Почему Ford так часто меняет гендиректоров И оправдает ли надежды Джим Фарли, который возглавит автоконцерн с 1 октября Джим Фарли станет уже третьим гендиректором Ford за 10 лет. Нынешний руководитель компании Джим Хэкетт до прихода в Ford 30 лет работал в производителе мебели Steelcase.А вот Фарли посвятил всю жизнь автопрому. Хэкетт, впрочем, останется его советником. Без прав через пол-Америки Джим Фарли родился 10 июня 1962 г. в Аргентине, где работал его отец банкир. Потом семья вернулась США и поселилась в Коннектикуте. На каникулах его отправляли к дедушке со стороны матери Эммет Трейси. Тот был 389-м сотрудником в компании Генри Форда, а ближе к пенсии руководил автосалоном бренда в Детройте. Другим читали детские книжки, а Фарли – газетные статьи о новостях автомира. Неудивительно, что он заболел автомобилями. В 10 лет Фарли подрабатывал, развозя газеты. Маршрут проходил через дилера Ferrari, и он надолго задерживался там, болтая с сотрудниками. Когда Фарли стукнуло 15 лет, друг деда предложил ему подработку на лето в своей мастерской по ремонту двигателей. Накопив $500, Фарли купил один из сломанных старых Ford Mustang Coupe, которые складировали на заднем дворе мастерской. Ради экономии Фарли в нем и ночевал. И потихоньку самостоятельно перебирал убитый движок. Родители прислали ему билет, чтобы добраться из Южной Калифорнии, где была мастерская, в Детройт, куда они перебрались к тому времени. Фарли сдал билет, купил на вырученные деньги бензин и поехал домой на своем Mustang без прав и страховки – это около 5000 км. Денег было в обрез, не на что было даже купить запаску. Приключение вышло потрясающим, со множеством знакомств и случаев вроде фар, вышедших из строя ночью посреди пустыни. Фарли изучил экономику и информатику в Джорджтаунском университете, потом получил диплом МВА в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе в 1990 г. Чтобы оплачивать обучение, он работал в мастерской по реставрации старых автомобилей, основанной бывшим чемпионом «Формулы-1» Филом Хиллом. Начав с обязанностей уборщика, он добрался до более серьезных поручений: набивал сиденья, сшивал страусиную кожу для чехлов... «Так я понял, что делает машину красивой», – рассказывал он The Wall Street Journal (WSJ). Идеологически чуждая работа После университета Фарли получил предложения о работе от Ford, GM и Toyota. «Гонки – это моя йога» За полтора года Фарли прочел около 70 книг, писала в июне прошлого года Detroit Free Press. Среди них была книга по истории США – чтобы рассказывать дочерям (их у Фарли три). Книга о подводных работах – бесконечно далекой от интересов Фарли области. И ни одной книги по бизнесу. «Пока я читаю, обдумываю рабочие проблемы», – говорил он. Хорошие идеи по работе приходят ему в голову и тогда, когда он отвлекается на хобби – сборку модели автомобилей из пластика. Или когда смотрит автогонки. Он и сам участвует в соревнованиях: «Правильно настроенный, мой Ford GT40 1965 г. развивает скорость более 200 миль в час. Когда я выхожу из машины после долгой тяжелой гонки, чувствую себя таким спокойным и расслабленным. Гонки – это моя йога». «Нет ничего лучше, чем ехать по трассе Ле-Ман во Франции в два часа ночи под дождем». Когда его назначили гендиректором, у него было условие: «Я сказал Биллу Форду, что рад послужить компании на новом посту при условии, что продолжу участвовать в автогонках» (цитата по Autoweek). Detroit Free Press пишет о нем как о человеке, который предпочитает в свободное время надевать джинсы, футболку и уходить в гараж, чтобы настраивать и ремонтировать свои машины. Одна из них – Shelby Cobra 289 1964 г. Раньше она принадлежала его другу-гонщику. Умирая, тот оставил ему машину, взяв обещание участвовать на ней в гонках. Чтобы хватило времени на все, Фарли встает в 5.30 утра. А ночью несколько раз просыпается, чтобы написать электронные письма, рассказывал он WSJ. В выходные он пробуждается в то же время. Регулярно приходит по субботам в шесть утра в благотворительный центр при католической церкви св. Петра и Павла в Детройте, чтобы вымыть пол, почистить плиту или поработать на стойке регистрации, – сюда водил его дедушка, когда Фарли приезжал к нему, а теперь сам Фарли водит сюда своих детей. (На фото Ford GT40 выпуска 1965 г.) В Ford ему хотели поручить один из маркетинговых каналов пикапа F-серии. В Toyota – предложили место в команде маркетологов, которая занималась новым, появившимся всего год назад, брендом, о котором в Америке еще толком никто не слышал, – Lexus. Фарли выбрал японцев. Родня его не поняла. «Мой отец был флотским офицером во время Второй мировой войны. Он и многие из моих родственников <...