JAPANSKI MENADŽMENT U SPORTSKIM ORGANIZACIJAMA -REALNOST ILI TEORIJSKA FIKCIJA

Keywords: sportski menadžment, sportske organizacije, japanski menadžment

Fakultet za sport i turizam, Novi Sad Sažetak Savremeni menadžment je karakterističan po specifičnom generičkom kontekstu, te predstavlja osnovni razvojni potencijal svake organizacije, pa tako i sportske. Zbog toga su osnovne funkcije menadžmenta (planiranje, organizovanje, vođenje i kontrola) pod stalnim obuhvatom razmatranja savremenih teorija menadžmenta. Bez obzira na istorijski redosled njihovog nastanka, danas još uvek ne postoji jedinstvena i opšteprihvaćena teorija. Posebno u kontekstu problematike koja je područje razmatranja sportskog menadžmenta. One evoluiraju, međusobno se dopunjuju, a nekada i spajaju. Najčešće se koristi eklektički pristup kao kombinacija principa iz različitih teorija, što je karakteristika modernih teorijskih pristupa menadžmentu. Mada su se u sportskoj delatnosti izdiferencirala dva dominantna sportsko-organizaciona modela: evropski i američki, još uvek se ne može eksplicitno govoriti o autentičnom evropskom ili američkom modelu sportskog menadžmenta. Zbog toga se razmatranje i proučavanje različitih savremenih menadžment teorija, odnosno identifikacija mogućih "tačaka" aplikativnosti, nameće kao neophodan proces koji doprinosi razvoju i unapređenju teorije (i prakse) sportskog menadžmenta. Dve teorije na koje se usmerava pažnja u ovom radu jesu: japanski menadžment i Teorija "Z", kao orijentacija za moguće modele primene u sportskom menadžmentu. 

Uvod

Poslednja decenija XX veka i početak novog milenijuma nametnuli su nove determinante životnog i radnog okruženja koje je karakteristično po ubrzanju promena, uticaju globalizacije na poslovne procese, odnosno globalnih fenomena u kompleksnim performansama savremenog biznisa. To je postavilo u prvi plan potrebu modernog upravljanja procesima u poslovnim sistemima (organizacijama), ali i u svim drugim aspektima ljudskog rada i života. Savremeni menadžment, dakle, neizostavno izražava potrebu za izgradnjom (i primenom) različitih teorijskih pristupa i modela. Danas se na menadžment sve više gleda kao na generičku funkciju i osnovni razvojni resurs svake organizacije, koji determiniše znanje kao fokus u primeni njegovih osnovnih funkcija (planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole). 
Još je "otac" modernog menadžmenta Piter Draker (1998) istakao da teorija poslovanja (biznisa) obuhvata sledeće ključne činioce: (1) pretpostavke o okruženju organizacije, (2) pretpostavke o specifičnoj misiji organizacije i (3) pretpostavke o jezgru kompetentnosti potrebnog za ostvarenje organizacione misije. Zbog ubrzanja promena, potrebno je da ova tri dela teorije poslovanja budu prilagođena stvarnosti koja oblikuje nove poslovne paradigme. Stoga je validnost savremenih menadžment teorija (i koncepata) zasnovana na pretpostavci obezbeđivanja egzistencije sledećih činilaca: (a) shvatanju značaja okruženja, misije i suštine kompetentnosti koje odgovaraju stvarnosti, (b) pretpostavkama konzistentnosti sva tri područja, (c) prepoznatljivosti i suštinskom shvatanju teorija poslovanja u okviru preduzeća (organizacije) i (d) stalnom testiranju (proveri) osnovnih pretpostavki u realnom okruženju (Mašić, Džunić, & Nešić, 2013). 
Bez obzira na istorijski redosled nastanka različitih teorija menadžmenta, danas ne postoji jedinstvena i opšteprihvaćena teorija. One evoluiraju, međusobno se dopunjuju, a nekada i spajaju. Koristi se eklektički pristup kao kombinacija principa iz različitih teorija, što je karakteristika savremenih teorijskih pristupa (Mašić, Džunić, & Nešić, 2013). Izazovi sa kojima se susreće i savremeni sportski menadžment (tehnološki, ekonomski, politički, društveni, sportsko-tehnički, organizacioni i sl.), traže odgovore u vidu formulisanja novih teorija, koncepata, pristupa i tehnika u menadžmentu. Ovakve tendencije, dakle, ne mogu mimoići ni savremeni kontekst menadžmenta u sportu. Posebno kada se sagledavaju procesi promena u sportskoj delatnosti gde je značaj poznavanja (i prepoznavanja) razvoja misli o teoriji menadžmenta neophodno tretirati kao pomoć u izbegavanju "zamki" koje često prate teoretičare (ali i praktičare) sportskog menadžmenta, a to je da ponovo "otkrivaju" već poznate ideje. 

