Три приема, которые помогут продавать по более высокой цене С их помощью ритейлеры смогут побудить клиентов выбирать более дорогие продукты и услуги Мы предлагаем три ценовых приема, которые позволят смягчить шоковое воздействие высокого ценника на клиента и повысить воспринимаемую ценность предложения. Зная эти нехитрые методы, ритейлеры смогут наиболее эффективно подтолкнуть покупателя к приобретению более качественных и дорогостоящих вариантов товара. 1. Определите более высокую цену через сумму доплаты за улучшенные опции. Вместо того чтобы предлагать стандартный вариант «за $200» и более высококачественную альтернативу «за $250», акцентируйте внимание на разнице в цене и предложите улучшенные опции «за дополнительные $50». Мы проследили в недавних исследованиях, как покупатели воспринимают соотношение цена/качество. Выяснилось, что, если делать упор на сумму доплаты за дополнительные возможности, а не на полную стоимость альтернатив (в данном случае за $250), покупатели скорее примут вариант с доплатой, с большей вероятностью приобретут продукт с более высокой стоимостью и будут менее склонны считать, что покупка обошлась им слишком дорого. Мы убедились в этом, представив клиентам на выбор базовую подписку на The New York Times «стоимостью $9,99/мес. за онлайн-версию и публикации в мобильном приложении» и расширенный вариант «стоимостью $16,99/мес. за онлайн-, мобильный и печатный вариант, подкасты и кроссворды». 23% выбрали улучшенный пакет. Тем не менее, когда тот же пакет был предложен с формулировкой «за дополнительные $7,00/мес.», желающих его приобрести оказалось вдвое больше (47%). Более того, при таком («разностном») формате цены в восприятии подписчиков предложение выглядело менее дорогостоящим. Опытные продавцы знают эту ценовую тактику, но лишь немногие компании ее используют. Важно подчеркнуть, что указание цены через сумму доплаты за улучшенное предложение не вводит покупателя в заблуждение, вся информация о товаре ему предъявлена, в то же время за счет переноса акцентов при принятии решения о покупке такой метод помогает повысить воспринимаемую ценность более дорогостоящей альтернативы. Кроме того, она оценивается покупателем как относительно менее дорогая, хотя в момент оплаты он в курсе полной стоимости. Важная оговорка: не стоит путать тактику повышающей надбавки с тактикой «капельного» накручивания цены (drop pricing), при котором составляющие стоимости продукта и дополнительные тарифы скрыты от клиента до тех пор, пока он не заключит сделку. Даже если в краткосрочной перспективе такой подход помогает увеличить продажи, в долгосрочном периоде он может подрывать удовлетворенность клиентов и рентабельность. Как улучшить прогнозы отдела продаж в кризис Когда менеджеры по рекламе как никогда склонны принимать желаемое за действительное 2. Пересчитайте неосязаемые затраты в стоимостном эквиваленте. Потребителям сложно оценить многие качественные и экологические характеристики продуктов. Если новая посудомоечная машина потребляет за один цикл на 20 кВт ч меньше электроэнергии, что это дает потребителю? Можно пересчитать неосязаемые издержки в значимые для потребителя величины – например, в долларовые расходы. Это позволит покупателю переоценить общую стоимость владения активом в понятном измерении. Например, указав стоимость потребляемой прибором энергии за 10 лет, можно повысить вероятность приобретения энергоэффективных моделей, даже если первоначально они обойдутся дороже по сравнению с более простыми аналогами. Как показало одно из исследований, покупатели в розничном магазине выбирали более дорогие энергоэффективные лампочки вместо обычных при стандартном оформлении ценника только в 12% случаев, а при наличии информации о стоимости потребляемой электроэнергии за 10 лет – в 48% случаев. Этот метод работает и для других видов приобретаемых в собственность товаров: при выборе чернил для принтера или при сопоставлении стоимости покупки и эксплуатации электромобиля, кондиционера или солнечных панелей. 3. Предлагайте дополнительные скидки в правильном порядке. Идет ли речь о специальных предложениях или широко применяемых повсеместно промокодах, скидки – неизменный излюбленный инструмент маркетологов для привлечения внимания экономных покупателей. Дополнительные скидки предлагаются покупателю последовательно и суммируются – например, «20% за первую покупку» в дополнение к «15% скидки выходного дня». Исследования показывают, что несколько последовательных скидок более эффективны, чем одна общая. Например, 10% плюс дополнительные 40% – более действенный вариант, чем скидка в 50%. Более того, последовательное применение нескольких скидок от меньшей к большей (т. е. 10% плюс еще 40%) будет эффективнее, чем их предоставление в обратном порядке (т. е. 40% скидки и еще 10%). Такой асимметричный эффект возникает потому, что первая названная скидка задает для покупателя некий стандарт и размер второй оценивается относительно этой планки (40% звучит внушительнее в сравнении с 10%, а 10% в сравнении с 40% – величина несущественная). Тактика дополнительных скидок, по всей видимости, более эффективна в традиционных магазинах, чем в онлайн-сегменте, потому что при покупке в интернете общая сумма скидки отображается до того, как принимается решение о покупке, и это ослабляет эффект. Ранее по теме: Чем ненадежны данные о потребителях, которые вам предлагают купить Покупатели прилагают много усилий и пытаются лавировать в поисках минимальной цены и максимальной пользы, поэтому форматы ценообразования и их влияние на решение о покупке приобретают все большее значение. Тем не менее ритейлерам стоит выбирать ценовые тактики с расчетом на долгосрочную перспективу. Оперативное увеличение продаж стоит соотносить с другими показателями прибыли – например, уровнем удовлетворенности клиентов и нормой возврата, так можно обеспечить устойчивость бизнеса в долгосрочном периоде.- Об авторах: Дэвид Хардисти – доцент Школы бизнеса Саудера в Университете Британской Колумбии; Томас Аллард – доцент, преподаватель маркетинга в Наньянском технологическом университете в Сингапуре; Дейл Гриффин – преподаватель отделения маркетинга и поведенческой науки Школы бизнеса Саудера Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь