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efficacité ainsi que nos activités d’entreposage, de coupe, d’emballage et de traitement des sous-produits. Nous avons également regroupé toutes les activités d’administration, de vente et de distribution de diverses installations ontariennes à notre centre de distribution de Woodbridge, auquel nous avons ajouté 30 % d’espace. Nous avons de plus investi dans notre usine de Saskatoon afin de la rendre plus efficace et d’améliorer le traitement des sous-produits. Les coûts de rationalisation absorbés durant l’exercice 2003 se sont élevés à environ 1,1 million de dollars, pour des économies estimées de 0,2 million de dollars. Pour compléter le projet de rationalisation que nous avons amorcé en 2003, nous prévoyons dépenser approximativement 2 millions de dollars durant l’exercice 2004. Cet investissement devrait se traduire par des économies d’environ 7 millions de dollars au cours de cet exercice et de quelque 8 millions de dollars annuellement par la suite. 

Nous sommes en bonne voie de compléter le programme d’économies d’échelle de l’industrie, grâce à nos investissements dans des technologies de l’information appropriées telles que le réseau du Conseil canadien du commerce électronique (ECCnet). D’ailleurs, la plupart de nos chaînes de production sont maintenant équipées en conséquence. 

En ce qui concerne l’approvisionnement, nous avons connu une période de surplus de lait durant les premiers mois de l’année financière 2003 qui a été suivie d’une pénurie de 6 % à 8 % dans l’Est du Canada au cours du deuxième trimestre. Cette pénurie nous a forcé à augmenter le transfert des stocks entre nos usines et nos centres de distribution pour continuer à approvisionner nos clients adéquatement. Cette situation a naturellement entraîné des coûts additionnels d’entreposage et de distribution. Ces variations sont toutefois exceptionnelles. Les offices de commercialisation provinciaux sont au fait de la situation et essaient de trouver des solutions pour empêcher que de telles situations se reproduisent. 

Nous poursuivons toujours nos investissements pour maintenir la qualité de nos infrastructures à tous les niveaux d’exploitation. 

Tel que nous l’avons mentionné dans la section sur les revenus, la division Lait a été en mesure d’améliorer sa rentabilité grâce au lancement de nouveaux produits à plus forte marge. De plus, les équipes des ventes et de la distribution de cette division ont réussi à satisfaire les besoins de consolidation de la clientèle dans les segments de marché du détail et de la restauration, en poursuivant le processus de réduction des coûts. Pour y parvenir, ces équipes ont poursuivi la conversion de certaines routes de distribution de la Société en un système de propriétaires-exploitants, modifié les infrastructures de nos flottes, réduit le nombre de véhicules et augmenté la charge moyenne par véhicule, apporté des améliorations aux quantités minimales de livraison pour les clients et établi des normes de cueillette minimales pour les articles en entrepôt (« SKU »). La division a aussi automatisé encore davantage ses opérations d’embouteillage afin de réduire les coûts unitaires. 

Les investissements continuels que nous effectuons dans nos usines et à l’égard de notre personnel nous placent dans une excellente position pour répondre aux nouvelles occasions du marché. Nous avons augmenté les sommes allouées au marketing et à la recherche et au développement, tout en intégrant ces fonctions afin que nous puissions bien profiter des occasions qu’offre le marché. Nous avons accrû notre investissement en formation et en développement de nos ressources humaines, des employés en usine au personnel de direction. 

## Perspectives (Secteur Produits laitiers canadien) 

Nous allons compléter le plan de rationalisation que nous avons amorcé au cours de l’exercice 2003, ce qui devrait occasionner des économies importantes tel que nous l’avons mentionné dans la section sur le BAIIA. 

Nous planifions de continuer à investir dans le maintien de la qualité de nos équipements et de nos immobilisations. Nous investirons davantage dans les programmes de développement de nos employés, qui sont notre actif le plus précieux. 

La décision de l’OMC restreint les capacités d’exportation de notre division Fromage (Canada) , ce qui a un effet défavorable sur notre aptitude à développer de nouveaux marchés pour le fromage à partir du Canada et nous force, en tant qu’industrie, à mieux gérer nos surplus de production. En conséquence, nous réviserons la capacité de production de la division, qui se situe actuellement à 30 % de sa capacité disponible, et déploierons tous les efforts pour servir avec la plus grande efficacité possible le marché canadien. 

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