«Мы в «Локомотиве» считаем деньги» Президент футбольного клуба «Локомотив» рассказывает о доходах от чемпионства, мировом соглашении с UEFA и отношениях с главным тренером клуба Юрием Семиным Назначение летом 2016 г. президентом футбольного клуба «Локомотив» Ильи Геркуса – функционера ФК «Зенит» и позже Российской футбольной премьер-лиги (РФПЛ) – стало сенсацией. Автором следующей сенсации стал уже сам Геркус: тем же летом он пригласил на пост главного тренера «Локомотива» 69-летнего Юрия Семина, в 2002 и 2004 гг. приводившего московский клуб к победам в чемпионате России. Именно при Семине и тогдашнем президенте клуба Валерии Филатове «Локомотив», принадлежащий РЖД, выдвинулся в число ведущих российских футбольных клубов. Но в 2005 г. из «Локомотива» ушел Семин, за ним в 2006 г. – Филатов, и при следующих руководителях «Локомотив», даже несмотря на миллиарды, выделяемые ему железнодорожной монополией, осел в середине турнирной таблицы. Более того, при президенте Ольге Смородской «Локомотив» в 2015 г. подвергся санкциям со стороны UEFA за нарушение принципов финансового fair play – клубу было запрещено покупать новых игроков, и он был вынужден заключить с европейским футбольным регулятором мировое соглашение. Илья Геркус президент ФК «Локомотив» Родился в 1972 г. в Ленинграде. Окончил Санкт-Петербургский университет экономики и финансов по специальности «финансовый менеджмент» 2001 работал в Ernst & Young 2004 возглавил финансовое направление холдинга «Парнас-АПК» 2008 заместитель гендиректора по экономике и финансам ФК «Зенит» 2011 заместитель гендиректора по стратегическому развитию ФК «Зенит», советник президента РФПЛ Сергея Прядкина 2016 в августе стал президентом ФК «Локомотив» Еще одна головная боль Геркуса – стадион, на котором выступает «Локомотив». Открытый в 2002 г., он стал лучшим в столице. Но теперь в Москве к чемпионату мира по футболу построены новые стадионы «Спартака», ЦСКА, обновлены «Лужники» и вот-вот будет достроен стадион «Динамо». А стадион «Локомотива» (теперь – «РЖД арена») из самого современного в городе стал самым старым. Геркус думает над тем, как утеплить арену и накрыть ее крышей. А Семин не подвел поверившего в него президента и в прошлом году завоевал Кубок России, а в этом – третий в истории «Локомотива» титул чемпиона страны. Но отношения молодого менеджера и одного из самых успешных и авторитетных российских тренеров складываются непросто: Геркус уверен, что верховная власть в клубе, в том числе и по вопросам трансферов футболистов, должна принадлежать президенту, Семин – что главному тренеру. И эти разногласия регулярно становятся достоянием общественности. – «Локомотив» спустя 14 лет вновь стал чемпионом России. Назовите, пожалуйста, ключевые факторы этой победы – в порядке важности. – Так обычно никто не взвешивает – эти больше внесли, эти меньше. Поэтому отвечать сложно, но я попробую. Подбор игроков – это всегда важная часть. Мы все – зрители, мы стоим за периметром поля, а на поле выходят игроки. И если игроки готовы быть сильнее соперников на протяжении всего турнира, если они вдохновлены, то есть шанс стать чемпионом. Тренер, тренерский штаб, конечно же. Они выбирают, в конце концов, из 23 человек тех 11, которые выйдут на поле, они определяют замены, определяют тактику. Доктора и физиотерапевты, которые готовят игроков, которые смотрят, чтобы они были размяты, правильно восстанавливались, правильно питались. Ну и болельщики, которые оказывают сильное влияние. – Вы не упомянули менеджмент клуба. – Менеджмент – конечно, он собирает команду. – Селекционеров вы к менеджменту относите? – Да. Селекционеры тоже собирают команду, но непосредственно в команде они не работают, поэтому это скорее менеджмент. – Почему вы менеджмент поставили на последнее место? – Менеджмент поставил на последнее место, потому что называл людей по мере продвижения от фронт-офиса к бэк-офису, от поля за кулисы. То есть сначала артисты переднего плана, потом заднего, потом оркестр, потом режиссер. Директорат, администрация театра – самые важные люди, без них театра не будет, но и без актеров не будет, и без публики. Тут все взаимосвязано – это шоу. Сколько заработает чемпион – Сколько заработает «Локомотив» благодаря чемпионству и матчам в Лиге чемпионов UEFA? – В Лиге чемпионов UEFA четыре источника доходов. Первый источник – призовые за участие в групповом этапе: фиксированная часть – чуть больше 15 млн евро. Второй источник – выплаты за предыдущие заслуги, за то, как команда выступала в предыдущие годы. Эту сумму определить пока невозможно, потому что пул команд, вышедших в лигу, до конца не сформирован. Части команд еще предстоит пройти отбор, после чего составится список из 32 команд, которые в соответствии с новыми правилами UEFA расставятся по ранжиру в зависимости от истории своих выступлений в еврокубках. Последняя команда получит 1 млн евро, первая – порядка 35 млн. Мы прикидывали – у нас получилось, что мы будем в нижней части и получим около 3 млн евро от этого источника. А ЦСКА, например, может рассчитывать на 15 млн евро, потому что у них история выступлений намного более долгая и успешная. Третий источник – маркет-пул. Это часть денег, которые получает UEFA за продажу телевизионных прав на конкретном рынке. То есть UEFA продал права на трансляцию Лиги чемпионов и Лиги Европы в России, а потом часть этих денег распределяет клубам-участникам. Чем дороже продают, тем больше маркет-пул. Но так как Россия платит не так много денег за телеправа, то и маркет-пул маленький – около 2–3 млн евро. Четвертый источник – переменный и зависит от успешности выступлений: чем больше команда набирает очков, тем больше выплаты. Таким образом, совокупно от UEFA за участие в Лиге чемпионов мы надеемся получить около 20 млн евро плюс призовые выплаты за победы и ничьи. Плюс мы получим деньги от матчевой выручки – это около 100 млн руб., или 1,5 млн евро, за три матча группового этапа. Но мы пока не знаем соперников – если попадется топ-команда, можно очень хорошо продать билеты. – Вы в матчевую выручку доходы от продажи клубной атрибутики включаете? – Да. Но на самом хорошем матче мы продаем [атрибутики] на 1 млн руб., максимум – на 2 млн, а билетная выручка за хороший матч может составить 30 млн руб. – А что касается денег внутри России за чемпионство? Сколько оно вам принесет? – В РФПЛ призовые зависят от занятого места, а также от суммы контрактов лиги, заключенных на продажу медиаправ, и спонсорских контрактов. Медиаконтракт и ряд спонсорских контрактов еще не подписаны, они сейчас обсуждаются. Если они будут подписаны на тех же условиях, что и нынешние, то мы получим около $6 млн – это наша чемпионская выплата (естественно, самая большая). Доходы и расходы – Бюджет «Локомотива» на 2018 г., который наполняет по спонсорским контрактам РЖД, – 5,5 млрд руб. – Плюс мы самостоятельно можем заработать с учетом Лиги чемпионов 2–2,5 млрд руб. – При этом у «Локомотива» заключено мировое соглашение с UEFA в связи с тем, что клуб на протяжении многих лет нарушал правила финансового fair play. Трехлетний испытательный период, в течение которого клуб обязался выполнять все предписания UEFA, подходит к концу. Каковы шансы, что он будет снят? – Мировое соглашение мы заключили в 2015 г. Давайте я напомню, что такое fair play, что произошло и где мы находимся. Fair play – это правила, которые UEFA, европейский регулирующий орган, запустил по своим турнирам. UEFA говорит клубам: если вы хотите играть в Лиге чемпионов либо в Лиге Европы, вы должны соответствовать определенным правилам. Но не хотите – можете играть только у себя в национальном чемпионате. Требования UEFA можно описать одной фразой: клубы должны жить на заработанные деньги. Нельзя брать в долг свыше определенной суммы. Нельзя финансироваться вне рыночных отношений. Что это значит на практике? Если мы, клубы из Восточной Европы и частично из Западной Европы, финансируемся своим владельцем, то контракт с ним [с компанией] должен быть таким же, как если бы компания была не владельцем. То есть чтобы условия были рыночными и чтобы этот контракт был маркетинговым. Владелец клуба не может просто дать ему деньги. UEFA скажет: это вы не заработали, эти деньги не считаются вашими релевантными доходами, мы их вычитаем и, соответственно, у вас получается убыток. Он на самом деле бумажный характер носит, на самом деле его нет. Спонсор подарил деньги, все нормально, но UEFA говорит: нет, по нашим правилам это убыток. Соответственно, контракт должен быть рыночный, и спонсору должны предоставляться услуги на эту сумму по рыночным ценам, т. е. мы не можем сказать, что за одну маленькую надпись нам заплатили 100 млн евро. Поэтому мы проделали колоссальный объем работы, чтобы привести доходы от генерального спонсора в соответствие с требованиями UEFA, чтобы спонсорский пакет соответствовал рыночным расценкам: титульное спонсорство, брендирование арены, «Сапсан» и т. д. Теперь мы убеждаем коллег из UEFA в том, что эти доходы релевантны. Проблема в том, что «Локомотив» заключил мировое соглашение с UEFA в 2015 г. сроком на три года и оценивается оно по результатам всех трех лет. А я пришел в клуб – с коллегами, которых привел, – в конце второго года. И у нас оставалось не так много времени, чтобы все исправить. – А какие требования нужно выполнить? – Общий убыток за этот срок не должен был превысить определенной суммы. И нам пришлось погрузиться в последние пять лет ретроспективно, смотреть по каждому году, по всем позициям, по всем телевизионным трансляциям – добавляли присутствие бренда, которое не было посчитано, еще что-то. Свой приговор мы услышим в середине июня. Если скажут, что мы свое обещание сдержали, то мы вернемся в общий режим и наказывать нас не будут. – А худший вариант – вас могут не допустить до еврокубков? – Теоретически это худший вариант. Важное ограничение, которое наложил на нас UEFA, – мы не могли тратить на трансферы игроков. И мы не тратили – брали в аренду, брали свободных агентов. У нас это Игорь Денисов, Джефферсон Фарфан, Ари, Эдер. Наш спортивный департамент, наш спортивный директор Эрик Штоффельсхаус проделали огромную работу. Интуиция или система – В том числе и с этим были связаны ваши разногласия с Юрием Семиным – что вы просто не могли ему купить тех игроков, которых он хотел, и приходилось брать Фарфана? – Тут он был против, да. Мое мнение – игроков должен приобретать клуб в лице президента и спортивного директора. Тренер их тренирует. Вот и все разногласие. А иногда главный тренер говорит: нет, игроков приобретает главный тренер – тех, кто мне нужен в команде. Соответственно, решение за акционером – как он видит риски. Бывает, что акционер делает ставку на тренера и эту часть власти передает ему. Такое бывает. Каков риск в этой ситуации? Тренер уходит, а игроки остаются. У игроков четырехлетние контракты. Не будем называть один известный российский клуб, но он регулярно в эту ситуацию попадает: тренера нет, а игроки есть, а еще от предыдущего тренера есть игроки, а еще чуть-чуть от того, которого уже забыли. Я считаю этот риск неприемлемым. Мнение тренера должны учитывать безусловно, но, как в ЦСКА, например, решающее слово должно оставаться за президентом клуба. – Вы считаете, что эта модель стабильнее? – Опыт ЦСКА говорит, что да: шесть лет подряд групповой этап Лиги чемпионов. Можно только аплодировать. А опыт других российских клубов говорит, что другие модели нестабильны. Ни один другой клуб, который отдавал власть тренерам, не преуспел: нет череды результатов – двухлетних хотя бы. Правильно выстроенная селекционная служба – это уже научное подразделение. Они оценивают очень много факторов, у них есть на это время, есть на это ресурсы, есть компьютерные программы, есть методология. Эти люди специально выучены, они оценивают историю этих игроков. Это большой массив данных, он никогда не дает точного ответа, но он дает намного более точный ответ, чем интуиция и опыт. И сейчас в современном мире практически нет такого опыта, что человек может, не погружаясь в компьютер, не глядя на историю игрока, сказать: «Молодец, берем». Это все приводит к тому, что мы в Англии наблюдаем: за 80 млн фунтов покупают игрока, а на следующий год за 10 млн его продают. А там, где люди считают деньги, таких откровенно провальных решений существенно меньше. То есть мы говорим сейчас о понижении риска системно для бизнес-модели. Если мы считаем деньги – а мы в «Локомотиве» считаем деньги, – то мы должны ставить механизмы по просеву игроков. – Почему контракт с Семиным был перезаключен на тех же условиях, что были в 2016 г.? Почему главный тренер не получил прибавки после выигранных кубка и чемпионства – он не просил, вы не сочли нужным/возможным? – За кубок и за чемпионство – премиальные. А контракт – это контракт. Нет возможности еще увеличивать. Я считаю, это и так очень приличные условия. Для нас – предельные. Мы дороже тренеров не рассматриваем. Болельщики и билеты – В каком состоянии билетная программа на следующий сезон? Будете поднимать цены в связи с чемпионством? – Мы делаем ее более гибкой. Наша задача – повышать привлекательность матча и повышать посещаемость, поэтому наше продуктовое предложение должно иметь только эту цель. То есть мы формируем билетную программу, для того чтобы люди получили комфортное предложение: есть те, кто готов доплатить за места ближе к центру [поля], за дополнительные удобства; и есть те, кто не готов, – для них должно быть соответствующее предложение. – PwC подсчитала, что в прошлом сезоне заполняемость вашего стадиона была 36%. Сколько она была в этом? И смогут ли изменения в билетной программе повысить среднюю посещаемость? – А что иллюстрирует показатель «средняя посещаемость», как его можно анализировать? Смотрите, всего за сезон в чемпионате России мы проводим 15 домашних матчей. Из них три – с другими московскими командами. Матч со «Спартаком» – это близкая к 100%-ной заполняемость. И она практически не зависит от сезона, от турнирного положения команд, от погоды. Потому что болельщиков «Спартака» пока больше, чем у «Локомотива», и с их стороны спрос всегда избыточный. Если наши не приходят, они выкупают все остальные билеты: чуть снижаешь цену – и всё, они выкупают. То есть наша средняя посещаемость не будет падать ниже какой-то величины и не падает просто за счет одного этого матча. Но помимо этого есть ЦСКА, матчи с которым дают 70–80% заполняемости (рекорд – 90%). «Динамо» дает в районе 40–50% заполняемости. Плюс еще есть команда под названием ФК «Зенит», которая дает заполняемость, примерно как ЦСКА. И эти матчи тоже собирают такую аудиторию практически независимо от турнирного положения команд и прочих факторов. Эти матчи стоят особняком, и они задают вам нижнюю планку средней посещаемости в районе 6000–7000. То есть на остальные матчи люди вообще могут не прийти и все равно такая средняя посещаемость гарантирована – это чистая арифметика. По-хорошему эти данные надо убирать из анализа. А принципиально важно, сколько людей ходит на рядовые матчи. Вот там есть абсолютно провальные матчи, на которые исторически не ходят люди, хоть ты тресни. – С кем матчи? – С «Уралом» – нет людей. С «Амкаром» – нет. И тем не менее если брать продажу билетов без четырех топ-матчей, то у нас отличный рост. На рядовые матчи у нас приходило 4500 человек, но из них по билетам – 1000. Остальные – владельцы абонементов, владельцы лож и по пригласительным. Так что если анализировать среднюю посещаемость, то что такое рост с 4500 до 6000? А вот если анализировать реальные продажи билетов, то увеличение с 1000 до 2500 – это рост бизнеса на 150%. – То есть для вас приоритет – продажа разовых билетов, а не сезонных абонементов? – Абонемент – это инструмент регулирования зашкаливающего спроса, когда у вас количество желающих попасть на арену всегда больше, чем количество мест. Как в Англии последние 20 лет. Но на рубеже 1980–1990-х гг. прошлого века английский футбол испытывал огромные проблемы. У них средняя посещаемость была в районе 50%. Пустые арены, беспорядки, абсолютно маргинальная публика, драки, трупы бывали. В 1989 г. произошла катастрофа на стадионе Hillsborough – погибло 96 человек в давке из-за плохого регулирования. А до этого в финале тогда еще Кубка чемпионов погибло 36 человек. Потом английские клубы на пять лет выгнали из турниров UEFA. (Тогда как раз итальянцы насобирали европейских трофеев.) И на полном серьезе в британском парламенте обсуждали, что с футболом в стране надо заканчивать. Поизучав этот опыт, можно понять, как нам вырасти. Я считаю, что ситуация никогда не безнадежна, потому что у людей было вот такое, но они проделали работу и прорвались вообще в другое измерение. Сейчас итальянцы переживают тяжелейший кризис с посещаемостью, с медиаправами, со стоимостью игроков, с результатами. А возвращаясь к вашему вопросу, абонементы – это очень важная часть, потому что это часть лояльности. Мы не раскрываем цифру продаж. Мы продали больше, чем за последние пять лет, но это очень небольшая цифра. В наступающем сезоне мы рассчитываем увеличить количество проданных абонементов в 1,5 раза. – А что касается лож? В завершившемся сезоне из 50 лож вы продали 33. – Ложи – это такая переменная история. Есть часть постоянно проданных, либо включенных в контракты спонсоров, либо продающихся на тот или иной матч. Наш приоритет – добиться 50%-ной заполняемости. Но мы этим показателем, как я уже объяснил, не пользуемся, потому что он нерелевантен задаче напрямую. Им любят пользоваться, чтобы клубы между собой сравнивать. Но клубы надо сравнивать между собой по билетной выручке. Заполняемость – это прекрасный показатель. Но билетов вы на сколько продали? – А на сколько их продал «Локомотив»? – Наша выручка в прошедшем сезоне, включая все матчи РФПЛ и не РФПЛ, – 320 млн руб. Это вся выручка – билеты плюс продажи на стадионе. – Владелец вашего клуба, РЖД, – очень богатая компания, богатые партнеры. Но «Локомотив» – это клуб железнодорожников. В какой аудитории болельщиков вы видите больший потенциал – богатой или рабочего класса? – Мы клуб рабочего класса, у нас все ассоциации с железной дорогой. Но мы должны быть привлекательны для всех. Скорее даже не по доходам надо сегментировать, а по активности: мы и для традиционных железнодорожников, и для молодой продвинутой молодежи. Важно, чтобы активные фанаты не делали проблем. Чтобы они радовали себя, чтобы им и всем остальным было комфортно. Чтобы девушки были – для нас женская аудитория очень важна. 50% рынка – женская аудитория, и она может ходить на футбол и, как показывает практика, хочет – потому что там мальчики есть. Зачем открывать магазины – На какую сумму уже продали чемпионской атрибутики? – Чемпионскую мы не выделяем. Но продажи у нас сильно скакнули. В день чемпионского матча продажи магазина были сопоставимы с выручкой за два месяца обычных продаж. После чемпионского матча каждый день выручка магазина радует. – Все есть в наличии или что-то в дефиците? – [Заранее] мы заказали несколько позиций. Существовал риск – стремящийся к нулю, но тем не менее, – что это событие не произойдет, и заказывать огромную линейку товара мы не стали. Сейчас дозаказываем, но есть какой-то срок изготовления. Тем не менее хотел бы отметить, что мы в день чемпионства прямо через час начали продажи. Что является нехарактерным кейсом, я бы даже назвал его уникальным. Всего в чемпионской линейке будет около 50 позиций. – Какая у вас выручка от мерчандайзинга? – В 2016 г. – около 30 млн руб., в 2017 г. – больше 45 млн руб. На 2018 г. пока план стоит 65 млн. Чем больше у вас клубный магазин, чем больше позиций, тем больше вы продаете. – Вы же еще собирались открывать корнеры «Локомотива» в магазинах вашего технического спонсора Adidas. – Был разговор про это, но до этого дело не дошло: Adidas пересмотрел свою заинтересованность в сотрудничестве с нашим клубом. Контракт с Adidas действует до 30 июня. 1 июля мы объявим о новом техническом спонсоре. По условиям контракта мы пока не можем его назвать. – Вы также говорили о развитии розничных магазинов. Первый появился на домашнем стадионе. Планируете ли выходить с полноценной розницей в город? – Мы действуем поэтапно. Из маленького магазина переехали в чуть больший. Чуть-чуть развили предматчевую торговлю на площади [перед стадионом]. Мы заполним магазин в том числе продукцией [нового] технического спонсора. Мы добьем свои ассортиментные позиции и будем думать уже об экспансии. С ребятами, которые работали со мной в «Зените», мы все это проходили. Мы увеличили там выручку в 10 раз. Как это делается – все понятно. Просто нужно время. – На станциях МЦК или железнодорожных вокзалах такие магазины могут появиться? – Мы прошлись по вокзалам, посмотрели. Сейчас это не премиальный формат торговли. А клубный магазин несет очень важную функцию – помимо непосредственно торговли это демонстрация бренда. У футбольного клуба не так много точек соприкосновения с болельщиками, поэтому магазин должен быть в туристически правильном месте, престижном. Мы же через магазин приглашаем людей на стадион. А вокзал – это не то место, где человек принимает подобное решение. Хотя не хочу ничего плохого про вокзалы сказать. – Ценник для потенциальных спонсоров «Локомотива» после победы в чемпионате вырастет? – Нет. Мы не так рассуждаем. Мы всегда стараемся создать для спонсоров уникальное предложение. – В каких еще категориях ищете спонсоров? – У нас еще больше пяти категорий открыто – сейчас пул спонсоров заполнен примерно наполовину. У нас нет автомобильного спонсора, нет мобильной связи... Пивной спонсор скоро будет объявлен. Сейчас мы ведем активные переговоры с LG и близки к партнерству. – На тренировочной базе «Локомотива» в Баковке во время чемпионата мира будет жить сборная Ирана. Клуб много на этом заработает? – Несколько десятков миллионов рублей нам заплатят. Мы договаривались с другой сборной, тоже красно-зеленой, они посетили Баковку, им все понравилось. Но потом «забыли» отобраться. – А вообще чего вы от чемпионата мира ждете как болельщик, как футбольный функционер, что это даст стране и российскому футболу? – Стране и футболу это даст импульс, уже дало. Этот импульс открывает огромное окно возможностей. Такое количество новых стадионов в стране – это колоссальный рывок. Посмотрите на Италию – там один нормальный стадион, а у нас 13 будет. Это потенциал роста. Без стадионов расти клубам невозможно. Может ли этот потенциал быть не реализован? Да, такое возможно. Но футбол – это иллюстрация любых жизненных ситуаций. Ленинградец в Москве – Вы родились в Ленинграде, работали в «Зените» и РФПЛ и неожиданно стали президентом московского клуба. Как и почему это случилось? – РФПЛ базируется в Москве, поэтому эта часть перемещения в пространстве уже была пройдена. РЖД искала кандидатов. – Кто вас рекомендовал? – Разнообразные люди. Я знаю, что рассматривалось несколько кандидатов на эту позицию с опытом работы в разных областях, моя кандидатура победила. – Кто вам делал предложение? – Непосредственно руководитель РЖД [председатель правления Олег Белозеров]. – Насколько он вовлечен в дела клуба? – Посещает матчи. Я перед ним регулярно отчитываюсь, так что он в курсе основных наших действий. Будущее клуба – В структуре ФК «Локомотив» – также Академия «Локомотива» и клуб «Казанка». Насколько вы, как президент, вовлечены в их дела и какое значение им придаете? – Сильно вовлечен. Это основной источник будущего нашего бизнеса, который пока еще бизнесом не стал, но должен стать. Мы готовим огромное количество игроков самого высокого уровня для российского футбола, которые играют во многих клубах РФПЛ, но в основном не у нас. Почему – это вопрос не ко мне. Так исторически сложилось. Почему-то клуб системно терял воспитанников. У нас, к сожалению, российская молодежь очень сложно адаптируется в основных составах. Прорыв в этом году снова совершил ЦСКА, который себя переборол и начал ставить молодых в состав. Они ошибались, как свойственно молодым, но им доверяли. Чтобы стать профессиональным игроком, он должен совершить энное количество ошибок. И результат, на мой взгляд, превзошел ожидания – у ЦСКА прекрасные молодые игроки. Но чтобы его добиться, надо было осмелиться идти на риск. – Вы в «Локомотиве» будете рисковать? – Я настаиваю на том, что это необходимо. Что при счете 3:0 надо обязательно выпускать молодого, это должно быть рефлексом, правилом. Но это уже получается давление на тренера. Поэтому в этом моменте очень тонкая грань. В подготовке интервью участвовала Анастасия Иванова