Нужно ли оставлять сотрудников работать из дома после пандемии Шесть советов гендиректорам, как принять правильное решение Спустя почти год после того, как большинство офисов закрылось из-за пандемии COVID-19, появляются причины надеяться, что пандемия идет на убыль. И на фоне этих обнадеживающих признаков директора компаний, полностью работающих в удаленном режиме, начинают серьезно задумываться о том, как, в каких количествах и в какие сроки возвращать своих сотрудников в офисы. Они понимают, что больше сотрудников, чем прежде, будут работать удаленно и что для более эффективного решения задач необходимы инвестиции в технологии. Менее очевидны ответы на стратегические вопросы другого типа: что делать с задачами и решениями, которые лучше принимать при личном присутствии, если многие сотрудники сегодня предпочитают работать удаленно? Как в долгосрочном плане разделение рабочей силы скажется на корпоративной культуре? Конкретные ответы на подобные вопросы зависят от особенностей организации и ситуации, с которой сталкивается каждый гендиректор, однако советы, изложенные ниже, могут помочь. 1. Руководителям не следует раньше времени принимать окончательные решения. Когда впереди неопределенность, важно избегать шагов, которые или создадут нереалистичные ожидания, или ограничат круг имеющихся альтернатив. Для серьезных решений ключ к успеху – выиграть время, чтобы собрать больше информации и как можно дольше иметь возможность выбора. Почему в компаниях так мало эффективных дистанционных сотрудников Для продуктивной удаленной работы нужны особые качества 2. Обсуждая сценарии возвращения на работу, директорам следует держать при себе собственные предпочтения. Правительственных чиновников высшего уровня учат не высказывать слишком рано свое мнение военным советникам и советникам по разведке, чтобы не влиять на качество анализа. Аналогично на этой стадии гендиректора должны задавать вопросы и воздерживаться от заявлений как можно дольше. 3. Не слишком доверяйте данным, полученным с помощью опросов сотрудников. Многие компании спрашивают у работников, сколько дней в неделю они хотят проводить в офисе после окончания пандемии и хотят ли вообще. Большинство комментариев сводятся к тому, что, после того как вернуться в офис станет безопасно, многие предпочтут по-прежнему работать из дома большую часть недели. Однако мнения часто меняются. То, что люди говорят, просидев год дома, может стать неактуальным к осени, особенно если к тому времени они проживут несколько месяцев в условиях ослабленных ограничений. Также следует разделять мнения рядовых сотрудников и менеджеров и опрашивать их отдельно. Многие менеджеры говорят, что удаленная работа скорее расстраивает их, чем приносит удовлетворение, так как в их обязанности входят задачи, которые очень трудно выполнять удаленно. Они должны обеспечивать взаимодействие между командами, консультировать их, решать вопросы с сотрудниками и проблемы взаимоотношений между ними и считывать едва уловимые сигналы в повседневной работе, свидетельствующие о сложностях коммуникаций. Если эти задачи не выполняются качественно, страдает моральный настрой, эффективность команд и в конце концов инновации. Управлять людьми в удаленном режиме всегда сложнее. Поэтому мнение менеджеров о плане возвращения на работу должно иметь особый вес и значить больше, чем мнение их подчиненных. Ранее по теме: Почему многие успели возненавидеть удаленную работу 4. Размер компании является важным фактором при принятии решений. Крупной компании, в отличие от стартапа, необходима предсказуемость и рутина, так как риски и последствия ошибок серьезнее. Крупным организациям необходимо больше опираться на формальную политику и ощущение справедливости, что ограничивает их способность принимать индивидуальные решения, приемлемые для небольших компаний. 5. Не следует зацикливаться на технологических проблемах удаленной работы. Когда речь идет о решениях, связанных с выходом в офис, основным вопросом является не «Как с помощью технологий повысить эффективность удаленной работы?», а «Что мы не сможем хорошо делать, если зайдем слишком далеко в увлечении удаленной работой?» и «Что означает «зайти слишком далеко»?» Гендиректор должен принимать в расчет издержки чрезмерной зависимости от удаленной работы. Реальные команды (в отличите от номинальных) невозможно создать онлайн. Креативность требует спонтанности и регулярных незапланированных последовательных действий. Лояльность и преданность общей цели требуют, чтобы люди вместе, плечом к плечу, переживали хорошие и плохие времена. Работники, описывающие опыт года на удаленке, говорят, что дискуссии стали более короткими и поверхностными и что остается меньше времени, чтобы подумать и проанализировать ситуацию. 6. Не стоит слепо подражать известным компаниям (таким как Google, Twitter, Facebook, Adobe и Oracle), которые объявили о планах перейти на постоянную удаленную работу. Наиболее активно в защиту постоянной удаленки выступают те, кому она выгодна финансово, прежде всего разработчики программного обеспечения. Удаленные работники пользуются технологическими продуктами и соцсетями больше, чем те, кто работает в офисе. То есть технологические компании заинтересованы в том, чтобы больше людей работали удаленно. И с них не всегда стоит брать пример при разработке собственной политики. Об авторе: Дэн Чампа – бывший гендиректор, консультант советов директоров, автор пяти книг Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь