Herr Heini, viele Woolworth-Läden wirken billig. Soll das so?
2010 haben wir 158 Filialen aus der Woolworth-Insolvenz übernommen, davon viele in Berlin. Diese Geschäfte fallen zum Teil noch optisch aus der Zeit, aber wir haben inzwischen mehr als ein Drittel davon modernisiert.
Man darf auch nicht vergessen: Wir sind Mieter und müssen für jeden Standort individuell prüfen, ob sich große Investitionen für uns lohnen. Unsere neuen Läden sind alle modern, hell und übersichtlich.
Wie schick darf eine Woolworth-Filiale sein? Die Kundinnen und Kunden kommen ja, weil es billig ist.
Wir legen den Fokus nicht auf ein schickes Einkaufserlebnis, sondern auf Übersichtlichkeit durch eine gute Beschilderung. Aber auch auf Funktionalität, denn Kassen, Regale und Böden müssen lange halten.
Wir haben 18.000 Artikel im Angebot, und die wollen wir so günstig anbieten, wie es geht. Unsere Kunden kommen, weil die Preise niedrig sind und das Sortiment groß ist. Wir haben vom Kochtopf über die Fahrradpumpe bis zum Badeanzug alles. Die Kunden können sicher sein, dass sie bei uns bekommen, was sie suchen – und das zum Discountpreis.
Wir legen den Fokus nicht auf ein schickes Einkaufserlebnis.
Roman Heini
Haben Sie immer den günstigsten Preis?
Mit Aktionspreisen gibt es das eine oder andere woanders auch schon mal preiswerter. Aber wenn Sie unser gesamtes Sortiment nehmen, dann gibt es das nirgendwo günstiger.
Was kaufen Ihre Kundinnen und Kunden am meisten?
Haushaltswaren, Töpfe, Besteck, Teller. Also all das, was Sie bei Ikea im Marktplatz finden.
Bei Ikea kann man online einkaufen, bei Ihnen nicht. Warum?
Unsere Preise liegen im Schnitt unter fünf Euro. Da macht online keinen Sinn, vor allem, wenn Sie an die Retouren denken.
Aber chinesische Online-Anbieter wie Temu oder Shein sind auch nicht teurer als Woolworth.
Das möchte ich bezweifeln. Aber beide sind keine Konkurrenten für uns. Shein ist ultramodisch, wir nicht. Unsere Jacken sind grau, blau oder schwarz. Fashion ist nicht unser Anspruch. Wir springen nicht auf jeden Trend auf.
Wer kauft bei Ihnen?
Das ist ganz unterschiedlich. Aber die meisten Kunden haben ein Haushaltseinkommen von 3000 Euro netto.
Das ist eine ganze Menge.
Wieso? Vor drei Jahren waren es im Schnitt 2500 Euro. Die vergangenen zwei, drei wirtschaftlich schwierigen Jahre haben auch die Mittelschicht preissensibler gemacht. Das hat uns geholfen, aber wir mussten auch etwas dafür tun. Wir haben unser Sortiment umgestellt. Im Dekobereich gibt es bei uns jetzt zum Beispiel auch moderne Artikel, die mehr als 15 Euro kosten.
Ihr teuerster Artikel?
Das Stand-up-Paddle für 120 Euro. Das haben wir aber nur bei Neueröffnungen.
Ist das Ihr Versuch, Männer in Ihre Läden zu bekommen? Gefühlt sieht man nur Frauen mittleren Alters.
Das stimmt so nicht. Maximal 60 Prozent der Kundschaft sind Frauen, aber das ist nicht ungewöhnlich. Meistens kaufen doch die Frauen für die Familie ein.
Kaufen Sie selbst bei Woolworth ein?
Regelmäßig. Ich habe erst gestern eine Fahrradpumpe gekauft.
Was ist mit Hemden oder Pullis?
Im Textilbereich fällt es mir schwer, etwas Passendes zu finden. Ich bin sehr groß und habe somit eine eher außergewöhnliche Konfektionsgröße. Wir sind im sogenannten Preiseinstiegsbereich unterwegs, die Kollektionen sind also eher basic.
Warum haben Sie nur glatte Preise?
Das habe ich 2021 entschieden. Die Kunden müssen nicht so viel rechnen, sie wissen genau, wie weit sie mit 20 Euro bei uns kommen.
Ich bin nicht zu Woolworth gekommen, um nur ein paar Filialen im Ruhrgebiet zu eröffnen.
Roman Heini
Sind die Preise bei Woolworth in Zehlendorf identisch mit denen in Hellersdorf?
Unsere Preise sind deutschlandweit gleich. Knapp 70 Prozent unserer Artikel kosten weniger als fünf Euro.
Was passiert mit Artikeln, die Sie nicht verkaufen?
Von den 18.000 Artikeln sind 6000 fest im Sortiment, bei weiteren 6000 probieren wir aus, ob wir sie dauerhaft anbieten, und 6000 sind Saisonartikel. Bei Woolworth wird nichts weggeworfen, wir legen nichts aufs Lager oder schicken Produkte an unsere Lieferanten zurück. Wir senken die Preise so weit, dass jeder Artikel einen Abnehmer findet. Zur Not für 50 oder zehn Cent.
Wer billig kauft, kauft zweimal, heißt es. Wie gut kann ein Produkt sein, das weniger als fünf Euro kostet?
Wir haben 80 Millionen Kunden im Jahr, und es werden ständig mehr, ohne dass man die Neueröffnungen hereinrechnet. Unsere Umsätze steigen. Wir haben jetzt erstmals die Schwelle von einer Milliarde Euro beim Umsatz überschritten.
Wir wachsen gegen den Trend im stationären Handel. Unsere Produktqualität überzeugt offensichtlich. Mit minderwertiger Qualität könnte man nicht dauerhaft erfolgreich sein. Auch ein T-Shirt für drei Euro kann gut sein.
Die Artikel mögen sich gut verkaufen. Aber wie nachhaltig kann ein T-Shirt sein, das für drei Euro verkauft wird?
Ein Drei-Euro-T-Shirt kann nachhaltig sein. Wir kaufen außerhalb der Saison und mit großem zeitlichen Vorlauf von neun bis zwölf Monaten ein. Dadurch können wir beispielsweise Baumwolle preiswerter einkaufen und die Hersteller beauftragen, wenn sie nicht so stark ausgelastet sind. Im Gegensatz zu den meisten anderen Händlern verschiffen wir unsere Waren, statt sie per Flugzeug zu transportieren. Der Transport dauert zwar länger, ist aber günstiger.
Generell gilt: Je modischer, desto schneller muss die Lieferkette sein und desto höher sind die Kosten. Wir sind eher zeitlos. So kommen wir auf unsere Preise.
Der Großteil Ihrer Produkte kommt aus Fernost. Sind die Preise bei Woolworth nicht vor allem deshalb so niedrig, weil die Löhne dort so gering sind?
Wir halten uns an alle nationalen und europäischen Vorgaben. Und wir produzieren in den Fabriken, in denen auch andere bekannte, hochwertige Marken ihre Ware anfertigen. Wir lassen Artikel in sehr hohen Stückzahlen produzieren, was uns bessere Konditionen verschafft.
Aber wir haben auch eine schlanke Verwaltung und wir haben unser Lieferantennetz von 3000 auf knapp über 1000 reduziert, dadurch können wir sie auch besser im Blick behalten.
Auch was die Arbeitsbedingungen, die sozialen und ökologischen Standards vor Ort angeht?
Wir gehen nur dann eine Geschäftsbeziehung mit Lieferanten ein, wenn diese uns die Einhaltung unseres Verhaltenskodex, unseres Code of Conduct, versichern. In dem Kodex formulieren wir menschenrechts- und umweltbezogene Erwartungen an die Zulieferer.
Zum Beispiel setzen wir uns aktiv für den Schutz der Menschenrechte und Umweltbelange ein, sowohl in unserem Geschäftsbereich als auch in der Lieferkette. Unsere Einkäufer überprüfen die sozialen und ökologischen Standards in den Produktionsstätten regelmäßig.
