Как спасти бизнес во время кризиса Пять способов оживить денежные потоки во время экономического спада Руководители компаний оправданно сосредоточились на самых важных задачах, возникших из-за пандемии COVID-19: в первую очередь нужно обеспечить безопасность сотрудников и клиентов и защитить цепи поставок. После этого критически важно не допускать прекращения денежных потоков и четко управлять доходами и расходами в краткосрочном периоде. История преподает нам ценные уроки управления денежными потоками во время сильного экономического спада. Компании, успешно пережившие предыдущие кризисы, следовали в краткосрочном периоде стратегиям, одновременно щедрым в отношении клиентов и партнеров и продуманно жестким в управлении выручкой и расходами. Может показаться, что эти идеи противоречат друг другу, но на самом деле они позволяют пробудить эмпатию у клиентов – достаточно сильную, чтобы вызвать у них желание помочь компании, и одновременно сохранить устойчивую экономику бизнеса. Вот пять мер, которые помогут добиться этого результата. 1. Сохраните продажи, взяв на себя риски по программам гарантий и возвратов Чтобы сохранить выручку в ближайшей перспективе, компаниям важно поддержать клиентов, которым приходится принимать решения в условиях высокой неопределенности. Если взять на себя риски, связанные со щедрыми условиями гарантий и политиками возврата, можно и успокоить покупателей, и добиться новых продаж. К чему малому бизнесу готовиться в 2021 году Как выйти из кризиса с минимальными потерями или даже с выгодой Hyundai успешно продемонстрировала это во время рецессии 2008 г., предложив программу возврата Hyundai Assurance и революционную схему гарантий на 10 лет или 100 000 миль пробега. Компания обещала покупателю в случае потери работы вскоре после приобретения автомобиля Hyundai выкупить у него машину. Рыночная доля Hyundai в первые 10 месяцев 2009 г. увеличилась с 3,1 до 4,3%, а ее продажи в следующем году выросли почти на 24%. Весной этого года в компании запустили похожую версию гарантийной программы. 2. Внедряйте новые модели ценообразования и управления выручкой Компаниям имеет смысл испытывать новые модели ценообразования и выручки на своих суперпотребителях, многие из которых с радостью воспользуются шансом получить знакомые, желанные и нужные товары и услуги с существенной скидкой. Возможно, в противовес традиционным сдельным моделям нужно рассмотреть альтернативные варианты, такие как выпуск подарочных карт или использование подписки. Blaze Pizza, один из лидеров рынка демократичных пиццерий, запустила кампанию #BlazingItForward по продвижению своих подарочных карт в социальных сетях и в почтовой рассылке на 2,4 млн электронных адресов. В рамках этой программы каждый покупатель подарочной карты на $20 получает бесплатную пиццу при следующей покупке. Даниэла Симпсон, главный управляющий по цифровому продвижению и директор по маркетингу в Blaze, отметила, что продажи карт превзошли ожидания. Подарочные программы может быть сложно проводить через бухгалтерию или выводить на рынок, но вспомните, что 25 млн клиентов Starbucks заранее кладут деньги на свои бонусные карты, обеспечивая таким образом компании беспроцентные займы и дополнительный отрицательный оборотный капитал. В совокупности это дает Starbucks более $1 млрд оборотного капитала. Другие компании могут попробовать делать так же. Подарочные карты могут показаться идеей, пригодной только для розницы, но эту тактику стоит использовать и многим другим компаниям. Сегмент путешествий и досуга может предлагать своим лучшим клиентам способы закрепить за собой элитный статус на следующий год, заранее закупив услуги на год вперед со скидкой. Помните, что суперпотребители тоже заинтересованы в вашем выживании. Хотя выручку придется фиксировать не сразу, а в течение какого-то периода времени, эти тактики по-настоящему полезны для денежных потоков, баланса и прогнозирования. Компаниям, задумавшимся о переходе на подписное ценообразование, самое время попытаться осуществить свои планы. Фирмы, которые успешно это сделают, могут рассчитывать на более высокие стоимостные коэффициенты, когда рынок стабилизируется (особенно если учесть нынешнее пристрастие Уолл-стрит к подпискам и бизнес-модели «Х как услуга»). 