Как российские компании создавали оперативные штабы для борьбы с коронавирусом И что теперь изменится в системах управления рисками в компаниях Руководители крупного российского бизнеса утверждают, что они, а точнее, их системы управления рисками в принципе были готовы к тому, какой оборот события приняли в последние месяцы. У 74% крупных компаний риски, которые реализовались в последние месяцы, или похожие угрозы присутствовали в корпоративном реестре рисков, показал недавний опрос, проведенный компанией PricewaterhouseCoopers (PwC). Но ключевое слово здесь – «похожие». Только у 16% респондентов в реестрах значились риски, схожие с пандемией коронавируса. 79% компаний, опрошенных PwC, сформировали оперативные штабы или кризисные ситуационные центры. Чаще всего в эти штабы включали директоров по персоналу и руководителей служб безопасности. Реже всего – риск-менеджеров и руководителей, отвечающих за непрерывную работу производства и его аварийное восстановление. У производственных компаний уже есть опыт создания оперативных штабов по чрезвычайным ситуациям, рассказывает Сергей Кудряшов, партнер и руководитель практики операционных рисков и антикризисного управления Deloitte. Однако в этот раз компаниям понадобились штабы с более широкими полномочиями, поэтому их возглавили непосредственно гендиректоры компаний, их заместители или вице-президенты. Кудряшов знает всего три случая, когда оперштаб возглавил или имел в нем существенную роль риск-менеджер компании. Отнюдь не все сумели создать оперативный штаб быстро. По данным опроса, риск-менеджеры 42% компаний проинформировали руководство о новой угрозе еще в январе 2020 г. – сразу после введения карантина в Китае, – и только 11% сделали это еще до карантина. В некоторых регионах оперативные штабы в компаниях были созданы по прямому указанию местных властей. К примеру, губернатор Ханты-Мансийского автономного округа – Югры Наталья Комарова 20 апреля выпустила постановление о дополнительных мерах по предотвращению распространения коронавирусной инфекции, в котором обязала организации создать оперативные штабы для взаимодействия с госорганами и муниципалитетами. Почему правильное слово топ-менеджера сейчас важнее правильных действий Как руководителю компании организовать коммуникации в кризис Оперативные штабы надо было создавать еще в январе, когда начали поступать тревожные вести из Китая, говорит Алексей Белков, руководитель направления «Проектные риски» Института стратегического анализа рисков управленческих решений. По его мнению, еще тогда компании могли открыто обсудить угрозу пандемии с контрагентами и клиентами и таким образом снизить опасность. Однако, рассказывает он, в большинстве российских компаний риск-менеджмент существует только на бумаге: компании наняли риск-менеджеров, описали в документах риски, создали регламенты и сложили бумаги в стол. Компании с развитым прикладным риск-менеджментом, которых меньшинство, успели нарастить производственные и складские запасы, разработали программы консервации бизнеса, захеджировали валютные риски, разработали стратегии плавной остановки производства или обеспечения бесперебойности производства, перевели сотрудников на удаленный режим работы и пересмотрели контрактные обязательства, говорит Белков. Остальные же, объясняет эксперт, в спешке создавали антикризисные штабы, когда угроза была уже на пороге. Никто не предполагал, что в марте неожиданно остановятся все поставки из Китая, что в начале апреля назреет жесткий кризис, возникнет нехватка оборудования, запчастей и многих других продуктов, вспоминает Михаил Федоров, директор по рискам и внутреннему контролю международной компании ERG, которая работает в Казахстане. Пришлось искать альтернативных поставщиков и повезло тем, у кого уже были заранее налажены связи с такими поставщиками, говорит Федоров. Штаб широкого назначения В большинстве компаний оперативные штабы работали круглосуточно 7 дней в неделю, задачи, которые они решали (и преодолеваемые риски), варьировались в зависимости от отрасли: производственные компании в первую очередь старались снизить риски заражения сотрудников и сохранить бесперебойность производства, а компании, работающие в офисах, срочно переводили персонал на удаленный режим работы и оперативно управляли связанными с этим рисками, например киберрисками, говорит директор практики оказания услуг в области управления рисками и внутреннего аудита PwC в России Анна Городова. Российские компании применяли штабы двух видов: широкого назначения и специализированные. Первые взяли на себя управление всеми рисками, а вторые – только санитарными и производственными. В «Фосагро» антиэпидемический штаб возглавил гендиректор компании Андрей Гурьев, в штаб вошли руководители всех ключевых подразделений, рассказывает представитель компании. По его словам, штаб занимался разработкой комплексной программы мер для профилактики и бесперебойности производства. 3500 работников были переведены на удаленный режим, оставшимся на производстве регулярно измерялась температура, штаб выделил 1,5 млрд руб. медучреждениям в регионах присутствия, создал резервные запасы сырья на предприятиях, чтобы сохранить бесперебойность производства, мобилизовал внутренний кадровый резерв на случай карантина ключевых сотрудников и установил четкие графики поставок клиентам на ключевых рынках сбыта. Разработав все инструкции и внедрив антикризисные меры, штаб теперь следит за бесперебойностью производства и в работе штаба участвуют только подразделения, которые занимаются антикризисными мерами, говорит представитель «Фосагро». А правление компании занимается рисками ухудшения финансовых результатов из-за снижения спроса, рисками сбоев в работе подрядчиков и рисками срыва реализации инвестиционной программы, пояснил представитель «Фосагро». Ноев ковчег и спасение тонущего бизнеса Восемь принципов библейского Ноя, актуальные для компаний сегодня Алмазодобывающая компания «Алроса» в марте создала оперативный штаб для предотвращения риска распространения инфекции на производстве, рассказывает Вадим Желтухин, руководитель внутреннего аудита компании. По его словам, в штаб вошли заместители гендиректора, руководители направлений и региональных предприятий. Уже четвертый месяц штаб в ежедневном режиме решает проблемы, связанные с жизнеобеспечением городов, где находятся предприятия «Алросы». Компания закупила оборудование и средства защиты для местных больниц, ввела обязательный термоконтроль пассажиров в аэропорту города Мирный, минимизировала риски заражения на производстве, продлив вахты и введя двухнедельную изоляцию для всех прибывающих. Всего «Алроса» направила на борьбу с распространением коронавируса 0,5 млрд руб. По словам Желтухина, оперштаб продолжит работу до самого конца пандемии, сейчас он разрабатывает меры предотвращения рисков заражения в случае второй осенней волны коронавируса. По данным отчета аналитиков Альфа-банка, продажи «Алросы» в пандемию оказались в 15–20 раз меньше обычного объема продаж алмазов, если сравнивать год к году. По прогнозу аналитиков, из-за нынешнего кризиса продажи компании в 2020 г. снизятся до 25 млн каратов при сохранении объемов производства в 28 млн каратов. Экономическими и рыночными рисками в компании с самого начала кризиса занимается не оперативный штаб, а правление и наблюдательный совет, которые обсуждают их в режиме еженедельных встреч с непосредственным участием гендиректора – председателя правления, говорит Желтухин. Партнер компании «Экопси консалтинг» Григорий Финкельштейн рекомендует создавать штаб не для общей координации работы в ситуации инфекции (для этого есть обычные органы управления компании), а специализированный штаб, который занимается непосредственно борьбой с распространением коронавирусной инфекции и обеспечением бесперебойного производства. Ревизия рисков Когда кризис закончится, компании упразднят оперштабы, так как эти структуры нужны только для ликвидации чрезвычайных ситуаций, говорит Финкельштейн. Будут штабы расформированы или нет, система управления рисками в компаниях должна измениться. В начале пандемии у многих компаний не было заранее подготовленных планов обеспечения непрерывности деятельности, им пришлось реагировать на ситуацию спонтанно и срочно вырабатывать меры по обеспечению непрерывности бизнес-процессов, большинство крупных компаний с этим так или иначе справились, говорит Кудряшов. Однако сейчас на первом плане именно экономические риски: изменились интересы и поведение потребителей, платежеспособность клиентов упала, финансовые потоки сократились, логистические цепочки разрушились, границы закрыты. По данным PwC, большинство (94%) считает, что в пандемию сильно выросли финансовые и коммерческие риски, 81% заметили рост стратегических рисков, 69% – отраслевых, 56% – производственных и технических, а 50% – операционных рисков. Компаниям придется менять подходы к риск-менеджменту и пересматривать реестры рисков, отмечает эксперт. Мнения предприятий – респондентов PwC разделились поровну: одна половина считает, что их деятельность не изменится, вторая – что изменения будут. 63% тех, кто готовится к изменениям, планируют разработать план непрерывности деятельности компаний в кризисных ситуациях, еще 63% будут использовать больше новых технологий, 50% предусмотрят оговорки в договорах, заключенных с третьими сторонами, в том числе на случай санитарно-эпидемиологических ограничений.