Was passiert, wenn sich eine traditionsreiche akademische Institution wie Harvard öffnet und Ideen wie Bürgerbeteiligung und die Bildung multidisziplinärer Arbeitsgruppen fördert? Die Krebsforscherin und Innovationsmanagerin Eva Guinan berichtet aus der Open-Innovation-Praxis der renommierten US-Universität. STANDARD: Wie kam Harvard zu der Entscheidung, Open-Innovation-Strategien zu verwenden? Eva Guinan: Harvard ist eine Universität mit 40.000 Menschen. Wir sind recht isoliert voneinander. Die Leute von der Medical School haben wenig mit jenen von der Law School zu tun. Wir hatten ein Programm des National Institute of Health (NIH), das uns unter anderem verpflichtete, in irgendeiner Form rauszugehen aus den eigenen Institutionen. Wir wollten mit Crowdsourcing-Techniken verschiedene Fakultäten zusammenbringen. Wäre es nicht großartig, wenn nicht nur Mediziner, sondern auch jemand, der sich mit öffentlichem Recht beschäftigt, über Diabetes nachdenkt? Wir wollten den Input unserer Wissenschafter und aller anderen Menschen an der Universität – etwa aus der Verwaltung. Und wir wollten den Rest der Welt außerhalb der Uni in unsere Fragestellungen involvieren. STANDARD: Warum wählte man gerade die Diabetesforschung für ein erstes Projekt? Guinan: Diabetes ist ein forderndes Forschungsproblem, das viel öffentliche Resonanz erfährt. In den USA ist es der Hauptgrund für Nierenversagen, was das Gesundheitssystem teuer kommt. Es ist ein Thema, zu dem die Menschen eine Beziehung haben, weil sie ein an Diabetes erkranktes Familienmitglied haben oder darüber in der Zeitung gelesen haben. Ein zweiter Grund war, dass das Forschungsfeld viele Aspekte vereint. Diagnostik, Genetik, rehabilitierende Medizin, Nieren- und Augenerkrankungen, von sozioökonomischen Auswirkungen bis zum Design von Hilfsmitteln für Menschen mit diabetesverursachten Behinderungen. Wir konnten viele Bereiche mit dem Konzept öffentlicher Ansprache zusammenführen. STANDARD: Wie war die Reaktion des wissenschaftlichen Personals? Gab es viel Widerstand? Guinan: Ja, den gab es. Man konnte drei Gruppen unterscheiden. Für die eine war es einfach eine weitere Initiative, die sie nicht kümmerte. Dann gab es jene, die begeistert waren. Und dann gab es eine ansehnliche Gruppe von Menschen, die sehr unglücklich damit war. Ihr Standpunkt war, dass sie ja selbst die Expertise in diesem Feld hatten. Sie fühlten sich abgewertet und missachtet. Was wir überhaupt nicht vorausgesehen hatten, waren Reaktionen, die etwa so lauteten: Ich mache seit zwanzig Jahren Gastroenterologie, also verschwende nicht meine Zeit. Wenn du ein Problem mit dem Margen-Darm-Trakt hast, dann ruf mich an. Es gab viele negative Schwingungen. STANDARD: Oft wird im Zusammenhang mit Open Innovation die Frage des intellektuellen Eigentums als Problem genannt. Haben Sie Erfahrungen damit? Guinan: Nicht bei diesem Projekt, bei dem es primär um Ideenfindung ging. Niemand musste Prozesse oder Experimente näher beschreiben. Wir griffen das Problem aber vornweg auf. Wir sagten den Menschen bei der Kontaktaufnahme, was mit dem intellektuellen Eigentum passiert: Alles, was ihr beitragt, ist öffentlich und Open Source. Wenn es diesbezüglich Vorbehalte gibt, solltet ihr vorsichtig sein. STANDARD: Wie wurde die Öffentlichkeit miteinbezogen? Guinan: Wir schrieben ein Preisgeld aus. Nach dem Evaluierungsprozess haben wir 30.000 Dollar auf zwölf Ideengeber aufgeteilt. Im Office of Science and Technology Policy im Weißen Haus wurde man auf das Projekt aufmerksam. Es gab einen Beitrag in einem Blog des Weißen Hauses. Bei der Zeremonie bekam jeder Gewinner die Gelegenheit, zu erklären, warum er sich mit dem Problem beschäftigt. Das war sehr bewegend. Eine junge Studentin sprach davon, dass die Forschung niederschwelliger werden müsse.  Ein Verwaltungsbeschäftigter, der schon lange mit Diabetes lebte, meinte, er sei noch nie gefragt worden, was er verändern würde. Ein Endokrinologe sagte, dass seine Arbeit stark vom Zwang beeinflusst sei, eine Finanzierung aufzustellen. Hier durfte man aber wilde Ideen haben. Seine Forschung ging in eine neue Richtung, bei der traditionelle Geldgeber nie aufgesprungen wären. STANDARD: Wie wurden die Ideen in die Forschungsarbeit integriert? Guinan: Wir arbeiteten mit einer Foundation zusammen, die Diabetesforschung finanziert. Sie sagten: Wenn ihr etwas Neues bringt, haben wir Unterstützung dafür. Wir ließen die Ideen unserer Diabetescommunity sehr direkt in wissenschaftliche Ausschreibungen einfließen, die wir unter Diabetesforschern bewarben, aber auch bewusst in anderen Disziplinen. Wir suchten in unserer Fakultätsdatenbank nach Wissenschaftern, bei denen bestimmte Stichwörter auftauchten, gingen auf die Leute zu und sagten: Wir wissen, du forschst nicht an Diabetes, aber wir glauben, dass du etwas machst, das für die Diabetesforschung nützlich sein könnte. Zum Schluss haben wir sieben Projekte finanziert, fünf davon von Forschern, die niemals davor zum Thema Diabetes gearbeitet hatten. STANDARD: Was ist aus den Projekten geworden? Guinan: Die sieben Gruppen trafen sich alle paar Monate und diskutierten ihre Arbeit in einer sehr intensiven Art. Es entwickelten sich neue Beziehungen, neue Projekte, neue Technologien. In einem Fall wurde eine Technik zum Erkennen von Infektionen entwickelt. Denn es gibt Hypothesen, wonach Diabetes als Teil einer abnormen Immunantwort durch virale Infektionen entstehen kann. Wir haben die Diabetesforschung nicht revolutioniert, aber wir haben neue Leute ins Spiel gebracht und etwas Neues auf den Weg gebracht. Es gab auch neuerliche Grants auf Basis der Arbeiten. STANDARD: Wurde diese Art, an Projekte heranzugehen, in anderen Bereichen der Universität aufgegriffen? Guinan: In vielen Bereichen werden solche Ideen ausprobiert. Die Bewegung ist breiter als unsere Initiative. Sogar im Undergraduate-Bereich werden etwa Hackathons veranstaltet. Wir haben mit der Business School eng zusammengearbeitet und verfolgen den Ansatz natürlich auch selbst weiter. In einer Reihe von Projekten beschäftigen wir uns damit, wie man multidisziplinäre Teams managt. Wenn man Menschen ersucht, sich in neuen Bereichen, mit neuen Kollegen zu engagieren, gibt es keine gemeinsame Geschichte. Die Labore sind nicht auf die neuen Arbeitsweisen abgestimmt. STANDARD: Inwiefern ist das wichtig? Guinan: Man wird bezahlt, um etwa Forschung im Bereich der internen Medizin zu betreiben. Das Netzwerk an Geldgebern, Kollegen und Vorgesetzten ist darauf ausgerichtet. Plötzlich bekommt ein junger Kollege einen Grant für Wundheilung. Was macht man mit dem? Passt er überhaupt noch in das Labor? Das System funktioniert nicht auf diese Art. Ein sensationelles Ergebnis zu produzieren ist einfacher, als eine grundsätzlich neue Arbeitsweise in einer starren Institution wie der Medizin zu implementieren. STANDARD: Muss sich also das System ändern? Guinan: Man muss die Möglichkeiten für Veränderung schaffen. Unsere Teams, die sich erst seit kurzem kannten, taten sich zuerst sehr schwer mit ihrer Arbeit. Jetzt nutzen wir Programmmanagementtechniken, um ihnen zu helfen, besser zusammenzuarbeiten und am Punkt zu bleiben, so dass sie auch bei nachfolgenden Finanzierungsrunden erfolgreich sind. Wir hatten keine Ahnung, dass solche Unterstützung notwendig sein würde. Wenn ein Projekt dann aber erfolgreich ist, wird es auch vom System begrüßt.