UPRAVLJANJE KVALITETOM NA STRATEŠKOM, OPERATIVNOM I TAKTIČKOM NIVOU ORGANIZACIJE 1


Rezime. Da bi se postigao željeni nivo kvaliteta u poslovanju neophodno je, pored njegove stabilne utemeljenosti u dugoročnoj strategiji i aktivne uloge vrhovnog menadžmenta kao rukovodioca kvaliteta u organizaciji, ciljeve kvaliteta razrađivati, kako na operativnom, tako i na taktičkom nivou. Strategija kvaliteta mora biti besprekorno razrađena na operativnom nivou, gdje se segmentiraju i uže definišu postavljeni ciljevi prema organizacionim sektorima, ali je, isto tako, neizostavno i efikasno razraditi pojedinačne radne zadatke taktičke linije, jer se ne smiju dozvoliti propusti koji bi mogli umanjiti stepen postizanja planiranog kvaliteta u najužem smislu, čime se dovodi u pitanje dovoljnost realizacije postavljenih ciljeva kvaliteta na nivou organizacije, od čega zavisi i njena konkurentska pozicija. ključne reči : kvalitet, upravljanje, organizacija 1. UVOD Odgovarajući na zahtjeve m odernog poslovnog svijeta, od zaposlenih se zahtijeva sve viši nivo obrazovanja i obuke, kreativnost, razvoj individualizma i posebno osj etljiv menadžm ent kod njihove participacije u realizaciji utvrđenih ciljeva. Savrem ene tendencije u menadžm entu mijenjaju pristup prema zaposelnima na način da se umjesto prostih standardizovanih zadataka i m etoda, njima daju ciljevi, a oni samostalno 1 

biraju način za njihovo ostvarenje, razumljivo u okvirim a zdravog razuma i profesionalizma. Ovo, naravno, ne znači nepostojanje m ogućih prijedloga od strane rukovodstva kako neke radne zadatke treba izvršavati, ali znači fleksibilnost da se sve što je potrebno promijeni i unaprijedi kako bi efikasnost bila što veća. Ovakav koncept osavremenjuje PDCA ciklus pomijerajući njegov fokus sa klasičnog usklađivanja sa precizno utvrđenim standardima, na poboljšanje i kreiranje inovacija ka višim nivoima perform ansi. 
Nesumnjivo u svemu ovom e kreativnost svakog pojedinca, bez obzira na kojoj poziciji u organizaciji se on nalazio, im a neizostavnu ulogu. Prema Koestleru "kreativnost predstavlja pobjedu navika sa originalnošću". On smatra da se kreativne ideje u organizacijam a mogu prim ijeniti sam o ako se kreativnost posm atra kao antikontrola, antiorganizacija i antirutina, dok je potrebno uspostaviti kontrolu, menadžm ent i organizovanje kreativnosti. Kako bi se njegovale kreativnost i inovativnost Koestler tvrdi da je potrebno činiti nešto teže stvari u m enadžm entu. Pod tim podrazumijeva neopterećivanje ljudi za potrebe ostvarenja efikasnosti. "Ako su ljudi zauzeti čitav dan radeći, kada oni mogu misliti? A, da li želite da platite njima za ono što upravo misle? Vi ne možete to mjeriti i time upravljati. Kako znate šta oni misle i da li misle o pravim stvarim a? U redu, morate imati povjerenje u njih i morate im dati kreativni prostor i vrijeme. Još nešto, trebate ljude nagrađivati, ohrabrivati i graditi kreativnu i izazovnu kulturu i vidno je isticati u firmi". 2 

Upravljanje kvalitetom u organizaciji

Da bi postigla ciljeve kvalteta i izvrsnost, a posebno da bi ostvarila dugoročno održive postignute perform anse, organizacija m ora da izgradi i kontinuirano poboljšava i inovira svoju m enadžm ent strukturu i ostvarene rezultate. Poboljšavanjem i inoviranjem sposobnosti organizacije ostvaruje se balans i porast zadovoljstva njenih kupaca i drugih zainteresovanih strana. Ta poboljšanja i inovacije, organizacija mora da primijeni kod svojih: 3 proizvoda; -procesa; -organizacione strukture (uključujući veze između procesa); -sopstvenog načina na koji se operativno vodi organizacija; -QMS-a i drugih integrisanih menadžm ent sistema (EMS, OHSMS, HACCP i sl.). 
Deming je 1950. godine na ploči nacrtao sljedeću sliku maloj grupi japanskih menadžera, koji su slušali njegovo predavanje. Na ovoj slici se može vidjeti vizionarski novi m odel prakse totalnog kvaliteta (TQ) za organizacionu shemu formiranu na bazi strateškog aspekta. 

Funkcionalna struktura i operacionalizacija

Kod funkcionalne strukture organizacija je podijeljena na funkcije, kao što su: proizvodnja, marketing (MIS) i dr., gdje se na čelu svake od njih nalazi menadžer. U takvim organizacijam a komunikacija je uglavnom vertikalna. Funkcionalna struktura organizacijama omogućuje jasno vidljiv komandni lanac i obezbijeđuje zaposlenima da se specijalizuju u aspektima posla koji njima najviše odgovaraju. Isto tako ovakva struktura omogućuje evaluaciju zaposlenih zasnovanu na uskom, ali jasnom setu odgovornosti. Zbog toga je funkcionalna struktura uobičajena u proizvodnim i uslužnim organizacijama. 
Funkcionalna struktura prvenstveno je dizajnirana za administrativne svrhe i sa TQ aspekta posjeduje brojne nedostatke, kao što su: Stvaranje velike distance izm eđu organizacije i kupaca -Mali broj zaposlenih u funkcionalnim organizacijam a ostvaruje direktan kontakt sa kupcima (potrošačima) i jasno razumije kako njihov rad u organizaciji doprinosi radu ostalih zaposlenih u procesu zadovoljavanja potreba potrošača. Funkcionalna struktura sprečava zaposlene da dovoljno dobro razumiju očekivanja potrošača kao i stepen njihove satisfakcije vezane za proizvode i/ili usluge. Zbog toga zaposleni razvijaju usku koncepciju svojih odgovornosti koja se najčešće izražava izjavam a, kao što su: "to nije moj posao" ili "ja sam sam o ovdje zaposlen". Čak i kada zaposleni žele pomoći kupcima to nisu u mogućnosti da učine jer često imaju veom a limitirano razumijevanje kako njihov organizacioni sistem funkcioniše, što uglavnom rezultira dem otivacijom zaposlenih i lošim kvalitetom njihovog rada. 
Veliki broj funkcionalnih organizacija upoznao je ovaj fenom en koji se objašnjava kao situacija u kojoj se u velikoj organizaciji pokušava pronaći pom oć, pri čemu se ide od zaposlenog do zaposlenog, dok se nekom srećom ne pronađe neko voljan i sposoban da pomogne u rješenju određenog problema. P ošto su potrebe potrošača sadržane u proizvodu i/ili usluzi kao cjelini, to znači da ograničenje znanja i odgovornosti svakog zaposlenog do nivoa funkcije kojoj pripada onemogućuje stvaranje kvaliteta i zadovoljenje potreba potrošača. Konkretnije, to znači da svaki zaposleni mora im ati širu sliku šta organizacija želi postići, odnosno kakav proizvod ili uslugu ona treba ponuditi na tržištu i na koji način oni svojim radom trebaju tome doprinijeti. 

Slika 2. Funkcionalna struktura proizvodnog preduzeća

Blokiranje unapređenja procesa u organizaciji -Nijedna organizacija ne može imati apsolutnu kontrolu nad svim procesim a, iako većina procesa uključuje veliki broj funkcija. Osnovni razlog za to je što se struktura funkcija u organizaciji ne podudara sa procesima koji se koriste za kreiranje proizvoda za kupce. Funkcionalna struktura najčešće stvara kompleksne, ponekad i štetne procese, u kojima zaposleni rade određene procedure na proizvodu u okviru jednog procesa, koje se m oraju ponovo uraditi, ili čak poništiti u nekom drugom procesu. 
Primjer za to u nekoj organizaciji m ože biti grupa inženjera čija je jedina odgovornost da redizajniraju proizvode kako bi se oni m ogli proizvesti efektivno i kvalitetno. Međutim, inženjeri brinu sam o za performanse proizvoda, a ne razmišljaju o sposobnosti organizacije da ih na kvalitetan način proizvede. Ako jedna funkcija u procesu proizvodnje pokuša da poboljša svoj dio posla na proizvodu, to može još više da pogorša postojeću situaciju (više izgubljenog vrem ena i truda, više troškova) za drugi dio proizvoda koji je u nadležnosti druge funkcije. Dakle, u ovakv om okruženju kontinuirano unapređenje procesa nije moguće. Organizacije koje žele postići totalni kvalitet (TQ) često zadržavaju svoja odjeljenja za kvalitet, pri čemu ona imaju sam o funkciju da obučavaju i treniraju zaposlene u oblasti kvaliteta, umjesto da preuzmu primarnu odgovornost za kvalitet u organizaciji. Prema tom e, funkcionalna organizacija onem ogućava totalni kvalitet na nekoliko načina: (1) udaljava zaposlene od kupaca i njihovih očekivanja; (2) čini procese kompleksnim, štetnim i onem ogućava njihovo poboljšanje; (3) razdvaja kvalitet na nivou funkcija od kvaliteta na nivou organizacije, stvarajući pri tom klimu da niko od zaposlenih ne brine o kvalitetu izvan funkcije u kojoj radi. 

