さらに、大勢の前で忠義厚い常世に返礼することにより、武士の価値観を浸透させる場としたいとの意図もあったかもしれません。また、法の裁きの厳正さを世間に広めるため、いい加減な裁きで没落した常世の境遇を利用したとも解釈できます。以上は私の勝手な解釈ですが、表明上とは逆の意図を想像させる余地があるのが、表現をそぎ落とした能の面白さだと思います。頭の中で、いろいろ考えさせることで、しみ込んでいくわけです。
大したものですね
真実だけでは伝わらない。多くの企業で、個人は保有する知識やノウハウなどを、他者に移転・伝承させることが、大きな課題になっています。
団塊世代の大量定年や人材流動化の高まりもありますが、なにより企業における重要資産が、目に見える固定的資産や特許などの無形資産から、そういう評価ができない個人に属する「知識」に移行しつつあるからでしょう
ドラッカーが予言したとおりです。そこでいかに、個人に属する暗黙知を形式知化するかが重要になります。さらに、仮に形式知化したとしても、すぐに移転できるわけではありません。最終的には、別の誰かが修得しなければ意味がありません。つまり、学習がゴールなのです。例えば、有能な営業マンが、若手営業マンを集めて講演したとしも、なるほどとは思うかもしれませんが、同じことができるわけではありません。
知識の提供者が、どのように知識を引き出し整理するか
また、受け手は、どのようなマインドセット持ち、どういう環境や形式であれば受け取りやすくなるのかを徹底的に分析する必要があります。Aという事象を、そのままAとして伝達してもだめなのです。AをいったんXに転換し、それを伝達すると、受け手が内面でXをA'に転換して理解するというわけです。完全にAと認識することは困難ですが、もしAのまま伝達したらBと認識される可能性を考えれば、A'でも十分です。こういうややこしい操作も時には必要です。ある映画監督と録音担当から、直接聞いた話です。
その映画は、岩手の山奥で
移住した監督の子供たちを中心にした大きな家 タイマグラの森の子どもたち - goo 映画
というドキュメンタリーです。そこでは、森の自然が大きな役割を果たします。撮影した際の録音を、そのまま使用してもだめなのだそうです。大自然の中で聞いた音は、映画館では再現できない。そこで、録音した音をいったん分解して、余分な音を削除します。そして、そこに他で別途採取した音を加えていくのです。悪く言えば、音を創作して、映像に重ねるのです。しかし、それを映画館で映像を見ながら聞くと、まるでその森にいた時のように聞こえるのだそうです。つまり、AをいったんXに転換し聞かせると、A'と聞こえるのです。映画を観た後、映画監督と録音技術者の話を聞きながら、学習のことを考えてしまいました。
上達する教室とそうでない教室
ある友人の妻君がフランダンスを習っています。彼女は、なんとなく上達が遅いような気がして、別の教室に変えました。すると、これまで行っていた教室と全く違う雰囲気で、みるみる上達しているそうです。先生の教え方もあるようですが、最も違うのはそこに集まってくる生徒の意識なのだそうです。もちろん上手な人ばかりではないでしょうが、みんなが少しでも上達したいとの意欲に満ちており、それにつられて自分も頑張ってしまうのだそうです。彼女は前の教室のおっとりした雰囲気が何となく違うと感じていたから、移ったのだと推測します。きっと先生が、そういう雰囲気を作りだすことに注力しているに違いありません。
レッスン方法にそれほど違いはなくとも、自分が望むような「学びの場」づくりに長けているのでしょう
そして、その雰囲気が彼女に合っていたのでしょう
そんなに奇麗でもなく、とりたてておいしいわけでもないのに、つい足が向いてしまう飲み屋があります。なぜか、そこにいると居心地がいい。その理由のひとつには、そこに集まっているお客さんたちの特性にあると思います。自分にとって、感じのいい人たちが集まっているのです。でも、その店へ来ない人からみたら、そうではないかもしれません。
そう感じて足が遠のく店もありますね
結果としてそういうお客さんを選んでいるのは、店主です。
店主の個性が出ていて、それに知らず知らずのうちに共鳴する人が集まるようになっているのでしょう
居心地とはそういうものだと思います。
19世紀のパリのcaféもきっとそうだったのでしょう
フラダンス教室も飲み屋もカフェも、先生や店主の個性が客を集め、集まった個人個人がまた集団の個性(あるいは価値観)を形作っていく。ただし、メンバーは常に一定割合で入れ替わっているから、排他的にはならない。強い組織は、そういう特徴があるのかもしれません。
となると、やはりリーダー次第ということなのでしょうか
へ:マーケティングの新動向
つい最近、ある友人がアメリカでIBMのマーケティング部門トップとお話しする機会があったそうです。そのトップは、広報出身者でした。
一般的には、広告・宣伝や営業で実績を上げた方が、トップになることが多いのですが、あえて広報出身
友人がそのことを尋ねると、そこにIBMの経営スタンスが表れているとのことだったそうです。従来は、製品やサービスの機能やブランドイメージを顧客に伝え購入する気にさせる、その仕掛けを考えるのがマーケティングだったはずです。ところが、現在ではIBMという企業そのものを顧客や社会へ伝えることが、最大のマーケティングだと考えているようです。製品・サービスもブランドも企業活動の結果にしか過ぎません。結果は、調べれば誰でもわかります。大事なのは、結果を生みだす原因のほうなのです。
どんなに美しい製品を販売していても、それを生みだす企業がBlackだとしたら、いずれその製品の化けの皮が剥がれるといことを、一般消費者が気づいてしまっているのでしょう
つまり、顧客にとっては、「何を売っているの
」よりも「あなたは何者なんですか
」の方が、大切な問いとなっているというわけです。これは、化粧で飾れず、素顔で勝負しなければならないということです。素顔を美しく保ち、かつ素顔をできるだけたくさん見てもらう活動がマーケティングだと解釈できます。販促ツールの一つとして、地球環境保護活動を訴えるような活動ではだめです。エコという化粧に過ぎないことは、簡単に情報収集できる現代においては、すぐにばれます。
逆効果でしょう
企業そのもの、ひいては社員ひとりひとりが顧客にさらされているということなのです。企業が社会的存在であるのであれば、それも自然なことに思えます。社会にとって好ましい経営思想や哲学を持つ企業が生き残っていくという、適切な淘汰が始まりつつあるのかもしれません。
産業の安楽死:「文化資源としての<炭鉱>展」を観て
土曜日、目黒区美術館に「文化資源としての<炭鉱>展」を観てきました。事前の評判もよく、炭鉱には何となく興味があったので、是非観たいと思った企画です。美術と炭鉱がどうつながるかは、観てのお楽しみですが、炭鉱が文化資源だという視点がまずユニークです。最近は、産業遺産という言葉は一般的になりました。
富岡製糸工場が有名ですね
軍艦島も、最近の人気スポットです。
旧産業の廃墟を歴史資産として見直そうというものでしょう
産業は、当たり前ですが多くの人間により成り立っています。その人間の営みに注目したのが「文化資源」という言葉だと思います。そして、さらにその「資源」から、これからも文化や芸術が生まれてくるのだと位置づけているのです。十年くらい前から、イギリスから「フルモンティ」「ブラス」「リトルダンサー」という衰退する炭鉱を背景にした優れた映画が生まれました。日本でも、「フラガール」のヒットは記憶に新しいところです。一つの大きな産業が衰退、消滅するということは、ものすごいことです。そこから、文化もう生まれずにはいられないのです。さて、私が愛知県の小学生の頃、九州から多くの転校生が来ました。彼らの親は炭鉱で働いていたのですが、閉山となったので、当時盛況の繊維業での働き口を求めて、多くの家族が移ってきていたのです。言葉の違いはすぐに慣れましたが、何となく習慣が異なるような気がしたものです。
(鶏を絞めて食べたのには驚きました)
やがて、繊維業も輸入品に押され衰退していきました。しかし、幸いなことに、トヨタという地元優良企業が余った雇用を吸収したのです。このような産業の盛衰は、否応のないものです。問題は、いかに席を譲るべき産業をスムーズに安楽死させるかだと思います。最近の状況は、延命策ばかりを弄して、適切で配慮の行き届いた安楽死を促しているようには思えません。
でも、それが政府の役割でしょう
自動車産業が、炭鉱や繊維業のようになった時、その影響はそれらを大きく上回るでしょう
自動車産業がどうなるかはわかりませんが、準備は必要でしょう
(デトロイトを見るまでもなく)
一つの産業が衰退し消滅するということは、独自の文化を生み出すほど、人々の大きな影響を与えるのですから
学習効果ともやもや感:ケース・メソッド
昨晩、アカデミーヒルズで「アダットシリーズ ハーバードケースメソッドで学ぶ経営戦略」を開講しました。この師走の忙しい時期にもかかわらず、27名の参加がありました。ありがたいことです。テキサス大学のビジネススクールで教えている清水勝彦准教授に講師を担当していただきました。普段は英語でやっているので、多少日本語の単語が出てきづらいこともありましたが、流石に素晴らしいスピード感と的確なリードで、受講者の積極的な発言を引き出し、2時間半はあっという間に過ぎてしまいました。ほとんどの方は、今回が初めてのケース・メソッドで、しかも一回きりなので当初は不安だったのですが杞憂でした。終了後ある受講者が、「面白かったが、なんかもやもや感がありすっきりしない」と感想を述べておられました。当然の感想だと思います。私もビジネススクールで初めてケースに触れた頃、同じような感想を持ちました。
経営だから正解がないのはわかるけど、じゃあ何を学べばいいの
という感想だったと思います。それまでの学校教育では、すべて正解があったのです。それがいきなり、最後まで正解がなく、頭の中が広がったまま終わってしまって、気持ち悪いのです。でも、その気持ち悪さが大切なのです。
もし、正解を教えてもらって、すっきりして帰れば、それで終わり
何も頭に残りません。
すぐ忘れるでしょう
他に覚えるべきことはたくさんあるのですから
もやもやしているから、ずっと考え続けるのです。考え続けること自体が学習であり、筋肉トレーニングと同じなのです。それに納得するのに、私も結構な時間がかかりました。それから、ある受講者が、こんな感想をおしゃっていました。「ケーススタディに対して、一般的に言われる『過去の事例を扱っても・・』とか『机上の空論では・・』という意見が当てはまらないということが、身をもって体験できたので大変有意義でした。一人でもこう言っていただけると、やった甲斐があったというものです。プロデューサーという仕事:「だから演劇は面白い。舞台を制作するプロデューサーという仕事は、一般の人からはよく見えませんが、ものすごく難しく、かつエキサイティングな仕事のようです。本書の著者は、劇団夢の遊眠社の営業マネジメントを経て、現在自らが社長を務めるシス・カンパニーを創業した北村明子さんです。興行という水もの商売を、俳優や脚本家という個性も自己主張も強い人々を束ねて、芸術性とビジネスを両立させるという超複雑な役割です。研修講師も、ある意味で俳優や脚本家のような役割で、そういう方々とずっと一緒に仕事をしてきた身には、とても沁みる言葉に溢れていました。少しだけ、ピックアップします。・ 相手の心証を気にして中途半端な話をするよりも、本気で思っている内容を伝えたほうが、相手に対して誠実です。・ 企画には、人間そのものが表れます。どういうものをやりたいかで、プロデューサーの人間性が出るのです。
・ プレゼンはお芝居そのもの
ある目的と感情を込めてせりふを投げ、相手の役者がそれを受けてまたせりふを返す、相手の表情や体の動きの変化を見て、こちらも臨機応変に返すのがうまい役者です。
相手が反応しやすいように返せるかどうかも腕の見せ所
企画書は台本として大切ですが、そこに書かれた言葉に命を吹き込むのは言葉のリレーをしている人間どうし
・ 「お友だち」と一緒に仕事をすると、立場の違いが出た時に人情が邪魔して言うべきことが言えなくなってしまう。見るべきものも見えなくなってしまう。・ 人との関係は大切にしますが、人を脈という中に組み込んだことは一度もありません。(中略)もちろん仕事に戦略と計算は必要ですが、「人脈」という言葉には、計算ばかりが感じられます。
(中略)人を動かしていくのは、つまるところ
誠意と熱意しかありません。それは、どこの世界でも同じだと思います。・ 執着と熱意は別のものだと思います。執着をなくせば、発想の転換を余儀なくされるので、新しい可能性も見出せます。・ スタート地点でまず、「私が観たいお芝居」のイメージがあり、そこに目利きとしてのプラスアルファの要素が加わり、今の私がいると思うのです。さらに、興味深かったのは、井上ひさし氏によるあとがきです。彼は、難しいプロデューサーの仕事を以下のように例えています。
・ 精力的な読書家
・ 優れた哲学者や社会学者
・ 慎ましい扇動家
・ 治療を嫌がる病人にさっと注射針を刺す老練の看護師か、教会の神父さん
・ 広告代理店の社長
・ 最後に、劇場に集う全ての者の母
さすが、言い得て妙
演劇の世界に、ビジネスの世界も徐々に近づいていることを実感します。だから演劇は面白い。
経営理念を活性化させる「ラーニング」
先週の金曜、東大中原准教授が主宰するLearning barで、三井物産株式会社人事総務部の渡辺雅也さんの「組織文化を変える ~経営理念の浸透~」というお話しをうかがいました。同社が、2002年国後事件や2004年DPF問題といった発端とした危機に、組織の面からどのように立ち向かったかという、非常に興味深いお話しでした。一言でいえば、社員ひとりひとりが自分にとっての「良い仕事」を見つめ直そうという運動でした。タイトルこそ経営理念の「浸透」ですが、私は「活性化」のほうが相応しいと感じました。浸透には上から下へ徐々に伝達するというイメージがあります。創業者や経営者が、理念を忘れてしまった社員たちに、あらためて教育しようというスタンスが垣間見えます。そのために、社長講話を開催し、またカードを配りポスターを至るところに掲示する。一方、「活性化」とは、本来組織や個人が持っていた能力を、顕在化させる、あるいは呼び起こすことです。
いずれにしろ、理念が社員ひとりひとりのものになっていないのが、現象としての問題でしょう
まずは、それに対処しなければなりません。その場合の浸透策とは、上から目線による「教育」です。言いかるならば「躾け」です。
その効果は、現代の組織においては疑わしいでしょう
私は、「教育」ではなく「ラーニング」をベースにするべきだと思います。教育や躾けが外から与えられるものに対して、ラーニングは内面の変化です。経営理念であれば、内面が何らかの変化しなければ、形骸化することは明らかです。
企業としてできることは、内面の変化を促す仕掛けや場を提供することだけでしょう
つまり、ラーニングの促進策です。評価制度に経営理念をリンクさせるという、間接的に個人に働きかけるハードアプローチもありますが、あくまで間接的に過ぎません。ひとの表面的な行動は変わるかもしれませんが、意識はなかなか変えられません。三井物産では、徹底的に個人に直接働きかける方法にこだわり、全社員が「良い仕事」を考えるワークショップに参加したそうです。そして、その前提には経営陣のフルコミットがありました。今回の事例からわかったことは、組織として望ましい方向へ、個人のラーニングを促すには、適切な「問い」を立てることが重要だということです。「良い仕事」という問いは、下記の条件を満たしています。
・ 誰もが経験に基づき、一人称で語ることができる(うちの会社、うちの部ではなく)
・ いろいろな解釈ができ、自分自身で考えることができるだけの曖昧さがある(正論だけですまない)
・ 社員皆が同じ目線で対話でき、その後共通言語化しうる(立場や業務の違いを超えられる)
当社で行ったことは、以下のようにまとめられると思います。
適切な問い→適切な対話→内省→内面の変化→行動の変化
トップのコミットのもとで、本気で企業がこのようにラーニングを促進させるバックアップをしたら、不可能なことはないと思います。
(ちょっと楽観的かもしれませんが)
説明責任と効果測定
事業仕分けは、政府の予算策定プロセスを透明にした点で、批判はたくさんあるとは思いますが、画期的なことだったと思います。
一方、予算削減に反対して気勢を上げたノーベル賞受賞者や、オリンピックメダリストたちは、残念ながら逆効果だったのではないでしょうか
科 学やスポーツが国家にとって大事であるとしか言っておらず、かえって「本当にそうなの
他の使い道に比べて、なぜ大事なのかわかるように説明してよ
」という疑問に答えられていなかったからです。
それが、彼らの反論は内輪の論理にしか過ぎないと印象を与えたのではないでしょうか
つまり、説明責任を果たしていない。ところで、今朝の日経に、GEの人材育成に関する記事がありました。その中で、GE人材教育担当副社長が、金融危機後の方針についてこう言っています。「(人材育成に対する)イメルト氏の姿勢、予算は変わらない。経営陣は幹部教育を時間と金をかけるに値する投資と捉えている。教育の予算を正当化したり、投資効果を考えるより、教育の中身を考える。米国企業の中でもGEは、投資対効果にシビアなことは間違いありません。
でも、もはや人材育成は、投資対効果を云々する段階を超えているのでしょう
それに比べ、多くの日本企業は、「人材育成の費用対効果はどんなんだ」、「効果測定はできているのか」などと、こと教育投資に関しては緻密な議論を好むことがあります。まるで、教育投資をしない言い訳を探しているように見えることもあります。
これは一体なぜなんでしょうか
透明性と説明能力に原因があると思います。先の事業仕分けの例でいえば、予算を使用する側も、配分する側も、透明性も説明責任も果たしてこなかった。だから、国民は疑心暗鬼となり、投資効果を激しく求める。日本企業の教育投資も、経営陣や社員に対してはたしてどれだけ透明性を持って説明責任を果たしてきたか、よく考えてみる必要がありそうです。
人材開発部門が、経営陣へその施策の重要性や価値を、どれだけ彼らが納得するような形で説明してきたでしょうか
また研修を受ける社員や彼らの上司に、どれだけ何としても受講したいと思わせるだけのプログラムを用意し、かつそれを伝えてきたでしょうか
それらが不十分であれば、事業仕分けと同じように、結局費用対効果を定量的に示せ、ということにならざるを得ないのではないでしょうか
本当に重要だと、経営陣も社員も納得できたら、末梢の議論などに時間を割かないはずです。早くGEのように「大人の集団」となり、競争力強化のために議論に集中したいものです。
情報の非対称性:研修を実施する企業VS講師 を例に
有名な中古車市場の例です。販売会社は、売り物の中古車の性能や履歴を把握していますが、買い手は情報を持っていません。すると、買い手はどんなポンコツを掴まされるか分かったものではないので、出来るだけ安く買おうとします。販売会社が、これは高品質なんだといくら説明しても、疑いははれません。その結果、低品質の中古車のものに収れんしていってしまいます。そうなると、高品質の中古車は、市場に出回りにくくなり、結局市場は破たんします。これが、情報の非対称性の問題です。もし、ほとんどの販売会社と買い手が長期的取引で成果をあげているのであれば、大きな問題にはなりません。しかし、市場が急成長しているような時期であれば、hit & awayの悪徳販売会社も生き残るチャンスがあるわけです。その対策には、シグナリングとスクリーニングがあります。
研修講師と研修を実施する企業の関係で考えてみましょう
● シグナリング(情報優位者による)
講師はもちろん自分の実力を把握しています。一方、初めて依頼することを検討する企業は、講師の実力の情報を持っていません。優秀な講師は、ポンコツ中古車と一緒ではないとの情報を提示しなければなりません。本来、そのような場合に有効なのは、資格制度です。大学教員も、研修講師も、日本では資格制度はありません。多くの他の業界では、業界団体や一部の目端の効く人が認定制度を自主的に制定し、運営しています。
が、その信憑性は、のものも多いようです。過去の顧客リストや、著作物などを提示します。かつては、著作を持つことはそれなりの名声になったようですが、現在では、出版社によってはお金次第です。なので、講師が良いシグナルを発するのは決して容易ではありません。結局、講師の属する研修ベンダーのreputationに依存することも多いようです。そこには、モラルハザードが生まれる余地があります。つまり、講師にとって、研修ベンダーのreputationがあるのだから、それほど一所懸命に準備しなくてもなんとかなるとの甘えが発生する可能性です。それを防ぐには、研修ベンダーの厳しいチェックとフィードバックが欠かせません。ただ、それには多大な手間と評価者の高い能力が必要で、非常にコストがかかります。(受講者アンケートは、一側面しか評価されません)なかなか、難しい問題です。
●スクリーニング(情報劣位者による)
企業側は、面談や講師にデモを実施してもらってテストすることができます。あるいは、研修の目的やゴールイメージ、受講者の特性などの詳細情報を提示し、それに対してどのようなアプローチを講師が取ろうとするかを提案させることができます。
提案内容をみれば、その講師がどの程度のレベルなのか、またどの程度コミットしてくれそうか、などの情報を入手することができるでしょう
つまり、情報開示させる機会を用意するわけです。一見、良さそうな解決策ですが、これも容易ではありません。
企業側が、まず適切な情報(企画内容等)を講師に提示できるか、また講師の提案やデモを正しく評価できるか
もしそれらができなければ、「優秀な講師」はその提案やデモという手間をかけようと思わなくなってしまう可能性もあります。つまり、評価する側の能力が問われるわけです。このように、情報の非対称性は、なかなか手ごわい問題です。
でも、そこのソリューションを見つけ出していかなければ、市場はいびつになり、いつまでたってもあやしい業界と見なさ続けることになるでしょう
日本近代の歴史から学ぶ:製糸業
日経朝刊の「やさしい経済学―日本の『長い近代化』と市場経済」(by東京大学中林真幸准教授)が面白いです。明治・大正期に日本の輸出を支えた製糸業は、女工哀史で有名ですが、実は現在の経営に通じる多くの革新がなされていました。そこに、今の経営問題へのヒントもたくさんありそうです。昨日の稿によると、糸の品質を向上させ、輸出競争力を高めるために、全量検査を取り入れました。それはすなわち、女工の能力を計測することにつながります。生産性を上げるために、徹底した成果主義が採用されました。生産性が高いものは、男性監督官よりはるかに高い賃金が支払われました。それが全体的な品質と生産性の向上につながり、全体の賃金水準も向上したのです。ここでの示唆は、成果主義を採用するには、成果測定に費やすコストと人件費総額の増加を前提にしなければならないということです。
バブル崩壊以降に広まった日本企業の成果主義とは、成果測定をあいまいにし、また総額人件費の増加は覚悟していなかったでしょう
逆に総額を抑えるための成果主義と判断されても仕方のない運用だったと思います。その揺り戻しが、現在来ているのです。
形だけ真似ても魂が入っていない典型と言えるでしょう
今日の稿には、当時家事という個別スキルしか持てなかった女性が、上記のような成果主義の職場を獲得することにより、「亭主持ちの窮屈」を「忍ぶ」よりも、「自働自営」の「気楽」を選ぶようになったとあります(「信濃毎日新聞」1893年8月26日号より)
100年以上も前の記事です。また、女性をサラリーマンと読むこともできそうです。これまで終身雇用先企業における個別スキルのみを磨いてきた社員が、市場で評価される普遍スキルの獲得を目指し、労働市場へ参入する。
これは、歴史的な流れの一部なのでしょう
ただ、女性の「婚活ブーム」は、その流れに逆行しているように思えますが・・・
日本の企業や社会の特殊性を必要以上に言い訳にする論調がありますが、歴史を紐解いてみると、必ずしもそうではないと発見することがあります。特殊なのではなく、それを隠れ蓑にして、徹底した合理的経営がなされてこなかったのかもしれません。短期的には不合理に見えても、長期的には合理性に適うことはたくさんあります。時間軸を考慮した上での合理性の追求が、今あらためて求められているのだと思います。
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日本近代の歴史から学ぶ:製糸業 - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
日本近代の歴史から学ぶ:製糸業
日経朝刊の「やさしい経済学―日本の『長い近代化』と市場経済」(by東京大学中林真幸准教授)が面白いです。明治・大正期に日本の輸出を支えた製糸業は、女工哀史で有名ですが、実は現在の経営に通じる多くの革新がなされていました。そこに、今の経営問題へのヒントもたくさんありそうです。昨日の稿によると、糸の品質を向上させ、輸出競争力を高めるために、全量検査を取り入れました。それはすなわち、女工の能力を計測することにつながります。生産性を上げるために、徹底した成果主義が採用されました。生産性が高いものは、男性監督官よりはるかに高い賃金が支払われました。それが全体的な品質と生産性の向上につながり、全体の賃金水準も向上したのです。ここでの示唆は、成果主義を採用するには、成果測定に費やすコストと人件費総額の増加を前提にしなければならないということです。
バブル崩壊以降に広まった日本企業の成果主義とは、成果測定をあいまいにし、また総額人件費の増加は覚悟していなかったでしょう
逆に総額を抑えるための成果主義と判断されても仕方のない運用だったと思います。その揺り戻しが、現在来ているのです。
形だけ真似ても魂が入っていない典型と言えるでしょう
今日の稿には、当時家事という個別スキルしか持てなかった女性が、上記のような成果主義の職場を獲得することにより、「亭主持ちの窮屈」を「忍ぶ」よりも、「自働自営」の「気楽」を選ぶようになったとあります(「信濃毎日新聞」1893年8月26日号より)
100年以上も前の記事です。また、女性をサラリーマンと読むこともできそうです。これまで終身雇用先企業における個別スキルのみを磨いてきた社員が、市場で評価される普遍スキルの獲得を目指し、労働市場へ参入する。
これは、歴史的な流れの一部なのでしょう
ただ、女性の「婚活ブーム」は、その流れに逆行しているように思えますが・・・
日本の企業や社会の特殊性を必要以上に言い訳にする論調がありますが、歴史を紐解いてみると、必ずしもそうではないと発見することがあります。特殊なのではなく、それを隠れ蓑にして、徹底した合理的経営がなされてこなかったのかもしれません。短期的には不合理に見えても、長期的には合理性に適うことはたくさんあります。時間軸を考慮した上での合理性の追求が、今あらためて求められているのだと思います。
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プロデューサーという仕事:「だから演劇は面白い。アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
プロデューサーという仕事:「だから演劇は面白い。舞台を制作するプロデューサーという仕事は、一般の人からはよく見えませんが、ものすごく難しく、かつエキサイティングな仕事のようです。本書の著者は、劇団夢の遊眠社の営業マネジメントを経て、現在自らが社長を務めるシス・カンパニーを創業した北村明子さんです。興行という水もの商売を、俳優や脚本家という個性も自己主張も強い人々を束ねて、芸術性とビジネスを両立させるという超複雑な役割です。研修講師も、ある意味で俳優や脚本家のような役割で、そういう方々とずっと一緒に仕事をしてきた身には、とても沁みる言葉に溢れていました。少しだけ、ピックアップします。・ 相手の心証を気にして中途半端な話をするよりも、本気で思っている内容を伝えたほうが、相手に対して誠実です。・ 企画には、人間そのものが表れます。どういうものをやりたいかで、プロデューサーの人間性が出るのです。
・ プレゼンはお芝居そのもの
ある目的と感情を込めてせりふを投げ、相手の役者がそれを受けてまたせりふを返す、相手の表情や体の動きの変化を見て、こちらも臨機応変に返すのがうまい役者です。
相手が反応しやすいように返せるかどうかも腕の見せ所
企画書は台本として大切ですが、そこに書かれた言葉に命を吹き込むのは言葉のリレーをしている人間どうし
・ 「お友だち」と一緒に仕事をすると、立場の違いが出た時に人情が邪魔して言うべきことが言えなくなってしまう。見るべきものも見えなくなってしまう。・ 人との関係は大切にしますが、人を脈という中に組み込んだことは一度もありません。(中略)もちろん仕事に戦略と計算は必要ですが、「人脈」という言葉には、計算ばかりが感じられます。
(中略)人を動かしていくのは、つまるところ
誠意と熱意しかありません。それは、どこの世界でも同じだと思います。・ 執着と熱意は別のものだと思います。執着をなくせば、発想の転換を余儀なくされるので、新しい可能性も見出せます。・ スタート地点でまず、「私が観たいお芝居」のイメージがあり、そこに目利きとしてのプラスアルファの要素が加わり、今の私がいると思うのです。さらに、興味深かったのは、井上ひさし氏によるあとがきです。彼は、難しいプロデューサーの仕事を以下のように例えています。
・ 精力的な読書家
・ 優れた哲学者や社会学者
・ 慎ましい扇動家
・ 治療を嫌がる病人にさっと注射針を刺す老練の看護師か、教会の神父さん
・ 広告代理店の社長
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さすが、言い得て妙
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産業の安楽死:「文化資源としての<炭鉱>展」を観て - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
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産業の安楽死:「文化資源としての<炭鉱>展」を観て
土曜日、目黒区美術館に「文化資源としての<炭鉱>展」を観てきました。事前の評判もよく、炭鉱には何となく興味があったので、是非観たいと思った企画です。美術と炭鉱がどうつながるかは、観てのお楽しみですが、炭鉱が文化資源だという視点がまずユニークです。最近は、産業遺産という言葉は一般的になりました。
富岡製糸工場が有名ですね
軍艦島も、最近の人気スポットです。
旧産業の廃墟を歴史資産として見直そうというものでしょう
産業は、当たり前ですが多くの人間により成り立っています。その人間の営みに注目したのが「文化資源」という言葉だと思います。そして、さらにその「資源」から、これからも文化や芸術が生まれてくるのだと位置づけているのです。十年くらい前から、イギリスから「フルモンティ」「ブラス」「リトルダンサー」という衰退する炭鉱を背景にした優れた映画が生まれました。日本でも、「フラガール」のヒットは記憶に新しいところです。一つの大きな産業が衰退、消滅するということは、ものすごいことです。そこから、文化もう生まれずにはいられないのです。さて、私が愛知県の小学生の頃、九州から多くの転校生が来ました。彼らの親は炭鉱で働いていたのですが、閉山となったので、当時盛況の繊維業での働き口を求めて、多くの家族が移ってきていたのです。言葉の違いはすぐに慣れましたが、何となく習慣が異なるような気がしたものです。
(鶏を絞めて食べたのには驚きました)
やがて、繊維業も輸入品に押され衰退していきました。しかし、幸いなことに、トヨタという地元優良企業が余った雇用を吸収したのです。このような産業の盛衰は、否応のないものです。問題は、いかに席を譲るべき産業をスムーズに安楽死させるかだと思います。最近の状況は、延命策ばかりを弄して、適切で配慮の行き届いた安楽死を促しているようには思えません。
でも、それが政府の役割でしょう
自動車産業が、炭鉱や繊維業のようになった時、その影響はそれらを大きく上回るでしょう
自動車産業がどうなるかはわかりませんが、準備は必要でしょう
(デトロイトを見るまでもなく)
一つの産業が衰退し消滅するということは、独自の文化を生み出すほど、人々の大きな影響を与えるのですから
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上達する教室とそうでない教室 - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
上達する教室とそうでない教室
ある友人の妻君がフランダンスを習っています。彼女は、なんとなく上達が遅いような気がして、別の教室に変えました。すると、これまで行っていた教室と全く違う雰囲気で、みるみる上達しているそうです。先生の教え方もあるようですが、最も違うのはそこに集まってくる生徒の意識なのだそうです。もちろん上手な人ばかりではないでしょうが、みんなが少しでも上達したいとの意欲に満ちており、それにつられて自分も頑張ってしまうのだそうです。彼女は前の教室のおっとりした雰囲気が何となく違うと感じていたから、移ったのだと推測します。きっと先生が、そういう雰囲気を作りだすことに注力しているに違いありません。
レッスン方法にそれほど違いはなくとも、自分が望むような「学びの場」づくりに長けているのでしょう
そして、その雰囲気が彼女に合っていたのでしょう
そんなに奇麗でもなく、とりたてておいしいわけでもないのに、つい足が向いてしまう飲み屋があります。なぜか、そこにいると居心地がいい。その理由のひとつには、そこに集まっているお客さんたちの特性にあると思います。自分にとって、感じのいい人たちが集まっているのです。でも、その店へ来ない人からみたら、そうではないかもしれません。
そう感じて足が遠のく店もありますね
結果としてそういうお客さんを選んでいるのは、店主です。
店主の個性が出ていて、それに知らず知らずのうちに共鳴する人が集まるようになっているのでしょう
居心地とはそういうものだと思います。
19世紀のパリのcaféもきっとそうだったのでしょう
フラダンス教室も飲み屋もカフェも、先生や店主の個性が客を集め、集まった個人個人がまた集団の個性(あるいは価値観)を形作っていく。ただし、メンバーは常に一定割合で入れ替わっているから、排他的にはならない。強い組織は、そういう特徴があるのかもしれません。
となると、やはりリーダー次第ということなのでしょうか
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解釈の余地:能「鉢木」を観て - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
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解釈の余地:能「鉢木」を観て
先日、能楽「鉢木」を金春流で観ました。このお話は有名なのでご存知の方も多いと思いますが、簡単にあらすじを書きます。大雪の中、僧(北条時頼)に一夜の宿を貸した佐野常世は、秘蔵の三つの鉢木を燃して暖をとりもてなし、鎌倉への忠誠心を語る。
後日、鎌倉から挙兵の知らせがあり、常世が鎌倉にかけつけると北条時頼は常世を呼び出し、身分を明かし鉢木の礼にと、三つの庄を与えるという能
(以下のデッサンは能を愛した洋画家、須田国太郎によるものです。子供のころから話は知っていましたが、能で観たのは初めてです。実際に観てみると、感じ方というか解釈が異なりました。常世は、純粋に僧のために鉢の木を燃やしたと思っていましたが、単にそうではなかったようです。過去の栄光の最後の思い出を燃やすことにより、鎌倉幕府のために残している鎧、薙刀、痩せこけた馬への想いを強化させる意味があるのではと感じたのです。鉢を燃やすことで、生きる支えは過去の栄光ではなく、これからの幕府への働きのみに限定させるということです。僧へのもてなしは、そのきっかけにしか過ぎない。感謝したのは、僧よりも常世のほうだったかもしれません。時頼は軍勢の中から常世を捜し出し、褒美を授けたわけですが、常世の喜びを描いたと思っていましたが、今回が異なる感じを受けました。
本当に喜んだのは、時頼だったのではないか
時頼は、大雪の晩からずっと、常世に返礼をすることを思い描いていたと思います。もちろん、部下に探させ返礼することはわけないことです。
そうではなく、常世の本願、すなわち鎌倉幕府のために馳せ参じる機会を提供し、その本望を遂げさせた上で返礼する必要があったのでしょう
