Как в пандемию изменилась роль менеджеров среднего звена Из-за перехода к удаленной работе у менеджеров среднего звена возникли особые сложности – и новые обязанности Глобальный опрос более 3000 удаленных работников умственного труда показал, что менеджеры среднего звена (под управлением которых находится от одного до шести сотрудников) на 46% меньше удовлетворены своей работой, чем руководители высшего звена (под управлением которых находится как минимум 15 человек). Менеджерам среднего звена было вдвое труднее поддерживать чувство общности с компанией, чем руководителям; они ощущали себя более перегруженными и менее продуктивными, чем их старшие коллеги. Отчасти это можно трактовать как временную реакцию на бесчисленные стрессы, связанные с пандемией. Однако данные свидетельствуют о том, что некоторые факторы, способствующие повышению стресса и снижению удовлетворенности работой, сохранятся и впредь. По мере того как организации будут все больше полагаться на распределенную рабочую силу, традиционные обязанности менеджеров среднего звена – отслеживание производительности и оптимизация индивидуальной продуктивности – постепенно отойдут на второй план. Тому есть три причины. 1. Привычная модель работы «с 9 до 17» устаревает. Раньше стандартная модель личного присутствия в офисе с 9 утра до 17 вечера подразумевала, что менеджеры могут контролировать деятельность своей команды, буквально прохаживаясь по офису и разговаривая с сотрудниками. Но пандемия продемонстрировала, что гибкий асинхронный график работы помогает наладить баланс между работой и личной жизнью, снизить уровень стресса и повысить производительность, поэтому многие компании постепенно отходят от традиционной модели. В новой реальности менеджеры по-прежнему должны играть важнейшую роль в воспитании кадров и налаживании взаимосвязей в команде, однако старомодный подход «управления на ходу» больше не будет работать. Вместо этого менеджеры должны будут намеренно разрабатывать операционные нормы и рабочие процессы для своих команд, не зависящие от синхронного личного общения, а именно к этому многие организации сейчас не готовы. 2. Цифровая инфраструктура заменяет собой физический офис. Большая часть традиционных обязанностей менеджера среднего звена заключалась в поддержке коммуникации и сотрудничества членов команды, которым иначе было бы сложно эффективно обмениваться информацией. Но когда это общение переносится из переговорной комнаты в цифровой канал, становится намного проще автоматизировать документирование и обмен ключевой информацией и решениями. Это значительно повышает прозрачность и в то же время сводит на нет необходимость и эффективность многих механизмов обмена информацией, которые раньше были прерогативой менеджера среднего звена. 3. Измерять результаты стало проще, а создавать общую цель – сложнее. При распределенном механизме работы объединение команды – создание и поддержание прочных социальных связей, согласование единой миссии и видения – представляется более сложной задачей, чем когда-либо до этого. Способность ясно доносить свои мысли и удаленно сплачивать команды стала критически важным навыком для менеджера среднего звена. В то же время переход на цифровые инструменты значительно упростил процесс отслеживания и измерения результатов. Эти сдвиги означают, что традиционный подход «оперативного управления» больше не актуален, а во многих случаях и контрпродуктивен. Как сохранить контроль над производством при эпидемии И провести преобразования, для внедрения которых в обычное время нет ни денег, ни желания Из проводников в начальники Хорошая новость заключается в том, что у менеджеров среднего звена по-прежнему есть своя, уникальная роль, и роль эту необходимо развивать. Десятилетиями менеджеры среднего звена были проводниками: они отслеживали статус проекта, передавали информацию между командами и выступали посредниками между младшими сотрудниками и старшими руководителями. В условиях удаленной работы это общение дается сложнее, чем когда-либо, но и наиболее эффективная тактика в управлении этим общением тоже изменилась. Вместо того чтобы вручную передавать информацию, менеджеры должны найти и внедрить такие цифровые инструменты, которые помогают автоматизировать и дополнять человеческие усилия. Одним из основных факторов стресса, упомянутых в нашем исследовании, является «время, потраченное на отслеживание рабочей нагрузки других сотрудников». Менеджеры будут эффективнее выполнять свою работу и меньше уставать, если станут использовать инструменты, оптимизированные для отслеживания сотрудников, работающих удаленно или в гибридном режиме, и сосредоточат свою энергию на укреплении команд и развитии кадров. Чтобы внедрить это изменение, менеджерам среднего звена и руководителям на других подобных должностях необходимо ослабить контроль над информационным потоком и принять культуру транспарентности, которая не предполагает, что менеджер среднего звена будет решать, какой информацией следует делиться с командами. Менеджерам придется привыкнуть к более пристальному вниманию со стороны окружающих и открытости перед своими сотрудниками, однако в результате этого они получат знание контекста, которое поможет им быстрее и лучше принимать решения. Эксперт или управленец Назначение на руководящие позиции не должно быть единственным способом продвижения в организации. Конечно, менеджеры среднего звена живут не в вакууме. Чтобы настроить менеджеров на успех, организациям необходимо в первую очередь проанализировать, кто должен становиться менеджером среднего звена и как будет выглядеть карьерный рост в среде, ориентированной на цифровые технологии. Во многих организациях единственный способ продвинуться по службе – стать менеджером. В результате такого подхода в компании образуется когорта менеджеров среднего звена, многие из которых не имеют реального желания руководить. Это также означает, что ограниченные образовательные ресурсы распределяются между большой группой сотрудников, желающих продвинуться по карьерной лестнице независимо от того, обладают ли они нужной квалификацией и хотят ли становиться менеджерами того типа, что действительно нужен их организациям. Чтобы решить эту проблему, компаниям необходимо предпринять два шага. 1. По мере автоматизации «проводниковых задач» стоит поощрять менеджеров среднего звена переносить фокус внимания на жизненно важную работу по налаживанию связей, сплочению различных сотрудников и развитию талантов. Этот процесс подразумевает инвестиции в обучение коммуникативным навыкам, методам инклюзии и коучинга. Это также означает сокращение общего числа менеджеров среднего звена, для того чтобы ресурсы тратились на поддержку небольшой группы увлеченных своим делом лидеров. Что такое меланхолия управленца и как с нею бороться Что важно для только что назначенного управленца, кроме опыта и навыков 2. Необходимо выстраивать разные карьерные лестницы, которые позволят опытным сотрудникам расти в должности и зарплате на основании опыта и результатов без необходимости принимать на себя менеджерские обязательства. Многие люди амбициозны, но не заинтересованы в руководстве. Важно предоставлять таким сотрудникам интересный путь развития: это имеет значение как для их собственного роста и чувства удовлетворения от работы, так и для того, чтобы менеджерами среднего звена становились люди, действительно желающие выполнять соответствующую работу. Например, в Slack есть два равноценных пути развития: экспертный и командный. Выбирая экспертный путь, сотрудник может вырасти до уровня вице-президента компании исключительно за счет технического мастерства. Никто не ждет, что он переключит свое внимание на руководство, развитие команды и достижение ключевых показателей. Командный путь развития предназначен для людей, которые также обладают техническим мастерством, но одновременно с этим демонстрируют интерес и понимание управленческой деятельности, подразумевающей согласование миссии и целей команды, устранение препятствий, распределение ресурсов, а также обучение и развитие сотрудников. К сожалению, менеджеры среднего звена часто прикрывают неработающие процессы, и ключевые задачи держатся на институциональной памяти отдельных людей, а не на устойчивых процессах и процедурах. Чтобы устранить эти пробелы, необходимо внедрять цифровые инструменты. Так люди, участвующие в процессе, смогут сосредоточиться на том, что у них получается лучше всего, будь то реализация технических навыков или управление людьми. Решению загадки менеджера среднего звена посвящен целый ряд исследований. Тональность сильно различается – от статей, восхваляющих менеджеров среднего звена, до текстов, описывающих, как тяжело живется этим руководителям, и публикаций, предсказывающих конец управленческим должностям среднего звена. За последний год быстрый переход к распределенному формату работы не только усугубил проблемы, стоящие перед современным менеджером среднего звена, но и дал беспрецедентную возможность пересмотреть его роль в новом мире, ориентированном на цифровые технологии. Поскольку цифровые инструменты обеспечивают более свободный и демократичный информационный поток, необходимость в менеджерах, единственная задача которых заключается в передаче информации между высшими и низшими звеньями компании, отпадает. Вместо того чтобы занимать позицию передатчика, менеджеры могут сосредоточиться на чем-то куда более важном – на создании команд и объединении людей, которые являются настоящим источником жизненной силы любой организации. Об авторе: Брайан Эллиотт — бывший вице-президент и генеральный менеджер платформы Slack, ныне исполнительный директор Future Forum, консорциума, созданного Slack, Boston Consulting Group, Herman Miller и MLT с целью помочь компаниям реорганизовать работу в новом цифровом мире Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь