Change Management
Stephan Penning - Starke Unternehmenskultur dank gemeinsamer Haltung
Berater Stephan Penning erläutert im Gespräch, wie effektives Change Management und starke Führungskulturen den deutschen Mittelstand auf die Zukunft vorbereiten.
Jahrzehntelang hat uns die Welt um den berühmten deutschen Mittelstand beneidet. Eine einmalige Struktur Hunderttausender Unternehmen mit Tradition, Innovationskraft, Verwurzelung in der Region – und oft auch Weltmarktführerschaft, denken wir etwa an die Hidden Champions, die vor allem deutsche Unternehmen so bezeichnen.
Der Mittelstand war schon immer wandlungsfähig bezogen auf seine Produkte und Technologien, aber nicht so sehr in der Weiterentwicklung seines Organisationsdesigns und seines Führungsverständnisses. Das Prinzip der starken allein bestimmenden Geschäftsführungsrolle funktioniert so nicht mehr. Regelkommunikation, Meeting-Qualität und Entscheidungsroutinen sowie das Zusammenarbeitsmodell müssen flexibler gestaltet und Mitverantwortung auf allen Hierarchieebenen gefördert werden. Das Zusammenarbeitsmodell muss so gestaltet sein, dass der Mittelstand schnell auf Veränderungen reagieren und sich neuen Gegebenheiten anpassen kann. Das sagt Stephan Penning, renommierter Experte für Change Management Consulting. Er berät den Mittelstand und Konzerne.
Die Rolle als Kulturentwickler
Heute ist das Tempo der nötigen Veränderungen deutlich höher als in den vergangenen Jahrzehnten. Die aktuellen Multikrisen überfordern viele, die externen und oft negativen Einflussfaktoren haben sich geballt – und es gibt viel mehr weltweite Konkurrenz, während Geschäftsmodelle ganzer Branchen in Frage gestellt werden.
Der Wandel klopft also unbarmherzig an die Tür – was wiederum die Veränderungen innerhalb des Unternehmens umso nötiger macht. Inmitten der Digitalisierung, angesichts von Kosten- und Konkurrenzdruck, Fachkräftemangel und neuen Arbeitseinstellungen müssen Führungskräfte daher systematisch ein Change Management etablieren. Das ist bei der Fülle von Stakeholdern leichter geschrieben als getan. Daher sei es gerade auch die zentrale Aufgabe und Herausforderungen von "Change", aus "unterschiedlichen und teilweise gegensätzlichen Interessen, Ansprüche und Zielen ein tragfähiges und zukunftsfähiges Zielbild entwickeln und umsetzen. Change muss sich mit den widersprüchlichen Interessen der Stakeholder befassen und gleichzeitig sichtbaren und nachvollziehbaren Nutzen stiften", fasst es Penning zusammen.
Daneben muss die Rolle des Geschäftsführers / CEOs als Initiator für die Mobilisierung der Organisation völlig neu ausgerichtet werden. Betrachten wir einmal wesentliche Eckpfeiler von Change Management im Mittelstand. Wichtig: Selbst wenn erhebliche Einflussfaktoren von außen auf die Unternehmen einwirken, auf die es zu reagieren gilt, muss immer auch unabhängig davon ein Change erfolgen.
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Digitalisierung und KI
Ein zentraler Einflussfaktor für Unternehmen ist die Digitalisierung und Künstliche Intelligenz, natürlich unterschiedlich stark, je nach Geschäftsmodell. "Der Einzug von Digitalisierung/ KI bedeutet dabei nicht nur eine Veränderung der Arbeitsabläufe, sondern auch eine neue Rolle der Führungskräfte. Sie müssen die Geschwindigkeit des technologischen Wandels mitgehen und ihre Mitarbeiter durch einen effektiven Change-Prozess führen", erklärt Penning. Bekanntlich ist KI auch ein großes Angstthema bezogen auf den eigenen Arbeitsplatz – den jeder Chef adressieren sollte. Hier sei es entscheidend, die Unsicherheit und Komplexität abzufedern und eine Kultur des kontinuierlichen Lernens zu etablieren – damit die Arbeitskräfte auch in Zukunft die entsprechenden Qualifikationen und Kompetenzen vorweisen.
Die neue Rolle der Führungskraft im Mittelstand
Oben ist es schon angeklungen: Ein bisheriger Erfolgsfaktor des Mittelstands war gerade seine Beständigkeit. Weiterentwicklung ja, aber alles lief in mehr oder weniger geordneten Bahnen. Aktiv herbeigeführte Disruptionen gab es nur selten. "Diese traditionelle Vorstellung von Führung im Mittelstand sollte nun einem zeitgemäßen Upgrade unterzogen werden: Bislang spielte das Fach- und Branchenwissen eine zentrale Rolle. Doch dieses muss durch einen breiteren Fokus auf Leadership und Transformation abgelöst werden", führt der Change Management-Berater aus.
Dabei gibt es keine Standardformel für jedes Unternehmen. "Vielmehr bedarf es individueller CEO-Rollen, die maßgeschneidert sind für Reifegrad, Größe und Branche des Unternehmens", betont Penning. Daneben muss man bei der Führung flexible Elemente einbauen. Das Fachwort heißt hier Ambidextrie, was so viel wie "beidhändig" bedeutet – man könnte auch sagen: "Zweigleisig fahren". Gemeint ist damit, einerseits klare Vorgaben und feste Strukturen zu geben – und gleichzeitig Agilität und Innovationen zu ermöglichen, ja sogar dazu zu ermuntern.
Konfliktmanagement und die Kunden
Angesichts der sich oft widerstrebenden Interessen der einzelnen Akteure, weist Penning darauf hin: "Change Management ist ein Aushandeln der Paradoxien. Nicht jeder Widerspruch ist eindeutig über 'entweder/ oder' lösbar". Daher gehe es darum, gemeinsam mit den Stakeholdern die Dilemmata zu klären.
Die verschiedenen Interessen müssen also geschickt moderiert werden. Klare Kommunikation, konstruktives Feedback und die Bereitschaft, unbequeme Wahrheiten anzusprechen, sind hier wichtig. Dies ist untrennbar mit dem nächsten Punkt verbunden – dem zentralen Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen überhaupt: die Motivation und Mitverantwortung der Mitarbeiter. Letztere ist oft nicht vorhanden, da nicht definiert. Führungskräfte müssen also – immer und erst Recht mitten im Change – an der Mitarbeitermotivation arbeiten und eine Kultur schaffen, die sie begünstigt und befördert. Die neue Rolle der Führungskräfte im Change-Prozess muss bedeuten, die Eigenverantwortung anzusprechen und stärker darüber nachzudenken, wie ich meine Mitarbeiter aktiviere und mit den unternehmerischen Zielen verbinde.
Einen möglichen Weg dorthin skizziert Penning: "Eine starke Unternehmenskultur basiert auf einer gemeinsamen Haltung von Führungskraft und Mitarbeitern." Um solch eine wirksame Kultur zu schaffen, müssen sich Unternehmen fragen: Wer wollen wir sein, welche Probleme lösen wir für unsere Kunden, was macht unsere Identität aus und welchen Nutzen erzeugt wir nach innen für unsere Mitarbeiter, wie in den Markt hinein? Dabei sollte aber eins klar sein und ebenfalls adressiert werden: Das Wohlfühlen der Mitarbeiter ist kein Selbstzweck. Unterm Strich hat das Unternehmen eine Aufgabe, nämlich mit Produkten und/ oder Dienstleistungen Kunden zufriedenzustellen. Kundenorientierung sollte also auch beim Change Management im Mittelpunkt stehen, ja je nach Reifegrad des Unternehmens nimmt sie eine alles überragende Rolle ein.
Leadership und CEO-Kompetenz
Zusammenfassend kann man also sagen: Eine erfolgreiche Führungskraft im Mittelstand muss den Fokus auf Vision und Synchronisierung legen und sich von rein operativen Aufgaben lösen. Es gilt, die Unternehmensentwicklung aktiv zu gestalten und seine Mitarbeiter zu coachen und nicht nur auf das Tagesgeschäft zu reagieren und sich in der Projektarbeit zu verlieren. Schließlich hat auch der einseitige Fokus auf das tägliche Kleinklein und Fachliche den Mittelstand gelähmt.
Pennings Fazit lautet daher: "Der Mittelstand steht vor neuen Herausforderungen. Es geht darum die Organisation zu gestalten und neben dem Tagesgeschäft das Unternehmen kompetent für Herausforderungen einer permanenten Veränderung aufzustellen. Dies muss die gemeinsame Aufgabe des Führungsteams sein."
Stephan Penning ist Geschäftsführer des auf Change
Management Beratung
spezialisierten Unternehmens Penning Consulting