«Через год начнется дефицит автомобилей с пробегом» Гендиректор «Рольфа» Светлана Виноградова рассказывает, как избежать краха на падающем авторынке, и верит, что он вернется к докризисному уровню с годовыми продажами в 3 млн машин Светлана Виноградова стала гендиректором крупнейшего в стране автодилера «Рольф» чуть больше года назад, а до этого проработала там 23 года. Она возглавила компанию после того, как российский рынок упал в 2016 г. на 11%, но «Рольф» чувствовал себя в кризис на удивление хорошо: в том году продажи выросли на 16%. С тех пор рост замедлился, однако Виноградова настаивает, что главное не «штуки» и не выручка, а рентабельность, – и результатами довольна. Многие российские автодилеры накопили в кризис финансовые проблемы. Так, затянулась реструктуризация региональной фирмы «Модус», разорилась столичная «Независимость». В 2016 г. «Рольф» купил четыре дилерских центра «Пеликан-авто», Виноградова занималась их интеграцией в рольфовский бизнес. Следующим приобретением может стать автодилер «Дженсер» Владимира Пронина. Компания объявила о реструктуризации долгов в сентябре 2017 г., но, как рассказывали источники «Ведомостей», не смогла ее завершить, поскольку ВТБ и банк «Союз» все-таки потребовали погашения кредитов. В результате примерно 4% «Дженсера» получил за долги еще один крупный кредитор – Сбербанк, который стал обсуждать варианты спасения компании с «Рольфом»: банк взял бы на себя обязательства по долгам «Дженсера», а его наиболее интересные активы могут быть внесены в капитал «Рольфа». Взамен Сбербанк получил бы долю в объединенной компании. Виноградова подтвердила, что переговоры идут, но не раскрыла подробностей. «Мы учили, тестировали и снова учили» – Вы интегрировали бизнес «Пеликана» в «Рольф». Что было самым сложным? Светлана Виноградова гендиректор «Рольфа» Родилась в 1968 г. в Москве. Окончила Российский государственный социальный университет (РГСУ) по специальности «экономист», специализация «финансы и кредит» 1986 начала работать в «Москниге» и до прихода в «Рольф» занимала различные должности в сфере продаж 1994 пришла в «Рольф» инженером сервис-бюро 2003 назначена директором дилерского центра «Рольф восток» 2008 стала региональным директором розничного направления «Рольфа» в Москве 2010 возглавила кластер «Рольф юг, центр, восток» 2016 курировала проект «Пеликан-авто» после слияния с «Рольфом» 2017 заняла пост гендиректора «Рольфа» – Изменить менталитет людей в «Пеликане». Часть менеджеров адаптировалась – они до сих пор успешно работают, часть не смогла – эти люди ушли в первые месяцы. Были те, кто пытался, но вскоре сами сказали, что не готовы работать с такой скоростью и эффективностью. С ними мы тоже расстались. – Обучали новых людей? – Конечно. В «Рольфе» очень сильная система обучения. Мы учили, тестировали и снова учили. Прививали самостоятельность в принятии решений – очень важно, чтобы каждый сотрудник, и особенно руководитель, был готов к этому. Если компания может быстро меняться и обучать людей, она останется на плаву. Менее поворотливые компании – независимо от размера бизнеса – уходят с рынка. В «Пеликане» мы сразу начали встречаться с персоналом, с топ-менеджментом. Компания была вполне успешной в продажах автомобилей и сервисном обслуживании. Были ошибки и проблемы – например, большая закредитованность, строительство так называемых дворцов (дилерских центров. – «Ведомости»). – Вы сами решали, кто останется? – Да. Мы изучали, какие направления хорошо работают, какие – в более тяжелой ситуации. Сначала провели вводную встречу для всех сотрудников. Рассказали о стратегии компании, о ценностях. Что главный в дилерском центре – это клиент, а не директор. Вот очень интересный факт: спрашиваем людей, что они хотят узнать еще. Думали, спросят, что такое «Рольф», какие бренды в портфеле и т. д. А они нам говорят: «Мы про «Рольф» все прочитали, нам интересно, что будет с нами». Сотрудники вообще не понимали, куда идет компания. – А куда она идет? – Нам нужно было сделать дилерские центры «Пеликан» прибыльными, и не когда-то завтра, а уже сейчас. Для этого нужны были люди, готовые меняться, а меняться нелегко. Мы постоянно учимся сами и учим других. В «Рольфе» для сотрудников действует академия по нескольким направлениям: автомобили с пробегом, маркетинг, сервис, продажи финансовых услуг и др. 15 марта мы открыли академию продаж. У нас есть большой проект Hipo – High Potential, там сейчас учится 40 будущих директоров. Чем выше позиция, тем человеку сложнее переучиваться. Требования к механикам или продавцам в «Рольфе» и «Пеликане» практически совпадали. На менеджерских позициях все по-другому. Приходилось объяснять, «продавать идеи», видели, как люди тяжело воспринимают, поэтому мы объясняли, объясняли, объясняли. И получили достойные результаты: за два года выручка выросла в 3 раза до 22 млрд руб., EBITDA тоже втрое – до 1,2 млрд руб., «Пеликан» из убыточного стал прибыльным – 695 млн руб. А единой командой мы стали через год. В марте 2017 г. поняли, что все чувствуют себя частью «Рольфа». – Все это за счет обучения? Delance Limited («Рольф») автодилер Совладельцы (данные кипрского реестра на 10 июня 2016 г.): Sinoco Limited (98,32%, бенефициар – Александр Петров, сын основателя компании Сергея Петрова), Игорь Маляров (1,68%). Финансовые показатели (МСФО, 2015 г.): выручка – 114,1 млрд руб., чистая прибыль – 4,7 млрд руб. Группа «Рольф» основана в 1991 г. Сергеем Петровым, бывшим военным летчиком, в 2007–2016 гг. – депутатом Государственной думы. «Рольфу» принадлежит 42% эксклюзивного дистрибутора автомобилей Mitsubishi в России – Mitsubishi Motors Corporation Russia («ММС рус») и 49% логистического оператора Rolf SCS. В феврале 2016 г. «Рольф» завершил сделку по слиянию с «Пеликан-авто», владелец которого Игорь Маляров стал миноритарием «Рольфа». По данным сайта компании, дилерская сеть насчитывает 61 шоурум в Москве и Санкт-Петербурге, портфель брендов включает 21 автомобильную марку и один мотоциклетный бренд. «Рольф» занимает 48-е место в рейтинге крупнейших частных компаний России по версии Forbes с выручкой в 2016 г. 149,4 млрд руб. По данным компании, чистая прибыль по МСФО в 2016 г. (аудированная отчетность) составила 1,34 млрд руб., в 2017 г. (предварительная отчетность) – 3,67 млрд руб. – Не только. Чтобы компания была успешной, нужно много факторов. Во главе должен быть лидер. Не босс, а именно лидер. Должны быть не просто правильные люди, а команда, правильные ориентиры, цели, мотивация. Одного из этих факторов нет – у компании не будет успеха. У нас это все было. – Как вы мотивируете людей? – По-разному. Кого-то деньгами, кого-то возможностью карьерного роста. Зарплата у наших сотрудников всегда соответствует рынку или выше. У нас много неденежной мотивации. Раз в год проводим собственный «Оскар» и награждаем лучших сотрудников в разных номинациях. Борьба за то, чтобы попасть в номинанты, идет весь год, нельзя показать слабый результат даже за один месяц – сразу обойдут, побеждают действительно сильнейшие. У меня в кабинете висят фотографии не гуру бизнеса, а лучших сотрудников, включая механиков. Их лица меня вдохновляют, вселяют уверенность в завтрашнем дне. Результаты 2017 г. показали, что у нас очень сильные менеджеры. За каждого нашего сотрудника идет борьба на рынке: это касается не только директоров, но и сотрудников дилерских центров. Любая компания, которая открывает новый дилерский центр, рассылает нашим сотрудникам предложения с троекратным повышением зарплаты. К счастью [для нас], не всегда эти предложения потом оправдываются. Наши сотрудники уходили и потом возвращались. – Принимали? – Принимаем. Мы не злопамятны. – Из компании ушло много людей, которых считали звездами, в том числе Виталий Павловский, который стал главным управляющим директором «Автоспеццентра». Вы довольны командой, которая сейчас сформировалась? – Да. Мы делаем ставку на внутренних кандидатов, работаем по принципу: есть ли более сильный менеджер на эту позицию на рынке? И в большинстве случаев нет. Поэтому под наши задачи мы можем только сами вырастить сотрудника. Многие себя исчерпали в «Рольфе», многие не готовы меняться, особенно те, кто проработал в компании много лет. Для многих, кто ушел, это возможность карьерного роста. Новой командой акционеры и совет директоров довольны. – Вы сами ни в каких автодилерских компаниях, кроме «Рольфа», не работали? – Да. – Не боитесь законсервироваться вместе с остальными старожилами? Никогда не хотели куда-то перейти? – Нет. «Рольф» – это очень динамично развивающаяся компания. За время моей работы в нем он так сильно трансформировался, причем несколько раз, что можно сказать, что мне посчастливилось работать в разных компаниях. Предложения [лично мне] были, да и сейчас поступают. Буквально вчера было предложение. Но я никуда не ухожу. «Цели казались мне очень амбициозными» – Как вы стали генеральным директором? – Наверное, должна быть какая-то легенда, но все прозаично. 24 января [2017 г.] я вела тренинг и поэтому скинула звонок от руководства. Пришла к себе в кабинет в 7 часов. Перезвонила и узнала, что принято решение о моем назначении. Я сказала, что мне нужно какое-то время, чтобы доделать дела в «Рольф юг», как-то отдохнуть. Это был вечер пятницы. Мне ответили: «Конечно. И с понедельника ты приступаешь». – А с кем был разговор, кто позвонил? – Председатель совета директоров Татьяна Луковецкая (предыдущий гендиректор «Рольфа», сейчас председатель совета директоров. – «Ведомости»). – Вы знали, что вас повышение ждет? – Нет, я была в шоке. – Обрадовались? – У меня были смешанные чувства. Но все назначения проходили приблизительно так же. Некоторые приходят и говорят: «Я на одной позиции много лет, меня не продвигают». У меня наоборот: я только начинаю что-то делать, появляются первые результаты – и сразу звонок или кто-то приезжает и говорит: «Давай завтра уже туда». – Кто перед вами ставил задачи? – Совет директоров, который утверждает цели и стратегию компании. Цели на тот момент казались мне очень амбициозными, было страшновато. Но сейчас, когда подведены итоги, не без гордости скажу, что мы их достигли. – Какие основные цели были? – У нас была большая проблема со стоками. Нужно было не просто их быстро распродать – мы выстроили новую систему, стали контролировать не выкупленные стоки, а размещение заказов. Угадать тенденции рынка по ключевым моделям – это основное. У многих компаний, которые ушли с рынка, основные проблемы – большая закредитованность из-за большого количества стоков. Сейчас средняя оборачиваемость автомобиля – 21 день. – А раньше сколько была? – Примерно 23 дня, но два дня для компании, которая продала за год больше 84 000 новых автомобилей и больше 48 000 автомобилей с пробегом, – это экономия сотен миллионов рублей в год. – А какие новые цели? – У нас есть стратегия до 2020 г.: быть лидером по продажам новых автомобилей, автомобилей с пробегом, сервису, работодателем № 1 и самой клиентоориентированной компанией на рынке. Эволюционного выхода у нас не осталось На таком уровне деградации уже нельзя реформировать, уверен основатель группы «Рольф» Сергей Петров – С основателем компании Сергеем Петровым часто советуетесь? – Я достаточно часто с ним созваниваюсь, бывали моменты, что и советовалась. Последний раз разговаривали пару недель назад. Обсуждали финансовые показатели. Но Сергея в большей степени интересует атмосфера в команде: насколько люди разделяют наши ценности, готовы ли мы предлагать клиентам новые услуги, идем ли в ногу со временем. «Фокусируемся не на выручке» – В 2017 г. продажи новых машин в стране выросли на 12%, а вы выросли на 15%. В 2016 г. вы росли на 16%, когда рынок, наоборот, упал на 11%. Получается, что в кризис эффективнее работали? – Нельзя брать за основу показатель продаж в штуках. У многих компаний финансовые сложности возникли как раз потому, что они фокусировались на штуках. Хотя, безусловно, полностью отказаться от этого нельзя: чем больше штук продано, тем больше мы продаем и дополнительного оборудования, финансовых продуктов и тем больше клиентов возвращается на сервис, в trade in и т. д. Но мы не хотим продавать штуки любой ценой. Мы рассматриваем эффективность нашего бизнеса от основных финансовых показателей – EBITDA и чистой прибыли. В прошлом году суммарная выручка нашей компании увеличилась на 21,3% до 193,3 млрд руб., EBITDA – на 24,1% до 9 млрд руб., чистая прибыль – более чем в 2,5 раза до 3,7 млрд руб. – В 2016 г. выручка выросла на 30%, в прошлом году рост на 10% замедлился. Вы все равно довольны? – Мы фокусируемся на прибыльности, а не на выручке. – Сколько составляет средняя маржа с автомобиля? – Она сильно отличается от бренда к бренду. – В массовом сегменте машины продаются в минус? – Нет, это не так. Мы продаем машины в плюс. – Какая рентабельность продаж самой ходовой модели – Hyundai Creta? – В среднем маржа порядка 200 000 руб. Но мы говорим про всю маржу: это и дополнительное оборудование, и сервис. – Сколько вы зарабатываете с продажи одного нового автомобиля массового сегмента? – Столько же, сколько и остальные [дилеры]. Есть модели, которые продаются в минус. Если был неправильно размещен заказ и на складе скопились автомобили, то мы продаем в минус. Другого варианта нет. Чем позже продаем, тем больше минус. Мы контролируем сток 60+ [дней], 90+, 120+. Поэтому все построено так, чтобы автомобиль продавался как можно быстрее. Идеально, чтобы новый автомобиль приносил не менее 4%. Хотя, бывает, и премиальные, и массовые модели продаются с большей маржей. – Если срок консигнации подходит к концу, нужно платить штраф – что вы делаете? – Если срок подходит к концу, автомобиль все равно нужно выкупать. Есть производители, у которых легче работать на платной консигнации, потому что проценты по консигнации (или штрафы, как вы их называете) гораздо ниже, чем банковская ставка. – Есть марки, которые вас постоянно смущают? Или всегда можно продать машину? – В каждом бренде есть ликвидные и неликвидные автомобили. И есть бренды, которые давят стоком. Мне бы не хотелось их называть, потому что мы с ними работаем. «Автомобили с пробегом – это более прибыльно» – Вы делаете акцент на вторичном рынке? – Да. Как я уже сказала, в 2017 г. мы продали 84 225 шт. новых автомобилей и 48 158 автомобилей с пробегом. – У автомобилей с пробегом маржинальность, конечно, выше, но по выручке они меньше приносят. – Нас это не пугает, потому что – еще раз говорю – мы не за выручку, а за прибыльность. Автомобили с пробегом – это более прибыльно. – В 2015 г. в интервью «Ведомостям» ваша предшественница Луковецкая говорила, что цель – продавать на одну новую машину две б/у. Сейчас получается наоборот. – С учетом тенденций рынка цель стала менее амбициозной. К июлю 2018 г. мы должны выйти на соотношение 1 : 1 по компании. Сегодня несколько дилерских центров продают автомобилей с пробегом больше, чем новых. Например, в «Рольф Витебский» в Санкт-Петербурге соотношение в феврале 1 : 1,25. К июлю я хочу, чтобы все дилерские центры вышли на аналогичное соотношение. – Что для этого делаете? – Этим проектом мы занимаемся достаточно давно, с 1 июля 2017 г., отсюда и цель – через год. Там достаточно много направлений: IT-разработки, и первая академия для подготовки сотрудников этого направления, и развитие дополнительных торговых площадок. – Как это происходит: человек приходит в дилерский центр за новой машиной, а вы ему предлагаете с пробегом? – Мы всегда выясняем потребности клиента. Зачастую мы можем предложить ему больше, чем он сам планировал, при этом не всегда дороже. Он приходит за одним автомобилем, а потом, после общения с продавцом, уезжает на автомобиле более высокого класса. И он счастлив, и мы счастливы, и все счастливы. – Дальше будет 1 : 2? – Будем смотреть. Дальше расти будет гораздо сложнее, потому что продажи новых автомобилей будут увеличиваться, а с 2019 г. начнется дефицит автомобилей с пробегом – из-за провала в продажах в 2014–2015 гг. – Каков потолок