Determinante japanskog menadžmenta

Današnji svet se aktivno susreće sa kompleksnim i brzim promenama koje su intenzivirale tokove globalnih poslovnih procesa. Naravno, u ovom kontekstu treba posmatrati i savremeni sport. U globalnom biznisu, svet se posmatra kao jedinstveno tržište, tako da se i "sportsko tržište" ponaša u skladu sa opštim savremenim tendencijama (gde je karakteristična težnja za ukidanjem svih vrsta barijera za protok ljudi i kapitala). Kompanije postaju sve manje nacionalne i multinacionalne, a sve više globalne. Regionalizacija i globalizacija svetske privrede, kao i sve veći značaj geoekonomike, najupečatljiviji su dokazi da egzistira novi svet u kome nacionalno polako gubi značaj u odnosu na globalno (Jovanović & Langović-Milićević, 2006). 
European or American model of sport management. Because of that, consideration and study of different modern management theories, as well as identification of possible "points" of applicability, become a necessary process that contributes to the development and promotion of sport management theory (and practice). Two theories that this paper treats are Japanese management and "Z" theory, as orientations for models potentially applicable in sport organizations. Međutim, savremene tendencije promena u evropskom menadžmentu determinisale su određene postulate koji su sve aplikativniji i u nekim američkim kompanijama. To je posebno vidljivo u sledećim elementima (Zakić, 2008) To je poslednjih godina skrenulo pažnju istraživača na intenzivniju detekciju osobenosti japanskog načina vođenja kompanija, odnosno načina upravljanja. Te osobenosti se, generalno, mogu pripisati sledećim faktorima: (1) duhovnom nasleđu, (2) sociološkoj evoluciji japanskog društva, i (3) poreklu modernog preduzetništva (Sikavica & Bahtijarević-Šiber, 2004). 

Keywords

Menadžment u Japanu se, kao i sve ostale sfere života, dominantno zasniva na tradiciji koja je snažno vezana za duhovne oslonce japanskog društva. konfučijanizam, šintoizam i budizam (posebno Zen budizam), kao tri duhovna oslonca japanskog naroda, značajno su oblikovali način mišljenja i ponašanja ljudi u Japanu. Time su, svakako, uticali i na način Tabela 1. Karakteristike duhovnih oblika učenja kao podloga japanskog menadžmenta 

Konfučijanizam


Šintoizam Zen budizam

Način ponašanja ili opšti pristup životu Zvanično prihvaćena religija Praksa negovanja uma; škola meditacije i prenošenja "žive" mudrosti -Odnos prema vladaru -vladar od svojih podanika očekuje apsolutnu lojalnost i poslušnost. 
-Odnos žene i muža -muž vlada svojom ženom, poput Boga koji vlada ljudima. 
-Odnos roditelja i dece -deca moraju biti poslušna i bez pogovora slušati svoje roditelje. 
-Odnos mlađih prema starijimamlađi naraštaji moraju poštovati starije zbog njihovih godina i starosti; ovaj postulat je ključni element konfučijanske etike. 
-Odnos prijatelja prema prijatelju -ovo je jedini odnos u okviru konfučijanizma gde vlada jednakost. Prijatelji treba da budu jedni prema drugima iskreni, lojalni i spremni da se uzajamno pomažu. 
Po šintoizmu su Japanci božija deca, i kao takvi se razlikuju od ostalih naroda. Jedna od najvažnijih dogmi šintoizma je ta da mora vladati harmonija između svega i svakoga: u prirodi, u društvu, u porodici, kompaniji, državi. Održavanje ove harmonije je od suštinskog značaja za dobro funkcionisanje japanskog društva (a time i poslovanja). 
Zen budizam je u Japanu vezan za ratnike -samuraje, kao priprema za borbu. Suština se ogledala u tome da se vežbaju meditacija i koncentracija. S obzirom na to da se danas u Japanu menadžeri često porede sa samurajima, jer se oni bore za dobrobit svoje kompanije, mnogi praktikuju budizam kao tehniku koja im omogućava da bolje razmišljaju i donose odluke. 
(Izvor: Zakić, 2008;Prilagodio: autor) poslovanja kompanija. Spremnost na žrtvovanje za zajednicu, poslušnost prema starijima (i caru), težnja za harmonizacijom sa prirodom i drugim ljudima, osnovni su postulati duhovne osnove japanskog društva, pa tako i poslovnog ponašanja (Tabela 1). 
Dakle, može se konstatovati da je japanski menadžment, u suštini, prioritetno fokusiran na ljudske resurse. Efikasnost poslovanja današnjih japanskih kompanija koje primenjuju ovaj model menadžmenta leži, pre svega, u uspešnoj sintezi domaćeg nasleđa i najuspešnijih stranih iskustava u privređivanju. Naravno, uz dominantno prisustvo konfučijanizma kao suštinskog obeležja japanskog menadžmenta. Temelj konfučijanske humane nauke i suština njenog moralnog kredoa ogleda se u nekoliko suštinskih principa (Jovanović & Langović-Milićević, 2006): (1) harmonija u društvenim odnosima, 
(2) kolektivizam i saradnja u interpersonalnim odnosima, 
(3) želja za učenjem i spoznajom čije su okosnice: negovanje modela ponašanja zasnovanog na humanizmu -"zen" (zhen), osećanju dužnosti i obaveza -"ji" (yi), (4) poštovanju starijih ljudi -"siao" (xiao), (5) odanosti -"čung" (chung) i ( 6) osećaju za zajednički i porodični život -"li" (li). 
Osnovni model japanskog menadžmenta (koji je, doduše, u novije vreme pretrpeo određene korekcije i redukcije) zasniva se na dvanaest karakteristika (Ichimura, 2015): (1) stabilnost zaposlenja, (2) zavisnost zarade u odnosu na staž, (3) napredovanje prema stažu, (4) rotiranje po poslovima, (5) naglasak na idealima, ( 6 (5) nespecijalizovanu profesionalnu karijeru i (6) brigu o svim zaposlenima u kompaniji (u kontekstu njihove ličnosti) (Babić, 2007). 
Tabela 2. : Korespodentnost različitih modela menadžmenta i Teorije "Z" 

