Success factors, tools and controllers' tasks in conditions of intensive digitalization

Keywords: kontroling, upravljačko računovodstvo, kontroler, digitalizacija JEL Classification: M41, M49

X © Ekonomski fakultet Univerziteta u Kragujevcu www. ekfak.kg.ac.rs UVOD Potenciranje značaja kvalitetnog finansijskog i nefinansijskog izveštavanja, kao i finansijskog upravljanja, nastaje kao posledica dinamičnih promena u okruženju, globalizacije, globalnih kriza, digitalizacije i drugih faktora koji upravljanje kompanijama otežavaju i čine ga kompleksnim. Istovremeno, posredno i neposredno, jačaju pritisci na računovođe, upravljačke računovođe i kontrolere kao eksperte, čiji je jedan od ciljeva da doprinesu ostvarenju i održanju željenih rezultata kompanije na osnovama "računovodstvenog razumevanja sveta" (Král & Šoljaková, 2014, 313). Još 80-ih godina XX-og veka postalo je jasno da se dešavaju promene pozicija i uloga ovih eksperata. Početkom XXI-og veka promene postaju još intenzivnije. U prilog tome govore istraživanja u ovoj oblasti koja dobijaju na širini i dubini, odnosno, uključuju neke potpuno nove dimenzije, poput novih tehnologija, novih trendova i sl. (Burns & Baldvinsdottir, 2005; 

 Järvenpää, 2007;Jack & Kholeif, 2008;Hyvönen, Järvinen & Pellinen, 2015). Na samim počecima ove progresivne linije razvoja, računovođe dominantno realizuju tradicionalne i rutinske zadatke. Potrebno je da poseduju bazična i tradicionalna znanja, veštine i kompetencije u oblasti računovodstva i finansija. Ova bazična znanja su konstanta tokom čitavog perioda razvoja, a ima stavova da postaju još značajnija u vreme korporativnih skandala i kriza (Scapens, Baldvinsdottir, Burns & Nørreklit, 2009). Zahtevi vremena i promena uslovili su njihovu konstantnu nadogradnju, uz istovremenu promenu pozicija, uloga i zadataka računovođa. Kao rezultat, aktuleni trenutak ukazuje da se računovođe na toj liniji razvoja pojavljuju u ulozi "poslovnih partnera" (Vaivio & Kokko, 2006). 
Pojava "poslovnih partnera" predstavlja potpuno novu etapu u razvoju eksperata u oblasti računovodstva, upravljačkog računovodstva, kontrolinga i finansijskog upravljanja. Termin poslovni partneri je prevod engleskog termina business partners, a kako bi se izbegle terminološke i suštinske nejasnoće, treba istaći da nije reč o poslovnim partnerima kompanije u tradicionalnom i bukvalnom smislu te reči. Reč je zapravo o terminu koji ukazuje na nove uloge eksperata u oblasti računovodstva, upravljačkog računovodstva, kontrolinga i finansijskog upravljanja. Ta nova uloga podrazumeva da oni postaju partneri, saradnici i savetnici menadžmenta (saradnici za podršku poslovanju i upravljanju). Fokus je, dakle, na novim ulogama i partnerstvu računovodstvenofinansijskih eksperata sa menadžmentom kompanija. 
Na ovaj način shvaćeno, odgovornosti poslovnih partnera su pružanje podrške operativnom i strategijskom upravljanju (CIMA 2009;Burns, Warren & Oliveira, 2014), kreiranje strategijskih informacija, aktivno učestvovanje u procesu donošenja odluka (Lambert & Sponem, 2012;Graham, Davey-Evans & Toon, 2012) i uticanje na način na koji će menadžment da koristi krierane informacije (Weber, 2011). Oni se bave traženjem rešenja za probleme, upravljačkom kontrolom, izveštavanjem orijentisanim ka budućnosti, savetovanjem i asistiranjem u procesu donošenja odluka (Roman, Roman, & Meier, 2014). Iako nije opšte prihvaćen stav, pomenute i slične uloge poslovnih partnera najčešće realizuju upravljačke računovođe ili kontroleri (Král & Šoljaková, 2014). Iako termin kontroler ne predstavlja najsrećnije rešenje prevoda engleskog termina controller, veoma je zastupljen u praksi i literaturi. Treba istaći da se pored termina kontroler, u praksi sreću i neki srodni termini: planer, analitičar, finansijski analitičar, savetnik, sparing partner i sl. To je osoba koja je odgovorna za planiranje, kontrolu i informisanje (Roman et al, 2014). 
Poslednji i čini se najsnažniji impuls evoluciji ovih eksperata dao je razvoj informaciono-komunikacionih tehnologija (ICT), odnosno, proces digitalizacije. Još 2003 (Scapens & Jazayeri), potencira se na novim, daleko širim i ka budućnosti okrenutim ulogama upravljačkih računovođa, nastalim usled primene planiranja resursa u korporacijama (ERP). ERP software-i automatizuju rutinske računovodstvene poslove i omogućavaju pomeranje fokusa ka zahtevnijem finansijskom upravljanju (Newman & Westrup, 2005, 269). Implementacija ERP software-a izaziva promene u strukturi vremena potrebnog za realizaciju različitih zadataka upravljačkih računovođa i omogućava primenu različitih naprednih tehnika i alata. Takođe, jača uloga računovođa u domenu kontrolinga, a smanjuje se vreme potrebno za rutinske poslove (Malinić & Todorović, 2012). Digitalizacija je dosegla neverovatne razmere, čineći inače specfičan kontekst razvoja još kompleksnijim. 
U takvom kontekstu, praćenom disbalansom teorije i prakse, te nedostatakom relevantnih teorijskih i empirijskih istraživanja, otvara se pitanje prave suštine kontrolinga i uloge kontrolera, kao poslovnih partnera. Čitavu situaciju komplikuju terminološke specifičnosti (kontroling asocira na kontrolu), postojanje različitih definicija i koncepata kontrolinga, brojnost i raznovrsnost zadataka kontrolera koji evoluiraju tokom vremena, kao i različita organizaciona rešenja kontrolinga u praksi (Todorović & Jovanović, 2020). Imajući sve navedno u vidu, osnovni cilj postavljen ovim istraživanjem jeste identifikovanje pozicije kontrolinga i kontrolera u praksi preduzeća u Republici Srbiji (RS) u uslovima intenzivne digitalizacije. Fokus istraživanja će biti na shvatanju i kritičnim faktorima uspeha kontrolinga, alatima i zadacima kontrolera. Istraživanje je sprovedeno na uzorku od 35 preduzeća, a anketirana su lica zaposlena na različitim pozicijama u kontrolingu. 
Ključni doprinos ovog istraživanja se ogleda u širenju i dopunjavanju znanja o savremenim trendovima razvoja kontrolinga (upravljačkog računovodstva) i finansijskog upravljanja, te boljem razumevanju uloge kontrolinga u uslovima digitalizacije. Rezultati empirijskog istraživanja omogućavaju sticanje uvida u razvoj savremene prakse kontrolinga, odnosno, sticanje uvida u zadatke, odgovornosti, operativne i strategijske alate koje kontroleri koriste. Takođe, rezultati istraživanja u vezi sa ključnim faktorima uspeha kontrolinga, mogu biti od koristi praktičarima u procesima implementacije i unapređenja funkcije kontrolinga. 
Strukturu rada, pored Uvoda i Zaključka, čine četiri dela. Prvi deo prikazuje rezultate prethodih istraživanja. Drugi deo se odnosi na dizajniranje upitnika, a treći na objašnjenje metodologije istraživanja. Četvrti deo rada obuhvata analizu i diskusiju rezultata istraživanja. 

PRETHODNA ISTRAŽIVANJA

Kontroling, u svojoj osnovi, predstavlja funkciju koja se bavi prikupljanjem i analizom podataka o poslovanju, koji se zatim u obliku različitih izveštaja stavljaju na raspolaganje menadžmentu i služe kao osnova za donošenje odluka. Zahvaljujući svojoj ekspertizi u oblasti upravljačkog računovodstva i finansijskog upravljanja, kontroleri pružaju podršku i pomoć pri kreiranju, analizi, razumevanju i tumačenju informacija neophodnih različitim nivoima menadžmenta (Burns et al, 2014). Međutim, uloga kontrolinga je evoluirala, od informacione do upravljački orijentisane. Kontroleri postaju savetnici, saradnici i partneri menadžmenta u realizaciji brojnih aktivnosti. Menadžeri od kontrolera očekuju da odrede da li je nešto dobro ili loše za kompaniju, da identifikuju probleme koji su prioritetni i da im pomognu u rešavanju tih problema (Breuer, Frumuşanu & Manciu, 2013). 
Za razliku od tradicionalnih upravljačkih računovođa, koji su se primarno bavili rutinskim poslovima, današnje upravljačke računovođe stiču nove uloge. Istraživanje, koje je obuhvatilo 567 ispitanika, od čega 82% kontrolera i 18% profesionalaca iz oblasti računovodstva, potvrdilo je značajnu promenu njihovih uloga tokom vremena (IMA, 2013). Kontroleri se pojavljuju u ulogama poslovni zastupnici (business advocates), poslovni analitičari, finansijski analitičari i poslovni partneri, koji treba da daju dodatnu vrednost procesu odlučivanja i budu više orijentisani ka menadžmentu (Yazdifar & Tsamenyi, 2005;IMA, 2013). Oni predstavljaju interne konsultante, savetnike i partnere menadžmenta (Scott & Irwin, 2009;Goretzki, Strauss & Weber, 2013, 49). Kontroleri (napredne upravljačke računovođe), kao poslovni partneri, predstavljaju stručnjake za pripremu, tumačenje i korišćenje širokog spektra informacija. Njihov zadatak je integrisanje informacija po različitim osnovama i iz različitih perspektiva, kao i tumačenje međusobne povezanosti finansijskih i nefinansijskih merila performansi. Informacije koje kreiraju poslovni partneri su više direktne, strategijske, relevantne, sažete, fokusirane, selektivno izabrane, kvalitativne i kvantitativne, integrisane (finansijske i nefinansijske) i kao takve predstavljaju osnovu zdravih upravljačkih odluka (Todorović i Janjić, 2021). Fokus kontrolera se pomera ka analizama i tumačenju informacija, intenzivnijoj komunikaciji ciljeva kompanije i potencijalnih načina za njihovu realizaciju sa departmanima koji učestvuju u realizaciji ciljeva i donošenju odluka o budućem pravcu poslovanja (Král & Šoljaková, 2014, 314). Pored fokusa na operativne aktivnosti i informacije, poslovni partneri treba da budu okrenuti ka budućnosti i informacijama od strategijskog značaja (Burns et al, 2014). 
Ako na ovaj način opisane informacije predstavljaju output-e, onda se logično postavlja pitanje input-a i procesa koje kontroleri treba da realizuju. Pravljenje iskoraka izvan tradicionalnog okvira poslova, odgovornosti, veština i alata ključni je preduslov kako bi kontroleri doprineli kreiranju vrednosti za organizaciju (IMA & Deloitte's Center for Controllership, 2018). Realizacija novih uloga i pružanje potrebnih informacija zahteva od kontrolera stručnost, nova znanja i primenu različitih operativnih i strategijskih alata, poput izbalansirane liste rezultata (Balanced Scorecard -BSC) i kotrljajujćeg budžetiranja (Rolling Forecast). Jedno istraživanje je pokazalo da više od 80% ispitanika smatra da postoje izraženiji zahtevi prema kontrolerima za primenu strateškog, naprednog razmišljanja i primene strateških alata (IMA, 2013). Neki od alata strategijskog upravljačkog računovodstva, poput konkurentskog računovodstva, strategijske analize troškova i strategijskog određivanja cena, takođe, dobijaju na značaju (Guilding, Cravens & Tayles, 2000). 
Analize pokazuju da znanja, veštine i kompetencije kontrolera evoluiraju tokom vremena i da je reč o kontinuiranom procesu. Stručni kontroleri jesu neophodni i oni su ključni faktor uspeha kontrolinga. Faktore uspeha kontrolinga treba identifikovati i analizirati, јеr uspeh kontrolinga zavisi od uspeha upravljanja ovim faktorima. Pored stručnosti kontrolera, faktori uspeha kontrolinga su menadžment spreman na promene, visoko razvijena računovodstvena funkcija sa profesionalnim kadrovima, kao i adekvatna rešenja u domenu ICT (Očko & Švigir, 2009). Jedna studija je identifikovala sledeće faktora od kojih zavisi unapređenje kontrolinga i pozicije kontrolera: razvoj strategijske orijentacije kontrolera, korišćenje savremenih ICT, bolje definisanje opisa posla kontrolera, shvatanje važnosti računovodstvenih standarda i ukupne računovodstvene regulative, obučavanje i unapređenje znanja, kao i zapošljavanje stručnjaka (IMA & Deloitte's Center for Controllership, 2018). Kao faktor uspeha kontrolinga može se navesti i način organizacionog pozicioniranja ove funkcije. Iako ne postoje univerzalna rešenja, dominiraju stavovi da kontroling treba pozicionirati izvan postojeće hijerarhije (uprava -izvršne funkcije) u preduzeću (Očko & Švigir, 2009, 25;Král & Šoljaková, 2014, 317). Kontroling treba posmatrati kao nezavisnu funkciju, koja je pozicionirana na nivou centralnih funkcija preduzeća, neposredno uz najviše organe odlučivanja i koja je direktno podređena upravi preduzeća. Takvim organizacionim rešenjem, obezbeđuje se nesmetani protok informacija kroz čitavu organizaciju i izbegavaju problemi uslovljeni hijerarhijskim odnosima (Očko & Švigir, 2009, 25). U tom slučaju, prikupljanje, obrada i plasiranje informacija se realizuju ravnomerno i koordinirano kroz čitavu organizaciju i ka svim hijerarhijskim nivoima (Todorović i Janjić, 2021), što jeste preduslov uspešnog kontrolinga. 
O kvalitetu informacionog sistema i primenjenih ICT alata, kao pretpostavci uspešnog rada kontrolera, takođe, govore brojna istraživanja (IMA, 2013). Analiza odgovora 800 eksperata iz oblasti računovodstva i finansija ukazuje na stav da digitalna revolucija značajno utiče na njihove poslove i zadatke (IMA & Deloitte's Center for Controllership, 2018). Ubrzana digitalizacija dovodi do fundamentalne transformacije računovodstvene profesije. Rutinski računovodstveni poslovi postaju objekat automatizacije. Zahvaljujući tome, računovođe se oslobađaju rutinskih poslova i obrade podataka. Nasuprot tome, na značaju dobijaju aktivnosti koje zahtevaju iskustvo, intuiciju, kreativnost i multidisciplinarnost u izvršavanju i koje će, kako navode određene studije, postati primarne na tržištu rada (IGC, 2020). Primena integrisanih informacionih sistema (Enterprise Resource Planning -ERP), analize podataka u realnom vremenu i poslovne inteligencije (Business Intelligence -BI) postaje svakodnevica u radu kontrolera. Industrija 4.0, uključujući internet stvari (Internet of Things -IoT), internet usluge (Internet of Services -IoS), mašinsko učenje (Machine Learning), robotiku i proširenu stvarnost (Augmented Reality), takođe, postaju stvarnost u radu kontrolera. Sve češće se istraživanja bave analitikom velikog broja podataka -Big Data i računarstvom u oblaku -Cloud Computing (Zecevic, Radovic-Stojanovic & Cudan, 2019). IGC je sproveo istraživanje koje ukazuje na primenu Robotic Process Automation (RPA) aplikacija (IGC, 2020). U literaturi se sve češće za kontrolera vezuje termin "drobilica brojeva" (number crunchers), koji ukazuje na osobu, profesionalca čiji je posao da obrađuje veliki obim podataka, da sprovodi različite obračune. To nije moguće bez odgovarajuće ICT podrške. Činjenica je da digitalizacija predstavlja novu realnost. Digitalne tehnologije treba posmatrati kao faktor kreiranja dodate vrednosti za organizacije u dinamičnom i neizvesnom poslovnom okruženju. Međutim, ICT bez kvalifikovanih ljudskih resursa i prateće infrastrukture predstavlja investicioni gubitak (Stankic, Jovanovic-Gavrilovic & Soldic Aleksic, 2018). Otuda, eksperti iz oblasti računovodstva i finansija treba da prihvate digitalne tehnologije i unaprede svoja IT znanja i kompetencije (SAIPA, 2019, 11;Demko-Rihter, 2021). 
Kada je reč o aktivnostima koje kontroleri realizuju, treba reći da su one brojne, raznovrsne i prilično širokog obuhvata. J. Očko i A. Švigir (2009, 35) ukazuju da su ključni zadaci kontrolera priprema informacija za odlučivanje, praćenje i kontrolu realizacije odluka, savetovanje, ohrabrivanje i motivacija, koordinacija upravljačkih aktivnosti i sl. Kao zadaci kontrolera podrazumevaju se i podrška procesima planiranja, kontrole i informisanja; saradnja prilikom definisanja ciljeva; podrška procesu izrade i realizacije budžeta; obračun troškova i sastavljanje kalkulacija; izveštavanje i interpretiranje rezultata; podrška procesima operativnog i strategijskog planiranja; različiti oblici savetovanja; identifikovanje i rešavanje problema i sl. (Osmanagić-Bedenik, 2007, 85;Todorović i Ljubisavljević, 2022). 
Rezultati jednog istraživanja pokazuju da upravljačke računovođe u RS pretežno realizuju sledeće aktivnosti: analiza performansi, priprema mesečnih izveštaja i savetovanje. Kao značajne ističu se i aktivnosti finansijskog planiranja, kontrole performansi i kontinuiranog unapređenja (Parč, 2021). Rezultati ovog ne odstupaju od rezultata sličnih istraživanja (Wadan, Teuteberg, Bensberg & Buscher, 2019). Istraživanje o razvoju kontrolinga na teritoriji SAD je obuhvatilo 800 profesionalaca iz oblasti računovodstva, a rezultati pokazuju da kontroleri 69% radnog vremena troše na realizaciju tradicionalnih zadataka, poput: pripreme finansijskih izveštaja, usklađivanja sistema izveštavanja, zatvaranja na nedeljnom, mesečnom i godišnjem nivou i sl. Preostali deo radnog vremena posvećuju rešavanju strateških problema kompanije (IMA & Deloitte's Center for Controllership, 2018). 
Prema istraživanju sprovedenom u Češkoj, posao kontrolera je obezbeđenje informacija, realizacija budžetiranja na strategijskom, taktičkom i operativnom nivou, kreiranje predviđanja (forecasts), procena i očekivanja (Král & Šoljaková, 2014). Autori u ovom istraživanju ističu da su kontroleri koordinatori (realizuju aktivnosti u vezi sa ciljevima kompanije i načinima njihove realizacije), eksperti-planeri (pripremaju buduće scenarije za menadžment), metodičari (odgovorni za pitanja određivanja cene koštanja i prodajnih cena, obračun troškova, budžetiranje i razvoj upravljačkog računovostva) i komunikatori -odgovorni za transfer i diseminaciju ostvarenih rezultata svim nivoima menadžmenta, ali i drugim interesnim grupama (Král & Šoljaková, 2014). Jasno je da su svakodnevne aktivnosti kontrolera kombinacija tradicionalnih i strategijski orijentisanih zadataka (IMA & Deloitte's Center for Controllership, 2018). Između njih treba uspostaviti i održati ravnotežu, a to može predstavljati izazov. 

DIZAJNIRANJE UPITNIKA, PRIKUPLJANJE PODATAKA I METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA

U organizaciono-metodološkom smislu, istraživanje je obuhvatilo koncipiranje istraživačkog okvira, kreiranje upitnika za prikupljanje podataka, analizu dobijenih podataka i izvođenje zaključaka (Slika 1). 
Na bazi analize rezultata predstavljenih u prethodnim istraživanjima, koncipiran je istraživački okvir i kreiran je upitnik. Upitnik čine tri grupe pitanja. Prva grupa pitanja je usmerena na identifikovanje pozicije kontrolinga u konkretnim kompanijama, te su, u tom smislu, bila postavljena sledeća pitanja: da li postoji organizovana funkcija kontrolinga, koliko dugo postoji, koliko ima zaposlenih, ko je odgovoran za funkciju kontrolinga, kako je organizaciono pozicionirana, kako se kontroling doživljava u konkretnoj kompaniji i koje IT alate kontroleri koriste. Druga grupa pitanja odnosi se na identifikovanje stavova ispitanika u vezi sa kontrolingom, njegovom suštinom (7 konstatacija), faktorima uspeha (8 konstatacija), alatima i odgovornostima (9 konstatacija) i zadacima kontrolera (14 konstatacija). U radu je korišćena petostepena Likertova skala (Jamieson, 2004), sa stavovima 1 -apsolutno se ne slažem sa konstatacijom, 5 -apsolutno se slažem sa konstatacijom. Treća grupa pitanja se odnosi na podatke o ispitanicima. 
Proces prikupljanja podataka je bio zasnovan na anketiranju pomoću upitnika, i to neposredno, kroz e-mail komunikaciju i na bazi web ankete (google forms). Ciljna grupa su bile kompanije svih veličina i pravnih formi, koje u svojoj organizacionoj strukturi imaju organizovan kontroling u bilo kom organizacionom formatu (odeljenje, služba, funkcija i sl.). Takođe, anketirani su kontroleri, odnosno, lica koja obavljaju poslove kontrolinga. Prikupljeno je ukupno 35 upitnika. 
Podaci iz upitnika su analizirani u statističkom paketu za društvene nauke (Statistical Package for Social Sciences -SPSS, Version 20.0). Merenje pouzdanosti i interne konzistentnosti varijabli je izvršeno pomoću Cronbach's Alpha koeficijenta. Cronbach's Alpha koeficijent iznosi 0,707. Ovaj rezultat pokazuje relativno visok nivo interne konzistentnosti, dobru pouzdanost i unutrašnju saglasnost merne skale (Hair, Black, Babin & Anderson, 2009). Generalno ugovorena donja granica za Cronbach's Alpha je 0,70, iako može opasti na 0,60 u eksploratornom istraživanju (DeVellis, 2003). 
Deskriptivna statistika je korišćena za merenje centralne tendencije (aritmetička sredina, modus, medijana) i merenje varijabilnosti (standardna devijacija). Takođe, u radu je korišćen neparametarski Mann-Whitney's U test, sa ciljem poređenja stavova ispitanika, a analizirana je i veličina uticaja prema Cohen kriterijumu (Gravatter & Wallnau, 2004). 

KARAKTERISTIKE UZORKA

Kao što je već istaknuto, prikupljeno je ukupno 35 upitnika, odnosno, upitnik je popunilo 35 lica (iz 35 kompanija), zaposlenih na poslovima kontrolinga. Od analiziranih 35 kompanija, u 32 (odnosno, 91,40%) postoji organizovana funkcija, služba, odeljenje i sl. (u daljem tekstu funkcija) kontrolinga. U kompanijama koje nemaju organizovanu funkciju, poslove iz domena kontrolinga realizuju zaposleni u računovodstvu, finansijama ili u jednom slučaju eksterni konsultant. Kada je reč o dužini postojanja funkcije kontrolinga u analiziranim kompanijama, reč je o relativno mladoj funkciji, budući da u proseku postoji 6,49 godina. 

Slika 1 Realizacija istraživanja

Izvor: Autori U uzorku su se našle kompanije kod kojih funkcija kontrolinga postoji tek jednu godinu, do onih kod kojih je to i gotovo pune dve decenije. Čak u 57,14% slučajeva (20 kompanija) za funkciju kontrolinga je odgovoran Rukovodilac kontrolinga, u 31,43% slučajeva (11 kompanija) odgovoran je Rukovodilac finansija ili Direktor finansija, u 8,57% slučajeva postoji podeljena ili zajednička odgovornost lica zaduženog za računovodstvo ili finansije (Rukovodilac računovodstva ili finansija), a samo u slučaju jedne kompanije odgovoran je eksterni konsultant. 
Sledeće pitanje se odnosilo na organizaciono pozicioniranje kontrolinga. U 42,85% slučajeva funkcija kontrolinga je pozicionirana na centralnom nivou kompanije, dok su u ostalih 57,14% slučajeva primenjena različita rešenja (decentralizovana organizacija, linijska organizacija, u okviru nekog sektora i sl.). Adekvatno organizaciono pozicioniranje kontrolinga jeste jedna od pretpostavki njegove uspešnosti (Král & Šoljaková, 2014, 317). Ovo istraživanje je ukazalo da pozicioniranje kontrolinga na nivou centralnih funkcija nije značajno zastupljeno. Budući da uspešnost funkcija kontrolinga nije praćena, ni merena, ne može se sa sigurnošću reći kakvi su efekti izabranih organizacionih rešenja. Buduća istraživanja bi trebalo da imaju u fokusu i ovu međuzavisnost. Analiza pokazuje i da je prosečno u kontrolingu zaposleno 5,20 radnika; najmanje 1, a najviše 30 (na nivou grupe jedne kompanije). Na osnovu prethodne analize može se zaključiti da u posmatranim kompanijama postoji organizovana funkcija kontrolinga, da je u oko 42% slučajeva ova funkcija pozicionirana na centralnom nivou preduzeća, da je reč o relativno mladoj funkciji (u proseku postoji oko 6 godina) sa relativno malim brojem radnika (u proseku oko 5), te da je u skoro 60% slučajeva definisana odgovornost Rukovodioca kontrolinga za ovu funkciju. 
U vezi sa tim kako se kontroling doživljava i posmatra u određenoj kompaniji, ispitanicima je ponuđeno 7 opcija. Rezultati ove analize su prikazani na Slici 2. Ispitanici su mogli izabrati više opcija. 
Kao što se može uočiti sa Slike 2, u 85,71% slučajeva ispitanici smatraju da kontroling predstavlja Stručnu podršku menadžmentu. Samo 5 ispitanika nije izabralo ovaj odgovor. Kod ovih petoro ispitanika, prvi odgovor je Informaciona podrška menadžmentu. Za ovaj odgovor se opredelilo ukupno 54,28% ispitanika. Važno je istaći da se 85,71% ispitanika opredelilo za dva i više odgovora. Samo 5 ispitanika se opredelilo za jedan odgovor i u svih 5 slučajeva to je odgovor Stručna podrška menadžmentu. Rezultati pokazuju da se suština kontrolinga ogleda u različitim oblicima podrške menadžmentu. Analiza, takođe, pokazuje da ispitanici kontroling posmatraju višedimenzionalno. 
Poslednje pitanje se odnosilo na ICT alate koji se koriste u kontrolingu. Rezultati odgovora na ovo pitanje su prikazani na Slici 3. Kao što su i prethodna istraživanja pokazala (IMA, 2013; IMA & Deloitte's Center for Controllership, 2018; IGC, 2020; Demko-Rihter, 2021), u kontrolingu se podrazumeva primena različitih ICT alata. 