продаж авто с пробегом через официальных дилеров? – Потолок еще очень далеко. Через официальных дилеров может продаваться до 80% автомобилей с пробегом. «Мы недовольны затратами на маркетинг» – Как в компании привлекают клиентов? – Самое главное – многих разочарую – это сарафанное радио. Мы 26 лет на рынке, у нас много клиентов, которые совершают 7–8-ю покупку. Эти люди – главные наши проводники, главный наш маркетинг. – На рынке говорят, что у «Рольфа» огромные бюджеты на маркетинг, которые может себе позволить только «Рольф». Сколько в год тратите? – У нас все цифры очень большие. По соотношению затрат на маркетинг и выручки – это соотношение рыночное. – Сколько все-таки? – 0,7%. Маркетинг делится на стратегический и тактический. Мы много инвестируем в тактический, никогда не используем телевидение и почти не используем радио. Маркетинг – это не только привлечение трафика, но и удобные сервисы для наших клиентов. Недавно запустили чатбот. – Чатбот – это устаревшая штука. – Но это тоже затраты на маркетинг. – В итоге ваш маркетинг дает результат, на который вы рассчитываете? – Да, мы привлекаем много клиентов. Но мы недовольны нашими затратами на маркетинг и планируем их сокращать. Поскольку компания децентрализованная, мы не можем сверху спустить сокращение затрат на маркетинг. – Насколько нужно сократить? – Насколько сможем повысить эффективность наших продавцов, настолько сократим затраты. – То есть больше всего рассчитываете на сарафанное радио. – Да, для нас очень важна лояльность клиентов. – Откуда вы ждете новых клиентов? Сейчас экономически активным становится поколение 1990-х. К вам придет молодежь? – Мы ориентируемся на все целевые аудитории, мы уверены, что каждый может быть нашим клиентом. Также мы постоянно ищем новые эффективные каналы продвижения и отслеживаем современные тренды. 89% нашего маркетингового бюджета – это каналы digital. За этим будущее, и мы идем в ногу со временем, а иногда на шаг впереди. «Постоянно в поиске» – Что вы можете сказать по поводу вашей сделки с «Дженсером»? – Мы не будем комментировать этот вопрос до окончания переговоров. Поймите нас правильно: мы не можем комментировать, у нас подписано соглашение о конфиденциальности. К спасению автодилера «Дженсер» может подключиться «Рольф» Переговоры об этом ведет Сбербанк – Петров в интервью «Ведомостям» говорил, что покупка другого дилера возможна только при планах IPO. – Пока окончательного решения нет. Если мы поймем, что сделка – это путь достижения лидерства, то мы туда пойдем. Если мы поймем, что нам нужно IPO, мы пойдем этим путем. Мы постоянно находимся в поиске и анализируем возможные решения. – Сейчас у вас есть цели по IPO? – На сегодняшний день – 21 марта – нет. Не факт, что ее не будет через неделю. – Вы думаете об этом в среднесрочной перспективе? – Мы и задумывались, и задумываемся. Пока это ни во что не вылилось. «Слухов вокруг нас много» – Какой у «Рольфа» долг? – По итогам 2017 г. отношение долг / EBITDA – 2,28. Долг на 1 марта был чуть более 20 млрд руб. Финансово компания очень здоровая. – Покупка других активов вам и долг увеличит? – Мы смотрим бизнес-кейсы – насколько увеличится долг и насколько сможем поднять прибыльность. Пример с «Пеликаном» нас окрылил. Мы рассматриваем все сделки через призму того, сможем ли мы получить оттуда дополнительную прибыль. Если это соотношение здоровое – мы принимаем положительное решение. – Кто ваш основной кредитор? – У нас кредиты в восьми банках. Больше мы не комментируем. – В этом году планируется погашение крупных долгов? – Выплаты идут планомерно. – Компания поменяла менеджмент, максимизируете прибыль. Максимизация прибыли вкороткую создает впечатление того, что основатель, возможно, готовит компанию к продаже. – Это нужно спрашивать акционеров. У меня такого ощущения нет. Дилерский бизнес не может быть краткосрочным. Чтобы получить результаты, которые мы имеем за прошлый год, была проделана громадная работа и по сокращению стоков, и по обучению людей. Наши инвестиции как раз для того, чтобы быть эффективными в долгосрочной перспективе. – Из наших источников мы знаем, что основной долг у вас Сбербанку. Выглядит так, что ему и может перейти компания. – Таких планов точно нет. Мы компания № 1, это многих раздражает, особенно наших конкурентов. Слухов вокруг нас много, но мы их не комментируем. «Большинство наших клиентов – в спальных районах» – Чтобы доехать на интервью, потребовалось больше часа. И вот мы в огромном здании на МКАД: в шоуруме стоит около 10 Porsche, а вокруг заснеженный лес. Неужели будущее за этим? – Я негативно отношусь к инвестициям в бетон. К сожалению, они продолжатся. Это стандарты производителей, и мы должны соответствовать. – Нет ли смысла все это подвести ближе к центру и уменьшить в разы? – У «Рольфа» центры в разных районах и разных форматов. В конце 2017 г. мы открыли первый бутик BMW M на Якиманке, мы экспериментируем в поиске оптимальных решений для бизнеса и клиентов. Продажи автомобилей в России выросли впервые за пять лет Автопроизводители ожидают дальнейшего роста рынка, но этому может помешать государство – У «Фаворита» и «Авилона» были бутики в торговых центрах. Не планируете делать такие? – Пока нет. В массовом сегменте они не приносят много продаж. – Возможно ли убедить клиентов и производителей, что купить машину в бутике лучше, чем ехать во дворец? – Не все наши клиенты живут в пределах Садового кольца. В спальных районах большинство. В Ясеневе рядом большие торговые центры – место пользуется большим спросом у клиентов. Мы подстраиваемся под их потребности, и у нас есть локации в районе ТТК, есть в центре и есть на МКАД. – В перспективе 20 лет верите, что онлайн-продажи пробьются? – Доля онлайн-продаж будет увеличиваться. Полностью в онлайн-продажи мы не уйдем. – В Европе дилерские центры нужны в основном для сервиса. Что думаете о модели: машины покупать онлайн, а к дилеру ездить на сервис? – У России не европейский и не американский путь, а свой. Мне казалось, мы придем к онлайн-продажам еще в 2016 г., но этого не произошло. Многим нужно приехать, поговорить. Человек сидит в социальных сетях, ему не хватает этого живого общения. Недавно мастер-консультант рассказывал, что ему позвонил клиент и сказал: «Ты второй, кому я сообщил о рождении первого сына». «Пока нет моды на электромобили» – Вы верите, что рынок вернется к продаже 3 млн автомобилей в год? – Да. – Когда, как вы думаете? – Прогнозы – дело неблагодарное. – В этом году рынок будет расти? – Думаю, да. На 10–12%. – Такими шагами когда же мы дойдем до 3 млн? – Все равно дойдем. Показатель продаж на душу населения говорит о том, что в России огромный потенциал. – Говорят, что люди отказываются от личных автомобилей. – Кто-то отказывается. В мегаполисах это есть, но в России не получит большого распространения – автомобиль дает мобильность и чувство свободы. С развитием дорожного строительства, которое идет последние несколько лет, набирает популярность автомобильный туризм. У нас огромная красивая страна, и автомобиль – это то, что позволяет ее узнать с новой стороны. Также не стоит забывать, что в России автомобиль – это еще и имидж. – Верите ли вы, что электромобили получат весь рынок? – Наверное, в России это не будет так распространено, как в Европе. Многое зависит от ценообразования. Если цена будет адекватной рынку – люди будут пересаживаться. Российский клиент в общем достаточно консервативен. – BMW i – гибридные и с электрическими двигателями – стоят не таких больших денег для владельца BMW. Почему все-таки выбирают 5-ю серию? – Важна имиджевая составляющая. Пока нет моды на электромобили. – Какой может быть доля электромобилей? – В обозримом будущем – не больше 5%. – Вы их не боитесь? Электромобили реже ездят на сервис. – 20 лет назад дилерский центр выглядел совсем по-другому. Но все равно будет центр, куда будут приходить люди. Какие услуги мы будем предлагать – вопрос. Будут меняться потребности клиентов – будет меняться дилерский бизнес.