Google parecía absolutamente invencible. Su dominio imperial de las búsquedas permitió que la compañía se convirtiera en algo que pocas logran: un verbo. 'Googlear' es ahora parte de nuestra vida cotidiana, pero a pesar de su colosal dimensión —150.000 empleados, 1.7 billones de dólares de valoración de mercado—, Google se tambalea.
Lo hace desde hace un tiempo, pero nos hemos ido dando cuenta muy poco a poco. La empresa ha pasado de amar el riesgo a tenerle aversión. De amar las versiones beta a matar productos geniales —DEP, Google Reader—. De tener un buscador que parecía mágico a uno en el que hemos perdido mucha confianza. De ganar batallas a perderlas. De ir por delante y crear el futuro a ir a la zaga y perseguirlo.
Y el mejor ejemplo de todo ello es lo que le está pasando con la IA.
Quo vadis, Google?
Recordando a Kodak
En 1997, el año en el que Clayton Christensen publicó su célebre 'El dilema del innovador', las acciones de Eastman Kodak alcanzaron un valor de 94,25 dólares, su máximo histórico. Tras unos años difíciles a principios de los 90, la firma no solo había consolidado su apuesta por la fotografía analógica, sino que había liderado el desarrollo de la fotografía digital.
Sin embargo, no quisieron apostar por ella.
Volvamos a Christensen. En aquel libro este académico acuñó el término de "tecnologías disruptivas", desarrollos que inicialmente tienen bajas prestaciones pero que también son más baratas que las alternativas que ya están establecidas.
Es lo que eran por entonces las cámaras digitales: baratas, pero también inferiores en prestaciones a las cámaras analógicas. Probablemente algunos recordéis aquellos primeros modelos de finales de los 90 y principios de los 2000. Eran interesantes, pero si querías sacar buenas fotos lo mejor que podías hacer era comprarte una DSLR, aunque fuera de gama de entrada.
Kodak pensaba justamente en eso cuando aparecieron las cámaras digitales. Lo curioso es que fueron ellos quienes plantearon aquella revolución. Steven Sasson, empleado de la firma, desarrolló la primera cámara digital portátil en 1975.
Cuatro años más tarde, en 1979, Larry Matteson —que era directivo en la firma— escribió un informe en el que describió con precisión cómo todos los elementos del mercado fotográfico acabarían dando el salto de lo analógico a lo digital, y que para 2010 la transición habría sido completa. Su predicción fue casi exacta, pero eso no importó.
En Kodak no le hicieron ni caso.
Tampoco prestó demasiada atención la gran competidora de Kodak, Fuji. Ambas prefirieron seguir centrándose en su jugoso negocio de fabricación de película para carretes fotográficos. En realidad tenían razón: aún quedaba mucho para que la fotografía digital ganase la partida, así que no compensaba hacer un gran esfuerzo en aquel momento. Era demasiado pronto. Sin embargo, para cuando llegó esa oportunidad, Kodak mantuvo una actitud complaciente, mientras que Fuji reaccionó algo más rápido.
Pero hicieran lo que hiciesen, ambas estaban prácticamente condenadas en aquel mercado. Las cámaras digitales ni siquiera llegaron a tener una oportunidad, porque tanto ellas como sus antecesoras fueron aplastadas por un gigante al que nadie había siquiera prestado atención en ese terreno.
El smartphone.
Kodak acabaría declarándose en bancarrota técnica en 2012, y aunque logró sobrevivir a aquella debacle, jamás ha logrado recuperar el lustre del pasado. Puede que muchos la consideren un caso obvio del citado dilema del innovador, pero en realidad ni siquiera le dio tiempo a serlo: acabaron apostando por las cámaras digitales, pero quien se llevó el gato al agua fue el mencionado smartphone, que no era un sector para el que Kodak estuviese preparado.
Aún así, no es mala idea recordar lo que le pasó a Kodak.
Google lo tenía todo para liderar en IA
Hace poco más de diez años, en enero de 2014, Google adquirió DeepMind Technologies. Algo más tarde, en marzo de 2016, aquella división se convertía en el nuevo fenómeno del campo de la IA al lograr que uno de sus proyectos venciera a uno de los mejores jugadores del mundo de Go, Lee Sedol, gracias a AlphaGo. Luego aplastó al mejor, Ke Jie, y aquello marcó definitivamente el momento DeepBlue para un juego aún más complejo de dominar que el ajedrez.
Los avances de DeepMind prosiguieron en otros juegos como StarCraft II o el mismo ajedrez, pero también en el ámbito de la biomedicina y biología. Google tenía en DeepMind a su particular Steve Sasson: la IA parecía cobrar sentido, aunque parecía que como la cámara digital de Sasson en 1975, la IA no acababa de compensar del todo.
Pero es que Google también tuvo a su particular Larry Matteson. O más bien, a varios Matteson, porque en 2017 un grupo de investigadores de la compañía publicaban un ya legendario estudio titulado 'La atención estodo lo que necesitas'. Introducían el concepto de transformadores (transformers), y con ello plantaban la semilla de la inteligencia artificial generativa. Tenían en su mano la llave para una revolución tecnológica ¿Sabéis qué pasó entonces?
Que Google no quisieron apostar por ella.
Quien sí lo hizo fue una singular startup llamada OpenAI fundada en diciembre de 2015 por Sam Altman, Greg Brockman, Reid Hoffman, Jessica Livingston, Peter Thiel y Elon Musk. Tras comenzar a trabajar en el desarrollo de modelos de inteligencia artificial, ese estudio de Google publicado en 2017 acabó siendo la pieza que les faltaba en el puzzle.
Así fue como nació GPT-1 en junio de 2018. En febrero de 2019 llegaría GPT-2, aunque no lo veríamos en acción hasta noviembre de ese año porque la propia OpenAI explicó inicialmente tenían miedo a los 'malos usos'. No muchos prestaron atención entonces, y la cosa tampoco cambió mucho en junio de 2020, cuando apareció GPT-3, que no se podía usar públicamente.
Tuvimos que esperar hasta noviembre de 2022 para entender la dimensión de todo aquello: nacía ChatGPT (GPT-3.5), y con él se iniciaba la verdadera revolución de los grandes modelos de lenguaje (LLM). A ella se unía la otra revolución también iniciada por OpenAI, la de la generación de imágenes que OpenAI ya había planteado en enero de 2021 con DALL-E y que luego se vería mejorada con DALL-E 2 y DALL-E 3. Aquí, eso sí, surgían competidores especialmente destacables, con Stable Diffusion y sobre todo Midjourney a la cabeza.
Y mientras, ¿qué hacía Google?
La empresa mejor preparada del mundo para liderar la revolución de la IA —recordemos, contaba con DeepMind y crearon el concepto de transformer— no ha sido capaz de actuar de forma decidida en un campo en el que ahora está teniendo muchos problemas.
Los comienzos tímidos y erráticos de Bard se han visto luego seguidos del problemático lanzamiento de Gemini 1.5. Este LLM es prometedor, pero su puesta en marcha ha estado plagada de polémicas por su exagerada apuesta por la inclusividad. Que le pidas a Gemini que te genere una imagen de soldados alemanes de 1943 y te muestre a negros o mujeres con el uniforme nazi es tan solo uno de los muchos ejemplos que afloraron en redes sociales. Esos errores no solo afectaban a la generación de imágenes, sino a la generación de textos.
Como ocurrió con Kodak con las cámaras digitales, Google se ha resistido a apostar fuerte por la IA. Ambas trataron de reaccionar cuando vieron que la revolución podía acabar amenazando su posición de privilegio, pero Kodak tuvo la mala suerte de que los smartphones no le dieron opción.