3. Ускорьте внедрение инноваций Прямо сейчас начните продавать почти законченные инновационные товары. Многие компании стремятся предотвратить риски, связанные с инновациями. Однако точно так же, как щедрость порождает щедрость, эмпатия порождает эмпатию. Клиенты, которые, как правило, склонны осторожно относиться к новаторским предложениям, сейчас будут благодарны за новые и улучшенные товары и услуги – даже выпущенные до окончательной доработки всех характеристик. Вероятно, они помогут вам выявить и устранить проблемы до выпуска новинки в более широком масштабе. Фактически именно это сейчас делает Tesla со своим программным обеспечением для автоматической системы управления автомобилем. Программное обеспечение не закончено, но компания знает, что лучший способ улучшить его – собрать данные о его использовании на практике водителями автомобилей Tesla. Как малый бизнес адаптируется к новым ограничительным мерам Его уже потрепала первая волна пандемии – как выжить сейчас? Другие фирмы просто переносят запуск новых товаров на более ранние сроки, чтобы помочь клиентам отвлечься. В ESPN, например, ускорили выпуск долгожданного документального фильма о Майкле Джордане, который изначально планировался в июне. Многие голливудские студии напрасно откладывают выход новых фильмов, чтобы максимизировать доходы от масс-маркета, упуская возможность их платного адресного показа. 4. Сокращайте неприкосновенные маркетинговые расходы Вы подозреваете, что какие-то затраты на маркетинг не окупаются, но в лучшие времена вам трудно от них отказаться по политическим соображениям? Рискните расправиться с ними сейчас. Обычно эти затраты трудноизмеримы и/или направлены на мотивирование в большей степени дистрибуторов и партнеров по продажам, чем потребителей. Хороший пример: в 2009 г. компания Anheuser-Busch InBev сократила некоторые спортивные спонсорские проекты (например, с Manchester United) и отказалась от эксклюзивных прав показа рекламы в трансляциях зимней Олимпиады (в Ванкувере). Все это мотивировало дистрибуторов, но, судя по объективным показателям, почти не влияло на осведомленность потребителей. 5. Используйте новые способы привлечения потребителей Наконец, компаниям нужно искать способы активно наращивать в период кризиса клиентскую базу. Со стратегической точки зрения один из лучших способов это сделать – предоставить потенциальным клиентам возможность бесплатно попробовать товар или услугу. Это особенно справедливо для компаний, продающих продукты из категории интеллектуальной собственности, с низкими предельными издержками выпуска каждой следующей единицы – например, программное обеспечение, обучение и услуги. Zoom привлекла всеобщее внимание, предоставив свои услуги бесплатно школам. Эти инвестиции не только в долгосрочной перспективе повышают категорию компании и улучшают репутацию ее бренда, но и во многих случаях в течение полугода или года конвертируются в платных пользователей. Другой способ приобрести новых клиентов – слияния и поглощения. Стоимостные показатели в начале кризиса были самыми низкими за долгое время, и для компаний, у которых есть деньги, это удачный момент для активных приобретений, позволяющих получить новых клиентов и возможности перекрестных продаж, освоить новые бизнес-модели и продуктовые категории. Например, The New York Times приобрела Audm – подписное аудиоприложение, позволяющее слушать длинные статьи в исполнении знаменитых чтецов аудиокниг. Так как печатные СМИ тяготеют к подкастам, сейчас самое время сделать ставку на этот формат. Компаниям не стоит выжидать и ограничиваться оборонными мерами в эти трудные времена. Не поддавайтесь такому искушению. Вместо этого идите в наступление, проявляйте щедрость и действуйте продуманно и смело. Именно в темные времена куются легендарные компании и лидеры. Об авторах: Эдди Юн – основатель аналитической и консалтинговой компании Eddie Would Grow; Кристофер Локхед – автор книг, консультант, бывший директор по маркетингу трех технологических компаний Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь