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このページを表示するには、フレームをサポートしているブラウザが必要です。アドヴァンス企画は、CS(customer satisfaction)=顧客満足は、全てのお客様とその期待からはじまるという考え方のもとに、お客様に満足していただくために、何をどのように提供していくかを考え、それを達成するための仕組みを作り上げる事に全力を尽くします。
お問合せメール
・売上高が思うように伸びない。・改善活動の継続が困難である。・利益率が低下している。・部門間の連携がうまくいかない。・クレームが増加している。・年度計画の実行がうまく進まない。・在庫が増加している。・QC活動が停滞している。・製品の原価が高くなってきた。・後継者・管理者が育たない。・事務所の残業が異常に多い。
・5Sが定着しない・・・・等
部門損益制度による利益率向上
工場の価値金額生産性の向上
製造部門の効率化と間接部門の戦力化
営業力の強化と付加価値生産性の向上
製造部門の工程別粗利生産性の向上
構内物流の合理化
開発の効率化と営業力強化
会社目標の展開による組織の進化
生産のリードタイム短縮及び品質向上
物流システムの改善とトラブルの削減
味の素製油(株)
(株)がまかつ
味の素物流(株)
味の素冷凍食品(株)
地図はこちら
・収益向上プログラム「ハイ・バリュー・マネジメント」による実践的
・経営管理者・若手管理者の管理力向上研修
・各種セミナー、および講演
弊社は製造業様を専門に、「収益力の向上」や「組織力の強化」、および「人材の能力開発」を実現する最適アドバイスを行い、企業様に喜ばれる大きな経営成果を数多く実現しています。
今日のようにグローバル化やIT化が進み経営環境の変化のスピードが速く、かつ先行きが不透明な中で、どのようにして日々の経営を行い、自社の将来像を描けばよいのでしょうか
未来に向かった「希望に燃えた創業の精神」
経営の原点に戻った「総点検と課題の設定」
最重要経営資源である「社員の全能力活用」
を基本に、全社員一丸となってトップダウンとボトムアップが融合した経営改善に取り組むことが必要と考えています。私どもは、これからもなお一層の研究を行い、企業様に満足していただける質の高いサービスを提供し続ける企業でありたいと念じています。生産技術、工場管理部門を経て、1988年から経営コンサルタントを始める。
カンバン方式による自動車部品製作
【部門損益制度による利益率向上】
・VA/VEによるコスト低減、省エネ改善
・少人化、機械稼動率向上、歩留り向上
・原材料・経費の削減
・1人当り生産量増加
季節変動差が約3倍と大きく変動
売れ筋商品の生産計画変更が多発
製品構成による配置人員バラツキ大
【工場の価値金額生産性の向上】
・間接部門:部門機能強化によるロス削減
管理者の管理力向上
季節要因による生産量の変動が大きい。
【製造部門の効率化と間接部門の戦力化】
・間接部門:機能、SWOT分析による改善
精密樹脂成形から大型成形まで生産
切替え、分掃回数増による稼働率低下
2直24時間稼動による生産
【営業力の強化と付加価値生産性の向上】
・営業の効率化と受注価格・形態の改善
・稼働率向上、歩留り向上、シフト編成変更
・1人当り付加価値38%向上
単品の受注生産
受注〜仕様確定まで約3ヶ月
MRPシステムによる部品手配
【製造部門の工程別粗利生産性の向上】
・工程別付加価値生産性の設定とロス減少
・生産量増加改善、切替え作業改善
・リーダーの工程管理力向上
中元、歳暮により生産量が大きく変動
短期間だけの生産(半日から3日)
ライフサイクルの短命化
【構内物流の合理化】
・構内物流の統合化による物流費削減
・生産管理システム改善による製品在庫削減
2〜4ヶ月の新製品短期開発
【開発の効率化と営業力強化】
・顧客ニーズに合ったタイムリーな商品開発
・メーカー間の慣習打破による新規顧客開拓
他品種少量受注で切り替え増加
化粧品、トイレタリー製品の競争激化
不良低減と在庫削減が課題
【会社目標の展開による組織の進化】
・不良低減と在庫削減(チーム編成)
・製造と本社部門のグループ別目標管理
・不良率の低減48%
・売上高利益率の向上4%
焼成炉によるロット生産
海外製品との競争激化
【生産のリードタイム短縮及び品質向上】
・管理板システムによるリードタイム短縮
・工程内不具合の削減
受注予測(変動大)に基づく発注と配送
在庫削減とリアルタイム配送が課題
物流トラブルが多い。
【物流システムの改善と物流トラブルの削減】
・システム作り〜詳細システム設計構築
・トラブルの積上げ改善、商品マスター整備
・オンライン化率の向上85%
・物流の生産性向上37%
日本向けの高品質品が30%を占める。
欧米向けの大量生産で稼働率を維持
日本向け製品の品質向上が課題
【日本向け製品の品質向上及び管理者育成】
・顧客クレームの削減
・工程品質保証の仕組み作り
・管理者の役割のルール化
お問合わせメール
主なコンサルティング実績
コンサルティングテーマと実績
【部門損益制度による利益率向上】
・VA/VEによるコスト低減、省エネ改善
・少人化、機械稼動率向上、歩留り向上
・原材料・経費の削減
・1人当り生産量増加
【工場の価値金額生産性の向上】
・間接部門:部門機能強化によるロス削減
・管理者の管理力向上
【製造部門の効率化と間接部門の戦力化】
・間接部門:機能、SWOT分析による改善
【営業力の強化と付加価値生産性の向上】
・営業の効率化と受注価格・形態の改善
・稼働率向上、歩留り向上、シフト編成変更
・1人当り付加価値38%向上
【製造部門の工程別粗利生産性の向上】
・工程別付加価値生産性の設定とロス減少
・生産量増加改善、切替え作業改善
・リーダーの工程管理力向上
【構内物流の合理化】
・構内物流の統合化による物流費削減
・生産システム改善による製品在庫削減
【開発の効率化と営業力強化】
・顧客ニーズに合ったタイムリーな商品開発
・メーカー間の慣習打破による新規顧客開拓
【会社目標の展開による組織の進化】
・不良低減と在庫削減(チーム編成)
・製造と本社部門のグループ別目標管理
・不良率の低減48%
・売上高利益率の向上4%
【生産のリードタイム短縮及び品質向上】
・管理板システムによるリードタイム短縮
・工程内不具合の削減
【物流システムの改善とトラブルの削減】
・システム作り~詳細システム設計構築
・トラブル積上げ改善、商品マスター整備
・オンライン化率の向上85%
・物流の生産性向上37%
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(株)がまかつ
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お問合わせメール
現場の生産性向上
生産現場に潜む、手待ち・監視のムダ、作りすぎのムダ、停滞のムダ等をクロ−ズアップさせ、従業員が一丸となった改善を行うことにより、短期間で生産性の向上を行います。
・人件費比率の低減
・生産能力の増強
・設備稼動率の向上
品質保証体制の整備
全社的品質体制作りから作業者レベルの品質体制作りまで、予防処置改善の実施、再発しない是正処置、当たり前のことが当たり前にできる改善等により、品質保証レベルを向上させます。
・顧客満足度の向上
・クレームの削減
・安心品質体制の確立
・製造原価の低減
総合コストの低減
収益力を強化するために従来から行われている単純なコストダウンだけではなく、コストの量的側面、質的側面からの分析・改善を行い、最適なコスト構造を設計・具体化します。
・利益率の向上
・機能/コストの強化
・収益体質の強化
営業力の強化
営業行動の効率性と売上目標達成の両面から営業生産性を追究し、様々な視点からマーケティングの5P改善を行うことにより、個人力とともに組織的な営業力を抜本的に強化します。
・売上高の増大
・利益率の向上
・営業機能の強化
・新製品開発の促進
間接部門の効率化
管理間接業務に潜む業務方法・情報システム・社員のコミュニケーションに関するムダをなくすとともに管理機能の大幅な強化により短期間で業務効率を大幅に向上させます。
・直間比率の改善
・間接業務の簡素化
・管理機能の強化
・組織の簡素化
製品在庫の削減
在庫情報と受注情報の連動化、出荷情報と生産計画の連動化、生産計画と工程進捗の連動化により、モノと情報を一体化させ大幅な在庫削減と工程内仕掛かりの極少化を行います。
・製品在庫の削減
・仕掛かり在庫の削減
・在庫損耗費の削減
・リードタイムの短縮
方針管理の徹底
会社目標を各部門に目標展開を行い、PDCA管理を基本にした方針展開を通じて経営者から社員まで同じベクトルで行動できるようにし、収益力の強化及び体質の強化を実現します。
・年度目標利益の確保
・クレームの削減
・管理力の強化
社員の意識改革
企業を取り巻く環境の急速な変化や人材の多様化に対応していくために、社員の業務機能の明確化tとリーダーシップ力の強化を行い、明日に対応できる社員の意識改革を実現します。
・総合生産性の向上
・改善力の強化
・リーダーシップ力の強化
・組織体質の改革
製造現場が変われば
会社が変わる。
スリムな本社部門が
創造体質を造る。
トップダウン改革が
経営環境に適応させる。
コンサルティングが
経営成果を生み出す。
お問合わせメール
ハイ・バリュー・マネジメントは、製造現場に焦点を当て様々な潜在的問題点を摘出し、それらを全社的視点で解決する手法で、企業様に喜ばれる大きな経営成果を数多く実現しています。その効果は「生産の改革」から始まり、「開発の改革」「営業の改革」「管理の改革」へと順次発展的に展開していきます。さらに企業風土を構成する「組織の改革」「意識の改革」へと進み、企業の外部環境の変化に永続的に適応できる「機動力のある利益体質」に定着させます。
コンサルティングのご提案
貴社の現状の問題点やその背景を調査・分析します。
1経営幹部ヒアリングと課題の確認 2管理者ヒアリングによる課題把握
3現場視察による問題点の把握
診断・分析結果のご報告、及び課題の達成方法をご提案します。
1取り組み課題と問題点及び背景
2課題達成の具体策
3具体的な進め方
製造現場が変われば
会社が変わる。
スリムな本社部門が
創造体質を造る。
トップダウン改革が
経営環境に適応させる。
コンサルティングが
経営成果を生み出す。
お問合わせメール
トップダウン改革が経営環境に適応させる。会社方針・目標を全部門に展開して確実に経営成果に反映させるために、経営者、管理者、監督者、及び担当者がPDCAの管理サイクルを回せるようにします。
方針・目標の共有化と展開
方針・目標の共有化研修
方針・目標の展開
管理点管理によるPDCA管理
2部門の連携化
3会社改善の実施
1売り上げ目標の達成
2原価低減目標の達成
3経営中期目標の達成
お問合わせメール
人材育成や能力開発支援セミナー、工場見学研修会、新技術開発や優秀技能者に対する表彰等を行っている。
当社も定期的に経営者や管理者を対象に改善実践セミナーを実施
財団法人 いわて産業振興センター
人財)いわて産業振興センターは、県内ものづくり産業の国際競争力の強化と一層の集積促進を目指し、品質、納期、コスト各般に渡るカイゼン能力の高い意欲的な人材育成を支援している。
都内中小企業の経営の安定と発展のため、中小企業への下請取引の紹介・あっせん・育成指導等を行い、地域経済の振興に寄与することを目的として、昭和41年7月、東京都により財団法人東京都下請企業振興協会として設立された公益法人
中央会では、組合等の設立や運営の支援、任意グループなどの緩やかな連携組織の形成支援などを行っているほか、金融・税制や労働問題など中小企業の経営についていつでも相談に応じています。米国カリフォルニア州を拠点に製造業を専門に、リーン・マニュファクチャリング、シックスシグマ、TPMなどのコンサルティングを行っている。リーン・マニュファクチャリング、シックスシグマ、TPMなどのコンサルティングやセミナーを、北アメリカ、メキシコ、コスタリカ、ペルー、ケニア等で行っている。営業コンサルティング、出版プロデュース、研修セミナーなどを行っている。
ビジネスの最前線で働く人たちを中心に、「仕事を楽しむ勉強会」を開催
お問合わせメール
勝ち残るリーダーシップ
人を引き付ける大きな「魅力」がある(1)
メンバーを夢中にさせる「目標」を設定をする(2)
メンバーを夢中にさせる「目標」を設定をする(1)
「摩擦」を起こすと組織は活性化する(2)
「摩擦」を起こすと組織は活性化する(1)
新たな気持ち「さあ
これからもやるぞ」にさせる(2)
新たな気持ち「さあ
これからもやるぞ」にさせる(1)
成功する企業革新のポイント
第7章 社員を活かす社長の心得-6社長が持つべき「3つを見る目」(2) 終り
日・米・独の企業経営比較による製造業の経営力強化ポイント
「日・米・独の企業経営比較による。
日本の製造業の経営力強化ポイント」
ドイツの経営環境(3)
ドイツの労働組合は、英国のような職種別ではなく産業別に組織されている。雇用の斡旋、失業者のための再訓練や教育、失業手当ての支給については、公共の労働行政機関が行う。ドイツの年間総実労働時間が1996年現在、1517時間(日本1993時間)、年間休日日数145日(日本125日)という生活大国を実現しているが、労働組合を中心とした労働側の利害代表の影響力の強さを物語っているようにも思われる。しかしながら同時に、10%近い失業率、東と西の経済格差、就業者の9%に相当する約200万人の外国人労働者、高い労働費用は、グローバリゼーションの進展の下でドイツ経済が抱える大きな問題として顕在化していることも事実である。ところで労働力においては、短期的な柔軟性と長期的な効率性とは両立せず、どちらかを選ばなければならない。ドイツ企業が戦略として長期の効率性を選んでいるのは労働規制のためだけではなくこの戦略の有効性が高かったためである。すなわちドイツ企業は、長期的な効率性を重視することで得た質の高い労働力を背景に、より高付加価値の市場に参入することができるようになったのである。ドイツの経済体制を象徴する「社会的市場経済体制」は、1990年の旧東ドイツの併合、その経済格差是正のための大きな経済的負担、冷戦構造崩壊後のグローバリゼーションの進展、欧州連合統合の深化と拡大、労働市場の一層の規制緩和、年金制度改革等、ドイツ経済に構造改革を迫っている。またこうした企業環境の激変を受けて、ドイツ企業もその国際競争力強化を目指して国境を越えた合併・買収・提携を積極的行い、グローバル企業へと変ぼうしつつある。「日・米・独の企業経営比較による。
日本の製造業の経営力強化ポイント」
第3章 日本・アメリカ・ドイツの企業経営
アメリカの企業経営(1)
アメリカにおいては、1880年代に経営管理運動と能率増進運動が起こった。工学および機械工学の技術と科学とを促進する目的でアメリカ機械技術協会が設立され、もっぱらここで金銭的刺激に着目して、モチベーションを与えるために賃金支払い制度をどのようにすればよいかが取りあげられた。同時に刺激性の強い賃金制度の下では賃率切り下げが問題となり、これに対する労働者の抵抗は組織的怠業となってあらわれ、生産能率に多大な影響を与えた。このようにして生産の問題が経営の問題として認識されるとともに、経営管理の問題として原初的な形態であるが生成してきた。この時代の生産作業技術は、労働者の熟練と経験と勘によって形成されたものであり、各人の能力に応じた水準に差があった。
このような状態では生産作業水準はまちまちであり、どの水準が適正なレベルであるのか全く不明確であったが、刺激性に引きずられ早晩おのおのの水準はある高さのレベルへと収束していくと思われることから、このような管理制度(刺激的賃金支払制度)をF
このように主観的であり、正確性に欠けた経験や当て推量や目分量方式に変えて、客観的で公正な作業時間を測定するために、科学的方法と時間概念が用いられることとなった。
これはアメリカのF
テイラーによってもたらされた。かくして、経営の問題は、科学的方法によって解決されるようになった。これは科学的管理法(Scientific Method)の成立であると同時に、経営管理を単なる技法としてとどまらず、認識の学としての経営学、ないし経営管理学の成立を必然的に伴うものであった。1913年にヘンリー・フォードによってハイランドパークの自動車組立て工場に導入された「ベルトコンベヤーを使った移動組み立てライン」は、今日の流れ作業方式による大量生産体制の基礎となるものであった。これは標準化を前提とする交換性生産方式の一つの完成形態でもあり、またテイラーの科学的管理法の一つの帰結が示されたものでもある。一方では、フォードシステムはその成立過程を具体的にみると、先行する大量需要の存在に強く刺激され、それへの生産面の必死の応答として成立したものであったことも特徴的である。このようにフォードシステムは、アメリカ型製造方式を必須の基礎としながら、アメリカ的な市場条件に牽引されることで成立し得たのであった。ところでフォードは、この生産コストの低減と増産を背景に、「フォーディズム」いう経営哲学を引き出した。それは奉仕動機である。企業は一般大衆に対し低価格、従業員対しては高賃金で報いることによって一般大衆およびその一員である従業員に対する責任と購買力を与えることになると考えていた。それゆえ、利潤はこの優れた奉仕に対する見返りであると考えているのである。さて、ハイランドパークの自動車組立て工場で進行した作業の単純化と機械式搬送手段による作業ペースの調整は、労働移動率を著増させ、大量生産システムにおける労務管理問題を浮上させざるを得なかった。しかし、これにフォードは機敏に対応した。賃金を倍増させるに日給5ドル制を発表、また同時に8時間労働日をも導入した。この体制が大量生産システムの単調・高密度の労働様式を労働者に曲がりなりにも受容させ、労働移動は急速に沈静化していった。「日・米・独の企業経営比較による。
日本の製造業の経営力強化ポイント」
第3章 日本・アメリカ・ドイツの企業経営
ドイツの企業経営(3)
ドイツ100大企業のうち、所有主体が過半数以上の持ち分を所有し支配主体が明確である企業が48社にも達しているが、ドイツを代表する巨大企業において、外資系、公的機関、同族・個人という所有者支配が大きな割合を占めている点にドイツの大きな特徴を認めることができる。同時に100大企業間の資本集中において、銀行と保険会社が最も多く持ち分所有者となっていることにも、もうひとつのドイツの特徴を認めることができる。ドイツは銀行業と証券業務が分離していないユニバーサル・バンク制で銀行が証券業務も行っているため、株主は株式の売買を銀行を通して行うことになる。その際ドイツでは、保険会社などの少数の例外を除いて大部分の会社の株式が無記名式であり、安全性等の面から株主は無記名株を銀行に寄託するのが一般的である。銀行はこの寄託議決権を株主に代わって行使することができ、寄託議決権の行使にもとづいて企業に対する支配力が強い。ドイツ企業のトップ・マネジメント組織の特徴は、株式会社の場合、その経営業務執行機関である取締役会、その業務執行の監督機関である監査役会とは法律上明確に分離している二層構造を持っている点にある。従って、同一企業において監査役会役員と取締役会役員とを同時に兼任することは法的に禁じられ、これら2つの機関は組織的・人的に明確に区分されている。また、出資者、金融機関、労働組合、従業員といった各利害集団は、監査役会を通して企業の政策決定、意思決定に影響を及ぼす可能性を持っているし、企業を規制できる可能性を持っている。そのため、ドイツのガバナンスのあり方は、米国の株式市場を中心としたガバナンス構造(市場志向的ガバナンス)に対して、「機関ないし制度志向的ガバナンス」と呼ばれることもある。ドイツ経済の特徴である社会的市場経済の特殊な側面として、労使の協調を社会的目標とする、いわゆる共同意思決定と呼ばれるシステムがある。それには企業のトップ・マネジメントの構成する監査役会における共同決定と、事業所レベルでの共同決定がある。前者は大企業では従業員から選ばれた代表者が法律上の権限として監査役会の半数の議席を占め、株主の権限に属する会社の広範囲にわたる意思決定に参加でき、また後者は事業所従業員をそのメンバーとする経営評議会による影響力行使ができるのである。1972年に成立した「新経営組織法」の下でこの経営評議会の権限は強化され、これにより経営評議会は事業所内の社会的・人事的・経済的事項に対して共同決定権もしくは協働権が法律で認められている。たとえば、事業所内の残業、年休などの労働条件に関して、経営評議会は共同決定権を保持しており、使用者側は経営評議会との同意を必要としている。一方監査役会における共同決定制度は、企業の業種と規模により以下の3つの制度からなる。第一に、1951年に制定された「モンタン共同決定」と呼ばれている共同決定は、従業員数が1000人の超える石炭・鉄鋼産業に適用される法律であり、監査役会は同数の労働側代表と資本側代表により構成され、労資代表による完全に労資同権的な共同決定として知られている。第2の共同決定は、1952年制定の「経営組織法」において法認されているもので、従業員2000人未満、500人以上の株式会社等の資本会社において、監査役会の労資役員の比率は、資本側3分の2、労働側3分の1である。そして、第三の共同決定制度は、1976年に制定された「拡大共同決定法」の下で法認された共同決定であり、従業員数2000人以上の資本会社に対し、監査役会は労資同数の役員が選任される。このように共同意思決定のシステムは、経営者と労働者がそれぞれパートナーとみなしていること、すべての団体交渉プロセスがパートナー双方で決定されること、さらにドイツ独特のストライキ実施方法などは、インフレや社会的摩擦を回避しドイツ経済の発展に大きく貢献した。