Slika 2 Shvatanje kontrolinga u analiziranim kompanijama

Izvor: Autori Najviše ispitanika se opredelilo za Excel i ERP (Slika 3). ERP je nastao kao odgovor na kontinuirano rastuće informacione potrebe menadžmenta (Malinić & Todorović, 2012). ERP software obezbeđuje brz protok informacija, minimalno vreme odgovora na zahteve kupaca i dobavljača, bolju interakciju sa poslovnim partnerima, bolji kvalitet pruženih usluga i veće zadovoljstvo klijenata. ERP unapređuje proces donošenja odluka na svim nivoima, posebno na nižim, pruža efikasnu kontrolu osnovnih poslovnih funkcija, kao i planiranje strateških akcija. Prema odgovorima ispitanika, najčešće korišćeni ERP software-i su SAP, JAT (Oracle) i BAAN. Budući da se brojne informacije ne mogu dobiti direktno iz ERP-a, neophodno je koristiti Excel, BI i druge alate. Rezultati ovog istraživanja su slični rezultatima prethodnih istraživanja (Malinić & Todorović, 2012). Oko 45,71% ispitanika ukazuje da koristi pomenute alate. U malom broju slučajeva, identifikovana je primena i sledećih alata: Bridge, Corporate planner, SAP analytic cloud i Business Navigator. 
Na kraju prve grupe pitanja su se našla pitanja o ispitanicima. Kada je reč o starosnoj strukturi, čak 77,1% ispitanika ima između 26 i 45 godina, 14,3% ima između 18 i 25, dok samo 8,6% ispitanika ima preko 46 godina. Po pitanju kvalifikacione strukture, 32 ispitanika, odnosno, 91,43% ima visoko obrazovanje, 2 ispitanika imaju završenu višu, a 1 ispitanik srednju školu. Svi ispitanici su ekonomskog usmerenja. Prosečan radni staž ispitanika iznosi 9,5 godina. Rezultati analize su pokazali da su ispitanici lica zaposlena na sledećim poslovima: finansijski kontroler, kontroler, saradnik u kontrolingu, direktor kontrolinga, izvršni direktor za finansije, finansijski direktor i zamenik finansijskog direktora, šef službe kontrolinga, šef kontrolinga, kontroler u prodaji, senior kontroler, analitičar finansijskog poslovanja, vođa tima za planiranje i kontroling, project kontroler. Imajući u vidu starosnu i kvalifikacionu strukturu ispitanika, dimenziju iskustva, odnosno, dužine radnog staža, kao i opis poslova koje obavljaju (na šta ukazuju njihove radne pozicije), iako manjeg obima, uzorak se može smatrati relevantnim iz perspektive postavljenih ciljeva istraživanja. 

ANALIZA I DISKUSIJA REZULTATA ISTRAŽIVANJA

Centralni deo istraživanja se odnosio na ispitivanje stavova u vezi sa kontrolingom, njegovom suštinom (7 konstatacija), faktorima uspeha (8 konstatacija), alatima i odgovornostima kontrolera (9 konstatacija) i zadacima kontrolera (14 konstatacija). Upitnik kojim su prikupljeni primarni podaci obuhvata ukupno 38 konstatacija. Ispitanici su iskazali određen stepen slaganja na petostepenoj Likertovoj skali (1 -apsolutno se ne slažem sa konstatacijom, 5 -apsolutno se slažem sa konstatacijom). Tabela 1 prikazuje deskriptivnu analizu stavova ispitanika u vezi sa shvatanjem kontrolinga. 
U Tabeli 1 predstavljeno je 7 konstatacija koje su poređene prema redosledu izraženosti stavova, na bazi aritmetičke sredine. Najvišu prosečnu ocenu od 4,74 dobila je konstatacija Kontroler treba 

Slika 3 ICT alati kontrolera

Izvor: Autori jezik računovodstva da pretvori u informacije upotrebljive i razumljive za menadžement. Takođe, visoko je rangirana i konstatacija Kontroler je "desna ruka" menadžmenta, sa prosečnom ocenom 4,69. Prethodna istraživanja, takođe, ukazuju da je ključna uloga kontrolera tumačenje i dešifrovanje računovodstvenih informacija (Očko & Švigir, 2009, 12;Luković i Lebefromm, 2009, 29). Kontroleri treba da pomognu menadžmentu u vezi sa korišćenjem računovodstvenih informacija. Kontroleri, zapravo, treba da omoguće uspostavljanje kvalitetnije veze između računovodstva i menadžmenta. Zato i nije retkost naići na stav da je kontroling marketing računovodstva (Blazek, Dehhle & Eiselmayer, 2014, 12). Najnižu prosečnu ocenu od 3,46 dobila je konstatacija Uspešnost preduzeća primarno zavisi od stepena implementacije kontrolinga u proces upravljanja. Kod elaboriranja rezultata deskriptivne statistike treba imati u vidu vrednosti medijane i modusa. Vrednost medijane u iskazima je 4 ili 5, dok je najčešća ocena 5, pa se može zaključiti da su ispitanici svim konstatacijama dali visok značaj. U Tabeli 2 predstavljeno je 8 konstatacija koje odražavaju neke od pretpostavki uspeha kontrolinga i kontrolera. Konstatacije su poređene prema redosledu izraženosti stavova, na bazi aritmetičke sredine. Najvišu prosečnu ocenu, od 4,74, dobila je konstatacija Pretpostavka uspešnosti kontrolinga i kontrolera jeste stručnost i kompetentnost kontrolera. Rezultati drugih istraživanja, takođe, govore o značaju angažovanja stručnjaka, kontinuiranom obučavanju i unapređenju znanja kontrolera kao faktoru uspeha kontrolinga (Očko & Švigir, 2009; IMA & Deloitte's Center for Controllership, 2018). Sledeća po važnosti je konstatacija Pretpostavka uspešnosti kontrolinga i kontrolera jeste visoko razvijena računovodstvena funkcija, sa ocenom 4,71. Ovako visoko rangirana konstatacija o značaju računovodstvene funkcije je potpuno logičan ishod, imajući u vidu da je analiza pokazala da više od 50% ispitanika kontroling shvata kao informacionu podršku menadžmentu, te da u analiziranim kompanijama dominiraju računovodstveni i informaciono orijentisani koncepti kontrolinga. Najniže ocenjena konstatacija je Menadžment prihvata filozofiju kontrolinga, sa ocenom 4,06. Dakle, sve konstatacije, koje odražavaju pretpostavke uspeha kontrolinga i kontrolera, su ocenjene prosečnim ocenama višim od 4. Vrednost medijane u iskazima je 4 ili 5, dok je najčešća ocena 5, pa se može zaključiti da su ispitanici svim konstatacijama dali veliki značaj. 

Izvor: Autori

Pet od osam konstatacija se tiču odnosa menadžmenta i kontrolera. Rezultati istraživanja, slično prethodnim istraživanjima (Osmanagić-Bedenik, 2007, 248;Očko & Švigir, 2009), pokazuju da odnos između kontrolera i menadžmenta jeste faktor uspeha kontrolinga. Njihov odnos treba da bude partnerski i može se opisati kao odnos saradnje i dopunjavanja. U njegovoj osnovi je timski rad, gde svaki član tima ima svoje mesto i ulogu, odnosno, uvažava doprinos drugog člana tima. 
Tabela 3 prikazuje deskriptivnu analizu stavova ispitanika u vezi sa alatima i odgovornostima kontrolera. Tabela 3 obuhvata 9 konstatacija koje su poređane prema redosledu izraženosti stavova, na bazi aritmetičke sredine. Najvišu prosečnu ocenu od 4,57 dobila je konstatacija Alati kontrolera su budžet, analiza odstupanja, kratkoročni obračun rezultata. Dobijeni rezultat je u skladu sa prethodnim istraživanjima, budući da se kontroler može opisati kao računovođa koji je odgovoran za planiranje, kontrolu i informisanje (Roman et al, 2014) Izvor: Autori Ovo su, istovremeno, jedina dva zadataka koja dominantno spadaju u oblast menadžmenta i jedina dva zadatka ocenjena prosečnim ocenama nižim od 4. Analogno rezultatima predstavljenim u Tabeli 3, i kod zadataka kontrolera veoma visoko je ocenjeno Budžetiranje, tumačenje odstupanja, predlaganje i praćenje sprovođenja korektivnih mera, sa ocenom 4,80, što je, istovremeno, treći zadatak po značaju. Vrednost medijane u iskazima je 4 ili 5, dok je najčešća ocena 5, pa se može zaključiti da su, u celini, ispitanici svim konstatacijama pridali relativno visok značaj. 
Nakon deskriptivne analize, sproveden je neparametarski Mann-Whitney's U test, kako bi se ispitale razlike u stavovima ispitanika za sve četiri grupe konstatacija (percepcija, kritični faktori uspeha, alati i odgovornosti, zadaci kontrolera), koje su prikazane u tabelama od 1 do 4. Kako bi se identifikovalo da li postoji statistički značajna razlika u stavovima ispitanika, uzorak je deljen prema četiri kriterijuma (varijable): 
• da li je funkcija kontrolinga samostalna ili nije, 
• kako je funkcija kontrolinga pozicionirana -kao centralna funkcija ili ne; 
• prema dužini postojanja funkcije kontrolina -do 6 godina i duže od 6 godina; 
• prema broju zaposlenih u funkciji kontrolinga do 5 zaposlenih i više od 5 zaposlenih. 
Kod prve grupe konstatacija, koje se odnose na percepcije ispitanika o kontrolignu, nisu identifikovane statistički značajne razlike u stavovima, ni po jednom od četiri pomenuta kriterijuma. 
Kod druge grupe konstatacija (Tabela 2), koje se odnose na kritične faktore uspeha, identifikovana je statistički značajna razlika u stavovima ispitanika u slučaju korišćenja dva kriterijuma za podelu uzorka, i to: postoji samostalnost funkcije kontrolinga ili ne i kontroling je centralna funkcija ili nije. Uzorak je, najpre, podeljen prema kriterijumu samostalnosti funkcije kontrolinga. Kod konstatacije Menadžment prihvata filozofiju kontrolinga, identifikovana je statistički značajna razlika u stavovima ispitanika: U = 84,000, z = -1,989, p = 0,047 (veliki uticaj prema Cohen kriterijumu = 0,788). Ispitanici u organizacijama u kojima je funkcija kontrolinga samostalna u većoj meri smatraju da menadžment treba da prihvati filozofiju kontrolinga i da je to faktor uspeha. U drugom koraku, uzorak je podeljen prema načinu pozicioniranja funkcije kontrolinga, tj. da li je reč o centralnoj funkciji ili ne. Kod identične konstatacije Menadžment prihvata filozofiju kontrolinga identifikovana je statistički značajna razlika u stavovima između dve grupe ispitanika: U = 90,000, z = -2,176, p = 0,030 (veliki uticaj prema Cohen kriterijumu = 0,843). Ispitanici u čijim je kompanijama kontroling pozicioniran kao centralna funkcija u Zanimljivo je što je u slučaju korišćenja oba prethodno navedena kriterijuma za podelu uzorka rezultat bio identifikovanje statistički značajne razlike u stavovima kod iste konstatacije. Postojanje samostalne funkcije kontrolinga, kao i njeno pozicioniranje na centralnom nivou organizacije, podrazumeva specifične oblike odgovornosti, neposrednu nadređenost uprave i neposrednu komunikaciju sa najvišim nivoima menadžmenta. Otuda, u oba slučaja ispitanici su, u većoj meri, svesniji potrebe da menadžment prihvati filozofiju kontrolera i svesniji značaja podrške menadžmenta za uspeh kontrolinga. Dobijeni rezultat mogu biti od značaja i poslužiti kao smernice i preporuke u organizacijama u kojima se funkcija kontrolinga nalazi u početnim fazama ili na nižim nivoima razvoja. Kod treće grupe konstatacija (Tabela 3), koje se odnose na alate i odgovornosti kontrolera, identifikovana je statistički značajna razlika u stavovima ispitanika u slučaju korišćenja broja zaposlenih (u funkciji kontrolinga je angažovano do 5 ili više od 5 radnika), kao kriterijuma za podelu uzorka. Broj zaposlenih je posmatran kao faktor koji određuje obim i složenost posla, nivo decentralizacije i podele posla, ali i nivo razvijenosti funkcije kontrolinga. Identifikovane su dve konstatacije kod kojih postoji statistički značajna razlika u stavovima. To su Alati kontrolera su ciljni troškovi, lean proizvoda i strategijska kontrola: U = 53.500, z = -2,222 p = 0,026 (veliki uticaj prema Cohen kriterijumu = 0,989) i Kontroler poznaje alate strategijskog i operativnog kontrolinga: U = 58.000, z = -2,072, p = 0,038 (veliki uticaj prema Cohen kriterijumu = 0.896). U oba slučaja, druga grupa ispitanika (iz organizacija gde je broj zaposlenih veći od 5) daje veći značaj navedenim alatima kontrolera. 
Kod četvrte grupe konstatacija (Tabela 4), koje se odnose na zadatke kontrolera, takođe, je identifikovana statistički značajna razlika u stavovima ispitanika u slučaju korišćenja kriterijuma dužina postojanja funkcije kontrolinga (funkcija (Osmanagić-Bedenik, 2007, 248;Očko & Švigir, 2009), rezultati pokazuju da partnerski odnos između kontrolera i menadžmenta jeste faktor uspeha. Ovo može biti od značaja za komapnije koje tek započinju proces uvođenja kontrolinga, ili se nalaze u početnim fazama razvoja ove funkcije. Suština je u tome da je adekvatno identifikovanje i upravljanje kritičnim faktorima uspeha od suštinske važnosti za implementaciju i unapređenje kontrolinga. 
Rezultati sprovedenog neparametarskog testiranja, takođe, imaju značajne praktične implikacije. Postojanje samostalne funkcije kontrolinga, kao i njeno pozicioniranje na centralnom nivou organizacije, može se smatrati faktorom uspeha kontrolinga. Otuda, može predstavljati značajnu smernicu za kompanije u procesima organizacionog strukturiranja. Identifikovani su pozitivni trendovi razvoja kontrolinga u domaćoj praksi, pre svega, u pravcu veće zastupljenosti različitih strategijskih i operativnih alata. Sticanje dodatnih znanja i veština sigurno je da pretstavljaju preduslov daljeg razvoja prakse kontrolinga. 
Istraživanje ima nekoliko ograničenja. Najvažnije ograničenje je mala veličina uzorka. Takođe, uzorak obuhvata samo ispitanike iz jedne zemlje. Otuda, izneti zaključci se odnose isključivo na anketirana lica. Povećanje veličine uzorka bi omogućilo primenu složenije i drugačije metodologije i možda bi dalo drugačije rezultate. U budućim istraživanjima pažnju bi trebalo posvetiti pitanjima merenja uspešnosti kontrolinga. 
Primljeno 1. marta 2022, nakon revizije, prihvaćeno za publikovanje 14. jula 2022. 
Elektronska verzija objavljena 26. jula 2022. 
Mirjana Todorović je vanredni profesor Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Kragujevcu, na kojem je doktorirala iz naučne oblasti Računovodstvo i poslovne finansije. Izvodi nastavu na predmetima Računovodstveni informacioni sistemi, Upravljačko računovodstvo, Kontroling i Integrisano upravljanje troškovima. Ključne oblasti njenog naučnog interesovanja su različiti organizacioni, metodološki i izveštajni aspekti računovodstvenog sistema, uključujući efekte primene lean koncepta i ERP software-a. Dragana Parč je student doktorskih akademskih studija na Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Kragujevcu. Deo je projekta Ministarstva prosvete, nauke i tehnološkog razvoja, koji mlade istraživače -studente doktorskih studija uključuje u naučnoistraživački rad u akreditovanim naučnoistraživačkim organizacijama. Ključne oblasti njenog naučnog interesovanja su različiti aspekti računovodstvenog informacionog sistema i njegovog razvoja. 



  




  (Očko & Švigir, 2009;ović & Lebefromm, 2009, 29).U prilog ovim zaključcima govore i rezultati analize u vezi sa alatima i zadacima kontrolera.Kao najvažniji alati kontrolera se navode budžet, analiza odstupanja i kratkoročni obračun rezultata.Reč je o grupi tradicionalnih alata.Međutim, činjenica je i da se na drugom mestu po značaju nalaze operativni i strategijski alati kontrolinga, što govori o pozitivnim trendovima razvoja kontrolinga u domaćoj praksi.Takođe, u domenu zadataka, tri najviše rangirana zadatka su izveštavanje menadžmenta, priprema informacija za odlučivanje i budžetiranje, analiza odstupanja, predlaganje i sprovođenje korektivnih mera.Ovo istraživanje ima značajne teorijske i praktične implikacije.Ključne teorijske implikacije se ogledaju u širenju i dopunjavanju znanja o savremenim trendovima razvoja kontrolinga (upravljačkog računovodstva) i finansijskog upravljanja.Rezultati istraživanja mogu doprineti boljem razumevanju suštine kontrolinga i uloge kontrolera.Kada je reč o praktičnim implikacijma, treba navesti da se poseban deo istraživanja bavio ključnim faktorima uspeha kontrolinga.Rezultati pokazuju da je najvažnija pretpostavka uspešnosti kontrolinga stručnost i kompetentnost kontrolera, slično rezultatima prethodnih istraživanja(Očko & Švigir, 2009; IMA & Deloitte's Center for Controllership, 2018). Pored visoko razvijene računovodstvene funkcije 


	Tabela 4 Deskriptivna analiza -zadaci kontrolera kontrolinga postoji do 6 godina ili više od 6 godina). istraživanja pokazala (IMA, 2013; IMA & Deloitte's
	Pretpostavka je bila da duže postojanje ove funkcije	Center for Controllership, 2018; IGC, 2020; Demko-
	Konstatacije podrazumeva i viši nivo njene razvijenosti. Samo	Aritm. sred. Medijana Modus Stand. dev. Rihter, 2021), primena različitih ICT alata se
	Izveštavanje menadžmenta kod jedne konstatacije je identifikovana statistički	4,86 podrazumeva u kontrolingu. Ovo istraživanje je 5 5 0,355
	Priprema informacija za odlučivanje značajna razlika u stavovima. To je konstatacija koja se	4,83 potvrdilo da je primena ICT alata uobičajena u 5 5 0,382
	Budžetiranje, tumačenje odstupanja, predlaganje i praćenje sprovođenja korektivnih mera Razvijanje i održavanje sistema kontrolinga Osiguranje transparentnosti poslovnih rezultata, finansija, procesa i odnosi na zadatke kontrolera -Priprema informacija kontrolingu, te da se koriste različiti ICT alati od nekih 4,80 5 5 0,473 4,74 5 5 0,505 4,69 5 5 0,530 za odlučivanje: U = 107,500, z = -2,169, p = 0,030 (veliki tradicionalnih (poput Excela), do nekih naprednijih uticaj prema Cohen kriterijumu = 0,737). Ispitanici (poput Power BI). iz kompanija u kojima funkcija kontrolinga postoji strategija, na način da doprinose efektivnosti Postavljanje ciljeva, merenje (izveštavanje), analiza varijansi i korekcija 4,66 5 5 do 6 godina su ovaj zadatak ocenili značajnijim u Na bazi sprovedene analize odgovora 35 ispitanika, 0,482 odnosu na drugu grupu ispitanika u kojoj funkcija može se zaključiti da preovladava višedimenzionalno Koordinacija podciljeva i planova na holistički način, te kreiranje sistema izveštavanja za preduzeće kao celinu i usmerenog ka budućnosti 4,60 5 5 kontrolinga postoji duže, te se pretpostavio i viši nivo shvatanje kontrolinga. Čak 85,71% ispitanika je 0,695 njene razvijenosti. izabralo dva i više odgovora u vezi sa shvatanjem
	Praćenje i kontrola realizacije odluka Definisanje ciljeva, planiranje i nadzor, kako bi oni koji donose odluke mogli da deluju u skladu sa ciljevima Traženje načina za redukciju troškova i redukcija troškova Obračun troškova i utvrđivanje cene koštanja Aktivnosti zatvaranja na nedeljnom, mesečnom i godišnjem nivou Savetovanje, ohrabrivanje i motivacija Koordinacija upravljačkih aktivnosti Izvor: Autori kontrolinga. Dva najzastupljenija odgovora su 4,57 5 5 0,698 4,49 5 5 0,612 4,46 5 5 0,852 4,40 5 5 0,976 4,09 4 5 1,040 3,80 4 4 0,933 3,80 4 4 0,994 Dobijeni rezultati u vezi sa trećim i četvrtim da kontroling predstavlja stručnu podršku i kriterijumom su potpuno logični i mogu se tumačiti informacionu podršku menadžmentu. Dublja analiza nivoom razvijenosti funkcije kontrolinga. Na nižim percepcija ispitanika o kontrolingu u saglasnosti nivoima razvijenosti funkcije kontrolinga (kraće je sa prethodno iznetim zaključcima. Ispitanici vreme postojanja i manji broj zaposlenih radnika), dominantno smatraju da Kontroler treba jezik kontoroleri se više bave rutinskim poslovima i računovodstva da pretvori u informacije upotrebljive pripremanjem informacija za odlučivanje. Takođe, i razumljive za menadžement. Rezultati ukazuju na naglašava se informaciona uloga kontrolinga te, to da kontroling ima tretman podfunkcija funkcije u skladu sa tim, oni više koriste tradicionalne upravljanja u analiziranim kompanijama. Takođe, alate. Evolucija uloge kontrolera, ka navigatorima u ovim kompanijama dominiraju računovodstveni i inovatorima, odnosno, razvoj kontrolinga menja i informaciono orijentisani koncepti kontrolinga. fokus i zadatke kontrolera ka poslovima podrške, savetovanja, rešavanju problema, orijentaciji ka Sušitna ovih koncepata je u fokusu na informacionim
	budućnosti i strategijama, odnosno, značajnijoj	ciljevima kontrolinga, te na povezivanju upravljačkog
	primeni novih, operativnih i strategijskih alata	procesa i procesa informisanja. Kontroleri treba da daju
	(Blazek et al, 2014, 211).	odgovor na pitanje kako koristiti računovodstvene
		informacije, odnosno, treba da omoguće da se
		računovodstvo i finansije ne posmatraju kao crna
	ZAKLJUČAK	kutija (Očko &
	U skladu sa predmetom i postavljenim ciljem, u radu	
	je, najpre, sprovedena teorijska, a zatim i empirijska	
	analiza u vezi sa shvatanjem i kritičnim faktorima	
	uspeha kontrolinga, alatima i zadacima kontrolera.	
	Analiza je sprovedena anketiranjem zaposlenih	
	na poslovima kontrolinga. Upitnik je popunilo 35	
	lica zaposlenih na poslovima kontrolinga. Kontekst	
	istraživanja, koji čini digitalno okruženje, pruža	
	mogućnosti za izvođenje zaključaka iz jedne posebne	
	perspektive. Digitalizacija je dosegla neverovatne	
	razmere i dovela do fundamentalne transformacije	
	računovodstvene profesije. Kao što su i prethodna	

SUCCESS FACTORS, TOOLS AND CONTROLLERS' TASKS IN CONDITIONS OF INTENSIVE DIGITALIZATION

Mirjana Todorovic and Dragana Parc 

Faculty of Economics, University of Kragujevac, Kragujevac, the Republic of Serbia

The main goal set by this paper is to identify the position of controlling and controllers in the practice of companies operating in the Republic of Serbia in the conditions of intensive digitalization. This research study is focused on understanding and the critical success factors of controlling, tools and the controller's tasks. The research study was conducted on a sample of 35 companies, and the respondents were employed in various controlling positions. In methodological terms, the analysis of the collected data included descriptive statistics, measuring the reliability and internal consistency of the variables (Cronbach's alpha coefficient) and conducting a nonparametric test (Mann-Whitney's U test). The results of the research study show that controlling is understood as multidimensional, most often professional support to management; that the controlling key success factor is the controller's expertise and competence; that the most important controlling tools are the budget, variance analysis and the short-term calculation of the results, and finally that one of the controller's basic tasks is reporting to management. The nonparametric test enabled the identification of statistically significant differences in the respondents' attitudes. 
Keywords: controlling, management accounting, controller, digitalization JEL Classification: M41, M49
Success factors, tools and controllers' tasks in conditions of intensive digitalization