・ 「社会経済情勢X体験年齢」による世代(例:就職氷河期世代)
戦後、比較的安定した社会を生きてきた日本人にとって、あまり三番目の世代は重要ではなかったのでしょう
ところが、昨今これだけ不確実性が高まる社会となっては、その意味は大きくなっていくに違いありません。社会や組織の一体感を維持していく際に、その視点を忘れてはならないと思います。
和魂洋才でなく和才洋魂を
一昨日、「形」から入るのはいいとして、その後でどうするのか、ということを書きました。そのことを、少し角度をかけて、さらに考えてみました。和魂洋才という言葉があります。それは、明治時代に、進んだ西洋の技術を取り入れるものの、日本人の精神は失わないという決意の言葉だったと解釈しています。この考え方が、現在の日本の底流にあると思います。
例えば、社外取締役制度
バブル崩壊後、雪崩を打ったように日本企業は採用しました。この制度の精神は、株主からすれば、社長の「部下」である内部取締役だけでは、経営のチェックが機能しない。
利害関係のない社外の有能な人材が取締役となり、経営を「取り締る」べきである、ということでしょう
その精神は、理にかなっています。
この制度を「形」として採用した日本企業は、果たしてこの精神も採用したのでしょうか
その後の状況を見る限り、そうでもなさそうです。
うがった見方かもしれませんが、―外部の人間に、うちの会社のことがわかるはずはない。
―社外取締役の得意分野に関しては、ご意見を拝聴するが、それ以外は聞き流そう
―株主重視の開かれた企業であると、アピールするために社外取締役制度を活用しよう
という論理が罷り通っている気がしてなりません。
つまり、「形」だけ取り入れ、「精神」は取り入れていない、まさに和魂洋才ではないでしょうか
数年前にはやった買防止策も同様です。今、日本企業に必要なのは和魂洋才ではなく、「和才洋魂」だと思います。グローバル競争に対応するためには、そのエッセンスを取り入れることを避けことはできない。ただ、日本企業組織に導入するに際しては、日本的な適用方法を工夫すべきです。そのまま取り入れてもだめだし、もちろん形だけ取り入れてもだめです。グローバルな精神を日本組織に適合するように解釈し、形を整える、そんな努力をもっとすべきだと思います。(その具体策を提案するのが、経営学者なのだと思うのですが、残念ながら洋魂洋才が多いように感じてしまいます。
「形」から入ったその後で
バブル崩壊後、株主重視経営、社外取締役制度、成果主義人事、非正規労働促進など多くの制度や仕組みがグローバリゼーションの名の下で、日本企業に導入されました。
その後、10年程度経過し、その評価はどうなっているのでしょう
「形」から入ることも大事です。まずは、導入してみて、それが機能するように徐々に体制を作り上げていく。だめだったら、その時点で見直せばいい。というのが、大抵導入時に使われる論法です。しかし、その「形」を実りあるものにしていくためには、その背景に複雑なミニエコシステムともいえるような体系を構築しなければなりませんが、それを本気で行うことは少ないようです。CFOやCLOもそんな流れの中で、話題になりました。
財務部長とCFO、CLOと人事部長は何が違うのか、どれだけ理解され導入されたのか
そして、今どれだけCFOやCLOに値する機能が存在するのか
あらためて、その必要性を評価し、もし本当に必要とされるのならば、どうやって日本企業でそれを導入していくのか、ミニエコシステム構築から考え直してみる時期に来ていると思います。
「もどき」と本物
今週の日月で、修善寺の温泉に行ってきました。「あさば」 という老舗の温泉宿です。サービス、食事、風景、お湯など、あらゆるものが洗練されており、いつ来ても寛ぐことができます。
もちろん、お値段も相応ですが
今回最も印象的だったのは、床の間の掛け軸に、大好きな松田正平の書がかかっていたことです。
もちろん、宿は私の購読新聞は知っていても、好きな画家の名前までは知らないでしょう
でも、心地よい宿というものは、そういうものです。一転、昨晩の夕食は、「サイゼリヤ」で食べました。経営手法には、興味はあったのですが、そのレストランには初めて入りました。噂に劣らず、その低価格とにこやかな店員の態度には、関心しました。もちろんあさばとは全く異なる料理とサービスですが、値段からすれば、悪くないと感じました。それを実現するために、当社は磨き込まれた仕組みと店員教育を徹底しています。仕組みとは、簡単に言ってしまえば規模の経済性と標準化です。それらの追及により、低価格でそこそこのサービスを実現しています。サイゼリヤでは、顧客もそれを承知で食事に行くわけです。
サイゼリヤに限らず、ファミリーレストランという業態そのものがそうですね
子供の頃は、ファミリーレストランは少なくとも私の周りにはありませんでした。外食とは、美味しくないけど安い店と、気の利いた料理を出す店、美味しいが高い店の三種類でした。その後、外食産業の進化の中で、安いだけの店はなぜか残っていますが、気の利いた店はどんどん消滅していき、ファミリーレストランに代替されていったように思います。
美味しいが高い店も、バブル崩壊後は、減少の一途でしょう
ファミリーレストランは、気の利いた料理「もどき」を、豊富なメニューで提供する業態だと思います。気はそれほど利いていないかもしれませんが、種類は豊富です。それまでは、ハンバーグの気の利いた店、スパゲッティの気の利いた店と、メニューによって店を使い分けていたものが一か所ですむ、そういう利便性もあります。探す手間も省けます。
値段は、それほど安くはありませんが
サイゼリヤは、さらに美味しくないけど安い店の領域にまで、踏み込んでいます。
このような現象を、産業化というのでしょうか
産業化によって、本物「もどき」の製品やサービスを、膨張する中産階級に提供する。これ自体は、庶民にとってはありがたいです。
ただ、「もどき」を「もどき」とわかって消費しているうちはいいのですが、それが本物だと勘違いしはしないか、その結果、本物が生き残る余地がなくなってしまいはしないか
どんな分野であっても、一部の本物が、全体の進化を導いていくのだと思います。たとえば、老舗和菓子店がお菓子の分野の進化を支えているといいます。日本の社会的つよみは、ボリューム層である庶民が、本物を見る目を持っていることなのではないかと思います。手間を省くこと、効率を追求することを最大の価値とすれば、本物は失われます。日本人がもともと持っているDNAを思い出したいものです。
認識の枠をいかに破るか
人間は、極限状態に陥ると、別の「誰か」が現れ、導いてくれることがあるといいます。エベレスト世界初登頂を成し遂げたヒラリー氏が、疲れで朦朧となりながらかろうじて歩いていると、自分の頭の後ろに人間の存在を感じ、指示を与えて続けてくれた。だから、遭難せず生還できた。という話を読んだことがあります。また、能では夢幻能といって、僧の夢に死者の亡霊が現れ、ひとしきり思いを述べて、目覚めとともに消えていくという形式があります。死者が夢枕に立つということも、それほど珍しいことではないようです。
これらは、死者が強く思い残したことがあって、それを夢の形で生きている人に伝えると解釈されることが多いようですが、この世の人の潜在意識にある、ある考えが、死者の言葉を借りて顕在化すると考えることもできるのではないでしょうか
ヒラリー氏も同様です。人間の認識は、所詮自分の頭に中にある記憶パターンと、その時の心持ちに適合するかどうかでなされると思います。人間は見たいものしか見ないですし、想定外のことは受け入れられないものです。
そんな人間が、極限状態や夢に頼らず、自分の認識の外に踏み出すには、どうしたらいいのでしょうか
ひとつは、自分が無知な存在であると自覚することでしょう
無知だから、外に光を求める強い意志が生まれる。さらに、自分自身をもう一段階上から客観的に見つめることができるようになれば、認識の枠を破ることができそうです。元ヤクルトの古田選手が、優れた選手の条件として、常にもう一人の自分が自分を見ていることと言っていました。松下幸之助氏は、それを自己観照と言っています。無知を知覚し、とらわれから放たれ、鳥瞰的に自己を見られる。どちらも、禅の教えに通じると思います。
映画「三等重役」を観て:情報結節点としての人事
(財)日本能率協会主催のHRMセミナーに参加した翌日に、「三等重役」(昭和27年東宝)を観ました。HRMセミナーのテーマは、「人事のネットワーク力」でした。人事は、経営者、事業ライン、外部とのネットワークを、もっと強化しなければならない。ネットワーク力が高い人事ほどラインからも評価され、業績も良いということでした。翌日観た映画では、古い日本企業の雰囲気を十分味わうことができました。
会社は家であり、社長は家長
家長は、家族ひとりひとりの生活に深い関心を持つ。こういう牧歌的な風景でした。
森繁久弥演ずる人事課長が社長に最も近く、一緒に難問奇問
に対していくのですが、その距離感がいいのです。単なる腰巾着ではなく、情実入社には断固社長に反論を主張したりしますが、社長もそんな一筋縄ではいかない人事課長を信頼しています。
人事課長は社内のあらゆる情報の結節点となっているようで、だからこそ社長も彼を信頼しているのでしょう
当時は高度成長の直前ですが、すでに組織はその準備ができていたようにも感じます。高度成長期にもっとも欠乏していた資源は人材でした。人材を采配する人事部や労務部の力は、今では想像できないほど大きかったそうです。森繁の上司たる現社長も、以前は人事課長だったという設定です。社長を代々輩出する部門が、その会社の本流であることは今も変わりません。その後、営業、マーケティング、技術開発、財務など機能の重要性も高まり、相対的に人事部の地位は低下します。その結果、それまで人事部が担っていた、社内の情報結節点が次第に消滅していったのかもしれません。ところが、ナレッジエコノミーに世の中全体が変わっていくにつれて、あらためて情報結節点が重要になっています。ネットの活用で、情報流通量は飛躍的に増大しましたが、それらを束ね、解釈し整理する機能が、以前に増して必要になっています。これは、システムでなく人間にしかできないことです。ナレッジは、基本的には人間が創出し、加工します。
だから、人材(人的資源という言い方もしますが)を司る人事部門のネットワー力が、あらためて求められているのではないでしょうか
先祖がえりではないですが、「三等重役」の頃の家族的企業のエッセンスを、現代の企業組織にも導入することができたらなあと、映画を観て感じました。
数字で思考し、表現する力
論理思考力を鍛えることが重要だということに、反論を唱える人はほとんどいないでしょう
しかし、95年に、バーバラミント著「考える技術 書く技術」(ダイヤモンド社刊)を山崎康司さんの企画・翻訳で出版した頃は、まだ、「日本ではこんな理屈っぽい本は売れない、そもそも日本の組織では論理思考はネガティブなんだ」と言われたものです。
考える技術・書く技術―問題解決力を伸ばすピラミッド原則
本書のタイトルは、簡潔かつ的確だったと今でも思っています。(論理的に)考えることは重要である。分かりやすく書くためには、考えなければならない。手を使って、ひたすら書くことにより、考える力も鍛えられる。
考えたことを的確に表現する技術だけでなく、書ことによって考える技術の重要性が、このタイトルから伝わったのではないでしょうか
私の問題意識は、もうひとつあります。本書では、書くことを「文章を書くこと」と前提しています。もちろん、それが一番分かりやすいのですが、さらに「数字で書くこと」も考えることと不可分の関係にあると考えます。数字で思考を深め、思考を表現する技術です。こと企業経営に関する限り、多くの事象は、文章(例えば、「手当の付かない残業が、組織の収益性を下げている」)と、数字(例えば、「労働時間を10%削減することにより、生産性が15%アップし、収益性は3%向上する」)の両面で表現できます。数字で思考し表現するにも、論理思考は欠かせません。文章における論理思考力は、考え書くことにより鍛えることができます。
では、数字における論理思考力は、どうやって鍛えることができるのでしょか
このような問題意識に基づき、2007年に「定量分析 実践講座」(ファーストプレス刊)を執筆しました。定量的に分析する力と、数字における論理思考力を結びつけようと考えたわけです。
定量分析実践講座―ケースで学ぶ意思決定の手法
しかし、もっと効果的に鍛える方法がある気がしています。それは、エクセルです。数的思考ツールとして、エクセルを活用できないかと模索しています。
プロジェクト型業務がふつう
昨晩、六本木アカデミーヒルズのアダットシリーズ「プロに学ぶプロジェクトプランニング」の講座をオブザーブさせていただきました。
開始早々、永禮講師から受講者に対して、「自分の仕事のうち、プロジェクト型業務の比率が半分以上の方は
」と問うたところ、20名のうち約半分の方が挙手されました。こういう講座を受講する方ですから、一般より比率は高いとは思いますが、それでも随分多いなあと感じました。永禮講師によると、プロジェクト型業務とは、以下を指します。
・ メンバーは流動的
・ 時限性あり
・ 指示命令系統が複雑で流動的
これまでの経営管理は、基本的には上記と正反対の定型業務を前提に組み立てられてきました。経営層から下達された業務目標を、上司が部下に伝達し、その遂行を支援する。上司が、部下の行動を見守り、長期的観点から指導し、評価する。そういう形です。しかし、バブル崩壊の92年ごろから、インターネットの普及もあいまって、急速に仕事の仕方が変わっていったような気がします。
そして、現在において、このようなノスタルジックな業務の進め方がほとんどだという正社員は、ことホワイトカラーに限っては、絶滅種に近い存在となっているのではないでしょうか
そうなると、定型業務主体で育ってきた管理職層と、入社時点からプロジェクト型業務主体で育ってきた若手中堅社員の間に、単なる年齢の壁以上の壁ができ、経営管理が難しくなっていることでしょう
それに加え、「自分らしく生きること、誰の同意もなく自己決定すること」に価値を置くことを求められてきた「ゆとり第一世代」(87年4月~88年4月生)が、いよいよ来年社会人デビューします。彼らは、チームで行うプロジェクト業務どころか、一人プロジェクトを追及するかもしれません。定型業務で育った管理職、チームでのプロジェクト型業務が当たり前の中堅、一人プロジェクト志向の若手、こういう組織を運営する経営管理のあり方を、今から検討しておくべきだと思います。思考停止という言葉は、よく耳にします。
では、どういう時に思考停止するのでしょうか
以下の3パターンがあるのではと考えます。1) 関心がないので、思考が進まない。2) 関心はあるのだが、とっつき易い結論や解決策をすぐみつけ、それ以上思考しなくなる。3) 予想もつかなかった状況に、途方にくれ思考が一時停止してしまう。関心がない場合とは、例えば経営会議などで、他部門に関する議論には参加しないといったケースです。あるいは製品開発部門の社員に、どれだけ顧客の声を聞かせてみても、反応がないというケースもあります。このパターンは、関心を持たせる仕組みを導入することにより、思考が進むようになることはよくあります。予想もつかなかった事態に直面した場合は、多くの人間が思考停止するようです。95年の阪神大震災を経験した方に伺うと、よくそうおっしゃいます。
一般には、仕方のないことでしょう
こういう事態においても、思考停止しないだけの能力を持った人が、首相や大企業のトップになるべきなのでしょう
とっつきやすい結論に飛び付き、そこで思考停止するパターンは、結構厄介です。という本を出版しました。簡単に言えば、ビジネススクールで教えている経営学のフレームワークをまとめた本です。企業研修でもテキストとして頻繁に使用しました。その頃、ある企業の研修の場で、講師がこの本を指してこう言いました。「こういう本があるから、考えなくなるのだ。書いてあるフレームワークに当てはめただけで、考えた気になってしまう。
こういう悪書を出すやつはけしからん」
教室後ろでオブザーブしていた私は、居づらい雰囲気になりましたが、言っていることは正しいと思ったことを覚えています。人間は、結論が出ない状態を不快に感じ、嫌います。だから、思考するわけですが、不快から早く逃れるために、安易な解決策に走ってしまうのです。その場合、多くの場合その解決策は、世の中的には認められているので、罪悪感は抱きません。そこで、思考が停止するのです。状況だけ見れば、悪いことではないようにも見えます。でも、その安易な解決策は、普通正しくありませんし、本人もうすうすそれに気付いているのです。人間はそういうものです。
そこで、本当にそうか
と、疑問を持ち、思考を続ける「知的強靭さ」を持ちたいものだと思います。安易な結論を、いくらでも簡単に入手できる、便利な世の中になるにつれ、思考停止が広まっていくようで怖いです。グローバル人材育成を考える。インターネットの出現により、地球は小さく、またフラットになったと言われていますが、日本企業のグローバル化や組織的なグローバル人材育成は、牛の歩みという気がします。