コンサルタント、新たな経営理念の創造と浸透
「日・米・独の企業経営比較による。
日本の製造業の経営力強化ポイント」
第5章 今後の日本の製造業の経営力強化ポイント
新たな経営理念の創造と浸透
経営理念の創造と浸透に関しては、残したいベスト10の「4信頼関係重視・自主性尊重の風土」が、また捨てるべきワースト10の「4業界共通利害の保護習慣」などが該当している。そしてこれら2項目の背景には、企業統治(コーポレート・ガバナンス)の問題が潜んでいる。この企業統治には、取締役会の監視機能強化しいかにして意思決定と業務執行の迅速性、確実性と信頼性を確保するかということと、会社は誰のものか、あるいは誰のために存在するかの2つの課題があるが、後者が経営理念に直結する内容である。会社は誰のものか暗示する日本企業についての調査があるが、経営が悪化した場合に最も実施しにくい事項として中小企業、大企業とも「従業員の削減」が最も多く、「株主への配当の減配」が最も少ない。このことから日本では、企業規模にかかわらず株主や債権者より従業員が重視される傾向があることを示している。この背景には日本の「家制度」があり、企業においては「家」が「会社」になっただけであり、これが終身雇用制度や年功序列制度として具現化したものと思われる。残したいベスト10と捨てるべきワースト10の両方に「終身雇用」が入っていた矛盾は、この「家制度」に対する長所と欠点を考えてのことと思われる。ドイツも長期雇用という観点では日本と同じような考え方であるが、アメリカは雇用よりも利益確保を第1に選択する。これはアメリカの株主に一般株主が多いことが大きく起因している。
もし日本の株主構造がアメリカのようになれば、当然社員の雇用よりも利益重視の姿勢が強くなり、終身雇用の言葉はすぐになくなるだろう
もちろん今でもその兆候は出てきているものの、まだ全体へ波及しているとはいいがたい
会社は誰のものかということに関しては、やはり「社員のもの」という理念が今後とも必要だと考えている。会社を自分のものと思えるから一生懸命に仕事をするのは、どの国であっても、いつの時代でも変わらないことである。ただし、資本の出資関係でそれを変えねばならないという現状があることは確かである。この点では日本やドイツの銀行による株式の保有はメリットが大きい。しかし、アメリカでは銀行が企業を支配することに拒否反応があり、銀行が会社の株式を所有することは禁じられていて(子会社経由で5%はできるが)、また銀行の全国展開は1980年代になってから認められたものである。多くの一般株主は短期的な利益志向であり、株の配当と株高だけを考えていること、つまりそれに反する状況が見られたらすぐに売却してしまうことは当然の行為である。そのような状況では、経営者は「株主」の目ばかりに注目して経営をしなければならなくなるので、そうならないように、株主に喜んでもらえる、期待を持ち続けてもらえる経営理念と目標を設定することが必要である。もちろんお題目だけにならないように全社員への徹底的な浸透と行動が伴わなければならない。そうして経営目標の実現確率が高くなればなるほど、株主は比較的長期的な視点で企業を見るようになると想像されるからである。経営理念を創造する上で、経営者の経営に対する視点を遠くすること、すなわち大きな歴史の流れ、変化のサイクル、周期を見据えることが必要である。それが、20年先の経営の成功を約束する。そのためには、人間の欲望(顧客のニーズ)が見えること、先を読めるゆとりを持つこと、経営資源の蓄積があること、つまり経営者の大きな歴史観と大きな人間観が大切である。
コンサルタント、日本の製造業の経営力強化ポイント
成功する企業革新のポイント 「小さな会社だから勝ち残る」より
第1章 会社の活力化を目指す。利益のあがる、よい会社に改革していくときには、「これから目指す、よい会社とは、どのような会社であるか」を、心に描いておくことが大切です。その判断材料として、誰もが考えるものに、売上高や利益率、また、資産や負債、そして、流動比率や自己資本比率などのように、決算書から読み取れる、定量的な「経営成績」があります。しかし、ここで取り上げるのは、会社の事務所や工場、また、営業所などで、実際に仕事をしている現場を見たときに感じられる、定性的な「感覚」です。なぜなら、決算書にあらわれる「現在の経営成績」は、「過去の仕事の結果」であり、その間には、時間的に数年程度の大きな「ずれ」があるからです。すなわち、現在経営成績がよいのは、数年前の過去の仕事がよかったからで、必ずしも今の仕事がよいからとは言えないのです。だから、よい仕事をして利益のあがる「よい会社」は、現在の経営成績よりも、実際の仕事の場で感じられる、次の3つの「感覚」で判断したほうが正しいのです。経営コンサルタントとして多くの会社を見てきた経験ですが、事務所や工場に入ったときに感じられる「活気」は、その会社の「よさ」をあらわします。社員の方々と、「おはようございます」とか、「こんにちは」といった挨拶をするときに感じられる活気、仕事をしているときの動作や会話から感じられる活気、また、工場の機械の稼動から感じられる活気などがありますが、それらの活気は、社員の仕事に対する情熱や意気込みのあらわれです。活気と同じようなものに、「ばたばたした忙しさ」や「あわただしさ」がありますが、これはダメです。ばたばたした忙しさやあわただしさは、仕事がうまく進んでいないときの、「トラブル処理」という、後ろ向きの仕事をしているときに感じられ、見かけは活気を出す動きと同じであっても、その人の顔を見ればちがいがわかります。後ろ向きの仕事をしているときの顔は、輝いていません。暗い表情や、苦虫をつぶしたような顔をしています。だから、社員が情熱を持って輝いた顔で仕事をしている会社、すなわち、「活気を発している会社」は、社員が持てる能力を十分に発揮しています。これは、まちがいなく「よい会社」です。
コンサルタント、日本の製造業の経営力強化ポイント
成功する企業革新のポイント 「小さな会社だから勝ち残る」より
第3章 社員の成長が会社の成長
はじめから「優秀な社員」はいない (1)
よい会社には、優秀な社員がたくさんいて、よくない会社には、優秀な社員は少ないものです。つまり、会社をよくしたいのなら、優秀な社員をたくさん作ることです。もちろん、はじめから、優秀な社員ばかりの会社はありません。何年もかかって社員は成長し、それに伴って会社も成長するのです。だから、社員を成長させることは非常に大切です。思ったように売上があがらない、新製品が開発できない、クレーム件数が減らないなどの、表面的な問題の背景には、社員が成長していないことがあります。
それを忘れて、どうしたら問題が解決するのかと、営業力の強化や新製品開発力向上、クレーム削減
と、改善手法にばかり目が向いている会社が多く見られます。また、最近流行りのISO9000を認証取得すれば、品質レベルは向上すると思われていますが、マニュアル作成から認証取得の過程で、人材のレベルがあがれば、品質レベルは向上し、あがらなければかえって低下します。なぜかといえば、いくらよい営業の方法を生み出したり、また、品質管理のルールを決めたとしても、それを実行し、使うのは社員ですが、その社員が、それらを使いこなせないと、絵に描いた餅、つまり、単なる空理・空論だけに終わってしまうからです。ところで、社長のなかには、「うちの社員は馬鹿ばかりだ」と平気でいわれる人がいます。
もしそうだとしたら、なぜなのでしょうか
はじめから馬鹿だったのでしょうか、それとも途中から馬鹿になったのでしょうか
もし、はじめからであれば、社員を採用するときの基準がまちがっていたのだし、途中からであれば、会社の人材育成方法、たとえば、社員教育の考え方や制度がまちがっていたのでしょう
どちらにしても、社長が、社員の成長を、しっかりと考えていなかったからではないでしょうか
だから、社員に対して能力の疑問を感じたときには、どのようにしたら優秀な社員ができるのかを、もう一度基本に戻って考えてみることです。もし、優秀な人というのは入社前に決まっているとしたら、優秀な人を見つけて採用する方法を考えます。ところが、一般的に、優秀な若者はよい会社を目指します。優秀な社員が少ない、あまり、よくない会社には行きたがりません。たとえ入社しても、すぐに、自分に適した別の会社を求めて辞めていくか、また、周囲のよくない仕事の方法にすぐに染まってしまい、優秀でなくなります。毎年4月になると、いろいろな会社の新入社員と話をする機会がありますが、どの新入社員も、目を輝かせて、これからの仕事に対する希望や抱負を話します。みんな、情熱にあふれています。そのときには、入社したときの能力の差は、ほとんどないと感じます。しかし、入社して2〜3年も経つと、働くことに対する考え方や仕事のやり方に、大きな差が出てきます。だから、私は、優秀な社員は、会社が作るものだと考えています。
コンサルタント、日本の製造業の経営力強化ポイント
成功する企業革新のポイント 「小さな会社だから勝ち残る」より
第4章 やる気を高める社員の評価
社員を伸ばす人事考課の3つのポイント (2)
(2)本人と十分に話し合って、最終評価します。できれば、社長が一人一人の社員と面談して、会社の考え方を示し、また、本人の考えや意向を聞いた上で、評価内容を本人に教えることが望ましいと思います。組織に階層があると、管理者が順番に社員の評価を行い、最終の評価は社長が行いますが、その最終結果は、途中で評価を行った管理者にもわからないことが多いようです。また、社長が1人で評価し、その内容は、本人が給料やボーナスを貰ってからでしかわからないというケースもあります。評価の結果は、はっきりと、速やかに本人に知らせることが大切です。何がよくて、何が悪かったかわからないと、これからどうしたらよいかわかりません。また、社長は、それぞれの社員に対する期待を話すことです。どのような社員になって欲しいのか、どんな能力を高めて欲しいのかなどです。社長から直接に話されると、やはり、本人の気持ちはちがいます。このように、人事考課を、社員を動機付けるチャンスとして大いに活用することです。(3)評価の結果は公開します。社員は、自分の評価とともに、他人の評価が気になるものです。だから、全社員の評価を公開すると、誰が自分よりよい評価だったのか、もしそうならばなぜか、どんなことを自分は学ばなければならないのかなど、その公開された内容から必死で読み取ります。そして、それが社員の負けじ魂に火をつけます。これはよいことです。社内に生存競争が生まれるのです。また、公開するとなればいいかげんな評価はできませんので、社長は、できるだけ公正な評価をしようとします。社員の評価を公開している会社は少ないですが、公開する内容と方法に工夫を行い、大胆に他社に先鞭をつけることが大切です。
成功する企業革新のポイント 「小さな会社だから勝ち残る」より
第5章 経営者・管理者がつかむ経営数字
損益計算書のポイント
営業利益とは、売上総利益から、営業にかかった営業社員の給料や旅費交通費、広告宣伝費などをの販売費を差し引いたものです。これを大きくするには、売上高や売上総利益を確保しながら販売費を減らすなど、効率的な営業をすることです。そのための指標のひとつに、営業利益を営業社員の数で割った、営業生産性があります。1人当たりの売上高で見る方法もありますが、販売費を含めた効率的な営業ということから考えると、1人当たりの営業利益で見たほうがよいと思います。経常利益とは、営業利益に受取利息や支払利子などを加減したもので、通常の経営で得られる利益です。預金や投資からの、受取利息が多いと経常利益は大きく、借入金が多くて支払利子が多いと小さくなります。この経常利益に、固定資産の売買に伴う特別利益や特別損失を加減すると、税引き前の利益になり、それが税金や株主に対する配当、また、社内の蓄積になります。年度経営計画の予算計画では、この経常利益が最初に目標として掲げられて、売上高や販売費、製造原価などの各予算目標値が設定されます。これらの利益から、経営状況を読むときには、金額の大きさそのものだけではなく、次のように加工したり、グラフに表示すると見やすくなります。1 売上高や社員数に対する率で見る。
1人当たり総利益・1人当たり営業利益・1人当たり経常利益 など
2 自社の傾向(変化)を見る。
過去数年間の推移・昨年対比・前月対比・季節変動 など
3 他社と比較する。
業界平均や優良企業との比較・ライバル会社との比較 など
成功する企業革新のポイント 「小さな会社だから勝ち残る」より
第5章 経営者・管理者がつかむ経営数字
貸借対照表のポイント
家庭で考えると、損益計算書は、「ある期間の収入と支出、そして、その差額の貯金」という「金回りのよさ」をあらわし、貸借対照表は、「ある時点での貯金や借金、そして、家や自動車や株券などの財産」という「裕福度」をあらわします。金回りがよくて、上手に貯金をしていると、いずれ裕福になりますが、いくら今が裕福でも、金回りが悪くて毎月赤字だと、徐々に貯金が減ってきて貧乏になります。これが、損益計算書と貸借対照表の関係です。
会社の財政状態(裕福度)をあらわす貸借対照表、次の3つの数字と内容を読み取りましょう
現金・受取手形・売掛金・製品・材料在庫などの、「流動資産」が大きくて、支払手形や買掛金・短期借入金などの支払い義務のある、「流動負債」が小さいほど、「流動比率」は高くなります。この比率が高いほど、お金の支払能力が大きいため、当面必要なお金(資金繰り)の心配をする必要は少なく、また、倒産の可能性も少なくなります。この比率を高めるためには、流動資産の中の、受取手形や売掛金の回収期間を短縮したり、在庫の削減により、それに相当する流動負債を減らすことが必要です。「資本」とは、会社を経営するために使っている元手のことですから、「自己資本比率」は、資本(元手)に占める、自己(会社)が持っているお金の比率をあらわします。だから、この比率が高いほど、借入金が少ないため支払利子が少なく、経常利益は大きくなります。また、手持ち資金が大きいため、経営が安定します。この比率を高めるためには、利益をあげて社内に蓄積すること、また、遊休資産になっている土地や建物・設備などを売却して、借入金を減らすことが必要です。しかし、会社の規模を大きくする場合、自己資本だけではまかないきれないために借入金に頼り、一時的には自己資本比率が小さくなっても、計画的に借入金の返済を行い、自己資本比率を高めていけば、問題はありません。もちろん、採算がとれにくい、また、リスクの高い投資のための借入金は、慎重にしなければなりません。いくらの元手を使って、いくらの利益をあげたかをあらわします。少ない元手で、多くの利益をあげるのが会社の経営効率になりますから、この率は高いほうがよいです。10万円稼ぐほうが得なのと同じです。中小製造業の平均は6%、小売業の平均は8%ですが、10%以上が理想です。この比率を高めるには、経常利益を増やすことはもちろんですが、元手を有効に活用することが必要です。すなわち、使っていない投機目的の土地、スペース効率の悪い工場・事務所、また、休止設備、そして、製品や材料在庫などを思いきって処分し、借入金の返済に当てること、つまり、会社の資産をスリム化することです。
コンサルタント、日本の製造業の経営力強化ポイント
成功する企業革新のポイント 「小さな会社だから勝ち残る」より
第5章 経営者・管理者がつかむ経営数字
製造原価報告書のポイント
製品を製造するために必要な、材料費・人件費・経費の3つが、製造原価の内訳です。また、経費には、外注費・減価償却費・賃借料・エネルギー費などがあります。実際の製造原価報告書は、材料費を計算するときに、期首の棚卸高と期末の棚卸高が必要なので、少し複雑に見えますが、中身は簡単です。この製造原価報告書は、損益計算書の売上原価を計算する資料になりますが、製造業にとって、原価低減(コストダウン)は利益獲得の大切な改善になるため、各原価の売上高に対する比率と、その変化を見ることが重要です。
ここでは、基本的な3つの数字と内容を読み取りましょう
限界利益は、売上高から、右から左へと出ていく材料費や外注費を引いたもので、人件費・減価償却費・賃借料・エネルギー費、そして、利益になります。これが大きくないと、給料はあげられず、また、利益はでません。しかし、絶対金額だけではなくて、売上高に対する限界利益の割合(限界利益率)を計算して、その変化を見る必要があります。製造原価報告書から読み取れるのは、全製品平均の限界利益率であり、実際の改善は、製品別に限界利益率を計算して、材料費や外注費の低減を進めます。一般的には、材料回転率(売上高÷材料棚卸高)を、在庫高の適正度を評価する指標にしていますが、売上高に占める材料費の比率が変わると、実際の在庫の適正度を示さなくなるので、材料正味回転率を使ったほうが正確です。材料在庫の削減は、流動比率の向上と、資金繰りに大きく寄与するので、徹底的に進める必要があります。外注費が、総加工費(外注費+人件費)に占める割合で、この数字が高いと、売上高の多くが右から左へと出ていき、社内にはあまり残らないことになります。もちろん、繁忙期には、生産能力を高めるために、外注の依存度が高くなり、反対に、閑散期には低くなります。この数字は、高いほうがよいか、それとも、低い方がよいかというよりも、社内の稼働率を一定に保つことや、どこに付加価値を求めていくか、また、業務のアウトソーシングといった、それぞれの会社の外注政策との関連で決めていきます。
成功する企業革新のポイント 「小さな会社だから勝ち残る」より
第5章 経営者・管理者がつかむ経営数字
販売価格を決めたり、利益を増やす原価低減活動、また、年度の利益計画立案などの目的で、製品の原価を計算します。その計算の基本は、製品の製造にかかる、材料費・人件費・経費の3つの原価を、製品単位や工程単位でつかむことです。製品単位とは、1個当たりの場合や、ボルトやナットなどの小物製品では、100個当たりというように、製品のまとまりを、どのように見るかで変わってきます。また、工程単位とは、生産工程や、原価低減を進めるグループ単位がよいと思います。
自社で使いやすい、製品単位や工程単位を、工夫して決めればよいでしょう
ところで、原価には、利用目的によっていくつかの見方があります。まず、販売価格を決めるために、個別原価や総合原価があります。個別原価とは、造船・生産機械・金型など、個々の受注に応じて生産を行う受注生産の場合に、それぞれの受注物件ごとに、必要な材料費・人件費・経費などを合計して製造原価とする方法で、それにマージン(もうけ)を掛けて価格を決めます。また、総合原価とは、家庭電気製品・自動車などの量産品の見込み生産の場合に、ある一定期間(たとえば半年間とか1年間)に発生した材料費・人件費・経費などを、その期間に生産した数量で割って、1個当たりの製造原価とする方法で、それにマージンを掛けて価格を決めます。どちらの計算方法でも、材料費は製品ごとに簡単に計算できますが、人件費や経費は製品ごとに配分しなければならず、少し手間がかかります。また、その配分の精度に疑問が残ることから、チャージレート(加工費率または賃経費率とも言われます)を用いて、計算を簡略化したりします。人件費には、給料・賞与・福利厚生費など、製造経費には、建物や機械の償却費・工具消耗品・電力・水道代などがあります。
この場合、製造原価は、材料費+チャージレート×1個当たりの作業時間
チャージレートを一度算出しておくと、そのあとの使い勝手はよいものです。
お問合わせメール
勝ち残るリーダーシップ
人が行動を起こす要因を知る。/人のためになることを考えて指示をする。/人の考え方と行動を認める。複数のメンバーをまとめて、ひとつの目標に向かって行動させていくリーダーにとって、人をやる気にさせることは、非常に大きな課題です。いくら立派な経営戦略や戦術を作ったとしても、それを実行する社員が前向きな「やる気」を持って仕事に取り組まなければ、思ったような結果は得られません。結果は、社員の「やる気」しだいです。しかし厄介なことに、やる気を持っているのか、やる気をなくしているのか、表面的にはなかなか見分けることはできません。人をやる気にさせるためには、人が行動を起こす要因にはさまざまなものがあり、また、その時の状況によって大きく異なるため、それを理解した行動が必要です。その要因を探るために、行動科学という分野で、昔から多くの方々によって研究がなされてきました。代表的な理論に、「マグレガーのX‐Y理論」、「マズローの欲求5段階説」、「ハーズバーグの動機付け―衛生理論」などがあります。マグレガーのXY理論は、「人は本来怠け者であり、ほっておくとさぼろうとす るX理論」と、「ほっておいても立派に仕事を成し遂げようとするY理論」の2 つのを面を人間は持っているというものです。ただし、現実はケースバイケースによって、人はX理論に基づく行動をしたり、 また、Y理論に基づく行動します。マズローの欲求5段階説は、人は次の5つの欲求、「生理的欲求」→「安全の欲 求」→「社会的な欲求」→「自我の欲求」→「自己実現の欲求」が、矢印の方向 に順次満たされるように行動を起こしていくというものです。また、ハーツバークの動機づけ‐衛生理論は、行動を動機付ける要因として「仕 事の達成感や昇進」があり、「給料や人間関係」は、満たされても動機付けの要 因にはならないが、ないと不満足の要因になるというものです。経営コンサルティングのいろいろな場面を振り返ってみると、これらの理論はなかなか的を得ていると思っています。このほかにも多くの理論によって人の行動が解析されていますが、あまり複雑に考えなくても、人を動機付ける基本的な考え方があります。それは、「その人のためになることを考えて指示する」ということです。
ほとんどの人は、自分のためになることを考えて指示をしてくれるならその指示に従うでしょう
しかし、それが、指示をした人だけのためであるとか、また、自分にとって不利なことであるならば、人はやる気になりません。だから、基本的には、人のためになることを考えて指示してあげればよいのです。
お問合わせメール
勝ち残るリーダーシップ
ところで、会社の経営改善を進めると、部門間にまたがるさまざまな問題がクローズアップされてきます。その部門間にまたがる問題を解決していくのは、各部門のリーダーの一番大切な役割です。そのために、関係するリーダーやメンバーが十分に話し合ってお互いの言い分を通し、そして、お互いの納得をもって、さらに、企業の目標である「利益」をいかに効率的に確実に獲得するかといった観点から、さまざまな判断と協調的な行動をとっていく必要があります。しかし、この問題解決においては部門間のセクショナリズム、すなわち、「なわばり根性」が強く働いてきます。セクショナリズムというのは、「自分の部門に問題がなければ、他部門に問題があっても他人事である」という考え方ですが、会社ではこれは大敵です。それぞれの部門のセクショナリズムが原因で、部門はそれぞれうまくいっても会社に利益が出なければ、会社自体が存続することはできません。だから、会社全体の効率を追求するためには、部門間のセクショナリズムを打ち破る必要があります。そのために、リーダーには直接の部下に対する厳しさとともに、他部門のリーダーやメンバーに対する厳しさが必要です。自分の部門の都合よりも各部門の連携による会社の利益を優先すること、これがリーダーの本当の役割と考えています。このように、会社では、すべてにおいて「厳しさ」が必要です。会社の中に優しいリーダーが多いと厳しさのないルーズな組織ができあがり、利益を出すという会社目標を達成することができなくなります。「自分にも他人にも厳しい」という本当の厳しさが、会社の成長や収益力を向上させ、そして、全社員の幸せにつながっていくのです。だから、「厳しさが本当の優しさである」ことを理解した行動が、優秀なリーダーには必要だと考えています。
お問合わせメール
勝ち残るリーダーシップ
問題の責任ではなく「原因」を追求する(1)
責任追求と原因追求を混同しない。/人の責任を追求すれば弁解がはじまる。/原因を追求すれば問題は解決する。日常の仕事で問題やトラブルが発生したときには、その原因を追求し、原因をなくす対策を考えて実行し、その問題が2度と発生しないようにします。これが、問題解決のひとつの方法です。このようにして問題を解決していけば、同じような原因の問題が2度と発生せず、スムーズに仕事が進むことになりますが、実際は、原因を追求する段階でひとつの障害にぶつかります。障害というのは、「原因追求」を「責任追求」と取り違えて、原因がうまく追求できなくなることです。「原因追求」は、問題の発生の発端を、「人」以外の「もの」にもっていくことです。これに対して「責任追求」というのは、問題の発生の発端を、「人」にもっていくことです。たとえば、「書類が間違っていた」という問題に対して、「記入欄が小さくて書きにくい」というのが原因追求で、「あの人が書き間違った」というのは責任追求です。このように、「原因」と「責任」とは「一対」のことであることが多いため、はじめのうちは原因を追求しながらも、知らず知らずのうちに責任を追求することになってしまうのです。
ところで、自分がした仕事で問題が発生したときに、責任を追求されたらどうするでしょうか
普通なら、まず、その責任を避けるための弁解を考えます。問題を正当化したり、その問題の発生が自分には関係のない理由を考えて、その話からはじめます。責任逃れをしたい気持ち、これは普通の人であれば(特に責任感が強い人ほど)、だれにでもある当然のことだからです。だから十分な原因追求ができず、対策という方向の話にはなりません。これは大きな時間の無駄です。同じような問題が2度と発生しないようにするために時間を使うことが大切で、発生した問題についての責任ばかりを追求しても、あまり意味のないことです。
お問合わせメール
勝ち残るリーダーシップ
「悪口」は言っても陰口は言わない(1)
欠点を指摘するのは相手のためである。/相手の成長を願って欠点を指摘する。/長所を伸ばすより、欠点を直す方が大きく成長する。自分が感じる人の欠点をその人に指摘すること、これは悪口と言われて、一般的によくないことであると解釈されています。しかし、人の欠点を指摘することは、指摘された人にとって非常に大切なことであると考えています。なぜなら、もし指摘した欠点が当たっているのであれば、その人は自分の気が付かなかった欠点、たとえ気が付いていても直すまでには至らなか った欠点を、あらためて知ることができるからです。そして、欠点を知ることができれば、それを直すことはできます。普通は自分の欠点を知ることができないがために、また、欠点の大きさに気が付かないために、その欠点を直すことができない場合が多いように思 います。だから指摘された人も、その指摘はありがたく受けとめることが大切です。自分の欠点を指摘されることを嫌がったり反発していたのでは、2度と欠点を指摘してくれることはありません。だれもが人間関係をよくしたいと考えているので、相手の人が嫌がることをあえてする人はいないものです。だから、自分の欠点を指摘してくれる人を「ありがたい」と思うことです。これに対して、人の欠点を、その人にではなくて他の人に話す人がいます。それも多くの人たちにです。これは「悪口」ではなくて、「陰口」といいます。また、お酒を飲んだときなど、人の陰口を話題に出して、それを酒の肴に話を盛り上がらせる人もいます。このような人に限って、本人に対しては「よいこと」ばかりを言います。欠点を指摘するどころか、長所らしきことを長所として誇張して話をするのです。しかし、長所のひとつを誉められたとしても、多少いい気がするだけで、その長所をさらに伸ばそうという気にはなかなかなれないものです。だから、よいことばかりを言うような人は、自分にとって何の役にも立ちません。ところで、人の欠点を指摘するときに注意することがあります。それは、欠点を指摘することによってその人が立派になること、すなわち、欠点が直り長所が伸びて、成長していくことを喜ぶ気持ちで話すことです。この気持ちがないと、相手の自尊心を傷つけたりプライドを傷つけて、話した欠点を素直に受け入れてもらえません。それどころか、欠点を指摘した人を非難しはじめることにもなります。往々にして、このようなケースを見受けるがことがあります。そうならないように、その人がよくなることを願って指摘してあげることが大切です。
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「中小企業勝ち残りの大原則」
経営改善の重要ポイント
経営環境に適応する「トップダウンの経営改善」のポイント
儲けるための経営改善には、次の2つの進め方があります。ひとつは改善テーマや目標を社長から管理者、そして一般社員に展開していく「トップダウンの経営改善」で、もうひとつは日常の仕事で発生する問題点を改善する「ボトムアップ」の経営改善です。まずトップダウンの経営改善です。会社はさまざまに経営環境が変化する中で、ライバル会社と凌ぎ合いながら生存競争を繰り広げていますが、そこで勝ち残っていくためには「経営環境に適応すること」や「ライバル会社の先を行くこと」が必要です。これに対応するのがトップダウンの経営改善で、そのテーマ設定では自社を取り巻く経営環境やライバル会社の分析が大切です。経営環境の分析では、消費者に対して自社の製品が今後その必要性や重要性を増していくかどうかを検討します。たとえば製品のひとつが高齢者向けの製品でこれからの高齢化社会では需要が大きく見込める、またもうひとつの製品は生活の快適性を向上させる製品で人の快適性志向にマッチしているなどです。
もちろんニーズが無くなっていく製品もあるでしょう
下請企業であれば、納入する部品を使っている親会社の製品の需要を考えます。そして今後その必要性や重要性が高まる製品は、需要が大きくなるために多くの会社が参入して競争が激しくなります。このような製品については製品の差別化、特に新たな機能を追加して消費者が欲しくなるような製品改良と原価低減が改善のテーマになります。また反対に、需要が低下傾向になるライフサイクルが衰退期の製品は、徹底的な原価低減で最後の利益獲得を行うこと、そして次の稼ぎ頭の製品を開発をすることが改善テーマになります。このようなトップダウンの経営改善テーマの設定では、関連する技術開発の状況やライバル会社の動きに目が離せません。出来る限りの情報収集が必要です。こうして経営改善の大テーマが決まったら、それを各部門の改善テーマに展開していきます。このとき自社が持っている経営資源(人・物・金・情報)を有効に活用するために、テーマに優先順位をつけたり各部門の仕事量と能力のバランスをとります。そしてその優先順位にしたがって経営資源を適切に配分し、また能力アップが必要な部署を計画的に強化していくことです。進め方では、各部門単位で進める方法と、各部門から適任者を出してもらいプロジェクトチームを編成して取り組む方法があります。プロジェクトチームは臨時の組織で、改善テーマを完了したら解散します。
どちらの進め方が良いかは、テーマの内容や大きさと関連部門の数やその実行期間などで決めると良いでしょう
テーマによってはスタートのときは部門単位で進め、ある時点でプロジェクトチームを結成して取り組む方法もあります。このトップダウンの経営改善が成功するかどうかのポイントは社長の情熱です。テーマを決めて管理者にまで展開したから、あとは上手く推進してくれるだろうなんて考えていたらダメです。なぜなら、テーマは経営環境とライバル会社の動きから決めましたが、これらは日々変化するため、状況によってはテーマを見直す必要があるからです。そして、それらの変化を一番つかんでいるのは社長です。また、このテーマの必要性は社長が一番感じているはずです。社員は日常の仕事に追われているので、日常の問題解決(ボトムアップの経営改善)の必要性が大きく、トップダウンの経営改善はともすればなおざりになりやすいものです。こうしてトップダウンの経営改善を着実に進めていくことが、将来の「儲かる会社」につながっていきます。将来の種をまき、上手く育て、花を咲かせていくのは社長の大切な仕事です。「日・米・独の企業経営比較による。
日本の製造業の経営力強化ポイント」
対抗企業であるフォード社のヘンリー・フォードが、現有プラントの内生的膨張の過程で拡大した垂直的統合・トラスト化を狙ったのに対して、デュラントは独占組織形成期における固有の生産各拡張方式である資本の集中=企業の集中を推し進めた。彼は既存の組立て工場を買収(水平的合同)し、拡大しつつある自社組立て工場への供給源を確保するという見地から、部品付属品メーカーを吸収(垂直的合同)したうえ、配給組織やディーラー組織を買収して、それらを1つの大きな組織に統合する政策を推進したのである。企業規模の急速かつ確実な拡張と金融力の獲得のためには資本の集積による内部的発展よりも、集中による外部的発展の方が近道であると同時に、企業が市場において有利な地位=市場支配力を獲得する主要な方法であるが、それを認識し実践したのがデュラントであった。このように、GMは自動車工業における最初の1大合同であり、図体だけは急速に膨れ上がった。しかし、取得企業の中には一種のとばく行為に近いものもあった。そのため、組織自体は群小企業の雑然たる寄り合い世帯にすぎず、全体としての明確な中央管理機構が確立されていなかった。しかも統一的な会社手続き(予算統制や財務管理)もなく、また在庫に関する明確な管理基準や権限ラインも明確でなく、子会社がそれぞれ勝手に経営を遂行していた。要するに、過度拡張化と管理の未熟さが目立ったのである。このように20数社のさまざまな歴史を持つ企業をひとつに統括することはほとんど不可能であった上に、これら一連の買収には一貫性が見られず、大量生産による供給のみを考慮して需要減退に備える体制がなく、生産調整に必要な供給と需要の情報さえも欠如していた。さらに悪いことには必要な情報提供してデュラントの経営活動をコントロールし、企業結合の経済性・効率性を高める役割を演ずべき中央統制的な組織構造の設立にも何ら関心が払われなかった。そのため、GMの経営状態は間もなく急速に悪化していった。「日・米・独の企業経営比較による。
日本の製造業の経営力強化ポイント」
ダイムラー・ベンツがおかしくなり始めたのは、1990年代に入ってからである。ロイター前社長が80年代後半に推進した多角化路線が挫折、95年には大赤字を出して戦後最大の危機に見舞われた。93年春の「シュテルン」誌は、経済巨人-日本と題する15ページの大特集を組み、対日警戒論に一石を投じた。朝礼の際、直立不動で営業目標を叫ぶ日本の企業戦士軍の写真を掲げ、「日本が成功したのは軍隊のような整然とした企業組織のおかげだ。日本の生産現場には超猛烈主義がはびこっている」と紹介し、中でも世界一を目指す日本の攻撃性を誇張気味に伝えた。これを見たドイツ人の中には「日本経済が強くなっても当然だな」と納得し、自分たちの怠惰がもたらした競争力の低下を正当化する向きもあった。ダイムラー・ベンツでは経営立て直しのため、94年にシュレンプ新体制が発足、ロイター氏は永久追放された。私にとってとりわけ重要なのは次の1点だ。「利益、利益、利益」シュレンプ社長はこう言い切り、経営立て直しのためまずダイムラーグループの構造的な欠陥がどこにあるのかを検証した。その結果、ロイター前社長が敷いた「より早く、より広く、より高く」という拡大路線を転換し、中核以外の事業を順次売却することにした。シュレンプ社長の徹底的なリストラが奏功し96年には黒字転換を果たした。97年に入ると意思決定のスピードをあげるため、肥大化した組織を簡素化し、自動車子会社メルセデス・ベンツを本体に吸収合併した。復活したダイムラーは97年、伝統の高級車一辺倒から大衆車路線へとハンドルを切った。しかし社運をかけて投入したミニベンツ「Aクラス」と超小型車スマートは、エルヒテストという試験走行で相次いで横転(97/10)、発売延期に追い込まれた。ベンツの大衆革命はつまずき、100年に及ぶ名声は著しく傷ついた。「日・米・独の企業経営比較による。
日本の製造業の経営力強化ポイント」
第1章では日本、アメリカ、ドイツの自動車会社についてその歴史と経営を概観したが、第2章ではそれらの経営が成り立つそれぞれの国の社会的・経済的環境、さらに企業で働く人の行動やその基となる価値観を構成する「宗教」や「教育」について考察し、企業経営への影響と結果を探り出す。日本の国土は377千平方キロメートルで、アメリカの約4%(25分の1)と非常に狭く、またドイツとほぼ同じ広さを持っている。
これに対して人口は1億25百万人で、アメリカの約50%、ドイツの1
5倍で人口密度が非常に高い。すなわち狭い国土に多くの人が働き暮らしており、別の見方をすれば、豊富な労働力を有しているということができる。しかしながら、その豊富な労働力も年齢階級別にみると、日本は40歳〜59歳の比率が一番高いのに対して、アメリカやドイツは20歳〜39歳の比率が一番高く、日本では若手労働力の不足が顕著といえる。
さらに60歳以上の比率は、アメリカの1
09倍と高く、国の高齢化が進んでいることもうかがえる。以上のことから、「人・物・金」という経営資源の中で、一番大切な「人」資源が今後不足していくこと、また高齢化が進んでいることから消費自体が低下していくことが予想される。さらに「物」資源の観点からは、工場や事務所等の建設に必要な土地の入手コストが非常に高く、生産コスト面を圧迫することは確かである。山国である日本は単純な面積以上に、物流面でも多くのデメリットをもっている。「日・米・独の企業経営比較による。
日本の製造業の経営力強化ポイント」
すなわち最近の5年間ではアメリカの成長は著しく、日本とドイツは成長どころか大きく退歩していることになる。しかしながら、1人当たりのGDPは、日本が37,550ドルとアメリカを少し上回って世界1であり、アメリカは2位、ドイツは17位となっている。ドイツの成長率が低いひとつの要因に、1990年の東西のドイツ合併があると考えられる。
なお、小さな日本の1人当たりのGDPが世界1であることは本来は喜ぶべきことかもしれないが、多くの日本人はそれに見合う豊かさをあまり感じていないのではないだろうか
また、輸出と輸入の比率は、日本が圧倒的に高く126%であり、ドイツは110%、アメリカは輸入超過で62%となっている。輸出入という面から見ると、日本は輸出で付加価値を確保していることがわかる。しかしながら、GDPに占める輸出入の割合(自国の経済が他国に頼る割合)は、日本が18%であるのに対して、アメリカは20%、ドイツは56%である。「日・米・独の企業経営比較による。
日本の製造業の経営力強化ポイント」
日本の経営環境(2)
1985年のプラザ合意によるドル高是正方針による、各国のいっせいのドル売りによるドル安円高、円高による日本の不況、1987年の日銀の公定歩合引き下げに続く低金利政策、これによる金あまり現象、余ったカネの土地と株式への過大な投資という一連の流れによってバブル経済が発生した。その崩壊は、1989年の公定歩合の引き上げ、株価と地価の急落、不良債権問題の発生という流れで顕在化したが、バブル崩壊後は、海外企業との新たな提携やIT革命が始まった。ところで、日本の技術発展の要因としては、米国という巨大かつ最新技術が発達した市場の存在が指摘できる。日本にとって米国市場が主たる輸出先だったために、先進技術の習得にどん欲であるとともに、米国の最新技術をいち早く吸収して製品化するという技術戦略が主流となったからである。特に1980年以降は、米国のハイテク技術をいち早く習得してこれを製品化に結び付けていったことが、世界的に見た日本のハイテク技術の先進性につながっていったと考えられる。日本の経済体制は、一定の規制の枠内では競争が激しい社会であるものの、全体としては法律に明記されている規制以外に、行政指導に代表される政府の干渉的色彩が強い体制である。それは日本の産業政策が、「産業構造の高度化」「産業の国際競争力の強化」といった具体的な政策目標のもとに、あらゆる産業に対してさまざまな手段によって政府の直接・間接的な介入が行われてきたからである。たとえば市場の失敗が予想される分野において、特に建設業や金融・保険・証券・電力・ガス・水道・運輸・通信などの非製造業での政府の直接規制は非常に多い。これらの規制は、店舗数や営業時間、取引可能な商品、事業者、供給量などを免許・許認可制度によって調整する競争制限的なものであるが、規制は往々にして新規参入者に対する障壁となりやすく、例えば自国産業を保護するために、外国資本の流入をある時点まで制限していた。このような公的規制によって、失業の発生が回避されてきたというメリットはあるものの、産業構造としては低生産性分野を長期にわたって温存する結果となってきた面があることは否定できない。
9) さくら総合研究所、ifo経済研究所「日本とドイツの産業・経済システムの比較研究」シュプリンガー・フェアラーク東京(株)、1997年、179ページ
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業務の大改革&部門機能のフル発揮による究極のコストダウン術
【全社一丸で取り組む改善の進め方&ポイント】
主に中小中堅企業様向けにコンサルティングを展開 している。改革、効率化を強く推し進めてきた経験を活かした改善ノウハウ、泥臭いコストダウン手 法に精通している。
お問合わせ先:メール
危機突破のヒント&会社の活性化ノウハウを伝授
トップ自らの大改革とリーダーシップの発揮で、究極のコストダウンを図り、全社的パワーアップと収益力増大を勝ち取るための「セミナーのご案内」です。全社一丸で挑む。
長野県岡谷市 テクノプラザおかや (長野県岡谷市・JR岡谷駅前)
当セミナーでは、経営トップの皆様方に、収益力向上の基本的な考え方とポイントについて理解を深めて頂きます。そして、収益力増大に直結するコストダウンの着眼点、克服するための具体的な進め方を、事例やケーススタディを交えながら分かり易く解説し、自社で強い収益体質を構築し、コストダウンが実現できるように方向付けいたします。
絶対品質での大胆なムダ・ロス削減で導く究極のコストダウン術
業務の大改革&部門機能のフル発揮で導く究極のコストダウン術
全社一丸で取り組む改善のポイント、事例の紹介
主に中小中堅企業様向けにコンサルティングを展開している。改革、効率化を強く推し進めてきた経験を活かした改善ノウハウ、泥臭いコストダウン手法に精通している。
経営幹部様対象 セミナーのご案内
“全社員で進める 製造業の収益改善”
(JR秋葉原駅 昭和通り出口より徒歩6分)
(地下鉄日比谷線 秋葉原駅 三井記念病院方面口より徒歩7分)
経済環境が好転しつつある現在は、将来の飛躍を目指して全員参加で収益改善を実行する好機です。その改善を収益力に確実に反映させ、さらに人材の育成と改善活動を定着・継続に発展させる重要ポイントや進め方について解説します。1組織力で顧客満足を目指す「儲ける収益システム」を作る。2儲け続ける会社の3つの基本を徹底する。3全部門の仕事に潜む無駄を排除する。4全部門の役割(機能性・効率性)を強化する。5改善の仕組み(推進体制・問題解決力・課題達成力)を作る。6将来を担う人材を育成する。中堅・中小企業を中心に、営業力強化や管理者育成等のコンサルティングを行う。
著書 「勝ち残るリーダーシップ」 「小さな会社だから勝ち残る」 他多数
セミナー、部門を支える「中核」としての役割はこれだ、製造課長クラス研修
部門を支える「中核」としての役割はこれだ。管理職に求められる役割が変化してきた。
1)製造部門におけるかつての管理職の役割
2)成果主義時代の今、管理職に求められていること
課長の仕事と役割はこれだ。
1)要求に応える現場を作り上げる課長職の役割
2)何のために課長職があるのか、自問自答せよ。
3)自身は課長の職務をどれだけ理解しているか
演習‐自身の業務分析
「個人別業務分析」シートに仕事の内容を記入
「課長」としての役割をどれだけ果たしているかを分析していただきます。
組織を変えよ、そして仕事を根本から見直せ
1)あなたの部門に求められるもの
2)自部門の役割を体系化し、「チーム力」を強化する方法
3)現状と「あるべき姿」のギャップをどう埋めるか
演習・自部門を変えるために、何が欠けているのか
自己分析の結果を踏まえ、求められる役割に対して自分がどのように貫欲しているかを検討します。
部門運営力を身につけ、強化する方法
1)部門運営に必要な管理点の設定と体系化
2)マネジメントサイクル管理の仕組みづくり
3)成功するマネジメントサイクルの方法
課長職の「部門運営力」を強化する具体策
自身の役割を再認識し、どうすれば利益が出せる部門をつくることが出来るか、について、現状を報告しあい、ディスカッションを通じて「部門運営力」を高める具体的な方法についてまとめます。
常に向上し続ける部門にしよう
1)向上心を引き出す部下育成
2)利益を出し続ける部門目標をどう達成するか
3)安定した成績を残せる職場活性化のカギ
神鋼パンテック(株)(現(株)神鋼環境ソリューション)において、工場合理化の実施、工場レイアウトの再構築等に携わる。
1990年から経営コンサルティングを開始
国内はもとより、中国の企業でも多くの実績を残している。『工場管理職のための自分の部門を黒字に変える法』(日刊工業新聞社)『5Sの基本が面白いほど身につく本』中継出版などの著書がある。このページをご覧いただくにはフレーム対応のブラウザが必要です。
愛してピーポー
おぼれたスライム
テニスの王子様
からくりまくら
幸の鳥浪漫巣
さつま屋本店
ジョジョの奇妙な冒険
テニスの王子様
あんどすた~ん♪
おきらく大作戦
琥珀色りんぐ
さつま屋本店
錠と鎖の世界
テニスの王子様
でめきんくらぶ
なおるんかおるん
にゃんこのはね
薔薇色の奇腐人と愛犬
テニスの王子様
ぴんぽんパンダ
ぼくの折りたたみ傘
テニスの王子様
愛してピーポー
うさぎ屋総本舗
おぼれたスライム
ひってもんや
テニスの王子様
クルちょっぷ
たいのおかしら
やはぎでんでん
おしゃべり認定席
喜劇画報とウラロジ劇場
君がいた物語
シマシマすぷらいと
人生いえ~い
のえるん・まろん
まりもいちみ
おおきく振りかぶって
テニスの王子様
稚し 分子流るる 捨蚕糸
おしゃべり認定席
テニスの王子様
ゼルダの伝説
テニスの王子様
ゼンマイ運動&たまご屋
だぁく☆くらうん
でめきんくらぶ
なおるんかおるん
ぷっぷく工房
右手にペンを、左手に妄想を
鋼の錬金術師
テニスの王子様
りこりこのえるん。類は友を呼ぶ。
おおきく振りかぶって
ハウルの動く城
鋼の錬金術師
愛してピーポー
君の壊れる音がした。
鋼の錬金術師
きりんとしめじ
さつま屋本店
なるとなるとの会
ジョジョの奇妙な冒険
おおきく振りかぶって
テニスの王子様
風の谷のナウシカ
テニスの王子様
稚し 分子流るる 捨蚕糸
おきらく大作戦
おしゃべり認定席
鋼の錬金術師
音速の雑貨屋さん
ガラスのくじら
テニスの王子様
ゼンマイ運動&たまご屋
繋げて合体☆
でめきんくらぶ
となりのトトロ
おおきく振りかぶって
ぷっぷく工房
ハヤテのごとく
悠閑生活+野獣類詰合せセット
りんごとヘッドフォン
りんごぷりん
テニスの王子様
今日からマ王
あんどすた~ん♪
おたく共和国with流血同盟
くりむぞん★ういんぐされど罪人は竜と踊る。琥珀色りんぐ
空飛ぶえびフライ研究所
テニプリ大好き委員会
とうふ☆なっとう
となりのトトロ
なおるんかおるん
謎のアパート「極楽園」
史上最強の弟子ケンイチ
鋼の錬金術師
遙かなる時空の中で3
鋼の錬金術師
りこりこのえるん。
をプロデュース
鋼の錬金術師
愛してピーポー
おぼれたスライム
きりんとしめじ
なるとなるとの会
無断転写禁止です。
inりんどう湖ファミリー牧場
5/15に那須高原のりんどう湖ファミリー牧場で開催されたこのイベント
朝から天気雨がパラつく空模様でしたが、受け付け開始とともに大勢のコスプレイヤー、カメラマンの方にお越し頂きました。お昼前からは天気も回復し、各アトラクションも盛況の内に終了する事が出来ました。
そして過去最高となった参加者数
会場となった広大な園内にはあちらこちらにコスプレイヤーさん達の美しい姿を拝見する事が出来ました。
りんどう湖ファミリー牧場イメージキャラクター「まきばくん」の今回のコスは週刊少年ジャンプ連載「BLEACH」の一護
ばっちり決めて頂きました★
次回開催は2005年秋を計画しています。
どうぞお楽しみに
そして最後にADV企画と「COSMODE」誌(英知出版)の取材にご協力頂いた皆さんありがとうございました。
☆撮影&掲載許可をいただいたコスプレイヤーさんたちのお写真☆
「鋼の錬金術師」
「遥かなる時空の中で3」
掲載許可頂きました皆様
ありがとうございました。
いわき4 直接参加サークル
テニスの王子様
鋼の錬金術師
テニスの王子様
鋼の錬金術師
テニスの王子様
鋼の錬金術師
行き当たりバッタリ
テニスの王子様
鋼の錬金術師
音速を超えたブタ
鋼の錬金術師
くすりのぴょんち
テニスの王子様
小惑星&からくり亭
鋼の錬金術師
テニスの王子様
金色のガッシュ
鋼の錬金術師
へなちょこ★ロック
豆よーぐると☆
鋼の錬金術師
裏穂館+うすしお
鋼の錬金術師
テニスの王子様
いわき4 委託参加サークル
鋼の錬金術師
好きなものは好きだからしょうがない。
明日のナージャ
鋼の錬金術師
テニスの王子様
鋼の錬金術師
テニスの王子様
愛してピーポー
鋼の錬金術師
おぼれたスライム
テニスの王子様
月とやどりぎの夜
なるとなるとの会
ハムスターによる世界征服
ぽてとざうるす
まりもいちみ
テニスの王子様
あっぷるていすと
あんどすた~ん♪
がけっぷち人生リターンズ
ハウルの動く城
白いインベーダァー
なおるんかおるん
鋼の錬金術師
テニスの王子様
鋼の錬金術師
愛してピーポー
おぼれたスライム
なるとなるとの会
遙かなる時空の中で3
鋼の錬金術師
テニスの王子様
ジョジョの奇妙な冒険
鋼の錬金術師
金色のコルダ
テニスの王子様
忍たま乱太郎
鋼の錬金術師
おおきく振りかぶって
テニスの王子様
おおきく振りかぶって
水曜どうでしょう
亡国のイージス
水曜どうでしょう
金色のガッシュ
鋼の錬金術師
テニスの王子様
おおきく振りかぶって
ゼルダの伝説
テニスの王子様
遙かなる時空の中で
あさがお日記
あたってくだけろ。
鋼の錬金術師
あますぎた味缶
あんどすた~ん♪
いかさまクラブ
鋼の錬金術師
テニスの王子様
おきらく大作戦
おしゃべり認定席
がけっぷち人生リターンズ
からくろ学園
邯鄲の夢~かんたんのゆめ~
創作あみぐるみ
喫茶どどくろ
きゃんたむ+α
ハウルの動く城
紅屋と時雨屋
くろねこまの家
仔猫の住む家
ひぐらしのなく頃に
琥珀色りんぐ
金色のガッシュ
鋼の錬金術師
ざ・ふるむーんないと
さぼてんのうす切り
テニスの王子様
人生バクチ打ち
空飛ぶえびフライ研究所
空への架け橋
テニスの王子様
だつ力系動物組
鋼の錬金術師
テニスの王子様
十色のふで箱
とうがらし茶屋
なおるんかおるん
なぞのいちご星人
遙かなる時空の中で3
にゃんこでGo
のーす・れいんぼー
鋼の錬金術師
おおきく振りかぶって
ぴこぴこハンマー
忍たま乱太郎
スパイラル~推理の絆~
鋼の錬金術師
ふぉっくすとろっと
ぷっぷく工房
ふみきりはハードル
ぶらり1人旅
鋼の錬金術師
ペットはケルベロス
へなちょこ団
テニスの王子様
鋼の錬金術師
まざあぐうす×ナナイロムラサキ
満月堂&ちょこばなな
まんごぉぷりん
ミジンコの缶詰開発中&郵便馬車
ミモザの香り
鋼の錬金術師
ももいろこねこ
ゆんゆんわーるど
りんりん爆弾
星のカービィ
テニスの王子様
ハウルの動く城
鋼の錬金術師
愛してピーポー
テニスの王子様
鋼の錬金術師
テニスの王子様
おぼれたスライム
テニスの王子様
おおきく振りかぶって
水曜どうでしょう
こてめんどう
テニスの王子様
さつま屋本店
鋼の錬金術師
なるとなるとの会
ねこ・ネコ・本舗
鋼の錬金術師
ねこみぃみぃ
はにわ製作所
おおきく振りかぶって
ぴーすでごめん
ぴゅあぶるぅ
ロミオの青い空
ゼルダの伝説
テニスの王子様
あんどすた~ん♪
うまごファン
おきらく大作戦
おしゃべり認定席
オリジナル便せん
琥珀色りんぐ純情しすてむ
鋼の錬金術師
空飛ぶえびフライ研究所
テニスの王子様
でめきんくらぶ
なおるんかおるん
ねむりねこかんぱにぃ
鋼の錬金術師
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ブラックスター+こねこさま
ぽにょぽにょ
ぼるびってる。
まいなーらいふ
テニスの王子様
ゆんゆんわーるど
鋼の錬金術師
ときめきメモリアルGS2
鋼の錬金術師
ハウルの動く城
忍たま乱太郎
鋼の錬金術師
愛してピーポー
おぼれたスライム
なるとなるとの会
テニスの王子様
鋼の錬金術師
ゼルダの伝説
テニスの王子様
嗚呼、愛の花っ
あめ玉屋さん
テニスの王子様
伊勢海老の湯
苺おぶらぁと+ペシェランチ
おきらく大作戦
おしゃべり認定席
おれらちゃろぐみ
邯鄲の夢~かんたんのゆめ~
テニスの王子様
くりむぞん★ういんぐ
遙かなる時空の中で3
琥珀色りんぐ
人生バクチ打ち
空飛ぶえびフライ研究所
ちばき生徒会
月の光と天の闇
でめきんくらぶ
テニスの王子様
となりのトトロ
なおるんかおるん
なっつハウス
遙かなる時空の中で3
ねむりねこかんぱにい
ひよことだんでらいおん
ロミオの青い空
ブラック★スター+こねこさま
遙かなる時空の中で3
ゆんゆんわーるど
ハウルの動く城
忍たま乱太郎
愛してピーポー
くすりのぴょんち
テニスの王子様
にぶんのいち
おおきく振りかぶって
遙かなる時空の中で3
マリンアートもの
愛してピーポー
おぼれたスライム
テニスの王子様
幸の鳥浪漫巣
なるとなるとの会
ねじまきぴえろ
まったり倶楽部
鋼の錬金術師
テニスの王子様
鋼の錬金術師
テニスの王子様
鋼の錬金術師
テニスの王子様
鋼の錬金術師
はじめの一歩
鋼の錬金術師
テニスの王子様
鋼の錬金術師
テニスの王子様
鋼の錬金術師
テニスの王子様
マリア様がみてる。
鋼の錬金術師
テニスの王子様
木下さくら作品
テニスの王子様
鋼の錬金術師
テニスの王子様
鋼の錬金術師
テニスの王子様
鋼の錬金術師
金色のガッシュ
あっぷるプラネット
鋼の錬金術師
在るべき場所+明鏡止水
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テニスの王子様
鋼の錬金術師
テニスの王子様
鋼の錬金術師
うさぎのしっぽ
海と空がつながる世界
エンゼルとグレーテル
鋼の錬金術師
おきらく大作戦
お砂糖のケ~キ
お姉様と下僕☆
音速を超えたブタ
かえるのうた
かえる屋工房
かっとび勇者連合
神音びょ~いん
かぼちゃ壱風堂
鋼の錬金術師
邯鄲の夢~かんたんのゆめ~
君が愛した僕
鋼の錬金術師
テニスの王子様
金色のカニ・ピンクのエイ
銀色のドラゴン
くちびるから散弾銃&蔵王組
テニスの王子様
鋼の錬金術師
月天使とお星さま
こずえの日記帳
ゴットブレスの蟹
琥珀色のけぇき
鋼の錬金術師
さつま屋本店
テニスの王子様
ざ・ふるむーんないと
鋼の錬金術師
じょんぶりあん
鋼の錬金術師
テニスの王子様
空飛ぶえびフライ研究所
堕天使の晩餐
たのしいアニキ
鋼の錬金術師
テニスの王子様
鋼の錬金術師
テニスの王子様
灯-ともしび-
鋼の錬金術師
なおるんかおるん
鋼の錬金術師
にゃんこのはね
鋼の錬金術師
はーれむてぃもしー
テニスの王子様
鋼の錬金術師
ぱわふる魔物ズ
アヴァロンの鍵
鋼の錬金術師
スパイラル~推理の絆~
テニスの王子様
鋼の錬金術師
双子の犬と黒ネコ屋
ぶらり一人旅
鋼の錬金術師
テニスの王子様
マママーマ・マ ゙ー豆
鋼の錬金術師
ミジンコの缶詰開発中&郵便馬車
テニスの王子様
ミステリーの館
鋼の錬金術師
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ももいろこねこ
テニスの王子様
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偽りの十字架
テニスの王子様
いなばのネコうさぎ
鋼の錬金術師
テニスの王子様
うさぎのしっぽ
鋼の錬金術師
エンゼルとグレーテル
鋼の錬金術師
おきらく大作戦
奥のほそみち
まるマ シリーズ
鋼の錬金術師
音速を超えたブタ
かえる屋工房
がけっぷち人生リターンズ
テニスの王子様
神音びょ~いん
テニスの王子様
菊の花びら+α
テニスの王子様
君が愛した僕
鋼の錬金術師
きゃらめるぷりん
恐竜のたまご
金色のカニ・ピンクのエイ
金魚はいちご味
鋼の錬金術師
テニスの王子様
鋼の錬金術師
くろねこまの家
遙かなる時空の中で
月天使とお星様
仔猫の住む家
琥珀色のけぇき
鋼の錬金術師
さつま屋本店
テニスの王子様
さぼてんのうす切り
鋼の錬金術師
テニスの王子様
人生バクチ打ち
鋼の錬金術師
スズカケの木
鋼の錬金術師
すとれんぢゃあ
テニスの王子様
そーだったの課
空飛ぶえびフライ研究所
そらとぶペンギン
テニスの王子様
堕天使の晩餐
テニスの王子様
たのしいアニキ
鋼の錬金術師
淡酸さくら酵母
淡水魚と海水魚
ぢゃがら本舗
鋼の錬金術師
ちょこきゅうり
月明かりと僕の音楽
鋼の錬金術師
でぃじた流@通信塾
鋼の錬金術師
テニスの王子様
どこまでもドア(露出)
灯-ともしび-
鋼の錬金術師
土曜の午後の悪だくみ
アヴァロンの鍵
鋼の錬金術師
なおるんかおるん
鋼の錬金術師
にゃんこのはね
鋼の錬金術師
テニスの王子様
パラえば+アヒール王子
テニスの王子様
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遙かなる時空の中で
スパイラル~推理の絆~
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S・Cえびぽて
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愛してピーポー
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はじめの一歩
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おぼれたスライム
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きゃらめるぷりん
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しっぷうどとう
スタン:デぃー
テニスの王子様
チョコパフェ食べたい。
とーとつだが
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ときどき雲と話をする会
ダイの大冒険
とりのなんこつ
テニスの王子様
ななつぼし工房
なるとなるとの会
鋼の錬金術師
猫にきいてみな
ねこ・ネコ・本舗
鋼の錬金術師
ねこまたルンバ
こちら葛飾区亀有公園前派出所
ピューと吹く。
遙かなる時空の中で
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2ちゃんねる
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らべんだーはうす
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ラララむじん君
遙かなる時空の中で
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わがままプリンス
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おひめさまパラダイス
おれんじ紅茶
おれんじみるく一号店
おれんじみるく二号店
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音速を超えたブタ
街灯の闇⇔白昼の月
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かえるのうた
かきごぉりのしろっぷ
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神音びょ~いん
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鋼の錬金術師
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きりみやま+うみもち屋
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こんぺいとう
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たちばなクリニック
だつりょく系動物組
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たんさん電池
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テニスの王子様
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紅屋とか封龍雪とか
鋼の錬金術師
ぼくとの秘密
テニスの王子様
ポピーレッドはバイク便
テニスの王子様
まりそんドロップス
まんごぉぷりん
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ヤミと帽子と本の旅人
ミジンコの缶詰開発中&郵便馬車
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テニスの王子様
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鋼の錬金術師
もくぎょぽくぽく
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ももでウィリー(仮)
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よなブラザーズ
夜屋+林檎の炎
テニスの王子様
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テニスの王子様
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鋼の錬金術師
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