Как Ford Motor тестирует новые модели бизнеса Компания извлекла пять уроков из развития мобильных сервисов Все говорят о будущем, в котором автомобилями будут не владеть, а пользоваться совместно. При этом сами автомобили станут автономными, а значительная доля прибыли автопроизводителей будет приходиться на цифровые мобильные сервисы. Но если вы Ford Motor Company и вам предстоит вложить миллиарды в новую технологию, при том что ваша предыдущая бизнес-модель считалась успешной целый век, возможно, сначала придется найти ответы на несколько вопросов. Как на все это отреагируют потребители? Чего они на самом деле хотят? Как определить, какие возможности реальны, а какие относятся к области фантастики? Чтобы испытать, на что похоже будущее, в 2016 г. Ford заплатил около $50 млн за мобильный сервис Chariot. Стартап участвовал в программе бизнес-инкубатора Y Combinator и был сфокусирован на самых важных и насущных потребностях в мобильных сервисах, которые возникают у потребителей ежедневно, – потребностях добраться до работы и обратно домой. Сделка казалась незначительной для компании, являющейся массовым производителем автомобилей с капитализацией в $165 млрд, и была предложена в том числе Джимом Хакеттом, главой Ford Smart Mobility. Предварительные выводы из истории развития Chariot, набирающей обороты на рынке, заслуживают внимания. Вот пять уроков, которые вы можете усвоить благодаря Ford. Как развивать мобильные сервисы, а в более широком смысле – как справиться с неопределенностью новых бизнес-моделей на новых рынках? (Компания Innosight консультировала Ford по вопросам стратегии.) 1. Будьте амбициозны, но начинайте с малого Chariot решила заняться так называемыми микроперевозками в одном из самых передовых технологических регионов, жители которого испытывают сложности с поездками на работу и обратно, – районе залива Сан-Франциско. Она приобрела небольшой парк 14-местных микроавтобусов, оборудованных WiFi, розетками и полками для багажа. С помощью приложения Chariot пассажиры могли зарегистрироваться на существующие маршруты или предложить новые (используя модель краудсорсинга). Только когда сервис успешно заработал, компания Ford начала развивать его, добавив десятки новых маршрутов и увеличив парк до более чем 200 микроавтобусов. Следующим рынком Ford выбрал Остин, где начали курсировать более 50 машин. После этого сервис заработал в Сиэтле и Колумбусе, а затем микроавтобусы начали курсировать по нескольким стратегически важным маршрутам в Лондоне и Нью-Йорке. С расширением бизнеса амбиции Chariot стали яснее. Ford собирается представить автомобиль, специально разработанный для городских микроперевозок. Это будет гибридный электромобиль Transit Custom, не производящий выхлопных газов. Сейчас он проходит испытания в Лондоне, массовое производство планируют начать в 2019 г. 2. Удовлетворяйте социальные, эмоциональные и функциональные потребности На первый взгляд доставка людей на работу и обратно выглядит чистой логистикой, однако это социально важная работа. Если люди ежедневно проводят в микроавтобусе Chariot по часу или более, поездка становится для них отдельным впечатлением. Клиенты стремятся к удовлетворению жизненных потребностей, включая более глубокие потребности, выходящие за рамки функциональных качеств продукта или услуги. Поэтому Ford в своей рекламе показывает людей, садящихся в маршрутку с улыбками на лицах. Они встречаются глазами с другими пассажирами и вступают с ними в беседу. Знакомства с новыми людьми и флирт особенно важны для молодежи, являющейся основной демографической группой пользователей сервиса. К эмоциональным потребностям также относится низкий уровень загрязнения окружающей среды микроавтобусом, на котором они едут. Модель совместного использования снижает уровень пробок и выброса СО2 в городе. Переход на гибридные электромобили способствует удовлетворению этой потребности. 3. Определитесь, как получать прибыль Цель экспериментов Ford – в конце концов создать прибыльный бизнес. Для этого нужно разработать маршруты, за поездки по которым пассажиры будут платить больше. Ford стремится к тому, чтобы зарабатывать больше на новых сервисах, нежели на традиционных автомобилях. Маржа мобильных сервисов должна составлять от 20 до 30% по сравнению с 10% от продажи автомобилей. Изначально рынок требовал очень гибких вариантов оплаты: по факту использования сервиса, продажи билетов на несколько поездок в кредит или единого проездного билета на месяц за $119 (в этом случае стоимость одной поездки снижалась приблизительно до $4). Предлагаются и более дешевые тарифы – на поездки только в утреннее время или не в час пик. Прибыль значительно зависит от расходов, а проблема расходов обрела актуальность для Ford, когда потребовалось решить проблему доставки людей к месту работы. Административные комплексы, где работают многие клиенты Chariot, занимают большую площадь, и доставка каждого пассажира отнимает время и у сервиса, и у других пассажиров. На помощь пришли компании – работодатели клиентов Chariot, рассказала глава Ford Mobility Марси Клеворн во время недавней телеконференции. По заявкам компаний устанавливаются пересадочные пункты, где пассажиры могут пересесть на автобус, идущий по территории конкретного административного комплекса. 4. Установите новые правила, нормы и метрики В своем основном бизнесе по разработке, производству и продаже легковых и грузовых автомобилей Ford руководствуется давно установившимися правилами, нормами поведения и метриками. Поскольку процесс от составления чертежа автомобиля до его выпуска на рынок занимает несколько лет, формулы рентабельности инвестиций Ford составляются в соответствии с историческими прецедентами. Но, как говорит гендиректор Barclays Ашок Васвани, «не дайте материнскому кораблю уничтожить катер». Если Ford применит те же расчеты ROI к новому логистическому бизнесу, то, скорее всего, убьет его, не дав шанса на успех. Ford следует разработать новые нормы и компетенции для решения новых задач. Например, сервис Chariot довольно быстро столкнулся с тем, что правила уличного движения в Сан-Франциско мешают управлять маршрутами и не позволяют останавливаться на переходах. В результате компании пришлось перенести некоторые остановки на специальные участки тротуара, помеченные краской. Для улучшения взаимоотношений с муниципалитетами Ford начала делиться с ними данными GPS и пассажиропотоков. Это совершенно не похоже на монтаж конвейеров на автомобильном заводе. 5. Сформируйте портфель новых бизнес-моделей Любое новое предприятие или бизнес-модель рискованны – лучше иметь портфель идей. Chariot – не единственная новая бизнес-модель у Ford. Компания сформировала обширный портфель стартапов, которые можно разделить на четыре группы. И с каждой группой работает отдельная команда в Ford. Ford X занимается поиском и разработкой новых бизнес-идей для «Облака транспортной мобильности», предназначенного для коммуникаций между автомобилями, объектами и городской инфраструктурой. Ожидается, что к концу года этими услугами будет пользоваться не только Ford, но и другие компании. Mobility Business Group занимается развитием новых бизнес-моделей. К ним относятся Chariot и другие сервисы совместного пользования автомобилями и велосипедами, услуги по доставке грузов и продуктов, а также несрочная перевозка пациентов. Mobility Platforms and Products проектирует и разрабатывает технологии, которые понадобятся Ford для будущих мобильных сервисов. Mobility Marketing and Growth продвигает и продает мобильные сервисы компании. Автомобильный концерн исполняет стратегию под названием «Двойная трансформация», состоящую из «Трансформации А» и «Трансформации В». Все перечисленные сервисы являются частью «Трансформации В», которая предусматривает освоение новых направлений Ford на основе новых бизнес-моделей. Но не менее важно, чтобы основной бизнес компании адаптировался к изменениям на рынке. «Трансформация А» уже идет полным ходом. Ford отказывается от производства на территории США моделей Fiesta, Focus, Fusion и Taurus. К 2020 г. почти 90% продуктовой линейки Ford в Северной Америке будут составлять грузовики, кроссоверы и автомобили для коммерческих перевозок. Будущее наступает гораздо быстрее, чем ожидалось еще пару лет назад. Прежде чем инвестировать более $1 млрд, Ford проводит небольшие испытания на потребителях и запускает пилотные проекты. Таким образом компания может пользоваться преимуществами новых технологий, а не подвергаться их подрывному воздействию. Об авторе: Марк Джонсон – старший партнер консалтинговой компании Innosight и автор книги Reinvent Your Business Model: How to Seize the White Space for Transformative Growth Оригинал статьи – https://hbr-russia.ru/innovatsii/trendy/771841