Redizajniranje organizacije za kvalitet

Jedna od Demingovih 14 tačaka je "razbijanje barijera između departmana" jer "zaposleni u raznim departmanima moraju raditi kao tim." Ovo, u suštini, pokazuje šta TQ podrazumijeva pod organizacionim dizajnom. Ukoliko su zaposleni "zatvoreni" u okviru svojih funkcija i zbog toga ne mogu znati šta kupci žele, oni ne mogu doprinijeti zadovoljenju potreba potrošača i ostvarivati kontinuirana unapređenja kvaliteta. Najbolji načini za prevazilaženje ovih barijera su: (1) fokusiranje na procese; (2) prepoznavanje internih potrošača; (3) stvaranje timske organizacije; (4) reduciranje hijerarhije i (5) uvođenje upravn og odbora (odbora za kvalitet). 
- 

Fokusiranje na procese

Procesi predstavljaju glavni instrum ent organizacije u čijim okvirima se stvara vrijednost za potrošače. Na čelu svakog procesa nalazi se pojedinac ili grupa zaposlenih koji su za njega zaduženi i odgovorni za perform anse, upravljanje i poboljšavanje tog procesa. Rukovodioci procesa m ogu biti menadžeri visokog nivoa koji upravljaju kros -funkcionalnim (višefunkcionalnim ) procesima, kao i zaposleni koji upravljaju mašinama u svojim odjelim a. Određivanje lica odgovornih za proces obezbjeđuje se odgovornst za upravljanje procesom i optimiziranje njegove efektivnosti. Standardni poslovni proces podrazumijeva privlačenje p otrošača i poznavanje tržišta, ispunjavanje zahtjeva potrošača, nabavku, razvoj novih proizvoda ili usluga, strateško planiranje, proizvodnju i/ili izvršenje usluga, distribuciju, istraživanje i razvoj, prikupljanje i upravljanje inform acijama, mjerenje performansi, obuku i sl. 
Upravljanje procesima podrazumijeva dizajn procesa koji će omogućiti razvoj i kvalitet proizvoda i usluga u skladu sa potrebama potrošača uz kontinuiranu svakodnevnu kontrolu procesa kako bi oni mogli da ostvaruju željene performanse i stalna unapređenja. Proces se postavlja suprotno od funkcionalne strukture koja se m ože vidjeti na prethodnoj slici. Kros-funkcionalna kooperacija neophodna je za bilo koju formu značajnije poslovne aktivnosti. Perspektiva procesa povezuje sve dijelove organizacije u jednu cj elinu i om ogućuje da svaki zaposleni razumije kompletan organizacioni sistem, umjesto da se ograniči sam o na jedan njegov mali dio. Isto tako ovakva koncepcija usmjerava menadžere da probleme traže u procesima, a ne u zaposlenim pojedincima. Sam o ovakvo posmatranje i rješavanje problem a može obezbijediti maksimalan efekat. Uravnoteženjem organizacione strukture sa utvrđenim poslovnim procesima, koji se efikasno sprovode, obezbjeđuje bolje zadovoljenje potreba potrošača. Bitno je naglasiti da uspostavljanjem procesne strukture ne nestaje funkcionalna struktura u organizaciji, u stvari, ona i dalje postoji, sam o se eliminišu gore navedene barijere i poteškoće koje se povezuju sa tradicionalnom funkcionalnom strukturom u organizaciji. 

-Prepoznavanje internih potrošača

Organizacija mora zadovoljiti potrebe svojih zaposlenih (internih kupaca), pored zadovoljavanja potreba kupaca izvan organizacije (eksternih kupaca). Zaposleni koji su zadovoljni na svom radnom mjestu imaju visoke perform anse koje u budućnosti mogu dalje napredovati, njih organizacija dovoljno cijeni, a oni na jednak način cijene nju. Zadovljni zaposleni su veliko bogatstvo za organizaciju, jer to znači da će oni efikasno izvršavati svoje radne zadatke, timski sarađivati jedni sa drugim a, biti inovativni i proaktivni, vrijedno raditi za zadovoljenje ciljeva organizacije i prom ovisati je u vanjskom svijetu kao veoma dobrog poslodavca i brend koji ima kvalitetne proizvode i usluge u čijem nastanku su i oni dali svoj doprinos. Na taj način organizacija dobija najbolji način prom ocije u okruženju, koji je podjednako dobar kao i promocija koju vrše kupci proizvoda i usluga na tržištu, kada su u potpunosti zadovoljni njihovim kvalitetom i organizacijom, pa o svom dobrom iskustvu govore sebi bliskim ljudim a ili čak čitavom svijetu, ako o tome pišu na Internetu. Zadovoljni zaposleni koji su u potpunosti vijerni svojoj orgnaizaciji, koliko je i ona vijerna njim a, grade korporativnu kulturu na kreativnim osnovam a, što čitavu organizaciju predodređuje za velik e uspjehe. 
- 

