Как преодолеть кризис доверия в компаниях Дистанционная работа усугубляет взаимное недоверие. Сотрудники не доверяют начальству, начальство — подчиненным, все сомневаются в перспективах компании Примерно треть сотрудников одного регионального банка уже вернулись в офис. Банк раз в неделю проводит видеоконференции, на которых президент или другие топ-менеджеры отвечают на анонимные вопросы сотрудников. В последние полтора месяца их все чаще спрашивают: «Вы уверены, что те, кто до сих пор работает из дома, вообще работают?» Некоторые даже предлагали использовать технологии мониторинга, чтобы следить за экранным временем и занятиями удаленных сотрудников. Каждую неделю президент заверяет коллектив, что дела идут хорошо, а метрики продуктивности – например, число выданных кредитов – превосходят ожидания. «Но это бесполезно, – говорит он. – Как бы я ни пытался их убедить, ничего не получается, даже если я использую цифры и другие доказательства. Казалось бы, если я вам доверяю, то уж вы тем более можете доверять друг другу? Но нет». В начале пандемии мы слышали множество историй о корпоративном героизме: например, как компании раздавали сотрудникам ноутбуки, чтобы тем было удобнее работать из дома. Какое-то время все давали друг другу кредиты доверия и шли на компромиссы – например, прощали проваленные дедлайны, если человеку нужно было заниматься обучением ребенка или другими семейными проблемами. Многие компании уже начали осознавать проблемы с доверием: к людям, отношениям и к самой компании. Кроме того, компании все чаще используют электронный мониторинг, и это означает, что менеджеры тоже не уверены, что понимают ситуацию. Например, компания Hubbstaff, поставщик инструментов отслеживания времени при удаленной работе, сообщила о четырехкратном увеличении числа клиентов в Великобритании с февраля 2020 г.; в пять раз выросло количество клиентов у Sneek, предлагающей программу, которая с регулярными интервалами делает снимки с веб-камер сотрудников и пересылает их коллегам. Почему в компаниях так мало эффективных дистанционных сотрудников Для продуктивной удаленной работы нужны особые качества Очень важно, чтобы руководители постарались восстановить и поддерживать доверие – как свое доверие к сотрудникам, так и доверие среди них. Иначе они рискуют не только подорвать моральный настрой в компании, но и усугубить отток сотрудников, потерять продуктивность и замедлить инновации. Причины кризиса Раньше компании позволяли работать из дома лишь некоторым сотрудникам – тем, кому особо доверяли, или тем, чья работа позволяла менеджерам измерять их результаты и контролировать их ответственность. А сейчас из дома работает каждый. И когда весь мир перешел на работу из дома, люди оказались втянуты в нее не по своей воле, хотя у многих нет ни нужной техники, ни навыков, ни желания. Раньше сотрудники переходили на удаленку добровольно, а теперь многим сложно сконцентрироваться, потому что у них появились новые семейные обязательства или другие члены их семьи тоже работают из дома. К тому же экономическая неопределенность и нестабильность работы вызывают у людей тревожность – и поэтому им хочется делать свою работу в одиночку, а к другим они относятся настороженно. Наконец, при удаленной работе могут возникать разнообразные проблемы (технические неполадки, изменения рабочих норм, противоречия между рабочими и домашними обязательствами), а значит, люди чаще нарушают свои обязательства, что ведет к дальнейшей утрате доверия. Важно отметить, что факторы, снижающие наше доверие, не сводятся только к последствиям COVID-19, а связаны с общими тенденциями в устройстве нашей работы и организаций. Чтобы создать устойчивую систему, в которой люди будут доверять друг другу, лидерам нужно решить глубинные проблемы. Потеря информации Основа доверия – предсказуемость. Мы готовы быть уязвимыми, т. е. открыться потенциальному риску, но только когда у нас есть основания верить, что человек не воспользуется этим и не разочарует нас, и только в тех случаях, когда мы можем предсказать чужое поведение. Один из авторов этой статьи, Хайди Гарднер, изучила более 3000 высокопоставленных работников умственного труда и описала две разновидности доверия, необходимые для эффективной совместной работы. Во-первых, мы должны быть уверены, что человек качественно выполнит свои обязательства (доверие компетентности). Во-вторых, мы должны быть уверены, что другие действуют честно и с наилучшими намерениями (межличностное доверие). Чтобы доверять коллегам по обоим аспектам, нам нужно видеть четкие и ясные сигналы: что они делают (действия), зачем (мотивация) и продолжат ли они это делать (надежность). Как российские топ-менеджеры работают из дома Какие новые задачи им приходится решать Сейчас мы проводим меньше времени за общением друг с другом, а значит, нам сложнее заметить, что наш коллега приносит на каждую встречу заранее подготовленные заметки и диаграммы, чтобы разговор получился более продуктивным. Кроме того, стало меньше неформального общения, которое создает симпатию и межличностное доверие. Наконец, мы лишились контекста – например, не видим в офисе коробки из-под пиццы и не можем догадаться, что вчера коллеги работали всю ночь. Поэтому нам сложно начать доверять друг другу: у нас нет данных, которые бы помогали нам предсказывать чужое поведение. При виртуальной работе случается множество недоразумений и коммуникационных ошибок. Таким образом, возникает идеальный шторм: у нас меньше новой информации, чтобы установить доверие; меньше поддерживающей информации, чтобы сохранить его, и больше ограничений, которые разрушают даже то, что есть. Вот несколько рекомендаций, которые стоит иметь в виду руководителям, чтобы вернуть доверие в свои отношения с сотрудниками и в их отношения друг с другом. Следить бесполезно Менеджеры все чаще борются с отсутствием доверия, вводя более строгий мониторинг. Но каким бы образом ни проводилась слежка – технологически (например, записью нажатий на клавиши) или процессуально (например, с помощью ежедневных проверок), – как правило, она контрпродуктивна. Но если вы думаете, что можете знать все, что делают ваши удаленные сотрудники, вы себя обманываете. В любой системе мониторинга есть дыры. Кроме того, сотрудники работают на метрики, а не на достижение реальных целей. Обычно бывает несложно догадаться, как получить нужные показатели, и часто больше внимания может уделяться попыткам перехитрить систему, а не работе как таковой. Наконец, мониторинг не просто неэффективен, а даже усугубляет проблему. Один опрос показал, что при высоком уровне мониторинга 49% сотрудников подвержены острой тревожности (а при низком уровне – только 7%). Кроме того, мониторинг усугубляет выгорание и неудовлетворенность сотрудников, а также бьет по моральному настрою в компании. Если вы следите за человеком, то ясно даете понять, что не доверяете ему. Научная точка зрения Слежка не работает, потому что она подходит к проблеме не с той стороны. При слежке менеджеры пытаются устранить пространство, где люди могут быть уязвимыми. Намного лучше было бы сохранить это пространство, но снизить вероятность, что люди будут злоупотреблять этой возможностью (и вашим доверием). Не нужно слепо верить другим – используйте научные данные и постарайтесь выстроить систему с минимальным риском. Доверие взаимно. Доверие – двустороннее и взаимное чувство. Чтобы повысить общий уровень доверия в своем кругу, сначала постарайтесь показать, что вы и сами надежный человек. Чем больше вам доверяют, тем меньше вероятность, что вас обманут. Речь идет не о том, чтобы создавать ситуации, когда вас смогут использовать, – напротив, это стратегический прием, который поможет вам устранить риски. И помните: одна из немногих вещей, которые вы контролируете, – это сигналы вашего собственного поведения. Постройте лестницу доверия. Лучший способ создать долгосрочные изменения – маленькие постепенные устойчивые шаги. Вам нужны постоянные подтверждения и подкрепления. Еще один способ повысить доверие к себе – вместе поработать над несложным заданием, где вы сможете продемонстрировать свою компетентность и надежность. Например, предложите вместе организовать серию презентаций за обедом, на которых вы (и другие сотрудники) сможете показать свои навыки. Вам нужны ситуации, которые требуют минимальных инвестиций, ситуации с низкими издержками и низкой стоимостью ошибок. Докажите свою надежность в таком контексте, а затем постепенно переходите к более масштабным и важным демонстрациям, чтобы укрепить создавшееся доверие. Ранее по теме: Почему интересная работа и карьерные перспективы сегодня мало волнуют кандидатов Сообщайте сотрудникам, что ничего не изменилось. Лидеры знают, что очень важно держать сотрудников в курсе изменений. Но сейчас, когда меняется все и всегда, нужно уделять внимание также вещам, которые остаются прежними. Предсказуемость – важнейший аспект доверия, поэтому сотрудники должны понимать, на что они все же могут рассчитывать. Это снизит неопределенность и создаст необходимое чувство стабильности. Помните, что люди не одинаковые. С разными людьми нужно по-разному выстраивать, поддерживать и восстанавливать доверие. Можно выделить две главные категории: те, кто доверяет автоматически, и те, кому нужны подтверждения. У первой категории сразу возникает некоторое доверие к новому человеку, и они доверяют ему, пока он каким-либо образом не нарушит это доверие. Это не слепая вера, а скорее готовность дать некоторый кредит. На таких людей почти не влияет недостаток информации, на основе которой мы выстраиваем доверие. Зато если их ожидания будут обмануты, это ударит по их самооценке, так что негативная реакция будет сильнее и дольше. Люди второй категории по умолчанию не доверяют никому и избегают рисков, пока человек не докажет, что ему можно доверять. На удаленной работе, в отсутствие подтверждений, им намного сложнее выстраивать доверие. Зато когда информация накопится и доверие будет установлено, только серьезные нарушения смогут существенно нарушить или отменить его. Главное – не думайте, что доверие у всех образуется так же, как у вас. Постарайтесь понять как свой собственный подход, так и подход других людей и адаптироваться к нему. Об авторах: Марк Мортенсен – доцент, преподаватель организационного поведения в бизнес-школе INSEAD; Хайди Гарднер – почетный научный сотрудник Гарвардской школы права, председатель ученого совета по программам менеджерского образования Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь