Klasse statt Masse, Expansion auch durch Zukäufe: So will Constantia-Flexibles-Chef Alexander Baumgartner den Verpackungskonzern zukunftsfit machen. STANDARD: Trügt der Eindruck oder ist Constantia Flexibles auf Wachstum quasi abonniert? Baumgartner: Wachstum ist in unserer Branche ein sehr wichtiger Faktor. Egal ob Personal, Logistik oder längerfristig auch Energie – die Kosten steigen permanent. Wir sind auf Wachstum angewiesen, um der Fixkostenprogression entgegenzuwirken. Es gibt kein Abo auf Wachstum, aber wir sind in der glücklichen Lage in der Verpackungswelt zu Hause zu sein, die von sich aus stärker als andere klassische Industrien wächst. STANDARD: Bevölkerungswachstum und steigender Wohlstand scheinen wichtige Triebfedern? Baumgartner: Ja, die Megatrends tragen zum Wachstum bei. Ein anderer Faktor ist die Substitution von bestehenden starren Verpackungsmaterialien durch flexible Lösungen. Dinge, die früher in Glas oder großen Kunststoffcontainern verpackt waren, landen vermehrt in flexiblen Behältnissen. Denken Sie an Joghurt: Als wir Kinder waren, gab es Joghurt meistens im Glas, dieses wurde dann durch Kunststoffbehälter mit Aludeckeln ersetzt. STANDARD: Je besser die Menschen verdienen, desto mehr Produkte werden gekauft, die von Constantia Flexibles verpackt werden? Baumgartner: Richtig, weltweit sehen wir aber das größte Potenzial vor allem in Wachstumsmärkten. STANDARD: Es gibt unterschiedliche Einschätzungen von Ökonomen hinsichtlich der Konjunktur. Wie lautet Ihr Befund? Kaum jemand agiert so nah am Markt wie Sie. Baumgartner: Es gibt nicht den einen Befund. Bei flexiblen Verpackungen haben wir in Europa ein niedriges einstelliges Wachstum, in Nordamerika ein mittleres einstelliges, auf einzelnen Märkten in Asien oder Afrika gibt es deutlich zweistellige Raten. STANDARD: Wie sieht Ihre Wachstumsstrategie für die nächsten zehn Jahre aus? Baumgartner: Wir sind gerade dabei, das zu erarbeiten. Unser neuer Hauptaktionär, die Wendel-Gruppe aus Frankreich, ist sehr langfristig ausgerichtet, ähnlich wie die Turnauer-Stiftung und die RAG-Stiftung. One Equity Partners haben hingegen eine klare Exit-Strategie verfolgt – ein Börsengang oder Verkauf innerhalb von fünf Jahren. STANDARD: Die Franzosen unterstützen Ihren Kurs? Baumgartner: Durchaus. In den sechs Monaten, die ich hier arbeite, bestand meine Hauptaufgabe darin, Ruhe in die Organisation zu bringen. Das Unternehmen hat zwei ereignisreiche Jahre hinter sich – versuchter Börsengang, dann neuer Eigentümer bei gleichzeitiger globaler Expansion. STANDARD: Was zur Verunsicherung der Mitarbeiter geführt hat? Baumgartner: Ja, aber die Organisation und die Unternehmenskultur sind stark, und diese Zeit liegt hinter uns. Wir haben das Ziel, global weiterzuwachsen. Nicht sprunghaft, aber Schritt für Schritt. Im Fokus stehen bei uns vor allem Indien und die USA. STANDARD: Wo wollen Sie umsatz- und ertragsmäßig hin? Baumgartner: Das definieren wir gerade. Unser Ziel ist profitables Wachstum, wir wollen in unserem Bereich die Besten sein. Wir haben 2015 zwar absolut den Gewinn gesteigert, bei der Marge haben wir aber 0,8 Prozentpunkte verloren. Das gilt es zu korrigieren. STANDARD: Organisches Wachstum oder lieber Zukaufen? Baumgartner: Beides. Wir wollen die bestehenden Werke und Kundenbeziehungen weiterentwickeln und darüber hinaus akquirieren. Die großen Sprünge werden wir mit Letzterem machen. STANDARD: Sie sprachen von zweistelligem Wachstum in Teilen Asiens und Afrikas. Gerade dort sind Sie aber schwach vertreten mit eigenen Produktionsstätten. Baumgartner: Im Osten konzentrieren wir uns heute in erster Linie auf Indien und Südostasien. Das sind Märkte, auf die wir setzen. Dort machen wir heute fast 100 Millionen Euro Umsatz. In Afrika haben wir durch unsere Akquisition von Afripack einen entscheidenden Schritt gemacht. In Lateinamerika sehen wir trotz der aktuellen konjunkturellen Schwäche gute Wachstumsmöglichkeiten. Derzeit sind wir aber nur in Mexiko stark vertreten. STANDARD: Haben Sie dort schon bestimmte Objekte im Auge? Baumgartner: Wir sind auf Sondierung. Bei flexiblen Verpackungen haben wir es mit einer sehr fragmentierten Industrie zu tun. Es gibt viele Familienunternehmen, die Umsätze im zweistelligen Millionen-Euro-Bereich machen. Oft suchen diese nach einem starken globalen Partner. Viele klopfen bei uns an, und wir sind selbst sehr aktiv auf der Suche. Ich gehe davon aus, dass wir noch heuer die eine oder andere Übernahme ankündigen können. STANDARD: Könnte es mittelfristig neben den drei Divisionen Food, Etiketten und Pharma eine vierte geben, um die Konjunkturzyklen besser auszugleichen? Baumgartner: Das ist derzeit nicht geplant. Es kann sich aber über eine Akquisition ein Geschäft zu uns begeben, wo es Sinn machen würde, daraus eine neue Division zu machen. Was die Zyklen betrifft, sind wir heute mehrbeinig unterwegs. Wir sind in der Pharma, in der Getränkeindustrie mit den Etiketten, im Joghurtgeschäft, im Tiernahrungs- und Süßwarengeschäft und auch bei Snacks vertreten. Diese Zyklen gleichen sich gegenseitig gut aus. Wo es noch Potenzial gäbe, ist im Haushalts- und Körperpflegebereich. STANDARD: Wäre Wendel bei einer größeren Akquisition bereit, wenn nötig Kapital einzuschießen? Baumgartner: Natürlich müssen wir unser Geld an erster Stelle selbst verdienen. Aber wenn es große Themen gibt, die strategisch Sinn machen, haben wir mit Wendel und den beiden anderen Eigentümern starke Partner mit einem offenen Ohr.