Determinants of competence of managers in sport


DETERMINANTE KOMPETENCIJA MENADŽERA U SPORTU

SAŽETAK: Novi koncept pristupa lјudskim resursima u poslovnoj sferi, sa kojom savremeni sport ima brojnih dodirnih tačaka, izuzetno ističe značaj znanja, obrazovanja i sposobnosti kadrova. Dakle njihovih ukupnih kompetencija, kao klјučnog faktora za razvoj određene organizacije, kao i sportske oblasti u celini. Pojedini potencijali čoveka se moraju unapređivati obrazovanjem i inovacijom znanja, koje treba permanentno razvijati, usavršavati i promovisati, kako bi se ti potencijali transformisali u kapital (vrednost), odnosno svesnu i svrsishodnu aktivnost u svim radnim procesima. Drugim rečima, savremene koncepcije menadžmenta u sportu afirmišu i potenciraju značaj lјudskih resursa u ostvarivanju želјenih i postavlјenih cilјeva organizacije (pre svega sportskih organizacijaklubova, ali i drugih organizacionih oblika neophodnih za egzistenciju sportske delatnosti), gde je kvalitet kadrovskog potencijala direktno odgovoran za koordinaciju i usmeravanje upravlјačkih procesa, odnosno neposredno utiče na sve aktivnosti u sportu. Menadžmentske aktivnosti u sportskim organizacijama neizostavno su direktno povezane sa radnom efikasnošću, što u prvi plan stavlјa pitanje kompetencija lјudskih resursa. Na taj način se one pojavlјuju kao veoma merlјiva kategorija, koja se evaluira odgovarajućim (prihvaćenim) organizacijskim standardima. Dakle, posmatrano i sa pozicija menadžmenta u sportu, može se konstatovati da kompetencije predstavlјaju vrlo 

"merlјivu" kategoriju u konkretnom sportskom sistemu. Na njihovo pobolјšanje se može uticati permanentnom edukacijom (unapređenjem znanja), tako da se, u suštini, glavnim komponentama kompetencija lјudskih resursa u sportu mogu smatrati: znanje, veštine, stavovi i vrednosti. 
Klјučne reči: kompetencije, sport, sportski menadžeri UVOD Ljudski resursi angažovani u radu jedne sportske organizacije suštinski predstavlјaju klјuč njenog uspeha. Nažalost, aktuelna sportska praksa pokazuje da većina sportskih organizacija kod nas (u gotovo svim sportskim granama) još uvek ne prepoznaje ovu činjenicu. To je naročito uočlјivo kada je reč o kontekstu menadžmenta sportskih organizacija. U Srbiji, još uvek, njihovi upravlјački delovi ne uspevaju da odaberu, ali i zadrže, kvalitetan menadžerski kadar (u svim nivoima menadžmentske strukture). Na taj način ostaju uskraćeni, u prvom redu, za potencijale koji omogućavaju kvalitetnu konkurentsku prednost. Jer, da bi se odabrao kvalitetan kadar (kako upravlјački, tako i stručni) neophodno je dobro organizovati sam proces selekcije i izabrati kandidate koji su spremni da budu efikasni u svom radu, a istovremeno i lojalni svojoj (sportskoj) organizaciji. 
Selekcija kadrova u sportu predstavlјa proces identifikacije i angažovanja (zapošlјavanja) najbolјih pojedinaca (kvalifikovanih kandidata koji su potencijalno u stanju da odgovore svim zahtevima vizije, misije i cilјeva konkretne sportske organzacije), od ukupnog prethodno generisanog broja potencijalnih i raspoloživih "kandidata". Naravno, u skladu sa važećom zakonskom regulativom u konkretnoj oblasti. Stoga se pitanje kompetencija lјudskih resursa angažovanih za rad u menadžmentu sportske organizacije mora postaviti na nivo klјučnog faktora njenog upravlјanja. 
Jedan broj radova posvećenih kontekstu klјučnih kompetencija u poslovnim organizacijama, a koji mogu biti aplikativni i u sportskoj delatnosti, jasno govore o značaju identifikacije glavnih činilaca kompetencija lјudskih resursa. Na osnovu njih i ukupnih kompetencija organizacije. Tako, na primer, Dalton (1997) definiše model kompetencija kao motive, obeležja i skup želјenih ponašanja pojedinca za određeno radno mesto ili organizacijski nivo. Kao takav, osnovu ovog modela kompetencija dominantno određuje "obrazovni profil" (najčešće razvijen za pojedinačno zanimanje, ali i kao individualna nadogradnja lјuskih resursa). U svakom slučaju, modeli kompetencija se mogu koristiti kao polazište za izjednačavanje specifikacije posla sa strategijama organizacije (Popović, Kuzmanović i Martić, 2012). U tom kontekstu one se mogu tretirati kroz odslikavanje karaktera "zajedničkog jezika" koji se koristi za identifikovanje klјučnih faktora uspeha (sportske) organizacije (Heijke, Meng and Ris, 2003;Lievens et al., 2004). 
Sa aspekta menadžmenta u sportu kompetencije se mogu posmatrati kao skup povezanih znanja, stavova, veština i drugih individualnih karakteristika lјudskog potencijala u sportskoj organizaciji koji utiče na glavna atributivna svojstva obavlјanja određenog posla. Međutim, među autorima menadžment teorija još ne vlada opšti konsenzus oko jedinstvenog definisanja pojma kompetencija, pa tako i u oblasti sportskog menadžmenta. Odnosno, ne samo da nema jedinstvene definicije, već različiti autori kreiraju svoju vlastitu sliku o tome šta one jesu i šta obuhvataju (Bahtijarević-Šiber, 1999; Shippmann et al., 2000). Dosadašnja istraživanja koja su se bavila kompetencijama menadžera u sportu Srbije gotovo da i ne postoje, tako da se ovoj problematici sportskog menadžmenta mora posvetiti daleko veća pažnja. Jedino relevantno istraživanje (Maksimović, 2008) realizovano kao pilot-studija na uzorku predstavnika sportskih klubova iz AP Vojvodine, ukazalo je na dominantne indikatore individualnih kompetencija (sposobnost uspostavlјanja međulјudskih odnosa; visokim skalarnim prosecima vrednovane su i kompetencije koje se odnose na sposobnost planiranja, odnosno sposobnost učenja; relativno najmanji značaj se pripisuje kompetencijama sposobnosti samostalnog rada i rada u interdisciplinarnom timu). S druge strane veći broj istraživanja stranih autora (Kan, Wang and Chaoping, 2002;Horch and Schutte, 2003;Barcelona and Ross, 2004; Balduck, Rossem and Buelens, 2009; Koenigsfeld, Kim, Cha and Cichy, 2012) ukazuje da se mogu kreirati modeli kompetencija sportskih menadžera koje, u najvećem broju slučajeva, dominantno obuhvataju karakteristike: menadžerski uticaj, organizaciona posvećenost, inicijativnost, orijentacija na kvalitet usluga, samopouzdanje i razvoj ličnih kompetencija povezanih sa poslom koji obavlјaju. Odnosno, moguće je u modelima definisati faktore kompetencija, gde se kao polazišta nalaze: tehnike upravlјanja/rukovođenja, programiranje sportskih/rekreativnih sadržaja, tehnike poslovne administracije, teorijsko znanje sportsko/rekreativne oblasti i značaj permanentnog obrazovanja kao faktor podizanja kompetencija (individualnih i organizacijskih). 

KOMPETENCIJE I KOMPETENCIJSKI PRISTUP UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA U SPORTU

U najopštijim razmatranjima pojmova kompetencija i kompetentnost, može se poći od njihovog najopštijeg određenja, odnosno semantičke osnove. 
Tako, pojam kompetencija (lat. competentia) označava nadležnost, merodavnost, polјe rada nekog nadleštva; područje u kojem neka osoba poseduje znanja, iskustva i veštine. S druge strane, pojmovna odrednica kompetentan povezana je, takođe, sa nadležnošću i merodavnošću osobe, ali i sa formalnom i/ili stvarnom osposoblјenošću za neki posao (Jovanović, 2006). 
Neke od definicija kompetencija se mogu videti kroz stavove pojedinih autora. Bojatis (Boyatzis, 1982) je definisao da kompetencija predstavlјa osnovnu karakteristiku osobe koja rezultira u efikasnom i/ili superiornom obavlјanju posla... može biti osobina, motiv, veština, aspekt slike o sebi ili socijalne uloge, kao i korpus znanja koju ona/on koristi. Vudruf (Woodruffe, 1991) smatra da su kompetencije skup ponašanja koje osoba mora izvesti da bi zadatke i funkcije posla obavila kompetentno, dok Var i Koner (Warr and Conner, 1992) smatraju da se kompetencija za neki posao posmatra kao skup ponašanja, znanja, procesa mišlјenja i/ili stavova za koje je verovatno da se reflektuju u obavlјanju posla, a koji dosežu do prethodno definisanih elementarnih, bazičnih i visokih nivoa standarda. S druge strane Grin (Green, 1999) smatra da su individualne kompetencije merlјive radne navike i lične veštine koje se koriste za postizanje radnih cilјeva, a Kurc i Bartram (Kurz and Bartram, 2002, str. 229) stoje na stanovištu da kompetencije obuhvataju skupove ponašanja koji su instrumentalni za postizanje želјenih rezultata i ishoda. 
Bez obzira na različite autore i njihove pristupe, može se smatrati da u teoriji egzistiraju dve relativno samostalne grupe stavova. Prvu čine one definicije koje se odnose na kvalifikacije ili standarde obavlјanja posla, dok se druga grupacija odnosi na posmatranje kompetencija kao odrednice za visoku uspešnost na poslu ili superiorno obavlјanje posla. 
Međutim, u teorijskim razmatranjima, pored problema definisanja koncepta, otvorena pitanja za raspravu u vezi sa kompetencijama čini i bliskost sa pojmom kompetentnost. Naime, neki autori koriste termin competence (nadležnost i/ili sposobnost), a drugi competency (delokrug), odnosno koristeći ih kao sinonime. Mada se većina slaže da su to povezani i komplementarni pojmovi, ipak ih diferencira kao relativno samostalne odrednice. Dok competence u suštini označava umešnost (stručnost) u odnosu na neke specifične radne aktivnosti i prema unapred definisanom standardu, competency se u prvom redu odnosi na ponašanja koja podržavaju uspešno obavlјanje određenih radnih aktivnosti (ne na specifikaciju veština i znanja, već na način primene, tj. kako se te veštine i znanja koriste pri obavlјanju radnih aktivnosti) (Kurz and Bartram, 2002). Isti autori (str. 235) ova dva pojma razlikuju u sledećim aspektima: (1) kompetencije se definišu u akcionim i cilјno orijentisanim terminima; (2) kompetencije predstavlјaju repertoare ponašanja lјudi, dok je stručnost 'stanje' nivoa postignuća; (3) stručnost se odnosi na postignuće (stečena znanja, veštine, kvalifikacije i iskustva) i uvek se posmatra u prošlom vremenu (šta je neka osoba do sada postigla, dok ništa ne govori o tome šta bi sve još mogla postići); (4) kompetencije se mogu, takođe, tretirati unazad (tzv. kružno procenjivanje, sa povratnom informacijom), ali se prvenstveno posmatraju u sadašnjosti (u kontekstu aktuelne procene), kao i u budućnosti (kao kompetencijski potencijal); ( 5) povezanost kompetencije i stručnosti ogleda se u njihovoj međusobnom korelaciji, tako što se individualna stručnost demonstrira primenom odgovarajuće kompetencije unutar radnog okruženja, na način da se efikasno i efektivno ostvaruje postavlјeni cilј. 
Dakle, posmatrano i sa pozicija menadžmenta u sportu, može se konstatovati da kompetencije mogu biti tesno povezane sa radnom efikasnošću, što ih čini veoma merlјivom kategorijom, a koja se evaluira opšte prihvaćenim organizacijskim standardima. Na njihovo pobolјšanje se može uticati permanentnom edukacijom, tako da se, u suštini, glavnim komponentama kompetencija lјudi u sportskim organizacijama smatraju: 1) znanje, 2) veštine, 3) stavovi i 4) vrednosti (Slika 1). 

Slika 1 -Osnovne komponente kompetencija u sportskom menadžmentu

Izvor: autor Upravlјanje lјudskim resursima u savremenim organizacijama postaje sve važnije pitanje njihovog razvoja, odnosno samog opstanka na tržištu. Među više različitih modela i pristupa ovom problemu, u poslednje vreme sve više pažnje se posvećuje tzv. kompetencijskom pristupu upravlјanja lјudskim resursima, koji može biti aplikativan i u sportskim organzacijama. 
Razvoj ovog modela počeo je krajem dvadesetog veka, odnosno od kako se u poslovnim okruženjima intenzivnije počelo razmišlјati o pojmu kompetencija zaposlenih. Ovaj pristup u proučavanju i praksi upravlјanja lјudskim resursima, veoma popularan u Americi i Velikoj Britaniji, poslednjih desetak godina se počeo intenzivnije širiti na prostoru Evropske unije, pre svega Skandinavije, ali i u azijskom području, gde se u pojedinim zemlјama primenjuje i na nacionalnom nivou (Sparrow, 1997). Osnovna ideja razvijanja modela usmerena je na definisanje sistema za efikasno ponašanje pojedinaca sa cilјem da se odaberu pravi lјudi za ulazak u (sportsku) organizaciju, te uspostave standardi njihove edukacije. Nakon toga i definisanje standarda njihovog individualnog (i kolektivnog) razvoja na način koji najviše odgovara cilјevima organizacije. To, svakako, treba da prati i adekvatnost nagrađivanja, kao i razvoja standarda za upravlјanje njihovim karijerama. Naravno, sve ovo je u skladu sa nastojanjima (sportske) organizacije da bude što efikasnija i efektivnija kao celina. Bitnu ulogu u pojavlјivanju i prihvatanju kompetencijskog modela upravlјanja lјudskim resursima odigrao je kontekst promena u poslovnom okruženju u poslednjih dvadest godina. Poslovni ambijent je postao sve intenzivniji, turbulentniji i podložan brzim promenama, što je stvorilo uslove za pojavu sve veće brige za kompetencije zaposlenih (lјudskih resursa) kao odgovora na promene do kojih je dolazilo. Ovakve tendencije nisu mimoišle ni sport, kao sastavnog dela globalnog tržišta (posebno profesionalnog sporta), tako da dotadašnja tradicionalna (rigidna) podela poslova postaje neodrživa i štetna za kompetitivnost većine organizacija (i sportskih organizacija). U savremeno koncipiranim i struktuiranim radnim organizacijama poslovi postaju difuzniji, bez jasnih granica; zaposleni se sve više biraju za pripadnost organizaciji, selekcija se usmerava na uklapanje u postojeću organizacijsku strukturu posmatranu kao celina, koja poseduje svoju organizacijsku klimu i kulturu baziranu na učenju i znanju, umesto na dosadašnje biranje pojedinca za fiksni posao, odnosno konkretno radno mesto (Sparrow, 1997). Aplikativnost ovakvih pojava na sportske organizacije je, dakle, više nego očigledna. Iz ovih razloga, dakle, organizacijska identifikacija znanja, veština, sposobnosti, vrednosti, kao i drugih karakteristika pojedinaca, koje su bitne za sportsku organizaciju kao celovit sistem (time i za njenu efikasnost), dobija na svojoj značajnosti. 
Različite individualne karakteristike lјudskih resursa u sportskoj organizaciji, prema ovom konceptu, traže jasan izraz i menadžmentsku orijentaciju ka novom pristupu u kojem dominira ograničeni, cilјno usmeren i relativno manji broj kompetencija pojedinaca. Promena organizacijskog fokusa (sa zahteva posla na karakteristike pojedinca), traži promenu metoda i procesa u upravlјanju lјudskim resursima. Tako da se u ovom kontekstu razvijaju i novi modeli upravlјanja lјudskim resursima, orijentisani na pojedinca. Upravo je ta ideja univerzalnosti i široka primenjivost kompetencija na celu organizaciju razlog rastuće popularnosti kompetencijskog modela u praksi poslovnih organizacija (Štimac, 2006). 
U aktuelnoj literaturi iz oblasti menadžmenta ističu se tri relativno različita pristupa kompetencijskom modelu, koji, svaki za sebe, mogu biti dobra podloga za dalјa proučavanja ovog pristupa i na području sportskog menadžmenta. 
Prvi se zasniva na istraživanjima Bojatisa (Caldwell, 2010) koji polazi od pretpostavke da efikasnost i napredak organizacije zavisi, u prvom redu, od njenih menadžera, odnosno da su karakteristike osoba koje vode organizaciju klјučene za njen uspeh. Takođe, on uočava da se menadžeri u praksi biraju na osnovu implicitnih teorija koje govore o modelu "uspešnog menadžera". Polazi od stava da postoji određeni fiksni broj kompetencija u odnosu na koje se svi menadžeri razlikuju, te na osnovu istraživanja (obuhvatilo oko 2000 menadžera, u 41 različitom poslu) definiše 21 kompetenciju bitnu za posao menadžera. Primenjujući JCAM metod (Job Competence Assessment Method) tih 21 kompetencija razvrstao je dve grupe: 
(1) osnovne granične kompetencije koje predstavlјaju minimalne preduslove za uspešan rad menadžera, ali one ne obezbeđuju izvrsnost u obavlјanju posla i ne utiču bitno na nju; tako da je neophodna (npr: logičko razmišlјanje, tačna procena sebe, spontanost, slef. koncept, i sl.) i druga grupa, a to su (2) superiorne kompetencije koje dovode do efikasnog, vrhunski realizovanog kvaliteta posla (postiže ih tek svaki deseti menadžer; npr: orijentacija na efikasnost, interes za uticaj, upravlјanje grupnim procesima, istrajnost, prilagodlјivost, i sl.) (prema: Wood and Payne, 1998). Dakle, reč je o pristupu orijentisanom na pojedinca. 
S druge strane Prahalad i Hamel (Prahalad and Hamel, 1990, str. 82) u svom modelu polaze od organizacijskog nivoa. Definišu pojam klјučne kompetencije kojima je obuhvaćen jedinstveni skup tehničkih veština, a koje su bitne za efikasnost organizacije. Dakle, ovde je u prvom redu reč o kompetencijama organizacije, a ne samo pojedinca. Klјučne kompetencije na organizacijskom nivou reflektuju se i na fundamentalne osobine pojedinaca (KSAO: Knowledgeznanje; Skillsveštine; Abilitiessposobnosti; Other characteristicsostale karakteristike pojedinca potrebne da bi se posao dobro obavio). Ove osobine pojedinca, koje su integrisane u klјučne kompetencije organizacije, omogućavaju joj da se brzo prilagođava na promene u okruženju (na tržištu). Za organizaciju, kompetencija se u prvom redu odnosi na učenje i razvoj, odnosno "kolektivno učenje u organizaciji" (Štimac, 2006). 
Treći pristup se zasniva na jednom od, u literaturi, zapaženijih savremenih modela Robertsona, Kalinana i Bartrama (Robertson, Callinan and Bartram, 2002) koji je utemelјen na tzv. ponašajnim kompetencijama. Faktorizacijom su izdvojili četiri grupe varijabli značajnih za uspešno obavlјanje posla: (1) kompetencijski potencijal (individualne karakteristike osobe neophodne za realizaciju želјenih ponašanja), ( 2) kompetencije (skup poželјnih ponašanja, pri čemu je poželјno ponašanje definisano kroz ishode prema kojima su ta ponašanja usmerena), ( 3) kontekst (situacioni faktori koji određuju koja su to ponašanja i ishodi poželјni; zasnivaju se na karakteristikama organizacije i na karakteristikama socijalnih odnosa u organizaciji), i (4) rezultati i ishodi (kroz interakciju kompetencijskog potencijala s jedne strane i kontekstualnih uticaja s druge, razvijaju se kompetencije kao efikasni odgovori na zahteve posla). 
Ono što može predstavlјati značajnu odrednicu prilikom razmatranja pitanja kompetencija u sportskim organizacijama jesu prednosti koje pojedini kompetencijski modeli imaju na dugoročnu orijentisanost sportske organizacije. Tačnije na realizaciju njene vizije i misije, što je usko povezano sa organizacijskim opredelјenjima koja usmeravaju na povezanost obavlјanja posla sa strateškim cilјevima organizacije. 
Bez obzira na to što se sportske organizacije i, uopšte, sportsko organizovanje u nekom okruženju, međusobno mogu znatno razlikovati (u odnosu na granu sporta, strateško usmerenje, teritorijalni obuhvat, i sl.), što sa sobom nosi i egzistenciju njihovih različitih potreba, mogu se evidentirati neki zajednički imenitelјi koji su prepoznatlјivi u većini modela kompetencija. Jedan broj modela insistira na organizacijskim vrednostima i strategijama, dok drugi ističu ulogu kompetencija u kontekstu olakšavanja rada i komunikacije kod zaposlenih, odnosno definišu očekivanja od lјudskih resursa (uz utvrđivanje osobine, znanja i veština koje su važne za obavlјanje poslova i zadataka) (Štimac, 2006). Zbog toga su vidlјiva dva glavna područja u kojima se očekuju pobolјšanja u aktivnostima lјudskih resursa uvođenjem kompetencijskih modela. Naime, cilј razvijanja konkretnog modela je da, s jedne strane odražava organizacijske vrednosti i strategije, što olakšava njihovo prihvatanje u svim segmentima rada (sportske) organizacije (i od svih zaposlenih), a s druge strane da svim njenim članovima omogući jasno razumevanje očekivanja koja se postavlјaju pred njih, te na osnovu toga objektivizuju ocene njihovog radnog učinka. 
Mada su različiti kompetencijski modeli, kako je već i rečeno, različito postavili osnovu određenja kompetencija, posebno kod modela koji se zasnivaju na individualnim kompetencijama (karakteristike pojedincajedni insistiraju na znanju i veštinama, dok drugi u prvi plan postavlјaju ponašanja i motivaciju) zajedničke odrednice su im: vrednosti, interesi, sposobnosti, iskustva, osobine i stavovi (Kurz and Bartram, 2002) (Slika 2). Dakle, može se konstatovati da je osovni cilј kompetencija (njihovog modeliranja, primene i razvoja) usmeren na razvoj lјudskih resursa u (sportskim) organizacijama (Storey, 2016). Savremeno organizovane sportske organizacije (sportski sistemi), pred koje se danas postavlјaju visoki zahtevi sportske delatnosti u celini (kako u domenu sportsko-trenažne tehnologije, tako još više u prostoru upravlјanja organizacijama), nameću i neophodnost obezbeđivanja visoko stručnih lјudskih resursa, koji poseduju specifična znanja i primenlјive veštine. Zbog toga je sportski menadžment danas još uvek suočen sa problemom i pitanjem kako zadovolјiti veliku potražnju za kvalitetnim kadrovima u sportu. Odnosno sa kakvim će znanjima, umećem i sposobnostima, odnosno kompetencijama, stručni kadrovi obavlјati sve složenije i odgovornije poslove u sportskim organizacijama kao složenim sistemima (Nešić i Nešić, 2012). 
U različitim teorijskim konceptima i metodama kojima se nastoji izvršiti sistematizacija znanja, posmatrano sa aspekta menadžmenta u sportu, mogu se veoma aplikativnim uzeti one klasifikacije koje doprinose razvoju ideje o važnosti znanja u sportu, odnosno one koje su značajne za kontekst poslovanja i funkcionisanja sportskih organizacija. 
Tako, na primer, prema Zaku (Zack, 1999) (2) proceduralnopodrazumeva poznavanje procedura i metodologije (znati kakoknow-how); (3) kauzalnopoznavanje konteksta aktivnosti i sadržaja prema kojem je usmereno znanje (znati zaštoknow-why); (4) kondicionalnosve ono što može da identifikuje vremenske parametre primene znanja (znati kadaknow-when); i (5) relacionopoznavati odnose i relacije aktera koji učestvuju u realizaciji znanja (znati ko/šta; s kim/čimknow-who, know-where). 
Navedeni tipovi znanja se mogu smatrati i klјučnim komponentama menadžerskog znanja u sportu, posebno posmatrano sa aspekta razvoja menadžerskih kompetencija. Posebno se to odnosi na primenu znanja u realizaciji menadžment funkcija u sportskim organizacijama, a naročito funkcije planiranja, gde se vidi direktna korespodentnost navedenih tipova znanja sa sadržajima planiranja. Naime, u procesima izrade plansikih dokumenata u sportskoj organizaciji, u osnovi, mora se odgovoriti na "šest pitanja" koja usmeravaju plansku aktivnost, a to su: zašto se nešto radi (definiše konture/konceptualizaciju plana), šta se radi (određuje cilј), kada se radi (definiše vremenske parametre i rokove), kako se radi (determiniše metodologiju rada, tj. realizacije planskih zadataka koji su u funkciji efikasnog ostvarivanja cilјeva), ko radi (identifikuje neposredne izvršioce i nihove odgovornosti) i gde se aktivnost pretežno obavlјa (identifikuje poslovno okruženje) (Tabela 1). Izvor: autor Takođe, znanje se može podeliti i sa aspekta kolektiviteta, tako da postoji: (a) individualno (obuhvata znanje pojedinaca i ono može biti opšte i posebno; opšte se odnosi na poznavanje određenih oblasti koje su predmet interesovanja šire populacije i kao takvo dostupno je svima, a uglavnom se stiče tokom procesa osnovnog obrazovanja; dok posebno znanje obuhvata poznavanje nekih užih oblasti interesovanja, te za razliku od opšteg znanja nije svima dostupno, već je "privilegija" onih koji imaju više obrazovne nivoe) i (b) kolektivno (znanje koje poseduje neka organizaciona celina). U ovom kontekstu sportsku organizaciju treba posmatrati kao skup pojedinaca, što usmerava na zaklјučak da je kolektivno znanje jednako kumulativu znanja pojedinaca koji konstituišu određenu sportsku organizaciju. Takođe, ovako shvaćeno kolektivno znanje neizostavno ubuhvata i sinergijsku komponentu, koja podrazumeva da pojedinci pored sopstvenog znanja, u svom aktivnom saradničkom odnosu, stvaraju i dodatno znanje koje je rezultat kognitivnog procesa i odnosi se na unapređenje znanja. Za sportske organizacije je jako značajno da u svom sastavu imaju lјude koji poseduju širi dijapazon znanja, ali i veći broj pojedinaca koji su poznavaoci nekih specifičnih oblasti značajnih za rad i egzistenciju konkretne sportske organizacije (posebno je u ovom smislu značajno trenersko znanje). 
Nadalјe, kada se sagledava strategija upravlјanja znanjem (i kompetencijama) u sportskim organzacijama tada se kao determinanta nameće podela na: implicitno (tacit; personalno znanje oličeno u individualnom iskustvu i uklјučuje neopiplјive faktore kao što su: lična uverenja, perspektive, vrednosti i sl.) i eksplicitno (explicite; znanje koje može da bude izraženo u formalnom jeziku i razmenjivano između pojedinaca) (Murray and Smolnik, 2011). U kontekstu menadžerskih kompetencija u sportu (i njihovog razvoja) posebno je značajan kontekst implicitnog znanja, gde se kroz prostor spoznajnog znanja kreiraju modeli i obrasci mišlјenja (suštinski predstavlјaju kompetencije u širem smislu), dok se u prostoru tehničkog nalaze sve neophodne determinante znanja koje čine suštinsku podlogu za uspešno obavlјanje stručnih poslova lјudskih resursa u sportu (kompetencije u užem smislu) (Slika 3). konkretnu organizaciju relevantna znanja, mogu uspešno prikuplјati, sistematizovati, te u potrebnom trenutku i distribuirati. To, u krajnjem ishodu, dovodi do stvaranja adekvatnih organizacijskih kompetencija. Kako će izgledati sistem upravlјanja znanjem, odnosno na koji način će se on uspostaviti i kako će funkcionisati, to zavisi isklјučivo od konkretne situacije u kojoj se sportska organizacija nalazi. Modeli upravlјanja znanjem su brojni i različiti. Međutim, u dosadašnjoj sportskoj praksi, posebno u sportskim organizacijama lokalnog nivoa i značaja, nisu uočeni neki jasno definisani modeli upravlјanja znanjem (a time i modeli razvoja kompetencija). Stoga se kao teorijski aplikativan može posmatrati jedan od osnovnih modela uzetih iz organizacijskih teorija (Savić i Stefanović, 2006) koji podrazumeva četiri međusobno povezane faze: 
(1) kreiranje znanja (unos novog znanja u organizaciju, koji obuhvata podfaze: otkrivanja, prikuplјanja i razvoja novog znanja), (2) čuvanje znanja (skup aktivnosti koji se odnosi na pravilno "skladištenje" prikuplјenog znanja i njegov opstanak unutar organizacijskog sistema), (3) transfer znanja (aktivnosti prenošenja znanja između delova organizacije i pojedinaca) i ( 4) korišćenje znanja (aktivnosti koje se odnose na praktičnu primenu stečenih znanja u svakodnevnim aktivnostima sportske organizacije). 
Takođe, može se aplikativnim za sportske organizacije uzeti i Mejov model (Premović i Premović, 2009) koji definiše da je za efikasno upravlјanje organizacionim znanjem, neophodno obezbediti funkcionisanje pet elemenata: (1) posvećivanje pažnje permanentnom učenju, (2) kombinovanje znanja i iskustva, (3) podela postojećeg organizacionog znanja, kroz međusobnu saradnju i komunikaciju, (4) stalna prisutnost i dostupnost informacija, i (5) korišćenje i razvijanje postojećeg znanja. U ovom modelu prioritetna važnost se pridaje nematerijalnim organizacijskim vrednostima (u odnosu na materijalne), uz permanentni razvoj intelektualnog kapitala (sportske) organizacije putem vrednovanja individualnih sposobnosti, individualne i kolektivne motivacije, organizacione klime i efektivnosti radnih grupa (timova, ekipa, i sl.). Takođe, ovde do izražaja dolazi značaj individualnog učenja i razvoja kroz unapređenje kompetencija, uz odgovarajuće vrednovanje i poklanjanje pažnje iskustvu, kao i sistemima organizacijske baze podataka. 

ZAKLJUČAK

Uspešno obavlјanje menadžerskih (rukovodnih) aktivnosti u sportu značajno je uslovlјeno, sa jedne strane, znanjem i sposobnostima svakog pojedinca angažovanog u ovoj oblasti, dakle njihovim kompetencijama. Sa druge strane, karakter sportske organizacije (klub, savez, asocijacija, i sl.), sportske grane ili društvene pozicije sportske organizacije (razvijenost sporta, popularnost, pozicioniranost u međunarodnim okvirima, lokalnom nivou, i sl.) kao i sama menadžerska pozicija, uslovlјava nivo osposoblјenosti, znanja i kompetencija svakog menadžera. Naravno, pored znanja neophodna karika u lancu menadžerske uspešnosti jeste i "posedovanje" individualnog talenta i određenih veština za ovaj posao. 
Da bi uspešno odgovorili kompleksnim zadacima i realizovali postavlјene cilјeve, menadžeri u sportskim organizacijama moraju da steknu određeni fond znanja (teorijskih i praktičnih). A da bi se stečeno znanje moglo adekvatno realizovati u neposrednom radu, neophodno je posedovanje određenih kompetencija koje im omogućavaju efikasno izvršavanje postavlјenih zadataka. 
Imajući u vidu prethodne opservacije u ovom radu, može se smatrati da je aplikativnost kompetencijskog modela u sportskim organizacijama sasvim moguća. Posebno ako se ima u vidu dosadašnja teorijska podloga sportskog menadžmenta koja determiniše da kompetencije kadrova u sportu (lјudskih resursa) predstavlјaju akcionu podlogu za realizaciju radnih zadataka u sportskoj organizaciji. Stoga se kao osnova za definisanje hipotetskog kompetencijskog modela u sportskom menadžmentu mogu smatrati sledeće grupe kompetencija sportskih menadžera: 1) Konceptualne kompetencije (jasno razumevanje uloge sporta u celini, kao i sportske organizacije i njenog okruženja; sposobnost kreiranja i kontrole planova rada; konceptualne sposobnosti menadžerima omogućavaju da objedine (vide) celinu organizacije, funkcije i procese u njima, te omogućavaju razumevanje načine na koje različite funkcije organizacije se međusobno mogu dopunjavati; konceptualne sposobnosti omogućavaju menadžerima da sagledaju međusobne odnose u organizaciji, analiziraju ih i integrišu, te donose odluke koje omogućavaju skladan razvoj sportske organizacije u neposrednom okruženju); 2) Kompetencije interpersonalne interakcije (sposobnost rukovođenja grupom i organizacijom, sposobnost adekvatne komunikacije sa korisnicima, saradnicima i okruženjem; sposobnosti koje omogućavaju posredovanje među lјudima); i 3) Tehničke kompetencije (sposobnost realizacije tehničko-stručnih problema u sportskoj organizaciji; posebno u kontekstu vođenja administrativno-upravlјačkih aktivnostiorganizovanje i vođenje sednica, koncipiranja i realizacije budžeta, promocije sportske organizacije, korišćenja informatičko-tehničkih sredstava, znanje stranih jezika, itd.). 
Pored navedenog opšteg okvira kompetencija, menadžeri u sportu treba da iskazuju i izvesne specifičnosti, koje ih donekle razlikuju od menadžera u biznis organizacijama. One se odnose na sledeće aspekte kompetentnosti (Nešić, 2008): (1) dobro poznavanje sportske delatnosti (poznavanje prilika u domaćem i međunarodnom sportskom okruženju, posebno u nesporednoj lokalnoj zajednici), (2) sposobnost analitike (da se na osnovu analize činjenica rešavaju svakodnevni upravlјački problemi organizacije, uz mogućnost adekvatnog korišćenje različitih kvantitativnih naučnih metoda), (3) kreativnost i odlučnost (u sportskoj delatnosti ne postoje unapred definisani standardi i "recepti" koji garantuju visoku efikasnost i efektivnost obavlјanja menadžerskog posla; uspeh u sportu je često rezultat osetlјivih odluka koje su bazirane na maštovitim i inovativnim tehnikama upravlјanja, te je poželјno da menadžer u sportu bude "čovek od ideje", dobar analitičar okruženja i procesa u društvu; odlučnost podrazumeva da se u određenim situacijama brzo prosuđuje i donose efikasne odluke (da se preduhitri konkurencija), jer stalne promene u okruženju sportske organizacije, kao i ponašanje korisnika usluga sporta, često primoravaju menadžere na donošenje neplaniranih odluka), ( 4) fleksibilnost (sposobnost prilagođavanja promenlјivim uslovima u okruženju, kao i kontinuitet u prilagođavanju stalnim promenama trendova, navika i želјa korisnika sportskih usluga), ( 5) inicijativnost (posedovanje stvaralačkih sposobnosti i preduzimlјivost u akcijama), ( 6) lična organizovanost (visok nivo samoorganizovanosti je uslov za egzistenciju uspešnog menadžera u sportu; kvalitet se ogleda u sposobnosti da se uočavaju prioriteti u radu i osnovni pravci za sprovođenje akcija) i ( 7) snošenje rizika (spremnost na preuzimanje odgovornosti za donete odluke i ostvarene rezultate). 

SUMMARY DETERMINANTS OF COMPETENCE OF MANAGERS IN SPORT

New concepts access of human resources in business sphere, with who modern sport have great number of touch poitns, remarkably emphasizes the importance of knowledge, education and abilities of personnel. So their total competentions, as key factor for development of specific organization, also as sport areas in global. Some of human potential needs to be improved through education and inovation of knowledge, which need permanent develop, improvement and promotion, so those potentials could transform into a capital (value), respectively concious and rational activity in all working processes. In other words, modern management conceptions in sport affirm and potentiate importance of human resources in achieving of wanted and setted objectives of organization (primarily sport organizationsclubs, but also other organisational types necessary for existence of sport activity) where is quality of personnel potential directly responsible for coordination and routing of management processes, respectively immediatly influence on every activity in sports. 
Management activities in sport organizations unavoidably are directly connected with working efficiency, which in first plan puts question of competences of human resources. In that manner they appear as very measurable category, which is evaluating with corresponding (accepted) organizational standards. So, observed from the position of management in sport, it can be stated that compentences represents very "measurable" category in concrete sport system. On their improvement it can be influenced with permanent education (improvement of knowledge), so that, in essence, main components of competences of human resources in sport organizations be considered as: knowledge, skills, attitudes and values. 
Key words: competency, sport, sports managers LITERATURA 

Slika 2 -

 2 Kompetencijski modelsadržajna struktura u sportskoj organizaciji Prema: Kurz and Bartram, 2002; prilagodio: autor ZNANJE KAO DETERMINANTA RAZVOJA KOMPETENCIJA MENADŽERA U SPORTU 




  osnovna podela sadrži pet tipova znanja: (1) deklarativnou osnovi podrazumeva spoznaju o tome "šta treba znati o nekome ili nečemu" (u menadžmentu populatno nazvano know- 


Slika 3 -

 3 Vrste znanja kao osnova menadžerskih kompetencija u sportu Izvor: Nešić, 2008, str. 305 Upravlјanje znanjem u sportskim organizacijama treba da obezbedi uspešno kreiranje adekvatnog procesa kojim se sva raspoloživa, a za ZNANJE IMPLICITNO Spoznajno (modeli i obraci mišljenja; kompetencije u širem smislu) Tehničko (kompetencije u užem smislu) EXPLICITNO (uskladišteno na bilo kom fizičkom mediju)
Determinants of competence of managers in sport