なぜ、なんでしょうか
企業にとってのグローバル化とは、内外の一体化と定義しても大きな問題はないでしょう
それは、三つの観点で捉えられます。
1)モノ:機能の一体化
2)カネ:資本の一体化
3)ヒト:人材の一体化
上記のうち、機能、資本、人材の順で、一体化の難易度が上がっていくと思います。85年の円高不況以降、多くの日本メーカーは、海外に製造拠点や開発拠点を設置していきました。資本の一体化は、資本規制撤廃の面では90年代までにかなり進みました。上場企業の株式の三割近くは外国人が保有しています。しかし、ここ数年続いた海外ファンドによる日本企業買収への企業や政府の対応を見ていると、まだまだ資本の一体化の道は遠いと思わざるをえません。
そして、人材の一体化
これは、私が新卒で社会に出た約20年前と、大きくは変わっていないとの実感です。
難しいのは確かだとしても、どうして変化がないのでしょうか
人材の一体化にも、ハードとソフトの両面があります。つまり人事制度の一体化と、個人の能力の一体化です。この両者が車の両輪となり、一体化を推進していかねばなりません。個人の能力は、(図4-6) にあるように、5階層からなると考えることができます。下から、特性・動因、態度、メタスキル、スキル、知識です。この中で、グローバル人材固有の能力を考えてみると、言語や現地での商慣習などの知識は、確かに固有のものも多いでしょうが、それ以外では、それほど多くはないと思えます。グローバル人材に必要とよく引き合いに出される「多様性への受容力」や「多文化の人材に対するリーダーシップ」なども、程度の差こそあれ、国内で成果を出すにも必須の能力になってきています。(なお、グローバルの場面で、日本人が他国の人材に比べて優れている能力はたくさんあることも強調しておきます。
そういう状況でも、グローバル人材育成が着目されるのは、たとえば海外拠点に派遣されることにより、(国内でも必要とされるが、国内でより)能力発揮すべき時期が早まる、あるいはサポートしてくれる人材がいないことにより必要性が顕著になる、と考えるべきなのではないでしょうか
だとすると、考えるべきはグローバル人材開発ではなく、純粋に自社にとっての人材開発なのだと考えられます。あえて「グローバル」人材と捉えることにより、知識の問題や人事制度の問題に矮小化されてしまうリスクがあります。もちろん、それらも大切ですが、一部にしか過ぎません。国籍はどうあろうと、本当に自社社員に必要な能力を冷徹に見極め、それを起点に経営システムを組み立てるべきです。残念ながら、この点は20年前と比べても、あまり変わっていません。
では、そんなことが、日本企業にできるのか
最短の道は、やはり資本の一体化を先に進めることでしょう
ガバナンスが変われば、動きます。日産がいい例です。
もし、それができないのなら、・・・・グローバル競争の荒波にさらされ、適者生存の法に従って、自己変革するしかないでしょうか
東大大学院教授の姜尚中さんが、「若者と職場をつなぐキーワードは『クラフトマンシップ』だ。徒弟制度で腕を磨き、顧客と情動的なやりとりをすることに日本の若者は興味を持っている。」と書いておられました。
その理由を推測するに、・ 師匠との濃密な関係を通じて、技を獲得できるから
・ 自分にしかできない何かを表現できるから
・ 形として目に見えるモノを生みだすことができるから
・ 生みだしたモノを介して、社会とつながる実感を味わえる。
といったところでしょうか
こういうものに若者が憧れるということは、それらが今の社会に欠乏しており、かつ必要としているからだと考えられます。自分が生み出したモノによって社会とつながるという喜びは、意外にどんな人間でも持っていると思います。芸術家であっても、自己表現の発露としての作品を観て共感してもらいたいと思っているはずです。
豆腐屋さんも、自分が作る美味しい豆腐によって、お客さんに喜んでもらいたいと思っているでしょう
しかし、大企業の組織の一員として、その喜びを味わうことは、実はそれほど簡単ではありません。でも、「大人になるということは、そういうことなんだ」と自分に言い聞かせて、芸術家にも豆腐屋さんにもならず大企業に就職していく。
ところが、それはもうそろそろ適切な道とはいえなくなっているのじゃないか、と若者は直観的に気づいているのではないでしょうか
先日、東京都美術館の「生活と芸術 アート&クラフト展」を観てきました。19世紀後半のイギリスで、行き過ぎた工業化の反動として、アート&クラフト運動が興ったそうです。案外、若者は炭鉱のカナリアと同じかもしれません。
その鳴声を敏感に聞き取り、社会を変えていくことが、今の大人に求められているのではないでしょうか
これは、決して昔に戻ろうということではありません。21世紀にふさわしい『クラフトマンシップ』を見つけていくことだと思います。
学問と実践が交わる快感
毎週楽しみにしている新聞コラムに、花園大学佐々木閑教授の「日々是修行」(朝日新聞木曜夕刊)があります。数年前に花園大学で、1週間ほどの禅に関する集中講座を受講したことがあり、先生には勝手に親近感をいだいています。昨日のコラムは、「学問と実践が交わる快感」と題するものでした。先生がタイの山奥の僧院に行き、そこで修行中の日本人僧侶二人と対話した時の話です。古代仏教の研究者である佐々木先生が、古代文献にあった儀式のことを僧侶に問うと、僧侶が「それは実際にはこうです」と言って実物を見せてくれる。欠落していたピースが次々に埋まっていくような快感があったそうです。「頭の中だけで組み上げてきた私の学問に、初めて生気が吹き込まれたような思いだ。僧侶もこれまで自分たちが、理由もわからず実践してきたことの、そもそもの意味や理由を先生から聞き、これまでの疑問が氷解していくようだったそうです。
このような時間を体験できる学者も実践者も、幸福でしょう
「釈迦の本当の姿は、学問と実践が交わるところに立ち現れてくる。
ビジネスの世界でも同じでしょう
企業研修の醍醐味は、こんなところにあるのです。現在のグローバル不況が去った後、これまでの企業とは、全く異なる戦略で市場を席巻する企業群が現れる気がします。戦略にもいろいろな定義がありますが、私が最もピンとくるのは、「自社が、安定的に高い収益性を実現できるような、均衡状態を構築すること」という定義です。「新規参入があることにより、市場の収益性は限りなくゼロに近い水準で均衡する」というのが経済学の教えです。この自然的原理を打ち破るだけの環境を創りだすことが戦略です。もちろん、談合や規制、保護などはなしで、です。
これは、いま風に言えば、「自社に有利なエコシステム(生態系)を構築する」ということでしょう
関わるステークホルダーにとって快適なエコシステムを構想すること自体、大変なことですが、それを実現するのはもっと難しいことです。
これは、ベタープレイスジャパンの藤井社長からうかがいましたが、その例で示しましょう
同社は、電気自動車を普及させるためのプラットフォームを提供することを目指しています。普及のネックは、バッテリー価格です。そこで、バッテリーを自動車メーカーに無料提供し、充電施設(ガソリンスタンドの電気版のようなもの)を展開、そこでの充電量に応じて利用者から対価を受け取るというビジネスです。もう一つネックは、ユーザーの安全性への不安です。技術的には問題ないのですが、初期の個人ユーザーは、高速道路の真ん中で火を噴いたりしないだろうか、と心配してしまうかもしれません。その結果、エコシステムは出来ても、肝心の一般個人ユーザーが電気自動車の購買に踏み切れない可能性があるのです。それが、東京のタクシーだそうです。東京のタクシーは、比較的組織化されています。タクシー会社に働きかけ、電気自動車を導入してもらいます。それだけでも相当な台数です。さらに、電気自動車タクシーに乗った乗客は、その乗り心地の良さを体感できます。
また、耐久性を要求されるタクシーが電気化されていることを知れば、電気自動車の耐久性に安心感を持ってもらえることでしょう
この不況期に準備は着々と進んでいることでしょう
不況時の社会人自己学習
先日「不況時の研修」 という記事を書きました。不況時には、残念ながら多くの企業は、研修費用を削減します。
そのような状況下、社員それぞれは、自己学習へどのような対応をするのでしょうか
各方面の方々から伺った話を総合し、不況時の社会人自己学習について、あくまで仮説を書きたいと思います。
企業や業種による差は大きいとはいえ、それ以上に差が大きいのは世代でしょう
非常に大ざっぱですが、管理職前後とそれ以前(仮に、若手と呼ぶ)で、区別されます。若手は、企業に頼らないで生きていけるように、目に見えやすい(わかりやすい)スキルと資格の獲得を目指します。アカデミーヒルズのライブラリーの稼働率は、昨年秋以降、急に高まっているそうです。また、資格系社会人学校の学生数も大きな伸びを示しています。「勉強法」系の書籍も相変わらず好調です。この層は、資格に代表されるように、第三者が見て分かりやすいスキルの獲得を目指すようです。ビジネススキルにしても、ベーシックな会計、マーケティング、論理思考といった知識やスキルです。この層のうち、ビジネススクールなどの(時間も含む)投資費用の大きい学習に、どれだけ振りむけるかは不明です。
一般に、好況期のほうが、自発的転職が増える傾向にあることから、不況期には投資リスクを取らなくなることは予想されますが
一方の、管理職前後の層です。好況期には忙しくて、自己啓発の時間が取れなかった人が、残業が減ったことにより学習時間を確保できるようになるとも考えられます。しかし、組織の中核にある彼らは、リストラの影響でかえって仕事が増えてしまうこともあるようです。若手のように、スキルアップして転職をという夢を描きづらくもなっています。日本全体が不景気なら、どこへ行ってもそうは変わらない。だとしたら、これまで培ってきた経験が活きる、今の会社で何とか頑張ろうと、考えがちです。そう覚悟を決めたものの、では会社を盛り立てるべく、自己のスキルを高めるために投資をするか、というとそうでもなさそうです。ただでさえ、可処分所得は独身若手より少ないところにもってきて、給与の削減幅も若手より大きい。給与は減るが、仕事は減らない。でも、責任は大きくなる。給与とポジションが上がることが予測できる好況期であれば、特定専門スキルを向上させるための投資も厭わなかった中堅社員も、不況期には不安が先に立ち、投資に慎重になってしまいます。以上、仮説ベースで書いてみました。結論としては、こんな時こそ企業が、会社の中核を担う管理職前後の人材開発投資に、力を入れるべきだと考えます。そうでないと、多くの日本企業の屋台骨が揺らいでしまのではと危惧します。
正しい判断をするには
重大な局面での判断を、間違えないようにする秘訣はあるのでしょうか
判断を間違う要因を、まず考えてみたいと思います。自分自身の数ある失敗を思い越してみると、情や我欲に引きずられる、狭い視野で考えている、小さな理屈にこだわりすぎた、そんな要因があった気がします。
では、どうすれば、正しい判断を妨げる要因を排除できるのでしょうか
ひとつには、「ここ」と「いま」から離れることだと思います。意思決定するのは、今ここで、です。そうすると、判断の材料もどうしても今、ここに偏りがちです。
例えば、大きな問題となっている雇用問題
経営者は、今いる社員をどうするのか
リストラしなければ今期営業赤字に陥る、それでいいのか
株主にどう説明すればいいのか
など、「いま」「ここ」での対応に頭を抱えていることでしょう
大企業の経営者くらいになれば、「いま」「ここ」だけでなく、未来や社会への影響も考慮に入れるべきでしょう
ましてや、政治家は
「いま」「ここ」からいったん離れて、普遍的な思想なり価値の視点を持って判断すべきなのでしょう
そのためには、一人孤独に思考する場所が必要かもしれません。さらに、時間的空間も超えるべきです。
たとえば、歴史や古典に遊ぶことでしょうか
時間に追われ、どこに行っても、携帯電話やメールでがんじがらめになってしまいがちな私たち
強い意志を持って実行しなければならないでしょうが、その対価は大きいように思います。古典は、読むたびに、その時点での自分に訴えかけるものがあります。能楽の始祖ともいえる世阿弥が、「花伝書」の中で、初心について書き残しています。
(白洲正子著「世阿弥」より) 世阿弥―花と幽玄の世界 (講談社文芸文庫―現代日本のエッセイ)
二十代半ばとは、良い芸の生まれる時節である。名人を向こうに廻しても、若い人のほうが評判が良かったりする。観客も、新しもの好きなので、必要以上に持ち上げ、本人も思い上がる。この年頃の美しさを「初心の花」という。この、一時的な花を真実の花と思いこむ、その慢心が真実の花から遠ざける。義太夫の竹本住大夫にこんなエピソードがあります。26歳くらいの頃、自分でも満足いく語りができ、観客も大喝采だった。
誇らしい気持ちで、舞台を降りると当時六世住大夫だった父が、近寄ってきて「上手ぶってやるなっ
」と怒鳴り、張倒された。初心の花から、うまく脱皮できるかどうかが大切です。
さらに、真実の花を目指して、その後初心はどのような役割を果たすのでしょうか
世阿弥は、「花鏡」で再び初心に触れています。初心忘るべからず。現在の自分の程度を知るために、若年の頃の未熟な芸を、スタート地点として忘れてはいけない。忘れると、初心に逆戻りしてしまう。初心時代から盛りの年頃を経て、老年に及ぶまで、その時々に似合った芸風をたしなむべきである。時々に積み重ねていくものを、「時々の初心」という。過去に演じた一つ一つの風体を、全部身につけておけば、すべてにわたって厚みが出る。時々の初心忘るべからず。初心の花や時々の初心は、どんな人にでもあるものだと思います。未熟だった初心の頃の記憶を削除するのでもなく、また懐かしむのでもなく、今の自分の程度を測る起点として忘れない。そして、常に時々の初心を追及していく。そんな厚みのある人生を送りたいものです。
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(白洲正子著「世阿弥」より) 世阿弥―花と幽玄の世界 (講談社文芸文庫―現代日本のエッセイ)
二十代半ばとは、良い芸の生まれる時節である。名人を向こうに廻しても、若い人のほうが評判が良かったりする。観客も、新しもの好きなので、必要以上に持ち上げ、本人も思い上がる。この年頃の美しさを「初心の花」という。この、一時的な花を真実の花と思いこむ、その慢心が真実の花から遠ざける。義太夫の竹本住大夫にこんなエピソードがあります。26歳くらいの頃、自分でも満足いく語りができ、観客も大喝采だった。
誇らしい気持ちで、舞台を降りると当時六世住大夫だった父が、近寄ってきて「上手ぶってやるなっ
」と怒鳴り、張倒された。初心の花から、うまく脱皮できるかどうかが大切です。
さらに、真実の花を目指して、その後初心はどのような役割を果たすのでしょうか
世阿弥は、「花鏡」で再び初心に触れています。初心忘るべからず。現在の自分の程度を知るために、若年の頃の未熟な芸を、スタート地点として忘れてはいけない。忘れると、初心に逆戻りしてしまう。初心時代から盛りの年頃を経て、老年に及ぶまで、その時々に似合った芸風をたしなむべきである。時々に積み重ねていくものを、「時々の初心」という。過去に演じた一つ一つの風体を、全部身につけておけば、すべてにわたって厚みが出る。時々の初心忘るべからず。初心の花や時々の初心は、どんな人にでもあるものだと思います。未熟だった初心の頃の記憶を削除するのでもなく、また懐かしむのでもなく、今の自分の程度を測る起点として忘れない。そして、常に時々の初心を追及していく。そんな厚みのある人生を送りたいものです。
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正しい判断をするには
重大な局面での判断を、間違えないようにする秘訣はあるのでしょうか
判断を間違う要因を、まず考えてみたいと思います。自分自身の数ある失敗を思い越してみると、情や我欲に引きずられる、狭い視野で考えている、小さな理屈にこだわりすぎた、そんな要因があった気がします。
では、どうすれば、正しい判断を妨げる要因を排除できるのでしょうか
ひとつには、「ここ」と「いま」から離れることだと思います。意思決定するのは、今ここで、です。そうすると、判断の材料もどうしても今、ここに偏りがちです。
例えば、大きな問題となっている雇用問題
経営者は、今いる社員をどうするのか
リストラしなければ今期営業赤字に陥る、それでいいのか
株主にどう説明すればいいのか
など、「いま」「ここ」での対応に頭を抱えていることでしょう
大企業の経営者くらいになれば、「いま」「ここ」だけでなく、未来や社会への影響も考慮に入れるべきでしょう
ましてや、政治家は
「いま」「ここ」からいったん離れて、普遍的な思想なり価値の視点を持って判断すべきなのでしょう
そのためには、一人孤独に思考する場所が必要かもしれません。さらに、時間的空間も超えるべきです。
たとえば、歴史や古典に遊ぶことでしょうか
時間に追われ、どこに行っても、携帯電話やメールでがんじがらめになってしまいがちな私たち
強い意志を持って実行しなければならないでしょうが、その対価は大きいように思います。
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学問と実践が交わる快感 - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
学問と実践が交わる快感
毎週楽しみにしている新聞コラムに、花園大学佐々木閑教授の「日々是修行」(朝日新聞木曜夕刊)があります。数年前に花園大学で、1週間ほどの禅に関する集中講座を受講したことがあり、先生には勝手に親近感をいだいています。昨日のコラムは、「学問と実践が交わる快感」と題するものでした。先生がタイの山奥の僧院に行き、そこで修行中の日本人僧侶二人と対話した時の話です。古代仏教の研究者である佐々木先生が、古代文献にあった儀式のことを僧侶に問うと、僧侶が「それは実際にはこうです」と言って実物を見せてくれる。欠落していたピースが次々に埋まっていくような快感があったそうです。「頭の中だけで組み上げてきた私の学問に、初めて生気が吹き込まれたような思いだ。僧侶もこれまで自分たちが、理由もわからず実践してきたことの、そもそもの意味や理由を先生から聞き、これまでの疑問が氷解していくようだったそうです。
このような時間を体験できる学者も実践者も、幸福でしょう
「釈迦の本当の姿は、学問と実践が交わるところに立ち現れてくる。
ビジネスの世界でも同じでしょう
企業研修の醍醐味は、こんなところにあるのです。
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
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東大大学院教授の姜尚中さんが、「若者と職場をつなぐキーワードは『クラフトマンシップ』だ。徒弟制度で腕を磨き、顧客と情動的なやりとりをすることに日本の若者は興味を持っている。」と書いておられました。
その理由を推測するに、・ 師匠との濃密な関係を通じて、技を獲得できるから
・ 自分にしかできない何かを表現できるから
・ 形として目に見えるモノを生みだすことができるから
・ 生みだしたモノを介して、社会とつながる実感を味わえる。
といったところでしょうか
こういうものに若者が憧れるということは、それらが今の社会に欠乏しており、かつ必要としているからだと考えられます。自分が生み出したモノによって社会とつながるという喜びは、意外にどんな人間でも持っていると思います。芸術家であっても、自己表現の発露としての作品を観て共感してもらいたいと思っているはずです。
豆腐屋さんも、自分が作る美味しい豆腐によって、お客さんに喜んでもらいたいと思っているでしょう
しかし、大企業の組織の一員として、その喜びを味わうことは、実はそれほど簡単ではありません。でも、「大人になるということは、そういうことなんだ」と自分に言い聞かせて、芸術家にも豆腐屋さんにもならず大企業に就職していく。
ところが、それはもうそろそろ適切な道とはいえなくなっているのじゃないか、と若者は直観的に気づいているのではないでしょうか
先日、東京都美術館の「生活と芸術 アート&クラフト展」を観てきました。19世紀後半のイギリスで、行き過ぎた工業化の反動として、アート&クラフト運動が興ったそうです。案外、若者は炭鉱のカナリアと同じかもしれません。
その鳴声を敏感に聞き取り、社会を変えていくことが、今の大人に求められているのではないでしょうか
これは、決して昔に戻ろうということではありません。21世紀にふさわしい『クラフトマンシップ』を見つけていくことだと思います。
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グローバル人材育成を考える - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
グローバル人材育成を考える。インターネットの出現により、地球は小さく、またフラットになったと言われていますが、日本企業のグローバル化や組織的なグローバル人材育成は、牛の歩みという気がします。
なぜ、なんでしょうか
企業にとってのグローバル化とは、内外の一体化と定義しても大きな問題はないでしょう
それは、三つの観点で捉えられます。
1)モノ:機能の一体化
2)カネ:資本の一体化
3)ヒト:人材の一体化
上記のうち、機能、資本、人材の順で、一体化の難易度が上がっていくと思います。85年の円高不況以降、多くの日本メーカーは、海外に製造拠点や開発拠点を設置していきました。資本の一体化は、資本規制撤廃の面では90年代までにかなり進みました。上場企業の株式の三割近くは外国人が保有しています。しかし、ここ数年続いた海外ファンドによる日本企業買収への企業や政府の対応を見ていると、まだまだ資本の一体化の道は遠いと思わざるをえません。
そして、人材の一体化
これは、私が新卒で社会に出た約20年前と、大きくは変わっていないとの実感です。
難しいのは確かだとしても、どうして変化がないのでしょうか
人材の一体化にも、ハードとソフトの両面があります。つまり人事制度の一体化と、個人の能力の一体化です。この両者が車の両輪となり、一体化を推進していかねばなりません。個人の能力は、(図4-6) にあるように、5階層からなると考えることができます。下から、特性・動因、態度、メタスキル、スキル、知識です。この中で、グローバル人材固有の能力を考えてみると、言語や現地での商慣習などの知識は、確かに固有のものも多いでしょうが、それ以外では、それほど多くはないと思えます。グローバル人材に必要とよく引き合いに出される「多様性への受容力」や「多文化の人材に対するリーダーシップ」なども、程度の差こそあれ、国内で成果を出すにも必須の能力になってきています。(なお、グローバルの場面で、日本人が他国の人材に比べて優れている能力はたくさんあることも強調しておきます。
そういう状況でも、グローバル人材育成が着目されるのは、たとえば海外拠点に派遣されることにより、(国内でも必要とされるが、国内でより)能力発揮すべき時期が早まる、あるいはサポートしてくれる人材がいないことにより必要性が顕著になる、と考えるべきなのではないでしょうか
だとすると、考えるべきはグローバル人材開発ではなく、純粋に自社にとっての人材開発なのだと考えられます。あえて「グローバル」人材と捉えることにより、知識の問題や人事制度の問題に矮小化されてしまうリスクがあります。もちろん、それらも大切ですが、一部にしか過ぎません。国籍はどうあろうと、本当に自社社員に必要な能力を冷徹に見極め、それを起点に経営システムを組み立てるべきです。残念ながら、この点は20年前と比べても、あまり変わっていません。
では、そんなことが、日本企業にできるのか
最短の道は、やはり資本の一体化を先に進めることでしょう
ガバナンスが変われば、動きます。日産がいい例です。
もし、それができないのなら、・・・・グローバル競争の荒波にさらされ、適者生存の法に従って、自己変革するしかないでしょうか
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
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思考停止という言葉は、よく耳にします。
では、どういう時に思考停止するのでしょうか
以下の3パターンがあるのではと考えます。1) 関心がないので、思考が進まない。2) 関心はあるのだが、とっつき易い結論や解決策をすぐみつけ、それ以上思考しなくなる。3) 予想もつかなかった状況に、途方にくれ思考が一時停止してしまう。関心がない場合とは、例えば経営会議などで、他部門に関する議論には参加しないといったケースです。あるいは製品開発部門の社員に、どれだけ顧客の声を聞かせてみても、反応がないというケースもあります。このパターンは、関心を持たせる仕組みを導入することにより、思考が進むようになることはよくあります。予想もつかなかった事態に直面した場合は、多くの人間が思考停止するようです。95年の阪神大震災を経験した方に伺うと、よくそうおっしゃいます。
一般には、仕方のないことでしょう
こういう事態においても、思考停止しないだけの能力を持った人が、首相や大企業のトップになるべきなのでしょう
とっつきやすい結論に飛び付き、そこで思考停止するパターンは、結構厄介です。という本を出版しました。簡単に言えば、ビジネススクールで教えている経営学のフレームワークをまとめた本です。企業研修でもテキストとして頻繁に使用しました。その頃、ある企業の研修の場で、講師がこの本を指してこう言いました。「こういう本があるから、考えなくなるのだ。書いてあるフレームワークに当てはめただけで、考えた気になってしまう。
こういう悪書を出すやつはけしからん」
教室後ろでオブザーブしていた私は、居づらい雰囲気になりましたが、言っていることは正しいと思ったことを覚えています。人間は、結論が出ない状態を不快に感じ、嫌います。だから、思考するわけですが、不快から早く逃れるために、安易な解決策に走ってしまうのです。その場合、多くの場合その解決策は、世の中的には認められているので、罪悪感は抱きません。そこで、思考が停止するのです。状況だけ見れば、悪いことではないようにも見えます。でも、その安易な解決策は、普通正しくありませんし、本人もうすうすそれに気付いているのです。人間はそういうものです。
そこで、本当にそうか
と、疑問を持ち、思考を続ける「知的強靭さ」を持ちたいものだと思います。安易な結論を、いくらでも簡単に入手できる、便利な世の中になるにつれ、思考停止が広まっていくようで怖いです。
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数字で思考し、表現する力 - 福澤ブログ
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数字で思考し、表現する力
論理思考力を鍛えることが重要だということに、反論を唱える人はほとんどいないでしょう
しかし、95年に、バーバラミント著「考える技術 書く技術」(ダイヤモンド社刊)を山崎康司さんの企画・翻訳で出版した頃は、まだ、「日本ではこんな理屈っぽい本は売れない、そもそも日本の組織では論理思考はネガティブなんだ」と言われたものです。
考える技術・書く技術―問題解決力を伸ばすピラミッド原則
本書のタイトルは、簡潔かつ的確だったと今でも思っています。(論理的に)考えることは重要である。分かりやすく書くためには、考えなければならない。手を使って、ひたすら書くことにより、考える力も鍛えられる。
考えたことを的確に表現する技術だけでなく、書ことによって考える技術の重要性が、このタイトルから伝わったのではないでしょうか
私の問題意識は、もうひとつあります。本書では、書くことを「文章を書くこと」と前提しています。もちろん、それが一番分かりやすいのですが、さらに「数字で書くこと」も考えることと不可分の関係にあると考えます。数字で思考を深め、思考を表現する技術です。こと企業経営に関する限り、多くの事象は、文章(例えば、「手当の付かない残業が、組織の収益性を下げている」)と、数字(例えば、「労働時間を10%削減することにより、生産性が15%アップし、収益性は3%向上する」)の両面で表現できます。数字で思考し表現するにも、論理思考は欠かせません。文章における論理思考力は、考え書くことにより鍛えることができます。
では、数字における論理思考力は、どうやって鍛えることができるのでしょか
このような問題意識に基づき、2007年に「定量分析 実践講座」(ファーストプレス刊)を執筆しました。定量的に分析する力と、数字における論理思考力を結びつけようと考えたわけです。
定量分析実践講座―ケースで学ぶ意思決定の手法
しかし、もっと効果的に鍛える方法がある気がしています。それは、エクセルです。数的思考ツールとして、エクセルを活用できないかと模索しています。
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映画「三等重役」を観て:情報結節点としての人事 - 福澤ブログ
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映画「三等重役」を観て:情報結節点としての人事
(財)日本能率協会主催のHRMセミナーに参加した翌日に、「三等重役」(昭和27年東宝)を観ました。HRMセミナーのテーマは、「人事のネットワーク力」でした。人事は、経営者、事業ライン、外部とのネットワークを、もっと強化しなければならない。ネットワーク力が高い人事ほどラインからも評価され、業績も良いということでした。翌日観た映画では、古い日本企業の雰囲気を十分味わうことができました。
会社は家であり、社長は家長
家長は、家族ひとりひとりの生活に深い関心を持つ。こういう牧歌的な風景でした。
森繁久弥演ずる人事課長が社長に最も近く、一緒に難問奇問
に対していくのですが、その距離感がいいのです。単なる腰巾着ではなく、情実入社には断固社長に反論を主張したりしますが、社長もそんな一筋縄ではいかない人事課長を信頼しています。
人事課長は社内のあらゆる情報の結節点となっているようで、だからこそ社長も彼を信頼しているのでしょう
当時は高度成長の直前ですが、すでに組織はその準備ができていたようにも感じます。高度成長期にもっとも欠乏していた資源は人材でした。人材を采配する人事部や労務部の力は、今では想像できないほど大きかったそうです。森繁の上司たる現社長も、以前は人事課長だったという設定です。社長を代々輩出する部門が、その会社の本流であることは今も変わりません。その後、営業、マーケティング、技術開発、財務など機能の重要性も高まり、相対的に人事部の地位は低下します。その結果、それまで人事部が担っていた、社内の情報結節点が次第に消滅していったのかもしれません。ところが、ナレッジエコノミーに世の中全体が変わっていくにつれて、あらためて情報結節点が重要になっています。ネットの活用で、情報流通量は飛躍的に増大しましたが、それらを束ね、解釈し整理する機能が、以前に増して必要になっています。これは、システムでなく人間にしかできないことです。ナレッジは、基本的には人間が創出し、加工します。
だから、人材(人的資源という言い方もしますが)を司る人事部門のネットワー力が、あらためて求められているのではないでしょうか
先祖がえりではないですが、「三等重役」の頃の家族的企業のエッセンスを、現代の企業組織にも導入することができたらなあと、映画を観て感じました。
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認識の枠をいかに破るか - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
認識の枠をいかに破るか
人間は、極限状態に陥ると、別の「誰か」が現れ、導いてくれることがあるといいます。エベレスト世界初登頂を成し遂げたヒラリー氏が、疲れで朦朧となりながらかろうじて歩いていると、自分の頭の後ろに人間の存在を感じ、指示を与えて続けてくれた。だから、遭難せず生還できた。という話を読んだことがあります。また、能では夢幻能といって、僧の夢に死者の亡霊が現れ、ひとしきり思いを述べて、目覚めとともに消えていくという形式があります。死者が夢枕に立つということも、それほど珍しいことではないようです。
これらは、死者が強く思い残したことがあって、それを夢の形で生きている人に伝えると解釈されることが多いようですが、この世の人の潜在意識にある、ある考えが、死者の言葉を借りて顕在化すると考えることもできるのではないでしょうか
ヒラリー氏も同様です。人間の認識は、所詮自分の頭に中にある記憶パターンと、その時の心持ちに適合するかどうかでなされると思います。人間は見たいものしか見ないですし、想定外のことは受け入れられないものです。
そんな人間が、極限状態や夢に頼らず、自分の認識の外に踏み出すには、どうしたらいいのでしょうか
ひとつは、自分が無知な存在であると自覚することでしょう
無知だから、外に光を求める強い意志が生まれる。さらに、自分自身をもう一段階上から客観的に見つめることができるようになれば、認識の枠を破ることができそうです。元ヤクルトの古田選手が、優れた選手の条件として、常にもう一人の自分が自分を見ていることと言っていました。松下幸之助氏は、それを自己観照と言っています。無知を知覚し、とらわれから放たれ、鳥瞰的に自己を見られる。どちらも、禅の教えに通じると思います。
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
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「もどき」と本物
今週の日月で、修善寺の温泉に行ってきました。「あさば」 という老舗の温泉宿です。サービス、食事、風景、お湯など、あらゆるものが洗練されており、いつ来ても寛ぐことができます。
もちろん、お値段も相応ですが
今回最も印象的だったのは、床の間の掛け軸に、大好きな松田正平の書がかかっていたことです。
もちろん、宿は私の購読新聞は知っていても、好きな画家の名前までは知らないでしょう
でも、心地よい宿というものは、そういうものです。一転、昨晩の夕食は、「サイゼリヤ」で食べました。経営手法には、興味はあったのですが、そのレストランには初めて入りました。噂に劣らず、その低価格とにこやかな店員の態度には、関心しました。もちろんあさばとは全く異なる料理とサービスですが、値段からすれば、悪くないと感じました。それを実現するために、当社は磨き込まれた仕組みと店員教育を徹底しています。仕組みとは、簡単に言ってしまえば規模の経済性と標準化です。それらの追及により、低価格でそこそこのサービスを実現しています。サイゼリヤでは、顧客もそれを承知で食事に行くわけです。
サイゼリヤに限らず、ファミリーレストランという業態そのものがそうですね
子供の頃は、ファミリーレストランは少なくとも私の周りにはありませんでした。外食とは、美味しくないけど安い店と、気の利いた料理を出す店、美味しいが高い店の三種類でした。その後、外食産業の進化の中で、安いだけの店はなぜか残っていますが、気の利いた店はどんどん消滅していき、ファミリーレストランに代替されていったように思います。
美味しいが高い店も、バブル崩壊後は、減少の一途でしょう
ファミリーレストランは、気の利いた料理「もどき」を、豊富なメニューで提供する業態だと思います。気はそれほど利いていないかもしれませんが、種類は豊富です。それまでは、ハンバーグの気の利いた店、スパゲッティの気の利いた店と、メニューによって店を使い分けていたものが一か所ですむ、そういう利便性もあります。探す手間も省けます。
値段は、それほど安くはありませんが
サイゼリヤは、さらに美味しくないけど安い店の領域にまで、踏み込んでいます。
このような現象を、産業化というのでしょうか
産業化によって、本物「もどき」の製品やサービスを、膨張する中産階級に提供する。これ自体は、庶民にとってはありがたいです。
ただ、「もどき」を「もどき」とわかって消費しているうちはいいのですが、それが本物だと勘違いしはしないか、その結果、本物が生き残る余地がなくなってしまいはしないか
どんな分野であっても、一部の本物が、全体の進化を導いていくのだと思います。たとえば、老舗和菓子店がお菓子の分野の進化を支えているといいます。日本の社会的つよみは、ボリューム層である庶民が、本物を見る目を持っていることなのではないかと思います。手間を省くこと、効率を追求することを最大の価値とすれば、本物は失われます。日本人がもともと持っているDNAを思い出したいものです。
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ひとつ前のブログ記事は「認識の枠をいかに破るか」です。次のブログ記事は「「形」から入ったその後で」です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
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和魂洋才でなく和才洋魂を - 福澤ブログ
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和魂洋才でなく和才洋魂を
一昨日、「形」から入るのはいいとして、その後でどうするのか、ということを書きました。そのことを、少し角度をかけて、さらに考えてみました。和魂洋才という言葉があります。それは、明治時代に、進んだ西洋の技術を取り入れるものの、日本人の精神は失わないという決意の言葉だったと解釈しています。この考え方が、現在の日本の底流にあると思います。
例えば、社外取締役制度
バブル崩壊後、雪崩を打ったように日本企業は採用しました。この制度の精神は、株主からすれば、社長の「部下」である内部取締役だけでは、経営のチェックが機能しない。
利害関係のない社外の有能な人材が取締役となり、経営を「取り締る」べきである、ということでしょう
その精神は、理にかなっています。
この制度を「形」として採用した日本企業は、果たしてこの精神も採用したのでしょうか
その後の状況を見る限り、そうでもなさそうです。
うがった見方かもしれませんが、―外部の人間に、うちの会社のことがわかるはずはない。
―社外取締役の得意分野に関しては、ご意見を拝聴するが、それ以外は聞き流そう
―株主重視の開かれた企業であると、アピールするために社外取締役制度を活用しよう
という論理が罷り通っている気がしてなりません。
つまり、「形」だけ取り入れ、「精神」は取り入れていない、まさに和魂洋才ではないでしょうか
数年前にはやった買防止策も同様です。今、日本企業に必要なのは和魂洋才ではなく、「和才洋魂」だと思います。グローバル競争に対応するためには、そのエッセンスを取り入れることを避けことはできない。ただ、日本企業組織に導入するに際しては、日本的な適用方法を工夫すべきです。そのまま取り入れてもだめだし、もちろん形だけ取り入れてもだめです。グローバルな精神を日本組織に適合するように解釈し、形を整える、そんな努力をもっとすべきだと思います。(その具体策を提案するのが、経営学者なのだと思うのですが、残念ながら洋魂洋才が多いように感じてしまいます。
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ひとつ前のブログ記事は「「形」から入ったその後で」です。次のブログ記事は「世代の意味」です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
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話し言葉(話法)で場を操る - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
話し言葉(話法)で場を操る。人材開発、特に研修に関わると、話し言葉に敏感になります。本を執筆するということは、いわばミュージシャンがスタジオ録音することですが、現場での研修講師を担当することは、ライブに相当します。ライブでは、観客との関係性や状況によって、さまざまな話し言葉を駆使して成果を生み出します。
それを話法と呼びましょう
話法を、発話者の数と話の方向が収束に向かうか、発散に向かうかで4象限に分類してみます。「場」に何らかの責任を負う者(必ずしも研修講師だけではなく、社内会議の場面でも同様)は、受講者と、あるいは受講者同士で、これらの話法を使い分ける必要があります。どれを使うかは、何を獲得したいかによります。例えば、「問いかけ」は相手の思考のスイッチを入れるための話法ですし、「講演/プレゼン」は、相手の理解を得るためのものです。また、「議論」は、相手を納得させ決定するための話法です。最も難しいのが、「対話」です。受講者間の対話により、共感や創造を生み出すことを狙います。複数者で発散するわけですから、難しいわけです。それでも、研修会場や会議室といった物理的な場を共有していれば、ある程度の場のコントロールは可能ですが、最近では、ネットを使ってバーチャル空間で、それを実現させたいとのニーズも高まっています。講師が話法(モード)を使い分けることと、ネット環境でそれを瞬時に対応可能にするIT技術の両方が揃って、初めて可能になります。
チャレンジングなテーマですが、もしうまくできたらインパクトは計り知れないほど大きいでしょう
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ひとつ前のブログ記事は「「カフェ研究会」に参加して:caféで人材が創られる」です。次のブログ記事は「経費削減下の人材開発」です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
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組踊「花売の縁」と能「芦刈」を観て:時間を超えた重層の面白さ - 福澤ブログ
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組踊「花売の縁」と能「芦刈」を観て:時間を超えた重層の面白さ
先日、能の演目を取り入れた琉球組踊を、その元となった能と同じ日に観る機会に恵まれました。組踊「花売の縁」と能「芦刈」です。組踊とは、18世紀初頭に琉球王朝時代の宮廷で生まれた演劇です。当時琉球王国は、中国と薩摩の両方の支配下にありました。武力では独立を維持できない琉球は、外交と文化力で大国の中での独立を維持していたという、非常に興味深い国家だったのです。組踊も、おもに中国からの外交使節をもてなすための国家的事業でした。中国風でも、大和風でも独立の妨げとなるため、独自の琉球風にこだわったそうです。そんな時代であっても、日本の能には刺激を受けたようです。
組踊の作者が、親善使節として日本を訪れた時に「芦刈 」を観たのでしょう
その大まかなストーリーと、芸尽くしというエッセンスを取り入れ創ったのが「花売りの縁」です。「花売りの縁」では、衣装はさすがに南国らしい華やかさなのですが、独特の哀感のある節回しは、これまで聞いたことのないもので、大いに感銘を受けました。溝口健二監督に、「お遊さま」という作品があります。この映画の原作は、谷崎潤一郎の「蘆刈」です。そのまた原典に能の「芦刈」があるのです。和歌の世界に「本歌取り」というものがあります。
すぐれた古歌や詩の語句、発想、趣向などを意識的に取り入れる表現技巧です。過去の作品のイメージに、新たなものを重ねていき、奥行きのあるイメージを創り上げていくわけです。
残念ながら、私が数年前に「お遊さま」を観た時は、「芦刈」も「蘆刈」も知りませんでしたが、もし先に本歌を知っていれば、きっと映画の受け止め方も違っていたでしょう
今回、独自の歴史を持つ組踊「花売りの縁」を観たことによって、一連の作品に、さらに厚みが増したように感じます。こういった、時間と空間を越えて、ひとつの流れの上に重層的に新たなものが加わっていく日本ならではのスタイルは、世界に誇るべき伝統だとあらためて思いました。
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
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「分けない」学び
謡をここ二年ほど習っています。昨晩も稽古がありました。帰り道、稽古仲間(といっても随分年長の方です)がこう言われました。
「英語を習うにも、まず文法を勉強しますよね
謡にもいくつかのルールがあるわけだから、ただ謡うだけでなく、本に書いてある記号の意味から入ればいいと思うのに、何でですかねえ
私も、かねがねそう思っているのですが、あえて今のスタイルでやってみることを試しているところもあります。
明治維新後、日本の教育が西洋の進んだ学問を取り入れるべく、科学的学習法も輸入してきたのでしょう
科学的とは、一言で言えば「分ける」ことです。あえて、右と左の選択肢を用意し、どちらかを選んでいくことで再現性も実現でき、広く社会に浸透させることができます。文字に落とすことは、言いたいことのうち文字に落とせる部分だけを残す作業に他なりませんから、やはり分けることです。しかし、東洋では、古来分けることをよしとしませんでした。禅に「不立文字」という言葉があります。禅の教えは、経典では学べません。師との会話(一休さんの「せもさん、せっぱ」です)や修行を共にすることにより伝承されていくと考えます。だから、文字は立たないのです。古典芸能には、この考えがまだ残っています。いわば文化財です。なので、せっかく残った古来の「学び」をしっかり、体験してみたいと思うのです。
でも、つい先生に、「以前は○○だったのに、なぜ△△なんですか
何が違うのですか
」と質問したい衝動に駆られます。それに、耐えることも修行だと言い聞かせています。
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「アダム・スミス」を読んで:洞察力とは - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
「アダム・スミス」を読んで:洞察力とは
第30回サントリー学芸賞を受賞した「アダム・スミス」(堂目卓生著・中公新書)を、やっと読みました。受賞しただけあって、古典をこのように現代人にとって刺激的なものとして紹介した力量はさすがです。良書は、人によって様々な読み方ができるものですが、私は特にアダム・スミスの洞察力に感銘を受けました。
アダム・スミス―『道徳感情論』と『国富論』の世界 (中公新書)
洞察力は、ビジネスパーソンにとって重要能力だとよく言われます。
でも、洞察力とは、どのような能力なのでしょうか
私は、洞察力には二つの種類があるのではと思います。一つは見えない構造を見抜く力、もう一つは心眼といわれるものです。
一つ目を、仮に構造把握力と呼びましょう
コンサルタントが洞察力というときは、こちらの意味で使われます。よく氷山の例えが使われます。水面に出ている氷山は、まさに氷山の一角であり水面下には巨大な氷山が沈んでいる。その水面下の見えない氷山を見抜くことが、洞察の一つの例です。
また、構造とは、多くの因果関係の束ということもできるでしょう
結果は、水面上の顔を出していますが、それらの原因は水面下で見えない。水面上の結果だけを見ても全体を見たことにならないし、そこから真実を読み取ることはできません。見えない原因と、複雑な因果関係や行動のメカニズムを読み解くことで、初めて全体像が把握できるわけです。このような洞察力は、科学に基づくものといえそうです。アダム・スミスは、この力が特別秀でていたのではないかと思います。大英帝国が、七つの海に植民地を保有し、独占植民地貿易でわが世の春を謳歌していた頃、彼は異なる見方をしています。本国(イギリス)は、独占貿易のための諸規制によって絶対的利益を犠牲にしている。(中略)独占貿易の目的は、自国がどれだけ絶対的に豊かになるかということではなく、他国と比べてどれだけ豊かになるかということであった。彼は、人間に対する深い洞察に基づいて理論を組み立てています。
めざす理想が、いくら崇高なものであっても、そこに至るまでの道が、あまりにも大きな苦難をともなうものであれば、人々は、統治者の計画についていくいことができないであろう
体系の人(man of system)は、理想を正しく理解さえすれば、すべての人は、理想の達成に対して、自分と同じ情熱と忍耐をもつはずであると信じて疑わない。
(中略)人々がついていくことができなければ、失敗に終わるだけでなく、社会を現状よりも悪くするであろう
振り返ってみれば、そうだったんだと簡単に思えることも、先に見通すことは非常に難しいことは誰もが経験ありますね
それができる能力が、洞察力だと思います。なお、彼の人に対する洞察は、構造把握力だけではなさそうです。二つ目の洞察、すなわち心眼については、別途考えてみたいと思います。
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企業内研修の難問 - 福澤ブログ
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企業内研修の難問
企業内研修の事業にかかわって早16年、近年質・両とも大きく変化しています。
研修のニーズは年々増えていますし、今後も増え続けるでしょう
それは、企業において変化が常態化していること、そして社員が急速にナレッジワーカー化しているからだと考えられます。経験が通用しない変化の下では、常に学習し、新しい知識を身につけ、使いこなさなければなりません。また、付加価値の源泉は、機械などの資産からヒトの知恵に急速に移りつつあります。次に、研修が従来の講義型からインタラクティブ型に、急速にシフトしています。研修の目的が、外からの知識の獲得だけであれば、講義型で問題なかったのですが、現在は、もらった知識ではなく、自ら生み出した知識を身につけなければなりません。経験を踏まえて自分で生みだした知識(マイセオリー)でなければ、現場で使いこなせないからです。そのためには、他者とのインタラクションが欠かせません。最後は、上記を踏まえた総コスト圧縮と費用対効果の追求です。研修の必要性が高まることは、研修対象者が増大することを意味します。そうなると、一人当たり費用を低減させねばなりません。しかし、一方でインタラクティブ型は、少人数での研修でなければ実現できません。つまり、一人当たり費用が増加してしまうのです。そのため、効果を下げずに、いかに総コストを圧縮するかという問題になりますが、これはなかなか難しい問題です。
定型的知識習得は、eラーニングやウェブでの映像配信に置き換えていくことでしょう
これにより、コンテンツ費用と移動関連費用の両面で削減を図ることができます。
しかし、インタラクティブ性を必要とするコアとなる研修はどうするのでしょうか
バーチャルな空間でインタラクティブな研修が実現できたらと思います。
セカンドライフというバーチャル空間での活動が話題になったことがありましたが、そのイメージでしょうか
受講者は、物理的には各地に散らばっているのですが、ネット上では一か所に集まって、講師も交えインタラクティブな対話ができる。
技術的には、もうすぐそこに来ていると思うのですが・・・
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営業と想像力 - 福澤ブログ
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営業と想像力
企業の中で営業に関わる仕事をしていない方は、それほどいないのではないでしょうか
必ずしも営業部門でなくても、社内外問わず、相手に対して説得して購入や活用していただくことは、ビジネスの基本中の基本ですね
ということは、ほとんどの方は営業される立場にも立つわけです。営業されるほう(買い手)は、何らかの目的があり、それを達成することに役立つモノや知恵を探しています。営業する方(売り手)は、それにドンピシャのモノを提示できれば、契約成立です。買い手は、売り手が持つモノ(能力含め)が果たして自分にとってどれだけ役立つものなのかを想像しなければなりません。当然、売り手も買い手が欲するモノが、何なのか、そして自分が持つモノが買い手にとってどういう形で役立つかを想像しなければなりません。お互い長い付き合いで、良く知っているもの同士であれば、それほど難しくないかもしれません。だから、長期的関係はビジネスにとって重要です。
(取引コストが安い)
ところが、知ったもの同士だけであれば、新しい状況にはなかなか適応することが難しい。特に近頃はそうです。そうなると、常に新しい相手とのやり取りが欠かせません。だから、想像力が重要なのです。私のこれまでの経験では、優秀なビジネスパーソンは、この想像力に長けています。買い手の場合、直近の課題には有効でなくても、いずれ来るであろう将来の課題に役立つモノはないか、という眼で売り手の先にあるモノを探ろうとします。同様に売り手も、そのような先を想像しながらコミュニケーションを進めるわけです。
こういった、空間(今のあらゆる課題)と時間(将来の課題)の両面からの想像力を持つ人が、仕事ができる人といわれるのでしょう
もっと、もっと想像力を鍛えなければなりません。
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かっこいい老人 - 福澤ブログ
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かっこいい老人
1989年、私は大学院の交換留学生として、ストックホルムにいました。当時、街には老人がいっぱいでした。でも、皆さん穏やかで、品があって何だかかっこいいなあと感じたものです。また、交通機関をはじめ公共施設は、老人や小さな子供、身体障害者といった弱者のことを考えて設計されていました。
そして、あれから20年
今思えば、89年当時のストックホルムと同じくらい、東京では高齢者が溢れています。以前よりは、地下鉄のエスカレーターなど、弱者対応もできてはいますが、89年のストックホルムにはまだ劣っていると思います。
さて、現在の東京で、かっこいいと思える老人がどれほどおられるでしょうか
私は見つけました。能の演者や囃子方には、80歳を超える方も大勢活躍されています。彼らの姿や立居振舞は、とてもかっこいいのです。ただ、特殊な生活をしているからという気もしていました。でも、それは違いました。昨日、矢来能楽堂で皐楽会大会という、観世流のお弟子さんの発表会がありました。お弟子さんといっても、先代からの方も多く、高齢のお弟子さんもたくさん出演されました。もちろん、すごく上手な方もいれば、そうでない方もおられますが、皆さんそれなりにかっこいいのです。
和服で決めているということもあるでしょう
能の発声(謡)や動き(仕舞)や衣装は、日本人を最も引き立てるものなのかもしれません。少なくとも、普段街で見かける高齢者とは別人のようでした。
考えてみれば、日本人が洋服を着て、洋式の生活をするようになってまだ50年くらいしか経っていないのではないでしょうか
私なんぞも、中学生まで和式便所を使っていました。
日本の高齢者が、かつてのストックホルムの高齢者に比べて、あまりかっこよく見えないのは、インフラに限らず、そもそも慣れない「社会」で老人になってしまったからではないでしょうか
元来、東洋では、経験と知恵を持つ老人は尊敬の対象でした。ところが、戦後、経済成長を基本とした「社会」が形づくられ、そこでは、成長の妨げとなる弱者は、邪魔者となったのです。少しずつ、認識は変わりつつあるとは思いますが、まだその傾向は歴然と存在します。リーマンショック後、世界は大きく変わるはずです。
成長一辺倒でない、成熟した社会を目指すことになるでしょう
欧米に範を求めなくても、自分の足元に古くて新しいパラダイムが埋もれている気がします。昨日見た、かっこいい老人たちの姿がそう語っているようでした。
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われは木偶(でく)なり - 福澤ブログ
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われは木偶(でく)なり
洋画家中川一政は、大好きな画家のひとりです。彼が世に出た最初は、歌人としてでした。だから、彼の随筆はとても深く面白いのです。また、書も大変味わい深く、見ていて飽きません。真鶴に中川一政美術館があります。真鶴という土地も、美術館もとても素晴らしく、何度も訪れました。最初に訪れたとき、見つけたのが、「われはでくなり」の絵です。「でく」とは木偶であり、人形のことです。その絵に書かれている文字も、なぜか気に入りました。「われはでくなり。
つかはれて踊るなり」
最初は、中川のように強い意志をもって、絵を描き続けてきた画家が、木偶とか使われるとか、受け身の言葉を書くことに、違和感を覚えたのです。ところが、最近私もこの言葉が好きになってきました。「主体的意思を持って、判断し行動するのが立派な人間である。他人に使われるのではなく、使わなければならない。
そのために、長期的ゴールを設定し、現状の自分とのギャップを埋めるべく、日夜努力すべきだ」
というパラダイムに、これまで無意識に縛られていたように感じます。しかし、そういうふうに考えことは、傲慢なことではないかと思うようになってきました。「所詮、小さな人間が考えることなんて知れている。自分が、自分が、と思っても、より大きな世界から見れば、当たり前のことが行われ、当たり前の結果が起こっているに過ぎない。謙虚に、天に遣われるがごとく、自分の役割を粛々と演じ、踊り続ければいい。そんな、ことを中川は言いたかったのでは、と思うようになったのです。先日、神保町の古本屋で、中川の画集を手に入れました。それに、一枚銅版画が附録としてついていたのですが、それが「われはでくなり」の版画だったのです。今も背後から、木偶の目が「お前も木偶だ」と言いながら、私を見続けています。
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
普段、中国や韓国から歴史問題で非難を浴びることに慣れているためか、日本は世界の嫌われ者なんじゃないかと思ってしまいがちです。キューバでのハバナビエンナーレから戻った友人から、キューバは親日的だと聞き、ちょっと驚きました。
アメリカと一体と見られてもおかしくないのに
彼女は2000年に続く二度目の訪問でした。以下、彼女の話です。
キューバ人は、日本が戦争で焼け野原になっても、不屈の精神で急速な発展を遂げ、経済ではアメリカを脅かすまでになったことに驚きと尊敬の念を持っているようね
2000年当時、カストロが、サトウキビの大増産を奨励した有名な演説をした。
その中で、「イチ」の精神を見習って精進しようと国民に呼びかけたそう
イチとは、座頭市のこと
カストロは、盲目でも強いサムライ()座頭市の大ファンだった。町の人は、私が日本人だとわかるとオチン、オチンと呼び近寄ってきた。最初意味がわからなかったが、「おしん」のことだった。「し」が発音できず「チ」と発音する。やはり、逆境から這い上がる「おしん」に現代の日本人をも重ねているようだった。今回は、オチンがイチローに変わっていた。WBCで日本チームに大敗し、彼らは日本チームから大事なことを学んだという。それは何か尋ねたところ、こう言った。
「野球でピッチャーは大切なんだ」
彼女は、そんな大らかで親日的なキューバ人が大好きだそうです。文化の力の偉大さと、多面的なものの見方の大切さを、あらためて感じました。
「ほとんどビョーキ」で一世を風靡()した山本晋也監督が、こんなことを書いていました。
(うろ覚えですが)
中学生くらいの頃、映画にはまった。周りの大人達は映画=不良と思って顔をしかめた。そんな中で自分が大きな影響を受けた祖母は、こう自分に言った。
「映画を観ることは品行の悪い行いだが、品性を高めることにはなるかもしれない」
この言葉が監督の人生を変えたそうです。
品行とは、その時代の常識的行動基準に合うか合わないかではないでしょうか
だから時代によって変わるものです。80年代、私も「トゥナイト」での監督のレポートを楽しみにしていました。当時を知る男性はご存じと思いますが、そこではまさに日本における「風俗」の進化を感ずることができました。ロマンポルノを撮っていた監督ですから、そのルポは楽しくかつ鋭いものでした。でも、なぜか「下品ないやらしさ」や「じめじめした暗さ」はあまり感じませんでした。それは、監督の品性にあったのだと、先の記事を読んで思い至ったわけです。品行は時代によって変わっても、品性はいつの時代にもひとつのあるべき基準のようなものがあるように思います。
つまり、普遍的なのではないでしょうか
そういえば、小津安二郎監督は、「品行は直るが、品性は直らない」と言っていたそうです。
品性は、長い時間をかけて蓄積され、形成されるものなのでしょう
一夜漬けではどうにもなりません。
いやはや、どうしたものでしょうか・・・・
学習とは自ら知識を創りだすこと
ヒトが必要とする新しい情報や知識を外部や内部から得て、修得することを学習と呼ぶならば、学習のゴールは修得することです。
では、修得とはどうなることでしょうか
分かりやすいのは、「使える」ようになることでしょう
では、どうすれば、使えるようになるか
学習を初歩段階から順に並べていくと、以下のように進展していくと考えます。
3)長期的に記憶が維持された -強化された暗記
4)忘れてしまっても、自分で創りだせる -使える。
いわゆる受験勉強は「暗記」で、関心の薄い科目の知識は、ほとんど残っていませんね
でも、納得感や美しさを感じた知識は、暗記にそれほど苦労しなかったと思います。でも、数年も経てば忘れてしまいます。
長く記憶されているのは、知識を与えられたのではなく、自分で見つけ出した場合ではないでしょうか
小学校4年生くらいの頃、理科の授業では年度の最初に教科書が配られると同時に、先生に回収されてしまいました。学年末まで、手本にはありません。授業は、先生との対話で進められたように思います。ある時、唾液にある液体を落とすと赤紫色にそまる実験をしました。子供心に、色が変わるのに感銘を受けました。生徒はみな、その澱粉に反応する液体の名前を知りたくなったのですが、先生は教えてくれません。「これは、とても大切な液体だ。先生に教わるのでなく、自分たちで調べなさい。」といい、あとは自由時間にしたのだと思います。私たちは、図書館で必死に探したのだと思います。
子供向けの参考書などなく、難しい百科事典などにあったのでしょう
結局、子供たちが独力で、その液体の名前を探り当てました。その「ヨウ素液」という名称は、今でも忘れません。その後、一度もヨウ素液を見たことはありませんので、それほど重要だったかどうかは疑問ですが、私に「自分で見つけたものは忘れない」という教訓を残してくれたように思います。さらに、見つけ出すだけでなく、自分で創りだすことで、さらに「使える」レベルが上がります。
たとえば、標準偏差の公式は中学で習うでしょう
でも、単に記憶しただけでは、すぐ忘れてしまうのではないでしょうか
なぜ、標準偏差という指標が必要で、それはどういう考え方で生まれたのか、そのプロセスを自分自身でたどっていけば、決して忘れません。いや、忘れても自分で組み立てられるので、「使える」のです。
ここまで来て、初めて学習したと言えるのではないでしょうか
知識を単に記憶するだけであれば、本で十分です。受け身ではない、主体的活動を組み込んだ学習を設計することがますます、重要になっています。
「評価」と「決定」の間に広がる大きな溝
評価と決定は一体のものだと思っている方は多いのではないでしょうか
評価するから決定できる。決定するには評価が必要だ。
それはそうでしょう
でも、評価と決定との間には、大きな大きな溝があります。骨董の目利きになるためには、本物をどれだけ観たかはとても重要です。でも、ただ観ただけでは、本当の眼は養われないと言います。
では、どうすべきか
身銭を切って、なけなしのお金を清水の舞台から飛び降りるつもりで、自分が本当に欲しいと思う骨董を買うことです。
それも、できるだけたくさん
もちろん、まがい物を掴まされることもあるでしょう
しかし、そういう傷が多ければ多いほど眼が鍛えられるのだそうです。私の数少ない経験でも、何となくそれを感じます。単に、観ているだけの時と、買うつもりで観るときでは、本気さが違うのです。理屈ではありません。当然、学習効果も全く異なります。自分は安全地帯にいて、評価するだけ、批評するだけなら簡単です。でも、自分がリスクを背負って「買う」という意思決定をすることは、全く次元の異なる世界に踏み出すことなのです。
これは、骨董の世界に限るものではないでしょう
私は、評価だけでなく、リスクを取って決定した人に敬意を払いたいと思います。成功、失敗はそれほど重要ではありません。人として付き合いたいか、学びたいと思うか、を決めている基準も、そんなところにあるような気がします。他人はともかく、そもそも自分自身が決定し行動できる人間でありたいと切に思っています。循環を見極める。
誰もが習った景気循環の3パターン、覚えていますか
1)キチンの波 約40か月 在庫変動に由来
2)ジュグラーの波 約10年 設備投資に由来
3)クグネッツの波 約20年 建設需要や世代交代に由来
4)コンドラチェフの波 約50年 技術革新の由来
最近、このような循環の考え方が景気変動だけでなく、身近な経営の場面にも応用できるのではと考えています。たとえば、こんなふうにです。
1)コンサルティング業界マッチポンプの波 約40か月
2)現場意思決定者世代交代の波 約15年
4)破壊的技術革新に基づく生産性の飛躍的向上の波 約50年
1)は、魔法の杖を求める経営者と、その要求に応えることを生業としているコンサルティング会社の利害が一致したときに発生します。だいたい一つのコンセプトで3,4年は「食える」ということらしいです。2)は、入社早々の若手が花々しく活躍する上司や先輩に憧れて、自分もそうなりたい(同じ美味しい目を味わいたい)という気持ちが潜在的に持続され、やっと自分もそれをできる地位にたどり着いたときに発生します。その時点では、かつての上司は自分の間違いに気づいているのですが、既に影響力は弱まり、かつての部下を諭すことはできません。
現象として分かりやすいのは、繰り返し発生するバブルとミニバブルでしょうか
3)創業者の清真な気持ちは、概して20年以上は続かないようです。うまく世代交代できればいいのですが、それも一般には難しく30年経過すれば並以下の会社になってしまう確率が高いようです。4)過去をご破算にしてしまうだけの技術革新と、それをビジネスに適用し飛躍的生産性向上を図ることができる状況が、半世紀に一度程度訪れるようです。
パラダイムシフトといってもいいでしょう
2000年頃のインターネット革命が直近のそれでしょう
変化は必ずしも一方向ではなく、時間軸を広げてみれば必ず循環がある。そして、今、自分が直面している経営課題や経営上の環境変化が、果たしてどのレベルの循環に即しているものなのかを、しっかり自分の目と耳、頭を使って判別することがとても重要になっていると思います。
情報量が飛躍的に増加しているので、迷いもそれだけ大きくなっているわけですし
ところで、某国首相は今を「百年に一度の不況」と言ったそうですが、どのような歴史観のもとでの発言なんでしょうか
日本人にとっての「時間の価値」
初めて時間価値を財務理論で学んだときは、結構感動しました。そうか、確かに明日もらう一万円より、今もらう9,500円のほうがありがたいかもしれない。こういう合理的な思考は、さすがだなと感心したものです。バブル崩壊後、日本企業は競って成果主義を輸入し採用しました。
お題目はともかく、それによって給与総額を引き下げることを狙ったと思われても仕方ないでしょう
目先のコスト削減が大事で、その後どなるかは深くは考えていなかったようです。このような先のばし体質は、日本企業に特有かもしれません。時間価値すなわち割引率を、日本人は他の国に比べて大きく想定しているのかもしれません。
4月から始まった高速道路1000円均一サービス
国民は喜んで、それまであまり使わなかった自家用車を引っ張りだし、大した目的もなしに高速道路に繰り出しました。
今、割引を受けなければ損だとばかりに
しかし、冷静に考えれば、割引原資は自分たちの税金で賄われており、いずれそのしわ寄せが自分たちを襲うであろうことは明らかです。一方政府も、目先の景気対策最重視で、将来の借金も、地球環境への悪影響もすっかり忘れて大盤振る舞いです。つまり、国民も政府も目先が大事なのです。いいかえれば、「将来のことはわからない、今を楽しもう」ということです。日本企業は、長期的視野で経営すると評価されることもあります。一見、それと高い割引率は矛盾しているようですが、私はそうは思いません。例えば、長期的取引慣行が、その代表として示されることがあります。
多少高くても、古い付き合いで安心できるところからしか買わないとういやつですね
購買担当者が、最も重視するのは下方リスクです。大きな成功かつ大きな失敗の可能性のある選択肢と、小さな成功かつ小さな失敗の可能性のある選択肢であれば、間違いなく後者を選びます。前者は、会社の将来に大きな貢献をする可能性を秘めているかもしれないにもかかわらずです。それより、今失敗することを極端に恐れるのです。つまり、将来よりも現在を重視しているのです。
ただ、それが低リスクの安定的経営を可能としているともいえるでしょう
終身雇用はどうでしょうか
これも長期的経営の代表とされていましたが、優秀な社員をできるだけ早い時期に囲い込むための業界ぐるみの仕組みということもできるでしょう
将来確保できるかどうかわからないので、新卒一括採用で確保(青田買いもあり)し、あとはゆっくり育てる。10年経って、実は優秀ではなかったと判明しても、退職はさせません。
そんなことをすれば、新卒採用が困難になりますから
そうなると必然的に会社が急成長しない限り、中途採用はできません。このような日本企業の行動は、目先のキャッシュより長期的継続的な利益を重視しているように見えます。その意味では長期志向と言えるかもしれません。ただ、決して長期的ビジョンに基づいて戦略的行動を取っているというわけではなく、仲間うちの目先の局地戦(当然現在重視)の結果、幸いそうなっているに過ぎないのかもしれません。奈良時代に編纂された、大衆歌を集めた「東歌」を分析した加藤周一は、こう書いています。「時間の概念についてみれば、地方の大衆の世界はすぐれて『現在』の世界であった。
(中略)唯一の現実は、今・此処において、直接に感覚的にあたえられ、実際の行動の対象としてあらわれるところの、他人および身近な自然から成る日常的世界であった」(「日本文学史序説」より)
時間の概念は、非常に抽象的なものです。古代から日本人は抽象的概念が得意ではありませんでした。それは、現在の企業行動にも正しく継承されているように思えてなりません。
日本文学史序説〈上〉 (ちくま学芸文庫)
「観感聴思読確」:左脳の誘惑
唐突ですが、私は昔から美術館に行き、作品を観るのが好きです。観るにあたっての作法も、何となく自分で決めてきたように思います。それが「観感聴思読確」です。当然ですが、これは私が勝手に作った言葉です。「観」:これは作品をまず、観ることです。当たり前だと思われるかもしれませんが、案外そうでない方が、特に最近多いようです。作品を観る前に、作品解説を読む方が異常に増えた気がします。美術館サイドも、年々解説プレートを充実させています。有料解説テープも普通になってきました。「感」:感じることです。作品のエネルギーであったり、奇怪な雰囲気であたったり、とにかく五感で感じようと努めます。「聴」:五感の中でも、特に音を聴こうとします。音楽作品でなくてもです。特に絵画は、じっと観ていると音が聞こえてくるような気がします。
モンドリアンなどの抽象画も
マチスのJAZZは、まさに音楽的作品(切り絵)ですね
そういえば、この感じご理解いただけると思います。「思」:そして何かを思います。決して、考えるのではありません。「考える」という行為は、二分法の発想に基づく気がします。つまり暗に、「AではなくBだと考える」というわけです。これは左脳の働きです。そうではなく、何かのイメージやストーリーなどを「思い浮かべる」のです。「読」:作品を一通り観終わった後、まだ時間と体力があれば、新ためて最初から観(見)に行きます。こんどは、作品を観た後、解説プレートを読みます。なるほど、と感心するものもあれば、時間の無駄だったと思うものも結構あります。
なにしろ、この時点では、結構疲れてきていますので
「確」:そして、文章を読んだあと、あらためて作品を観て、確認するのです。的を射た解説を読んだ後でまた観ると、また別の感じ方ができたりします。これで、やっと完了です。観から思までは、右脳の働きに頼り、読と確は、主に左脳の働きによります。先に左脳を使ってから右脳を使ったらどうだ、との意見も出そうですが、それはうまくいきません。一度左脳で理解してしまうと、なかなか右脳モードに行かないのです。それだけ、私が左脳に毒されているということかもしれません。左脳の誘惑を断ち切るのは、案外難しいのです。ところで、人間が学習するプロセスにも、「観感聴思読確」が活用できないか、今思案中です。
既存勢力が業界破壊者を買収
:ブックオフと大手印刷出版社
昨日、大日本印刷と集英社、講談社、小学館といった既存書籍川上ビジネスの大手が共同で、ブックオフ・コーポレーションの株式の三分の一弱を買い取ることを発表しました。これにはとても驚きました。再販制度のもとで、新刊本を発行印刷する企業にとって、その枠外で中古本を販売するブックオフは、いわば仇敵です。新刊本不況の原因のひとつはブックオフだ、と言われるくらいです。
それが、手を組むと言っているわけですから、驚くのも無理ないでしょう
ブックオフは経営難に陥っているのですから、本件に関してが受け身の立場でしょう
既存体制破壊を唱えてブックオフを創業した坂本氏も、もう経営陣にはいないので、大株主のファンドのなすがままなのかもしれません。
しかし、既存連合もこのご時世、資金に余裕があるわけではないでしょう
なのに、この買収です。
その意図はどこにあるのでしょうか
まだ、報道されていないので、勝手に推測してみましょう
それを考える上でのポイントは再販制度の存続か否かだと思います。
既存大手にとって、再販制度は価格維持でき、既存チャネルである中小書店を守ってくれる、有難い制度でしょう
ただ、制度の下で、大量の書籍が書店から戻ってきます。印刷部数の4割弱が返本され、出版社の在庫(ほとんど破棄)となり、出版社の資金繰りを苦しめています。ならば、印刷部数を4割減らせばいいと思いますが、そうしたら書店に並ばず、販売部数も大幅減少してしまうに違いないのです。だから、4割のロスを覚悟で刷り続けざるをえません。書店も、売り場に並んだ4割の本を返品する作業も、それは大変な重労働です。だから、卸しから届いた段ボール箱を開封もせず、そのまま返品することも中小書店では、珍しくないそうです。再販制度は、書籍という文化の源を、広く日本全国に流通させるための仕組みだと思います。東京にいるとなかなかわかりませんが、地方や田舎の中小書店に入ると、そのありがたさを感じることがあります。
既存勢力は、再販制度をどうしたいと考えているのでしょうか
1)なんとしても維持したい。2)維持したいのはやまやまだが、それは不可能なので、廃止を睨んで手を打ちたい。3)既に役割を終えたので、廃止の方向で進めたい。
もし1)だとすると、既存大手にとって今回の買収の意味は何でしょうか
以下、仮説です。・再販制度破壊の首謀者たるブックオフを傘下において、動きを封じ込める。また、再販にこだわらない他社が買収することを防ぐ。・どうせ再販制度がいずれなくなると、書籍も完全自由競争となる。
その際は、販売力のある大手書店チェーンを持っているかどうかが勝負の分かれ目になりそう
ブックオフの運営力と店舗網を手に入れることは魅力的
ただし、この意思決定が本来望んでいない再販制度廃止の引き金になりかねないので、やはり再販制度廃止を時間の問題だと認識しているのだろう
一気にこの機会に、業界が雪崩を打って再販制度廃止の方向に意見を変えることを促す。潮目を変えるアクションである。そして、その後の業界変動の主導役を目指す。
果たして、どうなんでしょうか
既存勢力が、業界の敵を傘下に入れるという非常に珍しいケースなので、今後の動向に目が離せません。
地方と東京の人材育成格差増大
これまで何度も書いてきましたが、この不況によって企業の教育投資が、大幅に削減されています。また、出張旅費も同様に大削減され、やむを得ない社用出張であっても、会社が交通費を負担しない企業も出てきています。このような状況がどのような影響を与えるか、様々な懸念が表明されているようですが、私が問題視しているのは、地方と東京との人材育成に関する格差の増大です。企業を対象とした、一定以上の品質の研修/セミナ/フォーラム等の大部分は東京で行われます。また、一流講師はほとんど東京に集中しています。これまで地方企業の方は、出張にかこつけたり、それを目的に出張し、かろうじて学習する機会を確保してきたとのだと思いますが、それがほぼ全滅になっているようなのです。
東京周辺のビジネスパーソンであれば、少なくとも交通費や宿泊費はほとんどかからないので、まだ受講することもできなくはないでしょう
一方、企業の財布が絞られたとしても、個人の学習意欲はまだ衰えていません。逆に危機感を抱えた個人は、資格取得のための学校へ殺到しているという現象も起きています。資格取得が効果的かどうかはともかく、自分の意思で学ぶ機会や学校などは、やはり東京に集中しています。地方企業のビジネスパーソンが、自己啓発的に学ぶ機会は極端に少ないのです。
もちろん、だからeラーニングを導入しているんだ、という企業もあるでしょう
しかし、残念ながらeラーニングは、知識の習得には効果的かもしれませんが、思考を深めたり対話を通じて知恵を生みだすという、これからの時代に求められる教育には、まだまだ力不足です。
このような状況を放置すれば、さらに地方企業の地盤沈下が促されることでしょう
企業や社会人教育業界、さらに企業を支える金融業界は、そのことへの問題意識をもっと持つべきだと考えます。
何となくの連続性
昨日、国立劇場の5月文楽公演(第一部)を観てきました。ことしは、大阪の国立文楽劇場開場25周年ということで、その記念公演となっています。お祝いということで、最初に「寿式三番叟」が演じられました。この出し物は、能の「翁」を文楽に解釈しなおしたものです。翁は、能の多くの演目な中でも別格で、演目というよりも呪術的な儀式の色が濃いものです。初めて観たときは、厳かで日本古来の信仰に根ざしたものと感じました。それが大阪の大衆芸能である文楽で演じられるので、どうなるのか楽しみでした。前半は能の雰囲気を残した厳かな語りと舞いでしたが、終盤は文楽特有のおちゃらけ(ちゃり場)も入り、笑いを取って終わるという、らしいものに解釈されていました。さすが、文楽です。また、三番目の演目は、「日高川入相花王」でした。これも、能の「道成寺」をモチーフに大幅に創作を加えたものです。もちろん歌舞伎でも「娘道成寺」は人気の演目です。能から文楽に、文楽から歌舞伎にと、ある演目がそれぞれ創作を加えながら引き継がれるということは、珍しいものではありません。
珍しいよりも、多いと言ってもいいでしょう
考えてみれば不思議な現象です。そもそも、能の後に文楽が生まれ、また歌舞伎が生まれたわけですが、決して能が滅んで文楽や歌舞伎に入れ替わったわけではもちろんありません。同じ系譜にありながら、決して進化したわけではなく、枝分かれしたにすぎません。新が旧を滅ぼすのではなく、共存する存在として多様化していく。
これは、芸能だけでなく文学もそうですね
和歌や俳句や現代詩なども併存しています。時代を経るに従って、どんどんバリエーションが増えていく。でも、なんとなく一貫性はあるわけです。中国の王朝は、勃興と滅亡の歴史です。対して日本は、政府はいろいろ勃興しますが、天皇を中心とした日本という国の概念は、何となく続いてきています。日本企業のM&Aも、欧米企業のように資本の論理により、買収企業が被買収企業をあからさまに征服するような形態はまれだと思います。また、そうしてもうまくはいかない。
このように考えてみると、日本というのはつくづく特殊な国だと思いますね
何となく吸収し、何となく咀嚼し、何となく続いていく。そういうゆるい生き方(行き方)は、市場経済にはなじまないとして、ここ20年くらい否定され続けてきましたが、世界同時不況の今日、見直されてしかるべきと思います。
でも、何となく適応しながら生き残っていく、その原動力は何なのでしょうか
「caféから時代は創られる」を読んで:偶発力と着想力
html)「caféから時代は創られる」を、ゴールデンウィーク中にやっと読了しました。
本を読む前に、著者から内容をお聴きしたという珍しいケースでしたが、いやはや、やはり本は自分の力でしっかり読まないとだめですね
全然、本質を理解していなかったことがわかりました。それだけ、刺激に満ちた素晴しい本でした。いろいろ刺激を受けたのですが、今日は中で述べられている「偶発力」について書いてみたいと思います。Caféにただ通えばいいのではなく、そこでの偶然の予期せぬ出会いを楽しみ、そのチャンスを自分のものにしていく力を、本書では「偶発力」と呼んでいます。
偶発力を活かした出会いを、さらに創造に結び付けるには、「着想力」が必要でしょう
私はそれを、「ある事実から知識や着想を得て、意味のある形で別の事実や知識と結びつけることにより、行動を促す新たなアイデア/知識を創出」する能力と定義しました。本書では、ピエール・ルヴェルディの以下の言葉で、着想力の重要性を紹介しています。「イメージは精神の純粋な創造物である。それは、比較から生まれえず、多少とも隔たった二個の実在の接近から生まれる。
近づけられた二つの実在の関係がかけ離れ、しかも適切であればあるほど、そのイメージはいっそう強烈で、いっそう感動と詩的現実性をおびるだろう
」(ここでの「接近」は、着想とほぼ同じ意味だと思います。私が言いたかったことは、こういうことでした。
このような、偶発力や着想力(本書では、着想力という言葉は使われていませんが)を可能にするのは、何でしょうか
野中郁次郎さんの言葉を引用しながら、「出会いがあっても、それをどうつかみ、どう生かすかという偶発力がなければ創造にまで導かれるわけではないということである。ところで、偶発力をつけるためには、『小さなことでも見逃さない直感、それに偶然に起こる現象に心を開いて受け入れること』が大切である。と著者は述べています。それを促す「場」が重要であり、それがcaféなのです。これも同感です。私は人材開発の文脈で着想力について考え、本書の著者の飯田さんはcaféという「場」(その構造も含んだ)の文脈で偶発力を考えたのです。同じ山を別のルートで登っていたのが、ある時ばったり出会った、そんな楽しさと興奮を、本書を読んで味わったのでした。飯田さん、ありがとうございました。哲学者の鶴見俊輔さんが、ETV特集で非常に含蓄のあることをおっしゃっていました。うろ覚えですが、以下のような言葉です。
「ハーバード大学在学中(注:16歳で入学、19歳で卒業
)、大学にヘレンケラーが来訪され、こんなことを言われた。『私は大学で多くのことを学びましたが、社会に出て全てunlearnしました。』unlearnという言葉を初めて聞き、最初意味がわからなかったが、だんだんわかってきた。単純に学んだことを忘れるということではない。
学んだ知識を、いったんその厳密性から解き放ち、日常で使える知恵に変えるということなんだね
つまり『学びほぐす』ことだ。私もunlearnという言葉は知っていましたが、そこまで理解していませんでした。合理的で普遍的であっても、それは学問的厳密性の世界でのみ価値があることで、実践の世界では通用しないことが普通です。
だからといって、それを否定すればいいというものでもないでしょう
理論を実践に適用できるように学びほぐすことが、現実の世界では必要なのです。その後の鶴見さんの学問及び社会活動は、まさに学びほぐしから生まれた活動だったように感じます。学びが学びほぐしになっていくには、以下のようなプロセスを経るように思います。・ 知識として理解する。・ 他人に説明できる。・ 実践活動に適用できる。・ 自分の経験を通じて解釈し直す。・ 自分の経験に基づく言葉で語ることができる。自分の言葉になっているか、すなわち血肉化しているかどうかが大切なのだと思います。
そして、学びほぐしに終わりはなく、人間が経験を積み重ねるにつれて異なる『ほぐし』がなされることでしょう
当然、人が違えば、異なる『ほぐし』がなされます。
そういった、いくつもの学びほぐしが交差、つまり対話されることにより、さらに進化するとともに共有知になっていくのではないでしょうか
面白そうですね
3日、昨年に続いて長野伊那谷の大鹿村に江戸時代から続いている地歌舞伎である大鹿歌舞伎http://www
htmlを観に行ってきました。秘境ともいえる大鹿村に、このような伝統芸能が続いていること自体驚きですが、それよりも客席と演者(村民)が一体となっての舞台の雰囲気は、きっと歌舞伎も文楽も昔はそうだったんだろうなと感じさせるものがあります。役者とは別に三味線を弾きながら語る浄瑠璃弾き語りの存在が、ユニークです。文楽であれば、三味線や大夫は、観客のほうに向かっていますが、ここでは、役者の方に向かっています。やはり主は、太夫ではなく役者なのです。ただ、大鹿歌舞伎の場合は、82歳になる竹本登太夫の力量が役者に比べて抜きんでているため、つい舞台より太夫さんを聴き入ってしまいました。急峻な山々に囲まれた耕地も乏しい典型的寒村にもかかわらず、幕末から明治にかけて13もの芝居専用小屋があったそうです。現在でも村内に7か所の舞台が残っています。今は、春と秋に、各一日別の舞台で演じられています。いずれも回り舞台と太夫座まで備えています。春の午後、地歌舞伎と弁当を楽しんだわけですが、日本が古くから伝えてきた農村の豊かさにあらためて考えさせました。物質的豊かさではなく、精神的豊かさこそが、人を幸福にするという、当たり前のことですが、忘れがちなことを思い出させてもらった気がします。娯楽が乏しかったということもあるでしょうが、自分たちで娯楽を作り上げるバイタリティーは、是非とも参考にしたいものです。そして、帰り道、こちらも昨年に続いて分杭峠のパワースポットにも寄ってきました。本州の中央を走る中央構造線上には、パワースポットがいくつかあるそうですが、その中でも最も強い「気」が出ているとされているそうです。信じない方もいるかもしれませんが、そのスポットに近づいていくと、手の指先や足の裏からびりびりした電流のようなものを感じます。そして、不思議にリラックスできるのです。(入口の看板の写真を貼っておきます。その後、数年ぶりに駒ヶ根市の「アンシャンテ」というベンガルカレーの店に寄り、カレーを持ち帰りしました。
この近くに海外青年協力隊の研修施設があり
隊員には有名な店です。ご主人も、協力隊員としてバッグラデシュに派遣され、そこでのカレーの味を忘れられず、全くに素人にも関わらず店を始めたそうです。ものすごく美味しいのですが、いつ来ても商売っ気がなく、素朴にご夫婦で経営されています。儲けよりも味の追求を重視する姿勢に、学ばされる思いです。ちょっと変わった行楽案内みたいになってしまいましたが、GW故ご容赦ください。
でも、日本は奥が深い・・・
レバレッジと経験からの学び
今ではもう、レバレッジって何
という方はあまりいなくなりました。
でも、それもここ5年くらいのことでしょうか
私がビジネススクールで学んでいた80年代末、日本企業は銀行借入への依存度が高く、高いレバレッジでした。一方米企業は、自己資本を厚くした低レバレッジ経営が多かったと思います。借金はできるだけ減らすべきだと思っている学生が、借金はいいことだと納得することはそう簡単ではありませんでした。
だって、目指すべき米企業は借金が少ないのに・・・
ところが、バブル崩壊後、日本企業は債務圧縮に努める一方、ファンドが台頭してきた米国では、どんどんレバレッジを高めていきました。
それが株主重視の経営
確かにレバレッジは、1の投入資源で10の成果を得るということですから、効率的に違いありません。しかし、世の中そう簡単ではなく、それに応じてリスクが高まるのです。結局、効率性とリスクのバランスをどう取るかという、判断になります。
レバレッジ重視は、掛け算の経営ともいえるでしょう
掛け算は、足し算より簡単に大きくなります。でも、どこか一つでもゼロになればすべてがゼロに転じてしまいます。足し算はそうではありません。少ない大口顧客に依存するのは、高レバレッジの掛け算経営です。多くの小さい顧客ベースを抱えるのは、足し算経営です。今のような不況期には足し算経営に歩があります。そして、老舗企業は、たいてい足し算経営です。人間、調子のいい時はリスクを低く見積もって、レバレッジをかけたくなるものです。
そして、今のような時は、思いっきりリスクを高く見る
だから、大きな景気の波が生じるのです。
人間が経営する以上、これは避けて通れないでしょう
ただ、人間は経験から学ぶものです。
経験と理性が精度を高めるはず
でも、組織は同じ過ちを犯します。
それは、組織の意思決定者が、時間を経て変わるからではないでしょうか
そして、経験が伝承されない。既に、戦争経験のある人は、日本の政治や経済、学会の中心にはほとんどいなくなっています。
日本が学ばないのではなく、学んでいない人がリーダーになるシステムなのでしょう
ゴッホは、浮世絵の大ファンでした。そしてついに、浮世絵に現れている日本の陽光に憧れて南仏アルルに移り住みました。そこで、描かれた作品群は、確かに光にあふれた名作ぞろいです。でも、不思議でした。
19世紀当時日本は、そんなに陽の光に溢れていたのでしょうか
今、目にできる浮世絵を見ても、ゴッホが感じたような光の色を感じることはあまりできません。
どちらかといえば、くすんだ褪せた色しかないのですから
浮世絵の顔料は、とても光に弱く、当時の色を維持していることは、ほとんど不可能なのだそうです。昨年、江戸東京博物館でボストン美術館所蔵の浮世絵展がありました。それらは、所蔵されてからほとんど公開されていない作品群だったので、刷られた当時の色がかなり残っていました。ゴッホの感動が、少しですが共有できた気がしました。明治以降、浮世絵制作の技はほとんど廃れてしまいました。だから、本当の意味でゴッホの感動を共有できるのは不可能かと諦めていたのですが、なんと日本でただ一人、その技を会得した作家がいることを、偶然昨年知りました。立原位貫さんです。立原さんは、富山の旧家から見つかった浮世絵の版木から国芳の絵を、昨年かた今年にかけ国立歴史民俗博物館の依頼に基づき復刻しました。その復刻浮世絵を観ると、こんなに浮世絵は鮮やかで明るいんだと感動します。確かに、当時の色彩感覚は今とはだいぶ違って大胆だったのです。ゴッホのみならず多くのフランス人がたまげたのも分かります。先日、話題の阿修羅展を観てきました。奈良の興福寺では、何度も観ていますが、展示方法がまったく異なるため、新しい発見がたくさんありました。その中で大きかったのは、天平の仏像や彫刻に施されている色の鮮やかさです。奈良でよく認識できなかった色が、今回は、照明の工夫や、背後にも回って見られるため認識できるのです。十大弟子像も、老僧の衣装に残ったかすかな色から、なんて派手な僧衣をまとっていたんだと驚きます。想像する当時のイメージが大転換します。現代から見ると、残っている遺物の色合いから、天平や奈良時代は枯れた色彩が中心だったように思いこんでしまいがちですが、全くそうではなかったのです。やはり、本物に接することが大切なんだと、つくづく思います。幻の色の続きを読む。
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何となくの連続性 - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
何となくの連続性
昨日、国立劇場の5月文楽公演(第一部)を観てきました。ことしは、大阪の国立文楽劇場開場25周年ということで、その記念公演となっています。お祝いということで、最初に「寿式三番叟」が演じられました。この出し物は、能の「翁」を文楽に解釈しなおしたものです。翁は、能の多くの演目な中でも別格で、演目というよりも呪術的な儀式の色が濃いものです。初めて観たときは、厳かで日本古来の信仰に根ざしたものと感じました。それが大阪の大衆芸能である文楽で演じられるので、どうなるのか楽しみでした。前半は能の雰囲気を残した厳かな語りと舞いでしたが、終盤は文楽特有のおちゃらけ(ちゃり場)も入り、笑いを取って終わるという、らしいものに解釈されていました。さすが、文楽です。また、三番目の演目は、「日高川入相花王」でした。これも、能の「道成寺」をモチーフに大幅に創作を加えたものです。もちろん歌舞伎でも「娘道成寺」は人気の演目です。能から文楽に、文楽から歌舞伎にと、ある演目がそれぞれ創作を加えながら引き継がれるということは、珍しいものではありません。
珍しいよりも、多いと言ってもいいでしょう
考えてみれば不思議な現象です。そもそも、能の後に文楽が生まれ、また歌舞伎が生まれたわけですが、決して能が滅んで文楽や歌舞伎に入れ替わったわけではもちろんありません。同じ系譜にありながら、決して進化したわけではなく、枝分かれしたにすぎません。新が旧を滅ぼすのではなく、共存する存在として多様化していく。
これは、芸能だけでなく文学もそうですね
和歌や俳句や現代詩なども併存しています。時代を経るに従って、どんどんバリエーションが増えていく。でも、なんとなく一貫性はあるわけです。中国の王朝は、勃興と滅亡の歴史です。対して日本は、政府はいろいろ勃興しますが、天皇を中心とした日本という国の概念は、何となく続いてきています。日本企業のM&Aも、欧米企業のように資本の論理により、買収企業が被買収企業をあからさまに征服するような形態はまれだと思います。また、そうしてもうまくはいかない。
このように考えてみると、日本というのはつくづく特殊な国だと思いますね
何となく吸収し、何となく咀嚼し、何となく続いていく。そういうゆるい生き方(行き方)は、市場経済にはなじまないとして、ここ20年くらい否定され続けてきましたが、世界同時不況の今日、見直されてしかるべきと思います。
でも、何となく適応しながら生き残っていく、その原動力は何なのでしょうか
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循環を見極める。アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
循環を見極める。
誰もが習った景気循環の3パターン、覚えていますか
1)キチンの波 約40か月 在庫変動に由来
2)ジュグラーの波 約10年 設備投資に由来
3)クグネッツの波 約20年 建設需要や世代交代に由来
4)コンドラチェフの波 約50年 技術革新の由来
最近、このような循環の考え方が景気変動だけでなく、身近な経営の場面にも応用できるのではと考えています。たとえば、こんなふうにです。
1)コンサルティング業界マッチポンプの波 約40か月
2)現場意思決定者世代交代の波 約15年
4)破壊的技術革新に基づく生産性の飛躍的向上の波 約50年
1)は、魔法の杖を求める経営者と、その要求に応えることを生業としているコンサルティング会社の利害が一致したときに発生します。だいたい一つのコンセプトで3,4年は「食える」ということらしいです。2)は、入社早々の若手が花々しく活躍する上司や先輩に憧れて、自分もそうなりたい(同じ美味しい目を味わいたい)という気持ちが潜在的に持続され、やっと自分もそれをできる地位にたどり着いたときに発生します。その時点では、かつての上司は自分の間違いに気づいているのですが、既に影響力は弱まり、かつての部下を諭すことはできません。
現象として分かりやすいのは、繰り返し発生するバブルとミニバブルでしょうか
3)創業者の清真な気持ちは、概して20年以上は続かないようです。うまく世代交代できればいいのですが、それも一般には難しく30年経過すれば並以下の会社になってしまう確率が高いようです。4)過去をご破算にしてしまうだけの技術革新と、それをビジネスに適用し飛躍的生産性向上を図ることができる状況が、半世紀に一度程度訪れるようです。
パラダイムシフトといってもいいでしょう
2000年頃のインターネット革命が直近のそれでしょう
変化は必ずしも一方向ではなく、時間軸を広げてみれば必ず循環がある。そして、今、自分が直面している経営課題や経営上の環境変化が、果たしてどのレベルの循環に即しているものなのかを、しっかり自分の目と耳、頭を使って判別することがとても重要になっていると思います。
情報量が飛躍的に増加しているので、迷いもそれだけ大きくなっているわけですし
ところで、某国首相は今を「百年に一度の不況」と言ったそうですが、どのような歴史観のもとでの発言なんでしょうか
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「評価」と「決定」の間に広がる大きな溝 - 福澤ブログ
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大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
「評価」と「決定」の間に広がる大きな溝
評価と決定は一体のものだと思っている方は多いのではないでしょうか
評価するから決定できる。決定するには評価が必要だ。
それはそうでしょう
でも、評価と決定との間には、大きな大きな溝があります。骨董の目利きになるためには、本物をどれだけ観たかはとても重要です。でも、ただ観ただけでは、本当の眼は養われないと言います。
では、どうすべきか
身銭を切って、なけなしのお金を清水の舞台から飛び降りるつもりで、自分が本当に欲しいと思う骨董を買うことです。
それも、できるだけたくさん
もちろん、まがい物を掴まされることもあるでしょう
しかし、そういう傷が多ければ多いほど眼が鍛えられるのだそうです。私の数少ない経験でも、何となくそれを感じます。単に、観ているだけの時と、買うつもりで観るときでは、本気さが違うのです。理屈ではありません。当然、学習効果も全く異なります。自分は安全地帯にいて、評価するだけ、批評するだけなら簡単です。でも、自分がリスクを背負って「買う」という意思決定をすることは、全く次元の異なる世界に踏み出すことなのです。
これは、骨董の世界に限るものではないでしょう
私は、評価だけでなく、リスクを取って決定した人に敬意を払いたいと思います。成功、失敗はそれほど重要ではありません。人として付き合いたいか、学びたいと思うか、を決めている基準も、そんなところにあるような気がします。他人はともかく、そもそも自分自身が決定し行動できる人間でありたいと切に思っています。
目利き 意思決定
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普段、中国や韓国から歴史問題で非難を浴びることに慣れているためか、日本は世界の嫌われ者なんじゃないかと思ってしまいがちです。キューバでのハバナビエンナーレから戻った友人から、キューバは親日的だと聞き、ちょっと驚きました。
アメリカと一体と見られてもおかしくないのに
彼女は2000年に続く二度目の訪問でした。以下、彼女の話です。
キューバ人は、日本が戦争で焼け野原になっても、不屈の精神で急速な発展を遂げ、経済ではアメリカを脅かすまでになったことに驚きと尊敬の念を持っているようね
2000年当時、カストロが、サトウキビの大増産を奨励した有名な演説をした。
その中で、「イチ」の精神を見習って精進しようと国民に呼びかけたそう
イチとは、座頭市のこと
カストロは、盲目でも強いサムライ()座頭市の大ファンだった。町の人は、私が日本人だとわかるとオチン、オチンと呼び近寄ってきた。最初意味がわからなかったが、「おしん」のことだった。「し」が発音できず「チ」と発音する。やはり、逆境から這い上がる「おしん」に現代の日本人をも重ねているようだった。今回は、オチンがイチローに変わっていた。WBCで日本チームに大敗し、彼らは日本チームから大事なことを学んだという。それは何か尋ねたところ、こう言った。
「野球でピッチャーは大切なんだ」
彼女は、そんな大らかで親日的なキューバ人が大好きだそうです。文化の力の偉大さと、多面的なものの見方の大切さを、あらためて感じました。
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レッテル貼りと知的強靭さ - 福澤ブログ
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レッテル貼りと知的強靭さ
今朝の日経朝刊の「大機小機」に、「レッテル貼りはやめよう」といったコラムがありました。すぐにレッテル貼りをすることは、真の問題解決にはつながらず、却って解決の妨げになってしまうのでやめようという趣旨でした。特に最近は、市場経済信奉者はXとYで、Xが主導した政策はすべて間違っていた、という乱暴な議論が横行しているように思えます。かつての自分は市場経済急先鋒だったが今は違う、という自らレッテル貼りをする懺悔録までベストセラーになる始末です。きっと、戦中もこんな感じだったのだと想像できます。
では、なぜ我々日本人はレッテルを貼りたがるのでしょうか
・ レッテルを貼ることで、問題解決につながると漠然と思っている。・ 他者にレッテルを貼ることで、自らの立場(レッテル)を明確に世間に示すことができ、保身できそうと考える。前者は、本質的な問題解決をしたがらないということの裏返しに思えます。
では、なぜしたがらないか
安易に結論にたどりつくことは、心地よいものですが、論理を詰めて結論までたどりつくことは、結構しんどいことです。なかなかそれに耐えられないのです。しかも、ここに至るまでに、いくつもの誘惑が待っています。
「もう、そのくらいでやめとけよ」
「みんな、冷やかにお前を見ているぞ」
「そんな理屈どおりじゃないぞ、世間は」
「悪いことは言わない。
大人になれよ」
さらに、たとえ結論にたどりついても、今度は他者にそれを理解させるという、より高いハードルが待っています。最終ゴールは、とてつもなく遠いのです。このような難しい局面でも、真実を追求する力が「知的強靭さ」です。偉大と言われる、経営者(ヤマト運輸の小倉さん、ホンダの本田宗一郎など)や政治家、学者は、すべてこの知的強靭さに秀でていたのだと思います。知性と信念の双方を兼ね備えていた方々です。
どうすれば、それに近づけるのか
まだまだ先は長いです。
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想像や思考を促す技術 - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
想像や思考を促す技術
教え手(先生)が情報を伝達するという学習モデルはもう古い。学び手自身が、外部とのインタラクションを通じて知識や知恵を創出しなければだめだ。今や、この考え方は常識になりつつあります。
では、どうやって第三者が知恵の創出を促すことができるのでしょうか
「では、考えてみてください」と、問いかけてみたところで、思考が進むでしょうか
学習に関わるものにとって、大きな課題だと思います。そのヒントは、芸能や演劇にあるような気がしています。説明や解説、飾りがいっぱいのTVドラマやバラエティーは、古い情報伝達型学習のイメージです。その時は、面白かったり、ためになったと感じるかもしれませんが、あとに何も残りません。その正反対が能です。友枝昭世さんがこう言っています。「能は、あえて全てを語りません。(中略)どう悲しいとか、どうつらいといった具体的な説明を避け、表現を惜しむことで、作品の世界は舞台の上だけで完結することはなく、観る人ひとりひとりの中でそれぞれの物語が創られていく。また、演劇や落語における「間」も観客の思考や想像を促します。平田オリザさんは、こう書いています。「間をとるということは、すなわち観客が想像力の翼を広げる時間なのです。(中略)観客の想像力を見積もって、その範囲内で間を取ることが重要です。(中略)『やっぱり、オレもそう思っていたよ』と、あたかも観客が自分で気がついたかのように仕向けるのが、演出の仕事です。そのためには、どうしても、一度観客の脳の中に、無意識の選択肢をいくつも作っておいて、その中の一つを、観客があたかも自分で選んだかのように誘導していかなくてはならないのです。このように間接的に相手の想像力を覚醒させ、思考を導く技術を教え手は身につけなければなりません。ただ、教える側に立つと、どうしても沈黙が怖くなってしまいます。受講者は、間が長いとは思っていないにも関わらず、講師は我慢できなくなり説明してしまう光景を何度も目にしてきましたし、自分でも味わいました。講師は、先のことも見えているだけに間が短く感じてしまうのです。こうして、想像や思考の機会を奪ってしまうのです。自分では、なかなかわからないものです。相手を誘導しないことによって、「場」をコントロールする。
これがプロですね
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大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
「経営の神は細部に宿る」を読んで:直感の効用
実証性を重視する経営学者である著者(テキサス大学准教授 清水勝彦氏)が、あえて「既存の経営知識で説明できる要因はたった3割」と言い切り、残り7割は、「それぞれの企業の特殊要因」と割っている潔さが、この本の魅力です。また、「科学の徒であるはずの経営学者が、『直感』『勘』の大切さを説くのもどうかと思いますが、実際『直感』や『勘』は私たちの生活や様々な意思決定に大きな役割を果たしています。」とも書いています。アンディ・グローブが言っているように、小さな出来事を、「シグナル」(きざし)と捉えるか「ノイズ」と捉えるか、そこに経営の本質があるように思います。ある企業にとってはノイズであっても、別の企業にとってはシグナルかもしれません。
その判断は、合理性では無理でしょう
そこには、直感が働くとしか思えません。これは、経営学の範囲外の部分です。直感でAと判断したものの、「待てよ、よく考えてみるとBじゃないか」と思い直してBを選ぶとたいてい失敗します。これは私の経験からの学びです。でも、どうやらこの現象は私だけではないのだと、本書を読んでわかりました。よく考える=説明できるようにする=過去の経験や常識に当てはめる。という思考のはたらきが、どうもあるようです。そして、得てして多くの場合は過去の常識が当てはまらないことが多く、それが致命的だったりする。いわゆる専門家や、業歴の長い企業が陥りやすい罠です。ビギナーズラックは、偶然ではないのかもしれません。オーナー企業で成功するパターンは、オーナーの直感によるものが多いようです。ユニ・チャームも、整理用品から紙おむつに参入することを決めた役員会では、創業者以外全員反対したと聞きました。創業者が、論理的に他の役員を説得できたはずはありません。
創業者自身、直感としか言えなかったのですから
では、どうやったら直感を磨けるのでしょうか
我々凡人ができることは、障害物を取り除くことくらいかもしれません。先に述べたように、経験や常識がそれです。
そのためのトレーニングが、著者の言う「小さなこと」を軽んじない姿勢なのでしょう
経営の神は細部に宿る。
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ただひとつの正解などない - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
ただひとつの正解などない。再現性を重視する科学では、正解が存在することを前提とします。一方、かつての日本では、必ずしも正解すなわち勝者と敗者を分けず、曖昧な落とし所を見つける「大岡裁き」が重視されてきたと思います。ところが、グローバリズムの名の下で、日本人の「科学教」への改宗が驚くほどの速さで進みつつあります。そんな中で、昔の日本映画を観るとほっとします。先日観た、「ここに泉あり」(昭和30年;今井正監督)は、地域を文化で立て直そうとの目的で設立された高崎の群馬交響楽団の創設初期の苦闘物語です。芸術性追求と「食うこと」の挟間で対立する若い楽団員の悩みに、小林桂樹演ずるマネジャーが、こう言います。
(うろ覚えですが)
「○○君の言うことも正しいし、君の言うことも正しい。
どちらかが完全に正しく、もう一方が正しくないなんてこと、滅多にあるもんじゃないよ
その後、この対立構造はさらに進んでしまいます。「食うこと」派は、ちんどん屋のバイトにまで手を出しますが、空腹の芸術派は「演奏家としての矜持はないのか」と怒り、バイト代による小宴会のちゃぶ台をひっくり返し、大げんかとなるのです。食い物の恨みは恐ろしい。そこへ、ちんどん屋姿を遠目で見ていた元楽団員の妻が、感激したと言って近所から集めたお米を差し入れます。喧嘩していた両派は、急にしゅんとなります。芸術家の、ちんどん屋姿は情けないという見方も、そこまでしてでも楽団を守ろうとする姿に感動するのも、どちらも正しいのです。(ちょっとずれますが、平和と空腹は両立しないという、有名な農学者の言葉も思い出しました。この楽団は、何度も解散の危機に直面しますが、その度に移動演奏会で訪れた山村の学校の子供たちや瀬病療養所の患者たちの喜ぶ顔や厚い感謝により、乗り越えます。強い組織の原型がそこにあります。数年後、楽団は少しずつ成功をおさめ、東京の有名楽団との合同公演が実現します。かつてを知る東京側のマネジャーが、段違いに演奏力も向上しよくやったと病身の高崎のマネジャーを労うと、こう応えます。
「そうかねえ
ただ、毎日同じことを繰り返してきただけなんだが
それが、少しは鍛練になったのかなあ」
正しい組織の目的を見失わない限り、単なる毎日の繰り返しであっても、それが必ず進化を促すのです。この時代の日本映画に共通するのは、たとえ貧しくとも、必ずや今日より明日が良くなるだろうという希望です。
これほど人間にとって大切なものはないでしょう
もしかしたら、少し前の中国や今のベトナムが、その時代なのかもしれません。科学教によって物資的豊かさを得ても、希望を失う。
このジレンマから、人間は抜け出せるのでしょうか
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折り合いをつける - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
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折り合いをつける。麻生総理は昨日、与党内の総選挙時期をできるだけ先延ばししたい勢力と折り合いをつけて、総選挙を8/20に実施することを決定した、と新聞にあります。
ここでの「折り合いをつける」の意味は、妥協するというほどの意味でしょう
私は、近頃「折り合い」をつけるという言葉が気になっていましたので、その記事を読んだ瞬間、そんな使い方はよしてほしいと思ったのです。大切な人を亡くしたとき、あるいは大切な何かを失くしたとき、人は茫然とし混乱し、平衡を保てなくなります。二度と太陽は登らないと思うかもしれません。ましてや、自分をそんな状況に追い込んだ者が存在する場合、その「犯人」を憎まざるをえません。しかし、憎悪の先にあるものは憎悪でしかなく、平安ではありません。それが頭ではわかっていても、そうしてしまう。そういった状況で、その犯人を「許す」ことは、簡単なことではありません。でも、許すことは、相手のためでなく、自分のためです。実は、なんとか許したいのです。責める対象、言いかえれば許す対象がいる場合は、まだいいかもしれません。
それがない場合の悲しみや落胆は、どう整理すればいいのか
でも、人間は強い。なんとかします。
このような自己の内面のはたらきが、「折り合いをつける」ということではないでしょうか
決して、「諦め」とは違います。より前向きで成熟した心の働きだと思います。時間はそれに大きな役割を果たすことは間違いありませんが、それだけではありません。以前、何かの本で読んだことがあります。ある若者が問います。
「大人になるってどういうことだろう
大人が答えます。
「大人になるってことは、いろいろなことに折り合いをつけられるようになることだ」
大人になることは、簡単ではありません。このブログ記事を参照しているブログ一覧: 折り合いをつける。コメントする。
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「集合知」実現のためのフォーマット - 福澤ブログ
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「集合知」実現のためのフォーマット
最近、「集合知」という言葉をよく耳にします。多くの人々の持っている「知」を集合して、価値をうみだしていくことを表しているのだと思います。0ブームあたりから、とみに露出が増えたようです。SNSなど人をつなぐシステムの普及が拍車をかけました。
ヒトをつなげば「知」がうまれると、ナイーブに考えるのは無理があるでしょう
「賢い人」は、情報や知識、経験が豊富なことは間違いありませんが、それは必要条件にしかすぎません。「物識り」は世の中にたくさんいますが、その多くは、単なる物識りにとどまっています。賢い人は、保有している豊富な情報群のなかから、適切なものをいくつか瞬時に引っ張りだし、それらを組み合わせてアウトプットします。組み合わせパターンや、アウトプットの表現も、その「場」に合わせることが巧みです。これは、一人の脳の中で起きている作用で、それを複数の脳で行うことが「集合知」なのだと思います。その実現のためには、適切な「場」とともに、一人一人がそれに対応できる「フォーマット」を身につける必要があります。
異業種勉強会やパーティーなどに参加することは、集合知実現のきっかけになりえるでしょう
しかし、そこでうまく立ち回れる人とそうでない人がいますが、その差は何なんでしょうか
社交性といった、単純なことではなさそうです。他者が関心を抱く何か、を持っていることが伝わりやすい。
かつては、所属企業名の入った名刺が、そのためのツールだったが、現在ならブログや著作か
コミュニケーションスキルや合理的思考、マナー、礼儀、場の空気を読むこと、豊富な話題など、ひとことで言えば共通言語、共通思考ツールを持っている。また、多少使用言語が異なっても、それを的確に変換(翻訳)できる。・ Object:アウトプット志向で、常にいくつかの目的をもって人々と接する。こういう基本フォーマットを備えた多様な個が、適切な「場」に集合すると、集合知が生まれやすいのだと考えます。
言うは易しで、なかなかそうはできませんが
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「世界で成功するビジネスセンス」を読んで:日本人はチームワークが得意
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
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「世界で成功するビジネスセンス」を読んで:日本人はチームワークが得意
「日本人はチームワークが得意」
多くの日本人の中で信じられている、日本人の強みのひとつではないでしょうか
ところが外国に行くと、どうもそうではないそうです。「日本人はチームワークが苦手」だと認識されているようなのです。
そもそもチームワークとは、・ 異質な個人の集まりを
・ リーダーによって、ひとつのチームに作りあげられ(チームビルディング)
・ チームとして、目的に向かってワークする。しかし、日本人の間ではちょっと違います。・ メンバーが指名されれば、基本的に同質なので、そのままチームとなる。・ チームで働くことは当たり前なので、目的や求心力が弱くてもすむ。・ 従って、リーダーの存在も重要ではない。・ なんとなく、カバーしあいながら目的に向かって進む。我々日本人にとっては、メンバーが何らかの理由で集まれば、そのままチームになり活動できるので、その意味ではチームワークは得意といえるかもしれません。
ところが、海外など異質な集団の中でチームワークするとなったら、からきしダメでしょう
容易に想像できます。つまり、チームワークが苦手なのです。そして、このようなチームワーク下手の問題は、日本人同士の間でも、発生しつつあるように思います。「もう会社が一生面倒みるわけではない。自分自身のキャリアは自分で考えろ」といったような、「会社」としての一体感を低減するようなメッセージを発し始めた日本企業において、同質化は薄れ、異質化に向かっていることは、否定しようのない事実だからです。チームワークに限らず、自分自身のことを知ることは、そう簡単ではありません。知るためには、いったん自分を棚にあげ、他者(他国)の視点から見つめ直すことが必要です。海外の現場で、長年にわたりグローバル人事コンサルティングに携わってきた篠塚正芳さんの近著「世界で成功するビジネスセンス」(日本経済新聞出版社刊)は、そのようなヒントに溢れています。
世界で成功するビジネスセンス
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