Как российские работодатели заставляют сотрудников учиться Если сами сотрудники не хотят повышать квалификацию В российской экономике нет спроса на квалифицированных работников с высшим образованием – не более 17% рабочих мест требуют от людей знаний, широкого кругозора, аналитических навыков и творческого подхода, гласит доклад «Россия 2025: от кадров к талантам». Его подготовила консалтинговая компания Boston Consulting Group (BCG ) совместно с WorldSkills и Global Education Futures. Спрос на труд остается примитивным, 45% рабочих мест приходится на госбюджетный сектор, поощряется так называемая социальная занятость, когда даже при сокращении ВВП сохраняются неэффективные рабочие места. Умения, правила, знания BCG использовала классификацию датского ученого Йенса Расмуссена для оценки трудовых ресурсов. Все профессии и специальности делятся на три категории: «умение» (базовый уровень квалификации), «правило» (средний) и «знание» (высокий). «Умение»: более половины задач – типовые механические, в основном физический труд. Примеры: уборщики, продавцы, водители, грузчики, охранники. «Правило»: более половины задач – рутинная, техническая работа по заданным правилам и инструкциям. Примеры: слесари, бухгалтеры, медсестры, офисные администраторы. «Знание»: более половины задач – аналитические, творческие, требующие хорошего образования и длительной подготовки. Примеры: преподаватели, врачи, инженеры, руководители. С другой стороны, некому готовить квалифицированные кадры: 91% работодателей отмечают нехватку практических знаний у выпускников вузов, а четверть обладателей дипломов устраиваются на должности, не требующие их уровня образования, говорится в докладе. К 2025 г., прогнозируют авторы доклада, в России может образоваться дефицит квалифицированных кадров в 10 млн человек, а 10 млн работников других категорий работодателям придется переучивать. Проблема в том, по словам Владислава Бутенко, старшего партнера BCG и одного из авторов исследования, что люди и сами не очень заинтересованы в выборе профессий, требующих высокой квалификации и длительной подготовки. Любая работа в стране стоит примерно одинаково. Например, разница в зарплате между врачом и водителем в России составляет 20%, тогда как в США – 261%, а в Бразилии – 172%. Но что сейчас делают работодатели, чтобы стимулировать сотрудников, которые не очень верят в выгоды учености, к повышению квалификации? «Ведомости» опросили ряд крупных компаний, которые создали корпоративные университеты либо вкладывают существенные суммы в корпоративное обучение. Как учат В РЖД корпоративный университет существует с 2010 г. и за последние пять лет обучил 23 000 руководителей компании основам общего менеджмента и специфике работы в железнодорожной отрасли, рассказывает Роман Баскин, директор университета. А в промышленной группе НЛМК корпоративный университет откроется в 2018 г., но компания обучает сотрудников по программам развития персонала. В 2016 г. обучение прошло около 90% сотрудников, всего 50 400 человек, а расходы НЛМК на образование составили $3,4 млн, рассказывает представитель компании. По его словам, 37% образовательного бюджета было направлено на развитие профессиональных компетенций, 22% – на аттестацию в сфере промышленной безопасности и целевые курсы, еще 17% – на участие сотрудников в отраслевых конференциях. В нефтехимическом холдинге «Сибур», рассказывает директор корпоративного университета Наталья Ямщикова, обучение проходят все сотрудники компании – от рабочих до высшего руководства. В среднем на каждого человека приходится 40 очных учебных часов в год. 70% занятий проводится на рабочем месте, 20% времени – в общении с наставниками и 10% – на программах и тренингах. План обучения каждого сотрудника формируется индивидуально по результатам регулярной оценки выполнения KPI и оценки поведенческих компетенций (умений, навыков, черт характера, необходимых для успешного выполнения работы), поясняет Ямщикова. Как оценивают Однако одной только учебы недостаточно. Очень важно, чтобы у компании была система оценки персонала и система мотивации, которая бы стимулировала сотрудников учиться и повышать квалификацию, говорит консультант компании Korn Ferry Hay Group Ольга Целер. Оценка должна происходить до и после обучения, говорит Целер. Только тогда компания сможет понять, чему нужно учить конкретного работника и каких результатов он достиг после обучения. Российской экономике знания не нужны Материальных стимулов развиваться у людей немного, пришли к выводу эксперты BCG Как сообщила Ямщикова, в «Сибуре» рабочих оценивают по конкретным показателям их работы в цеху, в оценку также включается соблюдение техники безопасности на производстве. Оценить руководителей сложнее: здесь речь идет о вкладе в повышение эффективности производства, обеспечении и развитии культуры безопасности, саморазвитии и обучении подчиненных, признается она. По результатам оценки сотрудников подразделяют на три категории: очень эффективные, довольно эффективные и недостаточно неэффективные. Для тех, чье служебное развитие нужно скорректировать по итогам ранжирования, компания составляет индивидуальные планы развития с включением разных образовательных курсов. Работников, регулярно попадающих в категорию неэффективных, переводят на другой участок работы либо компания с ними расстается, говорит Ямщикова. Если сотрудник прошел корпоративные учебные программы, это должно прямо или косвенно влиять на его доходы, считает Целер. Западные компании практикуют обязательное совмещение обучения с продвижением по службе, когда сотрудник может перейти на более высокий должностной уровень лишь после обучения, замечает она. Большинство респондентов «Ведомостей» затруднились с ответом на вопрос, как система оценки и оплаты поощряет повышение квалификации, они либо дали общий ответ, либо отказались от комментариев. Зарплата по учебе «Ведомости» нашли пример комплексного подхода к обучению, оценке, материальному поощрению и повышению по службе тех сотрудников, кто желает повысить квалификацию. В «Почта банке» с 2013 г. существует система оценки «Урожайная неделя», которая стимулирует работников к обучению, рассказывает директор по персоналу банка Юлия Бородай. Оценка проводится дважды в год, и в ней участвует 83% из более чем 15 000 работников банка. Сотрудник должен полгода хорошо работать и одновременно проходить онлайновые курсы на учебном портале банка, сдавать онлайн-тесты, а также посещать очное обучение. Все сотрудники банка делятся на четыре категории по профессиональному мастерству. Чтобы получить первую категорию, сотруднику нужно выполнить план продаж не меньше чем на 80%, сдать тест на знание продуктов и техники продаж, а также получить достаточный оценочный балл от непосредственного руководителя. Надбавки за повышение категории могут доходить до 80% оклада, по 20% за каждую ступень, уточняет Бородай. Меньше учат 15% работоспособного населения России, по данным BCG, участвует в образовательных программах, в развитых странах эта доля гораздо выше – 40%. По оценкам Владислава Бутенко, российские работодатели тратят в среднем в 10 раз меньше на обучение персонала, чем западные компании: 0,3% от фонда оплаты труда против 3% в Германии Галина Загреба, финансовый эксперт «Почта банка» первой категории из Ростова-на-Дону, прошла пять «Урожайных недель». По ее признанию, тесты пришлось сдавать нелегкие, с задачами со сложными процентами. Потом ее работу оценивал непосредственный руководитель, а на последнем этапе учитывалось, насколько она выполнила планы выдачи кредитов. Загреба получила первую категорию профессионального мастерства и надбавку в 20%. По ее словам, каждый раз, когда сотрудник проходит тесты с тем же результатом, что и в прошлый раз, он остается на том же уровне. Чтобы продвинуться на вторую категорию, надо набрать больше баллов и выполнить план на 90%. Повышение после «Урожайной недели», рассказывает Бородай, обычно получает 30–40% сотрудников, понижение – 15–20%. Те участники, что показали плохие результаты, проходят специальную комиссию – им либо предлагают дополнительное обучение, либо переводят на другую должность, говорит Бородай. Неявная зависимость В сфере продаж связь между обучением и вознаграждением прямая: прошел обучение, улучшил результат – заработал больше денег, говорит Александр Сафонов, проректор Академии труда и социальных отношений. Поэтому такая схема, как в «Почта банке», стимулирует сотрудников к учебе, считает Сафонов. В промышленности же зависимость между обучением, результативностью сотрудников и их доходами гораздо труднее выявить, замечает он. Каких профессий больше 35% работников в России, по оценкам BCG, относятся к категории «умение». В Германии – 15%, в Великобритании – 18% 48% работников в России относятся к категории «правило». В Германии – 56%, в Великобритании – 37% 17% работников в России относятся к категории «знание». В Германии – 29%, в Великобритании – 45% По мнению партнера PwC Михаила Магрилова, система мотивации способствует повышению квалификации лишь косвенно. Она включает показатели и цели, которые достигаются сотрудником при выполнении текущих обязанностей. А расширение обязанностей и включение в кадровый резерв вполне можно привязать к квалификации и образованию сотрудника. Компания должна лишь описать критерии, сообщить о них сотрудникам – и сразу их отношение к повышению квалификации изменится, уверен Магрилов. Станислав Цырлин, вице-президент по кадрам и системе управления НЛМК, говорит, что прямой связи между учебой и зарплатой в компании нет, однако участник кадрового резерва должен выполнить установленный план развития, включающий и обучение, а это, по словам Цырлина, в будущем повлияет и на его карьеру, и на зарплату. В РЖД, по словам Баскина, руководители среднего и высшего звена идут учиться, потому что их включение в кадровый резерв непосредственно зависит от их успехов в корпоративном университете. Компания полностью оплачивает обучение по программе, аналогичной программам ведущих бизнес-школ, и сотрудники это ценят, говорит Баскин.