estar siempre en primera fila. Ese tipo de concepto te hace evolucionar constantemente. Además, es la forma en que aprendemos. Acudimos a nuestros clientes, tenemos un punto de vista específico y ese punto de vista cambia después de la conversación, porque son las necesidades de los clientes las que realmente impulsan nuestra oferta. Esa combinación siempre me ha parecido muy difícil de encontrar en otras empresas.
Además, la empresa está en una evolución constante. Cuando comparas cómo era la situación hace tres años, incluso, lo que está sucediendo dentro de este año frente al año anterior, es un ritmo de cambio sin precedentes. Es como si te contrataran en la empresa cada 2-3 años. Además, hay muchas oportunidades de desarrollo.
Volvamos a la IA. Los periodistas podemos utilizar la inteligencia artificial como ChatGPT para que nos dé ideas de pregunta, a las personas que son entrevistadas. Imagine que es ChatGPT. ¿Qué pregunta le haría a Manos? ¿Y qué respuesta daría a esa pregunta de ChatGPT?
Probablemente preguntaría si habría un futuro o cuánto tiempo tardaría un cliente en poder desplegar el software de la forma más rápida posible con el uso de inteligencia artificial, en lugar de tener un proyecto muy grande. Esa es la pregunta que recibimos mucho de nuestros clientes. Los clientes quieren un tiempo de creación de valor más rápido. Pero no sé la respuesta a eso. Pero estamos haciendo inversiones para asegurarnos de que aprovechamos esa tecnología para democratizar el conocimiento.
Los proyectos de ERP siempre han tenido muy mala fama. ¿Por qué sigue en el mercado? ¿Tal vez una inteligencia potencial o n la nube podría ayudar a borrar esta imagen?
Cuando empecé en SAP, procedía de la consultoría y también tuve la oportunidad de gestionar algunos proyectos importantes de tamaño relativamente considerable. Creo que lo que subestimamos es que el sistema no es difícil de configurar. Pero alinearse con la organización interna y llegar al punto de comprender de principio a fin cómo funciona el proceso no es trivial. Esto es lo que está impulsando la dificultad de implantar un sistema así. Hemos dado pasos muy grandes para estandarizar ese proceso. Pero siempre hay cosas que no se pueden, digamos, prever. Las dificultades forman parte de la naturaleza de este tipo de proyectos.vLo que es diferente son los procesos de la empresa y la dificultad del negocio, no es tanto el sistema en sí. Probablemente haya demasiada tecnología.
La tecnología no es el problema. Es sobre todo la gestión del cambio, cómo nos aseguramos de que conocemos nuestros procesos de principio a fin.
Y cierta resistencia humana.
Sí, a veces también hay cierta inercia. A veces es el consultor o la persona que está delante del cliente que no es capaz o no entiende el negocio. Pero seguimos evolucionando. Así que esperamos que eso sea menos un problema en el futuro.
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