Как управлять компетенциями, когда их на всех не хватает В условиях ограниченных ресурсов рынку нужна ребалансировка Серьезная нехватка профессионалов в различных цифровых нишах сегодня общеизвестный факт. Чтобы компенсировать дефицит кадров и экспертизы, нужно менять подходы к конкурентной борьбе и управлению компетенциями. Тренд последних нескольких лет, когда крупнейшие банки, операторы связи, нефтегазовые, ритейловые и другие корпорации, особенно государственные и квазигосударственные, скупали сотни и тысячи сотрудников с рынка, в нынешней реальности является путем в никуда. В подобной схеме все эти таланты в первую очередь разрабатывают продукты и сервисы для внутренних потребностей корпораций. Соответственно, результаты таких разработок будут недоступны для большинства других игроков рынка. И даже если какой-то из внутренних продуктов становится доступен для рынка, на стратегию корпорации это не влияет: у нее по-прежнему в приоритете остаются разработки для внутреннего заказчика. В то же время на противоположном полюсе находятся стартапы, которые с минимальными ресурсами и в условиях открытой конкуренции способны построить успешные продукты и сервисы. В условиях жестко ограниченных ресурсов рынку нужна ребалансировка: в противовес соперничеству корпораций – у кого толще кошелек – нужно создавать условия для эффективной конкуренции. Без усилий со стороны государства этого не добиться. Перенастройка правил игры для стимулирования Пример здравой риторики государства – инициатива Минцифры по ограничению доли внутренних IТ-разработок на уровне не выше 30%. Это позволит, во-первых, ограничить расходы госкомпаний на разработку новых решений без необходимости, тем самым снизив число дублирующих друг друга продуктов. Освободившиеся деньги можно направлять на действительно инновационные разработки. Кроме того, это стимулирует выход «внутреннего ПО» на рынок. Здесь также можно вспомнить две хорошие практики из США. Поощрение отраслей и заказчиков к сотрудничеству тем, что государство соинвестирует 1:1 в проекты, где несколько компаний объединяются для совместных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) или нужных всем разработок. Например, еще в 70–80-х гг. для поиска новых научно-технологических решений, необходимых для специфических задач разработки месторождений нефти в Мексиканском заливе, департамент энергетики США простимулировал ведущие нефтяные компании объединить ресурсы (и квалифицированных специалистов, и деньги) в единый центр разработки, пообещав соинвестиции 1:1. Общая сумма инвестиций составила несколько сотен миллионов долларов, две сотни научно-технических сотрудников разработали необходимые решения намного быстрее, чем если бы каждая компания пыталась это сделать по отдельности. Успешный опыт был продлен на следующий блок необходимых задач; Мегагрант на разработку решения локальному игроку IТ с наиболее продвинутым на сегодня решением или компетенциями. Например, Google в 2006 г. получил грант в $1 млрд на создание центра компетенций в интернет-поиске – без каких-либо обязательств, наряду с десятком других компаний, что позволяет быстро сконцентрировать ресурсы и сделать качественное решение. Правда, одновременно российскому государству придется ответить на целый ряд дополнительных вопросов. Насколько важен реестр отечественного ПО, созданный Минкомсвязи для поддержки российских разработчиков, и как именно его нужно развивать? Насколько жизнеспособна экосистема отечественного ПО и приложений только для рынка РФ с населением в 140 млн человек? Возможно, нужно сразу мыслить глобально и думать про экспорт в том числе. Стимул для частного капитала Опыт подтверждает, что модель с соинвестированием нескольких корпораций в цифровые решения без амбиций получить контроль может давать гораздо более конкурентоспособные и эффективные бизнесы, чем модели с одним доминирующим акционером. Например, цифровая система идентификации в Скандинавских странах первоначально была разработана консорциумом из четырех местных главных банков, но в итоге оказалась настолько удобной, что ее приняли в качестве стандарта и на государственном уровне, и частные игроки. Чтобы состоялся такой переход от соперничества к сотрудничеству с конкурентами, можно было бы создать централизованную базу знаний и компетенций. В ней могла бы быть подробная информация обо всех успешных внедрениях продуктов и сервисах. Здесь тоже можно обратиться к зарубежному опыту. Например, в Сингапуре используется подобная система: информация обо всех успешных внедрениях сразу поступает в такую базу знаний. В результате возрастает уровень доверия между участниками и скорость принятия решений. Важно, что создание такой базы в Сингапуре – это именно правительственная инициатива. Нужно понимать, что государство не сможет быть эффективным и единственным организатором и драйвером таких процессов на отраслевом уровне или уровне отдельных компаний. Надо развивать открытый диалог и обмен опытом непосредственно между теми организациями, которые сталкиваются со схожими вызовами, даже будучи самыми принципиальными конкурентами в бизнесе. Лучшим вариантом видится такой, когда несколько крупных компаний-заказчиков совместно будут определять список необходимых решений, их функционал, затем совместно будут тестировать эти решения, пилотировать внедрение и т. д. В результате получится хорошо отработанный с ключевыми заказчиками продукт, который с большой вероятностью будет востребован и другими предприятиями схожего профиля. Государство может содействовать таким договоренностям в том числе соинвестированием (см. пример из США выше), но при этом не должно заменять заказчика.