Что делают хорошие руководители, которые приходят на смену плохим Всем хорошим руководителям приходится разбираться с достижениями и неудачами плохого предшественника. Как не наломать дров? Если вы приходите на смену плохому или неоднозначному руководителю, возможно, вам придется взять на себя ответственность за его ошибки и одновременно разработать новую стратегию. Новым менеджерам часто приходится принимать решительные меры, чтобы спасти свою компанию или подразделение, но важно не выплеснуть с водой ребенка. Наконец, работать нередко приходится с разуверившимися и уставшими командами. Даже самым опытным лидерам сложно иметь дело со всеми этими проблемами одновременно. Несколько базовых приемов помогут компании не только отойти от проблем неудачного руководства, но и трансформировать свою структуру и помочь всем сотрудникам достичь своего потенциала. 1. Признайте достижения прошлого начальника. Хорошие лидеры проводят границу между прошлым и будущим. Многие проводят эту границу, полностью игнорируя своего предшественника – или, еще хуже, обвиняя его во всех ошибках и проблемах компании. Это особенно соблазнительно, если у предшественника плохая репутация. Но хорошие лидеры признают факты прошлого и понимают: каким бы плохим ни был прошлый руководитель, кое-что ему все же удалось. Скорее всего, некоторые из ваших сотрудников поддерживают прошлое руководство, и не все согласятся с оценкой того, что пошло не так и что нужно менять. Новый руководитель должен признать все хорошее, что было сделано предшественником, но в то же время не стесняться говорить о травме и вреде, который он нанес компании. Что такое меланхолия управленца и как с нею бороться Что важно для только что назначенного управленца, кроме опыта и навыков Иногда причина расставания не слишком ужасна, но ее все равно нужно проговорить. Например, недавно большая транснациональная компания сменила гендиректора. Из-за пандемии дела в компании шли не лучшим образом, в результате пришлось резко менять бизнес-стратегию. Совет директоров решил, что прошлый гендиректор не слишком для этого подходит. Во время переходного периода новый гендиректор не переставал благодарить своего предшественника за то, как он развил компанию и к каким успехам ее привел, – просто он хуже подходил для задач, которые придется решать в будущем. Конечно, ваш предшественник не был бездельником, но в то же время он не был (и вряд ли стал бы в дальнейшем) эффективным руководителем. Хороший лидер должен признавать оба этих факта – прямо, искренне и честно. 2. Освободите место для будущего, создав возможности для прощения. За большинством неудачных действий руководителей стоят благие намерения. Ведь иногда даже самые благонамеренные действия приводят к непредусмотренным последствиям или к прямому вреду. Чтобы признать разницу между намерениями и результатами прошлого лидера, иногда достаточно сказать: «Я понимаю, что прошлое руководство желало для компании самого лучшего, но их методы (подход, стиль) не сработали». Мы часто судим себя по намерениям, а других – по действиям. Напомните об этом сотрудникам: это не значит, что прошлый руководитель во всем прав, но вы сможете посмотреть на него как на человека и простить его. Прощение создаст пространство для новых амбиций и планов. Оно позволит сотрудникам забыть о прошлом и вместе направиться в сторону будущего. Обиды давят на нас и заставляют повторять прошлые ошибки, а прощение, напротив, освобождает пространство для новых возможностей. Например, новый гендиректор IT-компании решил заменить активного, но не всегда эффективного основателя. Чтобы отпустить прошлые недоработки, новый руководитель провел совещание топ-менеджмента по трем вопросам. Какую нашу работу и какие приемы мы хотим сохранить? От чего мы хотим отказаться? Что мы хотим создать заново? Выяснилось, что многие из текущих приемов вполне эффективны, а заложил их именно прошлый руководитель. Но от чего-то все же нужно было отказаться. Такой взвешенный взгляд помог компании признать достижения предыдущего руководителя и простить его неудачи, но в то же время способствовал здоровой эволюции в будущем. Компания помнила прошлого лидера и все, что он создал: и хорошее, и плохое. Но обстоятельства меняются, и лидеры должны развиваться и адаптироваться к ним. Как руководить подчиненными, не мешая им работать Три ключевых принципа для босса, который поддерживает сотрудников, не скатываясь в микроменеджмент 3. Постарайтесь понять, как чувствуют себя сотрудники. Новые руководители часто заблуждаются, считая, что должны лишь исправить ошибки предшественников. Они не стараются полностью оценить влияние прошлого режима или вовлечь компанию в создание будущего. Если вы пришли на смену плохому руководителю, это еще не делает вас хорошим руководителем, даже если у вас отличаются взгляды. Чтобы стать хорошим лидером, нужно руководить иначе и мыслить более широко и всесторонне. Послушайте тех, кто испытал на себе проблемы предыдущего руководства, и сформируйте на основе этой информации свою точку зрения. Спросите сотрудников или группы внутри компании: как я могу вам сейчас помочь? Чего вы сильнее всего хотите и что вам нужно? Что, на ваш взгляд, я мог бы сделать, а чего лучше не делать? Плохие лидеры не задают таких вопросов, но хорошие задают всегда. Новый гендиректор мультинациональной корпорации, о котором я писал выше, еще до того, как представил новые планы или стратегии, целый месяц встречался с сотрудниками на всех уровнях компании. И когда он представил свой стратегический план, все сотрудники приняли его с энтузиазмом, потому что видели, как в нем отражен именно их голос. В человеческой природе заложено движение вперед, и, если люди чувствуют, что вы их понимаете, они начнут действовать самостоятельно. Этот процесс нельзя ускорить. Но можно показать людям, что теперь все будет иначе. Просто выслушайте их и примите от них знания, доставшиеся им тяжелым трудом. Признайте разницу между намерениями и действиями прошлого руководителя, выразите убежденность в собственных планах и попросите подчиненных рассказать вам, что им нужно, – и вы не только сможете заменить плохого лидера, но и сами станете намного более эффективным руководителем. Об авторе: Эндрю Блам – основатель консалтинговой компании The Trium Group Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь