Сэр Рокко Форте: «Астория» всегда в тройке лучших отелей Rocco Forte Hotels Владелец петербургской «Астории» рассказывает, как сделал ее одной из лучших гостиниц мира Сэр Рокко Форте работает в индустрии гостеприимства всю жизнь. Начинал в конце 1960-х у отца, основателя и владельца гостиничной компании Forte Group. Вместе они на некоторое время сделали ее крупнейшей на рынке – когда к портфолио отелей класса люкс (среди которых были настоящие гостиницы-звезды, как Hоtel George V и Plaza Athеnеe в Париже, Ritz в Мадриде, Hotel des Bergues в Женеве) докупили сеть Le Meridien. Но покупка стала роковой: Le Meridien оказалась для Forte Group слишком большой, и, не сумев интегрировать ее, компания сама стала объектом поглощения со стороны конкурирующей Granada. В этот момент Форте, тогда еще не получивший рыцарского звания, основал собственную отельную компанию и вывел на рынок новый бренд – Rocco Forte Hotels. Сейчас компания объединяет 15 отелей и курортов. Большинство из них расположены в Европе (за ее пределами сейчас лишь один строящийся отель в Шанхае), что не мешает компании привлекать глобальную клиентуру. Треть клиентов Rocco Forte Hotels – американцы (это самый большой рынок для компании), а больше 10% приезжают с Ближнего Востока. Хотя традиционно считается, что гости более лояльны к брендам, представленным в их странах и хорошо там известным. Россиян в числе постояльцев сети не очень много, но страна для Rocco Forte Hotels – одна из ключевых. Петербургский исторический отель «Астория» стал вторым в коллекции новой компании и остается одним из самых прибыльных, говорит Форте. Сэр Рокко приезжает сюда практически каждый год и охотно общается с журналистами. Первый вопрос в нашем интервью он задал сам. – Вы знаете, что «Астория» стала единственным российским отелем, попавшим в рейтинг Conde Nast Traveler Reader’s Choice Awards в этом году? Даже сразу в три: 5-е место в топ-10 лучших отелей Европы, 2-е в Северной Европе и 16-е в мире. Это опрос, в котором участвует около 600 000 человек – читатели Conde Nast Traveler, которые сами много путешествуют и останавливаются в разных отелях. Я очень горжусь этим. В России выходит Conde Nast Traveler? – Сейчас нет, закрылся пару лет назад. Но, честно говоря, когда российские издатели вручали премию по России, к ее результатам были вопросы. «У «Астории» все же уникальное позиционирование» Генеральный директор двух самых известных исторических отелей Санкт-Петербурга Герольд Хельд рассказывает о перспективах города как туристического направления и о влиянии чемпионата мира по футболу и ПМЭФа на гостиничную индустрию – Нет-нет, это важный рейтинг, его делают американское и европейские издания. Голосуют в основном европейские читатели, реальные люди. «Астория» полностью отражает ценности нашей компании. Это отель номер один, а у нас очень высокие стандарты. Мы постоянно проводим собственные инспекции во всех отелях – «Астория» всегда в топ-3. И «Астория» – один из самых прибыльных наших отелей, всегда в тройке лучших. Это очень хорошо. Когда я приехал сюда в 1997 г., все было ужасно. «Астория» – второй отель в моей группе, первым был The Balmoral, который открылся в марте, а «Астория» в ноябре. Это важно: показывает, что я был одним из первых инвесторов в России. Это один из первых отелей, перешедших в частные руки. Когда мы все оформляли, в 1996 г., г-н Путин тогда возглавлял комитет по внешним связям мэрии Санкт-Петербурга, был советником мэра, первым заместителем председателя петербургского правительства. Он был вовлечен во все процессы, связанные с покупкой отеля. Развитие и конкуренты – Вы давали «Ведомостям» интервью уже дважды. В первом, в 2000 г., вы рассказывали, как видите развитие компании, в которую тогда входило шесть отелей. Второе было в 2012 г. Число ваших отелей уже выросло до 13, но дела шли тяжело: возникли большие финансовые обязательства, продажи по всему миру упали на 20%, а в Петербурге даже на 40%. Как идет бизнес сейчас? – Да, в прошлый раз мы разговаривали в разгар финансового кризиса, который был очень разрушительным для всех [наших] предприятий. Продажи одномоментно упали на 40%, что-то фактически умерло, я должен был все реорганизовать. На восстановление потребовалось несколько лет. Сейчас мы находимся в очень сильной позиции, компания очень укрепилась. Мы снова начали расширяться, мы взяли на себя обязательство вложить в течение нескольких лет в развитие (открытие новых отелей и обновление уже существующих) около 175 млн фунтов, и у нас очень хорошая доходность. Я хочу расширять компанию. – Насколько большой она может стать? – Удваивать я не хочу. Мне важно сохранить уровень, при котором я могу лично участвовать в работе всех наших мест. Важно сохранять правильную атмосферу, а если компания становится большой, многое меняется необратимо. Посмотрите на Four Seasons, например. Компания в то время, когда президентом был Айседор Шарп, у которого были тесные связи с генеральным менеджером каждого отеля, и сейчас – совершенно разные. Сэр Рокко Форте совладелец, председатель правления и гендиректор Rocco Forte Hotels Родился в 1945 г. в Борнмуте, Англия. Окончил филологический факультет в колледже Пемброк в Оксфорде. Начал карьеру в гостиничной компании своего отца – Forte Group в 1969 г. 1983 президент Forte Group 1991 президент Британской гостиничной ассоциации 1992 председатель правления Forte Group 1996 основывает собственную отельную компанию Rocco Forte Hotels 1997 открывает первый отель Rocco Forte Hotels – The Balmoral в Эдинбурге – Размер инвестиций в открытие новых отелей и сроки их возврата изменились? – Нет, последние пять лет мы инвестируем примерно по 15 млн фунтов в год, и я буду продолжать вкладывать столько. Возврат обычно занимает много времени, около 30 лет. Меня устраивают эти цифры, поэтому я выбрал для себя быть владельцем, а не заключать контракты на управление, как все остальные. Если ты только управляешь, а не владеешь, то теряешь контроль, он всегда у владельцев. Они решают, когда и сколько вкладывать. И если с объектами все в порядке, то владельцы начинают думать, что вы им не очень-то нужны, но если что-то идет не очень хорошо, то это всегда ваша вина. Таким образом, вы никогда не выиграете. Мы либо владеем зданиями, либо берем их в долгосрочную аренду. Да, это требует много времени [на возврат инвестиций], и это рискованно, поэтому многие компании не любят этого. Но вы получаете контроль над собственностью, сами можете решать, на что и когда тратить деньги, как управлять отелем. И без каких-либо помех в непосредственной работе отеля. Кроме того, как собственник, вы всегда можете придумать, как больше заработать, создать доходность разных уровней. А если вы управляете, то во многих раскрученных направлениях, как Лондон или Париж, можете получить фиксированно только 3% прибыли. И аренда – более традиционная форма бизнеса для Италии, а это наш основной рынок (семь из 15 наших объектов – итальянские). – Вы сказали, что «Астория» входит в тройку самых прибыльных отелей. Какие еще в топе? – Все наши отели прибыльные. Некоторые более выгодны, чем другие, но все успешны. Самым успешным я считаю Рим. Лондон, Эдинбург, Мюнхен тоже очень сильные. – Расскажите, пожалуйста, про Эдинбург. Он всегда был специфическим городом с точки зрения гостиничного рынка: по сути, там не было гостиниц, туристы арендовали комнаты и квартиры задолго до появления Airbnb. The Balmoral стал одним из первых отелей. Сейчас предложение сильно изменилось, и отелей стало больше. Как это отразилось на вашем бизнесе? – Эдинбург очень интернациональное направление. Многие шотландцы, которые эмигрировали в другие части мира, любят возвращаться в Шотландию – вероятно, чувствуют с ней связь. Американцы очень любят ездить в Шотландию. Отель появился, когда я купил его в 1997 г. Эдинбург тогда был довольно подавлен, мой отель был единственным 5-звездочным в городе. The Balmoral остается лучшим отелем в Эдинбурге, он сам по себе достопримечательность города. Но мы продолжаем его развивать, продолжаем инвестировать, улучшать услуги. Это очень, очень хороший отель, один из самых прибыльных. Астория» – гостиница с историей «Астория» появилась на карте Санкт-Петербурга в 1912 г. Здание было построено по проекту архитектора Федора Лидваля и сразу вписалось в панораму Исаакиевской площади. Современная история отеля началась в 1997 г., когда он перешел в управление Rocco Forte Hotels. В 2013 г. в отеле прошла масштабная реновация, в 2015–2016 гг. были обновлены все номера. Стоимость работ составила около 12 млн евро, рассказывал в интервью «Ведомостям» генеральный менеджер отеля Геральд Хельд. Сейчас в «Астории» 169 номеров, из них 86 – люксы. Хотя отель исторический, экскурсий по нему не водят. Но для гостей могут сделать исключение и показать значимые места и предметы интерьера – например, стол Сергея Есенина. В рейтинге журнала Conde Nast Traveler Reader’s Choice Awards «Астория» 16-я среди лучших отелей мира, 5-я среди европейских, а в Северной Европе она уступила лидеру – гостинице Amerikalinjen в Осло – лишь одну сотую балла. – А на других рынках вы конкурируете с Airbnb? – Это очень сложный и неоднозначный вопрос. Мы делаем апартаменты, и это совсем другой бизнес. Но когда я предлагаю апартаменты, я гарантирую то же качество и те же услуги, что и в своих отелях. У моих клиентов всегда есть страховка бренда Rocco Forte. Airbnb – это частные лица, у них нет единого центра, который за все отвечает. Там можно найти квартиру, но совпадает ли то, что вы увидели на картинке, с реальностью? Поэтому на самом деле мы конкурируем с гостиничными сетями. И в каждом городе свои условия конкуренции. В Петербурге у нас два конкурента: Belmond и Four Seasons. – А Lotte? – Lotte не очень известный бренд. Я бы не стал говорить, что, если кто-то приезжает в Санкт-Петербург, ему непременно нужно остановиться в Lotte. Но не всем нужны мои советы. (Смеется.) – О южноазиатском рынке. Вы открываете первый отель в Шанхае – нетипичный для вас проект: первый для Rocco Forte в новом здании, с современным интерьером. Как он возник? – Азиатский рынок становится все более важным, поток туристов из Азии в Европу все время растет. А в моей компании их около 3%, это очень мало. Поэтому нужно рисковать и выходить в Китай. Там мы не собственники, впервые работаем по контракту на управление. Здание строится с нуля, и сдача уже опоздала на два года, думаю, оно будет открыто в июне следующего года. Так не должно быть, но мы не контролируем процесс строительства. Этот проект очень заражает, Азия – новая область, рынок, который очень бурно развивается. Все европейские музеи открываются в Шанхае, в том числе там будет Лувр [филиал]. Это будет настоящий центр. Поэтому мне очень интересно открыть там отель. – Азиатских гостей у вас мало, а из каких стран много? – Из США, около 35%. Далее идут Великобритания и Ближний Восток, по 11%. У России довольно большая часть, около 5%. Остальные по 3–4%. – Как стало возможным получить так много американских клиентов? Считается, что люди более лояльны к своим брендам: итальянцы живут в итальянских отелях, американцы – в американских... – У нас очень хорошие отношения с американскими туристическими агентствами. Они начали поддерживать нас, когда у меня был только один отель. У нас довольно большой отдел продаж в США – 12 человек в двух отделениях, на Западном побережье и в Чикаго. И у нас очень хорошее освещение в американской прессе, очень хороший пиар в самых важных журналах. – Какие еще города рассматриваете для новых отелей? – Париж, один из главных рынков мира. Мадрид, Барселона, Нью-Йорк и Москва – вот главные города, где я хотел бы открыть отель. – Москва пока только на уровне идеи или есть конкретные предложения? – Ничего определенного. Мне делали предложения несколько раз. И я бы хотел здесь отель – но меньше и более приватный, чем уже существующие [5-звездочные]. – А в других российских городах? Например, в Сочи? – Я не был в Сочи, надо бы съездить и посмотреть. Но пока таких планов нет. Москва была в моих планах, когда компания только начиналась, но тогда не сложилось, а часто бывает так, что потом время уходит. Например, я думал над тем, чтобы создать сеть 3-звездочных отелей, но время прошло, и сейчас я думаю, что лучше сконцентрироваться на одном бренде. Лучшее время открыть отель в Москве было в 1990-х, после распада Советского Союза. Кстати, тогда я пробовал открыть отель в Нижнем Новгороде. Я ездил туда – очень красивый город, встречался с авторитетными людьми, но ничего не произошло. Rocco Forte Hotels Гостиничная сетьВладельцы: семья Форте. Финансовые показатели (2019 г., данные компании): оборот – 219 млн фунтов стерлингов, EBITDA – 24,6 млн фунтов стерлингов.Создана в 1996 г. сэром Рокко Форте и его сестрой Ольгой Полицци. Компании принадлежит 15 пятизвездочных отелей (включая отели в Шанхае и Палермо, открытие которых планируется в 2020 г.). На начало 2020 г. в фонде сети 2176 номеров. В России компании принадлежит отель «Астория» в Санкт-Петербурге. Особенная Италия – Половина ваших отелей находится в Италии, четыре открылись в этом году. Чем объясняется такой интерес к этому рынку? – Италия не легкая страна для ведения бизнеса, она не движется вперед в одном направлении. Но я наполовину итальянец, говорю по-итальянски, я знаю, как там все устроено, что облегчает многие вещи. Италия, пожалуй, лучшее туристическое направление в мире. Здесь отличная погода, фантастические побережья, очень хорошая еда. Люди, которые на самом деле очень внимательны к туристам. Большинство культурных артефактов в мире, 65%, найдено в Италии. Если вы отправитесь в Эрмитаж, вы, конечно, начнете с итальянского [искусства]. Санкт-Петербург был построен итальянскими архитекторами по образцам итальянской архитектуры. Словом, Италия естественным образом лучшее туристическое направление. Будущее расширение компании я вижу именно здесь. – Где именно хотели бы открыться? – Милан и Венеция, где бренд еще не представлен, и на побережье Амальфи, где мы в мае открыли отель на 40 номеров в Апулии. Это был фантастический успех, хочется его усилить. Потом Верона, Сиена и т. д. Это будет сеть по всей Италии, равных которой нет. – А сеть семьи Феррагамо – Lungarno Collection? – Леонардо Феррагамо мой очень хороший друг. Он владелец здания отеля Savoy. Мы прекрасно общаемся. Он сам не стал делать отель в этом здании, оно для них слишком большое. И предложил его мне в аренду. У них прекрасные отели, но очень маленькие. Я не думаю, что у Леонардо сейчас есть такие же возможности расширения в Риме, как у моей компании. – Гендиректор Lungarno Collection Валериано Антонелли говорил мне, что хотел бы сделать Lungarno Collection брендом номером один среди люксовых отелей Италии. У вас есть такие ориентиры – быть номером один в Италии, в Европе? Гендиректор Lungarno Collection Group: «Наши отели Portrait должны стать портретом города» Валериано Антониоли, директор гостиничной сети, принадлежащей семье Феррагамо, объясняет, почему владельцы миллиардного модного бизнеса инвестируют в люксовые отели – Можно стремиться быть брендом номер один, но в реальности это очень сложно. Я думаю, что все же Rocco Forte европейская компания. И меня вдохновляет идея быть лучшей гостиничной компанией класса люкс в Европе. Но Италия могла бы быть частью этого. В Великобритании я сейчас изучаю новый для себя рынок – небольшие отели в городах вроде Оксфорда или Кембриджа. Летом туда приезжают туристы со всего мира, которые могут платить хорошие деньги, зимой можно делать коммерческие проекты. Я не могу конкурировать с крупными глобальными сетями в смысле маркетингового продвижения и рекламы – для этого наши силы слишком несоразмерны. Но я могу делать то, что мы делаем. У нас семейный бизнес, мы владельцы, которые действительно участвуют в управлении и очень заботятся о бизнесе. Моя сестра Ольга работает в компании с момента ее появления. Мои дети тоже сейчас здесь. У меня очень хорошая и профессиональная команда, которую мы собрали вместе с руководителями. Но семья придает компании другой смысл. Она дает нам тепло, которое наши гости прочитывают. И еще одна вещь: мы постоянно работаем над своим продуктом, постоянно улучшаем. Это вопрос важности деталей, мы очень сосредоточены на этом. – Италия сейчас одна из самых посещаемых стран в мире. Это потолок или рост будет продолжаться? – Будет продолжаться, потому что в Италии много мест, которые до сих пор не очень развиты. Например, Апулия – огромный потенциал для роста. Или Сицилия, где у меня два отеля. В конце 1980-х и начале 1990-х гг. это было очень популярное зимнее направление, потом его популярность упала, сейчас его начинают открывать снова. Это удивительное место, с очень богатым культурным наследием и местным колоритом. Очень самобытное и многогранное. Все гости на Вердуре, моем курорте в Сицилии, говорят о том, какое это волшебное место. Будущее гостиничной индустрии – Одна из главных тенденций в модном ритейле – изменение форматов магазинов: людям больше не интересно ходить просто в магазин, они хотят развлечений. Поэтому даже люксовые бренды все больше расширяют услуги: в бутиках проводят вечеринки, выставки и т. п. И в гостиничной индустрии много разговоров о том, что людям недостаточно просто приехать в отель, поэтому их нужно постоянно удивлять. – Как ледяные отели где-нибудь в Финляндии? Кровать изо льда, специальная одежда, чтобы на ней спать? Я в это не верю. Роскошь – это обслуживание, которое позволяет клиенту чувствовать себя как дома, чувствовать себя очень комфортно, это индивидуальный подход к каждому клиенту. Люкс в этом, а не в том, чтобы придумывать что-то только ради того, чтобы придумать. – Каким в целом видите будущее индустрии в цифровую эпоху? Некоторые аналитики прогнозируют, что она будет все больше расслаиваться: останутся сегменты люкс и условные апартаменты, а средний сегмент уйдет. Вы согласны с этим? – Если предположить, что такое разделение случится, то я точно буду работать в люксе! Но для меня странно такое разделение, потому что далеко не всегда можно четко провести границу между тем, что уже можно считать люксом, а что нет. Например, наш отель «Англетер», у него «4 звезды». Да, он не такой роскошный, как «Астория», но он лучше, чем многие 5-звездочные отели. Многие услуги в нем те же самые, что в «Астории». Потом очень важно расположение: если у вас место в менее дорогом районе, то появляется возможность снизить цены, но это не означает, что уровень отеля падает. И многие люди счастливы платить меньше, если есть такая возможность. Так что я не уверен, что средний сегмент исчезнет. – А что думаете про миллениалов? В модном бизнесе все ориентируются на их предпочтения и привычки (хотя насколько правильно они трактуются компаниями – большой вопрос), но насколько для отельного бизнеса это определяющие клиенты? – Это действительно особая категория гостей, они отличаются от остальных. Но в роскошном отеле нельзя работать только для клиентов определенного сегмента. К тому же нельзя гарантировать, что, посетив наши отели детьми или подростками, люди потом вернутся. Но, конечно, мы в целом стараемся оставаться современными. Например, такая важная сейчас тема для молодежи, как экология. Мне сложно проникнуться этим в полной мере, а моя дочь Ирэн погружена очень сильно. У нее собственный косметический бренд, который представлен в наших отелях. Он полностью экологичен: все сделано из ингредиентов, выращенных на наших полях на Сицилии, не содержит химикатов и т. д. Или снижение использования пластика – в наших отелях (за исключением Петербурга) мы не ставим воду в пластиковых бутылках, только в стеклянных. – Вы работаете с инфлюенсерами и блогерами? Видите какой-то результат? Сейчас все больше говорят, что такое продвижение не очень эффективно. – Мы немного работаем с блогерами, с теми, кто подходит нам по уровню, но таких совсем мало. Я в этом не очень разбираюсь, это работа пиар-директора. Но глобально это один из современных способов общения, и, если правильно выбрать, с кем работать, есть большой шанс повлиять на бизнес. Это все же нужно делать, потому что делают все остальные, а отставать нельзя. Флагманский российский отель международной сети класса люкс впервые возглавила россиянка Лада Самодумская стала директором отеля «Балчуг Кемпински Москва» – Индустрия гостеприимства в России развивается, хотя нам, безусловно, еще есть куда расти. Однако даже в своей стране на высших руководящих должностях в лучших отелях почти нет россиян. Как вы думаете, когда российские профессионалы будут занимать ключевые посты в индустрии, в том числе на глобальном уровне? – Я думаю, что это начинает происходить, менеджер отеля в «Англетере» – россиянин. Много россиян на уровне руководителей департаментов. А когда я только выходил на рынок, россиян не было даже на уровне менеджера ресторана. Все развивается. Никто не против того, чтобы в стране работали местные жители, от этого только польза: нет языкового барьера, люди точно понимают страну, легче общаются с клиентами. Но это не зависит от России, управленцы-иностранцы могут быть где угодно. Например, в Германии генеральный менеджер нашего отеля – англичанин. Традиционно в нашей индустрии больше всего швейцарцев, французов, немцев, итальянцев. Потому что гостеприимство укоренено в традициях стран, где они выросли. Но я бы не стал говорить, что происхождение важнее, чем профессионализм. Все равно самое главное – профессиональные качества. Как важно вникать в детали самому – Когда я готовилась к интервью, то обратила внимание, что вы осведомлены обо всех деталях работы отелей по всему миру. Такое погружение не всегда характерно для руководителей больших компаний, многие лидеры оставляют себе только стратегию и не участвуют в каждодневной работе. Вы по-прежнему вовлечены в ежедневные дела отелей? – Когда я начинал, я был вовлечен во все. Когда я купил The Balmoral, то сам им руководил, провел там первые три месяца его работы. Сейчас, конечно, я не принимаю участия в операционном управлении, у меня везде очень хорошие менеджеры. Но когда я бываю в отелях, я всегда смотрю на детали, если мне что-то не нравится, мы всегда это обсуждаем и можем изменить. Например, новый стандарт подготовки номера и кровати ко сну, я столкнулся с ним в Plaza Athenee в Париже, где заправляют простыни таким образом, что все выглядит очень элегантно, но пользоваться неудобно. Знаете, когда потом их надо буквально доставать. И таких деталей масса. Поэтому мы проводим конференции в Вердуре, где обсуждаем такие изменения, новые стандарты и т. д. Я никогда не говорю сделать что-то просто потому, что мне нравится или не нравится. Я хочу слышать аргументы, узнавать, что происходит, может, определенные стандарты устарели. Конечно, я в курсе всех цифр, так как нужно понимать, что происходит с бизнесом. Что касается стратегии, то, на мой взгляд, это не что-то, о чем думают в строго отведенное время. Придумывать новое можно утром, лежа в кровати, когда не спится ночью, когда читаете. Поэтому не вижу противоречий в том, чтобы одновременно заниматься каждодневной работой и думать о стратегических вещах. – Вы генеральный директор с момента появления компании. Не думали о том, чтобы передать руководство детям или пригласить стороннего управленца? – Нет, я планирую оставаться генеральным директором. Когда придет время и я решу, что больше не хочу или не могу быть генеральным директором, я буду смотреть, кто из семьи к этому готов. Надеюсь, что следующий генеральный директор будет одним из нас. Но я никогда не уйду совсем.