Михаил Жуков: «Через HeadHunter нанимают и уборщицу, и гендиректора» Гендиректор HeadHunter объясняет, чем вызван успех компании на бирже и как меняется рынок труда и поиск персонала в России Весь год рекламный ТВ-ролик приглашает искать работу на сайте «хэхэ.ру». Звучит забавно, но это и есть рекламный ход HeadHunter – чтобы название запомнили широкие массы телезрителей. Через онлайн-сервис hh.ru ежемесячно ищут работу примерно 18 млн человек, и у него больше 200 000 корпоративных подписчиков-работодателей. HeadHunter удивил многих, решившись в мае на первичное размещение своих акций на американской бирже NASDAQ, несмотря на антироссийские санкции. Это было первое IPO российской компании за два года и первое среди отечественных технологических компаний почти за шесть лет. Акционеры HeadHunter заработали при размещении $220 млн, биржа оценила всю компанию в $675 млн, а за два дня после IPO капитализация HeadHunter выросла почти на четверть. В компании работает почти 700 сотрудников, многие из которых тоже нашли вакансию, обратившись на сайт hh.ru. Мы встречаемся с гендиректором HeadHunter Михаилом Жуковым в недавно обновленном офисе: за компьютерными столами можно и сидеть, и стоять, можно побеседовать, расслабившись на качелях, есть даже капсула для сна. Но компания живет в мобилизованном состоянии – Жуков гордится ее «боевым духом» и «адской паранойей» в вопросах конкуренции. – Это ваше первое интервью «Ведомостям». Расскажите нашим читателям, как родился HeadHunter. – Компанию создали два человека – Михаил Фролкин и Юрий Вировец. Это люди, которые работали в разных кадровых агентствах и в конце концов сделали свое – People You Need. В 2000 г. они придумали новый сервис: онлайн-базу белых воротничков для кадровых агентств. Он назывался тогда не HeadHunter, а National Job Club. Через два года после запуска они решили не ограничивать себя рынком кадровых агентств как клиентов, а пошли фактически напрямую к корпоративному клиенту. Начали монетизировать этот сервис. В то время примерно в течение года были созданы все четыре традиционных сейчас джоб-сайта: плюс еще «Работа.ру», Job.ru и SuperJob. Обратите внимание: в 2000 г. LinkedIn не было вообще, даже в идеях. Российский рынок начал собирать в той или иной форме, в том или ином масштабе базу резюме за несколько лет до LinkedIn. Когда я это говорю людям на Западе, у них просто культурный шок. Бизнес пошел, но тогда это была скорее такая модная фишка – клиентов на нее было мало. Поэтому ребятам приходилось тратить свои деньги. Миша даже продал квартиру в какой-то момент, чтобы поддерживать бизнес, потом обратно ее же и выкупил. Чтобы развиваться, нужны были инвестиции. В 2007 г. на горизонте возник Юрий Мильнер, который тогда формировал портфель интернет-активов, и ему идея была понятна и близка. – Вообще, есть впечатление, что российский рекрутинговый рынок вообще более технологичный и продвинутый. – С культурологической точки зрения это, мне думается, результат отсутствия того, что называется legacy systems. На Западе машинные вычислительные процессы, компьютеры запустились с конца 1960-х, и к началу 2000-х у них такое огромное количество было сделано инвестиций в это железо, что надо было не 10 и не 20, а все 100 раз подумать, прежде чем отважиться сказать: все это списываем в утиль и движемся вперед. А в России, начиная почти с нуля, но используя богатый чужой опыт, мы сразу оказывались практически на одном уровне с мировыми стандартами. – И тогда в HeadHunter пришел Мильнер. – Да, в 2007 г. Юрий начал постепенно выкупать доли у основателей. Разговоры со мной начались, наверное, в середине года – так вышло, что коллеги еще в бытность компании просто кадровым агентством, офлайновым, находили мне кадры для IBS, где я долгое время проработал, сложились деловые отношения. И в какой-то момент совершенно неожиданно ребята возникли с предложением – мол, нет ли у тебя интереса, потому что у нас Мильнер требует, чтобы был профессиональный менеджмент наконец. – А у вас почему интерес возник? – Я всю жизнь в IT работаю. Я окончил авиационный институт, факультет радиоэлектроники (видите, у меня кругом тут самолеты в кабинете), но моя первая работа началась до окончания института, и это было сопровождение проекта по сборке персональных компьютеров. Потом «Софт-троник», потом IBS. Но я пытался в тот момент подыскать себе проект, который так или иначе связан даже не столько с IT, сколько с человеческим капиталом. Бизнес, который построен вокруг лицензий, скважин, огромных заводов, мне вообще неинтересен. Я в рекрутменте до этого не работал, выступал просто бизнес-заказчиком, но зато я с другой стороны видел процесс. Так что в ноябре 2007-го я пришел в качестве советника в компанию, а в феврале 2008-го был назначен генеральным директором. – Что делали дальше? – Дальше мы двигались в регионы. Мы создали региональную сеть еще в 2007 г., разве что Владивосток не захватывали тогда. Мы двинулись в страны СНГ. На тот момент у нас были Украина, Казахстан, Белоруссия присоединилась чуть попозже и Азербайджан тоже позже. Запустили мобильную платформу, начали тестировать разные системы монетизации, тарифные планы и т. д. Мы с нынешним финансовым директором, который также с 2008 г. работает, занялись приведением компании в порядок в организационных, финансовых и юридических аспектах. И мы уже с 2009 г. проходили международный аудит. Компания прибыльная с 2006 г., и мы все деньги вкладывали в развитие. Инвестиционных денег фактически не было, был просто ряд проектов, которые мы купили на деньги Мильнера, что-то из них полетело, что-то нет. Но компания с тех пор в основном развивается на собственные средства. – Ну вам потом сильно повезло с инвестором – с «Эльбрус капиталом». Михаил Жуков гендиректор HeadHunter Родился в 1967 г. в Москве. Окончил Московский авиационный институт, бизнес-школы МИРБИС при РЭА им. Плеханова и IMD (Program for Executive Development). После окончания МАИ полтора года работал руководителем проектов в МХО «Интератомэнерго», затем возглавил московский офис восточноевропейского дистрибутора IT-оборудования «Софт-троник». 1994 директор департамента, затем заместитель гендиректора российского системного интегратора IBS 2003 старший управляющий в «Гелиос-компьютере» 2007 руководитель корпоративного проектного офиса (IT-системы и бизнес-процессы) в ООО «Сибур» 2008 с февраля генеральный директор HeadHunter – С «Эльбрус капиталом» и Goldman Sachs. До того как нам сильно повезло с инвестором, ситуация осложнилась тем, что Мильнер решил уйти из России, а все свои российские активы передал в управление Mail.ru. Это произошло, наверное, в 2010 г., и последующие пять-шесть лет мы и жили под управлением Mail.ru. Мы ни в какой момент времени не вписывались ни в краткосрочную, ни в долгосрочную их стратегию – как классический b2b-сервис, мы были для них чужеродным образованием. И мы не могли инвестировать нужные средства ни в маркетинг, ни в разработку. А в 2014 г. появился «Эльбрус капитал». – Появился как? – Совет директоров Mail.ru Group принял решение продать HeadHunter. Одним из претендентов был «Эльбрус». Они были ранее инвестором в Mail.ru, ЦИАНе, но опыта работы в сегменте онлайн-рекрутмента у «Эльбруса» не было – мы им объясняли, как трафик выглядит и т. д., они вникали в процесс, как мы строим бюджет, как ставим цели и как их достигаем. Мы в течение где-то двух лет тесно общались с ними – сделка была не с наскока. – Два года – это долго для подготовки такой сделки. – Первый раз сделка была намечена на начало 2015 г., но в декабре 2014-го все рвануло... «Эльбрус» собрал консорциум соинвесторов, но он развалился, и они искали новую инвестиционную конфигурацию, а Mail.ru не хотела в кризис давать дисконты покупателю. Зато «Эльбрус» за два года успел глубоко погрузиться в наши планы, и они хорошо понимали, что мы недоинвестированы. Сделку закрыли 28 февраля 2016 г., и как раз наступило очень правильное время, чтобы начать инвестировать в маркетинг: мы еще до сделки подготовили все бюджеты и в первые два-три месяца примерно на треть увеличили штат разработчиков и число продавцов, которые занимаются телесейлзом для среднего и малого бизнеса, запустили первую телевизионную рекламную кампанию. Оба наших крупнейших акционера – «Эльбрус» и Goldman Sachs – стали для нас хорошими, надежными партнерами, мне и менеджменту с ними комфортно работать все эти годы. – Вы именно тогда нацелились на синих воротничков, на которых в последнее время фокусируете стратегию? Вообще у вас воротнички – белые, синие, прочие – как по цвету распределяются? – До 2016 г. клиенты через нас, через онлайн-рекрутмент, закрывали позиции офисных белых воротничков. Но не массовый сегмент рынка. Все хорошо понимали, что если нужен рабочий, то вот вам объявление в газету или на забор какую-нибудь бумажку, но юристы, бухгалтеры, менеджеры, руководители проектов, IT-специалисты – это уже онлайн. А в 2016-м произошло активное движение в интернет синих воротничков, которые поняли, что жизнь в интернете может не ограничиваться играми, «Одноклассниками» или «В контакте». И это была такая реперная точка: когда работодатели поняли, что в интернете тоже водятся синие воротнички (и им было удобнее в разы через онлайн-инструменты их искать), так и массовый сегмент соискателей понял, что в интернете еще и работу найти можно. – Вы заранее рассчитывали, что это произойдет, или просто следовали за изменившейся ситуацией? – Это точно должно было произойти – мы же наблюдаем, как ситуация на западных рынках развивается. Если бы у нас не было ограничений по бюджетам от Mail.ru, я бы привлечение в базу синих воротничков и на сервис в целом начал бы года на два раньше. Но я вас поправлю: это наш фокус маркетинга, а не стратегии. А стратегическая задача – мы есть и будем тем, что называется one-stop solution для поставки кадров через онлайн. Соответственно, когда мы увидели, что спрос клиентов начал дополняться помимо белых воротничков еще и синими, мы начали этот синий сегмент базы формировать. Он от единиц процентов с 2016 г. дорос на конец 2018 г. до 29% нашей базы. Но наша главная цель – удовлетворять 95–97% запросов тех клиентов, которые хотят весь персонал у нас подбирать. – И много таких клиентов, которые покупают всех сразу, пакетом? – Почти половина. Покупают от уборщицы до генерального директора. – «От уборщицы до генерального» – это образное выражение или правда через вас гендиректоров ищут? – Да. Генеральных директоров ищут, ищут вице-губернаторов или людей на ведущие позиции в региональных правительствах – мы в этом смысле достаточно эффективны. Недавно в одном сибирском городе через нас искали директора департамента дорожного строительства. – А как найти вице-губернатора? – Публикуйте какую-нибудь премиальную вакансию у нас на сайте, а потом сажайте двух человек, которые будут разбирать адское количество откликов. (Смеется.) – А разве на сайте нет настроек, чтобы не вручную? – Это уже второй вопрос – автоматизации подбора. Конечно, люди, которые понимают, как работает рекрутмент, в частности для поиска по таким позициям, ищут в базе – там можно точно критерии задать, можете сужать-расширять области поиска и не надо каждого входящего скринить. Ваш цифровой профиль – Можно задать огромное количество параметров, но при такой роботизации найма не исчезает тонкая настройка? Или статистически это не важно – что работодатель из-за жестких фильтров теряет, может быть, очень хорошего сотрудника, а способный работник не находит работу – вплоть до того, что у человека судьба ломается? Этой оборотной стороной медали нужно пренебречь в цифровом мире, просто принять как данность? – Первое – это все мифы, что нас всех заменят роботы. Это хорошо посмеяться на конференции или какой-нибудь хайп вокруг создать, а в самом деле, конечно, это невозможно. Я горячий сторонник той теории, что сколько роботизация съест рабочих мест, ровно столько и создаст, только с другим наполнением. Меня, кстати, ваши коллеги практически в каждом интервью уже под занавес спрашивают, сколько еще просуществует профессия журналиста. Я отвечаю: всегда. – Спасибо, сразу стало как-то спокойнее! Но сейчас мы не о рабочих местах. Вопрос про роботизацию найма. – Если взять «человеческий» отбор, то там очень многое зависит от компетенции и экспертизы человека, который вас интервьюировать будет, но тем не менее опыт рекрутера состоит в том, что у него есть некоторый набор профилей людей, которые подойдут под конкретную вакансию в конкретное время в этой конкретной компании. Я общаюсь с рекрутерами и вижу, что им очень сложно эти образы, профили вербализовать, не говоря о том, чтобы оцифровать. Что сейчас делаем мы и все комьюнити, связанное с HR-tech, – мы движемся по пути формирования этих цифровых образов. Я обычно такой пример привожу: вспомните цифровые мониторы или телевизоры 20-летней давности – ничего не разобрать на картинке из крупных пикселей. А на современных телевизорах, наоборот, безумное разрешение – уже глаза начинает резать. Мы примерно такую же эволюцию проходим с цифровым профилем. Опасность, про которую вы говорите, – это мы просто еще учимся. Будучи обладателями базы более чем в 42 млн резюме, мы можем на этих данных цифровые профили формировать все точнее и точнее, улучшая вот эту самую разрешающую способность. Сейчас это нормальная фаза рынка и касается прежде всего массовых профессий. Работодатели, выставляя простейший набор очевидных критериев, получают верх воронки – много соискателей, которые вроде подходят по формальным критериям, – а дальше проводят их через тестирование, интервью и разные другие инструменты в низ воронки, куда попадают наиболее успешные. Но нужно сразу подавать релевантных кандидатов на нижние уровни воронки. У нас этим занимается довольно большая команда: эти цифровые профили формируют и потом уточняют. Говорить, что сейчас цифровые профили уже достаточно корректные и по ним можно найти людей редких специальностей, не приходится. Пока речь идет только про массовые позиции. Но это скоро станет реальностью. Я даже думаю, быстрее, чем мы все ожидаем. Будет набор инструментов для корректной оценки человека, причем в разных аспектах – от психофизических особенностей до профессиональных кондиций. И, в свою очередь, вакансии также будут работодателями максимально оцифрованы. Сейчас обзвоны, назначения собеседований и другая рутина – это 80% работы рекрутера. А в будущем их основной работой станет составление профилей: в чем точно измерить корпоративную культуру, каков, например, профиль успешного работника, который замечательно работает в компании пять лет. Чтобы затем отправить заявку на ресурс типа нашего: можно мне 10 таких. Останется связать или – есть профессиональный термин – мэтчить цифровой профиль соискателя и вакансию, и это станет простой задачей. Это, пожалуй, главное, чем заняты инженеры, которые так или иначе связаны с HR-tech. Это надо принять как некую кривую эволюции. – Вы спрос на эту историю ощущаете? – Да-да, это мечта любого рекрутера. В массовом сегменте – точно. Очень большой спрос на массовые позиции от ритейла, от телекомкомпаний, которые имеют сетевую структуру, от банковских организаций, которые тоже имеют структуру «в полях». – Получается, что в будущем HR-директор будет не робот, но очень вероятно, что айтишник? – Есть такие практики на Западе, что руководителями HR-службы становятся люди из IT. Microsoft, по-моему, пытался такой эксперимент построить. Я, честно говоря, про намерение знаю, а что из этого вышло – не знаю. Но вообще-то у нас, например, директор по оргразвитию говорит, что начинает теряться: «Кто я? Уже не HR, но еще не инженер, еще не дизайнер среды, еще не аналитик». – Ваша большая рекламная кампания на ТВ нацелена на синих воротничков, на регионы или вы какие-то еще преимущества усмотрели? – У нас сейчас треть маркетингового бюджета – это ТВ, треть – онлайн, треть – офлайн. До сего момента самым эффективным и быстрым способом привлечения синих воротничков (и дешевым, как это ни смешно) было телевидение. Но мы видим, что ситуация меняется, и думаем, насколько нам нужно увеличивать бюджет на ТВ (или, может быть, не нужно). Предыдущие два года достучаться до синего воротничка через онлайн было безумно дорого: это были тысячи рублей на резюме, а на телевидении – десятки рублей, если пересчитать эффективность кампании на прирост базы. Потому что это: а) синие воротнички, массовые соискатели, б) вы правы, это регионы, где телесмотрение существенно выше, чем в столицах и в крупных городах, и в) через ТВ-канал мы цепляем мелкие и микропредприятия, они становятся потихонечку нашими клиентами. – Их больше становится? – Прошлый год мы закончили с 253 000 платящих клиентов, и превалирующая масса – это как раз средний и мелкий бизнес. Число наших клиентов в этом сегменте выросло со 107 000 в 2016 г. до почти 223 000 в 2018 г. – А соискателям что предлагаете сейчас? – Мы пытаемся нести еще и образовательную миссию. Учим людей корректно описывать свои навыки. Известна статистика, что на просмотр одного резюме профессиональный рекрутер тратит от 6 до 10 секунд. Это означает, что если там написано «я целеустремленный, энергичный» и т. п., то резюме выбрасывают сразу. Мы же даем инструменты, с помощью которых соискатель сможет детально описать набор своих навыков так, чтобы это зацепило рекрутера. Например, 10 лет назад советы наших же консультантов были такие: опишите историю своего карьерного развития начиная с высшего образования: где работали, какие достижения, результаты и т. д. И рекрутеры это внимательно читали. Сейчас все, что интересует рекрутеров, – что вы конкретно делали за последние максимум три года и очень специфический набор навыков. На образование перестают смотреть (разве что зацепятся глазом за такие вузы, как МГУ, МИФИ). Что вы делали 10 лет назад, какие вершины покоряли – вообще никого не интересует. – Да, но молодежь жалуется, что ее не берут без опыта. Не хватает этих трех лет. – Не хватает даже не трех лет, а просто умения и практического опыта. Поэтому мы молодежь призываем: с третьего курса – стажировка, бесплатная работа, подработки и документируйте, что вы делали, чтобы, когда придет время искать серьезную работу, вы этот список вытащили и вместо формального написали: медиапланирование, управление бюджетом от 1 млн, b2b-продажи и т. д. На таких соискателей обращают внимание работодатели, у которых стратегия подбора предусматривает брать людей без опыта работы с тем, чтобы под компанию настроить. Наши карьерные консультанты это понимают и учат составлять резюме так, чтобы они были максимально привлекательны не в принципе для любого работодателя, а для конкретного. У нас примерно год назад появились запросы: мне нужно резюме, чтобы откликнулись на «Яндексе», мне нужно резюме, чтобы меня посмотрел Google, и даже под конкретные компании. Консультанты ищут людей, которые успешны в этих компаниях, смотрят их профили и резюме, что они делают в соцсетях, – т. е. собирают цифровой след и стараются [вместить] соискателя в этот образ, привлекательный для определенной компании. Я сам поразился, как это работает. У меня сын перед защитой диплома начал искать работу по data science, он хотел место не в конкретной компании, но по конкретному типу задач. Я его отправил к коллегам, и ему сделали резюме. Он через два месяца вышел на работу. Сейчас с племянником проводим такой эксперимент. Биржа не испугалась – В России известные сайты, которые занимаются наймом персонала, были запущены одновременно. Но не все одинаково популярны, а вы провели успешное IPO. Почему так? – Есть ряд технических моментов. А если в целом... Понимаете, многие эти ресурсы слишком долгое время (а некоторые до сих пор) управляются основателями или владельцами, а в hh.ru с 2008 г. работает профессиональная наемная команда. Менталитет владельцев-фаундеров от менталитета наемных менеджеров все-таки отличается. Фаундер быстро успокаивается, когда его детище становится источником дохода, у него часто нет особых персональных амбиций. А компания менеджеров – это группа, которой хочется состояться и двигаться дальше, развивая свою репутацию, переходя из менеджеров в собственники компании в рамках опционных программ или каких-то предпринимательских действий, позволяющих войти в капитал компании. – У вас опционная программа есть? – Да, есть. Если говорить про наш случай, то нам удалось запустить сетевой эффект: трафик соискателей привлекает больше вакансий, а больше вакансий – больше платящих клиентов. Когда кто-то из коллег на рынке либо успокаивался, либо решал, что ему нужно чуть больше денег вынимать из бизнеса, поэтому не надо инвестировать в маркетинг, мы в этот момент, наоборот, вливали какие-то ударные дозы денег. И признаюсь, что мы про этот сетевой эффект просветились уже потом. А в тот момент понимали, что нужно толкать колесо не просто каждый день – его нужно очень сильно толкнуть, чтобы маховик начинал раскручиваться. Мы долго готовились, вкладывали в бренд, во взаимоотношения с клиентами, формировали имидж у соискателей, привлекали вакансии. HeadHunter Group Plc IT-компанияАкционеры (данные компании) – Elbrus Capital (37,5%), The Goldman Sachs Group (25%), в свободном обращении – 37,5% акций.Капитализация – $899,5 млн.Финансовые показатели (первое полугодие 2019 г.):выручка – 3,6 млрд руб.,чистая прибыль – 514 млн руб. – У нас есть предположение, что, если бы ваши прямые конкуренты тоже нашли себе профессионального инвестора, сейчас конкуренция на российском рынке была бы более жесткой. – Справедливое утверждение. Поспорить сложно. Но здесь комбинация факторов, дело не только в инвесторе. Когда я пришел в компанию, все сидели спокойно: мол, что там SuperJob – мы круче. И пришлось на отрезвление потратить какое-то время. Вытащили цифры, показали. Риск бронзовения есть. На рынке и в истории экономики известны компании, которые забронзовели и в итоге проиграли, но мы этот урок читали в книжках, поэтому лучше на такие вопросы, как вы задаете, отвечать, чем говорить, что нас конкуренция не волнует. – В прошлом году, когда вы объявили о планах IPO, вмешались очередные санкции. Что вам конкретно помешало, как принимали решение отложить размещение? – Тогда в рамках подготовки к IPO мы провели встречи с потенциальными инвесторами, презентации для аналитиков. На этих встречах мы поняли, что компания оценивается адекватно. И в тот момент, к сожалению, началась очередная волна санкций. Из-за нее все российские активы потеряли в стоимости. Отложить IPO было совместным решением инвестбанкиров, акционеров и менеджмента, потому что никто не был готов терять в стоимости компании ради сиюминутного результата и статуса. – Как акционеры и менеджеры через год поняли, что время пришло? – Из активного общения с потенциальными инвесторами в ходе второго роуд-шоу спустя год я сделал вывод, что с нами имеют дело люди, которые уже хорошо понимают Россию. Они привыкли работать с тем, что называется emerging markets, т. е. странами, в которых риски для бизнеса выше обычных. Макроэкономические риски, как правило, заложены в цену актива. – Ваши акции выросли почти на четверть за первые дни торгов – это для вас было неожиданно? Какая была переподписка? – Точную цифру переподписки не могу разглашать, но спрос существенно превышал предложение, что, собственно, и отражается в текущей динамике акций. С точки зрения динамики акций после размещения наше IPO к данному моменту является одним из самых успешных и доходных за 2019 г. для глобальных инвесторов. Надеемся сохранить темп в будущем. Наше размещение подтвердило, что спрос на российские акции высокотехнологичных компаний в мире есть, даже в нынешних не самых простых условиях. То, что мы российская компания, их не отпугнуло. – Во время роуд-шоу инвесторы, может быть, поясняли этот интерес? – В нашем случае потенциальные инвесторы были заинтересованы в бизнес-модели нашей компании, в нашей стратегии, доле на рынке онлайн-рекрутмента и в драйверах роста. Мы предлагаем сервис в востребованном сегменте по модели технологической платформы. Инвесторы любят их за то, что они в большинстве своем высокомаржинальные сервисы. Нас отличает высокая доля подписных продуктов. И это, конечно, инвесторов привлекает. То есть растущая, устойчивая модель, которая находится в мировом тренде. Начав как классифайд-джоб, мы с 2018 г. все быстрее мигрируем в область компании HR-tech. По-моему, уже никто не спорит, что HR-tech – одна из наиболее инвестируемых отраслей во всем мире. Туда огромное количество денег приходит, потому что появились технологии, которые позволили превратить отношение к персоналу из модели «теплее – холоднее» в модель с понятными цифрами и данными. Есть цифры – отлично, можно вкладывать деньги. Наша инженерная служба, технический департамент периодически показывает, какие задачи решает, международным экспертам рынка. И те, поверьте, застывают от изумления – они знали, что русские крутые, и у них в Калифорнии есть пяток стартапов с русскими корнями, но то, что русские делают в России, – для них это культурный шок. – Какая у вас доля выручки приходится на подписные продукты? – 52,4% по итогам первого полугодия. – В ходе IPO вложения ваших инвесторов окупились с момента покупки у Mail.ru Group? – Да, конечно, это очень успешная инвестиция фондов. – Вы объявили, что выплатите дивиденды за 2018 г. Дальше тоже собираетесь платить ежегодно или это была разовая история? – В мае совет директоров HeadHunter утвердил дивиденды за 2018 г. в размере $0,36 на акцию. На выплаты дивидендов придется примерно 75% скорректированной чистой прибыли за 2018 г. Выплата дивидендов в будущем может зависеть от многих факторов, но мы планируем платить не меньше 50% скорректированной чистой прибыли. Не только Москва – В одном из проспектов вы писали, что одна из стратегий развития компании – скупка конкурентов. Вы купили Job.ru. Кого-то еще можете купить? – Я бы не исключал такую возможность, но сделка должна быть экономически обоснованной. С точки зрения M&A мы смотрим не только на конкурентов, но и на комплементарные бизнесы в смежных сегментах с целью построения HR-экосистемы. Например, в начале года мы купили 25,01% с возможностью выкупа контрольного пакета в АТС-платформе Skillaz, бизнес которой, мы считаем, комплементарен в том, что называется HR-tech, и в будущем может произойти серьезная технологическая и продуктовая синергия. – История с Job.ru выглядела агрессивно: купить один из старейших сайтов по поиску работы – и закрыть. – Мы покупали Job.ru не как бизнес-объект. Нас интересовал вполне конкретный сегмент их базы CV в регионах, в части синих воротничков. Это было взвешенное бизнес-предложение, которое сопровождалось разумной, по нашему мнению, ценой. Решение закрыть Job.ru как самостоятельный бизнес принимали отнюдь не мы, а действующие на тот момент владельцы портала. – Что вы думаете о покупке сайта Rabota.ru Сбербанком? Банк заявил, что хочет создать на его базе игрока номер один. – С того момента когда на слайде с экосистемой Сбербанка появилась вертикаль недвижимости, стало ясно, что Сбербанк рассматривает те или иные возможности в classified-вертикалях. Я не готов комментировать специфический выбор именно Rabota.ru в качестве объекта покупки Сбербанком. Уверен, что коллеги из «Сбера» знают, во что инвестируют. Но вполне нормально на их месте заявлять, учитывая амбиции банка, что они хотят выйти на такие позиции. Сейчас мы видим обострение борьбы за 2-е и 3-е место среди пятерки компаний, которые специализируются на онлайн-рекрутинге. – Как вы планируете развиваться в регионах: открывать представительства или скупать региональные сайты? – Регионы, конечно, для нас очень важная точка роста. Я уже рассказал в начале, что у нас региональная сеть существует с 2006 г. Сейчас филиальная сеть – это 10 региональных офисов, она стратегически с точки зрения продаж и развития отношений с клиентами покрывает всю территорию России – от Калининграда до Камчатки. И страны СНГ тоже охватываем – например, «HeadHunter Казахстан» обслуживает еще и соседние страны Средней Азии. Мы постоянно увеличиваем инвестиции в региональную инфраструктуру и штат там расширяем, подавляющая часть маркетингового бюджета направлена на то, чтобы подготовить рынок в регионах, в которых потом предстоит еще очень много образовательной работы. Там проникновение услуги рекрутмента в массы в разы ниже, чем в Москве и Санкт-Петербурге. – А в Крыму HeadHunter работает? – У нас там нет ни представительства, ни планов по его открытию. У нас уже есть два офиса на юге – в Краснодаре и Ростове, они справляются, ну а пользователям мы и так по всему миру доступны. – Движение кадров между регионами, между городами в какой мере существует? У нас люди ведь не очень мобильные? – Мобильность растет, но очень медленно. С одной стороны, в России достаточно высокая оборачиваемость персонала – 28% в 2018 г. и, по оценкам J’son and Partners, вырастет до 29% в 2019 г. Люди в среднем раз в 3–4 года меняют работу. Почему? Потому что низкая в среднем зарплата и люди охотятся даже за небольшой разницей в деньгах. Как у нас говорят аналитики, «меняют цвет воротника три раза в день». Сегодня он бухгалтер в маленьком городке, а завтра кассир в столичном «Дикси», где зарплата больше. А факторы, связанные с недвижимостью, наоборот, снижают мобильность: неликвидность жилья и ментальность (у нас принято владеть недвижимостью). В Америке рынок труда супермобильный: ты получаешь интересное предложение – наутро вещи в грузовик, за день находишь себе жилье на новом месте и уже туда уезжаешь. Но сейчас между городами пошла миграция менеджеров, многопрофильные холдинги внутри себя ротируют персонал. – То есть это не в Москву люди едут? – Нет, и даже наоборот – из Москвы. У нас в резюме есть поле «готов к переезду», и там в комментариях обычно писали переезд в Москву, на худой конец в Сочи, на 3-м месте был Питер. Сейчас это поле либо вообще не заполняют, а ставят галочку «готов к переезду», либо появляются комментарии «любой крупный областной центр». – Как положение в экономике влияет на поведение компаний на рынке труда? – После 2015 г. пошел рост, ускорилось проникновение наших услуг, очень быстро стала расти клиентская база. Но с апреля по середину августа было опасение массового сегмента бизнеса по отношению к тому, что происходит. Не прекращали наем, но притормозили какие-то бюджеты, проекты, связанные с развитием, с инвестициями. Но у нас не ухудшались никакие показатели с точки зрения публикаций, прироста вакансий, прироста резюме, потому что в кризисной ситуации люди начинают обновлять резюме, публиковать новые и т. д. В целом сейчас все вернулось на круги своя. По крупному бизнесу вообще ничего не было заметно: как росли, так и росли, как публиковали вакансии, так и публиковали. Вот в 2008 г. была катастрофа. Нам пришлось сократить приличную долю персонала, чтобы оставаться прибыльными, безубыточными. Но уже в конце 2009 г. всех взяли на работу обратно. 