En un artículo publicado el mes pasado en La Vanguardia, la periodista Adelaida de la Peña nos descubría el "síndrome de la tiara", que es como se ha bautizado el sentimiento de aquellas personas que siempre trabajan duro y en silencio, esperando que los superiores acaben dándose cuenta de su valía y recompensando su esfuerzo. Son profesionales discretos, que rehúyen el autobombo, porque confían plenamente en el poder de la excelencia. El problema es que este comportamiento suele ir acompañado de una sensación constante de malestar, provocada por la frustración de unas expectativas que a menudo no se cumplen.
De hecho, el profesor Jeffrey Pfeffer, especialista en las relaciones de poder que se establecen en las organizaciones, asegura que el trabajo bien hecho no es suficiente para progresar en el ámbito laboral. Según él, existen otras habilidades, ligadas a la inteligencia emocional, que tienen un peso específico mucho más determinante a la hora de obtener reconocimientos. Concretamente, Pfeffer identifica dos elementos clave: por un lado, la necesidad de hacerse visible, y, por otro, la destreza para mantener una buena relación con el jefe.
En la misma línea, una investigación de la Universidad Estatal de Oregón, llevada a cabo sobre una muestra de 75 empleados, también llegó a la conclusión de que la autopromoción y el peloteo son dos estrategias recurrentes para conseguir las medallas deseadas, ya sea en forma de promoción profesional o de incremento salarial. Sin embargo, el autor de este estudio, Anthony Klotz, alerta de los efectos secundarios derivados de la sobredosis: "Abusar de la adulación a los superiores y alardear demasiado del propio éxito pueden producir resultados a corto plazo, pero a la larga deterioran la relación con los compañeros, aceleran el agotamiento mental y perjudican el rendimiento".
Sea como sea, si una organización confía toda la responsabilidad del desarrollo profesional a las aptitudes sociales (o melodramáticas) de sus integrantes, es evidente que está corriendo el riesgo de desaprovechar gran parte de su talento. Así que las empresas necesitan dotarse de liderazgos perspicaces, que sepan identificar a las personas más competentes y ubicarlas donde mejor puedan brillar. Liderazgos lúcidos, a los que se les encienda el radar cuando pasen por delante de profesionales humildes, que hacen bien su trabajo sin necesidad de proclamarlo a los cuatro vientos. Liderazgos audaces, que sientan más atracción por la crítica constructiva que por el halago estéril.
Hay tres efectos negativos del peloteo excesivo: aislamiento, cansancio e improductividad
El escritor Alexánder Solzhenitsin cuenta una célebre anécdota que tuvo lugar en la ciudad de Moscú a mediados de 1937. Resulta que, al finalizar una reunión del Partido Comunista, el secretario local de la organización pidió un fuerte aplauso para Stalin, que en aquellos momentos dirigía la nación con mano de hierro. Todos los asistentes se pusieron en pie y empezaron una fuerte ovación. Un minuto, dos, tres, cuatro… Pasaba el tiempo, pero nadie se atrevía a dejar de aplaudir, por miedo a las posibles represalias. Después de 11 minutos de aclamación ininterrumpida, el dueño de una conocida fábrica de papel decidió parar y sentarse. Inmediatamente, la ovación cesó, provocando el alivio general. Aquella misma noche, el empresario fue arrestado por la KGB. Un episodio muy ilustrativo que nos evoca la reflexión fundamental: ¿de quién depende realmente que hacer la pelota se convierta en una práctica habitual y beneficiosa?
'Managing up'
Una cosa es hacer la pelota al jefe a beneficio personal y otra es la gestión ascendente (managing up) en busca de la mejora colectiva. Esta consiste en conocer bien las prioridades de los superiores, establecer dinámicas de trabajo efectivas y construir relaciones de confianza y sinceridad. Se trata de una competencia profesional que se puede (y debe) desarrollar.