Чем системный отдел продаж отличается от несистемного
Понять отличие системного отдела продаж от несистемного можно на примере работы двух компаний в сфере рекламного бизнеса (не будем называть конкретные имена).
В первой компании «рулила» креативная и энергичная команда, которая быстро захватила существенную долю рынка своей харизмой, но работала по наитию, то есть, больше интуитивно, налегке. Вторая кампания хоть и не смогла откусить лакомый кусок пирога на старте, но предпочла работать системно, отвоевывая по 5% рынка каждый квартал.
В итоге через несколько лет вторая команда забрала большую часть рынка, а первая — ушла с него вообще, потеряв клиентов. А все потому, что системность выигрывает на дистанции абсолютно в любой дисциплине, будь то бизнес, здоровье или другие сферы жизни.
Несистемный отдел продаж похож на первую команду из примера: РОП и менеджеры работают без четкой организации и достигают какого-то результата только на своей энергии, харизме, хорошем продукте.
Конечно, можно работать и так, но на конкурентном рынке не получится выехать только лишь на интуиции и энтузиазме.
В несистемной работе много неэффективных действий, которые приводят к низкой конверсии. Например, сегодня менеджеры активно обзванивают клиентов, а завтра не выходят с ними на связь. Как итог, клиенту звонит конкурент, и он начинает работать с ним. Или сегодня проводят классную презентацию, а завтра обходятся вообще без нее.
В несистемном отделе продаж все происходит по настроению менеджеров: отсутствуют регламенты и отчеты, а когда энергия команды заканчивается, то падают и продажи. В итоге — постоянные качели результата и отсутствие преимуществ перед конкурентами. Именно поэтому крупные системные компании быстро масштабируются и постоянно поглощают более мелких игроков рынка.
Системный отдел продаж в меньшей степени зависит от персоналий, поскольку в нем выстроены процессы, помогающие сотрудникам быть эффективными. Например, установленные стандарты работы с клиентом помогают сотрудникам действовать эффективнее.
Менеджеры всегда знают, сколько раз нужно звонить клиенту, что ему говорить и как перевести его на следующий этап, как отрабатывать возражения, проводить презентации, выставлять счета и т. д.
То есть, в системном отделе продаж четко прописаны шаги для менеджеров и РОПа, которые снимают кучу рутины и операционных процессов. Когда уже выстроена четкая система, остается только улучшать ее и следить за тем, чтобы сотрудники не отклонялись от процесса и давали гарантированный результат.
Все улучшения, которые внедряются в системный отдел продаж, остаются в бизнесе. Меняются менеджеры, уходят РОПы, а настроенная и работоспособная система остается — ее эффективность практически не зависит от того, кто ушел или пришел.
Проблемы в построении системного отдела продаж
Первая проблема — отсутствие системного мышления у собственника, вследствие чего компания не сможет выстроить эффективный отдел продаж. Например, предприниматель создал продукт и тут же принялся его реализовывать без каких-либо навыков в организации системных процессов в бизнесе.
Такой подход вряд ли приведет к желаемому результату на долгой дистанции, а сиюминутные достижения быстро нивелируются.
Вторая проблема связана с отсутствием опыта в построении системных продаж. Собственник может и не догадываться, что продажи — такая же структурированная дисциплина, как бухгалтерия, например. Без этого понимания и опыта сложно создать системный отдел продаж с нуля, приносящий максимальную результативность.
Из-за этих проблем у собственников бизнеса не получается создать системный отдел продаж. Но рано или поздно они все равно придут к системе, если захотят конкурировать на рынке. Предпринимателям придется либо самим проходить обучение, либо подключать экспертов, чтобы настроить систему, развиваться и успешно продавать свой продукт.
Этапы построения системного отдела продаж
Системный отдел продаж состоит из следующих базовых элементов.
1. Определение четкой конечной цели.
Важно определить конечную цель работы отдела продаж, выгодную для бизнеса в данный момент времени: повышение выручки, маржи, среднего чека, повторных покупок, количества новых клиентов или все вместе.
Цель зависит от этапа развития компании и от ниши.
2. Декомпозиция цели.
Нужно разделить глобальную цель на несколько взаимосвязанных задач или этапов. Например, можно определить, сколько должно быть менеджеров по продажам в отделе, сколько нужно лидов, встреч и сделок, чтобы достичь поставленной цели. Можно сказать, что на старте важно заработать денег в Excel, а только потом в реальной жизни.
3. Определение модели отдела продаж.
Собственник должен понимать, как будет организован отдел продаж в его компании. Например, может работать колл-центр плюс менеджеры и РОП. Или менеджеры, принимающие звонки, без колл-центра. Либо должны быть менеджеры, которые сильнее в продуктовой экспертизе, чем в продажах, поскольку чек высокий и цикл сделки длинный. Предпринимателю нужно определить, какая структура отдела продаж больше подходит под его бизнес.
4. Понимание первых шагов.
Пройдя предыдущие этапы, нужно расписать дальнейшие действия по шагам, потому что сразу выводить огромный отдел продаж рискованно — можно потерять много денег и времени.
Начать можно с одного или нескольких сейлзов, и по мере увеличения количества продаж масштабировать отдел.
В самом начале предприниматель может выполнять функцию РОПа для нескольких менеджеров, а затем, после первых продаж, взять полноценного руководителя отдела.
Роль РОПа в системном отделе продаж
Системный отдел продаж начинается с РОПа, который займется внедрением в работу следующих элементов.
1. Дашборды и отчеты.
Руководитель должен упаковать цель отдела в отчеты — ежедневные, еженедельные, ежемесячные и т. д.
Важно регулярно отслеживать и анализировать, как компания движется (или не движется) к цели. РОП обязан знать обо всех проблемах в бизнес-процессах и понимать, как они появились и как их решить.
Например, уверенно идти к цели мешают конкретные сотрудники или отсутствие лидов, низкая конверсия или неэффективная презентация. Четкая развернутая отчетность позволит понять, где произошли отклонения и над какими моментами нужно поработать.
2. База знаний.
В системном отделе продаж должно быть описание взаимодействия менеджера с клиентом на всех этапах работы.
В базе знаний нужно указать, кто целевой клиент компании, как его найти (если это холодная продажа) и как обработать (если теплая), каким образом перевести клиента на следующий этап и отработать возражения.
Кроме того, в базе должны быть прописаны регламенты и инструкции для менеджеров, где содержатся ответы на все вопросы, которые могут возникнуть на каждом этапе продаж.
3. CRM-система.
Системный отдел продаж не может функционировать без CRM-системы с подключенными мессенджерами и IP-телефонией. База знаний должна содержать инструкции и регламент по работе с CRM-системой, которая улучшает обслуживание клиентов и коммуникации внутри компании, позволяет прогнозировать и анализировать продажи, разрабатывая точные маркетинговые ходы для конкретного сегмента аудитории.
4. Обучение менеджеров.
Менеджеров нужно регулярно обучать продукту и техникам продаж. В несистемном отделе продаж обучение происходит стихийно и редко, что в итоге приводит к снижению бизнес-показателей.
В системном отделе обучению уделяют должное внимание и проводят его регулярно: раз в неделю или в две.
Обучать сейлзов можно нюансам продаваемой услуги или продукта и эффективным техникам продаж, повышающим конверсии. Например, менеджеров желательно обучить СПИН-продажам — этот метод наиболее распространенный, экономичный и эффективный. Разрабатывать программы обучения и следить за их внедрением должен РОП.
5. Контроль качества.
Внедрение базы знаний и обучения персонала не гарантирует, что менеджер будет соблюдать обозначенный регламент работы.
В несистемном отделе продаж контроль качества могут вообще не проводить, а в системном — проводят регулярно: раз в две недели (минимум — раз в месяц). Такой контроль бодрит менеджеров и держит их в тонусе, способствует соблюдению стандартов компании.
6. Координация менеджеров.
С сейлзами должна быть ежедневная координация, чтобы РОП понимал, на каком этапе воронки продаж чаще всего происходят сбои. Руководитель должен регулярно проводить с менеджерами «разбор полетов» — лучше всего ежедневно.
На таких встречах РОП обсуждает с сотрудниками план/факт показателей и ищет, что мешает менеджеру выполнять план или, наоборот, вскрывает действия, способствующие росту продаж.
Например, менеджер перевыполнил план и достиг высоких показателей. Почему бы не масштабировать его опыт на коллег? Так или иначе, все сотрудники работают над достижением общей цели.
7. Понимание точки масштабирования.
РОП и собственник должны понимать свою точку масштабирования, за счет которой бизнес может вырасти кратно. Точкой роста могут быть менеджеры, лиды, средний чек, конверсия в продажу и т. д.
Например, если компания сгенерировала много лидов, а менеджеров не хватает, то для роста нужно набирать дополнительных сейлзов. Если лидов мало и увеличить их количество не получится (например, из-за специфики продукта и ограничений рынка), то точкой масштабирования станут конверсии в продажу, повышением которых нужно заняться в первую очередь.
В системном отделе продаж РОП должен выстроить процессы так, чтобы система работала не только с его подачи, но и без него. То есть, у менеджера должна быть возможность найти ответ на любой рабочий вопрос в базе знаний без необходимости обращаться к руководителю.
Для стабильного развития компании важно найти сильного РОПа с опытом построения отдела продаж. В то же время рядовые менеджеры могут быть несистемными, но обязательно энергичными, адекватными и коммуникабельными. Их главный навык — умение понять проблему клиента и предложить ее решение, ничего при этом не навязывая.
Перспективы развития системного отдела продаж
Все бизнес-процессы можно систематизировать, повысив эффективность работы компании. Когда собственник понимает, что его детище работает по принципу «то густо, то пусто», значит, следует задуматься о переменах.
Если нет понимания, как построить системный отдел продаж, то можно пройти обучение в любой удобной форме — благо, возможностей для дистанционного получения знаний и навыков предостаточно, а в интернете хватает полезной литературы.
Многие компании в России сегодня работают по наитию, то есть, непрофессионально с точки зрения менеджмента. Но повышение уровня конкуренции сподвигнет их или пересобрать их несистемность в систему с высокой эффективностью, или уступить место тем игрокам, которые это сделают.