El enfoque convencional de la transformación empresarial (directrices descendentes combinadas con una ejecución ascendente) no está funcionando. Hoy en día, menos de una de cada ocho transformaciones produce resultados duraderos, y siete de cada ocho carecen de un impacto sostenido. Si bien el método descendente tradicional puede ayudar a reducir costos y aumentar la eficiencia, no logra producir avances duraderos en el rendimiento empresarial.
¿Por qué? Porque la mejora sostenida del rendimiento no consiste únicamente en reducir costos, sino en cambiar radicalmente el funcionamiento y los logros de una organización. Identificar estos cambios necesarios exige conocimientos y experiencia que normalmente no se encuentran en la parte superior o inferior de la jerarquía corporativa, sino más bien en el centro.
Las directrices descendentes a menudo pasan por alto los sutiles matices cruciales para impulsar el rendimiento a nuevas alturas. Los ejecutivos de la alta dirección pueden desentenderse de los detalles de las operaciones diarias. Por el contrario, los gerentes de primera línea, aunque estén bien familiarizados con los detalles operativos, pueden carecer de la perspectiva más amplia necesaria para generar un pensamiento radical.
Las transformaciones exitosas logran un equilibrio, un punto óptimo de experiencia que identifica las áreas de mejora sin sucumbir las rutinas arraigadas. Este equilibrio suele residir en los niveles intermedios de una organización. Al aprovechar la sabiduría colectiva de los mandos intermedios y los equipos, las empresas pueden impulsar transformaciones con efectos duraderos.
Basándonos en nuestra investigación y experiencia, identificamos tres estrategias fundamentales para una transformación intermedia efectiva:
RECLUTE A SUS MEJORES MANDOS INTERMEDIOS
Transformar una empresa exige una mezcla de creatividad e ingenio, atributos que sólo poseen los mejores gerentes. La mediocridad no será suficiente. Los mejores son aquellos que pueden aportar la perspicacia y la experiencia necesarias para encabezar un cambio transformador.
En nuestro artículo publicado en Harvard Business Review, titulado "Transformations That Work", profundizamos en la estrategia de intermediación adoptada por Bob Bradway y su equipo en Amgen, una compañía biofarmacéutica de 27 mil millones de dólares. Desde el inicio del esfuerzo de transformación, la alta dirección inundó el escenario con los mejores talentos de Amgen. Para cada iniciativa, se seleccionaron dos líderes de nivel medio: un "líder de iniciativa" de nivel vicepresidente y un "enlace de iniciativa" de nivel director. Estos líderes estaban plenamente comprometidos con la transformación, sin distracciones.
Una vez establecidos los responsables de las iniciativas y los enlaces, los equipos se formaron meticulosamente en función de sus competencias y experiencia. El liderazgo subrayó la importancia de asignar el mejor talento a cada iniciativa de transformación. Este enfoque garantizó que los equipos poseyeran las competencias necesarias para impulsar rápidamente un cambio significativo.
El viaje de transformación en Amgen sirvió como plataforma para probar y nutrir a la próxima generación de líderes dentro de la empresa. Desde entonces, muchos líderes y enlaces de iniciativas han pasado a ocupar puestos de alto nivel en Amgen, lo que demuestra el éxito de esta estrategia de desarrollo de liderazgo.
EMPODERE A LOS MANDOS INTERMEDIOS PARA PROMOVER CAMBIOS TRANSFORMADORES
En muchas grandes organizaciones a menudo se habla del "centro congelado", que describe a los mandos intermedios como carentes de inspiración y motivación para contribuir al progreso de la empresa. Sin embargo, según nuestra experiencia, muy pocos mandos intermedios encajan realmente en esta descripción. En la mayoría de los casos, el problema radica en la falta de compromiso y empoderamiento. Es imperativo que la alta dirección aliente activamente a los mandos intermedios a aportar ideas innovadoras, les proporcione el apoyo adecuado cuando estos propongan cambios significativos y los escuche cuando surjan posibles fuentes de resistencia.
Un excelente ejemplo de este enfoque puede verse en la transformación de la multinacional francesa de biotecnología bioMérieux. En 2020, la dirección de la empresa tomó la decisión estratégica de integrar a BioFire, una empresa estadounidense de diagnóstico adquirida por bioMérieux en 2014. La exitosa ejecución de este esfuerzo resultó decisiva para el establecimiento de bioMérieux como líder mundial en el diagnóstico de atención médica.
Un factor crítico que contribuyó al éxito de la fusión de bioMérieux con BioFire fue la capacidad del liderazgo para activar a los mandos intermedios. La empresa contrató a mandos intermedios de alto potencial, tanto de BioFire como de bioMérieux en EE. UU., para encabezar la integración. El liderazgo empoderó a estos mandos intermedios definiendo claramente las prioridades para el equipo de integración, proporcionando recursos esenciales y delegándolos, otorgándoles así la autoridad y los medios para implementar cambios significativos en el negocio y la estrategia de bioMérieux y BioFire. Además, se alentó a los mandos intermedios de BioFire a colaborar con sus pares, líderes y subordinados directos para discutir abiertamente los cambios propuestos y ofrecer comentarios directos a la alta dirección en Lyon. Este enfoque integrador facilitó la identificación de áreas potenciales de resistencia, permitiendo así una planificación eficaz de la mitigación.
Hoy en día, bioMérieux es una empresa unificada con un propósito singular: "Hacer del mundo un lugar más saludable". A través de soluciones de diagnóstico pioneras, la compañía ayuda a los médicos a mejorar la atención al paciente, y ayuda a las industrias a prevenir la contaminación de los alimentos y productos farmacéuticos que producen. Desde 2019, el valor empresarial de bioMérieux ha pasado de menos de 8 mil millones de dólares a más de 13 mil millones de dólares, superando significativamente al sector de la salud mundial.
RECOMPENSE LAS ACCIONES AUDACES Y LOS RESULTADOS
Los líderes a menudo expresan su deseo de pensar con audacia, pero terminan recompensando los ajustes menores. Una transformación exitosa exige un replanteamiento fundamental de todos los aspectos del negocio para lograr resultados revolucionarios. Para lograrlo, las recompensas deben reforzar esta necesidad de un cambio total.
Tomemos, por ejemplo, la transformación de T-Mobile. Antes de 2013, T-Mobile luchaba por competir con sus rivales más grandes, y constantemente ocupaba el último lugar en las encuestas de clientes en comparación con AT&T, Verizon y Sprint. Tras el fracaso de la adquisición de T-Mobile por parte de AT&T en 2011, John Legere asumió el cargo de CEO. Introdujo el concepto radical de "enfoque en el cliente", enfatizando la necesidad de comprender las necesidades de los clientes y priorizar los procesos empresariales y las ofertas en consecuencia.
Al reconocer la importancia del sitio web de la empresa como principal punto de contacto con los clientes, el liderazgo lo identificó como un área crítica de mejora. En aquel momento, el sitio web de T-Mobile, al igual que el de sus competidores, era complejo y abrumador, con numerosas pestañas que conducían a información irrelevante. El equipo interdisciplinario encargado de revitalizar el sitio web recibió de la dirección una orientación ambiciosa pero intencionalmente vaga, encapsulada en la directiva de "hacer lo que sea necesario para sacudir al mundo". El liderazgo no impuso restricciones, confiando en que el equipo ideara la solución óptima.
El equipo definió tres objetivos específicos: 1. Permitir el descubrimiento, las ventas y el servicio electrónico sin esfuerzo; 2. Simplicidad y dirección; y 3. Replantear radicalmente la marca T-Mobile. En lugar de proponer ajustes menores, revisaron por completo la presencia en línea de T-Mobile, facilitando a los clientes la navegación y la relación comercial con la compañía.
Los resultados fueron notables. La satisfacción de los usuarios con el sitio web se disparó, y la proporción de usuarios "altamente satisfechos" saltó del 10% al 50%. La "facilidad de uso" del sitio web aumentó de aproximadamente el 22% al 57%, y la valoración de la "experiencia de compra", crucial para impulsar el crecimiento de las ventas, mejoró en un 50%.
Es hora de redefinir el enfoque de la transformación. En lugar del modelo tradicional de objetivos descendentes y la ejecución ascendente, el liderazgo debería adoptar un enfoque intermedio. Al aprovechar el ingenio y la creatividad de los mandos intermedios de una organización, las empresas pueden desarrollar las soluciones innovadoras necesarias para liberar todo el potencial de la transformación.