11 антикризисных уроков китайского бизнеса Как справиться с кризисом, одновременно внедряя цифровые технологии Китай на несколько недель опережает остальные страны в борьбе с пандемией и ее последствиями, поэтому китайский опыт может пригодиться. Мы подробно поговорили с 20 китайскими топ-менеджерами и проанкетировали еще 350, чтобы оценить, как китайский бизнес адаптировался, что изобрел, как сумел выжить и даже добиться успеха. Компании, которые мы изучили, – от государственных предприятий до мультинациональных корпораций и малого частного бизнеса – были вынуждены в сжатые сроки решать целый ряд задач: • укреплять цифровые технологии, чтобы с их помощью адаптироваться и создавать инновации; • пробовать новые бизнес-модели; • удовлетворять новые и ранее не замеченные потребности клиентов; • развивать новые бизнес-процессы и практику; • искать новые модели работы в команде. Как выживал и перестраивался китайский бизнес 11 уроков эпидемии, которые помогут компаниям восстанавливаться быстрее Мы обобщили эту информацию в виде 11 уроков, которые могут оказаться полезными для руководителей со всего мира. 1. Честно говорите о проблемах Руководители, заявившие, что их фирмы успешно справляются с кризисом, сказали, что регулярно информируют сотрудников, как идут дела и какие приоритеты и принципы в данный момент определяют решения на всех уровнях. Они собираются и дальше поддерживать такой высокий уровень прозрачности – общаться с сотрудниками часто, открыто и напрямую. Например, когда сотрудник спросил директора крупной инженерной и технологической компании, почему решено закрыть один из ее глобальных центров НИОКР, который символизировал будущее бизнеса, гендиректор ответил: «Если мы не выживем в ближайшие три месяца, у нас не будет никакого будущего». Несколько руководителей сказали нам, что сейчас, когда сотрудники проверяют каждое их решение на соответствие корпоративным ценностям, они чувствуют себя как под микроскопом. Теперь они должны подкреплять все свои слова действиями и вынуждены признавать, что не все сотрудники рады этим действиям. 2. Используйте новые средства общения Руководители говорят, что, хотя общение и перешло в интернет, оно стало более личным. Так, многие пользуются вместо электронной почты аудиоприложениями, например Dingtalk, или WeChat, или внутренними корпоративными приложениями, разработанными специально для обмена информацией и общения сотрудников. Кстати, главы нескольких международных корпораций отметили, что им мешает несовместимость глобальных мессенджеров с приложениями, популярными в Китае. Ранее по теме: Как начинать бизнес в неблагоприятных условиях Нас удивило, что видеосовещания продолжились и после возвращения сотрудников в офис – иногда даже несмотря на то, что все участники встречи физически находились в одном здании. Некоторые руководители, с которыми мы говорили, планируют реже проводить большие собрания вживую и чаще – онлайн: они считают, что виртуальные встречи эффективнее, короче и полезнее для дела, чем личные. Хотя большинство опрошенных все же признали, что видеоконференции отнимают больше сил и не оставляют возможностей для личного общения на нерабочие темы, которое помогает укреплять отношения. 3. Ускорьте переход на цифровые технологии Внезапный, непредвиденный и всеобщий карантин заставил бизнес моментально перейти на цифровой режим работы. Неожиданным преимуществом кризиса стало то, что клиенты, которые раньше сопротивлялись инновациям, тоже перешли на цифровые платформы. Например, ведущая образовательная компания New Oriental Group два года пыталась убедить родителей, студентов и учителей в преимуществах платформы потокового видео, которая поддерживает до миллиона студентов одновременно. А из-за пандемии эта платформа приобрела повсеместную популярность – даже в тех городах, где раньше не была представлена. 4. Измените организационную структуру Обычно в китайских компаниях решения принимаются на высшем уровне и требуют многочисленных проверок и согласований на разных уровнях. Но, как сообщают многие респонденты, во время пандемии COVID-19 роль менеджеров среднего звена снизилась. Ускорение цифровой трансформации привело к автоматизации ряда рутинных процессов во многих секторах бизнеса. Шесть беспрецедентных трудностей, с которыми столкнулся бизнес И как их преодолевать Например, банк Ping An из традиционной иерархической пирамиды превратился в компанию в форме гантели: увеличил число топ-менеджеров, занимающихся цифровой трансформацией и IT, сохранил на прежнем уровне количество менеджеров среднего звена, несмотря на быстрый рост, и увеличил число команд, работающих с клиентами. Ping An предлагает топ-менеджерам лично управлять большими командами линейных сотрудников, используя цифровые инструменты и данные. От управления на основе опыта банк перешел к управлению на основе данных. Несмотря на кризис, в апреле 2020 г. банк показал рекордные цифры. Если руководители могут напрямую управлять организацией через цифровые каналы, менеджеры среднего звена теряют роль ключевых посредников между топ-менеджментом и линейным персоналом. Менеджеры верхнего уровня сейчас активнее участвуют в выработке стратегических и политических решений, дабы ускорить реакцию на меняющуюся ситуацию. Из-за разнообразия условий на местах были расширены полномочия команд линейных специалистов, которые находятся ближе к клиентам и лучше знакомы с местным законодательством и конъюнктурой. Так, ведущая молочная компания Yili Group во время локдауна столкнулась с беспрецедентными логистическими и транспортными проблемами. Чтобы сохранить цепь поставок, ей пришлось вести переговоры с фермерами, молочными фабриками, транспортными компаниями и местными властями, а также с другими партнерами по всей стране. Региональные отделения получили право самостоятельно разбираться с новыми проблемами – например, с КПП, проверками здоровья водителей и закрытиями отдельных городов и районов. Благодаря этому они продолжили доставлять свои товары даже в самые отдаленные регионы Китая. 5. Ищите новые способы работы с партнерами Чтобы добиться желаемых изменений в нужные сроки, приходится искать новые способы сотрудничества с клиентами, поставщиками, регуляторами и даже конкурентами. Киностудия Huanxi Media Group рисковала потерять миллионы на фильме «Затерянные в России», выход которого был приурочен к китайскому Новому году – самому прибыльному киносезону в стране. Но после закрытия кинотеатров студия договорилась с компанией Bytedance (владельцы TikTok и других китайских видеостриминговых приложений) о стриминге этого фильма и другого контента и заработала $91 млн, а фильм посмотрели за два дня более 600 млн человек. Наши респонденты также отмечали, что все приходилось реорганизовывать в считанные дни: сотрудники и их руководители создавали гибкие команды, чтобы решать проблемы сразу по мере их появления. Ведущее турагентство Trip.com Group пострадало от пандемии раньше прочих: миллионы клиентов отменили свои поездки в пиковый туристический сезон Китая. Но все отделения компании – IT, работа с клиентами, продажи, юридический отдел, финансы и коммуникации – объединились и среагировали на изменения. IT-отдел разработал новое приложение с отменой бронирования за один клик. Отдел продаж проконсультировался с партнерами из других стран, чтобы ввести единые правила отмены. Отдел коммуникаций тесно сотрудничал с IT-отделом, публиковал последние новости и своевременно выкладывал свежие версии правил, а финансовый отдел занимался возвратами. В то же время отдел управления офисами обеспечивал безопасность сотрудников, которым нужно было присутствовать в здании для доступа к определенным системам. Совместные инициативы разных подразделений помогли фирме ответить на вызовы пандемии, сохранив свою репутацию. 6. Установите правила удаленной работы и помогите людям начать До пандемии удаленная работа не пользовалась в Китае популярностью. Поскольку в домашних условиях не все могли работать с 9 до 17, менеджерам пришлось подстраиваться под личные расписания и ограничения сотрудников – конечно, в рамках разумного. Для тех сотрудников, кто привык работать под постоянным контролем в традиционных офисах, организовывались тренинги. Ранее по теме: Как Китай справляется с последствиями эпидемии Китайскому отделению глобальной компании Bosch пришлось ввести «новое понимание доверия» и обучить менеджеров работать и управлять другими удаленно, подчеркнув, что теперь от них требуются результаты, а не присутствие. 