大山祐史の経営コラム #105「何を変えたかが問題」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『何を変えたかが問題』
<ツボの説明>
何らかのトラブルに見舞われたときというのは、できるだけ迅
速に対処したいものです。
すばやい対応が不具合の流出を最小限にとどまらせ、コスト的
に最少の負担で処理することにつながるからです。
対応が遅れれば遅れるほど不具合が先の段階へ送り出されてし
まい、経済的な損失は加速度的に大きくなってゆきます。
このことは物づくりの業種にだけ当てはまるわけではありませ
サービスや流通といった仕事の上でも、不具合・トラブル・
クレームといったものは日常的に発生し得るものです。
こういう問題というのは、意外なことにそれまで何の問題もな
く順調にいっていた部門や製品に突然ふりかかってくることがよ
もともとあまりうまく行っていない仕事に対しては、自然と注
意を払うことが多くなるので、「突然トラブった」という感じ方
はあまりしないものです。
なので、うまく行っていたことほど、何か起こったときには青
天の霹靂のような感じ方になり、にわかには信じられないといっ
た反応をしがちになるのもうなずけます。
そういうときほど、「そんなはずはない」「何かの間違いでは
ないか」といった思いが先行して、対処が遅れたりなかなか原因
を特定できなかったりといったことが起こりやすくなります。いうまでもなくこういったことは、そのトラブルを処理するた。めのコストを増加させる要因となります。
突然襲ってくるトラブルにすばやく対処できる組織を目指すう
えで、私が最も重視している点は、「何を変えたのかを洗い出す」
ということです。
それまで順調だったことが突然トラブルに見舞われた場合、現
場の担当者たちはほとんどの場合口をそろえてこういいます。「何も変わったことはしていません。
いつもどおりです」
でも、その言葉は信じてはいけないのです。部下や担当者を疑えといっているのではありません。
ていない」とか「全く同じです」という言葉の意味には、広い巾
があることを理解することが必要だというだけのことです。
ゴルフで「ナイスショット」を飛ばしたときと、OBや池ポチャ
をしでかしたときとでは何が違いますか
「まったく同じスイング」で打っているつもりでも、ボールは同じ
ところには止まりませんよね
突然発生したトラブルにも必ず理由があります。
そしてその理由
というのは、ほぼ100%「うまく行っていたときとは違う何か」です。
いつも頼んでいる運送会社のドライバーが変わった、などといっ
たことがクレームの原因になることなどは、珍しいことではあり
現場が行なった改善活動も「何か」のうちのひとつです。
ある工程の精度を上げるために行なった改善が、別の部分で品
質に変化を起こさせていた、というような事例は大変多くみられます。
何かいままでと違うことをしたはずだ、という見地に立ち、「何を変
えたのか」を洗い出すことが、トラブルの真因を発見する近道です。中国・アジアより、良いモノを安く速く、儲かるように造る。
の全部門にわたって、全体最適で利益を生み出す具体手法とは
これからのメーカー経営の方向性と世界と戦えるモノづくりを明快に提示
いまなお指名買いが続く、話題の経営実践書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #106「心の中は僅差の勝負」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『心の中は僅差の勝負』
<ツボの説明>
人間の感情には姿や形がないので、その全体像をくわしく表現
することはむずかしい。
他人の感情の中身を理解することはもっ
せめて自分の感情の中身のことくらいは、ときどき冷静に考え
て整理してみたい。感情の構成要素は実に様々なものがある。
尊敬・親しみ・喜び・友情・愛情、恨み・嫉妬・怒り・悲しみ
憎悪、などなど
人が意思決定を行なうときには、いろいろな感情を織り交ぜた。
思考を行なった末に、やる・やらない とか 好き・きらい と
いった判定を下しているわけだが、たいていの場合、心の中の勝
負というものは僅差の勝負になっているという。
「大嫌い」という大差の判定を下したつもりでいる場合でも、いの差でしかない。
ほとんどの場合51点対49点くらいの勝負になっていることが
多いようである。
けれど、人間というものは、1〜2点差の心の状態をうまく表現
するのは苦手である。
したがって結論としては「大好き」か「大嫌い」といったように、どちらか一方に偏った表現をしてしまいがちになる。昨日までやる気満々だったことに対して、今日はなんだか今ひとつ乗り気にならない。
ずーっと大好きだと思っていたものが、ちょっとしたことがきっ
かけとなって見るのもいやなくらい嫌いになってしまう。などといったことは、現実の世の中ではよく起こることである。
心の中ではいつも僅差で決着がついているわけだから、ほんの
些細なことを引き金にして180度反対の結論に達するのは、だ。れにでも簡単におこることなのである。
私の息子たちもよく「お父さん、大嫌い」というけれど、「そ
お父さんはXXくん大好き」と言ってやると、数分後
には「やっぱり大好き」に変わっていたりする。子供も大人も、感情の構造にそれほど大きな違いはない。「今日限り出入り禁止だ。お前の会社とは二度と取引しない。
といわれても、またもとどおり良好な関係に戻ることはそれほど
難しいことでは、ない。
49点で負けたほうの感情に封印をして、力ずくでずーっと押
さえ込んでおこうとすることはとても苦しいこと
「自分は意志が強い」と思っていてそのことを誇りに感じている人
ほど、49点の感情と戦って苦しみを背負い込んでしまいがちになる。
51点の感情も49点の感情も、どちらもその人の本心なのだから、それを打ち負かすことで幸せな気持ちになれるというものでは
そんなことをするのは心のエネルギーの浪費であり、精神の健全さ
を損なう要因となる。
時々負けたほうの感情にも栄養をあげて、ときには51点の勝者に
格上げしてあげることが心と身体の健康には良いようである。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #107「管理システムとは何か」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『管理システムとは何か』
<ツボの説明>
一般的には、「管理システム」というと、会計管理システムや
販売管理システム、在庫管理システム、生産管理システム といっ
たものを思い浮かべます。
これらは、昨今ではコンピューター技術を利用したITシステ
ムとして活用されています。
その意味で、「管理システム」とIT
システムは同義として扱われることも多いようです。
しかしこういったITシステムは、経営者自身によって運用さ
れることはあまりありません。
たいていの場合、その部門ごとに
部門責任者と部下たちによって運用されています。
このような管理システムは、業務の定型化、省力化・迅速化を
目的として利用される保守的なツールということができます。
それでは経営者にとって管理システムは無縁なものなのかと
いうと、そうではありません。
中小企業には特に、経営者が運用すべき最も大切な管理シス
テムというものがあります。
上に挙げたような管理システムは、他人に任せても仕事が安定
してまわるようにするためのものです。
一方、経営者が考え運用
するのは、成長のための管理システムです。
それは、マーケティングの効果を最大限に引き出すために、ビ
ジネスの原則の中に組み込まれたシステムのことです。
これは一般的なマネジメントシステムのことではなく、どちら
かといえばマーケティングの仕組みのこと意味します。れはシステム化される必要があります。
収益を上げるためには、顧客を獲得しそれを囲い込んで手放さ
ないようにしなければなりません。それを達成するためには、定型化、省力化・迅速化 といった。
仕事の「効率」を重視する仕組みよりも、マーケティング手法が
顧客にあたえる「効果」のほうを大切にする必要があります。
商品と同時にこの仕組みが顧客に満足を与え、それがうまく機
能するほどビジネスが成長する可能性が高まるものです。
たとえば、浦安のネズミさんやクマさんたちは、手の振り方や
握手の仕方、お客さんとスナップ写真に納まるときのポーズやし
ぐさ といったものが管理されています。
そういったことがお客様
に与える満足度というものを意識したシステムが作られています。
このような「ビジネスの成長力となる管理システム」を考案し
て導入してゆくことが、経営者やマネージャーの仕事であると
いうことができます。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #109「愚直なまでに鋭敏な」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『愚直なまでに鋭敏な』
<ツボの説明>
結局「一攫千金のノウハウ」というものは存在しないので、あ
りきたりのことをコツコツと実践してゆくということがビジネス
の正体なのですが、そのようにして成功された方々に接するのは
まことに清々しいものです。
そういった方々は一様に謙虚で、「愚直にやってきただけです」
などといった言葉を口にされるのですが、この愚直さが内向して
いないところに非凡さを感じます。
私のような凡人が愚直を実践しようとするときには、ついつい
自分の内面に目を向け、自身の信念に忠実に、ときにはそれに「
真摯に」とか「誠実に」などを付け加えることのみを試みてしま
しかし愚直に成功されてゆく方々は、外界に対してより鋭敏です。顧客の視点に立って考えることに対して愚直です。
今この瞬間にも変化が起こっていることを前提にし、つねに外
の風を感じられる体質ができあがっています。
競争相手の価格に変化はないか
自社の社員の心境や態度に変化はないか
自社製品の品質は維持されているか
ライバルの戦略が新しくなっていないか
顧客の嗜好は今どうなっているか
自社に対するお得意様の評価は下がっていないか
自社と同じビジネスを新たに始めたものはいないか
自社の製品・サービスに取って代わるものが現れていないか
仕入先の対応に変化はないか
原材料の市況に変化はないか
為替相場に変化はないか
こういった項目をチェックするという行為にはなんの目新しさ
もありませんが、人間というものは実際に問題が発生するまで、自分が置かれている状況に疑問を感じることができにくいという。性質があります。外界に対する感性を愚直なまでに鋭敏に維持し続けることは、とても非凡なことと感じられます。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #10「コンビニ専用の意味」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『コンビニ専用の意味』
<ツボの説明>
昨日「イノベーションの例」としてご紹介した、高級化粧品
の「コンビニ販売専用商品」ですが、この背景にちょっとした。商品ポジションの変化が感じられます。
高級化粧品といえば、従来はお金持ちが大枚はたいて買う贅沢品と
位置づけられてきました。
そのような商品は、百貨店の専用売り場や
専門店の店頭で、しっかり説明しながら販売するのが向いています。
セールスレディーによる訪問販売やカタログ通信販売という売り方も
多用されていましたが、それらも「商品の効用説明に重点を置く」
という意味では専門店の店頭販売と同様です。
逆に言うと、従来の高級化粧品は、その機能や効果をじっくりと
説明しないと買ってもらえない「特別な商品」だったのです。
一方、コンビニでは、店員さんがお客さんにクドクドと商品説明を
ありえないですよね
薬局やドラックストアーならまだ「これ、よく効きますか
と質問することもできますが、コンビニではムリ
だって、ほとんど
アルバイトさんじゃないですか
説明を必要とする商品がコンビニに展開されるようになった背景
には、あるキーワードが潜んでいます。
それは「定番化」
消費者というのは無意識に「自分の定番」を形成しています。
「下着のシャツはBVDの丸首・半そで・色は白」とか・・・
人は定番以外のものを買う決心をするためには何らかの理由付けを
必要としますが、定番を購入するときに説明を求める消費者はいません。
高級化粧品がコンビニに展開されたのは、「定番化」に成功したから
昨今の美容・健康ブームに乗って、保健サプリメントや
美顔クリームなどの一部は、もはや説明の必要もないほどだれでも
その効果を知っている定番商品になっているのです。
コンビニに置いてもらって売上を拡大したい、という場合には、コンビニのバイヤーさんに売り込みに行く前に、「定番化」のため
の打ち手が必要です。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #110「いい始めと最後通牒」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『いい始めと最後通牒』
<ツボの説明>
人事部門や工場管理の仕事を通して感じたことのひとつに、日
本人の話し合い嫌い というのがあります。
自分が感じているちょっとした不満や問題意識を、だれにも話
さずに抱え込んでしまう人が多いのです。
特に上司には話しにくいらしく、「会社を辞める」というよう
なことをいってくる場合、ほとんどが上司にとってはある日突然
言い出したように感じられるようです。そして、それを言い出した場合はまず翻意できません。
言い出した時点ですでに決意は固まっていて、上司に伝えるとき
には「最後通牒」とし話しているということになります。
昨今、熟年離婚とか定年離婚などといった言葉をよく耳にしま
すが、これも聞いていると「突然言われてビックリした。
そのときにはすでに妻の決意は固くて思いとどまらせることがで
きなかった」といった状況であることが多いようです。
こういったことを見ていると、日本人には自分から問題意識を
公表することに対して後ろめたさを感じる傾向があるように思わ
「黙って耐えることが美徳」というような価値観から来るもの
なのでしょうか
「黙って耐えるのが美徳」と思っているなら、定年をきっかけ
に「あなたにはもうガマンできない。離婚する」なんていわない。
はずだと思いますけれど
日本人以外の場合はたいてい、問題点や不平不満をもっと気軽
に会社や上司にぶつけてきます。
少なくとも欧米人の場合、問題提起は問題解決のための第一歩
としてとらえ、そこからお互いにとってベストな解決策はどこに
あるかを、時間をかけて議論してゆくといったやり方が多いよう
こうしてみると、日本人は議論することを心理的にネガティブ
にとらえがちであり、外国人は議論を問題解決の手段という現実
的に有用なポジティブなものとして考えているのではないかという気がしてきます。
実は私自身にも、できれば議論は避けたいという意識がありま
なんとなく気まずさやわずらわしさのほうが先にたって、そ
の場でするべきだった問題提起を先送りしてしまった経験があり
「そのくらいのことはガマンしてしまえ」と思うこともけっ
こうよくあります。
日本で先日、子供のころの嫌な記憶が恨みに変わり、その恨み
が殺意として爆発してほんとうに殺人を犯してしまったという事
件がありました。
やはり「だまって耐える」が限界を超えてしまうと、あまり良
い結果にはつながらないようです。日本の職場では、問題提起の数と頻度が多い人のことを「うる。
さがた」と呼んでけむたがったり、「我慢が足りない」「わがま
まだ」というレッテルをはって低く評価したりしがちです。しかし「いい始める」ことには勇気が必要であることにも気づ。
いい始めた側も、「いったっきり」や「いいっ放し」では単な
るわがまま者の域を出ないことを認識しましょう
一度いい始めたらそこから話し合いを始める。そしてお互いが歩み寄れる方策を探してゆく。
そんなことをコツコツと続けてゆくことが、組織の人間関係を
進化させ、組織能力そのものにもプラスに作用するのではないか
少なくとも大きな大きなマイナスが発生するのを防止する効果
があるのではないか
みなが言い出す勇気をもてないままでいる組織には、「最後通
牒」や「捨てぜりふ」が飛び交っています。
いつか大きな壁にぶつかる前に、「いい始め」をポジティブに
とらえて活用できる組織にしておく必要があります。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #113「自分の限界はいつ決まるか」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『自分の限界はいつ決まるか』
<ツボの説明>
「これ以上はやってもムダ」と思った瞬間、自分の能力は限界
をむかえます。
限界というものを、いつ、どこに定めるかを決めているのは、いつも自分自身です。
人間はスーパーマンじゃないですから、限界はあるに決まって
「限界を超えて頑張る」などということは不可能なことですか
ら試みる必要はありません。
でも、ただ単に、限界を決めているのは自分だ、ということを
知っているだけで、その人の限界は上がります。知らない人は限界をむかえるポイントが早めになります。
このことを知らない場合、経験豊富で頭の回転が早い人ほど、早めに、低めに限界を決める傾向があります。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #118「お客様との接着剤はなにか」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『お客様との接着剤はなにか』
<ツボの説明>
たいていの会社やお店には「固定客」がいます。
固定客とはどのようなお客様のことを言うのか、ということに
関してはいろいろな決め方をすることができますが、簡単に言っ
てしまえば、繰り返し注文をしてくれるお客様のこと、つまり、一回限りの取引ではない顧客はすべて固定客ということもできる。すべてのお客さんが一回限りの取引で終わる、という商売というのは、あまり聞いたことがありません。
むりやり探すとしたら葬儀屋さんくらいでしょうか
さんにしても、本当の意味での顧客はその葬儀の対象である故人
ではなくてその遺族の方であるわけですから、完全に一回限りの
取引ばかりであるということはないと考えられます。
さて、あなたのビジネスにも「固定客」がいるとして、そのお
客さんをあなたの会社やお店に「固定」しているものは何ですか
商品の品質とかあなたの接客対応など、様々な要素があると考
えられますが、お客さんをあなたのビジネスに固定している接着
剤が強力であればあるほど、このお客さんの来店頻度や一回あた
りの購入金額を上げることができます。
既存顧客一人(一社)当たりの売上を伸ばすことが、もっとも
低いコストで実現できる売上アップです。
ですので、この接着剤が何であるかを見極めることができれば、今後の商売がグッと楽になってきます。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #119「引き渡した後が重要顧客」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『引き渡した後が重要顧客』
<ツボの説明>
「住宅」という商品はよく「一生に一度の買い物」などといわ
ということは、一回買ってしまったお客さんはもう二度
と同じものを買うことがないので、ほとんどすべてのお客さんが
一回限りの取引で終わってしまうように思われます。だとすると、住宅販売には「固定客」というものはいないとい
うことになるのでしょうか
私が20年近く前に勤務していた会社にもプレハブ住宅事業部
門がありましたが、その事業部門はすでに引き渡しまで完了した。お客様との関係を非常に重視していました。
なぜなら、すでに買っていただいたお客様からの紹介情報が、営業的にとても役立つものだったからです。
実際に、販売成績の良い営業マンほど自分の過去のお客さんか
ら紹介情報をたくさん入手しており、獲得する新規契約のなかで
紹介情報から成約につながった案件の占める割合が高い傾向があ
紹介情報をいただくということは、ほとんどコストをかけずに
有望な見込み客を獲得できるということにほかなりません。
従って、このような販売ルートを増やすことが高い利益率を実
現することにつながっていました。
すでに住宅を引き渡してしまった顧客に対して、アフターサー
ビスというものを接着剤にして固定客化し、有望顧客情報という。
営業成績に直結する成果物を継続的に繰り返し入手しようとして
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
<ツボの説明>
売上を上げるにはどうしたらよいか、という問題はどんな会社
にとっても永遠のテーマですが、手っ取り早い方法もあります。M&Aという手法がそれです。
株式交換による会社の取得が認められたため、自社株の評価額
が高い企業にとっては、その自社株を用いることで簡単に他の会
社を手に入れることができてしまう。
乱暴ないいかたをすると、自社の株券を印刷してやりさえすれ
ば、現金をまったく用意することなしに欲しい会社を買収してし
まうことが可能だということです。
合併してビジネスの規模を大きくした後は、人減らしをして見
掛けの労働生産性などの指標を改善し優良企業に変身します。
そのうえで会社そのものを売り払って一時的な利益を得るとい
う、いわば企業の養殖のようなことができるのです。
これは、仕掛けた者に利益がころがりこむ仕組みですが、整理
された従業員にとっては良いことではありません。
また、最終的に株主になる投資家(会社の買い手)にとっても、かならず利益があるという状態ではないことに注意してください。売り手は「育てて売る」が前提なので、一番太って見えるタイ。ミングで売ろうとするからです。
それに、合併・リストラを繰り返して見かけ上大きくなった会
社が利益を維持してゆくことは、そうそう簡単なことではないと
いうのはご想像いただけることだと思います。
これで堀江さんや村上さんの頭の中身を想像してみるまでもな
く、世のM&Aブームがなぜおこり、またなぜこれからも続いて
ゆくのかがわかりました。ここには「もともとたくさん持ってたやつが必ず勝つ」という。強者必勝の理論しかありません。
当然ですが全体最適や社会的厚
生の向上には配慮されていません。強いものが勝つというのはアタリマエのことですから、批判す。るのはまったく意味がないことです。
ただ単に「そういう仕組み
だ」ということを理解していればいい。私が支援してゆくのは、断片的ではあるが確かな強みを持った。
中小企業者たちを公平に連携させることにより、その強みを増強
させることです。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #127「国と企業の責任」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『国と企業の責任』
<ツボの説明>
個人の心や身体の健康という問題に対して政府や企業の責任を
どんどん大きくしてゆくことが良いこととは思えません。
食べたり飲んだり考えたり、運動したり働いたりすることの内
容やそのやり方について、会社や国から指図を受けることが幸せ
なこととは思えないからです。
あくまでも個人の考えや行動が結果に結びつき、その結果には
その個人が責任を元ということを大原則にしたい。
ある社会問題に対して何でもかんでも「国や企業の責任」だけ
を厳しく追求して対策を求めるということは、個人の責任は軽く
なるけれどもその分個人の自由な裁量権を放棄することにつなが
りかねません。私は、うつ病や自殺防止の必要がないといっているのではありません。
私は、非常に身近にいて親密だった者を何人も自殺で失ってい
そのことが今の私の考え方や生き方に、かなり大きな影響
を与えているということができます。
その人たちは、中小企業経営者や商店主、団体の長(責任者)
といった立場の方々でした。
また、私自身が行なっているコンサルティングの過程において
も、うつ症状に悩む経営者のあまりの多さに驚かされています。こういったことから感じるのは、「経営者の孤独さ」です。
一方、「国や企業の責任」を追及する声が求めるのは、ある意
味「経営者の責任」です。
大企業ならそれでよいでしょう
しかし、多くの政策が中小企業も一律に取り込もうとします。
なぜなら、企業数でいうと大企業というのは全体の3%程度し
残りの約97%は中小企業であり、それを取りこぼすとうまみがないからです。
この辺のマッチングがはかられないかぎり、どんな政策も効果
は出ないと考えています。
このマッチングの問題は、政策にゆだねても解決しないでしょう
特に中小企業者の場合は、会社に対して奉仕する度合いが最も
高い労働者が経営者であったりすることが珍しくないですから、会社と労働者という関係を利害相反の関係とは捉えられません。しかし、産業を知らずにコメントする側は気楽です。
には仕事をさせるな
病院へ行かせろ」と
社員が5人しかいない会社だったら、その者の代わりは誰がや
るのでしょうか
いやいや、大企業においてであっても、いつ休んでも誰も困ら
ない社員なんて、「健康増進のためXXを励行してください」と
言っている「安全・健康推進部」の方くらいじゃないですか
また、経営者自身のうつ症状は、いったい誰がケアすればよい。
のでしょうか
こういうことが現実だから、会社・経営者・従業員が個々の価
値観や美意識を尊重しながらも有機的に連携して、その上で付加
価値を生み出す仕組みを産業の側で構築する必要を感じており、その実現を支援して行くということを、コンサルティングの基本
理念にしています。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #129「信頼感を与えよ」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『信頼感を与えよ』
<ツボの説明>
パフォーマンスの高い組織には、自分の属するチームあるいは
その上位組織、会社そのものにたいする信頼感が高い傾向があり
これは、「所属する組織が信頼するに値するものである」こと
が従業員にとって衛生要因であるからです。衛生要因とは、仕事に対する意欲を積極的に促進する要因(こ
れを動機付け要因といいます)ではないが、それがないと不満を
感じてしまう要因のことです。
いわば会社そのものに対する信頼感は「あってあたりまえ」の
ものなのです。
あってあたりまえなだけに、これが不足すると、他にどんなに
魅力的な動機付けを与えたとしても、仕事に対する積極的な意欲
を引き出すことがむずかしくなってしまいます。
大会社従業員の場合には、一般消費者と同様に、会社の知名度
や事業の意義、財界や業界内での地位などといった社会的ポジショ
ンによって信頼感が上下します。
しかし、多くの中小企業には社会的ポジションを評価する尺度
や機会が与えられないため、従業員はそういったもので会社に対
する信頼感の過多を決めることができません。
では、実際の中小企業従業員はどのようなものを尺度にして会
社を信頼したりしなかったりするのでしょうか
月給やボーナスの額というのは、満足感には大きく影響します。が、信頼感にとっては限定的な要因でしかありません。
中小企業従業員が会社に対する信頼感を感じるときに尺度とし
ているのは、ほとんどの場合「経営者そのもの」です。うちの社長は信頼できる = うちの会社は信頼できる。ということなのです。従業員が経営者の信頼感をはかる場合の視点はふたつあります。ひとつは「経営手腕」であり、もうひとつは「人間性」です。
先ほど「月給やボーナスの額は、信頼感にとっては限定的な要
因でしかない」と述べたのは、それがこのうちの「経営手腕」を
評価する基準の一部分だからです。
従業員は経営者の「経営手腕」と「人間性」についておおむね
という6種類の感情を抱いており、それぞれ上位へ行くほど信頼
感が高い状態にあるといえます。
実際に高いパフォーマンスを発揮している会社では、経営者の
経営手腕と人間性に対して、そのどちらも1ないし2の高い評価
を(従業員から)得ています。
これらの評価水準を判別することは、コンサルタントのような
社外観察者にとっては比較的容易ですが、経営者自らが判定する。のは困難です。
の無関心と6
のあきらめ とでは、従業員の言動などの
反応行動が似通っている、といった点があるからです。経営者の中には「自分が評価者(評価する立場)である」という勘違いをしている方が大勢いらっしゃいます。
実際には、経営者が一番大勢から評価されていますので、十分
ご理解いただきたい。
〜社長が本当に仕事を任せられる幹部・社員のつくり方〜
日本一ヒトに精通したコンサルタント東川鷹年氏が、中小企業の経営者の
ために《社員がイキイキと仕事に取り組み、会社の目標達成にチャレンジ
するヒトの仕組み(自創経営システム)》を初めて体系的に公開した書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #131「信頼の適用範囲は広い」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『信頼の適用範囲は広い』
<ツボの説明>
従業員に対して十分な信頼をあたえることは、従業員の自尊心
を認めそれを守ることに対して会社として配慮することに他なり。
従業員の自尊心を最大限に尊重する姿勢をはっきりと見せるこ
とによってのみ、会社としての、経営者としての信頼を得ること
ができるのです。
こういった経営者の姿勢というのは会社の社風となり、従業員
の能力を引き出すという以外にも、事業活動における様々な場面
で影響をおよぼします。
「商品が気に入らなかった場合には全額お返しいたします」
この言葉が効果的なのは、それが「顧客の価値観を全面的に受
け入れる = 顧客を絶対的に信頼している」というメッセージ
逆に、「正常な使用によって不具合が発生したときにはお取替
えいたします。
使用者の責により発生した破損・故障については
この保証の対象外となります」
こういう説明がまったく消費者の心を打たないのは、「私たち
は消費者を信じていませんよ」という気持ちがこもっているから
死亡事故が発生した直後のシンドラーエレベーター社の対応は、日本人の経営者すべてにとってとても良いお手本になりました。「設計・構造に問題はない。
死亡事故が起こるのは、<使用者の
誤った操作>か保守点検作業のミスが原因である」
このコメントには日本中があきれかえりました。事故の当事者のみならず、エレベーターを使ったことのあるす。べての人が「バカにされている」ことを理解したと思います。
この会社は、エレベーターの利用者を顧客と位置づけていませ
おそらくこの会社にとっての顧客とは、自社製品を採用する。
建物の発注者と建設会社の購買部門だけでしょう
会社を存亡の危機に追いやる最も手っ取り早い方法は「顧客の
自尊心を傷つけること」であることを学びました。
日ごろから、「本当の顧客はだれであるか」を明確に定義し、その顧客の自尊心を尊重することがなによりも優先されるべきで
あることを、会社の基本的な思考パターンのなかに焼き付けなけ
ればいけないということです。「従業員の自尊心と顧客の自尊心」このふたつが経営者が守る。べき最も大切なものです。そのためには時として「経営者の自尊心」が犠牲になります。
「あいつが悪い」と他者を指差すその人差し指を、グッと握り
締めて己の胸に当てましょう
「ステータス」や「プライド」に栄養を与えすぎると、そいつ
につまずきます。
〜社長が本当に仕事を任せられる幹部・社員のつくり方〜
日本一ヒトに精通したコンサルタント東川鷹年氏が、中小企業の経営者の
ために《社員がイキイキと仕事に取り組み、会社の目標達成にチャレンジ
するヒトの仕組み(自創経営システム)》を初めて体系的に公開した書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『市場の多様性』
<ツボの説明>
アメリカ産牛肉がまた輸入されることになるようです。
厚生労働省・農林水産省の役人の仕事振りはあいかわらずで、判断材料とされている視察報告書などは黒塗りのまま内容は明ら
かにされず、なにしろ「白か黒か(輸入再開か禁止か)」の視点
だけで決着をはかるつもりのようです。
このような騒ぎがビジネスの世界にいるものにとって滑稽極ま
りなく見えるのはなぜでしょうか
それは「マーケティングの思想が無視されているから」に他なりません。
我々ビジネスマンは、「良い・悪い」よりも先に「売れるか売
れないか」を気にします。
結果的に「良いものしか売れない」と
いったことも、経験的に身にしみついています。
だから、どのような判断でも「市場(消費者)の視点」を考慮に
入れた上で下されることとなります。
そして、その「市場」とか「消費
者」というものをどのように区分するかとか、どのように定義するか
といったことが思考上のポイントになっています。
一方、役人たちのやることにはマーケティングの思想が感じられ
一体誰のために働いているのかが見えない。時折、「国民の安全を確保するため」といった言葉はきかれる。
ものの、それはとってつけたような説得力の無い言い訳に聞こえ
てしまいます。
どうしてこんなに空々しいのか
「国民」といものの現実をよくよく考えてみればわかるのです。が、全員ひとまとめにして「国民とはこういうものだ」といえる。ものがない、いわば実体が無い言葉だから、「国民のため」という言葉には重みが無いのです。
とくに厚生労働省の場合、「国民のため」の実際の意味が「医
師会のため」や「製薬会社のため」とか「天下り先組織のため」
や「地方議員のため」であったという実例が非常に多くて、本当
に悲惨なことになっています。
アメリカ産牛肉に関して言えば、「早く吉野家の牛丼を毎日食
べたい」という消費者もいれば、「輸入再開されても自分の意志
でアメリカ産は食べない」という人もいます。どちらも健全な考えだと思います。生産者側にも「日本人なんぞには何を食べさせてもいい。なければ何が混入したってかまわない」という考えのものもいる。
だろうし、「自分たちの商品の安全性を証明するためには、自腹
で全頭検査を行ないたい」と主張するものもいます(この主張は
アメリカの「法律で禁止」されているので実現していませんが)
こういう状況で「絶対の安全」など保証できるはずが無いこと
は明らかです。
それなのに「100%安全を保証できなければ輸入再開できな
い」という呪縛に陥ってしまっているのですね
だから黒塗りの資料しか出せなくても、100%安全であるか
のように装うしかなくなってしまっている。
市場や消費者の多様
性や自己責任を伴う選択の自由は無視されているのです。
ビジネス上のマーケティング活動においても、似たような状況
に陥ることがあります。マーケットをできるだけ大きなひとくく
りと捉えると、細かい配慮が不要になって楽になるケースがあり
こういうときは、自分がマーケットの定義付けを正しく行
なったかどうかをもう一度考え直してみましょう
たとえば、「ケーキ屋のお客はだれもが甘さ控えめで軽い食感
のケーキを求めている」と定義付けること
また「石油ストーブを365日つけっぱなしで使う人はいない」
と決め付けること(私、これで痛い目に遭ったことがあります)
マーケットの多様性を無視すると落とし穴が待ち構えているこ
とが多いものです。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
<ツボの説明>
「XXファミリーセール」などといったタイトルのDMをよく
「XX会員様限定のセールです。
このハガキが入場券となりま
すので、忘れずにお持ち下さい。」というやつです。
最近のものは、無差別に撒かれるセールの集客チラシとなんら
変わりがないものも多くなりましたが、本来の意味合いは違います。
もともとは、メーカーや卸売業者がセールを行なう際に、「日
ごろお世話になっている従業員や取引先およびそのご家族の方に、型番落ちなどで在庫品処分が必要となった良品を、優先的に安く
提供しよう、といったものが多かったのです。
つまり、セールを行なう側の趣旨に「我々のビジネスに貢献し
てくれている方々に対して感謝の気持ちを表すため、良品を安く
提供させていただく」という、本来のサービス精神が含まれてい
たということです。これは文字通り「ファミリーセール」であり、これに呼ばれた。
お客さんたちは「わたしたちだけが特別に招かれて、この利得を
占有できる」という優越感をもつことができました。
この「サービス精神」と「優越感」がともに満たされたとき、セールの効果は最大限に発揮されます。
それほど大きな割引率を設定しなくても、売上高とお客さんの
満足度は高いものになります。
また、このような満足感を得たお客さんは、ブランドチェンジ
や他店への乗換えを起こしにくくなる、すなわち自社のファン・
お得意様となる確率が高いものとなります。
名称だけは「XX会員様限定セール」とか「○○ご招待セール」
と名乗っていても、実体が不特定多数を対象にした単なる「安売
り大会」となっていたのでは、上記のような優良リピーターを獲
得する効果は生まれません。単なる安売り大会の呼び込みは、バーゲンハンターと呼ばれる。一過性の安値愛好者を集めるだけです。
バーゲンハンターには、あなたのビジネスを継続的に支える力
はありません。
安値志向の消費者を優遇することは、中長期的にはあなたのビ
ジネスの寿命をちぢめる効果があります。
「セール」や「バーゲン」というプロモーションを行なうなら、それを利用して優良リピーターの獲得を目指すべきです。
いうまでもなく、優良リピーターはあなたのビジネスを継続的
に支えてくれる最も大きな力となります。
そのために必要なものは、「誰に一番喜んでもらいたいか」を
明確にした上で、その人たちにしっかり利得を与える「サービス
精神」と、それによってお客さんが得ることのできる「優越感」
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #143「客に期待させるな」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『客に期待させるな』
<ツボの説明>
テレビやガイドブックで紹介されているような有名店に行くと
失望させられることが多いような気がします。ミーハー心まるだしで、「XXX(芸能人)の店」なんていう。
ところへ行っても、XXXさんは店頭に等身大の看板があるだけ
で決して客の前には姿を見せず、割高な料金と凡庸なサービス、混雑して猥雑な雰囲気などに辟易したりもします。
「期待してたのに〜、たいしたことないな〜」という失望感
「誰でもできる、アフィリエイトで月収100万円」とか、「
株式デイトレード無敗の法則」などで、本当に月収100万円に
なった人や本当に無敗の人には会ったことがないのですが、こう
いったタイトルには魅力を感じます。
「本当にHPからの月収が100万円になったら」なんて、想
像するだけでわくわくします。このような文言を広告に用いることは、「刺激を与える」とい
う意味では効果的だと思いますが、ビジネスの継続的な発展を考
えた場合にはあまりうまいやり方ではありません。
なぜなら、このような広告による事前情報は、顧客に対して大
きな期待を抱かせて集客する効果を狙ったものですが、この場合
事前の期待 > 実際の便益(満足感)
となるからです。こうなった場合、固定客の獲得はきわめて困難となります。したがって、「一発当てたら短期間で稼いで儲け逃げする」というタイプのビジネスに向いています。
我々が狙う方向は
事前の期待 < 実際の便益(満足感)
たいした期待を抱かせないで集客しておいて、ビックリするよ
うなサービスを提供する。
これを実現すると、顧客は固定化し、リピート率は大幅に向上
することになります。
例: ものすごく内容が充実した「無料お試しセット」
飲食サービスが豪華な格安エアライン
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『最初の3回が肝心』
<ツボの説明>
男も女もお客さんも、3回続けて満足させると離れられなくなる。
事前の期待を超える商品・サービスを提供することが、顧客を
固定するための重要な要素であるわけですが、1回だけでは新鮮
なサプライズにとどまります。
2回目で「おや
ひょっとするとここはスゴイかも」と思わせ
ることができ、3回続けると確信に変わります。
3回続けることができたら、それ以降そのお客さんはこちらの
言うことをすべて無条件で信用するようになります。
「これ、いいですよ」
「じゃ、それ下さい」
こういう反応が自動的に得られるお客さんを作るには、最初の
3回が肝心です。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #146「払いは遅くを旨とする人々」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『払いは遅くを旨とする人々』
<ツボの説明>
海外でビジネスを展開していると、「現地企業相手の商売は、売掛金の回収に非常に苦労する」という話を良く聞くし、実際に
自分自身でもその問題で頭を悩ますことが多い。
日本国内だけで取引をしていると想像もつかないことなのだが、日本円で数百万円〜数千万円に上る支払を平気ですっぽかす、ま
たは、そのような額面の小切手が期日どおりに落ちない。「どうなってるんだ。
」と説明を求めると、「もらえてないか
ら」などと書いたFAXをぺロッと1枚送ってきたりする。
企業間信用を補完する金融サービス、たとえば銀行の決済口座
や約束手形の制度が未整備であるため、日本のように「2回にわ
たる手形不渡りによって事実上の倒産状態になる」ということが
ないから、という事情があるにはある。つまり、いくら金がなくても「払えないよ」と言い続けている。だけで倒産しないのだ。しかし、そんなことは上っ面の事情であり、実はもっと深い訳がある。
東南アジアの華人文化(もちろん中国本国も含む)のなかには、「支払を遅らせれば遅らせるほど、財務担当者の評価が高まる」
という価値観が現存するのである。このような評価は当然経営者も容認している。
というよりもむしろ、経営者自身がこの価値観を社内に徹底させているといっても良い。
どんな企業でも設立当初は経営者自身が財務責任者であったわ
けだから、企業が拡大成長する過程で財務部門を使用人に委ねる。際には、経営者がそのポリシーを部下に伝えることとなる。この考え方はある意味合理的である。
八百屋の店内にぶら下がっているザルを想定してみよう
このザルに売上金が放り込まれ、お釣や仕入れ代金はここから
支払われている。
そして、八百屋一家の生活費も、このザルから
この場合理論的には、仕入れを掛けにしておいてその支払を無
限に遅くし、毎日の売上をそっくしそのまま生活費として使い尽
くしてしまえば、八百屋一家は優雅な生活を送ることができるは
支払を遅らせることが、自分自身の生活の豊かさにつながって
いるという考え方である。
ここでは「売上から仕入れを引いた計算上の利益がいくらだか
ら、生活費はその中でまかなわなければ」という複式簿記の考え
方は、採用されていない。
複式簿記は15世紀以前に発明されたとされているが、華人文
化が継承している「払いはできる限り遅くするのをよしとする」
という価値観は、紀元前から3〜4千年間にわたって脈々と受け
つがれているものである。
彼らにとっては、「水を飲み息をする」のと同じくらいに当然
の感覚なのだ。
日系企業だと思って安心していたら、財務担当者が現地人で、まるで現地企業のように「お金もらえなかったから小切手落ちな
いよ」などといってくることがある。
また、日本人社長がそれをわかった上でうまく利用しており、苦情を言っても「そおなの
よく言っておくよ」などといって
巧妙にかわされてしまったりすることもあるからややこしい。
従来からある製品の市場へ新たに参入するようなケースでは、実際にそのまま取りっぱぐれてしまうような場合もあるので、安易に信用取引に応じてはいけません。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #150「二つの目で見る」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『二つの目で見る』
<ツボの説明>
「あいつは人の言うことを良くきくし、骨惜しみせずに働く。
考え方もしっかりしているし、なかなか見どころがあるやつだ」
などと目を掛けていた部下に対して、ある日得意先から「あいつ
は担当からはずしてくれ。
出入り禁止だ」などと言われてビック
リすることがあります。
得意先によると、「話はうまいのだが、実際の仕事はなにもや
約束したことを全く守らない」などということらしい。同じ人物とは思えない評価の違いに驚いてしまうわけです。
反対に、家ではどうしようもなくだらしがなくて、何を言って
ものらりくらりと怠けているのに、学校の保護者会で先生から、「お宅のお子さんは本当にしっかりしていてたいしたものです」
などと褒められて、「いや、私は大山XXの親なんですけど、だ。
れかと間違えていませんか
」などと面食らってしまうような息
現実の世の中では、このようなことは良く起こります。
いついかなるときでも、どこででも、誰に対してでも、終始一
貫した姿勢で臨み続けるなどということは、我々凡人にはできる。ことじゃぁありません。
よって、180度違う評価を受けたとしても、そのどちらもが
本当のその者の評価なのです。
また、それはただ単に、どちらか一方が「厳しい目」でその人
を見ており、他方が「優しい目」で同じ人を見ているために起こっ
ている差であるというようなことも珍しくはありません。
ですから、冒頭の「得意先で出入り禁止になった部下」に対し
ても、「そうか、あいつは調子のいいことばかり言うけれど、約
束を全く守れないダメ社会人なのか」といったような評価に全面
的に切り替える必要はありません。これはあくまでも「厳しい目」だけで見た場合の彼なのです。
自分自身の「厳しい目」しか使えない人は、「なにをやっても
文句しか言わない偏屈オヤジ」
自分自身の「優しい目」だけに頼る人は、「イエスマンばかり
かわいがる独善社長」
他人の「厳しい目」ばかりを重視する人は、「周りの目ばかり
気にするノンポリ野郎」
他人の「優しい目」が何よりも気にかかる人は、「人気者に
へつらう腰巾着」
などという「他人の厳しい評価」を受けることになりかねません。
「厳しい目と優しい目」以外にも、「大人の目と子供の目」や
「消費者の目と生産者の目」など、世の中には価値観の反する。二つの目の組み合わせが無数のあります。
どんな物事を見るときにも、いつも二つの目を持って見るよう
に心がけていると、その物事が立体的に見えてきますから、より
「本当の姿」に近いものが見えるようになってきます。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #152「小売環境の将来」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『小売環境の将来』
<ツボの説明>
小売業の業態に関しては、大きな駐車場を備え一度にすべての
買物を済ませることができるという利便性によって、郊外型大型
店が優位に立っているというのが定説です。
この「利便性が高い店舗が選好されやすい」というのは普遍的
であるといってさしつかえないでしょう
「苦労しないで買物をしたい」という欲求が衰えるということ
はあまり考えられないからです。
「郊外型大型店」の運営や開発企画といったものに特化したビ
ジネスモデルは、現時点までは時流に乗っていたということがで
しかし、「利便性」そのものの意味が普遍的であるとは考えな
郊外型の大型小売店が持つ、「広い駐車場」、「休憩スペース」
「清潔なトイレ」などの要素は、やりようによっては地域の商店
街でも備えることが可能なものです。
そうなってくると、これらの要素はコモライズされてしまい、「買い物客をひきつける利便性」とは言えなくなってしまいます。
また、広大な売り場面積を生かした広い品揃えにより「すべて
の買物が一度で済ませられる」というワンストップショッピング
の利便性も、裏を返せば「店内移動距離の長さ」や「品揃えの深さに限界がある」といったマイナス面を内包しているといえます。
先ごろ改正された都市計画法でも、特別用途地区などの運用が
地方自治体にゆだねられ、実質的に大型店の郊外立地を制限する。ための根拠法が生まれました。
これには色々な理屈があるようですが、「人口減少と高齢化」
という大きな流れの中で、様々な都市機能(商業機能も含む)を
中心部に集めることによって、市街地が広域に拡散するのを防ぎ、それによって「行政コストを削減する」という目的があります。
つまり、「いろいろな施設(行政サービス施設や民間の商業施
設を含む)が郊外など広域に分散してしまうと、それだけ行政の
サービスエリアが拡散しコスト高になるので、これからの人口減
・高齢化の社会では都市をコンパクトにして行政の効率化をはか
りたい」ということです。
「死に掛かっている中心市街地の商業者を救済するために大型
店を規制するのか
」などという批判もありますが、「行政コス
ト削減」という錦の御旗を立てられてしまっていますので、この
流れは簡単には変わらないでしょう
このように、法律を含めたさまざまな環境の変化により、「利
便性」の中身が大きく変化してくる可能性があります。
「不況だ」とか「大型店に客を奪われている」といって嘆く前
に、本来の「都市機能」や「顧客の利便性」について、今一度
じっくり真剣に考えてみるべき時期に来ているのです。
ついに始った人口減少に、社長としてどう対応していくか
人口減少がもたらす3つの新市場、顧客減少を覆す5大営業戦略、欲動消費とハイパー戦略
、人口減少を逆手に、新たに生まれる。
ビジネスチャンスと、まだ気づいていない12の重要手法とは
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #153「延期と投機を結べ」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『延期と投機を結べ』
<ツボの説明>
卸売り業者は、製造業にとっては自社製品の販売促進と物流を
担ってくれるし、小売業にとっても自店の品揃えを任せられると
いう便利な存在です。
しかしここのところ、業績が芳しくなくて「中抜きにあって売
上が激減している。
なんとかしたい」などといってくる卸業者が
非常に多くなっています。
デフレの影響により流通マージンが極端に小さくなってしまい、利ざやが稼げなくなってしまったことが大きな原因であるともい
われています。
しかし、立場上デフレや不況のせいで片付けるわけにはいきま
せんので、もう一度原点に立ち返って卸し業の機能を見直してみ
ることが必要になっています。
そもそも卸業者が持つ一番大事な機能とは何だったでしょうか
「一番大事」という言葉ではあいまい過ぎて、主観的な意見を
述べるにとどまってしまいそうですが、ここでは「他の者では代
行することができない卸独自の機能」という点から見て行きます。
するとやはり、「延期と投機の理論の結節点」という役割が浮
かび上がってきます。
製造業は設備投資の必要性からどうしても一定以上の固定費を
抱えています。従って、「規模の経済」から逃れることができません。
「一度にたくさん作った方が低コストで作れる」ということで
あり、そのため製造業者は、できるだけ早い段階で(実際の需要
よりもずっと前の時点で)需要予測を立て、その需要予測に基づ。
いて自分の都合の良い規模でのまとまった生産を行なおうとしま
これは、将来の需要をあてこんで、自社にとって効率的である。
と思われる相当規模のロットを投入するということから、「投機
の理論」と呼ばれています。
一方、消費者は欲しいときに欲しいものを買うだけですから、その消費者を相手にしている小売業は、できるだけ消費者の「欲
しい」中身を見極めてから仕入れという行動を起こしたいと考え
売れ残りが出たのでは死活問題ですから、できるだけ実際の消
費時点に引き付けて、しかもできるだけ少しずつ仕入れを行なお
このことを「延期の理論」といいます。
この「延期と投機」という決定的に相反する両者の間に立って
双方の要望を満たしてやることができれば、卸の川上と川下の両
方(メーカーと小売業)に利益が発生することになります。そして、この川上川下両方の利益の中からマージンをいただく。というのが卸業者の存立基盤です。
「新しい卸の機能」などといって、この「延期と投機の結節点」
以外の機能をあれこれいう場合も多いのですが、その他の機能の
大部分は「メーカーでもできる」か「小売店でも出来る」機能であ
ることが多いようです。
このような独自性がない機能を「生き残りのために強化すべき
切り札的機能にしたい」といわれても、深〜く悩んでしまうこと
が多いのです。
「死に掛かっている中心市街地の商業者を救済するために大型
店を規制するのか
」などという批判もありますが、「行政コス
ト削減」という錦の御旗を立てられてしまっていますので、この
流れは簡単には変わらないでしょう
このように、法律を含めたさまざまな環境の変化により、「利
便性」の中身が大きく変化してくる可能性があります。
「不況だ」とか「大型店に客を奪われている」といって嘆く前
に、本来の「都市機能」や「顧客の利便性」について、今一度
じっくり真剣に考えてみるべき時期に来ているのです。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #155「感謝する者とされる者」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『感謝する者とされる者』
<ツボの説明>
お客サンにもいろいろな種類があります。
こちらが利益度外視でサービスや智恵を提供し、手取り足取り
サポートをしてあげても、あたりまえのような顔をしている人も
いれば、たった一回こっきりの取引で、商売として平均的な条件
で仕事をこなしただけなのに、「あのレポートのおかげで会社が
見違えるほど良くなった。
本当にありがとう」などといって、ちょっとした手土産を持って報告に来てくれたりする方もいます。
どう見ても後者の人は、こちらの出したちょっとしたヒントを
基にして、自分で考え、行動し、人並み以上の努力を行なった結
果として自分の会社の業績を向上させたと思われるのに、このよ
うな人のほうが周囲の助力のありがたみを強く感じているのです。ここでいえることは、「本当に強い人だけが適切な感謝をする。ことができる」ということです。
「借りを作るのがイヤだから助力はいらない」といって他人に
なにかしてもらうことを避けようとする人や、「自分の方が偉い。
から、自分の方が優れているから、そいつに何かしてもらえるの
はあたりまえである」というかのように振舞う人というのは、だ。れかに感謝するということはその人よりも低い立場になるという。ことであると考えている節があります。
これは「感謝される者は偉い者であり、感謝する者というはそ
れよりも劣った下等な者である」というゆがんだ感情です。
そして、他人に対して低い立場になることを恐れるあまり、感
謝しなければならなくなるようなことはどんなに些細なことであっ
ても拒絶しようとしたり、その程度のことはしてもらえて当然の
ことであるといわんばかりの態度をとったりするのです。
ビジネスの相手を選ぶとき、このような「相手の本当の強さ」
を見極めて、そのような相手だけを選択してゆくと、あなたのビ
ジネスの基盤は強力になります。
強いものだけが集まったビジネスユニットは、そうでないものより
も問題解決能力と問題解決のスピードがはるかに高くなるからです。
仕入先や販売先に対する「選択と集中」はこのような観点から
も重要となります。そして、強いものを見極める際にはこの「感謝の仕方」という。部分が判断基準として使えます。
ただし、たまになんでもかんでもやたらと感謝しまくるという、感謝乱発型の人に出っくわすことがありますが、こういうタイプ
の方は「本当に強い人」とは少し違いますから注意が必要です。
「本当に感謝する心」というのは、そうそう簡単に湧き上がっ
てくるものではないからです。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
<ツボの説明>
会社の物的財産は、すべてお金に換算されてバランスシートに
この数字の過多や比率によって会社に優劣をつけようと試みる。
ようなことがよく行なわれているが、実はバランスシートから
会社の優劣を判別することは難しい。
会社を売買したりすることに関与している人々は、そのような
ことにはとっくに気付いている。
M&Aのデメリットとして「企業風土の融合に時間がかかり、生産性が期待を下回ることがある」とか「優秀な人材が退社して
しまう結果、組織としての能力が低下する」といったことは昔か
ら指摘されている。事業成績が良い高機能な組織ほど、「人間力資産」の価値が高
いのだが、この「人間力資産」はバランスシートには記載されて
よって、一般的なM&Aが有効となるのは、物的資産の取得だ。けで効果が出ることが明らかな場合に限定される。
世の中には物的資産はほとんど無く、人間力だけで驚くほどの
好業績をあげている組織が存在している。
そのような事業体は資本調達の必要性が小さいことから、株式
会社の形態をとっていない。
資本は自分たちでまかなえるため、毎期ごとに投資家にとって
の経済的価値(配当など)への期待に応える必要が無い。
経済的価値ばかりを追求すると、経済的価値以外の価値を高め
るための思索や行為がおろそかになりがちだが、それがない。そのため、ますます人間力資産が充実してゆくこととなる。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #159「人的成果と国力」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『人的成果と国力』
<ツボの説明>
「一般に経営理論は、二種類の成果に焦点を当てた理論であると
いうことができる。
一つは生産性・品質・利益向上といった意味での成果
つは、人的成果、つまり、労働者の心理的健康や自己実現を目指
しての成長、さらには労働者の安全・所属・愛情・自尊欲求等の
国際的に冷戦状態が続く今日、人間的成果のもつ意味はきわめ
では、国家はいかなる方法によって他国を出し抜くことができ
戦争がありえないとすれば、どのようにして出し抜
くというのだろう
明らかに、前述の二つの成果によって出し抜くのだ。
マズローは1962年当時、冷戦の終結とその方法を予見して
いたということができる。だが、このことは今日的な意味合いも相応に大きいと思われる。
国家間の競争手段として「戦争」が現実的でないことの程度は、当時よりも現在の方が上である。
ビジネスマネジメントの重要性、わけても人的成果を高めるこ
との重要性は、ひとえに一企業・一業界の問題にとどまらず、わ
が国一国の将来にも影響を与えるほどのものなのである。
アメリカ的なマネー・効率最優先の風潮で、ズタズタになった社員の
働くよろこびや顧客への親切心を、一刻も早く自社に取り戻せ
利益や効率を創り出す「ひと」の役割を、これまでとはまったく異な
る視点から見直し、新たな「収益モデル」として提言した話題の書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #15「なぜ支配するのか」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『なぜ支配するのか』
<ツボの説明>
人間は生まれながらに自己保存本能を授かっていますが、その
最初の表現は「操縦欲求」と「独占欲」という形であらわれます。
赤ちゃんが「泣く」のは、「だっこして温かくして欲しい」とか
「おっぱいくれー」などという生存するための欲求を満たすために
親を「独占し操縦する」ための手段となっています。
通常、人間は成長の過程で「操縦」から「自律」へと自己保存の
スタイルを成長させてゆくのですが、精神が赤ちゃんのまま身体
だけ大きくなってしまった大人は、この「操縦欲求」を強く持った。ままであることが往々にしてあります。
人間が生まれた瞬間から根源的に持っている感情は「恐怖心」
だといわれています。
「死んでしまうかもしれない」という恐怖心
そこに上述した「自己保存本能」が働いて、操縦欲求と独占欲が
これは自分が生き延びる為に必要な感情なのです。
赤ちゃんには母親の都合を理解する能力はまだありませんし、恐怖
心を内在していますから待つということは出来ません。
母親がその独占欲・操縦欲求に十分に応えてあげることができれば、次第に「待つ」ことができるようになって、ゆとりが生まれ、他人を
理解することも信頼することも可能になってゆきます。
このように、人間は体の成長と同時に精神的にも大人としての能力
を身につけて行くものなのですが、精神的な発育が止ってしまい、赤ちゃんの感情である「恐怖心」を残したまま大人になってしまった。人が操縦欲求を強く持ち続けることになるのです。こういう人は、恐怖心が根源にありますから、たいへん臆病です。臆病な精神は長時間恐怖にさらされることには耐えられませんから、すぐに「逃げる」かまたは「攻撃」に転じます。
臆病な人ほど攻撃的
社会人の場合、この攻撃は「命令による支配」や「怒り」
という形で立場の弱いものに向けられます。逃避は「責任の忌避」という行動になってあらわれます。これらはすべて「恐怖心」が取らせている行動なのです。
怖心」を取り去るには「他人を信頼する」しかないのですが、幼児期
から心の奥底に固着しているわけですから、そう簡単には直りません。
統計的なデータがあるかどうかは知らないので、断定的なことは
いえませんが、私が見てきた限りでは日本の会社員の場合、10人の
うち2〜3人はこの傾向が見られるようです。
こういうタイプへの対応を一言でいうのは難しいのですが、ポイント
は、どうやってこの人が他人を信頼するようになるかという点です。
この場合、相手が自分で気付いて成長することはあまり期待できま
感情的なやり取りを避けて、仕事と関係のない事柄については
何を言われても「はいはい」と受け流し、業務上ではコアコンピタンス
をみがいてビジネスマンとしてのスキルで圧倒してゆく。
という方向で
信頼度をアップしてゆくのが効果的です。
「支配したがる者」は臆病なので、実力ある者にバカだと思われたり
嫌われたりすることを非常に「恐れ」るからです。
事業の繁栄と盛運を支配する「社長の心の用い方」を、旧来の「気学」とは
まったく異なる視点から解き明かす、人生成功哲学の書
特に、経営者に、いちばん必要な根源の力(=気)の昂め方について「支 配する者、される者」
「損と得のパワー法則」「気とは何か」など、全8章にわたり、社長必須の
成功ノウハウの詳細をわかりやすく貴重な書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #161「デフレ脱却に差し掛かるにあたり」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『デフレ脱却に差し掛かるにあたり』
<ツボの説明>
景気動向一致指数が3ヶ月連続で50%を上回るなど、全般的
な景気回復を示す傾向が続いています。
これは当然喜ぶべきことですが、ちょっと気をつけてみておき
たいことがあります。
消費者物価指数が6月までの3ヶ月間連続で前年同期を上回り
「デフレ脱却」というわが国経済当面の課題が解決に向けて動
き出したと見ることもできますが、まずいことに企業物価指数は
28ヶ月連続で前年を上回っています。
しかも、6月の数字で言うと、消費者物価指数のほうが前年比
6% だったのに対して、企業物価指数は同+3
上昇幅に差があります。
これは、今回の「デフレ脱却」のメカニズムが、民間の消費意
欲が活発になったことによって需給が引き締まり、物価がゆるや
かに上昇するという「マインドプル・インフレーション」ではなく、エネルギーや原材料等の値上げによって製造コストが上がり、その結果物価に上昇圧力が加わっている「コストプッシュ・イン
フレ」であることを意味しています。受給が引き締まっていないということは、自然な消費増による。稼働率の上昇や在庫の減少はあまり期待できないということです。
まだまだ予断を許さない局面ですので、在庫計画などは今まで
以上に慎重に策定する必要があります。
企業物価(つまり仕入れコスト)が大幅に上昇していますから、数量
ベースで同じ在庫を抱えていたとしても、金額ベースでは2年前よりも
20%以上上昇している可能性があることに留意してください。
売価還元法など、売価ベースで在庫評価を行なっている会社の
場合、貸借対照表上の在庫評価額の増分と実際の投下資金の増分
とがリンクしませんので注意が必要です。
これを考慮しなかったために資金ショートに陥っている企業が
目立ち始めています。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #162「営業イメージを変えなきゃ」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『営業イメージを変えなきゃ』
<ツボの説明>
コストプッシュ・インフレーションで製造原価や仕入原価が上
昇に転じている局面で、いままでと同じ感覚でセールスをしてい
ると利益率が大幅に落ち込みます。
とはいえ、永年にわたって「安売り屋」の営業マンを勤めてい
た人間が、コストが上がったからといって急に安売り屋をやめて
「まともなセールスマン」に変身するのはムリ
同じ営業マンが同じお客さんのところへいって、同じ口調で
「今日から値上げしますから高く買ってください」といっても、まともに受けてくれるバイヤーさんはいないことでしょう
おそろしいことに、ここ2年ほどの間の原材料・資材の値上がり
巾は、転嫁対応できない企業を淘汰するだけの力を持っています。「できなければ潰れてしまうのに、なかなかできない」という。局面にあるということです。「デフレ脱却」とか「景気回復」と報道されているのは、マク
ロ経済のほんの小さな一部分だけを捉えた報道であると思って差
し支えありません。
おそらく当面は、企業の倒産件数は横ばいか増加基調での推移
を見せるのではないかと考えています。ここを乗り越えるには営業イメージの変革が必要です。
営業マン自身が過去の自分と決別し、物に対する価値観から、つきあうお客さんまで、ガラッと変えてゆく必要があります。具体的に言うなら、「中国から安く仕入れたゴミ同然のものを大量に売りさばいて儲
ける」という安易な営業イメージから、「貴重で価値があるもの
を提供することで消費者に満足感を与える」に変革するというこ
営業マンが自身の仕事を変革してゆくということは、自分自身
に対するイメージを変革するということでもあります。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #163「お金の動きの見方」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『お金の動きの見方』
<ツボの説明>
8月というのは、多くの業種にとって端境期(はざかいき)で
あり、レジャー産業とお坊さん以外の人は、あまり仕事がない状
況になりがちです。
暇にしていてはもったいないので、資金運用表などを作って
損益計算書や貸借対照表などは日ごろから見慣れている経営者
の方でも、資金運用表というと意外に、その作り方や見方につい
てよくわからないという方が多いものです。
簡単に言うと、財務諸表の費目を固定資金と経常資金とに分け、それぞれについて、資金の調達と資金の運用の実績を明らかに
するものです。
現物の表をお見せしながら説明すれば簡単なのですが、ここで
は文字しか使えないので、具体例を挙げておきます。
税引前利益、減価償却費、引当金 など
長期借入金、社債 などの増加
固定資産の形成
機械設備、土地、建物、車両などの取得
税金、配当金など
短期借入金などの増加
現預金や有価証券、売上債権、棚卸資産などの増加
調達とは、何によって資金が生み出されているかを意味し、運用とは、その資金の使いみちを示しています。「こういう項目に分けなければいけない」という決まりがある。
わけではないので、会社によってもっと細かく分けたり、取りま
とめたりというのは自由に決めてかまいません。そしてこの4つの項目のバランスを見ます。すると、会社の中でのお金の流れが見えてきます。
注意して見るべきポイントも会社によって色々ですが、おおむね
共通して注目しておくべきなのは、固定資産の形成に使った資金はどこで調達しているか
キャッシュ収益でまかなわれていることが安定性の条件です。
経常資金として調達された資金が設備投資に使われてしまうの
はまずい状態といえます。
経常資金内のお金の流れ
なにか突出して大きな金額になっている項目はないか
たとえば「棚卸資産」が急に増えていたりするのは、資金の運
用(使いみち)としては要注意です。
固定資金−経常資金間での資金の流れはどっち向きか
固定資金の調達超過分(調達−運用)が経常資金の不足分
(運用−調達)を補うという方向なら問題ありません。逆になっていると、資金繰りが苦しくなってくる前兆とみる。ことができます。
決算資金の水準は適正か
それ以外の資金は運用の結果が収益となって戻ってくる(調
達される)というビジネスサイクルの中にあり、お金が動く方
向をつかむことができるものなのですが、、決算資金だけは、一度使われたお金は資金の垂れ流しとなり、二度と戻ってくる。ことがありません。
ここでは、配当金や役員賞与、税金などは、ビジネスに何の
貢献もしない死に金なので、少なければ少ないほど良い会社と
いってもよいくらいなのです。
世の中一変したら、経営のすべてを変えよ
30年間、著作や一般講演
を極力控え、企業の内部に深く入り込んで「必ず儲かる会社づくり」
に徹してきた根っからの実践派が、時代の大きな変わり目に奮闘する。
経営者へ、6つの緊急提言をした衝撃の 経営指南書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #165「インフレーションに備えよう」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『インフレーションに備えよう』
<ツボの説明>
経済環境や社会状況を「循環的である」と主張する人たちが
年代に似ているという。
こういった諸説の真否はともかくとして、30年前や70年前
の現実と比較した場合、共通する面と異なっている面を冷静に見
極め、備えをする心構えは必要となってくる。
たとえば、共通点としていえるのは、世界的な規模で天然資源
の争奪戦が始まっていることなどがある。
一方、資源以外の生産物に関してはあいかわらず供給能力が需
要を上回っている状態が続いており、資源の問題があらゆる物の
供給不足に結びついて行くという現象は起こっていない。
こういったことが、原材料価格の上昇速度と生産品販売価格の
上昇速度の差となって現れている。ここで問題となっているのは「労働力コストの高さ」ではない。
ので、「生産拠点を海外シフトすることによってコストダウンを
はかり競争優位を築く」という戦略は、有効性が低くなる。
世界の各地域で経済システムの開放度が高くなりつつあること
もこの傾向に拍車をかける。
言い換えると、「中国や東南アジアで安く作る」という方策は、もはや「誰にでもできるやり方」であって、差別的な強みとはな
りえないということ
「価格競争に対応するために、生産拠点を海外に作りたい」と
いう会社は相変わらず多いし、実際に工場作りを計画して実現さ
せることも難しくはない。
しかし、その海外工場を日本市場での強みにしてゆくことは、かなり厳しい仕事になってきている。
インフレリスクが高まる可能性があるときに、デフレ対策を実
施するような行動はあまり意味がないということである。
1970年代の石油危機からわが国の経済がいち早く復活しえ
たのは、他国に先駆けて資源やエネルギーの利用効率を高めるこ
とに成功したからだといわれている。
今直面しているエネルギーや資源の問題は、労働コストの問題
と違って、「日本よりも鉄や石油の安い国で生産すればよい」と
いう解決策は現実的ではない。
エネルギー・資源の利用効率を高めることしか競争優位を獲得
する手段がないのである。
当たり前すぎて「いまさら何を・・・」というレベルの話なの
だが、絶好調トヨタでさえ、戦略の基本がそこにあることに気付
くべきである。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『一人分の重み』
<ツボの説明>
一昨日、義兄のつれあいが亡くなってしまいました。
まだ30歳台前半という若さなのに、夫である義兄と幼い子供
二人を残して、前触れもなく突然逝ってしまったのです。「致死性不整脈」というものが原因でした。
これは、心臓を脈打たせる電気信号のリズムに異常が起こり、最
終的に「心室細動」のような心臓麻痺状態となって心機能が停止
するものです。
(「心室細動」は、2002年に高円宮殿下が突然お亡くなりに
なった際に、原因として報道され有名になりました。
日本における突然死は、年間約8万人と推定されていますが、そのうちの約半分が心臓病による突然死で、毎日百人以上の方が
これで亡くなっていると言われています。このような心臓突然死のほとんどは、心室細動が原因です。この数字は、自殺による死者の数にほぼ匹敵するものです。
中小企業の場合、規模の小ささゆえに従業員一名分の労働力が
会社全体に与える影響度は、相対的に大きくなります。
千人のうちの一人よりも20人中の一人の方が割合が大きいと
言う、あたりまえのはなしです。
さらに中小規模の事業では、労働力に対しての限界生産物を示
す曲線が、ある地点で折れ曲がるような現象がしばしば見られます。
限界生産物とは労働力を一単位投入することで増加させること
ができる産出量のことですが、この量がある一定地点を境にして
極端に変化すると言うことです。例をあげて説明します。
10人で一時間に100個できる作業
があったとします。
この作業人員を10%人増やして11人にしても、産出量は
10%減らして9人としたときには、産出量が10%以上減少し、85個=15%減 となってしまうようなことが起こります。
中小企業では、規模の小ささだけでなく、労働者の習熟度への
依存度の高さや機械化度の低さといった要因により、上記のよう
な現象が顕著になりやすいと言うことができます。
頼りにしていた人に突然逝かれてしまう、というような悲劇は、誰にでも起こりえます。そして、その影響を大きくこうむるのは中小企業です。の労働力は、中小企業のほうが重いのです。
一方、「生きている人間によって支えられながら、人が幸福に
生きてゆくことを支えている」
こういう立場になれることは、中小企業経営の醍醐味でもあります。
自殺防止やAEDを用いた救命法などに関心を持ち、従業員と
一緒にさまざまな知識や経験を積み上げてゆきたいと考えています。
↓AED(自動体外式除細動器)についてのリンク
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #172「お客様に選ばれる会社」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『お客様に選ばれる会社』
<ツボの説明>
成長志向の強い会社が掲げる企業理念の中に「お客様に選ばれ
る会社になる・・・」という類の文言がみられることがよくあります。
企業理念を掲げることは、経営者が考える会社のあり方や存在
意義を、社の内外に知らしめるという意味合いがあり、それによ
る価値観の共有化やコミュニケーションの円滑化といった効果が
もたらされますので、おおいに結構なことです。
ここで経営者が留意すべきことは、その言葉の意味合いを正し
く具体的に伝えること、です。冒頭の言葉を例にとって考えて見ます。
「お客様に選ばれる」という言葉の意味は何でしょうか
「万人受けする商品・サービスを提供する」ということでしょうか
「良好な企業イメージで消費者に好かれる」
と解釈することもできます。
どのような意味であれ、経営者が意図した本来の意味合いを、丁寧に具体的に説明して、きちんと理解してもらわなければ、そ
の効果は半減してしまいます。
「お客様に選ばれる」については、次のような意味合いを徹底
させることをお勧めしています。利益を上げるためには、良いお客さんを持つ必要がある。利益を上げるためには、不良な顧客と付き合ってはならない。つまり、利益を上げるためにはお客を選別する必要がある。
お客さんを選ぶためには、「買ってください」とお願いして
いたのではダメだ。お客さんのほうから「売ってください」といってもらう必要がある。
よって、すべての業務の目的は、お客さんに「売ってくださ
い」とお願いさせることにある。このことを当社では「お客様に選ばれる」と表現する。
「客を選びたい」という一心で、どうすれば「お客様に選んで
いただける」ようになれるかを考え抜くということなのです。仕入先や購入先に儲けさせることは悪いことだと考えている。ような顧客と付き合うことは、時間と資源の無駄遣いです。社員の精神衛生と地球環境にもよろしくない。ここは経営者が見落としてはならない、重要なポイントです。
どんなに時代が進んでも忘れてはならない経営哲理、リーダーの行動原理
混迷の時代だからこそ必須の「人に長たる者」の不朽の行動指針
を、7章94項目にわたって示唆
将としての器量、人心の掌握、時勢を見
る眼など、社長に不可欠な識見と人格の磨き方を提示したベストセラー書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #174「ソフト産業に変身せよ」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『ソフト産業に変身せよ』
<ツボの説明>
ファンを獲得し、ブランドを構築するためには、コンテキスト
(周囲の情景)を文章化し、そこから、商品や事業に関する物語
を作り出すことが有効です。
消費者がその物語に共感を覚えてくれれば、その共感は、商品
に対する共感に直結します。
ということは、もはや、最初に消費者に対面し語りかけるもの
は、商品そのものではなくて、その物語の方なのですよ
だから、製造業でも販売業でもサービス業でも、最初に作り出
して売り込むべきものは、商品のソフト面=物語 の方です。
斎藤佑樹と田中将大、両投手が作ったドラマにはいくらの価値
などということを考えるのはナンセンスですが、そ
の物語にあの「青いタオル地のハンカチ」がおまけでついてきた。ら、買いたいと思う消費者は多いことと思います。「あれと同じ」というだけで、おそらく3000円でも売れる。ハンカチーフという商材ができてしまうのです。
この価格は「ハンカチーフ」の価値につけられたものではなく、あの物語への共感についたものであるということは、言うまでも
まずはコンテキストを文章化して物語を組み立ててみる。それをチラシや小冊子にして取引先に配布する。そんな行動から、貴社の「ソフト産業化」が始められます。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #176「世の中に求められる人材」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『世の中に求められる人材』
<ツボの説明>
「人口構造の変化をマーケティングの機会にせよ」
今は亡き、ピーター・ドラッカーの金言である。
「イノベーションの機会となる変化は、ほとんどの場合すでに
起こっている。なかでも人口構造の変化は、ほぼ確実に予測する。
ことができる未来である」
近い将来確実にやってくる「超高齢化社会」ではどのようなことが
おこるのだろうか
大勢の高齢者をケアするために、介護のための制度や施設が作
られ、そこで大勢の看護・介護職の人々が働いている、そんな情景
が容易に想像できる。近未来の看護・介護を担う者が、今「世の中に求められている。
人材」であるということができるだろう
では、その看護・介護を支える社会の状況はどのようになって
いるだろうか
十分なケアをもって圧倒的多数となった高齢者を支えるために
は、国自体が豊かである必要がある。社会基盤となる国全体の経済に、大きさ・強さが必要だという。しかし、それを支える現役勤労者数は、増加のめどが立っていない。
労働力人口の減少に備え、女性や高齢者自身を労働人口に取り込む
ためのさまざまな施策が打たれようとしているが、今後新たに就労可能
年齢に到達する若年者の数が、すでにあまりにも少なすぎるのだ。よって、労働力人口は中長期的に減少を続ける可能性が高い。
看護・介護というマーケットは、サービスの受け手の数は急激に増加
するが、そのコストを支払う者の数は減少してゆくということである。
現在の子供向け市場で起こっている、「子供の数は減少してい
るが、孫のために大金を使う祖父母の数は増え続けている」という。現象の、逆のことが起こる。
そこへ、「世の中に求められている人材」として投入される看護・
介護職の者たちはどのような処遇を受けることになるだろうか
今以上に過酷な勤務を、負担者の経済力にあわせた低い賃金で
提供しなければならない、といったことにならなければよいのだが
時代ごとに「世の中に求められている人材」は変遷する。明治の殖産興業期において、重要な輸出産品であった絹糸を紡ぐ。
ために集められた大勢の女工さんたち
太平洋戦争終結直後の産業復興のために傾斜生産方式がとられた。時代、そのとき時代が求めたのは、炭鉱夫や製鉄所の労務者だった。
それにつづく高度成長期、中学校を卒業したばかりの農村の子供たちは
「金の卵」と持ち上げられ、都市の工場へ工員として集団就職して行った。
ついこの前、あのバブルのころ、理工学部を卒業した者までもが、こぞって証券会社に入社したものである。
基幹エネルギーが石炭から石油に移る過程で、また、工場が次々
と海外へ移転してゆく過程で、バブルの崩壊で、真っ先に行き場を
失ったのは、あのとき「時代に求められていた人材」ではなかったか
現状に視線を戻すと、看護・介護職は空前の求人ラッシュだという。
だからこそ、看護・介護職にこれからなろうとする人々は、高い志を
持ってその職に臨むことが、幸せな人生を送る条件となる。
経済的な成功や安定に過大な期待を持つことは、あまり得策では
ないように思われる。
そもそも金銭欲や名誉欲を動機とする看護・介護職などというのは、見るのもおぞましい。
ついに始った人口減少に、社長としてどう対応していくか
人口減少がもたらす3つの新市場、顧客減少を覆す5大営業戦略、欲動消費とハイパー戦略
、人口減少を逆手に、新たに生まれる。
ビジネスチャンスと、まだ気づいていない12の重要手法とは
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
<ツボの説明>
「今の社会状況は70年前と似ている」と主張する、70年周期説
については、つい先日(#165で)書いたばかりだが、看護・介護職
の将来像を考えていたら、ある人のことを思い出した。私のおばである。
看護婦であり保健婦、花田ミキ
(正確には母の従姉妹なので、おばとはいわないか)
今からちょうど70年前、看護婦となった花田は、まさしく時代
に乞われた大勢の中の一人であった。
昭和12年の日中戦争を皮切りに三度も召集され、中国大陸から
南方戦線までの従軍勤務を経験する。日中戦争から太平洋戦争にかけての期間、応召し戦地へ赴いた。看護婦の数は、5万6千人近くに上るとの推計がある。
兵士として召集された男子も同様であるが、その時代に「時代が
求める人材」という美辞麗句で祭り上げられたものの実態が、かく
も残酷であった例は他にはないだろう
救いは、世の中に求められ地獄を見た花田であったが、その人生
は充実しており、ある意味幸福だったと思われることである。
目の前で死んでゆくおびただしい数の同胞を目の当たりにしな
がら、自らの職業に対する情熱を捨てることがなかった。
復員後も出身県である青森県において、地域保健活動の草分けと
して活躍し、その名を後世に残すこととなる。県立保健大学の前身、県立青森高等看護学院の創設に尽力した。
ほか、乳児死亡率を下げるため昭和40年に「もッタラこロスナ」
全国に先駆けて町村への派遣保健婦制度や夏季保健
福祉活動を実施するなど、保健衛生の向上に尽くした。そんな花田も、今月一日、永眠した。91歳の天寿である。
故人の意思により、その身体は弘前大学医学部に献体され、葬儀は行われなかった。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #178「依存と自立の共存」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『依存と自立の共存』
<ツボの説明>
日本では、「依存と自立は対立関係にあって、依存がなくなれば
自立することができる」と考えられがちです。依存と自立はトレードオフの関係であって、依存がゼロになる。こと = 自立すること といった図式です。
しかし実際には、十分な依存関係があってはじめて、その上に
自立が成り立ちます。
片親で育った子供がいつまでも、得られなかった方の親の愛情に
飢えてしまうように、依存が不十分なままそれを断ち切ってしまう。と、その後の自立を阻害する要因となることがあります。会社の組織についても同様です。
組織メンバーがお互いにある程度の依存関係にある場合、その
組織の価値観や行動特性といったものに慣性が生じます。慣性とは、「変わりにくさ」といったような意味合いです。つまり、組織メンバーの依存関係は組織に「らしさ」を与える。ということです。
強みを「らしさ」(たとえば、「トヨタらしい品質の安定感」
とか、「アップルコンピューターらしいデザイン」)として安定化
させることができれば、組織が自立・存続する力は大きくなります。
家族関係でも会社の人間関係でも、「依存」を基盤としてうまく
用いることで、より強い自立を構築するすることができるのです。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #179「いつか起きればいい」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『いつか起きればいい』
<ツボの説明>
「最大の名誉は決して倒れないことではない。
倒れるたびに
何度でも起き上がることである」 (孔子)
あわてて立ち上がる必要はない。立ち上がるものに与えられる名誉は、逃げない。
そもそも、ダウンしてすぐに無理して起き上がっても、ふらふら
していてろくなことができない。
ボクシングには10カウントルールがあって、10秒以内に再び
立ち上がらないと「負け」を宣告される。しかし、人生には10 カウントルールなんて、ない。成功者と呼ばれる過去の偉人たちにも、数ヵ月から数年間に及ぶ。「雌伏の時期」がある場合が多い。彼らは、倒れている期間を転機として、飛躍を果たしている。
共通していることは、「また起き上がった」という点であり、「すぐに起き上がった」からうまくいったわけじゃぁないんだ。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #17「目的はなんでしたっけ
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『目的はなんでしたっけ
<ツボの説明>
3月末決算が多い日本の中小企業
来年度の計画は作成中
もうとっくにできていますか
作成する時期はともかくとして、経営者によってその会社
の年度計画は様々なスタイルがあります。
中小企業の場合、一番多いのは「そんなものないよ
ことなんてわからん」というタイプ
悪く言うと「その日暮らし経営」的なやり方ですが、この
手の社長さんは経験が長く、直感的に重要なポイントを押さ
えた経営をされていることが多いようです。
社員数もそれほど
多くないため、日々の状況に応じて、経験的に的確な指示を
出し、それが即座に実行される、小回りの効く経営をされて
いるといえます。
次に多いのが「目標管理型」とでもいいましょうか、社長
さんが「来年度は売上2億円を達成するぞ」という数値目標を
かかげるパターン
この数値目標の数字を決めるやりかたには色々あるようで
すが、営業部門が前年実績を元にたたき台を作成し、それを
社長さんが改良(たいてい少しだけ増やす)して全社の目標
として発表する、というパターンが多く見られます。
もちろん、売上は営業部門が自分たちで決め、生産高や原
価も、それぞれ担当セクションが目標数値を決定する、とい
う分業スタイルもあります。
毎年この時期に、数字で表明される目標値を見て私が指摘
させてもらっていることは「何のためにこの数値を達成したい。」という点です。
会社が一年間活動するに当たっての「目的」とか「理念」
とか、好きな名前で呼んでいいのですが、社長さんと社員が
一丸となって成し遂げたい「本当のこと」を気持ちの奥の方
から掘り出して書いてもらうのです。たとえば先ほどの「2億円を達成する」という目標を出した。
社長さん、最初は「きりがいいから・・・」とか言っていまし
たが、よくよく考えてもらったら「年商2億円
っていえると
かっこいいから」という本音が出てきました。
「なんだ、見栄
張りたいのかよ
」と突っ込みたいのを抑えて、さらに話を聞
いたところ、銀行にいろいろと厳しいことをいわれてくやしい。
思いをした、というのがあって、その思いをなんとかしたいんだ、というところまで到達したのです。
結局、毎年銀行相手に苦労したくないという思いは、短期
借入金を減らしたい、という具体的な目的になりました。
そこまできたら「一年後に短期借入金を半分に減らす」
という具体的な目的を表明するのは簡単です。
この目的を全社員がよく納得することができれば、あとは
そこから、売上高や利益率といった数値目標を導き出せばよい。
そういう道筋で作成された数値目標は、「なぜ2億円
やらなきゃならないの
」というような質問を受けることは
ついでにいうと、目的には「生々しい本当のこと」を設定
するべきですが、いくら本音でも「社会に貢献する」とか言い
出すと、あとで数値目標につなげるときに苦労します。
に貢献する」が本音だったら、たとえば「交通遺児育成基金に
1億円寄付する」という具体性を持たせるとよいでしょう
いずれにしても、全社員が納得し協力し合える目的でないと
あとの運営が難しくなります。「俺はベンツに乗る」という。
目的を表明するなら、社員が「社長にはベンツくらい乗って
もらいたい」という気持ちをもっていないと、その後の数値
目標達成意欲につながらないですよね
堀江容疑者がやっていた「あと3年で時価総額世界一の座を
ゲットするぞー
」というのは、これに社員が「オーっ
応えていたのを見る限り、完璧な目的の提供であり、決して
意味のない駄法螺(ダボラ)ではなかったのです。
「俺はベンツを買うぞ
社員のボーナスは倍払うぞ」でも
決して悪くはありません。
けど・・・、社長業、やっぱり簡単ではないですね
<PR>推薦図書「社長が意図した売上計画を完全達成する6つのツボ」<PR>
【HPC営業革新】の創始者であり「組織営業」指導の第一人者が、顧客貢献と商談三原則を同時に進め、値引きゼロ・現有戦力で成果を
最大化する画期的ノウハウを、中小企業経営者のために初めて公開
「計画達成への即効の実践書」と、発刊たちまち実務家から絶賛の声
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #182「万が一の備えは役に立たない」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『万が一の備えは役に立たない』
<ツボの説明>
日本の会社で会議に参加させていただくと、どのような会社にも
会議のスタイルに共通の特徴があることに気づきます。
それは、会議の終盤に司会者が「それでは、他に何かありませ
」と切り出すこと
そしてそこから先の会議進行のパターンも、おおむね共通しています。
「なにかありませんか
」という問いかけに対する発言の多くが
五月雨式に「気づいたこと」を述べているということです。
「こんなことが起こった場合はどうするのだろうか」とか「こう
いう事態に対処する方法は考えているか」などと、細部にわたって
疑問を投げかけてきます。
こういった発言はほとんどの場合、争点が不明確で、対案を持
たない投げかけに終始している、というのが特徴です。
ただ、日本の会議は「日本的に民主的」なために、このような
投げかけも無視されることはなく、長々と議論されて一応何らかの
対応策が導き出されることが多くなります。
このような経緯をたどってできた対応策というのは、「万が一の
場合に備える」という性格のものです。この「万が一の備え」は、ほとんど何の役にも立ちません。最初から一万回に一回しか役に立たないことを想定して作られた。ものなのだから、ほとんど役に立たないのは当然です。
ところがなぜか、日本人はこの「万が一」を考えることが好き
会社の規模が少し大きくなると、この「万が一の備え」を仕事にして
しまったようなセクションや担当者が存在することすらあります。そういう会社はたいてい、業績があまりよくありません。
経営者が気をつけなければいけないことは、あらかじめ会議の
争点を明確にしておくことと、「他に何かありませんか
言わずに済むような進行にするということです。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #183「日本的民主主義の弊害」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『日本的民主主義の弊害』
<ツボの説明>
日本的民主主義の下では、「総意をもって可決される」ことが
意思決定の条件となり、全体調和を維持することによって組織の
総合力を最高レベルまで発揮させる、という効果があったために、それは日本企業の成長の原動力となってきました。
日本的民主主義による意思決定のプロセスは、経営者個人が立案
したプランの是非を問う、といったパターンは珍しく、たいていの
場合「執行部」や「プロジェクト」、「委員会」といった名称の
集団が原案を提示することによって開始されます。
その原案に対して、意思決定に携わる人々が、「このような場合
はどうなるのだろうか
」といった疑問を呈することによって議論
が行われますが、その議論の争点は不明瞭で、原案に対して対案が
提示されることはまずありません。
結局は、長時間の議論が行われた後に、「意思決定者たちの総意
により」原案にさしたる変更が加えられることなく可決されること
この傾向は、原案そのものが、最も「総意による可決」を得や
すいものを目指して作成されることによって生まれます。具体的には、原案が「前例を踏襲して作成される」ということです。
こういったやり方は、冒頭でも述べたとおり、「一致団結して組織の
総合力でことにあたる」ためには有効に働いてきたといえます。
しかし、我々がそろそろ気づかなければいけないことは、この
日本的民主主義の風潮が、自動的に変化を排除してしまう機能を
持っているということです。
基本的に「変革」や「イノベーション」につながるアイディアと
いうものは、組織の構造や共有する価値観、実際のビジネスフロー
といったものに対して、相当の変化を要求します。
しかし、日本的民主主義を重視することによって、そのような
変化の可能性は排除されてしまうのです。
このようなことが繰り返されるうちに、組織全体が「創造性」
という機能を恐ろしいほどに失ってしまうのです。
これが、現在わが国の役所や公立学校、一部の老舗大企業等の
組織とそこに居る人々が、国民があきれ返るほど無能化してしまっ
ている大きな原因であると思われます。日本的民主主義には悪い点ばかりがあるわけではありません。
「日本的民主主義だけを続けてゆくと創造性を破壊してしまう」
という弊害があることを理解すべき時期に来ています。
そもそも「全体調和」と「創造的なものを取り入れること」とは
相容れないものであるということを承知してほしいのです。
組織の将来を左右するような重要な意思決定に際しては、「前例
を踏襲した原案」に対して、必ず「別の切り口からの対案」を作成
する機能を設けること
全体調和ではなく、合理的最適解を選ぶための議論の方法を身に
こういったことが、生き残りを賭けた変革のために必要となって
世の中一変したら、経営のすべてを変えよ
30年間、著作や一般講演
を極力控え、企業の内部に深く入り込んで「必ず儲かる会社づくり」
に徹してきた根っからの実践派が、時代の大きな変わり目に奮闘する。
経営者へ、6つの緊急提言をした衝撃の 経営指南書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #184「首吊りの足を引っ張る」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『首吊りの足を引っ張る』
<ツボの説明>
「売上が低迷して業績が悪化している。
なんとかしなければ
このままでは会社が危ない。
値下げして少しでも売上を伸ばそう
そうした結果、注文量が3割も増えた。出荷数も3割増しだ。
いそがしいぞ
でも、ここが正念場
連日夜遅くまでまでがんばって、注文どおり納品できた。
仕入れも増えてきたな
当たり前か・・・
そうなると資金繰りもいそがしくなってくるな
ああ、いそがしいいそがしい・・・
こうして、考える暇もないほどいそがしくはなるのだが、結局は
潰れてしまう。
たとえば、もともと粗利が30%ある商材を扱っていたとしよう
売上増を狙って10%値下げすることにした。
この瞬間から粗利
ということは、売上金額が135%に増えたときに、ようやく
粗利の総額が値下げ前と等しくなるということである。
10%値下げした上で売上を135%にするということは、数量
ベースでは150%にまで増やさないといけない。てことは、販売数量5割増以下では増益にならないということだ。
売上数量が6割増になるなら、この値下げで利益が6
ただし、出荷作業の量も6割増し
仕入れにかかるお金も6割
いまの体制でそれに対応することができるのか
簡単な算数なのに、この程度のことを考える余裕すら失って、「いそがしいいそがしい」といいながら潰れてゆく会社が意外と「このままじゃヤバイな」と感じたときに値下げに走ることは、首吊りを助けようとして、その足を一生懸命引っ張っている姿に
どうせ潰れるなら、ドタバタ走り回って身体に汗をかいて潰れて
ゆくよりは、少しは脳みそに汗をかいてもらおう
「その値下げで、注文量は6割も増えるのか
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #189「仮定を変更してみる」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『仮定を変更してみる』
<ツボの説明>
ものごとの良し悪しが決まる瞬間とは
こりゃいいや」と思った瞬間、「良し」になる。「だめだこりゃ」と思い込んだら、そこから「悪し」である。
徹底的に気が合わない、陰気でせっかちで小うるさい上司に当
たってしまったとき
「だめだこりゃ・・・」といっている限り毎日が地獄
会社に行くのもいやになってしまう。
そういうときは「こいつがこの世で一番の親友だったとしたら」
と考えてみる。あわれな根暗男を助けるために、何をしてやれるかを考える。
同点の9回裏、ノーアウト満塁のピンチを背負ったとき、「ダメ
だこりゃ」と考えるチームは、ほぼ100%負ける。
ところが世の中には、大舞台でこういうピンチをしのいで勝ち
進むチームが存在する。
こういうチームのメンバーは、「このピンチをしのいだら、次の
作戦は・・・」と考えるよう訓練されている。行き詰まった状況を打開する第一歩は、心の中の仮定を変更する。ことから始まる。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『調和と創造性』
<ツボの説明>
「さいたま市」という市があるのをご存知ですか
埼玉県の3市(浦和・大宮・与野)が合併してできた新しい市
大宮市は「新しい市の名前は大宮市にしよう」と提案したそう
ですが、浦和と与野は「それでは大宮に吸収されたような印象を
もたれてしまうからイヤだ」と反対したそうです。「埼玉市」という名称も候補になったそうですが、行田市という。
ところが「埼玉という地名のルーツは我が行田市内にあるから、埼玉市という名称を使ってはいかん」と横槍を入れたとか結局「さいたま市」に決定したわけですが、様々な問題に配慮し、最も差し障りのない名称が選択されたようです。「軋轢を回避して調和を重んじる」という価値観の所産です。
地名のために、地域内や近隣との間に感情的なしこりが残ったり
軋轢を生んだりするのはまことにつまらぬことですから、この価値
観は正しいといえます。
この新市名のもと、さしたる問題もなく、巨大な新市が埼玉県の
県庁所在地として順調に機能し始めています。
一方、新しい地名を決めるのだから、もっとアピールできるもの
にすればよいのに、という議論があります。
しかし「アピールできるもの」というのはそれこそ、「伝統」や
「斬新さ」「意気込み」「歴史的イメージ」「先進的イメージ」
などと多種多様であり、人によってどれに価値観を見出すかが
異なっててくるものです。
よって「公募」などを行なった場合、まことにたくさんの候補が
できてきます。
なかにはすばらしい創造性によって生み出されたものもあるに
違いありません。
だが、「すばらしく創造的なアイディア」は、議論の過程で葬り
去られてしまいます。なぜなら、ベースとなる価値観が万人共通のものではないからです。
万人に認められる思想や価値観というのは、ある程度の普遍性が
あって当然ですから、どうしても「創造的」とか「斬新」という。ところとは対極に位置してしまうのです。
そう、創造的なものを葬り去ってしまう という機能が、日本的
民主主義には備わっているのですね
「地名を決める」という意思決定は、ほとんどの場合地方議会など
において日本的民主主義の手法で行なわれることになると思います。
ですから、役所や議会の合議によって決めざるを得ない市の名称など
が「さいたま市」のような結論になるのは、至極当然なことなのです。
企業内においても、伝統的な集団意思決定に慣れきってしまって
いる場合、そこに「創造性」を求めるのはきわめて困難です。
そういう場合「社外のクリエーターに一任する」というのも一つ
の選択肢です。
「外部委託」したのかどうかは知りませんが、「アルカディア」
という地名が実在します。山形県米沢市内の町名です。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #196「自分の定義を変えよう」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『自分の定義を変えよう』
<ツボの説明>
「特別な才能と運を持った人だけが成功できるのだろうか
京セラの稲盛会長のような人物を見て、このように思うことは、それほどおかしなことではありません。しかし、この様に考える人は成功しにくい。
冒頭のような疑問を思い浮かべる人というのは、自分自身のこと
を「特別な才能や運を持っていない人」と定義づけているから
つまり心の底の方に「自分には才能や運がないから成功できっこ
ない」という思念があるので、実際にそのようになることが多いのです。まさしく「思いは実現する」ということになってしまう。
かわりに「自分が実現することのできる成功は、どのようなもの
」と考えることはできないでしょうか
自分自身を「特別な才能や運を持っていないから
成功することはできない人」と定義づけている人にとっては、こん
な考えを思い浮かべるのは困難なことでしょう
こう考えるようになるためには、自分の定義を変えなければなり
自分の定義とは、自分自身が自分に対して感じているセル
それを「思いを実現することができる人物」に変革
する必要があります。
根拠もないのに自分が「できる人物」だと思うことなんてでき
では、あなたが「できない人間」だとする根拠ならあるのですか
どっちにしても、自分で決めた自分の定義などというものは、所詮、自分自身の勝手な決め付け・思い込みに過ぎません。
自分が好きな方、居心地の良い方を、ただなんとなく、いつの
間にか選んでいるだけである場合が多いのです。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #197「一心に行なうということ」
一覧へもどる。
前のコラムへ
次のコラムへ
『一心に行なうということ』
<ツボの説明>