> были совершенно сбиты с толку тем, почему я работал в Toyota. Мама была так рада, когда я перешел в Ford [в 2007 г.]», – говорил он Detroit Free Press. Дед, скончавшийся в 98 лет, этого события не застал. «Фарли работал круглосуточно, – вспоминал один из его коллег в беседе с Detroit Free Press. – Он заслужил уважение японцев». В конце концов он стал вице-президентом и директором Lexus, ответственным за продажи, маркетинг и связи с клиентами. Кроме того, Фарли занимался продвижением Toyota Tundra (конкурента пикапов Ford) и молодежного автомобиля Toyota Scion. В 2003 г. он запустил рекламные акции в ночных клубах и на андеграундных арт-площадках. Представители американских автокомпаний высказали неодобрение: это несолидно. Фарли же, как свидетельствует The New York Times, заявил: «Мне плевать на мнение Детройта». Провокатор на службе Ford В 2006 г. Билл Форд-младший переманил Алана Малалли из Boeing, чтобы справиться с рецессией в компании. Без пяти минут гендиректор Ford Малалли приехал в Детройт на Lexus и публично заявил, что это лучшая машина в мире и точно лучше, чем любая модель из тогдашней линейки Ford. И его не волнует, что подумают об этом его новые подчиненные. Осенью 2007 г. Малалли попытался, в свою очередь, переманить Фарли. Они встретились подальше от чужих глаз в комнате ожидания частного ангара в аэропорту Лос-Анджелеса, но Фарли согласия не дал. А потом у него произошла личная трагедия. Жена преждевременно родила близнецов, спасти их не удалось. Несколько недель Фарли не находил себе места. Его лекарством стала работа. Он покинул стабильную Toyota и присоединился к команде реаниматоров Ford. Малалли создал для Фарли новую должность вице-президента по маркетингу и коммуникациям. В Ford Фарли заработал репутацию вспыльчивого человека. «Он не типичный руководитель. Он лидер-провокатор. Он тормошит, заставляет задуматься», – рассказывал Detroit Free Press его сотрудник. Сам Фарли уверял, что за гнев принимают его нетерпеливость. «У нас было крайне мало времени, – объяснял он Automotive News. – Надо было рассказать клиентам из США любым доступным способом, что им стоит обратить внимание на Ford». Но в конце дня или по окончании проекта у него была традиция: в личном разговоре или по почте он признавался подчиненному, что сильно давил на него, а теперь хочет сказать ему «спасибо» за работу. Весной 2008 г. он запустил на главном рынке компании, в США, маркетинговую кампанию Drive One, которая продержалась довольно долго – до 2012 г., пока ей на смену не пришла Go Further. Благодаря Малалли и его команде Ford стал единственным из большой детройтской тройки крупнейших американских автопроизводителей, кого не надо было спасать за счет госбюджета во время кризиса 2008 г. Хотя для этого пришлось заложить всё, даже логотип «голубой овал». Малалли отказался от большинства брендов (из Ford, Lincoln, Mercury, Jaguar, Land Rover, Volvo, Aston Martin остались только первые два), упростил модельный ряд, расширил производство за рубежом и вернул компанию к прибыльности. А Фарли внес в это посильный вклад. Например, в 2013 г. он придумал безумную идею. Выдал 100 молодым людям Ford Fiesta для тест-драйва с условием опубликовать свои впечатления в соцсетях. Это был огромной риск. Соглашение не предусматривало никакой цензуры, отклики могли оказаться разгромными. Но большинство похвалило машину, ролики на YouTube собрали миллионы просмотров, а спрос на Fiesta пошел вверх. Начало реформ В 2014 г. Малалли уволился и вошел в совет директоров Google. Его преемником стал Марк Филдс. Через год Фарли уехал в Европу, где возглавил Ford в регионе EMEA. Коллеги были поражены этим решением – в отличие от США европейский бизнес компании переживал трудные времена и запросто мог похоронить карьеру своего руководителя. Но за три неполных года Фарли сумел провести реструктуризацию европейского бизнеса компании и на время добиться прибыльности. Филдса в 2017 г. отправили в отставку. Совет директоров посчитал, что он развивает Ford не так быстро, как того требуют перемены в автоиндустрии. Инвесторы были согласны. Котировки акций за время работы Филдса потеряли 40%. Когда он не смог предоставить прогноз по прибыли, ему на смену назначили Джима Хэкетта. Тот работал в спортивном, банковском и мебельном бизнесе, а с автопромом познакомился только за четыре года до этого, войдя в совет директоров Ford. Фарли в 2017 г. вернулся в Америку и на посту вице-президента отвечал за маркетинг, а также курировал разработку бизнес-стратегии для электромобилей, автопилотов, IT-сервисов и ряда других долгосрочных проектов – но не вопросы производства, отмечает Detroit Free Press. Хэкетт запустил масштабную реструктуризацию. В Северной Америке Ford перестал выпускать легковые автомобили (кроме Mustang) и минивэн C-Max, сэкономив на этом $7 млрд. Часть этих средств была вложена в разработку и в более выгодное производство – пикапов и SUV. Было разработано новое, 14-е поколение пикапа F-150. Впервые будет доступна гибридная версия пикапа. Как иронизировал Business Insider, «F-150 с его высокой прибыльностью и званием самого продаваемого автомобиля в Америке буквально позволяет компании оплачивать счета». Был воскрешен бренд Bronco – компании нужна была модель, чтобы конкурировать с Jeep Wrangler и Land Rover Defender. На нее уже сделано 150 000 предзаказов. В духе современных тенденций с июня открыт предзаказ на электрокар Mustang Mach-E. «Все хотят поговорить со мной об отказе от седанов вроде Focus, – жаловался Фарли журналу Autoweek. – А я, представьте, недоумеваю: «Что вы выберете – Bronco Sport или же Focus?» Какое наследство достанется Фарли Хэкетт привнес в Ford стиль управления, более присущий Кремниевой долине, чем Детройту: упор на быстрые решения и дух «дизайнерского мышления» (WSJ). Он вычистил структуру от лишних слоев бюрократии, уволив несколько сотен менеджеров в США. Подверглись сокращениям и обычные рабочие. К концу 2019 г. у компании по всему миру стало на 7000 меньше сотрудников – по оценке Хэкетта, это экономит $600 млн в год. А к концу 2020 г. в Европе лишатся работы 12 000 человек и будут проданы или закрыты шесть заводов. В России уже закрыты все три завода компании: автопроизводства в Набережных Челнах и Ленинградской области, а также фабрика моторов в Елабуге. Ford следит за вами В 2014 г. на ежегодной выставке Consumer Electronics Show Фарли заявил: «Мы знаем всех [наших клиентов], кто нарушает закон, мы знаем, когда это было. В наших машинах есть GPS, поэтому мы знаем, что вы делаете. Кстати, мы никому не предоставляем эти данные» (цитата по Business Insider). Поднялось такое возмущение, что уже на следующий день Фарли вынужден был уточнить: его рассуждения чисто теоретические и сейчас компания не следит за покупателями ее машин. Якобы он имел в виду, что в будущем обезличенные данные могут использоваться для решения проблем с трафиком. Странно, что он не предвидел подобной реакции. Detroit Free Press писала, что Фарли любит ходить по парковкам и подслушивать разговоры людей, чтобы лучше понять, как они живут и что им нравится в машинах. В этом деле ему помогает владение языками: он говорит по-испански, по-французски и по-японски. Взамен компания внедряла роботов, 3D-печать и технологии виртуальной реальности, чтобы ускорить работу цепочки от проектирования до производства машин. Опасаясь падения спроса на машины из-за развития онлайн-сервисов такси и каршерингов, Ford инвестировал в беспилотные технологии. В погоне за сокращением издержек Ford договорился о сотрудничестве с индийским автопроизводителем Mahindra, американским стартапом по производству электропикапов и SUV Rivian и с Volkswagen. С немцами он унифицирует несколько коммерческих моделей, в том числе Ford Transit и Volkswagen Transporter, пикапов Ford Ranger и Volkswagen Amarok. «Наша цель – обеспечить Северную Америку более доступными машинами. Мы хороши в нашей нише рынка выше $35 000 за автомобиль, но у нас есть все возможности предложить дешевые машины», – объяснял Фарли Autoweek. Из-за реформ операционная прибыль Ford падала три года подряд. Хотя в 2019 г. Хэкетт рассчитывал на перелом тенденции, но прибыль в очередной раз уменьшилась: на 9% до $6,38 млрд. Продажи сократились на 3,5% по сравнению с 2018 г. WSJ перечисляет основные проблемы, с которыми столкнулся автопроизводитель. Это резкое падение продаж в Китае (после чего было заменено руководство китайского подразделения концерна). Проблемы со своевременной доставкой новых автомобилей с завода в автосалоны в США. И неудачный запуск обновленного внедорожника Explorer. Проблемы с качеством этой и других моделей привели к тому, что расходы на ремонт по гарантии выросли до $5 млрд. Это примерно на 30% выше, чем в прошлые годы, признавал Фарли в феврале этого года. Он сравнил ощущения от положения дел в компании с кризисом отрасли в 2009 г.: «Все в Ford понимают, в какой ситуации мы находимся, – я вижу это по лицам моих коллег, и это возвращает меня примерно на 10 лет назад», – цитировал его Bloomberg. Преждевременное назначение В феврале произошло еще два важных события для Фарли. Его назначили главным операционным директором. Почти одновременно с этим на пенсию ушел вице-президент Джо Хинрикс. Он и Фарли были двумя самыми вероятными кандидатами на пост гендиректора – теперь же сомнений, кто сменит Хэкетта, не осталось. Кризис, вызванный эпидемией коронавируса, только усугубил положение компании. Во II квартале Ford сообщил об операционном убытке в $1,9 млрд. Аналитики были разочарованы тем, что Хэкетт не предоставил им подробный план с финансовыми целями компании и не смог убедительно доказать, что благодаря затеянной им реструктуризации уже произошли положительные изменения, констатируют WSJ и NYT. В определенный момент котировки акций упали на 40% по сравнению с тем моментом, когда его назначили гендиректором. В итоге Ford объявил о смене гендиректора куда раньше, чем ожидали аналитики. Преемнику Хэкетта придется несладко. Уходя, тот обмолвился, что от Фарли требуют показать 8%-ную операционную рентабельность. Это вдвое больше, чем Ford удавалось добиться в последние кварталы. Но Фарли демонстрирует уверенность не на словах, а на деле. Хотя в феврале он сетовал на кризисные времена, примерно в то же время он приобрел акций Ford на $1 млн. В 2011 г. невоздержанный на язык Фарли попал в передовицы газет. Журналист Билл Власич выпустил книгу «Однажды в машине» (Once Upon a Car), из которой СМИ сразу же принялись цитировать высказывание Фарли, сделанное под диктофонную запись: «Имел я этот GM. Мы собираемся одолеть их, и это будет весело. Я ненавижу их, их компанию и то, что они собой представляют. И я ненавижу то, каким образом они добиваются успеха». Пока одолеть конкурента не удалось. GM во II квартале превзошел ожидания аналитиков, показав операционную прибыль в $589 млн. Частично это объясняется географией. Крупнейший рынок для GM – Китай, который восстановился после эпидемии коронавируса. Ford гораздо меньше представлен в этой стране. Зато из Европы GM ушел еще три года назад, а здешние заводы Ford пострадали от карантина во II квартале (на прошлой неделе Фарли говорил Autoweek, что европейские заводы оправились и загружены на 97%). В III квартале Ford ожидает прибыль в $0,5–1,5 млрд, GM – более $2 млрд. После шумихи вокруг высказывания Фарли о GM пресс-служба Ford постаралась сгладить впечатление, заявив, что компания на самом деле относится к конкурентам уважительно и почтительно. Но, как писал автоблог Jalopnik, лучше бы Фарли остался при своем: именно такая ярость приводит автокомпании к прорывам – достаточно посмотреть историю вражды Lamborghini и Ferrari или того же Ford и Ferrari.