La "reinvención" de su negocio a raíz de los drásticos cambios tecnológicos, de las nuevas preferencias de los consumidores, de la aparición de inéditas competencias, de desafíos ambientales y otros factores. Esa es la tarea central que encaran los CEO en el mundo y también en Argentina, según confirma la nueva edición de la Encuesta Anual Global de CEO de PwC, Capítulo Argentina.
En el contexto doméstico, además, se ven obligados a gestionar una "agenda en dos velocidades": la del raudo cambio global y la de la vertiginosa coyuntura macro argentina.
Ese doble reto prueba al máximo sus capacidades. Por ejemplo, revela el estudio de PwC, ser capaces de liderar procesos como la incorporación de inteligencia artificial (IA) generativa (seis de cada 10 están seguros de que cambiará significativamente la manera en la que su compañía genera y captura valor) y a la vez desplegar estrategias de protección contra la que consideran la principal amenaza local a su negocio: la inflación.
¿Qué perfil de liderazgos se corresponde con este escenario de desafíos 360°?
"Desde la perspectiva del management, estamos quizás en la transformación más profunda de la historia. Por eso necesitamos líderes en todos los rincones de las organizaciones. Cuando hoy hablamos de ellos, no nos estamos refiriendo a gente que esté en la cima de una montaña, sino más bien que tenga la capacidad de transformar", analiza Paula Molinari, directora académica del Programa de Recursos Humanos de la Universidad Torcuato di Tella y fundadora de Whalecom, consultora líder en Latinoamérica en gestión del cambio y programas de desarrollo de gerentes.
La especialista estuvo en Córdoba capacitando en los nuevos paradigmas del liderazgo a ejecutivos de Holcim. Fue en el marco de una actividad interna de la que participaron 120 ejecutivos de todo el país que son parte de esa compañía. En ese marco, dialogó con La Voz sobre los nuevos perfiles demandados.
Rasgos de la nueva conducción
Es complejo definir en pocas palabras lo que hoy implica el liderazgo en el mundo de los negocios y el trabajo, pero Molinari apunta rasgos en tres capítulos:
Chau arrogancia. "Desde lo que llamamos la persona, su inteligencia emocional; necesitamos líderes que puedan operar bajo un propósito claro, que lo puedan transmitir y que sepan inspirar. Y obviamente estamos hablando de líderes genuinos, espontáneos, transparentes. La arrogancia no va más, ya fue. No necesitamos líderes que se las sepan todas, sino que sepan cómo construir con sus equipos desde una posición de miembro. Esto dicho desde la perspectiva de la inteligencia emocional y de la gestión de sus emociones y cómo se para frente al mundo", enumera.
Capaces de coconstruir. "Respecto del liderazgo de equipos, necesitamos líderes muy cercanos que sepan cómo construir, o sea, no que bajen línea, sino que coconstruyan con los equipos. Capaces de incluir, porque todo lo que es inclusión y valoración de la diversidad es muy importante. El mundo está tan complejo que no podés mirar los problemas con un solo ojo, necesitás muchos anteojos. Entonces la diversidad te hace más inteligente y también más innovador. Ahí tenés líderes cercanos, inclusivos y que, de nuevo, sean genuinos y estén realmente preocupados por sus colaboradores", añade.
Influenciadores. "En lo que hace a las capacidades que tienen que ver con el líder en el ecosistema en el que opera, los necesitamos con una mirada muy sistémica. Que puedan influenciar en su sector de actividad y que partan de una mentalidad de abundancia y no de una de escasez: lo primero quiere decir que abran nuevas posibilidades, que se animen a lo nuevo, que piensen en distintas alternativas posibles, que puedan abrir puertas y generen alianzas. La expectativa sobre ellos es que sus metas sean de triple impacto, que no busquen sólo resultados económicos, como era la mentalidad de los CEO de antes, sino también impacto social y ambiental, y por eso juegan el partido en el ecosistema".
En sintonía con eso, la encuesta de PwC destaca la relevancia que la agenda de cambio climático tiene para los CEO en Argentina: más del 70% señala que sus compañías han puesto en marcha acciones para reducir las emisiones de carbono y casi el 60% está desarrollando productos, servicios o tecnologías respetuosos con el clima.
Las empresas: ¿buscan estos perfiles?
"Hoy, los que más eligen, más que las empresas, son los colaboradores. Ellos determinan con qué líderes quedarse y de cuáles escapar", desafía Molinari a la hora de describir cuán abiertas están las compañías a buscar líderes con propósito.
"Hay muchísimas empresas que siguen operando con viejos paradigmas, pero otras impulsan este nuevo tipo de perfil y de mentalidad. Hay bastantes buenos ejemplos en ese sentido, como los casos de Verónica Marcelo, CEO de Natura; o de Cristian Von Schulz-Hausmann, en Merck. Esas compañías apostaron por la nueva clase de liderazgo", agrega la especialista.
La centralidad de los líderes con propósito se asocia a otra profunda transformación en marcha: la del mundo del trabajo. Molinari lo explica: "El trabajo híbrido es un cambio de paradigma gigantesco: hoy se trabaja de forma distinta y no existe 'una' manera de hacerlo, sino múltiples. A las empresas les cuesta asumir este nuevo mindset (mentalidad), donde no hay más una respuesta uniforme, sino que la mejor respuesta es la personalizada. Y eso requiere el coraje de dar autonomía a los líderes, que sean ellos los que decidan cuál es la mejor forma para trabajar".
Qué hacen los líderes con propósito
Paula Molinari enumera algunas claves.
Uno. Son capaces de hacer zoom out, mirar y pensar sistémicamente. Toman decisiones a partir de esa mirada de ecosistema
Dos. Tienen la habilidad de inspirar y motivar a la organización con un propósito que se convierte en el marco de todas las acciones y saben comunicarlo en todos los ámbitos: internamente y en el ecosistema en el que operan.
Tres. Tienen habilidades de mentor y coach para su equipo, ayudando a que cada uno sea su mejor versión.
Cuatro. Son buenos motivadores: hacen que cada persona se identifique con el propósito organizacional y se conecte con su propósito personal.
Cinco. Tienen buenas habilidades relacionales para generar conexiones interpersonales significativas con todos los individuos u organizaciones involucradas con una empresa y la comunidad.
Seis. Son líderes activos en la comunidad y se convierten en referentes.
Siete. Son capaces de tomar decisiones siempre a partir del propósito.
Ocho. Estos son los líderes que necesitamos. Una nueva generación de líderes inspiradores, que puedan impactar en la sociedad y generar contextos con sentido.