Stutzig wurde der Vorgesetzte des Vertrieblers erst, als ein Blitzerfoto der Polizei in der Firma ankam. Es zeigte den Vertreter eines Medikamentenanbieters, der 20 Kilometer pro Stunde zu schnell gefahren war. Und zwar am Königssee in Bayern. Eigentlich aber war abgesprochen, dass er an dem Tag mit dem Dienstwagen in Norddeutschland in seinem Vertriebsgebiet Apotheken besuchen sollte. Schon länger war der Vorgesetzte mit den Verkaufszahlen dieses Mannes unzufrieden, das Polizeiprotokoll führte ihn auf die richtige Spur.
Statt die angegebenen Apotheken abzufahren und die Produkte seiner Firma vorzustellen, machte der Vertriebsmann lieber einen Abstecher nach Süddeutschland. Die daraufhin vorgenommene Nachprüfung seiner angeblich besuchten Apotheken brachte an den Tag: Etliche hatte er tatsächlich nie besucht, oft existierten diese gar nicht. Manche Apotheken hatten schon vor Jahren dicht gemacht, erzählt Sebastian Maiß, Arbeitsrechtler bei Michel.pmks, der das Pharmaunternehmen berät. Kein Wunder also, dass dessen Umsatzzahlen in Norddeutschland so niedrig waren.
Hohe Messlatte der Gerichte
Nicht alle Mitarbeiter, die als Low-Performer auffallen, sind so einfach zu überführen – und fristlos zu kündigen. Im Gegenteil: Angestellten zu kündigen, die schlechte Arbeitsergebnisse abliefern und in der Arbeitszeit trödeln, sich mit privaten Dingen beschäftigen oder gar am Schreibtisch schlafen, ist für Unternehmen außerordentlich schwierig. Die Gerichte legen die Latte dafür hoch: Arbeitgeber müssen haarklein nachweisen, dass die Arbeitsleistung dieser Minderleister über einen Zeitraum von sechs bis zwölf Monaten nur maximal 66 Prozent ihrer Vorgaben erfüllt, schildert Maiß.
Zudem muss die Leistungsvorgabe dieselbe für alle Kollegen und Kolleginnen sein – und nicht etwa für einen höher. "Der Vergleich mit drei Spitzenkräften aus dem Team ist nicht die Messlatte", sagt Anwalt Maiß. "Mitarbeiter schulden ihrem Arbeitgeber arbeitsvertraglich nur eine Durchschnittsleistung und nicht mehr."
Weil es keine Definition für Low-Performer gibt, müssen Unternehmen also Vergleichsgruppen mit anderen Kollegen bilden und akribisch alles dokumentieren, um die unterdurchschnittliche Leistung zu belegen. Und dann wird es mühsam, vor allem auch für die Vorgesetzten, die sich oft selbst gegen derlei detektivische Kleinarbeit oder Mikromanagement wehren, wie Maiß es erlebt. Häufig ist auch der Datenschutz eine Hürde.
Mitarbeiter in Call-Centern sind messbar
Relativ eindeutig lassen sich Low-Performer zum Beispiel oft unter Bandarbeitern und denjenigen, die Waren in Regale einsortieren, erkennen. Oder etwa in Call-Centern, in denen die Zahl der täglichen Anrufe je Mitarbeiter vorgegeben ist.
Zwei der wenigen Urteile zur Kündigung von allzu faulen Mitarbeitern, die veröffentlicht wurden und zugunsten der Arbeitgeber ausgingen, kamen Mitte Dezember vergangenen Jahres vom Arbeitsgericht Bremen-Bremerhaven: Zwei Call-Center-Mitarbeitern des Bürgertelefons konnte die Stadt Bremen nachweisen, dass sie Telefoniezeiten nur von 30 bis 35 Prozent beziehungsweise 16 bis 33 Prozent erreichten. Die Vorgabe betrug jedoch 60 Prozent – nach Abzug von Nachbearbeitungszeiten und Bildschirmarbeitspausen. Die Daten stammten aus einer Auswertung der drei zurückliegenden Monate.
Diese Leistungs- und Verhaltenskontrolle von Arbeitnehmern war zwar nach einer Dienstvereinbarung untersagt, führten die Richter aus. Allerdings habe der Personalrat den Auswertungen zuvor jeweils ausdrücklich zugestimmt. Arbeitnehmervertreter haben nämlich auch die Belastung der Kollegen im Auge, die steigt, wenn sie die Arbeit von Low-Performern mit übernehmen müssen.
Die Vergleichbarkeit fehlt
"Das Problem in der Praxis besteht aber oft darin, dass solch eine Vergleichbarkeit nicht oder nicht ohne Weiteres gegeben ist", beobachtet Arbeitsrechtlerin Bettina Steinberg aus Köln. Auch im Vertrieb unterschieden sich Kundenstrukturen und Gebiete oft stark voneinander, sagt sie.
Vergleichbar waren dagegen die Vorgaben der Angestellten eines internationalen Autoherstellers, der Steinbergs Mandant ist und der unzufrieden war mit den Verkaufszahlen der eigenen Niederlassungen. Er hatte die Gebiete anhand der Zulassungszahlen des Kraftfahrtbundesamtes so zugeschnitten, dass jeder Verkäufer trotz unterschiedlichem Vertriebsgebiet das gleiche Absatzpotential hatte. Steinberg führte deshalb mehrere Pilotverfahren in Berlin, um daraus eine Strategie für Kündigungen der Minderleister in allen Niederlassungen des Herstellers in ganz Deutschland zu entwickeln, berichtet sie.
Wehren sich die Low-Performer gegen ihre Kündigung erst mal vor Gericht, dauert es mindestens ein Jahr – und die Haltung des jeweiligen Richters ist nicht absehbar, stöhnt der Chefjurist einer Kanzlei in einer Großstadt im Ruhrgebiet. Er hatte versucht, einen Wagenpfleger der städtischen Dienstwagenflotte zu kündigen. Ständig gab es Beschwerden über verdreckte und zugemüllte Autos, der Wagenpfleger jedoch redete sich dauernd raus. Dann gab er sich kurze Zeit Mühe, um dann doch wieder schwer nachzulassen. Der Richter jedoch schlug sich auf dessen Seite und verlangte Nachsicht für den Mann. Nach drei Jahren Rechtsstreit musste die Stadt den Arbeitnehmer weiter beschäftigen und versetzte ihn in ein Lager, wo er nun den lieben langen Tag nur noch Schrauben und dergleichen zählt.
"Um solche Niederlagen zu verhindern, raten Arbeitsrechtler meistens Unternehmen lieber gleich zur Zahlung von Abfindungen", berichtet Maiß. Und selbst dann gelte: Je besser die Säumigkeit von Low-Performern dokumentiert sei, umso niedriger die Abfindung.
Das Pharmaunternehmen brauchte sich den monatelangen Dokumentationsaufwand im Fall des verlogenen Vertrieblers nicht mehr antun, erzählt Maiß. Denn manchmal ist eine Minderleistung eben gleichzeitig Arbeitszeitbetrug. Und bei solch nachweisbarem Betrug sind auch Arbeitsrichter nicht mehr nachsichtig.
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