Stvaranje timske organizacije

Procesne organizacije strukturiraju svoj kvalitet funkcionalnim ili krosfunkcionalnim tim ovima koji imaju odgovornost da izvršavaju i poboljšavaju najznačajnije procese. U zavisnosti od veličine organizacije i prirode procesa timovi m ogu biti sastavljeni od svih zaposlenih koji doprinose datom procesu ili od manjeg broja izabranih pojedinaca. Sastanci tim ova su kontinuirani i organizovani u skladu sa potrebam a sve, dokle, traje dizajniranje procesa. Nakon toga, timovi se m ogu sastajati periodično ili na ad hoc bazi kada je god to potrebno. Na primjer, u Solectron korporaciji, koja je dvostruki dobitnik Baldridž (Baldrige) nagrade, postoji tim koji se fokusira na potrošače, a sastavljen je od zaposlenih iz odjela za kvalitet, upravljanje proizvodnjom, projektni inženjering, prodaju, kontrolu proizvodnje, testni inženjering, planiranje kupaca i rukovodioca programa. 

-Reduciranje hijerarhije

Reduciranje hijerarhije se odnosi na smanjivanje broja nivoa u hijerarhijskoj piramidi, odnosno smanjivanje birokratije sa ciljem stvaranja "pljosnate organizacije" koja iziskuje manje troškove. Cilj ovakvog restrukturiranja je postizanje veće efikasnosti u radu uz m anje troškove administracije, stimulišući kvalitet i performanse u redovima menadžm enta. Dakle, može se reći da se korištenjem ovih pet načina efikasno m ogu srušiti barijere između departmana i stimulisati timski rad, što vodi ka stvaranju organizacije kvaliteta. 

ZAKLJUČAK

Sasvim je logično da zaposleni u raznim departmanima m oraju raditi kao tim. Sa stanovišta totalnog kvaliteta (TQ), kojem svaka organizacija, koja želi da opstane i bude uspješna, mora da teži, smatra se da zaposleni ne smiju biti "zatvoreni" u okviru svojih funkcija inače ne mogu znati šta kupci žele, pa zbog toga ne mogu doprinijeti zadovoljenju potreba potrošača i ostvarivati kontinuirana unapređenja kvaliteta. Da bi se ovi problemi prevazišli ili izbjegli, svaka organizacija mora da radi sljedeće: (1) fokusiranje na procese; (2) prepoznavanje internih potrošača; (3) stvaranje timske organizacije; (4) reduciranje hijerarhije i (5) uvođenje upravnog odbora (odbora za kvalitet). 
Menadžment organizacije treba precizno definisati većinu radnih zadataka koji se na različitim nivoima trebaju izvršavati, ali, isto tako, pri tom e, zaposlenima treba jasno predočiti ciljeve i pružiti priliku za njihove prijedloge koji mogu biti i bolja rješenja od onih koje je menadžement na početku imao u vidu. Menadžment treba njegovati i fleksibilnost za implementaciju svih neophodnih promjena i unapređenja da bi se m ogla postići što veća efikasnost u poslovanju. Ovakav koncept, prema tom e, osavrem enjuje PDCA ciklus pomijerajući njegov fokus sa klasičnog usklađivanja sa precizno utvrđenim standardima, na poboljšanje i kreiranje inovacija ka višim nivoima performansi, što predstavlja put ka većoj poslovnoj efikasnosti i boljim finansijskim rezultatima. 
Nesumnjivo u svemu ovom e kreativnost svakog pojedinca, bez obzira na kojoj poziciciji u organizaciji se on nalazio, ima neizostavnu ulogu. Zaposleni su interni kupci organizacije koji imaju veliki uticaj na njenu uspješnost. Menadžm ent na svim organizacionim nivoima m ora kontinuirano podsticati kreativnost kod zaposlenih, davati im dovoljno slobode i oblikovati njihov način razmišljanja, kroz obuke i druga usavršavanja kojim se stiču nove vještine svih članova organizacije. Ovakvim pristupom zaposleni organizaciju neće posm atrati kao prost izvor svojih prihoda, ne vodeći pri tome računa o njenoj svrsi i uspješnosti, već će se boriti da individualni i grupni rad ima viši smisao, koji se sastoji u osjećaju pripadnosti org anizaciji i zadovoljstvu njenim uspjehom. U takvoj organizacionoj klimi radnici su ponosni na svoju organizaciju i njene rezultate u kojima vide i svoj doprinos. Oni prom ovišu organizaciju u okruženju i sm atraju je svojom, što predstavlja najbolju reklamu i potencijalno rezultira novim kupcima, a sasvim logično, zauzvrat, organizacija adekvatno plaća, nagrađuje i motiviše svoje zaposlene, stvarajući klimu u kojoj se oni osjećaju cijenjeni i važni, stimulišući ih da pred sebe postavljaju i uspješno realizuj u izazove kojima se kreira kompetitivna prednost. 
Ostvarenje ciljeva kvaliteta zavisi i od efikasnosti i postignutog kvaliteta kod izvršavanja i najmanjih radnih zadataka na taktičkom nivou, pa zbog toga, propisana mjerila kvaliteta treba poštovati u svim oblastim a rada poslovnog sistema, jer i najmanje odstupanje u postignutom , u odnosu na planirani kvalitet u organizaciji, njene proizvode i/ili usluge, može učiniti nedovoljno konkurentnim na domaćem ili inostranom tržištu. Prema tom e, istinita je ona mudrost koja kaže da savršenstvo "leži" u detaljima. Da bi se postavio adekvatan nivo kvaliteta i performansi u radu, definitivno svi članovi organizacije moraju biti usmjereni na izvrsnost u svom ličnom angažovanju u realizaciji individualnih radnih zadataka, ali isto tako, mora se voditi računa i o sinergetskom efektu u radu pojedinih organizacionih segm enata, kao i čitavog poslovnog sistema. Svaki nesklad između manjih cjelina, ili nekih sektora u organizaciji, treba istog momenta biti otklonjen, jer u suprotnom, organizacija gubi na polju kvaliteta i perform ansi, što se odražava na krajnji rezultat poslovanja i njenu tržišnu poziciju. 

Slika 1 .

 1 Prikaz dijagrama tipične proizvodnje kao operativnog sistema povezanog sa kupcima i dobavljačima Izvor: Deming, E., Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology-MIT, Center for Advanced Educational Services, Cambridge, Massachusetts, 1982., str. 4 


Slika 4 .

 4 Primjer timske organizacione strukture u fabrici Slika 5. Organizaciona shema bazirana na timovim a -Korištenje upravnih odbora Upravni odbor (ili savjet kvaliteta) je menadžm ent tim koji rukovodi organizacijom utvrđujući njen smjer i fokus. Ovaj odbor je nadležan za uspostavljanje politike totalnog kvaliteta, im plementaciju i evoluciju totalnog kvaliteta u čitavoj organizaciji. Zbog svog strateškog karaktera omogućuje informisanje zaposlenih o željam a i potrebam a kupaca, o njihovoj svrsi u organizaciji i o tome šta se od njih očekuje kako bi se kontinuirano ostvarivao viši nivo kvaliteta i na što bolji način zadovoljile potrebe potrošača. 




  




  


Heleta, M., Menadžment kvaliteta, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008., str. 

Isto. 

Slika 3. Transformacija sektorske u procesnu organizaciju Elvis Alibašić


QUALITY MANAGEMENT ON THE STRATEGIC, OPERATIONAL AND TACTICAL LEVEL OF ORGANIZATION Elvis Alibašić

Univerzitet u Istočnom Sarajevu Ekonomski fakultet u Brčkom 76100 Brčko, Bosna i Hercegovina (elvis_alibasic@hotmail.com) Abstract. To achieve the desired level of quality in business, in addition to its good incorporation in the long-term strategy and the active role of top management as the quality manager in the organization, quality objectives should be adequately elaborated at the operational and tactical level. The quality strategy must be developed flawlessly at the operational level, where the narrower objectives are derived for all organizational sectors. Also, it is necessary to effectively develop individual tasks (goals) at the tactical level, because there must be no failure which could reduce the level of quality achieved in the narrowest sense, because it brings into question the sufficiency of the realization of the objectives at the organizational level and its competitive position. 
Key words: quality, managem ent, organization
UPRAVLJANJE KVALITETOM NA STRATEŠKOM, OPERATIVNOM I TAKTIČKOM NIVOU ORGANIZACIJE 1