Как повысить эффективность распределенных команд Распределенным командам требуется гораздо больше времени на осознание провалов, нежели командам совмещенным Мы исследовали более 5200 команд в онлайн-сообществе, многие из которых были распределены по разным организациям и регионам. Члены этого сообщества работают в различных организациях, в том числе в таких гигантах, как Microsoft и Cisco. Изучаемые нами команды добровольно объединились, чтобы поработать над установлением стандартов для интернет-среды. Мы получили неожиданные результаты: распределенные команды демонстрировали более высокую эффективность, чем совмещенные (или работающие на одной территории) команды, но лишь в том случае, если проект был успешным. И наоборот, совмещенные команды быстрее отказывались от провальных проектов, но были менее эффективны в работе над успешными проектами. Быстрый успех В целом распределенным командам требуется меньше времени и попыток, чтобы добиться успеха, чем совмещенным командам. Это говорит о том, что участники распределенного проекта осознают, насколько сложно координировать свои усилия, когда люди находятся в разных организациях и географических регионах. Поэтому если команды сами решают, в каких случаях имеет смысл работать вместе из разных локаций, то, скорее всего, речь идет о проектах, которые, по их мнению, обречены на успех, и они будут усердно работать на достижение результатов. Совмещенным командам, напротив, не нужно прилагать дополнительных координационных усилий для реализации проекта. У них меньше стимулов для эффективной работы. Также они более склонны к риску при выборе проекта, так как не рассчитывают столкнуться с существенными координационными затратами. Как в Amazon улучшали принципы agile Совместив agile с другим принципом работы – working backwards Долгий провал Мы обнаружили, что совмещенные команды быстрее переключаются с провальных на другие проекты, чем распределенные команды. Последние продолжают работать над неудачными проектами и тратят на них большее количество итераций, прежде чем окончательно оставить попытки добиться успеха. Это может быть связано с тем, что распределенные команды чувствуют большую ответственность за реализацию хороших, по их мнению, идей, или с тем, что они рассчитывают на сильный состав участников и надеются преодолеть любые препятствия. Мы также заметили, что распределенные команды вкладывают больше усилий в проекты на ранней стадии реализации, чем совмещенные команды, вследствие чего они могут стать жертвами ловушки невозвратных затрат и эскалации обязательств. Членам распределенной команды сложнее обсудить возможный провал и прийти к соглашению о прекращении проекта. Совмещенным командам, напротив, проще встретиться, чтобы обсудить ход проекта и договориться о его приостановке. Совмещенной команде легче, чем распределенной, начать новый проект, поэтому ее члены быстрее отказываются от неудачных начинаний. Итак, у распределенных команд могут возникнуть трудности с быстрым признанием ошибок. А неумение отпускать провальные проекты дорого обходится организации: вовлеченные члены команды не имеют возможности быстро учиться и двигаться дальше, но при этом они потребляют ресурсы, которые можно было бы высвободить для инвестиций в новые проекты. Другими словами, реальные затраты на распределенные команды зависят от того, насколько быстро они готовы отказываться от провальных проектов. Эффективная оценка неудач Распределенным командам может потребоваться помощь в определении потенциально успешных и провальных проектов. Внедрение более эффективных координационных механизмов также поможет распределенным командам прийти к соглашению о том, когда пора отказываться от неудачного проекта. Если у команды не получается принять решение самостоятельно, в дело должен вмешаться руководитель. Когда лучше всего закрывать неудачные проекты Три рекомендации для руководителей, позволяющие снизить потери 1. Скрининг. Распределенным командам может потребоваться поддержка, чтобы понять, какие проекты имеют большие шансы на успех. В список необходимых шагов входят планирование сценариев и просчет рисков, представление идей коллегам и руководству перед началом работы над проектом и создание условий, которые позволят команде получить его критическую оценку на ранних стадиях разработки. 2. Синхронная работа. Координируя свою работу в разных часовых поясах, распределенные команды часто структурируют задачи так, чтобы работать над проектом в разное время. Это упрощает, а в удачные моменты и повышает эффективность выполнения работы, но дает мало возможностей для общения. В результате обсуждение проблем, указывающих на потенциальный провал проекта, часто откладывается. Именно поэтому распределенным командам требуются механизмы, с помощью которых работа над проектами будет хотя бы частично выполняться в одно и то же время. 3. Вмешательство руководителя. Руководителям необходимо более внимательно следить за работой распределенных команд, чтобы гарантировать прогресс и быстро замечать признаки неудачи. Распределенным командам также может потребоваться дополнительная помощь в отказе от провальных проектов. При своевременном вмешательстве в работу распределенной команды можно добиться быстрого признания неудачи и высвободить ресурсы для их перераспределения на новые проекты. В случае с совмещенными командами менеджменту стоит обратить внимание на качество запускаемых проектов, чтобы не тратить ресурсы на проекты с низким потенциалом и тем не спонсировать слишком большое количество быстрых ошибок. Об авторах: Мари-Луиз Морс – профессор стратегического и международного менеджмента в Копенгагенской школе бизнеса; Дэвид Уэгспэк – преподаватель менеджмента и организационного управления в Школе бизнеса Роберта Смита в Университете Мэриленда Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь