Как программы лояльности могут навредить компаниям Из-за серьезного недостатка в программах, ставшего особенно заметным в пандемию Программы лояльности – явление повсеместное. Только в США насчитывается более 3,3 млрд участников разных программ. Они могут принести колоссальную выгоду: люди скорее купят что-то у бизнеса, от которого получат какие-то бонусы. Участники программ лояльности чаще заходят на сайт продавца, охотнее скачивают его приложение, подписываются на него в социальных сетях, а также рекомендуют его родственникам и друзьям. Но недавно профессора Уортонской школы бизнеса вместе с консалтинговой компанией в сфере потребительского опыта Verde Group провели исследование, которое обнажает серьезный недостаток программ лояльности. Когда члены клуба сталкиваются с плохим обслуживанием – проблемами с доставкой или возвратом, отсутствием товара и т. п., – они разочаровываются сильнее, чем обычные клиенты. А поскольку покупают они чаще прочих, то и проблем с доставкой, возвратом, отсутствием ассортимента видят больше. Когда из-за пандемии вырос объем онлайн-продаж (на долю которых приходится больше сбоев сервисов), проблема дополнительно усугубилась: программы лояльности стали наносить серьезный ущерб. Исследователи называют этот феномен эффектом бумеранга: преданность покупателей, которую выстраивает бренд, оборачивается против него. «Для ритейлеров это большая проблема, – считает научный руководитель центра Baker Retailing при Уортонской школе бизнеса и один из авторов исследования Томас Робертсон. – Компании убивают кур, несущих золотые яйца». Исследователи опросили более 5000 покупателей-американцев в феврале 2020 г. и еще 2500 в мае, в разгар пандемии. Результаты показали: участники клубных программ не только чаще испытывали проблемы в обслуживании, но и с большими усилиями добивались их разрешения. К примеру, опрошенные в мае клубные участники в среднем обращались в компанию четыре раза, чтобы добиться решения, и в среднем это занимало 5,1 дня. Покупателям, которые в программах не участвуют, требовалось всего 2,8 обращения в компанию и 3,3 дня. «Ценных клиентов отправляют из отдела в отдел, и им нелегко получить искомое», – рассказывает генеральный директор Verde Group и соавтор исследования Пола Кортни. Отчасти проблема в том, что, если член клуба недоволен, он обращается с жалобой по выделенному номеру программы лояльности, а у той нет полномочий для разрешения ситуации. И поскольку клиент ожидает сервиса на высшем уровне, эффект получается разрушительным. Кроме того, клубные участники хотят убедиться, что заработанные ими очки и награды должным образом учитываются, – а значит, их часто отправляют обратно в отделы программ лояльности или маркетинга. По словам Кортни, «эти клиенты и близко не получают первоклассного обслуживания, что их очень расстраивает». Walmart: Как предотвратить дезертирство клиентов Будучи директором по работе с клиентами компании Walmart, Джейни Уайтсайд руководит программой лояльности Walmart+. До прихода в компанию в 2018 г. она два десятилетия проработала в American Express, где в ее обязанности входил контроль за программами вознаграждения. Недавно Уайтсайд поговорила с HBR о том, как компании могут защитить себя от дезертирства участников программы лояльности. – Вы согласны, что программы лояльности могут обернуться во вред? – Да, и я наблюдаю это постоянно. Участники программ лояльности доверяют вашей компании на двух уровнях – функциональном и эмоциональном. Сфера функционального доверия – это гарантия того, что вы обеспечите клиенту беспроблемные покупки: товары будут в наличии по правильным ценам и т. д. Эмоциональное доверие важнее. Подорвав его, вы можете потерять клиента навсегда. – Что вы имеете в виду под эмоциональным доверием? – Со своей командой мы часто говорим о лояльности как о дружбе. Мы понимаем, что наши друзья неидеальны, и готовы простить им некоторые проступки. Если друг пообещает подвезти вас и не сделает этого, он не оправдает функциональное доверие. Это можно простить. Если вы поведали ему секрет, а он разболтал его всем вокруг, это разрушит эмоциональное доверие. И когда так случается, восстановить дружеские отношения уже гораздо сложнее. То же самое и с участниками программы лояльности. Не знаю, сколько я видела писем, которые начинались так: «Я постоянный покупатель вашей компании вот уже 30 лет». Клубные участники искренне обижаются, когда их подводишь. Так бы сделал и друг. – Какие проблемы могут подорвать эмоциональное доверие? – Самые вопиющие провалы происходят, когда компания не поняла, что ей следует лучше знать клиента. Представьте: я участница нашей программы лояльности, а еще я уже много лет вегетарианка. Однажды получаю свой заказ, а в нем мясные продукты, которые положили на замену отсутствовавшим вегетарианским товарам. Парадоксально, но это хуже, чем заказ, в котором по той же причине просто не хватает половины позиций. Walmart должна была знать меня настолько хорошо, чтобы не совершить такой ошибки. – Похоже, это накладывает серьезные обязательства на ритейлера. – Так и есть. И ожидания клиентов продолжают возрастать. Теперь люди ждут персонализированного беспроблемного сервиса, будь то шопинг в традиционных магазинах, на сайте или в мобильном приложении. С приходом пандемии это стало особенным испытанием для ритейлеров: покупательские привычки изменились. – Как вы приспособились? – Мы вернулись к основам маркетинга. Провели демографический анализ и выслушали мнение покупателей, чтобы заново составить карту сотрудничества с клиентом. Нам пришлось изучить каждую точку взаимодействия и спросить себя: «Как мы собираемся идентифицировать этого клиента как постоянного покупателя? Как нам персонализировать его обслуживание?» Пришлось обозначить слабые моменты и крупные провалы – не обязательно самые частые, но самые значимые, те, которые подрывают эмоциональное доверие. Также мы должны были понять, что теперь у покупателей иные точки входа и выхода во взаимодействии с компанией. Они могут начать покупки в приложении, а закончить в пункте выдачи заказов. Мы с моей командой и сами много закупаемся в Walmart. Я свято верю, что для истинного понимания продукта нужно им пользоваться. – Как спасти отношения, если доверие уже подорвано? – Нужно иметь в запасе приемы, которые помогут вернуть доверие клиентов. И это не просто компенсация. Вернусь к аналогии с дружбой. Когда подводишь друга, нужно взять на себя ответственность, извиниться и сделать жест, который покажет желание загладить вину. Если относиться к программам лояльности как к дружбе, вы не сделаете фатальной ошибки. Исследователи предлагают три шага, которые помогут сгладить эффект бумеранга. Поймите, какие клиентские проблемы наиболее опасны. Проводя аудит «пути клиента», боритесь с соблазном учитывать лишь самые частые и заметные сбои. «Не отвлекайтесь на скрипящее колесо, – говорит Робертсон. – Самые распространенные не значит самые важные». Опросы показали, что список из 10 наиболее частых сбоев и список 10 проблем, самых разрушительных для лояльности клиентов (согласно анализу Net Promoter Scores), не имеют пересечений. Три самые частые проблемы как в феврале, так и в мае 2020 г. касались наличия товаров. Напротив, к наиболее серьезным трудностям до пандемии относилась организация поиска и покупки, а во время пандемии в тройку худших вошли требование оплаты обратной доставки и предъявления оригинала чека для возврата, а также проблемы с навигацией на сайте. Соглашение по программе лояльности, объясняет Робертсон, подразумевает понимание того, что участники не менее важны для бренда, чем бренд для участников. Некоторые проблемы (например, отсутствие товара в наличии) просто раздражают, но не отталкивают клиентов, так как не нарушают этого соглашения. Но требование оплаты обратной доставки и предъявления оригинала чека говорит о том, что компания не знает, кто входит в ее клуб, не доверяет участникам и не пытается облегчить процесс взаимодействия. Как программы лояльности спасают авиакомпании от разорения Пандемия показала, что авиакомпании недооценивали рыночную стоимость программ лояльности Полагайтесь на бонусы, которые помогут удержать клиентов. Несколько бонусов программы лояльности сглаживали недовольство обслуживанием и до, и во время пандемии: эксклюзивный доступ к информации (например, к ограниченным по времени предложениям или приглашениям на закрытые мероприятия), бесплатные доставка и возврат, кэшбэк за покупки, предупреждения о скидках на избранные товары, доступ к истории покупок и уведомления от Alexa и Siri о статусе заказа и доставки. Благодаря таким преимуществам лояльные участники чувствуют свою значимость, считают исследователи, а это может смягчить неудовлетворенность покупателя. Подобным образом бонусы для пассажиров, часто летающих самолетами одной авиакомпании, могут компенсировать неурядицы во время путешествий. «Вряд ли вы так расстроитесь из-за задержки выдачи багажа, если при этом будете потягивать шампанское в зоне прилетов», – объясняет Кортни. А такие бонусы, как специальные цены для клубных участников или подарки, напротив, не помогали сохранить лояльность при появлении проблем. Ранее по теме: Какие недостатки имеют программы лояльности Интегрируйте программы лояльности в стратегию и процессы. Клубную программу нельзя замыкать в отделе маркетинга. Ритейлерам следует интегрировать ее в операционные, технологические и финансовые процессы, чтобы быстрее и проще решать проблемы членов клуба. Рассмотрим на примере. Беспроблемный возврат невозможен, если в программе лояльности нет технологии, способной идентифицировать постоянных покупателей в точках продаж. Другие серьезные промахи в обслуживании (к примеру, грубый торговый представитель, который отвечает на звонки) невозможно исправить, если отдел программ лояльности не может инициировать операционные изменения – подтолкнуть к переоценке приоритетов в найме и обучении персонала (в примере с грубостью). Популярность онлайн-шопинга, скорее всего, никуда не денется и после пандемии. По мере того как некогда пострадавшие компании будут приспосабливаться к новым условиям, некоторые проблемы с обслуживанием сгладятся. Но фирмам все равно нужно отслеживать негативную реакцию на программы лояльности и управлять ею. «Ни один ритейлер не может позволить себе потерять наиболее ценных клиентов, – говорит Робертсон. – Эффект бумеранга показывает, что нельзя откладывать ни решение проблем, которые наносят особенно сильный урон преданности участников программ, ни инвестиции в бонусы, которые помогут легче перенести неудобства». Об исследовании: The New Reality: Understanding the Retail Consumer Experience During a Pandemic, Томас Робертсон и Пола Кортни Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь