«Разница в цене между старым и новым фондом составляет уже 30–40%» Гендиректор группы «Самолет» Антон Елистратов о превращении компании в цифрового девелопера для всей России и о том, на какое жилье будет спрос Группа «Самолет», среди совладельцев одной из структур которой – брат губернатора Подмосковья Максим Воробьев, долгое время специализировалась на масштабных проектах комплексного развития территорий в Московском регионе. Теперь девелопер планирует выходить на новые для себя территории, участвовать в программе реновации по всей стране, строить загородное жилье и ритейл-парки, а также развивать цифровую управляющую компанию. В интервью «Ведомостям» гендиректор «Самолета» Антон Елистратов объясняет, почему группа решила поменять стратегию. – Группа «Самолет» осенью прошлого года провела IPO, продав на бирже 5% акций. Вы говорили, что для повышения ликвидности планируете вторичное размещение либо этой осенью, либо уже в 2022 г. Ваши планы не поменялись? – Планы не поменялись. Когда мы проводили IPO, то обещали инвесторам две вещи: наш бизнес будет быстро расти и через какое-то время мы увеличим free-float минимум до 30% и повысим ликвидность наших акций. В части бизнеса мы рады, что оправдали ожидания. Бизнес растет. Капитализация компании с начала года выросла на 75%. Инвесторы довольны. У нас получается достаточно уникальная история. В 2019 г. инвестбанки оценивали «Самолет» приблизительно в 15 млрд руб. Потом осенью 2020 г. мы разместились при оценке в 57 млрд руб. Сейчас стоим 105 млрд руб. И у нас задача осенью 2022 г. или весной 2023 г. провести SPO и выйти на оценку выше 400 млрд руб. Получается, что за четыре года, с 2019 по 2023 г., компания может вырасти в 25–30 раз. Я, честно говоря, других таких историй не знаю. Но никакой магии тут нет. Это просто правильная стратегия и последовательная работа по сбору земельного банка и выводу проектов в продажу. По управленческому учету в 2019 г. у нас была скорректированная EBITDA порядка 7 млрд руб., а в 2020 г. – уже 11 млрд руб. В этом году мы ожидаем свыше 20 млрд руб., в следующем надеемся достичь 50 млрд руб. А в 2023 г. она может составить больше 100 млрд руб. «Наша концепция – экономить людям время» – В каком состоянии компания перед предстоящим SPO? Что вы предложите инвесторам, как будете убеждать покупать ваши акции? – Компания меняется, и ее бизнес меняется. Если несколько лет назад «Самолет» занимался в основном строительством многоквартирных домов в Московском регионе, то сейчас мы видим себя больше как технологическую платформу для разных видов бизнесов. Мы уже скорее цифровой девелопер, который начинает выходить в новые регионы и предлагать разные продукты. Например, в этом году помимо Москвы мы в ряде новых регионов будем заниматься индивидуальным жилищным строительством (ИЖС), планируем принять активное участие в проектах реновации. Также начинаем развивать цифровую управляющую компанию (УК). Кроме того, мы, условно говоря, становимся одной из крупнейших мебельных компаний в стране, так как сейчас продаем все квартиры с мебелью. – А земельный банк? Как он меняется? – Земельный банк продолжает расти. Он все так же самый большой в строительной индустрии. На конец прошлого года он составлял более 20 млн кв. м. И за первое полугодие 2021 г. общая продаваемая площадь проектов может увеличиться еще процентов на 20 (компания пока не раскрывает данные. – «Ведомости»). В основе повышения инвестиционной привлекательности компании лежит рост объема текущих проектов и диверсификация бизнеса – это наша главная цель. Мне, честно говоря, очень приятно работать в такой компании. И наших сотрудников мотивируют не только деньги, но и возможность работать в уникальной компании, которая растет в десятки раз за такой короткий период. Иными словами, «Самолет» – это не про кирпичи, это про качество жизни. Наша концепция – экономить людям время, это «таймбэк» по аналогии с кэшбэком за счет продуктовых решений, инфраструктуры и цифровых инструментов, которые мы даем, чтобы люди могли потратить время на что-то важное. Мы даже все это посчитали. Получилось, например, что за год клиент в среднем экономит девять часов за счет использования технологий умного дома и 55 дней жизни за счет грамотного мастер-плана, организации пространства района, дома, квартиры и цифровых услуг. Вот это осенью следующего года мы и будем продавать инвесторам. Мы верим, что у нас получится, мы фанаты своего дела. ПАО «ГК «Самолет» Девелоперская компанияОсновные акционеры (данные компании на 5 июля 2021 г.): Dorstagen Limited (33,13%, бенефициар – Павел Голубков), Михаил Кенин (30,89%), ЗПИФ «Проектный» под управлением ООО «Си-эф-си прямые инвестиции» (12,18), Игорь Евтушевский (6,3%), «Антон Елистратов (2,7%).Капитализация – 111,8 млрд руб.Финансовые показатели (МСФО, 2020 г.): выручка – 60,2 млрд руб., чистая прибыль – 4,5 млрд руб.Операционные показатели. 2020 г.: продажи недвижимости – 59,7 млрд руб., заключено контрактов на 489 000 кв. м, I квартал 2021 г.: продажи недвижимости – 19 млрд руб., заключено контрактов на 126 000 кв. м.Компания основана в 2012 г., строит жилье в Москве, Санкт-Петербурге, Московской и Ленинградской областях. На 1 июля 2021 г. занимает 4-е место по объему текущего строительства среди российских застройщиков (данные ЕРЗ). «Региональное направление является стратегическим» – Каковы результаты вашей партнерской программы для регионов? – Два года назад мы запустили партнерскую программу. Суть ее заключалась в том, что мы можем давать региональным игрокам определенные сервисы, которые помогут им стать более качественными девелоперами. По такой схеме мы сейчас работаем, по сути, только с компанией «СПб реновация» в Санкт-Петербурге. Других участников этой программы у нас нет. – Почему? Что не получилось? – Мы поняли, что формат, когда просят подключиться к достройке текущих проектов в регионах, нас не устраивает. Мы бы хотели выходить туда, приобретая земельные участки и делая собственный продукт с качественным сервисом. Для нас региональное направление сейчас является стратегическим. Его в качестве управляющего партнера и акционера будет возглавлять Александр Прыгунков (бывший топ-менеджер ПИК и «Уралхима». – «Ведомости»). – Какая у него будет доля в бизнесе? – После регистрации компании она будет раскрыта. Антон Елистратов Родился 17 июля 1981 г. в Москве. Окончил факультет международного права МГИМО, executive-программы Wharton Business School и Chicago Booth 2005 юрист, затем партнер в Macleod Dixon LLP 2011 руководитель юридического отдела, гендиректор ООО «ИГ «Линвест» (инвестиционная компания) 2014 член совета директоров ООО «Русская рыбопромышленная компания», гендиректор инвестиционно-консалтинговой компании CFC Management 2019 гендиректор группы «Самолет», с 2018 г. входит в совет директоров – А регионы какие? – Мы планируем возобновить работу в Северо-Западном регионе. У нас будет два новых проекта в Санкт-Петербурге. Один – на Таллинском шоссе: на 24,5 га там планируется строительство 220 000 кв. м, инвестиции – 21 млрд руб. Про второй скажем чуть позже. В ближайшие месяцы объявим также о приобретении проекта в Краснодарском крае. Это будет большой проект. Еще будет один проект на Урале. О нем расскажем осенью. – Зачем вам проекты в регионах? – Все очень просто. К 2023 г. исходя из темпов нашего развития наша доля в Московском регионе составит 20–30%. Это Москва, новая Москва и Подмосковье. Стратегически мы не ставим себе цель наращивать долю выше этих показателей. Но чтобы компания развивалась, ей нужны новые идеи, направления. Поэтому мы и запускаем региональную экспансию, ИЖС, реновацию, цифровую УК. Эти бизнесы комплементарны основному, они имеют большой потенциал и позволят компании дальше расти после достижения целевой доли в Московском регионе. И мы ожидаем, что к 2023–2024 гг. доля региональных проектов в оценке активов станет значительной. – Насколько заметной? Можете назвать в процентном соотношении? – Не могу сказать. Но мы будем выходить в те регионы, которые активно растут, где есть здоровый баланс спроса и предложения, нормальная маржинальность. Все они очень разные. Есть большие, такие как Санкт-Петербург и Екатеринбург. Есть поменьше, пока не готов их назвать. И я допускаю, что в каких-то из них продажи будут исчисляться сотнями тысяч квадратных метров в год. – Вы сказали, что планируете приобретать земельные участки. Но «Самолет» тем и отличался от других девелоперов, что не приобретал площадки, а входил в партнерства с их владельцами. – И эта стратегия развития оказалась правильной. Она позволила нам получить самый большой земельный и проектный банк, имея при этом комфортный уровень долга. Все большие истории неуспеха на рынке недвижимости обычно были связаны именно с кредитной перегрузкой. Поэтому мы очень осторожно к этому относимся и в проекты, которые требуют много усилий и времени, предпочтем войти именно в партнерстве. Да и наш партнер заработает гораздо больше, чем если бы мы этот участок у него купили. Правда, он при этом разделит с нами и все риски. Иными словами, эта схема остается для нас самой комфортной. Однако и в Москве, и в Санкт-Петербурге, и в регионах у нас также есть и будут земельные участки, приобретенные за живые деньги. «Рынки УК и ИЖС изменятся принципиально» – Где и какие проекты у вас будут в сегменте ИЖС? – Это большой рынок, при этом достаточно серый и неструктурированный, без системных игроков. Он очень сильно напоминает рынок многоквартирного строительства на раннем этапе развития. Но при этом мы понимаем, что у людей есть потребность в этом продукте – около 50% потенциальных покупателей хотят проживать за городом постоянно. Люди хотят быть ближе к природе, в экологически чистых местах с доступом к качественной инфраструктуре, в домах, которые будут больше, чем городские квартиры, хотят иметь возможность покупать такие дома в ипотеку и получить ипотечный кредит по нормальной ставке и на прозрачных условиях. Сейчас рынок им этого не предлагает, и мы будем это менять и формировать его, делать большого системного игрока, который обелит этот бизнес и масштабирует его. – Кто возглавит это направление? – Игорь Евтушевский, первый гендиректор «Самолета». Он развивает это направление уже больше года и как управляющий партнер, и как акционер. К настоящему моменту мы консолидировали большой объем земельных участков. – Насколько большой? – Больше 3000 га. Со следующего года мы планируем запустить пять крупных проектов в Московском регионе. Все проекты на сотни тысяч квадратных метров. Один из них – в новой Москве в районе Елизарово. Сейчас согласовываем его с Москвой. Остальные проекты находятся в разных районах Московской области. – Чем вас заинтересовал этот сегмент? Вас подстегнула пандемия? – С пандемией это мало связано. Просто это очень логичный шаг. Вот, к примеру, рынок многоквартирных домов был какое-то время назад несистемным, неконсолидированным, с большим количеством некомпетентных участников. Провели реформу – как итог, все поменялось. Изменился баланс спроса и предложения, произошло обеление рынка. Все несистемные игроки с него ушли. Нет нового недостроя. То же будет и с ИЖС. В этом сегменте мало компаний, которые платят государству налоги. Есть много поселков, которые, честно говоря, непонятно как существуют. Да и у потребителя нет нормального продукта. То же самое происходит и с УК. Это черно-серый рынок. Многие компании, которые управляют жилищным фондом, не поддерживают в должном состоянии инженерную инфраструктуру, не проводят ремонт, неправильно эксплуатируют дома. Жители страдают от того, что не получают сервис должного уровня. Государству не платят налоги, аварийность растет. – И какой выход? – Мы два года назад начали активно заниматься этой темой, инвестировать в развитие качества жизни в наших проектах, поменяли команду, взяв людей с нестандартным для УК опытом в продажах, ресторанном и гостиничном бизнесе. За два года работы уровень удовлетворенности нашим сервисом вырос почти на 40 процентных пунктов. Когда вы достигаете таких результатов, люди начинают в вас видеть тех, кто выполняет свои обещания. И они готовы покупать у вас много дополнительных услуг. Их логика такая: если вы стали так хорошо убираться и обслуживать лифты, то почему бы не доверить вам выгул собаки, или не оформить через вас страховку, или не сделать коллективные закупки? И мы начинаем и на этом зарабатывать тоже. Дальше происходит следующее: мы хотим развиваться, к нам приходят представители домов из соседнего района, которые хотят, чтобы и у них было так же. Мы делаем аудит и видим, что в их домах не велись профилактические ремонты, не было инвестиций в сети и для того, чтобы обеспечить то качество жизни, которое мы формируем в проектах «Самолета», нам нужно на входе проинвестировать сотни миллионов рублей на восстановление инженерных и противопожарных систем. Ну и так далее. То есть экономики у таких проектов нет. Поэтому мы стали двигаться в направлении цифровой УК. На базе платформы «Вместе.ру», которую мы полностью консолидировали в рамках группы, мы даем жителям инструменты, с помощью которых они смогут повышать качество жизни, но не забираем в управление их инфраструктуру. – Что это им дает, если у них все равно остается старая УК? – У них появляется приложение – социальная сеть для соседей, с помощью которой они смогут провести голосование по любому вопросу. Они могут управлять умным домом и квартирой, дистанционно открывать двери и вызвать лифт, заказывать услуги сантехника или электрика, заказать дополнительные услуги. Все это делается в приложении, и нам для этого не обязательно физически владеть активами или инженерными сетями. Говоря об этом, я пытаюсь объяснить логику бизнес-процессов и ответить на ваш вопрос, для чего мы идем в ИЖС. В сегодняшнем положении вещей выходить на рынок УК или ИЖС неинтересно. Но при этом мы понимаем, что статус-кво не отвечает интересам ни государства, ни бизнеса, ни жителей, и он будет меняться после выхода на рынок системных игроков. Все это, в свою очередь, повлечет за собой изменения в законодательстве, принятие эффективных ипотечных программ, введение проектного финансирования и прочих мер. Рынки УК и ИЖС изменятся принципиально и будут не менее привлекательными, чем рынок многоквартирных жилых домов. Это большие бизнес-направления с хорошим потенциалом, и мы точно будем их развивать и инвестировать в них. – Как вы делите полномочия с действующими УК? Ведь это же потенциально конфликтная ситуация. Вы собираете с жителей деньги за услуги, а могли собирать они. – УК, про которые мы говорим, особенно не зарабатывают на таких услугах просто потому, что они не умеют их оказывать. – Велика ли доходность этого бизнеса? – Меньше, чем нашего основного – до 10% от чистой прибыли. Но этот бизнес, являясь низкомаржинальным, в отличие от девелопмента бесконечен. Вы строите жилой комплекс, продаете его, проект рано или поздно заканчивается. УК – это бизнес вне времени, и там стабильный доход, который на биржах имеет кратно иной мультипликатор, чем у девелоперских компаний. Поэтому нас его низкая маржинальность не смущает. – А репутационные риски? Вы же видите, сколько скандалов вокруг УК. Некоторые крупные девелоперы даже выводят свои УК за периметр компании. – Ну, у нас другой подход. Для нас удовлетворенность клиентов не менее важна, чем прибыль. Поэтому мы много инвестируем, чтобы наши жители были счастливы, и видим, как быстро и сильно меняется их отношение к компании. Мы сознательно не разделяем бренд компании: она строит и продает и она же обслуживает дома. У нас единые центры клиентского сервиса. Для нас важно взаимодействие как на этапе продажи, так и после. И компания готова нести ответственность за все, что мы сдали в эксплуатацию. – Не так давно «Самолет» заявлял, что планирует инвестировать 8 млрд руб. в стартапы и цифровизацию бизнеса. Что уже сделано? – Мы инвестируем в стартапы и технологии двух видов: это те стартапы и технологии, которые повышают нашу эффективность и производительность труда, делая нас цифровым девелопером. И второе – это стартапы и технологии, которые помогают повышать качество жизни людей. Я вам уже рассказал про платформу «Вместе.ру» и сервисы, которые подсоединяются к этой платформе. В некоторые другие стартапы мы уже проинвестировали, но не можем их раскрывать по условиям контракта, где-то находимся на этапе сделок. Но наш ключевой приоритет – цифровая УК. «Программа реновации придет во все города-миллионники» – Вы сказали, что планируете заниматься реновацией. Где? – Это еще одно новое большое направление нашего бизнеса. Мы планируем принимать активное участие во всех проектах комплексного развития территорий (КРТ) в разных регионах по модели Санкт-Петербурга. Напомню, что там программа реализуется на собственные средства фонда «СПб реновация». Работать с проектами этого направления по московской модели, т. е. в качестве подрядчика за деньги городского или федерального бюджета, мы не готовы. – О каких регионах идет речь? – Реновация актуальна практически для всех регионов. Если вы внимательно посмотрите на большие города, там в той или иной степени их [исторические] центры стареют и нуждаются в реновации. В нашем понимании, в ближайшие годы такая программа придет практически во все крупные города, в города-миллионники – уж точно. И мы хотим участвовать в этих программах. Ведь это наша специализация – КРТ. Ну и к тому же мы имеем долю в компании «СПб реновация», которая накопила очень большой опыт реализации проектов реновации. – Есть конкретный регион, куда вы точно планируете выходить? – Скорее всего, это будет Московская область. И если к концу лета объявят аукционы, то мы собираемся в них участвовать. – Вернемся к «СПб реновации». Вы приобрели там всего 5%. Будете ли увеличивать долю? – Мы сейчас внимательно смотрим на этот проект в рамках имеющегося соглашения. У нас есть опцион – думаю, что в ближайшее время увеличим долю в этой компании минимум до контрольной. На данный момент это выгодно «Самолету» и его акционерам. В том числе это позволит расширить портфель проектов. «СПб реновация» – это единственный оператор всей городской реновации в Санкт-Петербурге. У них есть право на реновацию 22 кварталов, построить более 8 млн кв. м, снеся 2 млн кв. м. Она обладает уникальным опытом и компетенцией. – Вы сообщали о планах строительства ритейл-парков в рамках своих проектов. Почему вы решили это сделать именно сейчас? Раньше инфраструктура была не нужна? – Нужна, но экономика не позволяла их строить. Сейчас маржинальность проектов выросла, поэтому мы готовы инвестировать в повышение качества жизни. Создавать офисные места, коворкинги, ритейл- и технопарки. Кроме того, в Москве приняли программу по переводу участков под жилищное строительство. Если город готов возвращать часть платежей за это в обмен на строительство инфраструктуры, почему бы этим не воспользоваться? «Покупатели сейчас меньше ориентируются на абсолютную цену» – Как повлияли изменения программы льготной ипотеки на бизнес «Самолета»? Москва и Санкт-Петербург же, по сути, исключены из нее. – Да, это так. Но мы считаем, что регулятор принимает правильные и взвешенные решения. Темпы продаж жилья в большей степени определяются балансом спроса и предложения и в меньшей – программами поддержки и субсидированной ипотекой. Сегодняшний высокий уровень спроса объясняется тем, что в Московском регионе достаточно низкая обеспеченность квадратными метрами. Примерно 19 кв. м на человека против 24 кв. м в целом по России. А в Германии этот показатель – 40 кв. м, в Штатах – 60 кв. м. Кроме того, люди не хотят жить в старом фонде. Если несколько лет назад специалисты говорили, что золотое правило в девелопменте определяется фразой «локация, локация, локация», то сейчас прогнозы строятся на том, что цена в новых проектах будет куда выше, чем на вторичном рынке. Что уже и происходит благодаря качественно иной инфраструктуре, комплексному подходу к девелопменту. Сейчас разница в цене между старым и новым фондом составляет уже 30–40%. Люди хотят жить в современных домах с инфраструктурой. И к тому же Москва продолжает расти. Это очень важный фактор. Люди, которые приезжают в столицу, имеют высокую потребность в жилье. Так что независимо от субсидированной ипотеки спрос останется высоким. Что касается предложения, то, как я уже говорил, после ухода с рынка некачественных, несистемных застройщиков предложение очень сильно снизилось. И если в 2017 г. в Московском регионе в продаже находилось больше 8 млн кв. м, сейчас – меньше 4 млн кв. м. Это рекордно низкий показатель за последние семь лет. Так что, если исходить из баланса спроса и предложения, глобально ничего не поменяется. Инвесторов как было мало, так их мало и останется. А вот семейная ипотека приобретет большее значение. Ее доля в нашем портфеле может существенно вырасти – до 20%. Для таких клиентов у нас есть программа под 1,8% годовых на 20 лет. – А что происходит с платежеспособным спросом? Цены на жилье выросли, людей, способных приобрести квартиру, стало существенно меньше. Не боитесь, что это приведет к проседанию рынка? – Не боюсь. Люди женятся, разводятся, разъезжаются с родителями, и им так или иначе надо где-то жить. Покупатели сейчас в меньшей степени ориентируются на абсолютную цену. Гораздо важнее, какой у них будет ежемесячный платеж за квартиру. И со снижением ипотечных ставок стало гораздо больше людей, которые готовы платить 35 000–40 000 руб. в месяц за новую квартиру. Это выгоднее, чем жить во вторичном жилье или арендовать квартиру. Так что люди все равно будут покупать – даже несмотря на то, что цены продолжат расти. Никто из застройщиков не сможет в ближайшее время вывести [на рынок] такие объемы, которые смогут удовлетворить весь существующий спрос. – Программа реновации сможет повлиять на ситуацию? Там же часть квартир выйдет на рынок. – На мой взгляд, не раньше, чем через пять лет. Вводить объекты по программе реновации тоже непросто. Да и работают они немного в другом сегменте, чем мы. Территориально такие проекты находятся в основном между ТТК и МКАД, в то время как наши проекты в основном расположены за МКАД. Поэтому мы с ними не конкурируем. Я также считаю, что в долгосрочной перспективе большие системные застройщики восполнят недостаток предложения, который есть сейчас на рынке. Но это может случиться ближе к 2023 г. – Сколько проектов у вас в старой Москве? – Мы изначально специализировались на проектах комплексного освоения территорий. Эта специализация у нас так и осталась. Но мы также имеем компетенции и понимаем, как зарабатывать деньги на точечной застройке. Текущий баланс нашего портфеля: 60% – в Московской области, 40% – в Москве и ТиНАО. За последние два года мы наращиваем портфель в Москве и новой Москве. В старых границах города мы планируем делать точечные проекты и хотим выйти в более премиальный, элитный, сегмент. Мы уже строим комплекс «Новоданиловская 8», объявили о приобретении площадки на Верейской улице, закрыта сделка по площадке на ул. Братьев Фонченко. – Компания не так давно участвовала в аукционе по приобретению здания в Тессинском переулке, но проиграла. Будут еще площадки в элитном сегменте? – Думаем, как лучше на него выйти – через участие в аукционах по покупке площадок или искать крупного владельца земельных участков и развивать проекты с ним. Решение на этот счет пока не принято. «Мне ставили задачу сделать «Самолет» лидером рынка» – Давайте поговорим о вашей личной истории. Как вы оказались на рынке недвижимости? – По профилю я скорее инвестиционщик, чем операционный менеджер. Я окончил МГИМО как юрист. Занимался корпоративными конфликтами в конце 2000-х. Долго работал в международном консалтинге. Был партнером международных юрфирм, оттуда попал в family-офисы. А потом создал свою компанию, которая занималась стратегическим инвестиционным консалтингом. На этом этапе познакомился с некоторыми из своих нынешних партнеров, помогал им со стратегией развития разных активов и M&A. Потом стал членом совета директоров «Самолета» и затем председателем совета директоров группы. А после того как было принято решение поменять вектор развития «Самолета», я перешел на постоянную работу в «Самолет». Это было в 2019 г. – Какие задачи поставили перед вами акционеры? – Честно говоря, в компаниях с развитым корпоративным управлением при постановке задач перед генеральным директором обычно речь не идет о конкретных проектах или годовых планах. Совет директоров не занимается микроменеджментом. В нашем случае было так же. Когда совет директоров утверждал меня в качестве генерального директора в 2019 г., мне ставили задачу изменить компанию, сделать «Самолет» лидером рынка, технологичной, клиентоориентированной компанией, которая продает не квартиры, а решения, повышающие качество жизни клиентов. А выбор инструментов вроде формирования команды, предложения по выходу на новые рынки и создания новых продуктов, сокращения расходов или привлечения нового капитала оставили за мной.