2014–2015 годы мы прошли очень легко, единственная цена, которую мы заплатили, – не выросли в 2015 г. по выручке. Но никого не увольняли, расходы не сокращали и ничем не пожертвовали. Принципиальное отличие [кризисов] 2014–2015 от 2008–2009 гг. заключалось как раз в уровне проникновения услуги. В 2008–2009 гг. нанимать персонал через интернет – это была модная фишка, а в 2014–2015 гг. большинство компаний уже подбирало сотрудников через интернет. Адская паранойя – Вы сами как нанимаете персонал – через hh? – Два пути. Первый действительно через наш ресурс, второй – у нас очень много сотрудников, которые видят все наши внутренние вакансии, и они могут или хотят порекомендовать человека. – В hh много старожилов, кто 10 и больше лет работает? – Достаточно много – больше 100 сотрудников. – Как изменилась компания с тех пор, как вы пришли, и что вы старались в ней поменять? – Для меня главной задачей было не поменять компанию в соответствии с моими представлениями о прекрасном, а выявить и сохранить то ценное, что ей позволило стать такой, как в 2008 г. Со мной вместе пришла директор по оргразвитию. Главное, что нам удалось, – сохранить ее корпоративную культуру, которой мы считаем боевой дух в хорошем смысле этого слова. Добавив чуть больше дисциплинированности, ответственности, а теперь это уже и ответственность перед акционерами и международными инвесторами. Мы как раз завершаем проект по такому переосмыслению нашей корпоративной культуры. Это сейчас очень важно, потому что изменение статуса компании на международный – это некоторый пресс, давление ответственности. Я бы сказал, что это свобода в обмен на ответственность – т. е. я стараюсь людям дать то пространство, которое они способны собой заполнить, но все при этом понимают, что у них нет права меня подвести. – А свобода распространяется на все звенья сверху донизу? – Я стараюсь следить, чтобы распространялась на все основные такие зоны бизнеса компании, которые двигают нас вперед, – это и продуктовая разработка, и маркетинг, и продажи. Мы очень не любим писать какие-то скрипты для сейлзов. Важно, чтобы человек понял набор ценностей и что для нас самое важное – клиент, а не треп в стенгазете о нашем образе мышления. Мы IT-компания (мы долго боролись с тем, что нас воспринимали как кадровое агентство), и у нас очень сильно влияет на культуру компании культура разработки. Известный классический манифест, т. е. принципы гибкой разработки, мы для себя трансформировали в принципы agile-менеджмента, они достаточно простые. Первое – люди и их общение важнее процессов. Второе – работающий софт важнее его документирования. Третье – отношения с клиентами важнее, чем формализация контрактов. Ну и четвертое – это гибкая реакция на изменения: изменения важнее, чем следование заранее установленным правилам и планам. Для разработки это немного по-другому звучит, но мы таким образом интерпретируем – как базовые принципы для системы управления, которая принята в компании. – Мы только что говорили про существование без сильного конкурента, а у вас тут боевой дух. – Понимаете, одна из черт нашего корпоративного ДНК – адская паранойя. Мы внимательно просматриваем, мониторим, что происходит на внешних рынках (мы часть международной партнерской сети джоб-сайтов The Network, они рассказывают, что у них происходит, на какие грабли не надо наступать). Мы внимательно смотрим на малейшие движения даже на смежных рынках, мы смотрим, что происходит на рынке классифайда по недвижимости или автомобильном и пытаемся это приложить к нашему рынку. Смотрим стартапы, даже очень молодые и очень маленькие. Короче, очень боимся что-нибудь упустить или пропустить. У нас есть такая присказка, что наш главный конкурент – это тот, про которого мы еще ничего не знаем.