WirtschaftsWoche: Frau Venz, "Sei schlau, stell dich dumm" ist nicht nur der Titel eines Buches von Daniela Katzenberger, sondern auch eine Methode, um sich im Job unliebsamen Aufgaben zu entziehen. Genannt wird das auch strategische Inkompetenz. Wann und wie haben Sie sich das letzte Mal gedrückt?
Laura Venz: Auch ich habe das schon mal gemacht. Weil ich mich aber beruflich mit diesem Thema beschäftigte, versuche ich das zu vermeiden und eher offen zu kommunizieren, dass ich das gerade nicht leisten kann. Anstatt vorzuschieben, ich sei inkompetent, suche ich nach Wegen, wie man die Aufgabe trotzdem schaffen kann.
Was hat es mit diesem Phänomen auf sich?
Es gibt unterschiedliche Facetten. Die eine ist, aktiv zurückzuhalten, dass man etwas kann und nicht sofort "Hier!" schreit, wenn Aufgaben verteilt werden. Eine andere ist eher reaktiv. Zum Beispiel, wenn man gefragt wird, ob man etwas erklären kann und dann sagt, man wüsste selbst nicht, wie das geht, obwohl das nicht stimmt. Das nennt sich in der Forschung auch "Knowledge Hiding", also das bewusste Zurückhalten von Wissen.
Was ist die Motivation dahinter?
Das Strategische an dieser Methode ist fast immer auf das Individuum bezogen. Das heißt: Menschen, die so handeln, versuchen, ihr Wissen und Können oder andere Ressourcen zu schützen. Dazu zählt auch Zeit, die aufgebracht werden müsste, um anderen etwas zu erklären oder eine unliebsame Aufgabe zu übernehmen.
Zur Person
Laura Venz arbeitet als Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie am Institut für Management und Organisation der Leuphana Universität in Lüneburg. Die Wissenschaftlerin forscht und hält unter anderem Vorlesungen und Vorträge zu den Vor- und Nachteilen des Verbergens von Wissen im Arbeitsalltag.
Wie viele Menschen handeln strategisch inkompetent?
Wenn ich Vorträge zu dem Thema halte, frage ich in den Raum, wer das schon einmal im Arbeitsalltag gemacht hat und da gehen regelmäßig im ganzen Saal die Hände hoch. Die Frage ist eher, wie häufig Menschen so handeln. Ich habe dazu sogenannte Tagebuchstudien durchgeführt, bei denen man Personen über einen bestimmten Zeitraum jeden Tag etwa danach befragt, welche Verhaltensweisen sie am Arbeitsplatz gezeigt haben. Und wenn wir an zehn Tagen danach fragen, wurde oft an einem Tag so ein Verhalten gezeigt. Es tun also sehr viele, das Ausmaß ist aber klein.
Wer ist dafür besonders anfällig?
In der Psychologie sprechen wir von Eigenschaften, die bestimmtes Verhalten zumindest wahrscheinlicher machen. In Bezug auf Knowledge Hiding sind das zum Beispiel die sogenannte dunklen Triade der Persönlichkeit. Das sind Psychopathie, Narzissmus und Machiavellismus. Diese drei Eigenschaft vereint, dass sie Personen beschreiben, die stark Ich-bezogen und eher rücksichtslos sind und nicht so schnell ein schlechtes Gewissen bekommen. Je stärker diese Eigenschaften bei einer Person ausgeprägt sind, desto eher zeigt sie solche Verhaltensweisen, auch im Arbeitskontext.
Wer ist dagegen eher resistent?
Menschen mit hohen Selbstkontrollressourcen. Also solche, die gut darin sind, Impulse zu unterdrücken und nicht etwa sofort dann ein Stück Schokolade essen, wenn sie Lust auf eins haben. Die reagieren dann auch eher nicht mit Knowledge-Hiding im Job.
Steckt hinter strategischer Inkompetenz also immer böser Wille?
Überhaupt nicht. Denken wir kurz zurück: Die Leute, die bei meinen Vorträgen den Arm heben, sind nicht alle schlechte Menschen. Im Grunde geht es eher um die Situation als die Person.
Welche Situationen befeuern dieses Handeln bei der Arbeit?
Was meine Tagebuchstudien gezeigt haben: An den Tagen, wo unter den Kollegen etwa unhöfliches Verhalten wahrgenommen wurde, war auch die Wahrscheinlichkeit höher, dass die Befragten Verhaltensweisen wie strategische Inkompetenz oder Knowledge-Hiding zeigten. Also nach dem Motto: Wie du mir, so ich dir. Wir haben auch herausgefunden, dass Personen, die hohe Werte im Persönlichkeitsmerkmal Entitlement haben, also sich selbst als etwas Besseres wahrnehmen als andere, eher mit Knowledge-Hiding reagieren, wenn sie sich ungerecht behandelt fühlen. Oder: Wenn die Führungskraft strategisch inkompetent handelt, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass Beschäftigte es ihr gleich tun, weil sie glauben, so komme man karrieretechnisch weiter im jeweiligen Unternehmen.
Führungskräfte handeln auch so?
Ja, die Verhaltensweisen sind im Prinzip die gleichen, nur häufig auf einem anderen Level. Führungskräfte verbergen Kenntnisse etwa nicht, um sich selbst, sondern das Team zu schützen oder dafür zu sorgen, dass es besser da steht. Zum Beispiel wenn eine funktionierende Teamstrategie auf Anfrage nicht an andere Personen weitergegeben wird.
Also lässt sich die Karriereleiter mit dieser Strategie erklimmen?
Das hängt von den äußeren Rahmenbedingungen ab. In manchen Unternehmen hat man damit keine Chance, in anderen geht es nur so. Und es geht wieder um die dunkle Triade der Persönlichkeit: Die kann unter Umständen vorhersagen, wer im Laufe seiner Karriere in Führungspositionen kommt. Es kann also strategisch auch gut für Personen sein, mehr auf sich selbst als auf andere zu schauen. Bei der Frage nach der Führungseffektivität sind die Ergebnisse aber wiederum anders: Wer Menschen führen soll, sich aber nur um sich selbst dreht, ist in der Regel keine gute Führungskraft.
Ab wann geht der Schuss nach hinten los?
Wenn Kollegen immer wieder kommen und nach bestimmtem Wissen fragen und man jedes Mal abwinkt, fangen die Kollegen irgendwann untereinander an sich zu fragen: Was macht die Person denn eigentlich hier, wenn sie diese Sachen nicht kann oder weiß? Ab einem bestimmten Punkt wird man eben wirklich als inkompetent bewertet.
Welche Probleme können durch strategische Inkompetenz im Unternehmen entstehen?
Auch in einem Unternehmen sind wir in einem sozialen Kontext. Erst leidet das Vertrauen in die Person, die oft vorgibt, als ob sie etwas nicht wüsste. Irgendwann sinkt die Bereitschaft, sich gegenüber dieser Person positiv zu verhalten. Dann breitet sich dieses Verhalten aus, weil keiner mehr der Dumme sein will, der die unliebsamen Aufgaben übernimmt. Das bedeutet immer weniger Austausch, der aber für Kreativität und Innovation wichtig ist. Und das wiederum kann zu weniger Teamleistung und sinkender Zufriedenheit und Motivation oder sogar Bindung an das Unternehmen führen. Das Wohlbefinden sinkt so insgesamt, weil wir soziale Wesen sind und uns ein gesundes Miteinander wichtig ist, auch am Arbeitsplatz.
Wie schaffen es Führungskräfte dann, ihre Mitarbeiter doch noch für unliebsame Aufgaben zu motivieren?
Ein Stück weit geht das mit mehr Geld. Vor allem ist es aber wichtig, darauf zu achten, unbeliebte Aufgaben auf mehrere Schultern im Team zu verteilen. Anerkennung und Wertschätzung für die Erledigung solcher Aufgaben statt stummem Erwarten hilft auch erstaunlich gut. Auszudrücken, dass diese Arbeit von Führungskräften gesehen und geschätzt wird, kann sehr viel mehr bewirken als zusätzliche Bezahlung. Führungskräfte sollten sich bewusst machen, wie viel ein "Danke" bewirken kann. Optimal wäre, wenn Führungskräfte das wiederum auch von ihren Vorgesetzten erfahren würden.
Ist strategische Inkompetenz von Grund auf schlecht?
Es gibt eine lange Tradition von Forschung, die das Ganze erstmal als etwas Schlechtes ansieht. Aber wir Menschen wollen uns ja nicht selbst schaden. Wir zeigen eigentlich keine schlechten Verhaltensweisen, wenn dabei auch nur schlechte Dinge für uns herauskommen. Langfristig sind solche Verhaltensweisen nicht gut für das Team oder Unternehmen, aber kurzfristig haben Beschäftigte etwas davon.
Wo liegen die Vorteile?
Bestimmte Kompetenzen oder Wissen können auch ein Alleinstellungsmerkmal sein, mit dem man sich im Unternehmen unersetzlich macht. Wenn ein Beschäftigter das weitergibt, was macht das dann mit seiner Stellung im Job? Es könnte die Sorge aufkommen, dass er überflüssig wird oder etwa bei einer Beförderung übergangen wird. Oder noch banaler: Wer etwa seinem Kollegen hilft oder andere Aufgaben übernimmt, kann nicht gleichzeitig an seinen Kernaufgaben arbeiten, die bleiben also liegen. Außerdem kann sich die zusätzliche Zeit, die für andere Aufgaben investiert werden muss, negativ auf das persönliche Wohlbefinden auswirken. Um die eigenen Ressourcen zu schützen, kann es deshalb manchmal eine Strategie sein, zu sagen, dass man es eben nicht kann oder nicht weiß.
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