Почему Harley-Davidson увлеклась электромотоциклами Ее гендиректор Йохан Зейтц крайне озабочен экологическими проблемами Йохан Зейтц снискал известность в деловых кругах, когда вывел бренд спортивной одежды Puma из состояния клинической смерти. За время его руководства компания, приносившая долгое время одни убытки, стала прибыльной, ее акции подорожали в 27 раз. Затем Puma была поглощена Kering. Зейтц некоторое время поработал в этом холдинге, а в 2016 г., в возрасте 53 лет, уволился, чтобы заниматься своими проектами. Завел наконец детей, на которых у него раньше не было времени, превратил свою обширную коллекцию африканского искусства в девятиэтажный музей на набережной Кейптауна в ЮАР, руководил туристическим комплексом в Кении, вместе с Ричардом Брэнсоном и другими членами проекта The B Team пытался изменить современный капитализм... Forbes как-то назвал его «настоящим человеком эпохи Возрождения». Попутно Зейтц заседал в совете директоров Harley-Davidson. В феврале прошлого года под давлением акционеров ушел гендиректор и президент компании Мэтт Леватич – его подвели снижение продаж и продолжающееся падение акций. Зейтца временно назначили руководить компаний, пока ей ищут нового гендиректора. Но в итоге Зейтц решил еще раз подвергнуть свою репутацию испытанию – и остался во главе легендарного производителя мотоциклов. Зейтц сам рассказывал, что в Puma его деятельность считали «экологическим талибаном». Он маниакально озабочен экологическими проблемами. По информации Bloomberg, именно он, будучи членом совета директоров Harley-Davidson, настоял, чтобы компания выпустила электрический мотоцикл. В 2019 г. модель под названием Harley-Davidson LiveWire показали на выставке CES и открыли прием заказов. Когда Зейтц стал гендиректором, колумнист Forbes советовал ему выделить электромотоциклы в отдельный бренд: «Давайте посмотрим правде в глаза, самые преданные поклонники бренда не являются поклонниками тихой машины LiveWire». Журналист предлагал бренд Harley-Davidson Electric или HDE. Вскоре он констатировал, что оказался прав, – компания столкнулась с сопротивлением даже в рядах своих сотрудников и дилеров, им не нравилось, что под знаменитым брендом продается электромотоцикл. Harley-Davidson LiveWire /Harley-Davidson А в мае этого года Harley-Davidson объявила, что запускает отдельный бренд для электрических мотоциклов. Назвали его в честь первенца – LiveWire. Выпуск первой машины под новым брендом планируется на 8 июля. Мотоцикл для белого пенсионера Harley-Davidson LiveWire получил восторженные отзывы критиков и энтузиастов. Но продажи принесли сюрприз. «Самому молодому покупателю этой машины было 72 года, – рассказал Bloomberg владелец салона мотоциклов в Пенсильвании. – Harley-Davidson не вышла на аудиторию, которую хотела, – она снова попала в сегмент, который называется «парни, которые могут себе позволить такой мотоцикл». Немудрено: Harley-Davidson LiveWire стоит почти $30 000. Это лучшая иллюстрация проблем, с которыми столкнулась компания. На главном рынке компании, в США, есть мотоциклы на любой вкус – от $5000 до $45 000. Harley-Davidson в среднем можно купить за $15 800, рассуждает Bloomberg. У беби-бумеров, которые мечтали о харлее, он, как правило, уже есть. После кризиса 2008 г. другие поколения, особенно миллениалы, которые, по идее, должны уже иметь средства на байкерское хобби, не хотят выкладывать такие деньги. По данным ФРС, средняя семья миллениалов задолжала почти $15 000 по студенческим кредитам. К этому надо добавить ипотеку, траты на детей и почти не растущую уже 40 лет покупательную способность населения. А еще увлечение каршерингом и выросшую благодаря Uber доступность такси. Плюс репутацию, что Harley-Davidson – это транспорт для пожилых белых мужчин, а не молодежи, женщин и людей с другим цветом кожи. По оценке UBS в 2017 г., средний возраст владельцев Harley-Davidson в США составлял 52 года. Сейчас, по данным Bloomberg, возрастная диаграмма байкеров Harley-Davidson выглядит как холм с пиком в 54 года. Неудивительно, пишет Bloomberg, что сейчас Harley-Davidson поставляет американским дилерам почти на треть меньше мотоциклов, чем на пике в 2006 г., перед финансовым кризисом и последующей рецессией. Продажи начали было восстанавливаться, но в 2014 г. снова стали снижаться. Не дремали и конкуренты. Производитель снегоходов Polaris Industries в 2011 г. купил права на бренд Indian и занялся его возрождением. Ему удалось сделать достойный тяжелый мотоцикл, потеснивший Harley-Davidson в ее традиционной нише. В то же время японские и европейские конкуренты энергично занимали нишу легких мотоциклов. Harley-Davidson, Inc. Производитель мотоцикловАкционеры (данные Refinitiv): почти все акции в свободном обращении. Крупнейшие институциональные инвесторы: The Vanguard Group (8,9%), Boston Partners (8,36%), BlackRock Institutional Trust Company (7,72%), H Partners Management (5,47%).Капитализация – $7,3 млрд.Финансовые показатели (2020 г.):выручка – $4,1 млрд,чистая прибыль – $1,3 млн.Компания Harley-Davidson Motor Company была основана в 1903 г. Уильямом Харлеем и братьями Дэвидсон. В 1969 г. контрольный пакет акций Harley Davidson купила компания American Machine and Foundry (AMF). Harley-Davidson, Inc. была зарегистрирована в 1981 г., когда она приобрела мотоциклетный бизнес Harley-Davidson у AMF в процедуре выкупа управления. В 1986 г. Harley-Davidson, Inc. стала публичной компанией, акции торгуются на NYSE. Компания работает в двух сегментах: «Мотоциклы» и «Финансовые услуги». Harley-Davidson Motor Company (HDMC) (сегмент мотоциклов) разрабатывает, производит и продает оптом круизные и туристические мотоциклы, а также запчасти для мотоциклов, аксессуары, товары общего назначения и сопутствующие услуги. Harley-Davidson Financial Services (HDFS, финансовые услуги) предоставляет оптовое и розничное финансирование и программы, связанные со страхованием, дилерам Harley-Davidson и их розничным клиентам, а также занимается финансированием и обслуживанием дебиторской задолженности по оптовым запасам и розничным потребительским кредитам на покупку мотоциклов Harley-Davidson. Прежний гендиректор Harley-Davidson Леватич принял меры. Он объявил о выпуске более дюжины новых мотоциклов, в том числе легких и дешевых, от $7600, чтобы привлечь молодых клиентов, причем необязательно американских. Harley-Davidson решила к концу 2020-х гг. нарастить продажи за рубежом до половины выручки. Речь о Европе и Азии, где популярны как раз более легкие модели. Но этого оказалось мало. А у Зейтца есть свой рецепт, как помочь производителю мотоциклов. Молодой и бесстрашный Зейтц родился в Мангейме (Германия) в 1963 г. в семье врачей – мать была дантистом, отец – гинекологом. Родители его отличались принципиальностью – отца как-то чуть было не уволили, когда он боролся (надо сказать, успешно) за введение маммографии в своей больнице, тогда как начальство по религиозным соображениям было против, писал американский журнал Wired. Бескомпромиссность и готовность идти наперекор традициям досталась по наследству их сыну. Зейтц рос во времена, когда в Германии были популярны зеленые, а также антиядерное движение. К тому же немало времени он проводил в семейном загородном доме в горах Оденвальд – отсюда его стремление к защите окружающей среды. Он был обычным ребенком: любил футбол, вестерны. Долгое время собирался пойти по семейной стезе и стать врачом. Но отправившись в Европейскую школу бизнеса в Париже, чтобы понять, что такое бизнес, в итоге совсем отказался от медицинской карьеры. «Очень рано я понял, что нарушение привычной парадигмы станет частью моей карьеры. Я был первым в семье, кто занялся бизнесом, ничего не зная об этом, и мои родители часто говорили: «Мы понятия не имеем, что ты делаешь, – хотя звучат твои рассказы неплохо», – признавался Зейтц в речи на бизнес-конференции Zermatt Summit в 2014 г. В 24 года он уехал в США работать в Colgate Palmolive – решил, что в Америке у него больше шансов быстро продвинуться, чем в консервативном корпоративном мире Германии. И не прогадал. В 1990 г. 27-летний Зейтц перешел в отдел маркетинга Puma. «Бизнес компании был в полном беспорядке, – вспоминал он на страницах Wired. – С момента выхода на биржу в 1986 г. она не зарабатывала. Я успел поработать при трех гендиректорах за два с половиной года, и не было отдела маркетинга. Мне пришлось его создавать. Когда я подготовил маркетинговый план, на меня смотрели, как будто я с другой планеты». Фактически компания находилась под внешним управлением 11 немецких банков. Молодой человек, который составил план спасения компании, привлек их внимание. Мадонна в кроссовках «Огромной смелостью со стороны акционеров было назначить 29-летнего человека гендиректором публичной компании в Германии», – говорил Зейтц в речи на Zermatt Summit. Деловые газеты всего мира выпустили статьи, не слишком ли он молод и неопытен. «Я был тогда бесстрашным. В этом возрасте люди крайне амбициозны», – признался Зейтц газете Business Daily Africa. Дальнейшие его шаги вызвали не меньший скепсис в деловых кругах. «Я понял, что необходимо пересмотреть и перекроить традиционные цели бизнеса, чтобы превратить компанию на грани банкротства в прибыльный бизнес, – рассказывал Зейтц (здесь и далее цитаты по его речи на Zermatt Summit). – Я собрал команду из довольно необычных деловых людей. Мой директор по маркетингу катался на скейтборде. Мой финансовый директор раньше работал на складе, а затем получил второй диплом по бухгалтерскому учету. Мой заместитель <...> был лыжным инструктором, водителем грузовика, а затем продавцом. У меня собралась очень разносторонняя компания людей, которые хотели бросить вызов традиционной парадигме ведения бизнеса». Авторы заказанного им у сторонней фирмы маркетингового исследования в итоговой части посоветовали ему «сдаться, поскольку у компании нет будущего». Вместо этого он отправился на фабрику кроссовок Puma в родном городе и сообщил сотрудникам, что отныне их рабочие места переезжают в Азию, где труд стоит дешевле. Уже в 1994 г. Puma получила первую чистую прибыль за девять лет. «Мы погасили наш долг в $100 млн и с тех пор были прибыльными, – рассказывал Зейтц. – Но мы также осознали, что нужно заново определить цель бизнеса, цель бренда. Потому что продавать хорошую обувь и всё – этого мало. <...> Мы решили, что не будем просто эффективным, функциональным и скучным брендом. Мы решили стать брендом, который был бы крутым и манящим». Puma в те годы считалась бюджетным производителем. Сын ее основателя решил, что успех – в работе на массовую аудиторию, обувь должна продаваться не дороже $19 за пару. Зейтц считал иначе: пора сделать Puma премиальным брендом. «Мы снова сломали традиционную парадигму и перестали обращать внимание на маркетинговые исследования. Потому что эти исследования, на которые я привык полагаться во время работы в Colgate Palmolive, уверяли, что Puma – дешевый бренд, который не должен даже пытаться стать модным, а еще – никогда не нужно пытаться продавать его женщинам». Puma делала упор в рекламе на спортивные результаты. А Зейтц перевел бренд в нишу спортивного образа жизни. Он подписал рекламный контракт с Мадонной – на концертном туре 2002 г. она выступала в кроссовках Puma. В рекламе марки появились не только профессиональные спортсмены, но и обычные скейтбордисты. Зейтц добился своей цели. Но этого ему было мало. Логотип обязывает «На логотипе Puma изображено животное, поэтому было вполне естественно спросить себя: «А разве для бренда не важна природа? – рассказывал Зейтц. – Итак, мы снова решили пересмотреть цель бренда, чтобы сделать его не только самым модным, крутым и спортивным, но и привлекательным с точки зрения принципов устойчивого развития. И снова все в ответ вытаращили глаза!» В 2011 г. Зейтц сделал то, что казалось в то время необычным, а теперь стало правилом для уважающих себя компаний: опубликовал отчет об экологических прибылях и убытках, в котором оценивался ущерб, который Puma наносит природе в результате производственной деятельности. С учетом всей цепочки поставщиков оказалось, что за год природе нанесли ущерб на 146 млн евро. В следующем году компания заявила, что отказывается от использования натуральных шкур и меха. А Зейтц подробно расписал журналистам Wired, какое воздействие на окружающую среду оказывают эглеты – маленькие пластиковые наконечники на шнурках кроссовок Puma. Еще в 2007 г. Puma была поглощена французским холдингом PPR (сейчас – Kering). В 2010 г. Зейтц одновременно с руководством Puma стал директором PPR по устойчивому развитию. При поддержке владельца PPR Франсуа-Анри Пино он ввел отчет об экологических прибылях и убытках для всех компаний холдинга, включая Gucci, Yves Saint Laurent, McQueen и Balenciaga. «И снова я увидел расширившиеся глаза, – шутил Зейтц в своей речи на Zermatt Summit. – Представьте – вы стоите перед гендиректорами всех этих брендов и они думают: «Это что еще за экологический талибан?» В 2011 г. Зейтц оставил пост гендиректора Puma, а в следующем году оставил и должность председателя совета директоров. До 2016 г. он заседал в совете директоров Kering, а потом ушел и оттуда. Его увлекали личные проекты. Наш человек в Африке Когда в 2019 г. корреспондент Business Daily Africa приехал интервьюировать Зейтца, ему навстречу вышел рыжеволосый немец спортивного телосложения ростом 185 см, одетый в брюки цвета хаки, легкий свитер и простые прорезиненные туфли. На вопрос, какой момент он считает самым важным в своей жизни, Зейтц ответил без промедления: рождение детей. На тот момент одному было два, другому три года, а их отцу – 56 лет: «Я рад, что принял решение [завести детей] поздно. Сейчас я вижу, как растут мои дети, а я не мог бы это делать, когда был занят управлением компанией и путешествовал по 10 месяцев в году. Это было бы очень несправедливо по отношению к ним». Зейтц разъезжал немало. Еще в детстве он увлекался фильмами про животных известного немецкого натуралиста Бернарда Гржимека и заочно полюбил Африку. Впервые он попал на Черный континент в ноябре 1989 г. в возрасте 26 лет: отправился на бюджетное сафари в Кению и Нигерию. Оно его разочаровало – с фильмами про дикую природу было мало общего. Например, его повезли смотреть льва. Одинокий хищник лежал в окружении 30 микроавтобусов, набитых туристами. Но это не помешало увлечению Африкой: «Я всегда чувствовал себя в Африке как дома». Зейтц стал собирать коллекцию африканского искусства. Когда в Кейптауне власти принялись строить музей, Зейтц одолжил ему вещи из собственной коллекции. Открытый в 2017 г. музей носит его фамилию – Zeitz Museum of Contemporary Art Africa. Минимум три месяца в году Зейтц проводил в Кении. Здесь в начале 2000-х. он купил обанкротившееся животноводческое ранчо Segera. Плодородие почвы там пострадало из-за неконтролируемого выпаса скота, а браконьерство было привычным явлением. Во время первого же отдыха в своем поместье Зейтц обнаружил застреленных или погибших в ловушке жирафа, буйвола и слона. Он стал думать, что с этим делать, и разработал концепцию 4c, от английских слов conservation, community, culture and commerce (охрана природы, сообщество, культура и бизнес). «Секрет в том, чтобы добиться выгоды для всех, – объяснял он. – Вы не можете просто сохранить окружающую среду, поставив большой забор вокруг собственности и игнорируя общество, потому что вам нужно местное сообщество, чтобы поддерживать собственность в порядке. Вам нужна культура, потому что культурные сдвиги помогают трансформировать мышление людей. Бизнес является движущей силой всего, потому что невозможно вечно заниматься благотворительностью». Из ранчо он сделал роскошный курорт Segera Retreat площадью 20 га, который дает работу местным жителям, занимается охраной природы и зарабатывает на туристах. В 2008 г. Зейтц основал фонд Zeitz Foundation of Intercultural Ecosphere, который поддерживает проекты, отвечающие концепции 4c. «К 2020 г. мы надеемся сохранить 20 млн акров (8 млн га) земли в Кении и во всей Африке за счет привлечения частных землевладельцев и природоохранных организаций, которые должны сыграть свою роль в сохранении нетронутых районов планеты», – объяснял он. Неожиданным его шагом было формирование в 2019 г. подразделения по борьбе с браконьерством, полностью укомплектованного местными женщинами, – первого в Восточной Африке. «Они крутые и отлично обученные дамы, но главная идея в том, чтобы они рассказывали всем о том, что мы делаем в Segera, и объясняли, что сохранение дикой природы открывает больше возможностей, чем ее грабеж». Кстати, Зейтц стал членом правления Службы охраны дикой природы Кении. В Кении есть люксовый экологичный отель Mahali Mzuri, принадлежащий еще одному известному выходцу из Европы – Ричарду Брэнсону. Они с Зейтцем сдружились и в 2012 г. основали фонд The B Team вместе с другими лидерами бизнеса – от гендиректора Unilever Пола Полмана до соосновательницы The Huffington Post Арианны Хаффингтон, от воплотившего в жизнь концепцию микрофинансирования экономиста и банкира Мухаммада Юнуса до бизнесмена Мо Ибрагима, создавшего индекс эффективности госуправления в Африке. Миссию The B Team Зейтц в выступлении на Zermatt Summit сформулировал так: «Мы пытаемся традиционный капитализм перепрофилировать на <...> способ ведения бизнеса, который является прибыльным не только с финансовой точки зрения, но также с социальной и экологической точки зрения». На практике это означает, что вместо получения краткосрочной прибыли, которая может повлечь за собой расходы в дальнейшем (очевидный пример – истощение ресурсов, приводящее к повышению цен на сырье, или социальное неравенство, снижающее производительность труда и покупательную способность), бизнесменам необходимо думать о росте не только своей компании, но и мира вокруг них – и ради других, и ради собственной пользы. Премьер-министр Великобритании (2010–2016) Дэвид Кэмерон благодарил The B Team за то, что он помог заключить соглашение о борьбе с изменением климата на Парижской конференции 2015 г. С тех пор The B Team расширил задачи: он призывает бизнес искоренять подставные компании и бороться с коррупцией (которая, по его оценкам, обходится в $2,6 трлн, или более 2% мирового ВВП, ежегодно, пишет Wired). Около 200 компаний сейчас сотрудничают с The B Team, а некоторые, в том числе Unilever и бразильская Natura, раскрыли благодаря ему свои структуры собственности. Свои взгляды Зейтц сформулировал в двух книгах. The Manager and the Monk. A Discourse on Prayer, Profit, and Principles («Менеджер и монах. Дискуссия о молитве, прибыли и принципах», 2010) и The Breakthrough Challenge: 10 Ways to Connect Today’s Profits with Tomorrow’s Bottom Line («Прорывной вызов: 10 способов связать сегодняшнюю прибыль с прибылью завтрашнего дня», 2014). А еще он успевал играть на гитаре и заседать в советах директоров финансовой компании Cranemere и Harley-Davidson. Словом, как он говорил Business Daily Africa: «На пенсию я выйду только тогда, когда надо мной заколотят крышку гроба». Зейтц садится в седло В совет директоров Harley-Davidson Зейтц вошел в 2007 г. «Вы спросите, что я тут делаю? Я решил снова стать [экологическим] талибом. Я решил возглавить – т. е. создать – комитет по устойчивому развитию в совете директоров», – объяснял он на Zermatt Summit. Став гендиректром, он заявил о больших амбициях: «Я хочу перестроить Harley-Davidson» (цитата по Bloomberg). Его предшественника Леватича активный инвестор Боб Бишоп критиковал за то, что он в погоне за новыми клиентами и новыми рынками игнорировал старых почитателей марки и не обновлял модели, на которых те любили ездить. Например, байк Sportster за $9000 не модернизировался в течение 16 лет. Зейтц обещал акционерам снова сделать упор на основные продукты, уйти с недостаточно эффективных рынков и повысить эффективность производства. Когда его избавили от приставки «и. о.», он объявил о планах по сокращению персонала из 5600 человек на 14% и продуктовой линейки из 37 моделей на треть. В сентябре прошлого года закрыл сборочное производство в Индии. Harley-Davidson решила прекратить официальные продажи в 40 странах, где затраты на них не окупаются в достаточной степени, сконцентрировавшись на оставшихся рынках. Electra Glide Revival /Harley-Davidson Все это вошло в новый стратегический план развития компании на 2021–2025 гг. под названием Hardwire, который был обнародован в феврале этого года. «Harley-Davidson – самый желанный бренд мотоциклов в мире», – приводятся в этом документе слова Зейтца, после чего он особо отмечает пункт о выдаче акций компании примерно 4500 ее сотрудникам, включая тех, кто работает с почасовой оплатой. Компания обещает уделять основное внимание туристическим и трехколесным мотоциклам и круизерам, нацеливая на 4–6% роста выручки от их продажи. Также она намерена активно развивать побочный бизнес – продажу запасных частей, аксессуаров и финансовые услуги вроде кредитования и страхования (выручка от последних должна расти чуть более 10% в год). Пандемия, приведшая к закрытию заводов и салонов по продажам мотоциклов, как ни странно, помогла Harley-Davidson, пишет Forbes. Компания предупредила дилеров, что около 70% из них не получат в 2020 г. никаких новых машин, и посоветовала начать торговать подержанными мотоциклами (раньше это считалось несолидным занятием, а теперь внесено в Hardwire). В итоге исчез переизбыток б/у Harley-Davidson, который оказывал давление на цены новых мотоциклов компании. Harley-Davidson выпускает не только мотоциклы. В прошлом году она презентовала свой первый электрический велосипед Serial 1. На официальном сайте стоимость различных его модификаций в США колеблется от $3400 до $5000. Получается, что бензиновые мотоциклы Harley-Davidson по-прежнему (и, вероятно, навсегда) будут зваться харлеями, подводит итог тот самый колумнист Forbes, который призывал выделить электромотоциклы в отдельный бренд. Электрические двухколесные машины будут продаваться как LiveWire. Производство электровелосипедов выделили в отдельную компанию Serial 1 Cycle Company. Пора диверсифицироваться дальше, считает автор Forbes. Было бы интересно, если бы Harley-Davidson купила американский бренд скутеров Cushman и вывела на рынок несколько забавных машинок, включая электрические версии.