WirtschaftsWoche: Herr Weidner, Sie haben in den USA und in Deutschland mit Gefängnisinsassen gearbeitet. Was lässt sich daraus für den Job lernen?
Jens Weidner: Ich habe damals ein Therapieprogramm entwickelt, mit dem sich destruktive Aggression verlernen lässt. Irgendwann rief ein Direktor eines Wirtschaftsinstituts aus Zürich an und fragte: Können Sie das nicht auch umgekehrt? Bei ihm arbeiteten viele Führungskräfte, die zwar hoch qualifiziert waren, aber einfach zu nett für diese Welt.
Warum ist das ein Problem?
Solche Leute kommen gut voran, wenn alle mitziehen. Aber sobald es Gegenwind gibt, sind sie irritiert und wissen nicht, wie sie ihre Anliegen umsetzen sollen. Dafür brauchen sie eine Portion positive Aggression und bei der geht es nicht um schäbigen Ellbogen-Karrierismus, sondern um die Frage: Wie setze ich meine Ziele auch gegen Widerstand durch?
Wer ist häufig zu freundlich?
Häufig sind es jüngere Führungskräfte, die zum ersten Mal Personalverantwortung übernehmen. Die Leute aus dem alten Team sollen Buddys bleiben. Aber wenn es zu Konflikten kommt – bei Urlaub oder Abgabefristen – zieht das Team plötzlich nicht mit. Denn der Buddy-Chef redet so höflich, dass die gar nicht mitbekommen, was er konkret von jedem einzelnen fordert.
Zur Person
Jens Weidner lehrt Kriminologie an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften in Hamburg und ist Inhaber einer Managementberatung. Sein Buch "Die Peperoni-Strategie to go. Positive Aggression im Alltag gewinnbringend einsetzen" ist im März im Campus Verlag erschienen.
Woran merke ich noch, dass ich mehr positive Aggression im Job brauche?
Wenn Sie sich für die "Säule des Unternehmens" halten. Oft bestärken Kolleginnen und Kollegen einen in dieser Einschätzung und nutzen diese Person schleichend als Schrottabladeplatz, um sich unliebsamer Aufgaben zu entledigen.
Viele Menschen fühlen sich dadurch ja auch geschmeichelt.
Mir ging es mit Ende 20 nicht anders. Ich dachte: "Ich bin schon die Säule." In Wirklichkeit habe ich mich aber totgearbeitet.
Wie wehrt man sich dagegen?
Gehen Sie zu ihrem Vorgesetzten und sagen Sie: "Ich werde wie die Säule des Unternehmens von Kollegen behandelt, werde mit deren Fremdaufgaben überhäuft und das ändere ich jetzt." Geben Sie – wenn nötig – eine Begründung, zum Beispiel die Geburt eines Kindes oder kranker Elternteil, auch wenn das gar nicht zutrifft. Sagen Sie: "Ich konzentriere mich ab jetzt wieder auf meine Kernaufgaben. Alles, was ich zusätzlich erledigt habe, schaffe ich nicht mehr. Eventuell beschweren sich Kollegen, deshalb möchte ich Sie vorwarnen." Dann kommt fast immer die Rückmeldung: Kluge Idee, würde ich auch machen.
Und im Umgang mit den schmarotzenden Kollegen?
Ich rate Kunden: Wir üben das Wort 'Nein', aber ohne Begründung. Sagen Sie: "Mein Zeitfenster ist leider komplett zu. Das musst du leider wieder mitnehmen."
Wo ist da die positive Aggression?
Es geht nicht um den Faustschlag auf den Tisch und auch nicht um primitiven Ellbogen-Karrierismus. Sondern um die Frage: Wie setze ich mich gegen Widerstände durch – damit ich besser arbeiten kann?
Aggressiv zu sein, wird ja eher tabuisiert, gerade bei Frauen.
Die Kraft, Dinge durchzusetzen oder zu zerstören, stammt aus derselben Quelle in unserer Psyche. Kultur, Erziehung und Sozialisation führen dazu, dass wir üblicherweise den guten Weg gehen. Aber wenn ich auf der Straße angegriffen werde, muss ich den Mut haben, laut zu schreien, anstatt zu erstarren. Dasselbe gilt für den Job.
Werden Führungskräfte aggressiver, je weiter nach oben sie kommen?
Absolut. Gar nicht, weil sie es wollen. Aber wer verantwortlich ist für Millionenbudgets, wird automatisch zur Zielscheibe. Ich berate gerade eine IT-Expertin, die in einem mittelständischen Unternehmen für die Sicherheit zuständig ist. Sie ist so gut, dass nichts passiert. Und weil ja nichts passiert, wollten Chefs anderer Bereiche sich die Hälfte ihres Budgets schnappen.
Was haben Sie geraten?
Sie hat eine Mappe zu allen Hackerangriffen auf Nachbarunternehmen der letzten zwölf Monate zusammengestellt. Die ging an alle Entscheider im Betrieb plus der Ankündigung, im nächsten Meeting ein 25 Prozent höheres Budget zu fordern. Ergebnis: Eine Kürzung war überhaupt kein Thema, stattdessen bekam die Klientin eine Assistentin, um nicht ihren 25 Prozent nachkommen zu müssen. Sie war happy. Sie müssen strategisch denken und strategisch handeln, auch in der Kommunikation.
Was meinen Sie damit?
Die meisten Chefs fühlen sich gebauchpinselt, wenn man sagt: "Ich bräuchte mal Hilfe, können Sie mich einarbeiten?" Oder man findet ihre Vorlieben heraus und eröffnet damit ein Gespräch. Das verbindet.
Ganz schön durchtrieben.
Ich würde sagen, ganz schön klug, denn es kann Ihnen schaden, nicht strategisch zu denken. Ein Beispiel: Eine Führungskraft hat sich bewusst vom Flurfunk über die Chefin ferngehalten. Er hat dann in einem Meeting ausführlich von seinem Familienleben geschwärmt – nichts ahnend, dass die Chefin in einem brutalen Sorgerechtsstreit steckte. Er war authentisch und kultiviert, bei der Chefin aber komplett verbrannt.
Was ist, wenn ein Kollege ständig passiv-aggressiv stichelt, aber nicht offen angreift?
Passiv-aggressives Verhalten ist für manche ein Hobby, vielleicht aus eigenem Lebensfrust. Hier gilt der Leitsatz: Auf Kleinigkeiten reagieren, damit Großes nicht passiert.
Wie gehe ich vor?
Stellen Sie sich erst einmal blöd, wenn so etwas wieder passiert. Gehen Sie am nächsten Tag zu dem Kollegen oder der Kollegin und sagen im Vieraugengespräch und in höflicher Tonlage: "Ich möchte dir mal eine Rückmeldung geben. Es ist mir sehr, sehr ernst. Was du gestern angedeutet hast: Mach das nicht mit mir. Das löst etwas bei mir aus, was uns beide in eine ganz schwierige Situation bringt." Das Drohpotential muss dabei behutsam deutlich werden, damit passiv-aggressive Kollegen aufhören.
Und wenn derjenige den Vorfall herunterspielt?
Dann sage ich: "Mache es einfach nicht, such dir jemand anderes. Ich bin nicht der Richtige dafür. Oder es wird teuer – für dich!" Dann gleich weggehen. Egal, wie derjenige reagiert hat: Er wird darüber nachdenken und weiß nun, dass Sticheln einen hohen Preis haben könnte. Und den sind diese Leute nicht bereit zu zahlen. Wichtig ist auch, dass Sie zusichern, dass das Gespräch vertraulich bleibt. So muss der Widersacher keinen Gesichtsverlust befürchten.
Was, wenn ich ahne, in einem wichtigen Meeting offen angegriffen zu werden?
Ich gehe nie in ein wichtiges Meeting, dessen Ausgang ich nicht kenne. Sprechen Sie vorab stets mit Verbündeten, die an dem Treffen teilnehmen. Hier zahlt es sich aus, dass man ein Netzwerk in Zeiten aufbaut, in denen man es nicht braucht. Lassen Sie Ihre Vertrauten wissen: Ich werde ein wichtiges Projekt vorstellen und würde mich freuen, wenn ihr euch sofort unterstützend zu Wort meldet.
Sie schreiben in Ihrem Buch vom "Aggressions-Paradoxon". Was ist das?
Werden Sie als weniger nett wahrgenommen, behandeln Ihre Konfliktpartner Sie mit mehr Respekt, und kommen Ihnen mehr entgegen. Als ich anfing, "Nein" zu sagen, wurde der Umgang mit mir plötzlich höflicher. Die Leute wussten, dass ich einen unangenehmen Teil in mir habe, den sie nicht provozieren wollten. Sie müssen den natürlich nicht wirklich haben, es reicht, wenn die Anderen das denken.
Aber was, wenn ich von Natur aus nicht so auf Krawall gebürstet bin?
Greifen Sie zur "Geschichte des Bösen". Streuen Sie ganz beiläufig herausfordernde Ereignisse aus Ihrem Leben – gern auch erfunden. Zeigen Sie: Diese Person ist doch nicht so harmlos, wie sie wirkt.
Was können das für Geschichten sein?
Dass mal jemand gegen Sie intrigiert hat und Sie dafür gesorgt haben, dass er entlassen wurde und wie gut das für die Firma war. Oder dass Sie ein Kollege in Straftaten reinziehen wollte und Sie Anzeige erstattet haben. So etwas spricht sich in Windeseile herum.
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