Si todo ahora es cultura, entonces nada lo es y la cultura de una compañía es algo demasiado importante como para achacarle todo aquello que no se ha sabido resolver a tiempo.
Es habitual encontrarse con el término "cultura digital" para referirse a la carencia de la misma por parte de empresas que se perciben retrasadas en la carrera para sacar partido de la tecnología, en un mundo en constante cambio digital. El uso de ese concepto viene provocado por una combinación de marketing de la venta de software y consultoría junto con cierta tendencia a la economía del lenguaje y al uso indiscriminado de buzzwords. Pero sobre todo puede venir motivado por un desconocimiento que puede resultar especialmente contraproducente en el caso de que se esté intentando un proceso de transformación digital, provocando cierta incapacidad para diagnosticar y ayudar a una organización a cambiar.
En realidad, es posible que cuando se habla de la falta de "cultura digital" de una compañía se quiera referir a su retraso tecnológico histórico, es decir, a la deuda tecnológica contraída consigo misma al no haber sido capaz de acompasar las necesidades de sus operaciones con la adecuada evolución de su tecnología. O cabe la posibilidad también de que se piense en la mejorable calidad de su desarrollo de software y a la recomendable renovación de las metodologías con las que lo lleva a cabo. Puede sin duda que se aluda a la falta de conocimientos sobre tecnología de sus equipos (desde el CEO hasta cualquier persona de la organización) y seguramente se reproche la incapacidad para desarrollar nuevas propuestas de valor basadas en tecnologías con capacidad disruptiva. Pero, ninguna de esas cuestiones tienen nada o muy poco que ver con la cultura de una compañía.
Si se consideró la tecnología un activo crítico a la hora de concebir o revisar el modelo de negocio; si no se contó en su momento con el adecuado nivel de conocimiento para tomar decisiones en torno a la tecnología; si no se ha considerado importante invertir tiempo y dinero en determinado nivel de aprendizaje; o si el proceso de fijación de objetivos, planificación y presupuesto ha relegado históricamente la puesta al día de la tecnología, son todas estas cuestiones que pertenecen al ámbito del diseño estratégico de una compañía y no de su cultura.
Cuando hablamos de la cultura de la compañía, hablamos de modelos mentales, de valores y de la forma tradicional de hacer las cosas que se transmite a través del ejemplo y los hábitos en un proceso histórico. Si recurrimos a célebres frases de grandes referentes en el mundo del management, quizás nos quede más claro qué es realmente la cultura de una compañía. Resulta muy provocativa esa que dice que "la cultura es lo que pasa cuando el jefe abandona la sala de reuniones" o muy inspiradora la que asegura que "la cultura de tu compañía es aquello que te hace sentir ganas de ir a trabajar cada mañana", pero seguramente la más famosa y más sabia cuando se trata de acometer cambios importantes en una organización, sea la frase de Peter Drucker: "la cultura se come a tu estrategia para desayunar". En este sentido es necesario entender que el conjunto de normas y tradiciones informales ejercen una fuerte influencia en el comportamiento dentro de la empresa. La forma histórica de resolver problemas y de tomar decisiones, que es también parte importante de la cultura de una compañía, puede generar notables dosis de anticuerpos contra el cambio y por eso es especialmente importante entenderla, para diagnosticarla y trabajarla de forma específica, comprendiendo cómo se forma y qué estrategias se pueden poner en marcha para cambiarla.
A la hora conseguir la evolución cultural, otro de los aspectos que se suele obviar, pero sobre todo se desconoce, es que debemos tener en cuenta también la existencia de distintas subculturas dentro de una compañía, lo que lo complica todo un poco más. Pueden venir generadas por cuestiones corporativas, etnográficas o por los oficios, debemos detectarlas para poderlas integrar en nuestras estrategias de cambio. En el mundo del retail es un clásico las diferencias culturales entre los equipos "de tienda" y los de "servicios centrales", algo que posiblemente se esté incrementando a medida que determinados "nuevos" oficios son más relevantes en el futuro de la compañía, porque son catalizadores de las iniciativas de transformación digital y a su vez máximos exponentes de las demandas de un new way of working. Los equipos IT son un claro ejemplo de subculturas dentro de una compañía.
Para afrontar con ciertas garantías el complejo viaje de la transformación digital, es vital entender que este tipo de análisis y disquisiciones no son algo trivial. Muy al contrario, si verdaderamente queremos ser capaces de ayudar a nuestra organización a transformarse es vital saber hacer un buen ejercicio de Diseño Organizacional, que integra el análisis de la compañía desde tres perspectivas: la estratégica, la política y la cultural. Ese trabajo ayuda a diferenciarlas para poder actuar sobre ellas con un enfoque sistémico y para saber tener en cuenta solapamientos e interacciones de unas perspectivas sobre otras en una visión holística de la que tampoco debemos prescindir.