Руководитель Sberbank International: «Наше будущее в Европе связано с развитием цифровых платформ» Тимур Козинцев – о работе в условиях пандемии, успехе цифрового банка в Германии и продаже украинской «дочки» В разных странах пандемия так же – по-разному – повлияла на бизнес и благосостояние граждан. Международный блок Сбербанка с его семью дочерними банками в Европе и тремя банками на территории постсоветского пространства ощутил это в полной мере. В каждой стране своя глубина поражения, свои риски, свои программы поддержки для предпринимателей и населения и особенности регуляторики. О том, как пришлось справляться с этим многообразием, «Ведомостям» рассказывает Тимур Козинцев, возглавивший Sberbank International год назад. Опыт работы в иностранной юрисдикции он получил, будучи руководителем DenizBank, в котором работал с середины 2013 г. и сопровождал сделку по его продаже, закрытую в июле 2019 г. – Какие итоги у пула зарубежных банков «Сбера» по основным финансовым показателям в 2020 г. в целом и где ситуация лучше – в Европе или СНГ? Какая динамика была в течение года, какие сейчас прогнозы? – Пандемия стала настоящим ударом для всего мира, и, конечно, она повлияла на рынки нашего присутствия. В основном это ощущается в снижении активности клиентов. Мы приняли своевременные антикризисные меры и реструктурировали 30% кредитного портфеля (совокупный кредитный портфель группы «Сбербанк Европа» по итогам 2019 г. составлял 8,3 млрд евро, следует из отчетности по МСФО. – «Ведомости»), а оптимизация операционных расходов составила около 7% относительно первоначального бизнес-плана, не учитывавшего эффект от пандемии. Эти меры позволили во всех дочерних банках смягчить негативный эффект. Более точно можно будет сказать в конце I квартала, но, если подводить предварительные итоги года, уже сейчас можно сказать, что в Европе, в силу того что на нее пришелся основной удар COVID-19, ситуация остается напряженной. Вы видите, что отдельные страны опять вводят абсолютный локдаун, поэтому и прогноз здесь хуже. Скорее всего, нам не удается достичь показателей операционного дохода 2019 г., так как пандемия в Европейском регионе сильнее затронула наших клиентов, чем в СНГ. Это связано в том числе с уменьшением количества совершаемых операций из-за снижения клиентской активности. В СНГ другая ситуация: мы ожидаем, что наши результаты в Белоруссии и Казахстане, несмотря на пандемию, в части операционных доходов будут лучше показателей 2019 г. примерно на 10%, а покрытие операционных расходов чистыми комиссионными доходами вырастет примерно на 2 п. п. – Задел 2019 г. смягчает ситуацию? Год был чрезвычайно удачным для дочернего банка в Европе. За счет чего? – Год действительно был особенным, с рекордными финансовыми результатами. Этому в немалой степени способствовала активная работа менеджмента по нескольким направлениям. В первую очередь это фокусировка на наиболее перспективных высокомаржинальных сегментах – розница, включая микробизнес (индивидуальные предприниматели, самозанятые), и малый и средний бизнес. В них объемы операций по кредитованию и операционные доходы выросли на 6 и 4% соответственно. Второе важное направление – управление расходами. Проведена серьезная работа по сокращению операционных расходов. И третье – улучшение качества активов банка, благодаря которому мы смогли значительно оптимизировать уровень создаваемых резервов. – Какие инвестиционные программы пришлось сократить? – Все проекты, срок окупаемости которых превышает три года и которые не являются обязательными с точки зрения регуляторики, были перенесены на 2021 г. (стоимость перенесенных проектов не раскрывается. – «Ведомости»). Сила бренда и сила «цифры» – Кто ваши клиенты в европейском банке? – Группа «Сбербанк Европа» объединяет в себе семь универсальных банков, специализирующихся на розничном бизнесе и SME [МСП], а также корпоративный банк в Австрии с цифровым розничным бизнесом в Германии. Мы работаем со всеми клиентскими сегментами. При этом для нас приоритетной стала работа с розничными сегментами, к которым мы относим в том числе микробизнес. Однако у нас на обслуживании находится достаточно большое количество крупных компаний корпоративно-инвестиционного сегмента. И мы принимаем участие в сделках по предоставлению синдицированных кредитов, покупке так называемых Schuldscheindarlehen – это вид корпоративного заимствования, как правило, для высококачественных заемщиков на среднесрочный период, обладающий схожими для синдицированных кредитов и инвестиционных бондов характеристиками. – Много ли крупных корпоративных клиентов связано с российскими партнерами, которые пользуются услугами Сбербанка? – Мы себя рассматриваем как настоящий локальный банк, и нашей целевой клиентской базой являются местные компании. Вместе с тем мы капитализируем на нашей франшизе, на бренде Сбербанка, и являемся банком первого выбора для иностранных дочерних компаний наших российских клиентов. Мы активно продвигаем продукты, связанные с торговым финансированием, и, конечно же, платежные операции также находятся в фокусе нашего внимания. В рознице для нас было очень важно нарастить клиентскую базу, и этому способствовало активно развивающееся цифровое направление. Я говорю о нашем немецком филиале. Если в целом розничный кредитный портфель во всех странах Европы не претерпел существенных изменений, то цифровой банк в Германии показал выдающиеся результаты: портфель вырос в 2,5 раза, при этом качество кредитного портфеля осталось на достаточно высоком уровне – доля просроченных кредитов не превышает 0,6%. Значительно улучшился клиентский путь, максимально сократилось время принятия решения, time to yes составляет примерно восемь минут. Сейчас мы продаем несколько цифровых продуктов end to end, а последнее, что добавилось, – выпуск страховок, который, кстати, демонстрирует значительно более высокий спрос по сравнению с конкурентами. – Благодаря чему вы выигрываете конкуренцию в цифре? – С наступлением первых признаков пандемии в феврале – марте большинство иностранных банков-конкурентов серьезно пересмотрели свои кредитные политики и аппетит к риску. Безусловно, мы были частью этого процесса, однако именно в части цифрового банка мы продолжили проактивное движение. Это обусловлено в том числе и тем, что цифровой банк активно развивается относительно недавно и с самого начала мы применяли достаточно консервативные критерии, с тем чтобы, набирая опыт, не совершить ошибок. На протяжении последних лет мы убедились, что у нас достаточно адекватные и очень консервативные критерии клиентской сегментации с точки зрения рисков. Это дало возможность разумно ослаблять критерии и делать доступными наши продукты для более широкого круга клиентов, несмотря на начавшуюся пандемию, общую напряженность и недоверие к цифровым кредитным продуктам со стороны банковского сообщества. Тимур Козинцев старший вице-президент Сбербанка, руководитель Sberbank International Родился в 1972 г. в Баку. Окончил МГУ им. М. В. Ломоносова по специальности «экономическая теория», аспирантуру МГУ и Лондонскую школу бизнеса (LBS). Кандидат экономических наук 1996 замглавы представительства UniCredit Bank в Москве, с 2000 г. – замначальника управления финансовых учреждений, начальник департамента клиентских отношений ЗАО ММБ / ЗАО «Юникредит банк» 2007 замдиректора, затем директор департамента долговых рынков капитала ЗАО «Юникредит Атон» 2008 начальник управления, замдиректора департамента, руководитель управления ООО «Инвестиционная компания «Капиталъ» 2013 исполнительный директор департамента дочерних банков Сбербанка, затем управляющий директор и член совета директоров DenizBank 2015 старший управляющий директор DenizBank 2020 старший вице-президент Сбербанка, руководитель Sberbank International – Недоверие к кредитным продуктам в цифровом исполнении? Чем вы его объясняете? – Банковский сектор находится в активной фазе перехода в диджитал, и не все игроки на рынке готовы отвечать современным вызовам, в том числе киберугрозам. «Сбер» является одним из лидеров цифровизации и предлагает полностью защищенную цепочку продаж в цифровых каналах. – Вы говорите «несмотря на пандемию», но речь сейчас о цифровом направлении. Мне кажется, здесь есть и противоположный аспект, который называется «благодаря пандемии». – Да, конечно, динамика разнонаправленная и кризисная ситуация одновременно дала толчок развитию альтернативных цифровых направлений деятельности. Это имеет отношение не только к нашему европейскому банку, но также нашло отражение в деятельности дочерних банков в странах СНГ. В частности, очень хорошо себя зарекомендовали онлайн-онбординг клиентов в Белоруссии и Казахстане. Мы запустили продукты, которые раньше не были представлены на этих рынках (например, продажу «антиковидных» страховок). Мы говорим об открытии счетов в режиме онлайн не только для физических, но и для юридических лиц, о выпуске кредитных и дебетовых карт в режиме онлайн и многих других продуктах и сервисах, которые сегодня из-за непростой ситуации приобрели повышенный спрос у всех категорий клиентов, в том числе у возрастных категорий, среди которых мы активно популяризируем такого рода продукты. – Вы будете сейчас экстраполировать опыт из Германии на другие рынки? – Безусловно. В первую очередь речь идет о европейских рынках нашего присутствия. Напомню, что мы представлены в девяти регионах Центральной и Восточной Европы. И схожесть регуляторики в этих странах позволяет использовать опыт, который мы накопили в Германии. Более того, мы сейчас работаем над расширением функционала и улучшением качества наших продуктов, что позволит значительно повысить удовлетворенность клиентов. – Почему, кстати, с Германии начали? – Это вполне естественный выбор. Во-первых, это самый емкий рынок в Европе. Экономически активное население составляет более 60 млн человек. При этом более 30% населения страны демонстрирует, согласно результату опросов фокус-групп, готовность к смене своих домашних банков – т. е. нет высокой лояльности. Соответственно, у новичков есть шанс воспользоваться такой возможностью и попытаться завоевать доверие клиентов. В Германии заметна очень высокая динамика роста спроса именно на цифровые каналы. Но мы не ограничиваемся анализом только немецкого рынка и рассматриваем Германию как платформу для дальнейшего расширения. – Можно не сомневаться, что в СНГ Сбербанк – известный бренд, и понятно, почему там к вам идет розничный клиент. А почему он идет к вам в Европе? – Несмотря на то что европейский рынок высококонкурентный, розничный сегмент там крайне избирательный. Здесь можно и нужно вести конкурентную борьбу с точки зрения как ценовых, так и неценовых условий. Мы делаем большую ставку на использование богатого опыта, который накопили в России. Также пытаемся развивать новые продукты, которые востребованы в данных странах. Я уже говорил о работе над расширением палитры наших продуктов и услуг. Целый ряд задумок позволяет нарастить клиентскую базу. – Новые продукты, кроме упомянутых вами цифровых? Какие? – Например, рассрочки на покупки как альтернатива потребительскому кредитованию. – Какие новые услуги вы предоставляете или планируете именно в СНГ? – Хорошим примером является сервис, который совсем недавно был запущен в нашем дочернем банке в Казахстане, когда мы стали предоставлять клиентам возможность быстрых денежных переводов по номеру телефона в соседние Таджикистан, Узбекистан и Киргизию. – А как пошли у вас переводы из Казахстана в Россию по номеру телефона, которые вы ввели не так давно, в сентябре, – многие пользуются? Долю в общей сумме переводов из Казахстана в Россию в октябре, в ноябре посчитали? – Думаю, что в данном направлении у нас получился хороший старт, с сентября между Казахстаном и Россией было отправлено более 70 000 переводов через «Сбер». Данное направление является востребованным, и мы будем его развивать в дальнейшем. Маневры с реструктуризацией – В России и микробизнес, который вы относите к рознице, и малый бизнес жалуются, что трудно кредитоваться: высокие процентные ставки, очень жесткие критерии при выдаче кредита. А как вы действуете за рубежом – можно сравнить? – Хочу уточнить, что мы относим к рознице микробизнес только в Европе. В СНГ мы выделяем ММБ-сегмент [микро- и малый бизнес]. Следует сказать, что все европейские страны находятся в зоне крайне низких ставок, ставки рефинансирования близки к нулю. Хотя, конечно, рынки в странах Европы отличаются друг от друга, также и уровень процентных ставок незначительно, но варьируется. Что касается критериев кредитования и получения кредитов, то здесь мы стремимся максимально упростить для клиента доступ к продуктам, используем весь технологический потенциал для сокращения сроков принятия решения о выдаче кредита. И в этом мы добились существенных успехов, внедрив предварительно одобренные предложения для клиентов, а также онлайн-заявки и скоринг. Мы научились принимать решение для новых клиентов за 1–3 дня, а для текущих клиентов это время составляет один час. Кроме того, доступность наших кредитных продуктов для малого и микробизнеса характеризуется достаточно высоким процентом одобрения заявок. Но в целом мы не случайно сделали ставку на развитие розницы и ММБ. За последние два года кредитный портфель розницы (включая микробизнес) в Европе вырос почти на 15%, кредитный портфель розницы и ММБ в Казахстане – в 1,8 раза, в Белоруссии – в 1,3 раза. Именно эти сегменты являются основным драйвером нашего чистого процентного дохода (более половины генерируется в данных сегментах). Кроме того, мы можем говорить об оптимальном отношении риск/доходность при кредитовании данных сегментов благодаря использованию целого ряда рисковых моделей, которые позволяют оптимизировать процентные ставки исходя из индивидуальной оценки конкретного клиента. – Тогда еще вопрос о жестких критериях. В России это часто вынужденная мера со стороны банков, а не их прихоть или жадность, потому что устойчивость МСП или платежеспособность физлиц оставляет желать лучшего. Ваши клиенты в этом секторе более надежные? – Если говорить о платежной дисциплине, нельзя говорить об общем значении, «средней температуре по больнице». Например, белорусский рынок отличается подчеркнуто высокой платежной дисциплиной среди физических лиц. И это находит отражение во всех рисковых показателях нашего кредитного портфеля. Провести параллели с какой-то специфической страной в Европе сложно, но, как я уже говорил, наш кредитный портфель в Германии отличается высоким качеством. 0,6%-ный уровень просрочки в портфеле цифрового банка – крайне низкое значение. Нулевое значение first payment default также является очень характерным для данного рынка. В сегменте малого и среднего бизнеса в дочерних банках в СНГ мы внедрили современные технологии кредитования на базе лучших практик материнской компании, которые позволяют сохранять качество кредитного портфеля на сравнительно высоком уровне. Кроме того, активное участие наших банков в государственных программах поддержки МСП (включая государственные гарантии и субсидии) помогают сохранять темпы кредитования в этом сегменте. – Как вы видите по своим клиентам – насколько пострадал в пандемию малый бизнес за рубежом? – Малый и средний бизнес оказались под ударом в первую очередь – в отличие от крупного бизнеса. У них меньше маневра, меньше возможности компенсировать значительное проседание своих продаж. И огромную роль здесь играют государственные программы поддержки МСП. Европейские страны одними из первых предприняли экстраординарные действия в этом направлении. В целом ряде случаев программы по реструктуризации задолженности заемщиков вообще и в малом и среднем бизнесе в частности носили обязательный характер. – А рекомендательные тоже были или все жестко? – Эти программы различаются следующим образом. Есть программы, которые являются опциональными для заемщика, когда только при предоставлении заявки от заемщика банк рассматривает вопрос о реструктуризации задолженности. А есть случаи, когда даже без предоставления такого заявления от заемщика реструктуризация становится обязательной. И только в том случае, если клиент сам отказывается от реструктуризации, банк ее не осуществляет. Поэтому степень реструктурирования нашего кредитного портфеля в целом в Европе намного превышает аналогичный показатель в странах СНГ. К слову сказать, в Хорватии и Венгрии размер реструктуризации портфеля достигал 80% – это крайне существенное значение. Это помогло клиентам пережить непростые времена. Например, в Австрии благодаря действиям правительства компании из сектора питания (кафе, рестораны) получили дотацию в период локдауна в размере 60% от выручки за аналогичный период 2019 г. То есть, полностью закрывая свои предприятия на период пандемии, они получают существенную компенсацию утерянных возможностей исходя из аналогичных показателей прошлого года. Все это оказывает существенную поддержку малому и среднему бизнесу, который является основой для развития европейской экономики. – Как сказался на банке такой объем реструктуризации? – Безусловно, это отразилось на результатах деятельности. В 2020 г. мы точно не сможем похвастаться такими же показателями, которые банк продемонстрировал в 2019 г. Мы вынуждены были вместе с другими банками делать переоценку кредитных портфелей, досоздавать резервы. Общепризнанным является тот факт, что в целом мировой рынок, и особенно европейский, из-за пандемии потеряет в своем развитии от трех до четырех лет. Что касается банковского сектора, то, по прогнозам McKinsey, доходы сократятся более чем наполовину в 2020–2024 гг. Мы искренне верим в то, что у нас есть достаточный запас прочности с точки зрения как капитала, так и заблаговременно созданных резервов. – Насколько у вас увеличился просроченный портфель в пандемийный год и какой прогноз? – Это общерыночная тенденция. В настоящий момент мы завершили бюджетный процесс на 2021 г., который показал незначительное увеличение просроченной задолженности в Европе до уровня выше 3%. Но возвращения на прежнюю траекторию ожидаем уже в 2022 г., когда этот уровень окажется снова ниже 3%. Зарегулированная Европа – Как работается с европейским регулятором, какие особенности? – Вы знаете, особенностей, наверное, не существует. В целом у нас очень хорошие конструктивные отношения с европейским регулятором. Ввиду системной значимости банка мы подлежим контролю со стороны целого ряда регуляторов, в том числе Европейского центрального банка, локальных центральных банков во всех странах присутствия. Мы поддерживаем открытый прямой диалог с регуляторами. Активная работа с ними позволяет в значительной степени улучшать управляемость банка. Чтобы не быть голословным, скажу, что именно конструктивные взаимоотношения с регулятором и выполнение его рекомендаций позволили существенно оптимизировать капитальную базу банка. В прошлом году снизили требования к достаточности капитала – речь идет примерно о 0,5%, что в денежном выражении соответствует примерно 40 млн евро. Во многом это обусловлено прогрессом по целому ряду направлений деятельности, в первую очередь в улучшении качества активов. Достигнутый [до начала пандемии] уровень просроченной задолженности по кредитному портфелю ниже 3% – это исторически минимальный уровень. То же самое можно сказать об абсолютных величинах просроченной задолженности – это подчеркивается регулятором, который также отмечает большое достижение банка в части диверсификации кредитного портфеля, введения систем мониторинга за клиентами и качеством финансовой отчетности. И, как я уже сказал, это позволило нам в прошлом году снизить давление на капитал. Уверен, что это найдет высокую оценку у регулятора в рамках проверок и рекомендаций, которые мы от них получаем. – В отношениях с регулятором присутствует влияние политики, сказывается российское происхождение банка или нет? – Мы занимаемся исключительно банковским бизнесом и никоим образом не связаны с политикой. Мы занимаемся сопровождением деятельности клиентов, и наша первоочередная задача заключается в том, чтобы предоставлять им наиболее комфортный и удобный сервис именно в то время и в том месте, где в этом возникает необходимость. Поэтому мой ответ на ваш вопрос: никакого специфического отношения Центрального банка не существует. – Про политическую конъюнктуру – я, естественно, хочу спросить про украинскую «дочку», которую вы никак не можете продать. Хотя Герман Греф говорит, что желающие купить есть. – Действительно, мы неоднократно заявляли о готовности покинуть украинский рынок как раз в связи с крайне сложными, трудно совместимыми с нормальной экономической деятельностью условиями ведения бизнеса. Хочу сказать, что управленческая команда дочернего банка демонстрирует высочайшие стандарты антикризисного менеджмента, которые находят отражение в том, что мы выполняем абсолютно все предписания и нормативы Национального банка Украины [НБУ]. Ликвидные активы нашего украинского банка полностью покрывают обязательства перед клиентами банка. Банк продолжает внедрять новые услуги при сокращении операционных затрат и инвестиционных программ и, кстати сказать, в этом году продемонстрировал лучшие за последние пять лет финансовые результаты. – Именно в 2020 г., в пандемию? – Да, в этом. Чистая прибыль за 2020 г. выросла почти в 2 раза по сравнению с 2019 г. (в 2019 г. составляла 1,1 млрд руб. – «Ведомости»). – Насколько я знаю, НБУ отклонил три заявки на покупку «дочки». С какой аргументацией? – Лучше этот вопрос адресовать НБУ. Конечно, по закону он обязан полностью проверить инвестора, и, возможно, в чем-то требования по таким проверкам завышены. Могу лишь сказать, что одного из белорусских покупателей НБУ посчитал недостаточно «репутабельным», для того чтобы одобрить сделку. Мы же, со своей стороны, рассчитываем на то, что наши отношения будут развиваться в конструктивном ключе и основываться на взаимовыгодных решениях для нас, для покупателя и, конечно же, для НБУ. – Если банк с хорошими финансовыми показателями и ликвидный, то, надо полагать, купить его хотели не украинские игроки, им бы НБУ не отказал? – Потенциальные покупатели были разные, раскрывать их имена мы не имеем права. – А каким образом вообще учитывается экономическая и политическая конъюнктура, когда вы принимаете решение расстаться с теми или иными активами? Например, в сделке по продаже турецкого DenizBank, к которой вы имеете прямое отношение? – DenizBank – это крупнейшая до настоящего момента инвестиция «Сбера». В 2012 г., когда мы принимали решение о выходе на контрцикличный рынок Турции, мы исходили из того, что такого рода инвестиции будут комплементарными с нашим основным портфелем. И последовавшие за этим 2013 и 2014 годы, которые, к слову, считаются наилучшими с экономической точки зрения в современной истории Турции, являются тому подтверждением. Но, к сожалению, в 2014 г. вступил в силу политический фактор: возник некий идеальный шторм, который характеризовался сочетанием санкционного режима для наших инвестиций, с одной стороны, и начавшимися политическими и последовавшими затем экономическими турбулентностями на этом рынке – с другой. Это привело к тому, что мы были вынуждены принять крайне непростое решение по выходу с очень интересного, быстро растущего рынка Турции. Но я убежден, что это было правильное решение с точки зрения последующего развития банка. Колоссальный опыт, который мы приобрели, будучи акционером в течение всех пяти лет после введения санкций, является очень полезным, он обогащает наше понимание, профессиональную экспертизу. В общей сложности мы потратили порядка 20 месяцев на закрытие сделки, которая состоялась в июле прошлого года. Команда банка, я считаю, блестяще справилась со своими задачами, я искренне верю в большое светлое будущее DenizBank, по-прежнему с интересом слежу за развитием ситуации в Турции вообще и в DenizBank в частности. Всякий раз с улыбкой на лице вспоминаю про этот грандиозный и очень позитивный опыт. – Вы выручили за DenizBank $2,69 млрд, купив его за $3,5 млрд. Приведёте показатели, демонстрирующие развитие банка, – как они изменились за время, пока он был сберовским? (Эксперты утверждали, что Сбербанк продал актив дешевле, чем купил, – и в стабильных валютах, и по отношению к капиталу, писал «Коммерсант». Сбербанк оценивает свои инвестиции и прибыль от продажи в рублях.) – Выручка от продажи DenizBank составила 170,7 млрд руб. при совокупном объеме инвестиций Сбербанка в DenizBank за все время владения в размере 148 млрд руб. Соответственно, наша валовая прибыль по результатам сделки составила 22,7 млрд руб. За годы владения банком его активы выросли почти в 4 раза, а количество розничных клиентов – почти на 90%. К тому же в 2018 г. DenizBank заработал в 3 раза больше операционного дохода и чистой прибыли, чем на момент его покупки нами в 2012 г. – Вам жалко было расставаться с банком, для которого вы немало потрудились, чисто по-человечески? – Безусловно. И с профессиональной, и с личностной точки зрения. Это очень значимое событие, этап в развитии нашего международного бизнеса, становлении международной команды, получении опыта работы на зарубежных рынках – и для меня, конечно, в том числе. – Если конъюнктура изменится, возможно возвращение в Турцию? Или это рынок, который вы не будете в ближайшее время рассматривать? – Никогда не говори «никогда», хотя у нас есть определенные обязательства в рамках сделки по отсутствию конкуренции на данном рынке на определенный период времени... – ...на какое время? – Данную информацию мы не разглашаем. Но я думаю, что если говорить о возвращении на турецкий рынок, то оно отнюдь не обязательно должно носить такой же характер, как в 2012 г., когда мы приобретали DenizBank. За девять лет без малого мир очень сильно изменился, вместе с миром меняемся и мы, наши подходы к ведению международного бизнеса. Сейчас гораздо больше возможностей для того, чтобы использовать потенциал зарубежного бизнеса без физического присутствия за счет задействования цифровых платформ и сервисов. Поэтому мы будем продолжать мониторить ситуацию на всех потенциальных рынках присутствия и будем делать в первую очередь ставку на комбинированные варианты выхода на рынок – либо без получения банковской лицензии, либо с получением ее в ограниченном формате, что позволит нам с минимальными затратами использовать все достижения нашей группы. Ровно в этой же степени это относится и к европейскому рынку. Именно в связи с тем, что он является высококонкурентным, низкомаржинальным и с постоянно растущим регуляторным давлением, мы переоцениваем всякий раз инвестиции и не исключаем для себя планов по видоизменению присутствия на данном рынке. При этом я бы сделал акцент не только и не столько на сокращении присутствия, сколько на том, чтобы трансформировать наше присутствие. Я думаю, что наше будущее в Европе будет связано в первую очередь с развитием цифровых платформ, с предоставлением сервисов и услуг именно в цифровом формате. – Увеличение регуляторного давления в чем выражается? – Группа «Сбербанк Европа», несмотря на то что ее суммарная доля рынка в странах присутствия относительно невелика, была признана системно значимым финансовым институтом, к банковской группе начали применять повышенные требования к достаточности капитала (например, достаточность общего капитала должна была составлять до 16%), к отчетности, инфраструктуре. Масштабы банка и соответствующие операционные доходы несопоставимы с регуляторной нагрузкой, требующей избыточного штата и высоких операционных расходов. – Относительно сокращения физического присутствия в Европе – продавать ничего не собираетесь? – В настоящий момент нет конкретных планов и решений, но именно в связи с зарегулированностью локального рынка, его высокой конкуренцией я не исключаю видоизменения формата нашего присутствия. В той же самой Турции, несмотря на очевидно назревшую потребность в продаже, мы никогда не занимались активным поиском покупателей. Это стечение обстоятельств, когда нас настойчиво просили о возможности приобретения банка покупатели, которые в конечном счете ими и стали. Можно вести разговор об активном поиске покупателей, а можно быть готовым рассмотреть продажу активов при условии возникновения спроса со стороны конкретного покупателя, готового платить премию к рынку. Так было в случае с нашей турецкой «дочкой», что во многом облегчило решение покинуть рынок. Так, возможно, будет и в Европе. К такого рода диалогу с потенциальными покупателями мы, как и любой другой внимательный собственник, всегда были готовы и будем готовы. Но какой-то конкретной сделки на столе в данный момент у нас нет. Экосистема придет в СНГ – Какие рынки для вас сейчас более перспективные, какие страны? – В целом надо сказать, что в банке существует хорошо отлаженная система по мониторингу и анализу всех потенциальных стран присутствия для группы. Мне бы не хотелось сейчас называть конкретную страну. – А в СНГ все ровно или же есть какие-то приоритетные? – Наши инвестиции в Казахстане и Белоруссии являются стратегическими, здесь мы подтверждали свой статус стратегического инвестора неоднократно. Дочерние банки в Казахстане и Белоруссии я вижу в качестве хабов для продвижения услуг на соседние рынки. В первую очередь, как я уже упоминал, акцент делался на продвижении цифровых технологий и продуктов, а также сервисов экосистемы. Мы ставим перед собой задачу активного развития нашей организации как экосистемы. Видим схожесть рынков России, Казахстана и ряда соседних государств. В банке одобрена стратегия развития экосистемы в странах присутствия. Я думаю, что упор будет делаться именно на развитие сервисов экосистемы, которая основывается на продвижении в первую очередь электронной коммерции, а также технологическое сотрудничество и коллаборации с локальными игроками. Для нас большой интерес представляют те направления, в которых мы уже являемся признанными лидерами. В первую очередь речь идет о таких направлениях деятельности, как ипотечные кредиты, покупка автомобилей в кредит. – Вы, когда говорите «экосистема» и что будете ее развивать, имеете в виду экосистему финансовых продуктов или будете копировать то, что делает «Сбер» в России? – Мы будем делать ставку на развитие в том числе и нефинансовых продуктов и видим растущий спрос на такого рода услуги. Надо сказать, что деятельность банков в Казахстане и Белоруссии во многом ограничена с точки зрения продвижения небанковских продуктов. Банки имеют право продвигать только финансовые, банковские продукты, а для продвижения нефинансовых продуктов нужно использовать отдельные компании. Поэтому наша стратегия предполагает создание таких компаний, которые могли бы предлагать нефинансовые продукты, в том числе страховки, продукты экосистемы, хорошо зарекомендовавшие себя в России, например высокочастотные сервисы Okko, «Сберзвук», «Сбермаркет», «Ситимобил» и многие другие. Кроме того, перспективной моделью, на наш взгляд, является e-com.