Karakteristike

Teorija A(merička) Teorija J(apanska) Teorija "Z" (Nešić, 2008). 
Karakteristike evropskog modela sporta ukratko se mogu predstaviti kroz najznačajnija pitanja na kojima se temelјi razvoj sporta u Evropi (Maksimović & Raič, 2005): 
(1) Organizacija evropskog sporta ima piramidalnu strukturu sa klubovima u bazi, koji deluju kao amaterska (Simović & Ilić, 2014). 
Jedna od karakterističnih razlika između evropskog i američkog modela je u sferi profesionalnog sporta (njegove "horizontalne solidarnosti" u američkom modelu). Sportski proizvod se smatra zajedničkim dobrom, tako da pravima prenosa upravlja liga i dobit je ravnomerno raspoređena po timovima, a čak i prihodi od ulaznica su ravnomerno podeljeni između domaćeg i gostujućeg tima. Ova pravila imaju za cilj da se izbegne hegemonija najbogatijih klubova. Opšte mišljenje u svim velikim američkim ligama jeste da sam ključ uspeha leži u uravnoteženosti takmičenja. Američke lige su takođe i "hermetički zatvorene", što znači da su male mogućnosti za uključivanje novih timova. Isto tako ne postoji ni mogućnost ispadanja u niži nivo takmičenja (Krüger, 2005). 
Kako bi se moglo odgovoriti na pitanje aplikativnosti u sportu nekog od modela savremenog menadžmenta, važno je apostrofirati značaj pojedinih funkcija menadžmenta koji su neophodni činioci za egzistenciju sportske organizacije. Pre svega se mora imati u vidu funkcija organizovanja, koja se u sportu odnosi na proces podele rada u sportskoj instituciji na pojedinačne zadatke i grupe međuzavisnih zadataka (Nešić & Lolić, 2008). Posmatrano sa pozicije upravljanja sportskom organizacijom, neophodno je ovladati osnovnim informacijama koje govore o njenim elementima i strukturi, načinu delovanja, resursima, karakteristikama upravlјanja, pa i mogućim uzrocima nastanka problema (koji neizostavno prate rad svake sportske organizacije). 
Efikasan menadžment sportske organizacije mora da vodi računa o najracionalnijim oblicima rada kluba (što je jedna od osnovnih uloga organizovanja kao menadžment funkcije). Svrsishodno organizovanje, bazirano na podeli rada u sportskoj instituciji (klubu, društvu, asocijaciji), treba da uvažava i primenjuje određenu hronologiju pri preduzimanju aktivnosti, što podrazumeva sledeće organizacijske korake: (1) podelu rada (na principu uže određenosti poslova koje pojedinac treba da izvršispecijalizacija izvršilaca; struktura poslova podrazumeva: osnovni zadatak, odgovornost za konkretan zadatak ili skup zadataka i slobodan pristup resursima); (2) grupisanje poslova (planska aktivnost koja omogućava sistem koordinacije; može se vršiti po različitim principima, npr: funkcionalnog organizovanja -slični poslovi u jednu grupu; vrste usluge; karaktera korisnika; mesta pružanja usluge, itd.); (3) raspored nadležnosti (lanac komandovanja -potrebno je da resursi neophodni za realizaciju zadataka organizacije budu međusobno povezani; podrazumeva obezbeđivanje adekvatnog rasporeda nadležnosti ili raspored autoriteta, odnosno i delegiranje autoriteta). Organizovanje u sportskom klubu je proces koji ima više faza i postupaka, u zavisnosti od primenjenog modela menadžmenta, čime se artikulišu različite vrste aktivnosti. Međutim, opšteprihvaćenim fazama i postupcima mogu se smatrati: (a) unutrašnja podela rada, (b) raspodela zaduženja, (c) identifikacija autoriteta i odgovornosti, (d) kompetencija i raspon kontrole, i (e) racionalisanje poslovanja (Nešić, 2008). 
Kao druga važna funkcija menadžmenta, značajna za efikasnost upravljanja sportskom organizacijom, svakako je rukovođenje koje svoju utemelјenost zasniva na odnosima pojedinaca i grupa unutar organizacije. Ono je, u suštini, pokretač sportskog kluba kao sistema, stavlјa ga u aktivan pogon i daje potrebnu "energiju" (Nešić & Lolić, 2008). Rukovođenje (leadership) u najopštijem smislu predstavlјa alokaciju i usmeravanje ponašanja lјudi u organizaciji koji su neposredno odgovorni za proces dostizanja definisanih cilјeva. Rukovođenjem se sportska organizacija "obraća" prvenstveno lјudskom potencijalu. 
Zbog toga je za uspešno rukovođenje u sportskoj organizaciji od suštinskog značaja proces uspostavlјanja međulјudskih odnosa. Mada se sa aspekta centralnog dela sportskog sistema -treninga, gde dominira odnos trener-sportista, može govoriti o vođenju (kao prisnijem, demokratičnijem međulјudskom odnosu učitelјa i učenika), sveobuhvatnost menadžment funkcija, gde spada i vođenje (rukovođenje) kompletne sportske organizacije, sa svim njenim resursima i cilјevima, pojmu rukovođenja daje potrebnu širinu, budući da se u sportu efikasnost učinka neposrednih protagonista meri, ne Nešić, M. -Japanski menadžment u sportskim organizacijama 2017. Fakultet za sport i turizam, Novi Sad, TIMS Acta 11, 121-131 samo sportskim parametrima, već i drugim, poslovnim referencama. Rukovođenje u sportu predstavlјeno je aktivnostima pojedinaca ili grupa koje shodno svojoj ulozi u organizaciji (pravima, ovlašćenjima, autoritetom, učinkom, itd.) doprinose ostvarivanju postavlјenih cilјeva. 
Zbog toga ovom funkcijom menadžmenta dominiraju tri međuzavisne komponente, koje su vezane za aktivnost menadžera: (1) komunikacije, (2) motivisanje i (3) liderstvo (Nešić, 2008). 
Ljudski potencijali sportske organizacije predstavlјaju klјučnu kariku u lancu faktora koji obezbeđuju njenu punu egzistenciju i ostvarivanje postavlјenih cilјeva. 
Bez kvalitetnog lјudskog resursa nijedna funkcija menadžmenta ne bi mogla biti adekvatno realizovna. 
Zbog toga funkcija kadrovanja (upravljanja ljudskim resursima) predstavlja "ključ" uspešnog menadžmenta. 
Kvalitet kadrovskog potencijala može direktno da utiče na koordinaciju i usmeravanje upravlјačkih procesa u sportskoj organizaciji. U suštini, konkretna aktivnost sportske organizacije otpočinje angažovanjem lјudi određenih radnih karakteristika i kvaliteta na poslove i zadatke predviđene osnivačkim aktom (Nešić & Lolić, 2008). Stoga je jedna od osnovnih aktivnosti uspešnog 

Nije održiva

Životno vreme za muškarca. 

Odlučivanje


Konsenzus između više mogućnosti


Sasvim moguća →

Konsenzus između više mogućnosti; poželjna primena modela "demokrature". 

← Sasvim moguća

Konsenzus između više mogućnosti. 

Odgovornost Individualna


Moguća →

Individualna, u okviru timskog delovanja. 

Nije održiva Kolektivna


Ocena i promocija

Spora i u osnovi je glavna lojalnost. 

Delimično moguća →

Ocena brza; neophodna lojalnost sportskoj organizaciji. 
←Delimično moguća Spora i u osnovi lojalnost je glavna. 

Kontrolni sistem

Neformalan, ali sa eksplicitnim standardima. 
Moguća → Neformalan, često bez eksplicitnih standarda. 

← Moguća

Neformalan i neeksplicitno formulisan. 

Karijera

Manje specijalizovana nego u teoriji "A". 

Delimično moguća →

Karijera specijalizovana; osobenosti sporta su ključni činioci. 

Nije održiva

Kretanje kroz mnogo područja (nespecijalizovana). 

Širina nadzorne brige

Za sve zaposlene i sve aspekte života (uključujući i njihove porodice). 

Sasvim moguća →

Za sve članove organizacije i sve aspekte života. 
← Moguća Za sve zaposlene i sve aspekte života. 
(Izvor: Autor) 

2) Odlučivanje

Konsenzus između više mogućnosti. Sasvim moguća Kosenzus između više mogućnosti; poželjna primena modela "demokrature". 

3) Odgovornost

Individualna Moguća Individualna, u okviru timskog delovanja. 

4) Ocena i promocija

Spora i u osnovi je glavna lojalnost. Delimično moguća Ocena brza; neophodna lojalnost sportskoj organizaciji. 

5) Kontrolni sistem

Neformalan, ali sa eksplicitnim standardima Moguća Neformalan, često bez eksplicitnih standarda. 

6) Karijera

Manje specijalizovana nego u teoriji "A". Delimično moguća Karijera specijalizovana; osobenosti sporta su ključni činioci. 

7) Širina nadzorne brige

Za sve zaposlene i sve aspekte života (uključujući i njihove porodice). 

Sasvim moguća

Za sve članove organizacije i sve aspekte života. 
(Izvor: Autor) sistema kontrole; (c) uz određena prilagođavanja i kod: 
karijere menadžera i ocene (valorizacije)/promocije (Tabela 4). 

Zaključak

Menadžment kao teorija i praksa nastao je, pre svega, kao odgovor na ekonomski kontekst poslovanja, tako da se danas njegova primarna asocijativnost vezuje za ekonomsku nauku. U tom okruženju posebno se izučavaju dva osnovna tipa menadžmenta -evropski i azijski (razlozi su, prvenstveno, istorijske prirode jer su na ovom prostoru nastajale poslovodne veštine koje su se naknadno proširivale na ostatak sveta). 
Osobenosti evropskog menadžmenta (Jurčić, 2008) su: (1) individualizam, (2) težnja ka brzoj karijeri, 
(3) specijalizacija, (4) dominantni lični interesi, (5) materijalna motivacija (iznad moralne), (6) nepostojanje čvrste identifikacije sa kompanijom, (7) poštovanje hijerarhije u odlučivanju. Ovi osnovni postulati evropskog menadžmenta su se u velikoj meri inkorporirali i u menadžmentske procese u Americi, što i nije za čuđenje, s obzirom na činjenicu da je hrišćanstvo u velikoj meri oblikovalo način poslovanja na evropskom i američkom kontinentu (Zakić, 2008). 

:

  Sport management, Sport organizations, Management theories TIMS Acta (2017) 11, 121-131 Nešić, M. -Japanski menadžment u sportskim organizacijama 2017. Fakultet za sport i turizam, Novi Sad, TIMS Acta 11, 121-131 Globalna privreda u savremenom svetu počiva na principima modernog menadžmenta. Sjedinjene američke države, kao stožer globalnih ekonomskih odnosa, nametnule su se kao svetski lider u razvoju teorije menadžmenta i njegove praktične primene. Na taj način je tzv. američki menadžment postao gotovo svetski standard. Evropski menadžeri u najvećem broju slučajeva prihvataju i realizuju principe, metode i standarde američkog menadžmenta (naročito u oblastima strateškog planiranja, decentralizacije odlučivanja i sistema motivacije zaposlenih). Uključivanje tzv. zemalja u razvoju u globalne međunarodne tržišne tokove suštinski se zasniva na sticanju i primeni znanja o filozofiji menadžmenta, principima marketinga, strateškog planiranja, organizovanja i rukovođenja kroz izučavanje savremenih modela menadžmenta (Šurbatović, 2014). Ovo se naročito odnosi na, danas još uvek dominantne, opšte modele američkog i evropskog menadžmenta. Njihove osnovne koncepcijske karakteristike su sledeće (Šurbatović, 2014): a) Američki model menadžmenta je orijentisan na profit i zasniva se na konkurentnosti, profesionalizmu i individualizmu. Planiranje je na kratak rok, odlučivanje je uglavnom individualno, dok se odluke donose brzo. Visoko je izražen upravljački stil, a rukovodilac u američkoj kompaniji je vođa grupe. Komunikacija ide od vrha ka dole, kontrola je usmerena na pojedinca, dok je odgovornost individualizovana i precizna. Organizacione strukture su formalne, uz veliku mobilnost kadrova, a menadžeri se radije identifikuju sa profesijom nego sa kompanijom (orijentacija je na sopstvenu karijeru). Američki menadžeri imaju bogato iskustvo, budući da često menjaju firme i uvek idu "tamo gde je bolje"; b) Evropski model menadžmenta karakterističan je po jedinstvu i diversifikaciji. Orijentisan je na ljude i insistira na pregovaranju na svim organizacionim nivoima. Mada se evropski menadžeri radije ugledaju na američke, evropski model menadžmenta nije striktno "prepisan" iz američkog okruženja, već predstavlja njegovu "mekšu" formu (može se reći da je, na neki način, kombinacija američkog i japanskog menadžmenta). Podjednako je zastupljeno i dugoročno i kratkoročno planiranje, uspostavljena je relativna ravnoteža između individualizma i pripadnosti grupi. Mada je lojalnost organizaciji manja nego u Japanu, znatno je izraženija (veća) u odnosu na američki model. Evropski model menadžmenta nije jedinstven i monolitan (zbog razlika u načelima poslovanja članica EU i postojanja anglosaksonskog, latinskog i nemačkog pristupa menadžmentu). 




  ) fleksibilno rukovođenje, (7) grupno donošenje odluka, Nešić, M. -Japanski menadžment u sportskim organizacijama 2017. Fakultet za sport i turizam, Novi Sad, TIMS Acta 11, 121-131 (8) grupna odgovornost, (9) naglasak na međuljudskim odnosima, (10) ringi sistem (rin -podnošenje predloga na odobrenje pretpostavljenom i gi -većanje ili raspravljanje), (11) minimalne razlike, i (12) aktivnosti malih grupa. Pod uticajem brzine globalnih promena i tržišne propulzivnosti (roba i usluga) poslednjih godina ova verzija je pretrpela izvesne redukcije, tako da se danas u gotovo 50% kompanija u Japanu primenjuje redizajnirani model japanskog menadžmenta koji podrazumeva egzistenciju sledećih organizacionih elemenata: (1) doživotno zaposlenje, (2) kolektivno odlučivanje i odgovornost, (3) postupno napredovanje u organizacionoj hijerarhiji, (4) indirektnu kontrolu, 




  menadžmenta u sportskim organizacijama vezana za adekvatan model upravljanja ljudskim resursima. U sportskoj delatnosti se, u principu, može govoriti o četiri osnovna pravca aktivnosti unutar organizacije koji obuhvataju: (1) izbor i obezbeđenje kadrova, (2) kadrovsku orijentaciju, (3) trening kadrova, i (4) razvoj ljudskih resursa. Prema tome, kada se imaju u vidu navedeni ključni činioci funkcionisanja sportske organizacije, moguće je razmatrati korespodentnost nekih modela menadžmenta i njihove "životvornosti" u sistemu sportske organizacije. Posmatrano sa aspekta determinanti japanskog menadžmenta, uočava se da potpuna aplikativnost nije moguća, ali da se pojedini principi mogu preporučiti za primenu u sportskim organizacijama. To se, pre svega, odnosi na: (a) odlučivanje -konsenzus između više mogućnosti, ali je poželjna primena principa "demokrature" (Adižes, 2016) koja podrazumeva demokratičnost u donošenju odluka, ali autokratiju u njihovom sprovođenju; (b) obuhvat nadzora i pažnje (brige) -usmerena prema svim članovima sportske organizacije (posebno sportistima), ali i zaposlenima, u svim aspektima njihovog života (Tabela 3). Sve ostalo što Tabela 3. Aplikativnost Teorije "Z" i japanskog menadžmenta u upravljanju sportskom oganizacijom 




  Nešić, M. -Japanski menadžment u sportskim organizacijama 2017.Fakultet za sport i turizam, Novi Sad, TIMS Acta 11, 121-131 stranih iskustava vođenjem politike "otvorenih vrata"),(2) indijski (koji je razvijen pod uticajem anglosaksonskog ekonomskog okruženja) i (3) japanski (po svojoj suštini i autentičnosti suštinski se razlikuje od prethodna dva). 


	S druge strane, nauka o menadžmentu je danas
	postala aplikativna naučna disciplina gotovo u svim
	oblastima čovekovog delovanja, pa tako i u sportu
	(što je dovelo do konstituisanja područja -sportskog
	menadžmenta). Mada su se u sportskoj delatnosti
	izdiferencirala dva dominanta modela sporta: evropski
	i američki, još uvek se ne može eksplicitno govoriti
	o autentičnom evropskom ili američkom modelu
	sportskog menadžmenta. Zbog toga se razmatranje i
	proučavanje različitih savremenih teorija menadžmenta,
	odnosno identifikacija mogućih "tačaka" aplikativnosti,
	nameće kao neophodan proces koji doprinosi razvoju i
	unapređenju teorije (i prakse) sportskog menadžmenta.
	Jedna od takvih je i Teorija "Z" koja svojim
	osobenostima predstavlja veoma korespodentan model
	za primenu u sportskim organizacijama. Kako i sama
	počiva na osnovnoj ideji da svi menadžeri ovog sveta
	mogu pozajmiti ideje menadžera iz drugih delova sveta,
	jasno usmerava asocijativnost ka osnovnoj karakteristici
	savremenog sporta, a to je njegova globalna pojavnost i
	univerzalna uloga u društvu. Kako je i osnova Oučijevog
	modela -moć adaptacije dobrih ideja nezavisno
	od originala, to se praksi sportskog menadžmenta
	može preporučiti da ovaj pristup dalje intenzivnije
	proučava i pokuša da primeni, posebno u sportskim
	organizacijama na području Republike Srbije (klubovima,
	savezima, asocijacijama i sl.), gde se koncept japanskog
	menadžmenta i/ili sa njime komplementarnih modela
	upravljanja do sada nije mogao uočiti.
	IZJAVA
	Autor je svojom izjavom potvrdio nepostojanje bilo
	kakvog sukoba interesa.
	Mada evropski model menadžmenta nije sasvim
	jednoobrazan i univerzalan, menadžment u Aziji je, na
	neki način, eksplicitnije diferenciran kroz tri osnovna
	(dominantna) pravca: (1) kineski (očuvanje tekovina
	domaće veštine privređivanja i sposobnost asimilacije

LITERATURAAdižes, I. (2016). Upravljanje promenama, revidirano i dopunjeno izdanje. Novi Sad: ASEE.
JAPANSKI MENADŽMENT U SPORTSKIM ORGANIZACIJAMA -REALNOST ILI TEORIJSKA FIKCIJA