Google aún tiene una oportunidad. Es lógico que tuvieran miedo a apostarlo todo a la IA: su buscador es el motor de todos sus ingresos publicitarios, así que arriesgarse a sustituirlo por una IA que puede inventar y cometer errores —como los que el propio Gemini ha mostrado— era demasiado peligroso. Es casi como si la ley de Murphy se hubiera hecho realidad para Google: todo lo que podía salir mal ha salido mal.
Google molaba. Mucho. Ahora no
En Business Insider replanteaban estos días una reflexión que viene de lejos: la de una Google que se ha convertido en un dinosaurio. La empresa, que cumplió 25 años hace poco, es demasiado grande y demasiado lenta.
A pesar de sus muchos logros y de ser un gigante tecnológico, tiene problemas graves. Como explicaban en la citada reflexión de BI, la empresa tiene "menor tolerancia al riesgo, restricciones a la innovación, despidos" y una narrativa peligrosa: la de que algunos sus productos más famosos, como el buscador y Gmail están empeorando.
De hecho, la actual situación de la empresa amenaza su gran valor: el talento. Durante mucho tiempo trabajar en Google fue el sueño de cualquier ingeniero o programador con ganas de cambiar (un poco) el mundo, pero ahora los exempleados de la empresa revelan cómo la moral está en mínimos históricos y Google no es lo que era.
Puede que no lo recordéis, pero Google molaba. Mucho.
La empresa se convirtió en el ejemplo a seguir en su cultura empresarial: implicaba a los empleados, que no sentían que trabajaban (o sí, pero no les importaba mucho) porque entre otras cosas programaban en un sitio en el que había comida gratis, futbolines, mini golf y mini rocódromos, toboganes y masajes. Aquello era divertido. Todo, claro, para que no salieras de allí y siguieras trabajando.
Pero aún así, la empresa seguía molando. Lanzaban un montón de ideas locas y maravillosas. Por ejemplo aquella singular predecesora de Starlink llamada Loon que usaba globos en lugar de satélites. O aquellas gafas de cartón que permitieron que cualquiera disfrutara de la realidad virtual. O los teléfonos modulares del Project Ara. O ese progidio llamado Google Earth con el que podemos recorrer el mundo a vista de pájaro. O aquellos drones de Project Wing para entregar productos. O las malogradas Google Glass que llegaron demasiado pronto.
Había muchos más proyectos locos y maravillosos. Por ejemplo, el ya citado Gmail, que se lanzó el día de los inocentes en EEUU —luego intentó repetir aquello— y que al final no era ninguna broma, sino el cliente de correo que nos enseñaba el futuro de todos los clientes de correo. O Stadia. O su navegador Chrome, que se desarrolló sin que los jefes lo supieran y acabó robándole la cartera a Firefox y a Internet Explorer y se convirtió en el navegador más usado del mundo con diferencia.
Todos esos proyectos no salían de gente que estuviera descontenta en el sitio donde trabajaban. Lamentablemente muchos de ellos han acabado siendo abandonados o cerrados —DEP una vez más, Google Reader— por distintos motivos, pero con el tiempo Google, que parecía convertir en oro todo lo que tocaba, ha acabado teniendo otra fama: la de matar todos los proyectos que inicia o hacer que paguemos por ellos cuando antes eran gratuitos.
Hay quien ahora pide la cabeza de Sundar Pichai, que desde que se convirtió en CEO de la empresa se ha enfrentado a una situación agridulce: ha logrado que los ingresos y el valor de Google se disparen, pero por el camino parece haber perdido lo que hacía que Google fuera una empresa que siempre parecía poder comerse el mundo. Las dudas sobre ese liderazgo se han acrecentado en los últimos años, y las cosas no parecen mejorar.
Eso se notó también en sus peculiares recortes a la cultura y a la innovación que habían sido santo y seña en Mountain View. La empresa impulsó la "regla del 20%" que permitía a los empleados dedicar el 20% de su tiempo a proyectos independientes. Según diversas fuentes, aquella práctica se canceló en 2013. Recortó las iniciativas del llamado Area 120 en el que se exploraban aún más esos proyectos independientes, y también redujo las ambiciones de su laboratorio secreto, X, para tratar de controlar las pérdidas.
La situación no es alarmante para Google, pero desde luego sí plantea dudas. La empresa recuerda un poco a la Microsoft de Steve Ballmer que no paraba de perder oportunidades. O a una IBM que desde hace ya cuatro décadas ha pasado a un segundo plano: sigue siendo un gigante, sí, pero dejó de ser un referente en el mundo de la informática para convertirse en un (incómodo) dinosaurio empresarial. Eso no es necesariamente un error —de hecho, no les va nada mal— pero probablemente no verás demasiada expectación o emoción por las últimas noticias que ofrezca esta compañía, aunque haya planteado algunas innovaciones llamativas.
Google y la cultura del miedo
Lo que está ocurriendo en la empresa es según un gran reportaje de PirateWires una consecuencia de la "cultura del miedo" a la que están sometidos sus empleados. Allí hablan de los excesos de Google en materia de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI), que es precisamente lo que ha hecho que la generación de imágenes en Gemini 1.5 haya sido tan desastrosa.
De hecho, en ese texto se menciona que tras realizar entrevistas con miembros de ese equipo quedó claro que había ya advertencias de la "sobrediversificación", pero aún así la herramienta salió a la luz como si no tuviera problemas. Los empleados "tienen miedo de enfrentarse a los muchos procesos que han paralalizado a la empresa, y salvo por la época de ascensos, la mayoría teme hacerse notar".
Es cierto que hay muchos empleados que parecen seguir siendo felices de trabajar en Google: sitios como Blind, que valoran a las empresas desde el punto de vista de los empleados, así lo demuestran. Sin embargo, reportajes como el de PirateWires o artículos en blogs independientes contribuyen a crear ese ambiente de preocupación sobre el futuro de Google... y de su CEO.
De hecho, para uno de los ingenieros entrevistados "Sundar es el Ballmer de Google", y los despidos no son la solución. "Podrías recortar la plantilla en un 50%, y nada cambiaría", explicaba otro de los entrevistados. Parece haber serios problemas de productividad, y precisamente Pichai ya avisó de que ese parámetro debía mejorar.
Últimamente las miradas se centran en Pichai, y las noticias sobre su potencial dimisión han ido acumulándose estos últimos días. Aravind Srinivas, exempleado de Google y Deepmind, y ahora fundador y CEO de Perplexity, intervino recientemente en ese debate mostrando su admiración por su labor, mientras que Marissa Mayer, exdirectiva de Google y exCEO de Flickr, indicó cómo Google "tiene que empezar a preocuparse más por ganar en IA que por la política interna/agendas políticas".
Estamos ante un CEO que en sus nueve años al frente de la compañía ha logrado un crecimiento notable: la capitalización de mercado de Google en agosto de 2015, cuando Pichai cogió los mandos, era de 0,44 billones de dólares. Hoy, como decíamos al empezar este artículo, es de 1,7 billones de dólares.
Pero como dicen en Inc, por el camino Pichai parece haber perdido lo que precisamente hizo grande a su empresa: la cultura. Si la gente no confía en tu criterio o simplemente te odia, su trabajo se verá muy perjudicado y también lo hará lo que sea que produzca la empresa. Ben Thompson decía justo eso en su particular crítica a la situación de Google:
"Se trata de una empresa que debería dominar la IA, gracias a su investigación y su infraestructura. Sin embargo, el mayor obstáculo, por encima del modelo de negocio, es claramente la cultura. En este sentido, lo mejor que se puede decir de los directivos de Google es que, como yo y todos los demás, solo quieren crear productos y que no les griten.
Eso, sin embargo, no es liderazgo".
Google, una de las empresas más importantes del mundo, está en una encrucijada. Y su líder, Sundar Pichai, está en otra, quizás mayor. Veremos cómo salen de esta una y otro.
Y veremos si lo hacen juntos.