Ich sehe in Berlin ein Potenzial von 100 Läden.
Roman Heini
Was halten Sie vom neuen Lieferkettengesetz?
Ich finde es gut, wenn sich alle an dieselben Spielregeln halten müssen und die Lieferketten transparenter werden. Das sichert einen fairen Wettbewerb und verhindert die Benachteiligung deutscher Unternehmen. Aber der bürokratische Aufwand ist sehr hoch und bedeutet vor allem für kleine und mittelgroße Firmen immense Kosten.
Darüber hinaus finde ich es kritisch, dass das neue Gesetz den Unternehmen nicht nur die Überprüfung ihrer privatwirtschaftlichen Lieferwege auferlegt, sondern auch fordert, dass Unternehmen Einfluss auf die politischen Vorgaben nehmen.
Tun Sie das?
Wir thematisieren bei den jeweiligen Behörden in den Lieferländern zwar auch Defizite – aber ein Unternehmen wie Woolworth kann nicht als Ersatz-Außenministerium fungieren. Dafür sind wir zu klein. Für große Veränderungen brauchen wir immer auch die relevanten Institutionen in der EU und in Berlin.
Ein Großteil Ihrer Mitarbeitenden bekommt gerade mal den Mindestlohn. Im Internet schreiben viele Beschäftigte, dass sie mit ihrem Gehalt nicht zufrieden sind.
Wir zahlen den Mindestlohn von 12,41 Euro und bieten damit eine faire und branchenübliche Bezahlung. Zudem profitieren unsere Mitarbeitenden von Personalrabatten sowie vermögenswirksamen Leistungen und einer betrieblichen Altersvorsorge. Unsere Expansion schafft neue und vor allem sichere Arbeitsplätze: Wir haben im letzten Jahr 100 Filialen eröffnet und haben dafür mehr als 1000 Menschen eingestellt. Bislang hatten wir keine Probleme, Mitarbeitende zu finden und zu halten.
Einen Betriebsrat gibt es bei Woolworth aber auch nicht.
Wir kommunizieren offen und transparent und haben flache Hierarchien. Die Frage hat sich bislang nicht gestellt.
Sie haben gerade die 700. Filiale in Deutschland und die 36. in Berlin eröffnet. Wird das die letzte in der Hauptstadt sein?
Ich sehe in Berlin ein Potenzial von 100 Läden, in Deutschland sollen es in den nächsten sechs Jahren 1500 Filialen sein. Bis zum nächsten April werden wir über 200 neue Filialen eröffnen, davon 40 in Polen und 30 in Österreich. Wir stehen mit unserer europäischen Expansion erst am Anfang. Es gibt in Europa keinen wirklichen Marktführer im Discountbereich.
Sie wollen von Deutschland aus Europa überrollen?
Wir wollen ein Exporthit werden. Wir haben die Markenrechte für ganz Europa und sind sehr bekannt. In Großbritannien ist Woolworth ein Begriff, obwohl es dort keine Filiale mehr gibt. Ich bin nicht zu Woolworth gekommen, um nur ein paar Filialen im Ruhrgebiet zu eröffnen.
Werden Sie Filialen von Galeria übernehmen?
Es gibt interessante Standorte, aber die Flächen sind für uns allein zu groß.
Was hat Galeria falsch gemacht?
Es ist nicht an mir, das Management anderer Handelsunternehmen zu bewerten. Ich kann Ihnen aber sagen, was wir anders machen. Wir haben mehr Eigenmarken und sind günstig. Galeria hat vor allem Markenware und ist teurer. Außerdem haben wir haben einen Gesellschafter, der seine Branche kennt und für seine Unternehmen da ist. Das war bei Galeria nicht immer der Fall.
Ich hoffe, dass viele Kaufhäuser gerettet werden, damit die Innenstädte nicht leiden. Niemand hat etwas von leerstehenden Läden. Aber Galeria braucht ein neues Konzept. Wenn man viermal mit der mehr oder weniger selben Strategie scheitert, wird es auch beim fünften Mal nicht klappen.
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