「プラス思考」とか「前向きな発想」とかいう言葉が、巷には
あふれています。かく言う私も、無責任なことに似たようなことを何回か書きました。
しかし現実には、とても「前向き」になんかなれっこないような、まさにどん底とか八方塞りと言う言葉が当てはまる状況に陥って
しまっている方々もたくさん存在します。
そのような人々は希望を失っていて生気がなく、生きる力まで
失っていってしまうケースさえあるため、目が離せません。私自身もそれに近い状況になった経験があります。そのとき気付いたことがあります。
希望を失うってどういう意味
なのかということ
それは、将来の不確実さやそこから来る将来
への不安が極限まで大きくなった状態だということです。
そう気付いたとき、そんなことを思い煩うのがバカバカしいこと
だということがわかりました。
人間、オギャーと生まれた時から死ぬまで三万日あまり
もともと、将来なんてものは、「いつかは死ぬ」ということ以外は
まるっきり不確実です。
それがいつの間にか、自分の将来に対して「規定路線」みたいな
ものができていて、それが崩れてしまうと、何かとんでもなく重要
なものがなくなってしまったかのように感じてしまう。
もともと明日以降のことなんて誰にもわからないことなのに、大人たちに「自分の将来のことを良く考えてみろ」などといわれて
いるうちに、よくわからないことを想像して決め付けておくことが
習慣になってしまうのでしょうか
「あのときこうしておけば、将来はもっと良かったはずだ」と
いうのも同様で、これは、過去にこだわり将来を嘆いているだけ
我が家ではどんなときも、4人の息子が絡まりあって遊んだり
喧嘩したりしています。
中二から幼稚園児まで、よくもまあ同じ
レベルでとあきれ返ってしまうのですが、こいつらは明日の心配
なんてまずしちゃぁいません。
翌朝になってから「あ、宿題やって
なかった」とかいってあわてていますから間違いないです。
子供というのは、今日という日を力いっぱい生きてるということ
なんだと思います。
だから、親がどんなに凹んでいようとも、子供
はエネルギッシュで輝いていられるのです。
おとなから「将来の心配」をたくさん吹き込まれるに従って、子供はだんだん生気を失ってゆきます。
禅宗では、今その瞬間に全力で向かうことを「一心」という言葉
「何事も一心に行なえ」と
たとえば、「水を飲む」というなにげない行いでさえも、その
行為に集中して一心に飲む。
「たくあんを食らう」ときには、ただ
一心にそれを食らうのだと
あらゆることに「一心」を貫くことができれば、過去にも未来
にもわずらわされることのない、子供のようなエネルギーを得る。ことができるのかも知れません。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #198「市場細分化をする方法」
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『市場細分化をする方法』
<ツボの説明>
市場細分化は、マーケットセグメンテーションともいわれ、自社
の商品を買ってくれる消費者がどのような人たちかを定義し明らか
にしようという考え方です。
一定の定義に当てはまる人々をターゲットとして、商品開発や
販売活動を重点的に行います。
これを行なうことにより、運転免許証を持っていない人に自動車
のセールスに行くというようなムダをなくし、ビジネスを効率化
することができます。というような理屈はわかっていても、実際に自社が扱っている。商品について、きちんとした市場細分化を行い、その絞り込まれた。ターゲットに対して効率的なマーケティング活動を行なえている。会社というのは、意外と少ないものです。漠然と、既存の販売チャネル、販売ルートに対してセールスする。にとどまる、という営業スタイルであることが多いのです。
「そうは言っても、市場細分化なんてどうすれば良いのかわから
自分にとって都合の良い条件を勝手に設定すれば良いのか
そうお悩みの方は、次の方法をお試し下さい。
あなたの商品の特徴とメリットを具体的にあげて、100文字以内
で説明してください。
手順1で書き出したような特徴・メリットを持つ商品があると知っ
たときに、「ぜひ売って下さい」と言って駆けつけてくる人とは
どのような人でしょうか
これでおしまいです。手順2の答えがあなたの会社のターゲットです。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #199「居眠りを奨励する」
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『居眠りを奨励する』
<ツボの説明>
「会社で居眠りをするなんてとんでもない。
」というのが、今まで日本の常識でした。今、その常識が変わりつつあります。
独立行政法人産業医学総合研究所の高橋正也研究員らの実験
により、以下のような事柄が観察されました。
昼食後に15分間の昼寝をした労働者は、それをしなかった労働
者および、同じ者が昼寝をしなかった場合と比較して、午後の勤務時間中、覚醒度合いが高い(眠気を感じる程度が低い)
モニター装置を使った簡単な反射能力テストの結果、反応時間
は短く(早く)、誤った反応をする確率が低い(正確)
夜間の睡眠の時間が長く、その質も良質であった。といった傾向が見られました。
この時の被験者は、昼食後リクライニングチェアに座って、背
もたれを45度程度の角度に傾けた状態で目をつぶるという、非常
に簡易で現実的な方法で昼寝を実施しました。
また、私も関与した別の研究(埼玉県八潮市の労働者を対照に
した大規模調査)では、睡眠の質と業務中の怪我の回数との間に、睡眠に問題がある人ほど怪我を経験した回数が多いという有意な
相関関係があることが、同じく産業医学総合研究所の中田光紀研究
員らの分析により明らかになっています。
これらのことから、昼食後に15分程度の短い睡眠を取ることは、特に午後の業務において、その効率と品質を高め、事故を防止する。効果がある可能性が高いといえそうです。
睡眠と精神の安定度との関係についても、うつ病患者のほとんどが
不眠や途中覚醒などの睡眠障害の症状を示すことがわかっています。睡眠の質を高めることは、作業効率や事故対策の点で有効である。
というのみならず、ストレス社会を元気に、心身ともに健康なまま
過ごしてゆくために効果があると考えられているのです。
自分自身の健康管理のため、また、会社の効率化と事故撲滅の
ための取り組みとして、従業員の心身の安全のため、昼寝の習慣を
取り入れてみてはいかがでしょうか
※昼食後の昼寝は、30分以上とると肉体の反応も落ちてきて、作業効率や確実性を低下させることがあります。
また、過度の
昼寝は、夜の睡眠の質を低下させる可能性もあるので、15分
程度という時間を維持することが重要だということです。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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<ツボの説明>
人々に感銘を与える優れた理念を製品に吹き込んでも、ただそれ
だけではいずれ忘れ去られてしまう。
優れた理念が卓越した方法によって人々に伝えられたとき、その
理念に対する人々の共感はその理念を持った製品への忠誠心(ブラ
ンドロイヤリティ)となる。
信仰心にも似たブランドへの愛着を
生み出すことができる。
「利に走った特約商品の乱売」や「貸金業者による顧客の生命保険
加入」といった行為は自らを利するためのものだったようで、これらは
どんなに優秀な広報マンやマーケターによってアピールされたとしても、それを行った企業や業界の名誉を高めることはできない。感銘を与える優れた理念の条件は、真に世の人々のためになる。
ものであること
本心から世の中のためになることを成そうとする者が、優れた。マーケティングを実施することこそ、最強の組み合わせである。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #203「プライドが命を削る」
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『プライドが命を削る』
<ツボの説明>
できる者から斃(たお)れてゆく。優秀営業マンであり続けるのは大変なことだが、それを支える。
のは「俺の売り上げが会社を支えている」という自負
ルスマンとしてのプライド
優秀営業マンという地位に居続けることは一種の自己実現だから、そこは居心地が良く、人の心に快感を与えてくれる。
ひとたびその快感を知った者がそれを失うと、麻薬が切れた中毒
患者のように心が蝕まれてしまう。
失うまいとするあまり、優秀といわれる者ほど命を削ってでも
それを守ろうとするのか
連夜の接待、休みを返上して仕事に没頭し、多少具合が悪くても
会社に迷惑はかけない。
「業績」を上げるために己の身体と己の時間を犠牲にするプロ
セスに快感を感じるということは、「業績」に己のプライドをゆだね
ている状態である。
「業績」という結果に己のプライドをゆだねてしまったとき、それと引き換えに命が削られてゆく。「自己犠牲」だけが自己実現の手段ではない。真摯に行い続けることだけでも、十分に自己実現への道となる。
ただ曇りなき正義感に拠りて行うということ、それだけでも
プライドは守られる。あなたが斃れたら、それは会社にとって、日本にとって損失だ。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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『非常識な順番』
<ツボの説明>
作文の基本は「起承転結」である、などということは小学校で
教わる内容です。いわば、話をする上での常識的な順番です。
営業マンが売込みを行なうときにも、通常はこの順番で話を進め
ようとするもののようです。
最初に、自分の商品の説明をして、次に価格提示を行い、使用例
などを上げて関心を高め、最終的にご契約・お買い上げいただける。ようにお願いする、などという流れです。
世の中の多くの営業マンが、この流れに従って仕事を進めること
を習慣としています。
そのため、見ず知らずの営業マン(らしき人)から電話がかかっ
て来た場合、その人たちの大部分はこのように切り出します。
「XXXについて、お話をさせていただきたいのですが・・・」
一番最初の、「起」の部分をさせてもらうためのお願いを、一生
懸命行なっているわけです。
本来の目的は買ってもらうことであって説明させてもらうこと
ではないのに、説明させてもらうためのお願いに多くの時間と労力
を費やしています。「悪いけど興味ない。
頑張ってね」といって電話を切りながら、「あ〜あ、もったいない時間の使い方してるなー」と感じます。
優秀営業マンと呼ばれている人たちには、この「起承転結」の
順番をわざと壊したやり方を採用しているケースが多く見られます。今日はコレを買って頂きにまいりました。こんな台詞から始まります。
「お話しさせていただけませんか
」という質問をした場合、相手は「いやだよ」と断る返事を自然に口にすることができます。忙しいときだったりしたら、ほぼ100%拒否の回答をします。一方、「今日はコレを買って頂きに来たのです」という言葉は、質問ではありません。質問ではないので、相手は、Yes・Noでは返答できない。「いやだよ」という言葉を返すことは日本語的に不自然です。
かなりの確率で「どういう意味
」とか「どうして
反応を引き出すことができます。
一瞬にして、お客さんの関心を引き出すという「起と承」の部分
の役割を完了させてしまったことになります。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #207「励ましが重荷になる」
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『励ましが重荷になる』
<ツボの説明>
」という声援が後押しとなり効果的に作用するのは、スポーツなどで本来の目的に向かって力を使っているとき
もともと記録や勝利に向かって精神を集中し、体力を振り絞っ
ているときには、励ましの言葉は純粋にその力を増幅する。
だが、心や肉体が前向きな目標に向いていないときに「頑張れ」
という類の言葉を受けると、逆効果になることがある。
極端な例だがわかりやすいのは自閉症の人など
彼らは非常に大きなエネルギーを使って外界に対して開こうと
する扉を閉め続けている。
彼らにとって、頑張るエネルギーは
「閉ざす」ために使われている。
だから「頑張れ」と励まされればはげまされるほど、その心は
強い力で閉じようとする。うつ病、ひきこもり、ニートなども同じような状態である場合が多い。
うつ病のばあい、「頑張れ」と励まされたことによって症状が
悪化し、自殺に至る場合がある。
頑張って死んでしまう、または、頑張れという言葉が重荷になっ
てストレスが増幅される。励ます言葉を口にすることはたやすい。しかし、効果的に使う。励ましの言葉は、その言葉を口にする者にとって「自分は良い。ことをしている」という満足感に浸れるという効果がある。
だが、本当に苦しんでいる者は励ましの言葉などでは救うことが
できないということを肝に銘ずるべきだ。
励ましの言葉が逆効果にならないようにするためには、使う側が
冷静なときに使うようにするのがよい。
」と叫ぶのではなく、「ま、ゆるゆるとやってみようか」
と励ませるゆとりが大切
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #209「依存パターンから脱却せよ2」
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『依存パターンから脱却せよ2』
<ツボの説明>
組織の効率性と組織内人間関係とは無関係ではありません。このとき着目するのが、社長と従業員(上司と部下)の間にある。依存関係です。
ここでは、この上下の依存関係を4つのパターンに類型化して
ニつ目は「社長が従業員に依存しているパターン」
社長が色々なアイディアを持ち込んで社内に提案しますが、それ
らのほとんどが定着しません。
社長が言い出すアイディアが単純な思い付きばかりであり、その
上、言い出した本人が結果に対して責任を取らないということを
社員がわかってしまっているからです。つまり、放り投げっぱなし社長とそれに対して文句を言わない。社員という組み合わせです。
もともと何の成算もなく投げかけられる新しい仕事に対しては、社員は「できれば関わりあいたくない」と思いながらも、社長が
言い出したことなので、面と向かって苦言を呈したり拒否したり
することがきません。
しかし、失敗すれば誰かが責任を負わされるので、組織の中に、誰もができるだけ「自分はかかわりが薄い」といいのがれが出来る。
程度の関与をしておこうとする、仕事に対して無気力で投げやりな
態度が醸成されてしまいます。
言いだしっぺのトップに責任を取るつもりがないのだから、部下
がこのような態度になるのは当然のことです。表立った波風は立たないので、一見良好な関係が構築されている。
かのように見えるのですが、実はこのケースは組織としては一番
まずい、崩壊寸前の状態といえます。
そして、こういう組織のトップも「うちの社員(部下)は、言っ
たことを何にも実行できないんだ」などという問題意識を持って
いることが多いのです。
社長の考えたプランは、「自分が考えたんだ」とはいうものの、「思いつく」以降の現実的なプロセスはすべて社員に丸投げされ、すべてが社員の能力に依存するものとなっています。
前回説明した「社員が社長に依存しているケース」と見かけが
よく似ているので混同しやすいのですが、状況としてはこちらの
ほうがはるかに深刻です。その上、時間をかけて観察してゆかない。と診断がつかないという、やっかいなケースでもあります。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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『飛び込み営業』
<ツボの説明>
あなたが営業部長に任命されたとしたら、営業成績をアップさせ
るためにどのようなことを実践しますか
「この地域の電話帳をみて、この業種の事業所に全部電話して
アポが取れないところは片っ端から飛び込んで名刺交換して来い。なにしろ新規顧客を増やさなければ売上アップはできないんだ。こんな檄を飛ばしている営業部長さんに質問です。
あなたの商品は今まさに急成長していて、市場がどんどん
広がっている状況にありますか
あなたの商品は、効能・機能の面での明確な差別化要因
または圧倒的な価格優位性を持っていますか
あなたの部下の営業マンには、他にやることがなくて暇を
もてあましている者がいますか
冒頭のような「無差別飛び込み営業」は、売込みを掛ける対象
顧客を拡大しようとする戦略ですが、これが有効となるためには
上記のような3つの質問の内どれかに「Yes」と応えられる状況
である必要があります。
売り込む商品の市場が急拡大している状況では、需要の方が供給
を上回るペースで増えて行きますから、新しい需要を捉えてできる。
だけ多くのシェアを獲得するために、可能な限りたくさんの顧客と
コンタクトすることが有効となります。
また、機能や品質、価格などで圧倒的優位性を持っている商品
であれば、やはり売り込み先を増やすことでシェアアップを図る。ことができるので、できるだけ広範囲に売り込む戦略が有効です。
成長が鈍い市場に際立った特徴がない商品を販売してゆく場合、むやみに売り込み先を広げると、その業界に過当競争を生み出し
値下げで獲得したシェアは値下げで取り返される、という。
これでは利益は上がりませんから、汗水たらして新規
顧客を作っても、自分で自分の首を絞めているのと同じです。
3番目の「暇をもてあましている社員」というのは、民間企業
ではありえないので説明は省略します。
ほとんどの会社が、上記の条件に当てはまらない商品を扱って
そのような会社は、むやみに売り込み先を増やすことを
考えるのではなく、むしろ既存顧客とのコンタクトの密度を上げて、顧客理解と課題の発掘、それらを提案営業へ結びつけるための企画
立案といったことに時間を使うべきなのです。
「飛び込みやってる暇があったら少しは頭使って考えてみよう」
というのが正解です。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #215「原因よりも課題」
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『原因よりも課題』
<ツボの説明>
問題点の改善や、クレームへの対応を考えるにあたって、まず
最初に「原因をつきとめよう」とする方法がある。
たしかに「根本的な解決」「再発防止」といった目標に対して、原因を明らかにしてそれを取除くことは、有効なアプローチだ。
だが、「原因をつきとめる」ための作業や思考は、ともすると
「犯人探し」に陥りやすい。
「何が原因か」という議論と「誰の責任か」という議論がゴッ
チャになって、結局は人間不信や組織間対立という最悪の結果に
「改善」どころの騒ぎではない。
このような議論の際に中心に据えるべきなのは、「実現すべき課題は何か」という視点
「原因追求」が過去を振り返る作業であるのに対して、「課題の
明確化」は未来志向の思索である。
いうまでもなく、過去を変えることはできないが、未来の方向性
は自分たちで決めることができる。
ダメ社長は、問題が発生したときに「すぐに原因を突き止めて
報告しろ」と指示する。自分は蚊帳の外だ。
生きる組織のトップは、直ちに責任の所在は自分であることを
そうすることで、部下たちは「犯人探し」をする必要が
問題を解決するには、「本来、どのような姿であるのが理想的か」
を描き、それを実現するために「実現すべき課題」を見つけること
に集中しよう
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #222「場の空気を創る」
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『場の空気を創る』
<ツボの説明>
「場の空気を読める」ことがビジネスマンの必須条件である。
商談の相手が技術的なポイントを聞きたいと思っているときに
価格の話しばかりしている者や、他社製品との違いを聞いて比較
検討したいと思っているのに、自社製品のメリットばかりをまくし
立てる営業マン
こういった人たちがなかなか成果を上げることが
できないのは当然である。このような者たちは、概してテストの成績は悪くない。
知識と自分の感情を刷り合わせることで精一杯になっていて、相手
の心を考慮できない。
目の前にいる相手が、言葉や態度などを用い
て発信している様々なサインの意味を、全く理解できないのだ。
この「相手のサインを理解する」ことが「場の空気を読む」と
いうことであり、ビジネスマンにとっては最も重要な能力である。
この能力が欠落していると、どんなに学歴が高くても「何をやら
せてもまともにできない能無し」というレッテルを貼られてしまう。「読める」ことが普通のビジネスマンの条件である。
さらに、一流と
いわれるビジネスマンの多くは「場の空気を創る」能力を持っている。
「読む」だけではなく、その場の空気を自在にコントロールすること
ができるのが一流ビジネスマンなのである。場の空気を創るためには、まずその日の商談の狙いを明確にする。相手と親しくなる。情報をもらう。商品説明する。契約してもらう。接待ゴルフに誘う。など、アポイントの際には必ずその日の目的を決めて臨む。
その上で、たとえばゴルフに誘うなら、相手がゴルフをしたく
なるような場の雰囲気を創っておいて、おもむろに「今度一緒に
いかがですか
」と誘うのだ。
行きたいと思ったときに誘われるのと、気が進まないときに
誘われたのとでは、同じ接待でもその効果には差がつく。いずれにしてもビジネスにおいては、相手の感情を理解する。能力がどうしても必要になってくる、ということである。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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<ツボの説明>
全てのスポーツを2つに分類してください。
いろいろな分け方が考えられると思いますが、Do と Play
で区別するというのも一つの方法です。
一方、スキーやサーフィンなどは、PlayのかわりにDoを使って、もうお分かりだと思いますが、相手が必要か否かでPlayとDoが
使い分けられているのです。(ちなみにゴルフはPlayを使います。
必ずパートナーが必要なスポーツなのですね・・・)
仕事はスポーツではないので、Playと表現してしまうとテスト
ではXにされてしまいます。
しかし、うまくマネージメントされており業績も好調な会社の
うな方が多いことに気がつきます。
そのような方の中には実際に、「趣味は仕事です」とか「仕事が楽しい」とおっしゃる方が何人も
いらっしゃいます。
工場を比較したとき、高効率な現場というのは管理が行き届いて
おり5S等も徹底されているものですが、そういう現場というのは、職場ごとの小集団活動や改善活動が定着していることが多い傾向が
そしてそのような活動に取り組んでいる姿は、概して皆
楽しげで、ここでも Play と表現したくなる姿を見ることができます。くやっていること」をあらわしています。
そもそも英語のPlayには、「行う・競う」という意味だけでなく
「遊ぶ・楽しむ」という意味もあるのです。
どうやらビジネスには、ひとりで苦しむよりは皆で楽しむ方が
効率的であるという法則があるようです。
最近では、「エンドルフィン」という脳内伝達物質(分泌物)が
記憶力や発想力、行動力といった人間の能力を、大きく向上させる。働きがあることがわかってきました。
「好きなことは簡単に覚えられる」という現象を実感したことが
ある人は多いはずです。
こういった現象がエンドルフィンの作用に
よるものだというのです。そしてこの「エンドルフィン」は、「楽しい。」と感じている。ときに脳内で盛んに分泌されているのです。
「どうすれば皆が楽しいと感じるようになるか」を実現すること
が、「組織の能力開発」というテーマの本質です。
あなたのチームは仕事を Do してますか
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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<ツボの説明>
保険会社というのは「安心感」を売る商売
「T電力」というわが国有数の巨大企業では、保有する数千台の
社用車に、任意保険を一切掛けていない。安心感は買っていない。
万が一社用車が事故を起こした場合、人身事故を含めてその損害
賠償金はすべて会社が負担することになる。
相手によっては損害賠償金額が億単位になることもあり得る現在
にあって、たいへんリスクの高いやり方に見える。
ところが実際には、多額の損害賠償が必要となるような事故は
ほとんど起こらず、任意の自動車保険料を払う必要がない分、毎年
数億円のコストダウンを達成しているという。
車両運行の安全管理を担当されている方の話によると、これを
達成するポイントは2つ
運行前、運行後の車両点検の徹底
車両の始業点検はもとより、小さな擦り傷や汚れをも見
落とさない車両外観チェックが、毎日行なわれている。
これにより、どんなに些細な事故でも「報告書」として情報
化され共有される。
「バンパーの角についた3センチほどの
擦り傷」も、そのキズができた経緯が周知されるということ
保険にに入っていない事自体による効果
事故を起こしても、保険には入っていないため損害賠償は
会社が負担するということを社員が熟知している。
他のどんなことよりも「車両の安全運行」を最優先させると
いう意識が運転者の間に醸成されている。これらにより、運転者が常に緊張感をもって車両運行にあたる。
ことができる仕組みが機能しており、結果的に大きなコスト削減に
つながっているということである。
そういえば「T電力」の看板を背負った社用車が、危険な暴走
運転をしているところは、見たことがない。
他方、宅配業者のトラックやタクシーなどが、暴走したり実際に
事故を起こしているといった光景は、良く目にする。
こういった会社がどのような保険に入っているのかはわからないが、保険契約の有無に関わらず、安全に対する緊張感を保つ工夫が見ら
れない会社というのは、ムダなコストの発生を避けることができない。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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『特別扱いの罠』
<ツボの説明>
消費者は感情を揺さぶられるとサイフの紐が緩む、というのが
昨日のテーマだったが、このことを利用した手法はすでに色々な
業界で活用されている。そのひとつに「特別扱い」というやり方がある。
「あなたは当社(店)にとって特別な存在です」と宣言した上で
優遇サービスを施すものだ。
特別扱いを受けることによる「優越感」を与えることで感情を
高揚させ購買活動を活発化させるものである。
特に高級品販売に
有効な手法とされ、良く使われている。
この「特別扱い」は販売促進に効き目がある処方なのだが、使い
方を間違えると猛毒にもなる。
「売れる」からといって、この特別扱いを乱発するとどうなるか
この特別扱いを受けることができる人が増えるということであり、優遇サービスが量的に拡大する。
そうなると、その優遇サービスを
行なうためのコストが増大する。
その上、だれでも特別扱いを受けることができるようになるため、いつかは特別ではなくなってしまう。
そうなると「優遇サービス」
も「有ってアタリマエの一般サービス」に成り下がってしまう。
こうなってはもはや、顧客の感情を刺激することはできないので、買上率も向上させることができなくなる。
だからといってサービス
の質を低下させれば一気に顧客離れが起こる可能性があるし、場合
によっては勝手にやめたら詐欺になってしまうような(優遇サー
ビスを条件にして会員を募集したような場合)ケースも起こり得る。ので、簡単にコストが高いサービスを切り捨てることもできない。
この特別扱いの乱発に該当するのが航空会社のマイレージ
マイレージプログラムというものは、元来、利用頻度の高い優良
顧客を優待するための「特別扱い」サービスであった。今では「だれでも入れる一般サービス」になってしまっている。
さらに、蓄積されているマイレージの換価額は膨大なものになっ
ており、一気に権利行使された場合、会社の経営に大きな打撃を
与えかねないほどだという。
航空会社の中には「もうマイレージはやめます」といいたいと
ころがあるかもしれないが、もしそれを発表したら顧客は「手持ち
マイレージの権利行使」を一斉に行なうことになる。
それによって
一気に発生するコストを負担することができなければ「もうやめ
ます」ということもできないということである。
こうなってはこの特別扱いが会社の業績に寄与することは期待
逆に、会社のお荷物のような存在となってしまう。
パンアメリカン航空という会社は、この「顧客によるマイレージ
権利の行使」が急激に起こったことがトドメとなって、最終的に
経営破たんに追い込まれたという。
「特別扱い」の適用範囲をむやみに広げて、マスに適用させよう
とすると、マイレージプログラムと同じ罠に落ち込む。
マスマーケットを構成する個々の顧客との関係性を深め、それ
ぞれに個別の「特別扱い」を提供しなければ、特別扱いの販売促進
効果は継続されない。個からマスへ展開するのではなく、マスの中から個をくみ上げる。
という発想が肝要であるということ
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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『感動が強い』
<ツボの説明>
消費者は感情を揺さぶられるとサイフの紐が緩む、というのが
一昨日からのテーマだったが、このことを利用した手法はすでに
色々な業界で活用されている。
「それをビジネスに応用している事例」というと語弊があるが、「振り込め詐欺」はこの手法の典型例といえる。
電話をかけた相手の感情に揺さぶりをかけ、心配でどうしようも
ない状況に追い込んで大金を支出させるという手口
この手の犯罪に引っかからないための対策として「実際に振り
込む前に、冷静になって、他人に相談するのがよい」といわれて
いるが、これはすなわち、崩された感情のバランスを立て直して
安定させろと言っている。
感情が安定している状態では、むやみに
サイフから大金を取り出すということはしないのが普通だからだ。
この「心配」という感情に揺さぶりをかけるやり方は詐欺以外に
もよく見かけるものである。
代表的なのが「防災商品」「防犯用品」「保険」といった商材
「万が一今あなたが死んだら、残された家族が必要とする生活費
や教育資金の総額は3億円です」
こういってものすごい生命保険を勧められたことがあるけれど、このときは「残された家族への心配」よりも「こんな保険に入った。
らいつ毒を盛られるかわからん」という恐怖の方が大きかったおか
げで契約には至らなかった。
実際には、心配をあおることで契約を獲得するやり方は永続性の
あるビジネスモデルにはならない。
「万が一の事故」や「若くして死亡する」といった心配事が現実
に起こらなかった場合、顧客心理に認知的不協和が生ずるからで
認知的不協和とは、購買後にその商品に対して「しまった、こんなはずではなかった」とか「もっと良い選択肢があったはず」
といった不満足心理が生じること
これを感じる顧客が多くなって
くると、いずれは社会全体に「買ってはいけない商品」「必要の
ない商品」という認識が広まることとなる。
ビジネスの永続性を考慮した場合、励起するべき感情はやはり
なんといっても「感動」である。
顧客に感動を与え、感動したお客さんの声や映像をマーケットに
提供することによって、その感動を共有してもらう。ではあるが、ビジネスのツールとしては「感動」の方が強い。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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<ツボの説明>
ある劇団の稽古場で目撃した光景
薄汚れたジャージ姿の男女が10名ほど並んで立っている。
名前も知らない役者たち
ほとんどが中年から初老の男女であり
はっきりいって見かけはみすぼらしい。この集団が10分間ほど瞑想する。テーマは様々でたとえば、遠い。
昔の母との思い出などを動作や風景、においや肌触りなどを連想し、頭の中にできるだけ生々しいイメージを創り上げることに集中する。
その後、不動のままゆっくりと目を開けて、遠くの空の一点を
視線の先の空中に、瞑想で描いたイメージをさらに浮
かび上がらせようとしている。そこへBGMがかかる。
ゆったりとしたクラシック
このとき、なんとも不思議なことが起こった。
みすぼらしい中年
男女の集団が、なにかすごいことを成し遂げてくれそうな力を秘めた。者たちに見えたのだ。ある者は「一流映画のラストシーンみたいだった」と評した。集中しきった人間の集団が出す「気」のパワーは大きい。
「CDよりライヴの方が感動が大きい」とか、「映画より舞台の
方が好き」といった話はよく耳にするが、それは、人間というもの
は他人が発する気の力を直に受信する能力を持っているからなの
かもしれない。
ビジネスを精神論で語ることは嫌いなので、どちらかといえば
「飛び込み営業なんて非効率だ」とか「努力は報われないとわかった。
上で努力しろ」とか言っていることの方が多いのだが、この時は人間
の精神が「気」という目に見えない力を出していることを肌で感じた。
この「気」というものが人間力の要素であり、それが他者に伝わ
るものであるとすると、この「気」の大小がビジネスの成果に影響
を与える可能性は否定できない。
日ごろ、あまりやる気が出ないつまらない仕事や、命令されて
イヤイヤ取り組む仕事に対して、どのような気持ちで向かっている。
いやな仕事ほど、気力を振り絞って踏み出さなければなかなか
取り掛かれないものである。どの道気力が必要ならば、そのついでに取り掛かった後もできる。
限りの集中力を維持し、相手に「気」を感じてもらえるような仕事
ぶりを心がけてゆけば、そのことによって成果につながる人間力が
鍛えられてゆくものと思われる。「しぶしぶ」という思いを「集中」に切り替えることを、良い。意味で「開き直る」という。
さて、今日も開き直って行きましょうか
事業の繁栄と盛運を支配する「社長の心の用い方」を、旧来の「気学」とは
まったく異なる視点から解き明かす、人生成功哲学の書
特に、経営者に、いちばん必要な根源の力(=気)の昂め方について「支 配する者、される者」
「損と得のパワー法則」「気とは何か」など、全8章にわたり、社長必須の
成功ノウハウの詳細をわかりやすく貴重な書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #234「セールスマンの使命」
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『セールスマンの使命』
<ツボの説明>
セールスマンの使命は、お客様のかかえている課題を汲み上げ、お客様の要望に応えるよう誠心誠意尽力すること
といったことを良く耳にしますね
「顧客第一主義」というやつです。
この考え方は「ある意識」をしっかり持っているセールスマンに
とっては強力な武器となります。
一方、ありきたりのセールスマンが愚直にこの「顧客第一主義」
を貫こうとすると、自社利益を毀損してしまうことが多くなります。
日本の伝統的文化の中には、「滅私」とか「利他」といった精神
を崇高なものとして重んじるという価値観が内包されているため、「自社のことは顧みず、徹底的にお客様に尽くす」という滅私奉公
型の顧客第一主義を取ることは、気が弱い極普通の日本人にとって
受け入れやすい行動様式です。
なので、お客様のかわりに提案書や社内稟議書のような資料を
夜遅くまで残業して作成してあげるとか、お店や事務所の改装・
引越しを休日返上でお手伝いする、などといったことを日常的に
行なっているセールスマンというのは意外と多いものです。
一方、お客さんの側にも事情があって、契約や購買に至るには
「予算」とか「ニーズの優先度・緊急度」といった判断要素が必ず
介在してきます。
ということは、いくら滅私奉公的なサービスや良好な人間関係が
あっても、予算や優先度・緊急度といった条件にマッチしなかった。場合には成約できない、というのがビジネスの世界では真実である。ということです。
優秀なベテラン営業マンの多くは、キーとなる質問をいくつか
用意しており、それを使って顧客が置かれている状況を冷静に
分析しています。
ここで見ているのは、自社の製品・サービスを
購入する能力とそのニーズの大きさです。
つまり、一番最初に「顧客にとっての自社の重要度」を尺度に
して顧客を選別しているということです。そしてその選別に残った。
顧客に対して、徹底的な滅私奉公型顧客第一主義という姿勢を
見せてゆくのです。冒頭に書いた「ある意識」とは、「顧客を選別する意識」のことです。
自社をあまり重要視していない顧客に顧客第一主義の態度で接し
てしまうと、「そこまで言うならもっと安くしてくれ」という要望
が必ず出てきます。
これに応えていたのでは、自社の業績の足を
引っ張るばかりです。
セールスマンの使命の第一番目は「顧客を選別すること」
二番目が「お客様に尽くすこと」です。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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<ツボの説明>
中小企業といえども、最低一年に一回は財務諸表を税務署と銀行
に提出しています。
ほとんどの企業では、納税申告用に作成した財務諸表をそのまま
銀行説明用にも使っています。つまり同じものを見せているという。
納税申告用に作成する財務諸表というものは、税務署が徴税に
都合が良いように勝手に決めた会計ルールに従って作成されるもの
そのため、それが企業の実力を正確に示しているものでは
ない可能性があるのですが、現実にはその税務会計だけを行なって
いるという会社がほとんどです。
中小企業は経営者とオーナー(つまり株主)が同一であるケース
が多いので、株主に対してできるだけ正確な情報を提供するという。
視点が生じにくいことも一因ですが、それ以前に、中小企業には
複数の方法で会計処理を行なう人手もスキルもなく、税務会計以外
の手法で会社の実力を測ることの意義が一般化されていないという。現状があります。したがって中小企業においては、減価償却を(税法で定められた。
耐用年数を使わずに)実態に即した形で行なったうえで、決算時に
繰り延べ勘定を用いて調整するといった、比較的簡単な方法すら
行なわれていないのが実情です。
一方、銀行の側はというと、このような税務会計に基づいて作成
された財務諸表を、そのまま取引先企業の評価・管理に使用する。ことができない状態になっています。
金融機関では、先のバブル経済時に無分別な不動産担保融資が
大きく膨らみましたが、バブル崩壊後、この担保不動産の価値が
実際にはいくら程度のものになったのかを正確に査定する必要に
迫られたためです。不良債権の算定・引き当てというヤツです。
その後現在に至るまで銀行は、取引先から入手した財務諸表に
手を加え、「実態バランス」と呼ばれる修正版財務諸表を作成した。上で相手を評価・査定するというやり方を継続しています。
「実態バランス」を作成するための具体的な手法は、主に金融庁
の「金融検査マニュアル」にのっとっているものと思われます。
これは、不動産を実態に即した評価額に見直すことのほか、有価
証券や営業債権、棚卸資産などといった資産も、より実態を反映
した金額で評価し直すことを求たものです。中小企業側としても、こういった銀行の考え方にある程度なじ
んでおかないと、融資の交渉などの際にいつまでたっても銀行と
話がかみあわず、資金繰りにやたらと手間取るといった事態が起り
得るといえます。
実は昨年8月に「中小企業の会計に関する指針」というものが
制定されています。
これは、税理士・公認会計士の各団体と中小企業庁が別々に出し
ていた3つの中小企業向け会計指針を合体させ、新会社法に対応
させたものです。
この指針に従って財務諸表を作成する中小企業を対象としたクレ
ジットスコアリングモデル型事業融資商品なども開発されてきて
いるし、会計基準を世界の標準的な基準に合わせてゆくという流れ
は株式公開会社においてはすでに規定路線です。
よって、「実態
バランス」を重視した管理会計手法への関心を高めておくことは、今後中小企業経営者にとっても必要なこととなってきそうです。ヨーロッパの資産家を中心に総額1千億円をたった1人で運用す。る、ウォール街きっての敏腕ファンドマネージャー大竹愼一氏が、20年デフレを踏まえ、≪会社≫と≪個人≫のカネづくりについて、経営者が手を打つべき具体策を緊急提言した注目の書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #236「強みを知る質問」
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『強みを知る質問』
<ツボの説明>
そんなにガバガバ儲かっていなくても、永年に渡りコンスタント
に事業を継続している会社は優良企業だと思っている。
中小企業がこの厳しい環境の中で生き残ってゆくということは、何かしら他とは違ったことをしており、独特の強みを持っている。からに違いないからである。
ところが、自社にとってこの「独特の強み」が何であるかを把握
している経営者は少ない。
「お客様に支えられてここまできました」といった程度の認識は
あっても、「なぜお客様はうちを支えてくれるのか」については
」と首をひねられてしまうことが多い。
このことからわかるのは、会社の強みというのはやっている方も
気がつかないほど些細なものである場合がほとんどだということ
「圧倒的な強み」というのはそんなにあるものじゃぁないんだ。
「圧倒的な強み」をほしがるあまり、「徹底的な差別化」を求め
て四苦八苦している経営者はたくさんいる。
しかしそれよりも、現に自社を生かしてくれているちょっとした強みをあぶり出し、そこを強化したりその数を増やして行ったりする方が効果的である。
自社のちょっとした強みを理解する方法は簡単
お客さんに真剣に質問してみよう
「世の中には同じような商品を扱う似たような会社がたくさんあり、そのどこからでも買うことができるのに、私の会社から買っている。
のはどうしてですか
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #238「あなたは間違っている」
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『あなたは間違っている』
<ツボの説明>
貴方が感じている悲観や絶望は真実ではない。
それはあなたの
心が作り出した虚像に過ぎない。「もうダメだ」と思うことは勝手だが、「もうダメだ」と思った。瞬間には、どんなこともまだダメにはなっていない。
「もうダメだ」
と思ってから以降にとった行動が、その後の結果を招いていると
いうことのみが真実である。
「こんなものは売れっこない」
「これなら良く売れるだろう」
どちらも真実ではない。
貴方の商品の価格、デザイン、性能、パッケージ、宣伝方法、そういったものを受け入れるかどうかを決める権限は、貴方には
それらを受け入れるかどうかを決定するのは、常に市場と
いうことになっているからである。
市場を構成するのは人間であり、人間は感情という虚像を常に
生み出し続けて生きている。
だから、いつも合理的により良いもの
だけが選ばれるているとは限らない。
市場に対して常に働きかけ、テストし、反応を知ることを止め
てはならない。
あなたが「こんなものは・・・」と思っていたもの
に市場は一番良い反応を示す、なんてことは少しも珍しくない。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #23「利害が一致するとき」
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『利害が一致するとき』
<ツボの説明>
目的や目標を掲げて「全社一丸となって頑張ろう
大きな声を出してみても、社員は踊らないんです。こんな会社の社長さんは、「経費節減が大切」という。
名目で、社員の取り分を真っ先に削減しているケースが
多いようです。
厳しい経営を続けて行かなければならない以上、経費を
削減するというのはごくアタリマエのことです。
その上で、さまざまな点で生産性を向上させる事ができ
れば業績が上向いてくるわけなので、たいていの経営者は
この「経費削減」「生産性向上」を両方とも意識しながら
会社を運営しようとしています。
一方、社員が仕事の量や質を向上させようとしたり、物
や時間を削減しようとするのにはちゃんと理由があります。
それは「自分に見返りがあるかどうか」ということ
昇進や賃金アップといった見返りが一番わかりやすいの
ですが、それ以外でも「自分の行いは正当に評価されて
いる」という感情を持つことが、社員が会社に貢献する。条件となっています。
ですから、「社員が踊ってくれない」と感じたときには
どこかで「会社が社員に貢献する度合い」が不足している。と思った方がよい。
「だれも居ない部屋の電気は消してよ」といい続けても、見返りナシでは自分の子供だって言うことをききません。
子供の場合は「金で吊る」わけには行かないので、おだ
てたり透かしたりしながら徐々にできるように仕向けてゆく。
ことになりますが、経験から言うと「出来ないときには
怒鳴りつける」というのが最も効果が薄いようです・・・
逆に「親の言うことをきくことが、自分が毎日楽しく
幸せに暮らしてゆくために効果的である」という体験を、繰り返しさせているうちに、少しずつ色々な事が身について
経営者と社員の利害が一致したときに初めて、社員は
自らその仕事の内容をより良くしようとし、物のムダ・
エネルギーのムダ・時間のムダを省くという、会社に対する
貢献を開始します。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #241「境界がなくなる」
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『境界がなくなる』
<ツボの説明>
某都市銀行のインターネットバンキングサービスを理用している。のですが、非っ常ーに便利です。
何しろ、家や会社のパソコンから残高確認や振込み・振替え、はては投資信託の売買や宝くじの購入までできてしまうのです。
その上特別なコストは一切かからず、振込み手数料などは窓口や
ATMより安いケースもあるのですから、使わない手はありません。
「顧客囲い込み戦略」の一環といってしまえばそれまでですが、銀行の利便性について考えたとき、むかし講演で話したこんなネタ
を思い出しました。それは次のような話しでした。
業務システムと2000年問題について
話していて、ちょっと脱線したときの一節
「公共料金を銀行窓口で支払おうとすると、何分間か待たされた。
あげくにカウンターに呼び出され、そこで伝票と現金を渡して支払
処理を済ませ、検印をもらうまでまたしばらく待たされる。
一方、コンビニで支払うときには、レジに伝票と現金を持って
行き、バーコードリーダーで「ピッ」と読み込んでもらうだけで
ほとんど1分とかからずに終わる。
片や年収何百万円かの女子銀行員とその後ろに控えるもっと高給
のおじさん行員がやっている仕事
くらいのお姉さんかお兄さんが一人で処理している。
その上銀行業界の偉いさんは「公共料金の収受業務は手数料が
安くて採算割れである」として取り組む姿勢は超後ろ向き
某コンビニ社長は「公共料金収受は追加コストの負担なしで大き
な手数料収入が得られるおいしい仕事
お支払はぜひコンビニで」
との見解を示した。
この差はなんだろうか
公共料金収受という仕事にかかって
いるコストの差は、おそらく数十倍に達しているのではないか
この差がすなわち業務効率の差である。
もっと具体的に言うと、人間とシステムの使い方の合理性の差ということ
このままでは
日本の銀行は国際競争に生き残ることはできないだろう
あれから7年、日本の銀行はずいぶん変わりました。少なくなってしまいましたけれど、ちゃんと生き残っています。
一番変わったのは、コンピューターシステムを手前勝手な理念で
作るのではなく、顧客利便性を意識したものに作り変えていった。
想像ですが、そのために銀行員の方たちの負担が増加
している部分があるのではないかと思います。
冒頭に書いたように、従来(というか昔は)「ホームページ閲覧」
という情報収集用途で用いられていたWebというシステムが、現在では銀行決済などにも使われるようになってきています。
ビジネスの表層に沿って発展してきた技術が、少しずつその内部
へ浸透してきたかたちです。
この表層と内部との境界は、今後ますます不明確になり、Web
ブラウザ(ホームページ閲覧ソフト)と業務アプリケーションの
一体化が進んでゆくでしょう
会計システムや販売・在庫管理システムといった関係性(リレー
ショナル)データベースを用いる業務システムは、インターフェー
ス(使う側の人間との接点)の部分ではWebブラウザを用いる。ような形のものになってくる可能性が高いです。
より卑近な例で言えば、エクセルやワード、パワーポイントなど
のような汎用業務ソフトも、統合されたりブラウザ上で動くもの
として提供されるようになることが考えられます。
中小企業にとってもコンピューターシステムは必須のツールと
なっています。
「コンピューターは苦手」という方でも、Web技術と業務シス
テムの関係がどのように進化してゆくかをおおまかに見ておけば、自社システムの方向性の決定において大きく的をはずすことには
ならないと思われます。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #242「殻を脱ぎ捨てる」
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『殻を脱ぎ捨てる』
<ツボの説明>
何年か前になりますが、中国西南部の成都という街に日本の大手
スーパーが出店しました。
出店当初、お客さんの多くは「スーパー」というところで買い物
をした経験がなく、並んでいるパンを手にとって眺めた後、その場
でムシャムシャと食べ始めてしまう、といったことが頻繁に起こっ
日本でも、小さい子供と買い物に行ったとき、ちょっと目を放し
た隙に棚のおもちゃやお菓子を口にくわえていた、などという経験
をお持ちの方は多いことと思います。成都の住民と日本の子供の共通点は、「こんなことをしたら恥ず。かしい」とか「気まずい」といった感情がないという点です。子供や動物というのは、基本的に本能や感情に従って行動します。
それらを抑制する「常識」や「理性」といったものが醸成されて
いないから、好き勝手に行動しても自分の心の中にそれを咎める。心理は生まれてきません。
成都の人々が売り物のパンをムシャムシャ食べてしまったのも、「レジで清算を済ませてから使う・食べる」という「常識」を
もっていなかったためであり、やっている本人たちにはやましい。気持ちなど全く無かったことは明白です。
そう、人間はさまざまな経験によって体得した知識から、自分
自身の心に殻を被せているのです。
したがってこの殻は、年齢や
さまざまな経験を重ねるほど、幾重にも重なってぶ厚くなってき
この殻は、だれでもかぶっているものです。
上司から気の進まない仕事を命じられたとき、床に仰向けに
ひっくり返って手足をバタバタさせ「ヤダー、ヤダーっ」と叫び
続けることができますか
できないでしょ
そうできなくさせている何かがあなたの「殻」です。
人間の心は、首をすくめて殻に閉じこもると安楽を感じる傾向
しかし、成功者の多くは、そのプロセスのどこかで
殻を脱ぎ捨てることを経験しています。
なぜでしょうか
見ているほうの人間は、殻をかぶっているときとそうでない時を
見分けることができるからです。くさい演技は見透かされるのです。
子供や動物を眺めて、そこから作為を感じることはあまりあり
むしろ楽しくなって見入ってしまうことが多い。
大人でも、殻を脱ぎ捨てた素の自分をぶつけることによって、ある種の感動を他人に伝えることができます。
「芸術は、爆発だー」と叫んだ岡本太郎氏
あれはまったく演技
ではなく、素の岡本太郎そのものだったから、人々に感動を与える。ことができました。
いきがってみせる亀田兄弟は、あれが「分厚い殻」以外の何物
でもないことがわかってしまうから誰も感動しないのです。
ジャンプの原田選手の号泣は、殻でしょうか
素でしょうか
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #243「自然発生への転換」
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『自然発生への転換』
<ツボの説明>
「わざとらしさ」がマイナスに働く傾向が顕著になってきている。
古くはねずみ講や豊田商事、最近では村上ファンドや近未来通信
などなど、「もうかりまっせ」を前面に打ち出して商売をしている。ところは、いつの間にか家宅捜索されたりトップが逮捕される。
こうなってくると、「うちのやつはいいですよ」「わが社のは
スゴイんです」といえば言うほど胡散臭さがにじみ出てしまう。他の要因もある。
従来型のマーケティングデザインにおいては、マス市場へ情報を
浸透させるためのインターフェースとして、少数の限定的なネット
ワークを意図的にコントロールしてきた。
多くの場合、イメージキャラクターとなる有名人の登用やマス
メディアへの広告掲載といった手段でそれを実現した。ジャイアンツの選手を使ったオロナミンCなどがその例である。
ところがネット時代になってからは、「どこにでもいる普通の人」
が有名人と同じ役割を果たすようになってきている。
口コミの投稿やブログの公開といった手段が新しいメディアと
してますます重要になってきているのである。
このことは、企業が自身に都合の良いように設計したイメージが、思惑通りに市場に受け入れられるとは限らなくなってきたという。ことを意味している。
このような環境の中では、企業は自らの立ち位置を考え直す必要
新しい消費者との効果的な関係性を築くためのポジションは、自社の良さを情報として発信する最上流部にあるのではなく、消費
者間のネットワークを繋ぐ役割を果たすことができる場所という。それは、ごく普通の消費者と同一の平面上にある。「うまくやろう」とか「どのように振舞ったら良さそうに見える。
」という思考にとらわれていると、そのビジネス全体が
ぎこちなくなり、いずれは胡散臭いものとなる。ここでも必要なことは、そういった殻を脱ぎ捨てて素で勝負する。
素で勝負できる状態になったとき、はじめて本物の評判が生まれ、それがあなたのビジネスを支えてくれる。
「うまいこと口コミ情報を作ってやろう」という魂胆は、おそ
らく永くは通用するまい。
ミクシィ等のSNSも、所詮は企業がスポンサーとしてついて
おり、そのような会社がマーケティングツールとして活用するため
に運用されているものである。こういったツールを使うことは悪いことではない。
しかしこちら
の思惑通りに誘導してやろうとすることは、やめた方がいい。
効果的な評判の形成は作為によってではなく、自然発生的なもの
としてなされるからである。
本当のことを全部さらけ出した上で、普通の消費者の感覚を
淡々とネットワークに繋いでゆこう
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #244「理想の顧客と付き合う」
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『理想の顧客と付き合う』
<ツボの説明>
新しいお客さんを獲得することができるとしたら、どんな
お客さんがいいですか
「売上を増やしてくれるお客さん」「儲けさせてくれるお客さん」
などというのが望ましいですね
さらに「クレームをつけないお客さん」とか「知り合いに商品を
すすめてくれるお客さん」なんていいですねー
反対に「儲けさせてくれないお客さん」や「何かとクレームを
つけたがるお客さん」は願い下げです。
あなが理想のお客さんだと思える人たちは、どんなことに痛みを
感じているのか
あるいは、どのようなことを無上の喜びと感じ
ているのかを考えて具体的に定義しましょう
考えてもわからないときは、直接そのようなお客さんから聞き
出しましょう
この痛みや喜びに応えることを会社の使命に据えることが、理想の顧客とだけ付き合う方法です。
「どこよりも安く提供する」ことを会社の使命として掲げた場合
「なにしろ安いものを買いたい顧客」を集めることになります。「困っている中小企業を救済する」ことを理念とした銀行(聞いた。
事はないですけど)には、資金繰りに行き詰った経営者がたくさん
やってくると考えられます。
市場主義の台頭で、消費者の立場がどんどん強くなってきて
いますが、「誰に」「何を」「どのように」提供するかを決定する。権限は、依然として提供する側にあります。
このうち「誰に」をあいまいにしたままビジネスを続けていると
あまりありがたくないお客さんを引き寄せてしまう結果になりがち
意外と多くの経営者が、ただ漠然と「できるだけ多くの人に
買ってもらいたい」などと考えているようですが、これは危険な
「誰でもいいから買ってください」と言いたいがために、大衆
受けするイメージを前面に打ち出すことになり、へたをすると
「心理操作で購買をあおる」ようなことにもつながります。
売り逃げゴメン の商売ならそれでもいいですが、心理操作で
買わされた顧客は、いずれ「怒り」の感情をいだくようになり、そういった人への対応には、通常それまで得た利益を上回るコスト
がかかることになります。
「理想のお客さんとだけ付き合う」ために傾ける智恵と努力は
決して傲慢な思想によるものではなく、会社と従業員を守るために
経営者がつねに心を砕くべき事項です。
値決めの主導権をにぎり「適正な利益」を確実にあげ続ける、23の事業
戦略を具体提示
顧客が飛びつく価値づくり、注文が繰り返す仕組み、値崩れ防止、顧客を増やし続ける具体方法メーカー、卸、小売まで、ブランド戦略の第一人者が初めてその実践ノウハウを公開した注目の書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #246「経営者が持つアンテナ」
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『経営者が持つアンテナ』
<ツボの説明>
トイザラスの業績下方修正に関する記事を書いています。
「景気はいざなぎ超えとはいうものの、消費は低迷したままで
あり実感に乏しい」という世間の論調を裏付けていますが、それに
しても隆盛を誇ったビジネスモデルが減速する時の状況というのは、いろいろと考えさせられる事項があるので注目に値します。
トイザラスの場合は、まだクリスマス商戦が終わっていないのに
早々と通期の減益を発表したわけです。
1月末決算の会社なのに
今の時点で下方修正したということは、クリスマスと(お年玉が
オモチャ消費に回る)正月明けという二大イベントの実績を待たず。
に計画の未達が確定的になったということであり、このことは、11月までの実績がいかに悪かったかを物語っています。
トップランナーがこのような状況ですから、このニュースが業界
全体に与えるショックはある程度大きいと考えられます。
そういえば、うちは息子が4人いるのですが、「クリスマスプレ
ゼントは何がほしいの
と気のない返事が返ってきます。
この現象だけを見ても「物を売る」ということがいかに難しく
なってきているかを実感します。
子供たちのものに対する執着の薄さに驚くことは多く、しかる
ときに「こんにゃろ
今日は夕飯抜きだ。
」なんて言ってみても
まるっきりこたえる様子がないので閉口します。
別にもので釣ってしつけているつもりはないのですが、「ものが
豊かになると子育てが難しくなる」という現象をあからさまに実感
するようなことが良く起こるのです。
私は40台半ばにさしかかろうかという世代なのですが、子供
の頃のオモチャ(怪獣のソフビとかプラモデル)は言うに及ばず、ある程度育った後も、酒・タバコ・女性・バイク・車と、およそ
あらゆる「もの」に関心と執着があって、欲しいものがないなんて
状況は考えられませんでした。つい「子供がオモチャに関心がない。なんてこと、ありえねぇだろー」と決め付けてしまいます。
この点、任天堂の岩田社長がWiiの展望について「敵は消費者の
無関心」と語ったことは、非常に核心を突いており非凡です。
岩田さんは私より3つ年上ですが、自身の経験に基づく価値観
にはとらわれず、現実を鋭くキャッチするアンテナを持っている。のだと思われます。
このアンテナ感度の鋭さが経営力となって、他の競合企業との
収益力の差として現れていると診ることができます。
どんなに時代が進んでも忘れてはならない経営哲理、リーダーの行動原理
混迷の時代だからこそ必須の「人に長たる者」の不朽の行動指針
を、7章94項目にわたって示唆
将としての器量、人心の掌握、時勢を見
る眼など、社長に不可欠な識見と人格の磨き方を提示したベストセラー書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #24「簡単に利害対立がおこる」
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『簡単に利害対立がおこる』
<ツボの説明>
経営者と社員の利害が一致するような目的をかかげること
が、社員が会社に対してすすんで貢献をし始める条件となる。
のですが、その反対のことが起こっている会社をときどき見
かけることがあります。
仕事におけるムダなコストを減らすために、いわゆる
「うるさがた」の古参社員が「コスト削減責任者」の任を
まかされる、というのは良くあるケースです。
この「うるさがた」が「もったいないからXXしなさい」と
繰り返すうちに、社員の利益を侵害し始める事があるのです。「電話代が高すぎる。
電話は要件をまとめて手短に」
「コピー代がかさんでいます。
無駄なコピーはしないで
この程度ならまだよい方です。
このような発言が業績の改善
につながることはまずありませんが、それほど有害であるとは
いえないでしょう
しかし、この程度の小言をいっても目に見えるコスト削減効果は
出てこないのが普通ですから、次第に内容がエスカレートして
これが有害です。いわく「接待費は今後XX円以上は認められません。
超えてしまったら自腹にしてもらいますよ」
いわく「出張旅費・宿泊費と日当が予算をオーバー
今後の出張は日帰りでお願いします」
これらは経費削減のために発せられている言葉なので、「会
社のため」という大儀があり、言っている本人に罪悪感はほと
んどありません。いわれている方も、「会社のために経費削減する」という。
大儀に対して「どう考えてもそれは間違っている」と真っ向
から反発するのは難しい状況になります。
しかし、もうお分かりだと思いますが、これらの言葉には
社員の利益を侵害する内容が含まれています。
言った者と言われた者とのあいだに、「利害の対立」が生じ
ているのです。最初のうちは「うるさがた」と社員のあいだの利害対立とい
う構造ですが、これを経営者が放置していると、たちまち「会
社(経営者)と社員の利害が対立している状態」となってしま
この状態をいいかえると「会社の得は社員の損」「社員の得
は会社の損」ということとなり、この状態に陥ってしまうと、会社の業績達成能力はとても低いものとなってしまいます。
しかも、ここに至る過程で「だれも悪いことをしたと思って
いない」ので、こういう事態は意外と簡単に起こります。
原因がはっきりしない組織全体のやる気の喪失(モティベーショ
ンの低下などともいいます)というのが症状で、原因がわかり
づらいせいで対策が後手にまわり、深刻化する事が多いという。特徴があります。
中小企業にとって「コスト削減」は常に意識しつづけざるを
得ないテーマですが、それを進めてゆく過程に「会社(経営者)
と社員の利害対立」が生じないようにする、という点は、重要
なチェックポイントです。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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<ツボの説明>
人望がある という言葉がどの様な状態をあらわすかを明確に
するのは難しいのですが、ビジネスリーダーにとっての人望とは、人を使う能力 と言い換えることができます。手っ取り早く人を使う方法は、金を払うことです。
なので、時折
金払いの良い人が「人望がある」と評されることがありますが、金
払いが良い=人望がある と決め付けるのはどう考えてもしっくり
こないので、別の道を探してみましょう
金銭を介さないで人を使う方法は一つしかありません。それは、相手の尊厳を守ってやること です。人は自らの尊厳を守るために働きます。
人並みの生活をする とか 家族を養う といった様なことも、つきつめればそれは、社会人としての尊厳や、夫・父としての尊厳
を守るためということになります。
尊厳を守るために必要なことは「自分の存在が認知されている」
と実感することです。
この「自分の存在」は、通常「自分はだれかの役に立っている」
というプラスの実感として認識されます。
よって、人は自分の尊厳を守らせてくれる人を重視し、その人に
とって役に立つことを行ないたがります。
逆に、こういったプラスの実感が得られないとき、人間は自分の
存在を誰からも認知されていない状況に耐え切れなくなる場合が
そのような感情は通常、潜在意識の中に蓄積されますが、潜在
意識は何らかの行動や現象となって表面化しようとする圧力を持っ
認知されていないという状況から脱するために、自分や
他人にマイナスの影響を与えようとすることがあるのです。
それが自分に向けられたときには、病気や事故、自傷事件となっ
て現れ、他者に向けられたときには、非行や犯罪に結びつきます。他人の尊厳を守れないリーダーがいる組織では、人が働かない。ばかりか病気や事故・事件が多くなる可能性さえあるということです。
どんなに時代が進んでも忘れてはならない経営哲理、リーダーの行動原理
混迷の時代だからこそ必須の「人に長たる者」の不朽の行動指針
を、7章94項目にわたって示唆
将としての器量、人心の掌握、時勢を見
る眼など、社長に不可欠な識見と人格の磨き方を提示したベストセラー書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #252「他人の尊厳を守るには」
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『他人の尊厳を守るには』
<ツボの説明>
人望のある人物とは、他人の尊厳を守ることのできる人です。
それではどのように振舞えば、他人の尊厳を守れるのか
「人望」などを含めた人間性というものは、その人の全体から
にじみ出てくるようなものです。
その「にじみ出る雰囲気」を
作っているものは、次のようなものだと考えられます。仕事や問題解決を楽しむ気持ちで、明るく取り組むことです。人を大切にする心は笑顔となって現れます。
大切な人の前では
仏頂面や不機嫌そうな顔はしないものです。世の中は常に変化しています。トラブルや事件は毎日起ります。
驚いたり怒ったりするよりも先に、事実を確認し、穏やかに初動の
指示を出すことです。どの様な相手に対しても常に丁寧に接します。些細なことに対しても感謝し、そのことを表現します。届けてもらったら「ありがとう」と一言いえばよいことです。
他人の言動に対して感想を述べましょう
どんなことにも良い。面と悪い面があるものですが、良い面をみつけ褒め言葉を発します。
これら以外にも、真剣、真摯とか情熱、実績、責任感など、人望
を高める要素はいろいろあることでしょう
あなたの周りにいる「人望の厚い人」を観察し、その人の言動の
中から「人望の素」を読み取ってみましょう
多くの人々から好かれ、多くの人を味方とする。
そして自分が思い
描く事業の夢や個人の願望を確実に達成する--- その「素晴らしい。
魅力のつけ方」
について、本田宗一郎、豊臣秀吉、田中角栄など、人蕩しの天才達の事例を交え、分かりやすく解説した社長必読の書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #253「人望を失う言葉」
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『人望を失う言葉』
<ツボの説明>
人望のある人物とは、他人の尊厳を守ることのできる人です。ということは、他人の尊厳を軽んじる言葉は人望を失う言葉だ。ということになります。
他人の尊厳を軽んじることは、自身の人間性の低さを表すことと
なり、当然人望も失うのです。
「わかってるよ」
知ったフリをして他人の話に聞く耳を持たない。
他人の話の腰を
折り、自分の主張だけを押し付ける。
「それは難しいね」
簡単なことなどそうそうありはしない。難しいことを解決する。
能力があるから偉くなったんじゃないのか
「考えておくよ」あるいは「よく考えろ」
自分では何もやるつもりはないという決意表明
自分のせいではない。
お前らが悪いんだ、という責任回避
「私がやった」
手柄は自分個人のものにしたがる。過去の成功体験にしがみつく。どんな組織にも「反面教師」は存在します。
「こいつだけは信用できない」と感じてしまう人を見つけたら、その人が得意とするフレーズを見つけ出して、自分にとっての禁句
として活用しましょう
なんとかとハサミは使いようです。
どんなに時代が進んでも忘れてはならない経営哲理、リーダーの行動原理
混迷の時代だからこそ必須の「人に長たる者」の不朽の行動指針
を、7章94項目にわたって示唆
将としての器量、人心の掌握、時勢を見
る眼など、社長に不可欠な識見と人格の磨き方を提示したベストセラー書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #255「サービスの課題」
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『サービスの課題』
<ツボの説明>
サービス業が商材として取り扱う「サービス」というものには、「需要の時期的集中」「無形性」「非貯蔵性」「供給と消費の
不可分性」「労働力依存度が高い」といった特徴があることを
昨日説明しました。
「サービス」にはさらに、「不可逆性」「異質性」という特徴も
不可逆性とは、受け取った商品(サービス)が気に入らないから
といって、他のものに取り替えてもらったり、返品してお金を返し
てもらったりすることができない、ということです。
異質性とは、サービスというものは基本的に、供給する側と受け
る側がマンツーマンでコミュニケーションするその瞬間に価値が
生まれるものです。
そのため、いつ・どこで・だれが・だれに・
どの様に 施すかによってその内容や質が変化しやすいということ
を意味しています。
サービスにおけるマーケティングでは、このような特徴を踏まえ
たうえで、それらが持つ問題点をどのように緩和してゆくかという。ことが課題となります。
床屋ネタの連続で恐縮ですが、あるとき床屋の入っているビル
のポンプが故障して水道が使えなくなったことがありました。
私はシャンプー中だったのですが、店の人は隣のビルから水を
もらってきてヤカンで湯を沸かし、それを洗面台にためて私の頭を
ゆすいでくれました。
シャワーで十分に流すことができなかった上にいつもより余計
に時間がかかってしまい、結果的に「異質」なサービスになって
しまったわけですが、お店の人は「ご迷惑おかけしてすみません」
といって500円おまけしてくれました。
水道が使えなかったためにサービスが異質なものになってしまっ
たことを認識し、さらに不可逆性がありますから、正常なものと
お取替えすることもできません。
よって「500円おまけしときます」
というのが精一杯の対応だったのでしょう
サービスの提供者は床屋の店主さんだけではありません。
あらゆる階層のサービス担当者が、その特徴と問題点を認識して
適切に対応することができるかどうかは、個人個人の資質にゆだね
るべき問題ではなく、チーム(組織)の課題として捉えるべきです。
もうひとつ大事なこと
サービスというのはサービス業だけが提供しているわけではなく、製造業であっても販売業であっても必ず何らかのサービス提供を
行っており、それが顧客満足を形成する一要素となっているという。ことを忘れてはいけません。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #257「エースを前線に出したら」
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『エースを前線に出したら』
<ツボの説明>
会社のエースが店頭など商売の最前線に出たら、お客さんとの
接点が高性能になることによって、流れる情報量が変化する。
発信する情報も入ってくる情報も増えるということ
売り上げの増加に対処するよりも、この情報量の増加に対処する。ことのほうが肝心である。
出す情報の整理と出し方・出すタイミングの検討とか、入って
きた情報を取捨選択し、どの様に生かしてゆくかなどといったこと
に関しては、前線のエースに任せ切りにはできない。
商品や金と同様に、情報に関しても後方にいる兵站(ロジスティ
クス)部門の働きが重要になってくるのだ。
中小企業では、社長が「絶対のエース」とか「エースで4番」で
あることが多い。社長自ら営業の先頭に立って活躍しているという。パターンを非常によく見かける。
人的資源を含め、あらゆる点で経営資源が少ないことが中小企業
の特徴なので、そうなってしまうのはいたしかたないところである。
事業が成長し会社が次のステップに入ろうとする時、この「絶対
のエース」が前線から退かなければならないときがやって来る。
そして「2番手エース」がかわりに前線に立つことになるのだが、そのとき意識しておかねばならないのが、先ほどの「兵站部隊」の事
社長がエースだったときには、特段この兵站部隊を意識する必要
情報の発信や収集・取捨選択は、社長が自分で行えば
よいことだし、そもそも規模の小さい会社では、ほとんど全社員が
社長の方を向いて仕事をしているから
社長にかわる2番手も、できればエース級を使いたい。その場合、社員の視線がその2番手の方向を向くように調整を図る。とともに、情報担当の後方部隊を整備することが必要となる。今までエースの座にいた社長が、社員の視線が自分からそれる。ことを我慢することができないと、この2番手は、つぶれる。
これ、よくあるケース
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #258「年内にどこまでやるか
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『年内にどこまでやるか
<ツボの説明>
年末のあいさつ回りと忘年会の日程が全部終了してしまうと、もう年内にはやることがなくなってしまってすっかりお休みモード
に入ってしまった人もいれば、「休日こそ稼ぎ時」な流通業や
レジャー産業関係の方はいよいよ臨戦態勢で、ねじり鉢巻しめて
気合をみなぎらせているといったように、それぞれ様々な年の瀬を
迎えていることと思います。早くもお休みモードの方にアドバイスです。
今年の残り何日かで、1件でも多く出荷する、提案する、受注
するということを心がけてください。これが来年につながります。
「どうせ休みに入っちゃうから年明けに出荷しても同じことだ」
と考える人がいますが、不思議なことに年末に逃した売り上げは
1月分の上積みにはならないことが多いものです。
逆に言うと、年末にがんばって積み上げた売り上げは、1月の売り上げの減少
要因にはなりません。
この現象の原因を理論的に説明するのは難しいのですが、やはり
大晦日と元日というのは、多くの日本人にとって最も気持ちが切り
替わりやすい日だからではないでしょうか
一方、年末ぎりぎりの商談というのは意外と来年につながって
くることが多いものです。
これは、ビジネスマンの気持ちが「一年の締めくくり」という感覚に
向かっているのとは対照的に、消費者の意識の一部は「来年の準備」
に取り掛かっているからです。
世間が「ああ、終わったおわった」となってからの一頑張りが
来年の勢いにつながります。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #260「意外と忘れっぽい」
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『意外と忘れっぽい』
<ツボの説明>
あと4日で今年も終わりですが、その中のどこかでリセット作業
マイナスのエネルギーを新年へ繰り越さないために、様々なわだ
かまりを消去しておきたいのです。
今年の1月から始めて、各月の出来事の中で一番苦しかったこと、いやだった事、困ったことを思い出します。その出来事だけでなく、そのときの情景、せりふや音、温度や匂いなどもできるだけ生々
しくイメージして、そのときの感情を思い出そうと試みます。
もともと記憶力は脆弱なのですが(加齢による健忘が進行して
います)、意外と思い出せないものですね
毎月必ず「うひゃー困ったぞ」とか「こんちくしょー」と思う。
ような出来事が一度や二度はあったはずなのですが、1月分から
始めて4・5月分くらいまでは毎年見事に思い出せません。うまくしたもので、人間はどんなに辛かったことでも1年もする。とその気持ちは相当薄らぐか、忘れてしまうことができるのです。
月がすすむにつれて、だんだんと思い出せることが多くなって
そしてそのようないやな記憶というのは、それらの出来事
の原因を作った人の記憶として残っている場合が多いことに気が
人に対する記憶
そう、イヤなやつ、困ったやつ、使えないやつ
そういう思いが最後まで心のどこかに残っていて、出来事の記憶と
ともにそいつの顔を苦々しく思い浮かべてしまいます。そのどうしようもない問題児が自分である場合もあります。
ここからがリセット作業
そのようにして思い浮かべた困った人々に対して、一人一人に
赦しを与えます。
「ろくでもない奴だな
でもあわれなやつだ。
よって、赦す」と
自分が神様にでもなったつもりになって、思い切り寛大に恩赦を与えます。
他人や自分を恨んだり妬んだり卑下したりする気持ちは、意外と
しぶとく心の中に住み続けます。
その数が多くなりすぎると、マイ
ナスのエネルギーとなって思考や行動に悪い影響を与え始めます。
適当なところで「忘れる」ことでこのマイナスエネルギーの過剰
な蓄積は防げるのですが、「赦せない」という思いは忘れることを
強く妨げます。
実際に「赦す」という行為を本気で実行するには、大きなエネ
ルギーが必要です。勇気も要ります。
そこで、この年の変わり目に一年分の恨みや怒りや苦しみを取り
出して、そいつらを全部まとめて赦してしまうのです。
この時期には「年が変わる」ということを実行するために、世界
全体に大きなエネルギーが発生しています。
元旦の朝になんとなく
いつもの朝とは違うすがすがしさを覚えることができるのは、この
大きなエネルギーを受けることができたからなのです。
このエネルギーの助けを借りると、普段よりも「赦す」ことが
容易になりますから、この作業には今の時期がおすすめです。
恨む相手なんてぇものは、思い出すだけで疲れるだけの存在で
しかありません。
心の重荷は自分自身の足かせとなっているだけですから、とり
あえず全部降ろしてから新年を迎えましょう
そうすると、来年
の今頃にはきれいさっぱり記憶から消えていますから
エネルギー工学の世界的権威が、人生をかけた創造体験を通し、業績を急伸
させる「創造の原理」を説き明かす。これから儲かる商品・事業を創出するた。
めに、5つの原理と実戦策を明示した経営トップ待望の書
この厳しい経営
環境の中、導入企業で売上70%増はじめ、年商12億→91億円など脅威の効果
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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『かるがも親子』
<ツボの説明>
社長から平社員まで、雁首並べて得意先周りをする姿があちこち
で見受けられました。
かるがもの親子みたいで可愛らし・・・・
くもない方々もいらっしゃいましたね
そもそも、部長・課長・係長・ひら、という階層を設けるならば、それぞれに独自の機能があるべきです。
実際の商談の過程で、下位の階層では決断できないことを会社に
持ち帰り、上位階層の決済を受けるといったことは良く起ります。
あなたの会社では、具体的にどのような事柄について上記のよう
な上位階層による決済を行なっているでしょうか
値引きの決済
これ、とても多いパターンです。
なかには「部長の出番は値引き
の決済をするときだけ」なんてことをのたまう営業マンさえ実在し
「社長が一番安い値段で仕事を取ってくる」こんなぼやきも
ときどき耳にします。このような声は、ほとんどが業績低迷・収益悪化に悩んでいる。会社から聞こえてきます。
偉い人ほど値引き巾が大きい会社 というのは、その偉い人たち
が「自分の偉さを誇示するためのツール」として「値引きの決裁
権限」を使っているのです。
だから、職位が下位のものには値引き
の権限を与えず、「俺に言えば安くしてあげられる」ということを
一種の権威の証ととらえているのです。これ、矛盾です。
営業の世界には、売り手と買い手のせめぎあいの中で比較優位に
立った方が良い条件を獲得できるという法則があります。相手を圧倒した者が好条件での契約を得ることができるのです。
だから、買う側から見ると「私には値引き権限がありません」
と言って値引きを拒む平社員は「優位に立ちにくい相手」であり、「俺に言えば負けてやるよ」と言う部長さんは「与しやすい相手」
となっています。ビジネスでは、一円でも高く売った者が偉いに決まっています。上位階層の者ほど「安く売ってくれる=与しやすい」会社という。のは、その時点でビジネスの枠を外れてしまっています。利益が出ないのです。
値引きのルール=最低販売価格とその適用条件 は、階層に関係
なくすべての営業マンにあらかじめ(売りに行く前に)周知されて
いなければならないものなのです。
ビジネスとは「偉い人ごっこ」じゃないですから
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『借りておけ』
<ツボの説明>
中小・ベンチャー企業にとっては、帳簿上の利益なんかよりも
キャッシュの方がよほど大切です。
軌道に乗ったビジネスが円滑にまわるためにも、次なる成長の
ための活動にもキャッシュが必要となります。
事業が大きくなるということは、その事業が飲み込むキャッシュ
の量が増えてゆくことと同義です。
キャッシュはいわばビジネスの
ご飯みたいなものなのです。
キャッシュは現金の出入りを記録し予測することで管理すること
この予測は常に「最悪の事態」を前提として行ないます。
しておけば、予測が外れたときも一時的にキャッシュが余るだけで
そういう意味では、「借りられるときに借りておけ」という発想
は間違いではありません。
しかし、多くの成長企業の経営者が間違いを犯すのもこのような
「借りられるときに借りておけ」でやめておきゃぁ良い。
ものを、ついでに「使えるときに使っておけ」といって使ってしま
そうやって購入した「資産」が将来経営者の頭痛のタネ
「借りられるときに借りておけ」はOKです。
しかし、キャッ
シュはキャッシュのままでいる時が最も価値があるということを
忘れないで下さい。ヨーロッパの資産家を中心に総額1千億円をたった1人で運用す。
る、ウォール街きっての敏腕ファンドマネージャー大竹愼一氏が、20年デフレを踏まえ、≪会社≫と≪個人≫のカネづくりについて、経営者が手を打つべき具体策を緊急提言した注目の書
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大山祐史の経営コラム #267「データと情報の違い」
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『データと情報の違い』
<ツボの説明>
データとは、起った事象の結果として観察・観測・測定・算出
情報とは、自分(自社)を取り巻くすべての環境(場合によって
は全世界や宇宙をも含む)からもたらされるあらゆる刺激のこと
情報システムとは、この刺激を分析して自社の経営マネジメント
に役立てるためにある。データ蓄積システムではないのだ。
集めたデータを眺めてニヤニヤしたり難しい顔をしたりすること
はデータコレクター(データオタク)の所作であり、マネジメント
のための行いとはならない。
マネジメントに携わる者は、情報を分析して意思決定に反映させ
なければならない。
そのとき注意すべきことは、ある分野の産業を変える新技術は、そのほとんどが別の種類の産業からもたらされるということ
ベンチャー企業や中小企業が大きく飛躍するきっかけは、思いも
よらなかった市場で思いもよらなかった使われ方をされたこと、なんてことが多いということ
データに疎くてもかまわないが、情報に疎いのでは失格だ。
いかなる逆境をも乗り越える経営者の勇気と知恵とは
これまで未曾有の大不況に何度も遭遇しながら、ことごと
く突破してきた著者が、自らの血肉となった中国古典の知
恵と企業経営の応用体験を飾らずにつづった迫真の書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #268「その問題が起る頻度は
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『その問題が起る頻度は
<ツボの説明>
製品開発とは、ターゲット顧客が抱えている問題点に対して、その解決策を創造することにほかならない。
目の付け所は「問題点」でよいのだが、ほとんどの会社はその
問題点を抱えている人の数がどれくらいいるかを推定してマーケッ
トの大きさを判断する。
対象者が大勢いるというだけでビジネス
チャンスが大きいと決めつけたがる。
ところが実際には、ビジネスの規模を決めるのは問題を抱えて
いる人の人数ではなくて、その問題に直面する頻度なんだ。
ほとんどすべての日本人が「大地震に遭遇する恐怖」という問題
意識を持っているが、その問題が表面化するのは年に1〜2回しか
だから「地震対策商品」というのは、全日本人が潜在顧客で
あるはずなのに巨大ビジネスにはなれない。
花粉症患者は「日本人の20%」といわれているが、この人
たちはその季節になると毎日24時間症状に苦しめられる。今や、花粉症対策商品は立派なビッグビジネスだ。
「そんな問題を抱えているのは1000人に1人しかいないぞ」
といわれるような問題点でも、問題を感じる頻度が高い場合には
その問題解決商品は、売れる。
ターゲットとなる顧客層(その問題を抱える人たち)が狭いので
広告宣伝等に金がかからず、利益率も高くなりやすい。
問題解決を提案するなら、人数よりも頻度が大切ということ
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #269「境界はますます曖昧になる」
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『境界はますます曖昧になる』
<ツボの説明>
あのトヨタ自動車でさえ、1台の車を作るために必要なすべての
テクノロジーを自前でそろえることはできない。
反対に、ある技術が特定の産業にだけ用いられるといったことも
なくなってきている。
現に企業の研究開発機関によって生み出されたものの多くが、他の企業によって利用されている。そのようにして技術の相互依存や共有化が進んでゆく。
電信や光通信、無線などといった技術は、もはやコンピューター
技術の一部と言ってよい。
それと同時に、コンピューター技術は
そのような通信技術の根幹を支える技術である。流通形態にも同様のことがいえる。「卸し」と「小売」という概念はますます希薄化してきている。小売の中を見ても、「産業向け」と「一般消費者向け」という。垣根はどんどん低くなってきている。
自社の戦略立案に当たって、業種や業界の垣根を高めに設定して
しまうことは一種の自縛行為だ。
「うちは卸だから・・・」「これは業者向け商品ですので・・・」
社内からこんな会話が聞こえてくることはないだろうか
アップル社が自社の回りに「コンピューターメーカー」という。
垣根を設けていたとしたら、i-pod も コンテンツ配信事業も
誕生することは、なかった。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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<ツボの説明>
生活必需品は少しでも安いものを探して買うけれど、趣味に関
するものについてはそれほど価格を気にすることはない などと
いうことはありませんか
毎日のランチを選ぶ際には、百円、二百円の価格差が結構気に
なりますが、恋人とデートするときの食事では数百円程度の差で
逡巡するということはあまりないのが普通です。
どれくらいの価格差に反応するかは人それぞれですが、誰もが
心の中に「価格感受性」というものを持っていて、それを基準に
「高い」とか「安い」ということを感じるようになっています。
この価格感受性にもとづく「高い」「安い」の判定が、「買う」
か「買わない」かという判断をする際の重要な基準になっている。ことは言うまでもありません。実はこの「価格感受性」、一人の人間の中でも一様では有りません。
「ボーナスをもらった直後はサイフの紐が緩む」などということ
はそのわかりやすい例であり、昔から「ボーナス商戦」などと呼ば
れるものが存在するのは、「価格感受性」のゆらぎをマーケティン
グに結び付けている事例と言うことができます。
もう一つ、マーケティングの視点から活用してゆきたいゆらぎが
それは、心理的予算配分による価格感受性のゆらぎです。
心理的予算配分とは、家計の可処分所得の使途を心の中で予算と
していくつかの費目に割り当てることです。
よほどお金にルーズな人でない限り、ある程度はこの予算配分を
行なっていると思われます。
たとえば、可処分所得40万円のうち、生活費として25万円、ローンの返済に7万円、残りの8万円が
その他自由費用 などと言った具合に、心の中でお金の使途を振り
分けているものです。
問題は、自分の商品がその中のどの費目から支出される商品で
あるかという点です。
同じ人間の心の中であっても、費目によって
価格感受性に違いが生じているからです。
具体的に言うと、生活費の中から支出されるものについては、それに対する価格感受性は敏感になりがちです。「1円でも安い。買物をするべくスーパーのハシゴをする」などといった行為は、一般的に生活必需品の購買時にみられるものです。
一方、その他自由費として使われるものは、価格感受性がそれ
ほど高くなりません。
「衝動買い」や「たまにはちょっと贅沢を」
といった支出は、その他自由費の中から支出されているのです。マーケターはこの価格感受性の違いに着目します。
たとえば、同じ「石鹸」という商品を考えた場合、その商品を
投入する市場が「一般の生活用品市場」だとすると、生活費からの
支出となりますので価格感受性は高くなります。
これは、価格競争
になり易いということを意味します。
投入する市場が「美肌用品」の市場ならどうなるでしょうか
「お肌のうるおいを保ち、肌年齢を若返らせる」という目的で購入
される石鹸は、その他自由費からの支出で買われることになります。は、生活費で購入されることはないのです。同じ商品であっても、それを投入する市場を「生活費支出による。
市場」と「その他自由費で賄われる市場」とに分けて、どちらに
どの様に投入してゆくかを考えることが必要です。市場によって価格戦略が大きく異なります。同一商品で両方の市場を狙う というのも有りです。
現在の市場がどちらであるのかを見極めた上で、もう一方にも
進出する方法を考え出せれば、効率よく売上アップを実現する。手段となります。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #278「想いが伝わるメッセージ」
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『想いが伝わるメッセージ』
<ツボの説明>
e−メールを含めて毎日様々なメッセージや手紙を書いている。ことと思います。
文字で何かを伝えるにあたって一番大切なことは、言いたいこと
を伝える ということです(あたりまえか・・・)
言いたいことを確実に伝えるための条件は二つです。
ひとつは「読んでもらう」こと
読む気にもならない手紙はゴミ箱直行ということになりかねません。
もうひとつは、内容に共感してもらうこと
読み手側が自然に「うん、もっともだ」と同意することができる。文章は、その内容がすんなりと読み手の頭にしみこんでゆきます。
こういったことを実践するためには、文章を「感褒謝嬉」の4つ
で構成する習慣を身に付けることが有効です。
この4つの要素を用いて書き手の感情を素直に表現してやること
ができると、読み手側はすんなりとその文章の世界にはいってゆく。ことができます。感は「感謝」の感です。
「毎度お引き立ていただきありがとうございます」などのように、だれでも自然と使っている言葉ですが、お客さんに対してのメッ
セージだけではなく、いつも感謝の言葉をちりばめることを意識
褒は「褒め言葉」です。
「見事でした」「素晴らしかった」「さすがですね」と、素直に
感心したことを表現します。謝はあやまることです。この手紙を読むために手間をとらせてしまったことや、話しを聞く。
時間が短すぎたこと、緊張のあまりうまく説明できなかったこと
などについて、「すみません」という気持ちをサラッと書いて
おくことです。嬉は「嬉しかったこと」です。
「うかがったお話がとてもためになりました」「久々にハメを
はずして楽しかったです」など、読み手と共有した体験の中から
自分が喜びや幸せを感じた瞬間を抜き出して、具体的にその時の
嬉しさを伝えてください。
この基本を押さえた上で伝えたい内容をちりばめてゆけば、読んでもらえてさらに読み手の心に残る効果的なメッセージを
作成することができます。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #280「知らない自分に共感する」
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『知らない自分に共感する』
<ツボの説明>
人格はその知覚のされ方によって4種類に分類できます。A:自分自身で自覚している かつ。他人も知っている。
B:自分自身では自覚している しかし
他人は知らない。
C:自分は知らない しかし
他人は気付いている。
D:自分は知らない かつ
他人も気付いていない。
AとBはみなさんわかっていますね
自覚してるんだから
Aはともかく、Bの方もですよ
「みんなにはマジメないい人と思われているけど、実は私ってば
とてつもないXXで・・・、うっ、とても他人には言えないっ」
CやDもたいていの人はもっているらしいです。
この「自分が知らない自分」を紹介してもらうと、人間はその
自分に共感します。
「オーラの泉」というTV番組で前世を教えてもらったゲスト
たちは、涙を流して感動していますね
これも一種の「知らない。自分」の発見なのです。
痛んだ屋根の補修やさん(アデランスやアートネイチャーね)が
提供しているのは鬘(かつら)や新しく生える髪の毛ですが、その
ユーザーが求めているのは、頭を気にすることなく、快活で若々し
く積極的な自分 すなわち今まで知らなかった自分なのです。
ちなみに、禿頭(とくとう:毛が無い頭)の男性に対して強烈な
セックスアピールを感じると言う女性も存在します。
また、あんこ型のおすもうさんに同様の感情を抱くと言う女性
もいらっしゃるそうです。それは余談ですが、どんな人でも「知らない自分」「今までと違う。
自分」になれる場所や相手は存在するはずであり、そういったもの
を提供することで非常に強い共感を得ることができるはずです。これらはあくまで「人格」についての話です。姿かたちを変える。ことはその手段であって目的ではありません。
しかし姿を変化させることはカツラの例でもわかるように、「知らない人格」へアプローチする手段として有効なのですね
女装趣味やコスプレもこのように説明されます。
他人に着せて
喜ぶのはまた別ですが・・・
今日の話題は「変態の心理について」ではありません。ティングや対人関係に応用することができる知識です。
世の中一変したら、経営のすべてを変えよ
30年間、著作や一般講演
を極力控え、企業の内部に深く入り込んで「必ず儲かる会社づくり」
に徹してきた根っからの実践派が、時代の大きな変わり目に奮闘する。
経営者へ、6つの緊急提言をした衝撃の 経営指南書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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『やなやつ の住処』
<ツボの説明>
嫌なやつ、そりが合わないやつ、そういう相手がどこに住んで
いえいえ住所の話ではありません。
イヤな相手と言うのは「妥協している自分の弱点を変えさせよう
とする者」なのです。妥協することによって欠点に目をつぶり精神的な安定を得ている。とき、あえてその欠点を指摘して「なんとかしろよ」と言ってくる。
ことは、あなたを「安住の地から引きずり出そうとする行為」に
ほかなりません。
だから、自覚しているかいないかに関わらず、いやな奴が変え
させようとしてくる部分がなくなるか変わるかしない限り、どこへ
行っても同じようなイヤなやつが次々と現れます。会社を変えても同じようなことが起こるのです。
いやなヤツは「自分が自分に対して妥協している点」に寄生して
所詮は寄生虫ですから宿主が無くなればそいつも消滅して
いやな相手との確執や葛藤は、自分革新の道しるべにもすること
ができるんですね
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #283「損得計算と損益計算」
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『損得計算と損益計算』
<ツボの説明>
伝統的な会計手法による損益計算では、会社・事業部・製品別
などの単位で一定期間の損益を計算している。
このとき、人件費や設備費などの固定費はある一定の基準に従っ
て配賦されることになるのだが、この基準いかんによって損得計算
の結果が変わってしまうことがある。
損得計算とは「やめるか続けるか」とか「どちらを生産するか」
といった意思決定をする場合に、「どちらの方法が得であるか」を
見極めるための計算である。たとえば、ある工場で生産している製品がAとBの2種類だった。
この工場では、一日にABあわせて2個生産することが
普段の生産数量は、A、Bそれぞれ1個ずつである。
人件費などの固定費は総額で2000円であるが、これをこの工場
の経理課員は変動費の比率で配賦することにした。
その結果負担
ことになった。
以上のことから、普段の日のA、Bそれぞれの利益は、損益計算
AとBを1個ずつ生産する普段の日は、収支がチャラで
儲かっていないということである。
そこで工場長は部下を集めて「利益を出すための生産計画を考え
てくれ」と命じた。部下のYさんは「赤字のB製品の生産をやめて、Aだけを作る。ようにすべきだ」と主張した。部下のZさんは「安い値段でしか売れないA製品なんか作らず。に、Bだけを作った方が良い」と言い張った。
あなたならどちらの意見を支持するだろうか
Aだけを2個作った場合、売り上げは2000円であるのに対
して、変動費が800円、固定費が2000円かかるのであるから
800円の赤字である。
一方、Bだけを2個作る場合は、6000円の売り上げに対して
800円の利益となる。
よってZさんが正解
一見、赤字の製品だけを作るのは間違っているように感じる。
しかし、ここで言っている赤字とは、便宜上固定費を配賦して損益
計算をした結果に過ぎない。
損益計算とは、実績を元に固定費をできるだけ公平になるように
事業部や製品別に割り勘した「実績の成績表」であって、「将来
どうした方が得か」ということを判断する損得計算とは、まったく
別のものなのだ。
したがって、損益計算をベースに「この事業はやめるべきだ」
とか「こちらを選ぶべきだ」といった判断を下すのは間違いの
もとだということが出来る。
損得計算は「やったとしたら」「そちらを選んだとしたら」と
いう前提をもとにした未来予測の比較であり、シュミレーション
によって「相違が出る部分」の比較を行うことである。
単純な理屈のようだが、この勘違いによって間違った判断を下し
てしまうことは意外と多い。
実際の会社の損益計算は割り勘の仕方や考え方が非常に複雑
なので、でその影響を取り払って純粋に「相違が出る部分」だけを
計算することが、結構難しいからだ
ヨーロッパの資産家を中心に総額1千億円をたった1人で運用す。
る、ウォール街きっての敏腕ファンドマネージャー大竹愼一氏が、20年デフレを踏まえ、≪会社≫と≪個人≫のカネづくりについて、経営者が手を打つべき具体策を緊急提言した注目の書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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<ツボの説明>
最近「虚構と現実」の境界がわかりにくくなっています。ドラマでも、SFチックな作り話はエンタテーメントとして楽し。
めますが、より大きな感動を与えられるのは、完全なフィクション
ではなくて現実にありそうな日常を切り取って仕立てたストーリー
好き嫌いはあると思いますが、NHKの連ドラや大河ドラマが
これだけ長寿で支持され続けているわけは、取材や時代考証、地域
研究などにより、現実感を追求し続けているからに他なりません。人は現実感に共感するのです。だから「あるある大辞典」という。