Alles ist ausgerichtet auf die Transformation im Unternehmen, sei es eine Digitalisierung oder eine kulturelle Neuausrichtung. "Wir sind für die Zukunft gut aufgestellt", sagt der CEO auf einer Betriebsversammlung. "Und wir brauchen jeden Mitarbeitenden mit der höchsten Motivation in diesen Zeiten."
Was er tatsächlich meint ist: Der Aufsichtsrat hat einige Veränderungen beschlossen, die er in den nachfolgenden zwei Jahren in Angriff nehmen soll, und seine Mitarbeitenden sollen diese umsetzen. Er selbst hat noch nie zuvor eine erfolgreiche Transformation umgesetzt, aber das kann er natürlich nicht in der Aufsichtsratsitzung erwähnen.
Blender schon im Vorstellungsgespräch
Im Vorstellungsgespräch hat er schließlich mit Aussagen geglänzt, die der Aufsichtsrat hören wollte. Ein Geschäftsbereichsleiter kommentiert das mit folgenden Sätzen: "Er weiß, wie man Menschen manipuliert", "Er führt über das reine Erwartungsmanagement", "Wenn es gut läuft, delegiert er die Sachverhalte an uns und schmückt sich mit den erreichten Zielen." Und schlussfolgert: "Wenn es schlecht läuft, werden wir wieder dafür verantwortlich gemacht - es ist immer das gleiche Spiel."
Seine Selbstüberschätzung macht es nahezu unmöglich, ihm seine mangelnde Umsetzungskompetenz näher zu bringen. Er ist der Meinung, dass er bereits alles weiß und keine Verbesserungsvorschläge braucht. Zusätzlich blendet er das Risiko für wichtige Entscheidungen aus und im schlimmsten Fall ist es ja nicht sein Geld, sein Unternehmen, seine Mitarbeiter. Ihm fehlt jegliches Verantwortungsbewusstsein für sein eigenes Tun und Handeln. Er ist und bleibt ein Schaumschläger.
Eigene Leistung wird komplett überschätzt
Das was der Geschäftsbereichsleiter hier beschreibt, ist nicht weniger als ein Effekt: der Dunning Kruger Effekt. Er wurde 1999 von den Psychologen David Dunning und Justin Kruger beschrieben - und zwar auf Grund eines Experimentes. Sie fanden nämlich heraus, dass Personen die die eigene Leistung überdurchschnittlich gut bewerteten, etwa in den Kategorien logisches Denken, Humor, Fachkompetenz unterdurchschnittlich abschnitten, während diejenigen die gut abschnitten, ihre eigene Leistungsfähigkeit unterschätzten.
Durch den Mangel an metakognitiven Fähigkeiten ist es ihnen nicht möglich, die eigenen Leistungen genau und richtig einzuschätzen. Diese Menschen sind nicht in der Lage sich zu reflektieren. Die Konsequenz ist das übererhöhte Selbstvertrauen und die Verweigerung, Hilfe anzunehmen oder Verantwortung abzugeben - ein Dilemma, das dringendst aufgeklärt werden sollte. Denn der Preis ist hoch und die tatsächlichen Kosten liegen hier im Verborgenen. Zum Beispiel, wenn unzufriedene Mitarbeiter, deren Entwicklungspotenzial nicht erkannt und entwickelt wird, das Unternehmen verlassen.
Verhaltensveränderung ist ein Muss
Diesen Führungskräften, die an Selbstüberschätzung "leiden", ist nahezu unmöglich, transparent zu kommunizieren, was sie nicht richtig machen, und somit gibt es immer wieder starke Reibungsverluste in den Prozessabläufen sowie in der Geschäftsentwicklung. Mit ihrem fehlenden strategischem Denken und dem Nichterkennen von Zusammenhängen haben sie niemals einen Pokal gewonnen, geschweige denn selbst ein Ziel erreicht.
Der Umgang mit einem ChefChef, der unter einem Dunning Kruger Effekt "leidet", ist eine sehr spezielle und eine komplexe Situation, und es kommt stark darauf an, ob dieser Mensch eine tatsächliche Verhaltensänderung will. Ist dies nicht der Fall, sollten sich Entscheider dazu durchringen, das Arbeitsverhältnis zu lösen. Denn: Dieser Chef ist für jeden Mitarbeitenden eine Zumutung und es erschöpft und zieht emotional an den Menschen, die mit ihm zusammenarbeiten müssen. So manche Abteilung erlebt dadurch einen organisationspsychologischen Burnout. Alles zu Führung auf CIO.de
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