«Внутреннего туризма как индустрии у нас нет» Константин Горяинов о разнице между индустрией туризма и перемещениями, отличиях пятизвездочного отеля от отеля "5+" и о том, почему он пока единственный генеральный менеджер не иностранец флагманского отеля мировой сети в России Константин Горяинов – единственный россиянин среди генеральных менеджеров пятизвездочных отелей Москвы. Выпускник Московского государственного лингвистического университета, Горяинов начал карьеру в гостиничной индустрии в 1993 г. К должности генерального управляющего он шел 17 лет и в 2010 г. возглавил гостиницы «Холидей инн Москва Лесная» и «Холидей инн Москва Сущевский». И сейчас, общаясь со студентами (Горяинов преподает гостиничное дело в разных вузах), подчеркивает, что в отельном бизнесе важно расти именно шаг за шагом: только так можно понять и прочувствовать дело, в котором главное — это отношение гостей и репутация, а они выстаиваются годами. В 2014 г. Горяинов стал руководителем флагманского московского отеля сети Marriott «Ройал Аврора». В интервью "Ведомостям" Горяинов рассказывает, что представляет собой туристический и гостиничный бизнес в России и за счет чего «Ройал Аврора» рассчитывает вернуть себе место в числе лучших отелей столицы. – Вы пришли в Marriott Royal Aurora в июне 2014 г. и сразу приступили к реновации отеля. В чем именно она заключается и какие задачи должна выполнить? – В том виде, в каком отель проработал все эти годы, он открылся в январе 1999 г. На тот момент из известных гостиничных брендов в Москве были Intercontinental в лице «Метрополя», "Radisson Славянская", «Балчуг Кемпински» и Marriott Grand Hotel. «Аврору» мы открывали как лучшую гостиницу в Москве, была даже идея присвоить ей статус JW Marriott . Но из-за кризиса решили оставить просто Marriott, в той ситуации этого было достаточно. И до прихода брендов премиум-класса «Аврора» действительно была лучшей гостиницей Москвы. С 1999 г. отель на одном дыхании отработал 15 лет, до 2008 г. было самое доходное и успешное время, наверное, золотое время для всей гостиничной индустрии, когда средняя цена за номер была и $500, и $600. Я помню, как нам звонили коллеги из Европы и спрашивали, как мы можем показывать такие результаты. Что говорить, это было яркое время для всех индустрий в России, и гостиничной в том числе. Константин Горяинов Генеральный менеджер отеля Marriott Royal Aurora 1993 Начал карьеру в отеле Metropol Intercontinental в службе приема и размещения 1998 Переходит в гостиничную сеть Marriott. За 11 лет прошел путь от менеджера по продажам отеля Marriott Royal Aurora до регионального директора по продажам и маркетингу трех отелей сети Marriott – «Ройал Аврора», «Гранд» и «Тверская». 2009 Заместитель генерального менеджера Lotte Hotel Moscow, первого на столичном рынке пятизвездочного отеля азиатской гостиничной сети 2010 Вернулся к работе в отелях под управлением Interstate Hotels & Resorts, возглавив гостиницы «Холидей инн Москва Лесная» и «Холидей инн Москва Сущевский» 2012 Генеральный менеджер отеля «Hilton Moscow Ленинградская» 2014 Генеральный менеджер отеля Marriott Royal Aurora. – Что произошло дальше? – Потом, с 2005 г., начали приходить премиум-бренды, и гостиница стала занимать свое место уже на новом рынке. И ребрендинг, и ремонт здесь можно было начинать еще 5-6 лет назад, но так как рынок был на подъеме, то в ремонте не было коммерческого смысла. Реновацию начали летом 2014 г. После реставрации номерной фонд составляет 232 комнаты, с 1 января мы выводим на рынок три именных люкса - «Чайковский», «Глинка» и «Бородин». Они заметно отличаются от всех остальных номеров, их стилистику создавало другое дизайнерское бюро. Гостиница остается флагманом Marriott, и скорее всего переход в категорию JW мы и сейчас делать не будем, потому что гостиниц премиум-сегмента в этой части Москвы вполне достаточно, а отелей с более доступным размещением на сегодняшний день нет. – Зачем вам тогда люксы стоимостью 300 000 руб. в сутки? Это ведь вполне премиум-сегмент, никак не доступное размещение. – Что касается люксов, то тут два момента. Коммерческий – как будут продаваться люксы по той цене, которую заявляет отель. И имиджевый: дорогие люксы для отеля работают как локомотив, они – как показатель для гостя, на что в принципе способен отель. Приведу такой пример: когда гость бронирует или изучает гостиницу "пять звезд", то обязательно проверяет, есть ли там бассейн. Потому что в пятизвездочном отеле бассейн обязательно должен быть, и для гостя важно знать, что бассейн есть, даже если он туда никогда не пойдет. И с люксами та же история: в пятизвездочном отеле обязательно должны быть качественные и дорогие люксы. Потенциальные покупатели даже стандартного номера обязательно посмотрят на сайте, изучат и запомнят именно их - и по ним сделают выводы об уровне отеля: раз они располагают такими люксами, значит, у них и стандартные номера хорошие, значит, у них и сервис высокого уровня. Поэтому для нас обновление номеров, и прежде всего люксов, это шаг, чтобы вернуть «Аврору» на заслуженное место в пятерке-десятке отелей Москвы. Самые дорогие люксы в московских отелях Фотогалерея: Самые дорогие люксы в московских отелях Смотреть / 33 фото – Но цена стандартного номера у вас тоже сопоставима с премиум- конкурентами, 15 000-35 000 руб. в сутки. Это нижняя планка цены стандартного номера, ниже которой отель "5 звезд" опускаться не может? – Да, нижняя планка в определенном смысле существует, хотя понятия официальной цены уже давно нет. По российскому законодательству положено, чтобы на ресепшн был официальный документ с ценами номеров, причем это только российская практика, в мире этого нет, там работают с плавающими ценами, которые могут измениться в любой момент. Сейчас и на российском рынке уже то же самое, цену на номер можно поменять в зависимости от спроса, высокого или низкого сезона. Например, цена на стандартный номер - 35 000, но за эти деньги его можно продать только в дни выставок или пиковые даты. В обычные дни ни в одной гостинице Москвы, даже самой дорогой, номер за эту цену не продается. Реальная цена на номер в гостиницах класса люкс – тысяч пятнадцать. – То есть в два-три раза меньше, чем заявлено официально?! – Рынок в Москве на самом деле очень скудно сегментирован, он очень узкий. У нас есть корпоративные клиенты, с которыми есть корпоративные соглашения, есть официально опубликованные цены и так называемые группы – туристы или командированные. Все. У нас нет, например, специальных цен для пенсионеров. Нет в первую очередь потому, что нет спроса. Избитая тема, но ее невозможно обойти. Москва – это направление бизнес-туризма, 80% если не 90% гостей в отелях – это представители корпораций, которые приезжают по делу, на конкретные мероприятия. То есть очень часто гость платит за номер не сам, а за него платит корпорация, у которой есть фиксированный бюджет. Если компания выделила $200 на проживание сотрудника, то можно делать что угодно, но больше этой суммы никто не заплатит. И если до кризиса 2008 г. компании выделяли и по $500, и по $600 или евро, то после эта цифра только снижалась. Смотреть / 4 фото – И московским отелям нужно было снижать цены, чтобы сохранить клиентов? – По факту они и снижались, и снижаются: даже если в рублях цена сохранялась, то сильно падала в долларовом эквиваленте. Номер реально продается за 15 000, это было сначала $500, потом $300. Сейчас если следовать за курсом и продавать номер за $500 по курсу 70, то это 35 000 руб., за такие деньги его никто покупать не будет. Прибыльность, конечно, упала. При том что у «Авроры», как и у всех отелей в центре Москвы, в рублях в 2014 и 2015 гг. были очень хорошие результаты. Но это же как посмотреть: в рублях +20%, а в валюте это минус половина. – А заполняемость какая была в прошлом году? – Заполняемость была хорошая. Те 60-75%, которые всегда были в Москве, остались. Конечно, из каких-то стран стали меньше приезжать, из других – больше. Из Северной Америки и Европы стало меньше гостей, потому что компании уходят с российского рынка. Сейчас неожиданно возникла тема с Турцией и Египтом, будем считать ее форс-мажорной. Но подъем в России все равно рано или поздно начнется - и поток возобновится. Москва вошла в пятерку лучших развивающихся туристических направлений Сколько стоит путешествие в столицу России и другие города рейтинга – Кризис – это одна сторона медали, но ведь разница в курсе валют делает Москву привлекательной для туристов – так все говорят, по крайней мере. – Потому что можно приехать и, условно, за $100 пожить в "Ритц-Карлтоне"? Можно. Только кому нужно? Например, очень популярны разговоры про китайский рынок, если послушать, то сейчас все китайцы, и богатые, и бедные, приедут в Россию. Да нет. Не приедут. Или уж точно не в таком количестве, чтобы заменить всех остальных. И, кстати, они очень хорошо считают деньги, если есть возможность жить в недорогом отеле, то и китайцы, и корейцы ею воспользуются. За редким исключением очень богатых людей, которые тратят деньги везде, они не готовы тратить много. – Вы приводите цифры, что заполняемость отелей не дотягивает до ста, что стоимость номера реально ниже, чем заявляют об этом многие. А как вы оцениваете перспективу рынка? Есть мнение, что даже в центре Москвы гостиниц не много по сравнению с другими крупными городами. – Если считать только по цифрам, то это правда, отелей, даже в центре, не так много. Но если принимать во внимание, что у нас рынок другой, то мы и сейчас имеем 60% заполняемости – не сказать, чтобы в глаза бросался недостаток гостиниц. Россия – не такой рынок, как остальные. У нас визовый режим почти со всеми странами, а индивидуального туризма, по сути, вообще нет. Те туристы, которые приезжают с мая по сентябрь или на Новый год – это групповой туризм. Например, если кто-то из нас собрался в Прагу – это простая схема: купить билеты, забронировать отель, взять такси до отеля, в городе транспортная карта и так далее. У нас же нет такой индустрии. Я даже студентам своим говорю: что такое туризм в Российскую Федерацию? Это экстремальный туризм. Да, у нас есть какие-то элементы индустрии, но отлаженной индустрии, проверенной, надежной и понятной иностранцу, нет. И внутреннего туризма как индустрии у нас нет, есть некоторые перемещения. Индустрия – это Турция или Египет. Как только садишься в самолет, начинает работать система: трансфер в отель, питание, экскурсии, размещение. Все работает. А у нас? Давайте честно: кто вот так, за свои деньги, поедет, например, в Иркутск? Ну, конечно, если нужно прямо себя встряхнуть, получить адреналин и потом всем об этом рассказать, ну, наверное, да. Но вот так, положа руку на сердце, 9 из 10 не поедут. Не потому, что в Иркутске нечего смотреть, а потому, что, во-первых, самолет очень дорого стоит, потом трансфер. А кстати, какой там трансфер? Непонятно! Гостиница? Кто знает, какая там гостиница. Безопасно ли там? Тоже вопрос. Масса вещей, которые и делают перемещения индустрией туризма. То, что сделали в Сочи, более-менее уже похоже на индустрию, но при этом тоже нельзя забывать: там сейчас битком во многом из-за того, что закрыты другие направления. При этом, конечно, рынку есть куда расти. Если по статистике Лондон посещают 30 млн туристов в год, а Москву – три. Представляете, если приедут 30? Конечно, гостиниц не хватит, ни пятизвездочных, никаких. – 30 млн вряд ли в ближайшее время приедут. Какие реальные цифры вы ожидаете в 2016 г.? – Как раз сейчас [до интервью] у нас была встреча с десятью генеральными управляющими ведущих отелей Москвы, мы проводим такие раз в месяц. Обсуждали планы на следующий год. Кто-то на 15% увеличивает бюджет, кто-то на 20 – в рублях, естественно. И в рублях-то, конечно, будет рост. Другое дело, если доллар станет 200, то тогда эти цифры будут выглядеть смешно. – Как планируете зарабатывать в это непростое время? – Мы сдаем в аренду площади под магазины. Хорошие деньги приносит фитнес-клуб, у нас одно из немногих мест в городе, где и бассейн, и тренажерный зал работают круглосуточно. Банкетные залы приносят процентов 20 от общей прибыли. Очень хорошо продаются конференции, несмотря на то что Москва вообще не направление для конференций. Например, в Америке или Азии есть гостиницы, где можно провести конференцию для тысячи, даже десяти тысяч человек, а Москве таких нет и не будет. Здесь для такого числа людей есть другие залы. – Вы не назвали рестораны - они не приносят деньги? Не планируете сотрудничать с крупными ресторанными игроками? Сейчас же многие московские отели приглашают или известных рестораторов, или знаменитых шефов. – Потому и приглашают, что рестораны отелей часто убыточны, причем во всем мире. А так рестораторы платят аренду, отель в любом случае зарабатывает, а остальное уже не его головная боль. Проще всего отелю заработать на завтраке: на него приходит большая часть гостей плюс обычные посетители. На ланч и ужин в большинстве отелей обычно пусто. Если только это не выдающийся исторический ресторан или очень знаменитый шеф. Часто ресторан при отеле играет больше имиджевую роль, как бассейн или люксы. Десять лучших ресторанов России по версии tripadvisor Гастрономической столицей страны оказался Санкт-Петербург: в топе сразу шесть питерских заведений – А у вас? В свое время Polo Club был довольно заметным в Москве. – У нас два ресторана. Лобби бар очень прибыльный, как и в большинстве гостиниц. Ресторан «Аврора», который работает на завтрак, ланч и ужин, окупается, но в первую очередь за счет завтрака. И ресторан Polo Club, который сложнее продавать. И конкуренция высокая, и денег гости отеля стали тратить меньше на дополнительные услуги. Мы выходим из положения таким образом: сдаем его для частных мероприятий. Приглашать туда партнеров или звездного шефа, чтобы конкурировать на городском уровне, мы не планируем. Это очень большие вложения и сомнительная окупаемость. – Вы несколько раз упомянули, что «Аврора» могла быть отелем уровня JW Marriott, и подчеркивали, что хотя «Аврора» осталась просто Marriott, многое здесь соответствует JW Marriott. Можете пояснить, в чем заключается разница между отелем JW Marriott и Marriott, если и то и другое – пять звезд? – Во-первых, есть стандарты. Номера в отеле "5+" должны быть чуть побольше, отделочные материалы другие. Все, от мебели и сантехники до посуды и белья, должно быть премиум- брендов. То есть, по большому счету, все то же самое, но – чуть лучше и дороже. Важны детали. Если говорить про «Аврору», то у нас с момента открытия работает служба дворецких, услуги которой автоматически входят в стоимость номера. Для постоянных гостей это становится образом жизни, люди привыкают к одному и тому же дворецкому, которому некоторые с течением времени могут доверить уже, например, упаковать чемодан. Или, например, если человек заказывает услугу раннего подъема, то утром, когда дворецкий придет его будить, гостю бесплатно предложит чай или кофе, круассан и газету. Такие нюансы людям очень нравятся. Расходы на этот департамент мы не сокращаем даже в кризис: у нас 25 человек в штате. Несмотря на то что эта услуга доступна уже несколько лет, мы решили более активно ее продвигать, информируя гостей о ней... Мало кто знает про такую возможность. И мы решили больше информировать свои гостей о ней. Например, когда гость первый раз останавливается в «Авроре», дворецкий встречает его, провожает до номера. Но главное даже не в этом. Что такое гостиничная сеть мирового уровня? Прежде всего это очень высокие стандарты безопасности. Тренингов по пожарной безопасности, по схемам эвакуации, поведению в экстренных случаях в пятизвездочном отеле проводится не меньше, чем по обучению персонала сервису. – Кстати, о сервисе. Мы беседовали уже со многими генеральными менеджерами российских отелей, удивительно, но они оценивают уровень обслуживания в ресторанах и отелях в России гораздо выше, чем мы сами. – Сам продукт в России на самом деле достаточно качественный. Если не брать гостиницы, которые не реставрировались с советских времен, и не сравнивать их с лучшими мировыми гостиницами, то отели в Москве точно не хуже, а многие и лучше, чем в мире. Что касается сервиса, то мое мнение, что гостиницы небрендовые отстают от того уровня, к которому привык средний европейский или американский потребитель. Не у кого научиться. Я с недавнего времени преподаю гостиничное дело, и во многих вузах есть целые кафедры и очень толковый преподавательский состав, которые обучают туризму. Но только многие из них никогда не работали в индустрии . Можно, конечно, годами изучать классификацию, считать, сколько нужно обувных щеток и полотенец в гостиницах две, три и пять звезд. Но только какое отношение это имеет к реальной работе отеля? – Это из-за пробелов в образовании в российской гостиничной индустрии пока совсем мало управленцев не иностранцев? Вы пока единственный генеральный менеджер крупного пятизвездочного отеля из России. Как вы думаете - почему? – По ряду причин. Во-первых, чтобы стать генеральным менеджером, нужно проработать в индустрии 20 лет. Студенты меня часто спрашивают, есть ли в отеле должность заместителя генерального менеджера. Есть. Можно ли ее занять? Можно – через 15 лет, сначала нужно поработать, помыть тарелки, поучиться. И многие молодые люди, получившие или получающие профильное образование, не хотят пройти этот путь. А он необходим, чтобы занять руководящую должность. А люди из моего поколения, мне 42 года, многие ушли из этой индустрии. В этот же бизнес приходили люди с хорошим образованием, со знанием языка, и тех, кто потенциально мог бы стать генеральным управляющим, просто переманивали в другие компании на бОльшие деньги. Во-вторых, не все и хотят быть руководителями отеля, это же очень тяжелая работа и очень большая ответственность, и материальная, и уголовная в том числе. Далеко не все к этому стремятся. Поэтому речь не идет о том, что стоит очередь из тех, кто хочет и может быть генеральным менеджером, а их не берут из-за российского паспорта. Гостиничные сети только рады были бы, я уверяю, взять русского руководителя, тем более сейчас, когда приглашать иностранцев на работу становится дороже из-за падения курса рубля. – Вы подчеркиваете, что занимать эту должность можно после 20 лет работы. И большинство управляющих действительно начинают с самых начальных позиций. Понятно, что любому руководителю нужен опыт, но тем не менее есть сферы, где можно быстро сделать карьеру, перескочив через несколько ступеней. Почему в отельном бизнесе так важно двигаться шаг за шагом? – Любой гостиничный бренд за гостя борется годами, это же только кажется, что все так просто: гости приезжают, гостиница битком. Это не так, конечно. Привлечь гостя – это очень долгая, кропотливая и тяжелая работа. А потерять его можно в момент. Горничная в коридоре не поздоровалась, сок на завтраке пролили – и все, гость уйдет и не приедет больше никогда. Еще и расскажет всем, что к вам ездить не нужно. И чтобы в полной мере осознать, прочувствовать вот эту ценность каждого гостя, каждой детали, действительно нужно проработать очень долго.