7. Помогите сотрудникам продолжить образование Большинство руководителей, принявших участие в нашем опросе, считают, что постоянное обучение и установка на развитие останутся ключевыми качествами сотрудников, ведь все больше работы переходит в онлайн. Из-за снижения числа командировок и появления новых, более совершенных средств коммуникации многие топ-менеджеры, принявшие участие в нашем исследовании, стали больше заниматься обучением и инновациями. Теперь они активнее участвуют в развитии талантов и гармонизации работы людей в разных подразделениях. Частная образовательная компания New Oriental перенесла все свои курсы в онлайн, чтобы гендиректор и другие топ-менеджеры могли лично делиться своим опытом с учениками по всей стране. Раньше, чтобы заниматься с сотрудниками, нужно было колесить по городам. Но теперь, когда тренинги перешли в онлайн, их можно проводить прямо из дома или офиса, эта проблема устранена, и обучение удалось быстро масштабировать. 8. Введите новую систему оценки сотрудников Пандемия заставила руководителей делегировать рутинную работу своим командам, а самим заняться стратегическим планированием. Топ-менеджеры увидели, кто полностью погрузился в рутинную работу и не смог развить дополнительные лидерские компетенции. Менеджеры более низкого уровня сообщили о переходе на объективные метрики: число совершенных звонков, количество удовлетворенных заявок, отработанные часы, выполненные задания. Они используют онлайн-таблицы и цифровые данные, чтобы оценивать загрузку и качество работы сотрудников. Однако погоня за ежедневными нормативами может привести к излишней концентрации на краткосрочных результатах. Ежедневные показатели должны уравновешиваться средне- и долгосрочными показателями – даже если те менее объективны. Особенно важно, чтобы нормативы были гибкими и динамичными. 9. Дайте сотрудникам возможность отказаться Множество руководителей рассказали нам о пользе добровольческого подхода. Выяснилось, что сотрудники, которых назначили на задание, действовали с меньшей заинтересованностью и ответственностью, чем те, кто взялся за него добровольно, особенно если речь шла о новых бизнес-проектах с социальной составляющей. Фастфуд-сеть Yum China закрыла большую часть ресторанов в Ухане, но все же оставила несколько открытыми, чтобы обслуживать медперсонал. Понимая, что не все сотрудники готовы рисковать и подвергать риску своих близких, компания спросила у сотрудников, кто хочет взяться за эту работу, – без какой-либо уверенности, что вообще сможет набрать нужное количество работников. К своему удивлению, уже за два часа менеджеры получили 900 заявок – намного больше, чем нужно. Некоторые фирмы сообщили, что молодые, технически продвинутые сотрудники выкладывали в TikTok и на другие платформы трогательные видео о волонтерской работе с друзьями и коллегами, поднимая их боевой дух и отгоняя уныние в самые тяжелые минуты. Ряд руководителей сообщили, что планируют по такому же добровольному принципу в дальнейшем набирать сотрудников для сложных бизнес-проектов и развития социальной повестки. 10. Помогите людям стать сильнее Многие из опрошенных руководителей сообщают, что сотрудники страдают от тревожности и недостатка мотивации. Это особенно коснулось миллениалов, чьи карьеры построены на непрерывном стремительном росте Китая за последние 30 лет. Они волнуются, что этот тренд может закончиться и им представится значительно меньше возможностей, чем поколению их родителей. 11. Укрепите связи в организации Почти все руководители сошлись в том, что общий опыт борьбы с пандемией сплотил сотрудников и они стали терпимее, терпеливее и участливее. Например, все увидели коллег в домашней обстановке и домашней одежде, в окружении семьи и домашних питомцев, и отношения стали ближе. Большинство опрошенных организаций ожидают, что команды, пережившие кризис вместе, станут сплоченнее. Об авторах: Дас Нараяндас – профессор бизнес-администрирования в Гарвардской школе бизнеса, Винэй Хеббар – старший вице-президент по международным рынкам в издательстве Гарвардской школы бизнеса, Лянлян Ли – гендиректор технологической и образовательной компании Hubs в Китае Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал здесь.