それが、最大の感謝の示し方です。
それが実現できた時頼こそ、もっとも喜んだのではないでしょうか
相手に喜んでもらう喜び
さらに、大勢の前で忠義厚い常世に返礼することにより、武士の価値観を浸透させる場としたいとの意図もあったかもしれません。また、法の裁きの厳正さを世間に広めるため、いい加減な裁きで没落した常世の境遇を利用したとも解釈できます。以上は私の勝手な解釈ですが、表明上とは逆の意図を想像させる余地があるのが、表現をそぎ落とした能の面白さだと思います。頭の中で、いろいろ考えさせることで、しみ込んでいくわけです。
大したものですね
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スマートHRD養成講座(第三回):旭化成(株)を題材にして - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
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スマートHRD養成講座(第三回):旭化成(株)を題材にして
昨日、日本CHO協会主催「スマートHRD養成講座」の第三(全四回)回を開講しました。企業で人材開発に携わる方々のレベルアップを図ることを目的とした講座です。一貫したテーマは、「経営戦略遂行のために人事・人材開発が何をすべきか」です。初回は、拙著「人材開発マネジメントブック」(日本経済新聞出版)の内容を、ざっとインタラクティブレクチャー形式で行い、第二回は「花王―研修取組2006」というKBS開発ケースをつかって、ケースメソッドを、そして昨日の第三回はライブケースとして、旭化成(株)の事例を取りあげました。同社労政・人事部長の元田勝人さんに来ていただき、「旭化成におけるグループ人事マネジメント」というテーマで約45分間講演いただいた後、三つの設問を提示しました。設問を簡単に書くと以下です。
1)分社化(2003年持株会社制に移行)に伴い,各事業会社独自の専門能力開発と、グループ全体で必要な能力開発をどうバランスとっていくか
2)求心力を高めるため、経営理念の浸透をいかにはかるべきか
3)グローバル展開加速に向けて、どのような目標と施策を打ち出すべきか
そして、グループごとに検討、発表し、元田さんも交え対話を進めました。意見の詳細は書きませんが、会社や立場こそ違え、本質的な課題は多くの企業で共通だということがよくわかりました。受講者の皆さんは、「うちも全く同じなんだよな」などと言いながら、熱く発言されていました。皆さん、いくつかの共通するトレードオフに悩んでおられるのです。問題の本質は共通でも、様々な理由により対応の方向性や打ち手、その反応は、会社によって異なります。なぜ、異なるかを認識することが、自社の特徴や状況を浮かび上がらせることになります。ずっと企業の中で議論していても、なかなか自社のことは見えないものです。深い検討を進めるには、一度客観視してみることが必要で、そのためには、同じような問題意識を持った外部の人たちと対話することが最も効果的なのだと思います。
東大の中原さんではないですが、シリアス・ファンで対話するこういう「場づくり」を、もっともっとやっていきたいですね
私の拙いファシリテーションではありましたが、最後に元田さんから、「今日はいろいろヒントをいただいた」とおしゃっていただき、少しほっとしました。
(元田さん、ありがとうございました)
なお、次回(最終回)は、他社ではなく受講者自身の会社の経営課題を題材にして、対話を行います。みんなで真剣に知恵を絞り、具体的なアイデアを生み出す場にしていきたいと思います。
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シルク・ドゥ・ソレイユを観た。アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
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シルク・ドゥ・ソレイユを観た。恥ずかしながら、先日初めてシルク・ドゥ・ソレイユ(コルテオ)を観ました。競争のない新たな市場空間を創造する「ブルーオーシャン戦略」の代表例であることは、本で読んで知っていましたが、観てはいなかったのです。物語調のサーカスくらいに思っていましたが、そんな簡単に言葉で置き換えられるようなものではありませんでした。確かにブルーオーシャンです。一流のサーカスでも、一流の芝居でも、一流のミュージカルでもない、それはまさしく「シルク・ドゥ・ソレイユ」でした。・ ただ、高度なスキル(オリンピック選手クラスだそうです)をアクロバティックに披露するのではなく、舞台に立つ出演者全員のハーモニーの中で見せる。・ 技術に驚き興奮するだけでなく、それに観る側の想像力を融合して楽しむことができる。たとえば、トランポリンの演技ではあるものの、ベッドにトランポリンを組み込み、子供時代の遊びを想起させる。・ 多くの演目が、ある道化師の夢と再現という、大まかなストーリーに沿って、次々展開されるため、さらに全体の大きな物語を想像しながら演技を楽しむことができる。・ 楽団による生演奏と、演技が一体となって進行する。
背景としての音楽というよりも、音楽が演技の一部を構成
その意味では、オペラや近い。
サーカスやミュージカルの比較でいうと、既存のサーカスが、技で驚かすのに対して、技で観客とコミュニケーションする。既存のミュージカルやオペラ、芝居が、台詞や歌による言語も使って表現するのに対して、研ぎ澄まされた肉体と、それを完璧にコントロールする技術だけで表現する。課題設定の重要性を痛感します。これまではあるレールの上で、課題解決(技を磨くなど)を追求してきたのでしょうが、そもそも課題そのものを変えてしまったのです。楽しさや興奮をいくら追及し、競争してもおのずと限界があります。フィールドを、パフォーマンスの知的洗練度と芸術性に設定し直したのが、シルクです。そこがブルーオーシャンでした。また、フィギュアスケートの採点ではないですが、肉体を駆使したパフォーマンスでは、スキルと芸術性は独立した価値として扱われてきたように思います。芸術性を高めるには、技術の難易度を下げようかと発想します。しかし、シルクはスキルと芸術性の両立があって初めて観客を感動させることができると考えているようです。そういう意味でいえば、トレードオフを解決したともいえそうです。
価格と品質のトレードオフを実現したかつてのトヨタのように
ただ、トヨタと違うのは、トヨタがそれによって既存市場の中でシェアを奪ったのに対して、シルクは新しい市場空間を創造したことです。サーカスやミュージカルの顧客を奪ったのではありません。
それまでサーカスやミュージカルに関心を示していなかった人々をひきつけたのですから
物語や想像力の重要性、課題設定の巧拙、市場創造、トレードオフなど、いろいろなことも考えさせてくれた、素晴らしいパフォーマンスでした。
あらゆる分野の一流が結集すると、まだまだ凄いことができるのですね
文化と芸術,このブログ記事を参照しているブログ一覧: シルク・ドゥ・ソレイユを観た。コメントする。
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日本人の学びは効率がいい - 福澤ブログ
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日本人の学びは効率がいい。内田樹さんの「日本辺境論」に、こんな記述がありました。弟子はどんな師に就いても、そこから学びを起動させることができる。仮に師がまったく無内容で、無知で、不道徳な人物であっても、その人を「師」と思い定めて、衷心から仕えれば、自学自習のメカニズムは発動する。内田さんは、辺境人たる日本人は、こうして「中心」から学ぶための、素晴らしく効率のいい学びの技術を修得したのだと指摘しています。また、世阿弥は「風姿花伝」にこう書いています。上手は下手の手本、下手は上手の手本なり。上手が下手の手本は当たり前ですが、下手も上手の手本になると言っているわけです。上手にも悪いところがあり、下手にもよいところが必ずあるもので、自分の技能がある程度のレベルに達したら、「下手のよき所を取りて、上手の物数に入るる(芸の一つに加える)こと」が肝要だとも説いています。
つまり、すべてが師になり得ると
いっぽう、比較の心が芽生え、自分が偉いと思ってしまう(慢心)と、学びが起動しなくなってしまいます。それを、世阿弥は、以下の言葉で指摘します。稽古は強かれ諍識(じょうしき)はなかれ。諍識とは、慢心から生じる争う心のことです。他者を自分と比較して、劣ると見下すことです。そういう心を一切排除して、稽古に励めと説いているのです。稽古とは、古(いにしえ)をかんがえることだそうで、古来の型をひたすら真似ることです。そこに、比較対象はありません。世阿弥は、日本人の学びの大先生です。ところ、最近の職場で、「若手が学ばない」と嘆く声をよく耳にします。
あるいは、上司の育成力が落ちているとも
もし、以前は職場での学びが機能していたとすると、何が変わったのでしょうか
暗黙のうちに伝授されてきた、学びの作法が、現在職場で失われつつあるのかもしれません。
「上司は、若手に対して、なぜそれを学ばなければならないかを、合理的に説明しなければならない」、「最近の若手は、理屈で納得しなければ動かない」
といったフレーズもよく耳にします。
確かにそういう側面はあるのでしょう
「なぜ、人を殺してはいけないのか
」という問いが、話題になるような時代です。しかし、そういう風潮が、日本人の強みであった学びの力を落としているのかもしれません。
理屈はともかく、まず稽古(型を真似る)することで、学びを起動させるアプローチに立ち返ることが必要なのではないでしょうか
一見非効率に見えて、実はそれが最も効率的だという気がします。このブログ記事を参照しているブログ一覧: 日本人の学びは効率がいい。コメントする。
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遊びと学びと仕事 - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
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遊びと学びと仕事
先週の土曜日、「サードプレイスコレクション2010」というイベントに参加してきました。家庭でもない、職場でもない、「第3の場」の可能性について考えるというパーティーです。そこで、私が考えたのは、遊びと学びと仕事の関係についてでした。
一般に、「学び(勉強)」の反語のひとつは、「遊び」でしょう
また、「仕事」の反語のひとつも、「遊び」でしょう
すると「遊び」=「仕事」といえなくもないですね
(かなり、こじつけですが・・)
そこで、「遊び」とはなんだろうかという疑問を持ちました。
すると、たまたま聴いていたFMラジオで松尾貴史氏が「遊び」の定義を話していました(誰かの受け売りだそうですが)
「遊び」は4つの条件を満たしている。
1) めまい:ジェットコースターに代表される不規則な身体的刺激
2) 物真似:ままごとに代表される何者かになりきること
3) 偶然:人生ゲームやギャンブルに代表される不確実性にさらされ、スリルを感じること
4) 競争:鬼ごっこやかけっこに代表される他者との競い合い
確かにどんな遊びも、何らかの形で4条件を満たしているような気がします。たとえば、私の謡の稽古も一種の遊びです。大きな声を出すことより、軽いめまいを覚えることもあります。もちろん先生を真似ることがベースであり、稽古仲間の進歩を意識するということは、実は競っているのかもしれません。謡い方の基本ルールはありますが、状況により変化することも多く、未熟な私から見れば偶然性に依存しているようにも思えます。この遊びの4条件を満たすから、謡も遊びとしてわくわくし楽しめるのかもしれません。このような「遊び」から、学んでいることは確かです。子供は遊びから、社会生活の要素を学びます。
学びが仕事に役立つこともきっとあるでしょう
そして仕事が充実すれば、遊びにも力が入ろうというものです。また、反対の回転もありそうです。仕事を通じて学び、学びのプロセス自体が遊びになっていき、遊びの中から仕事のヒントがうまれるというサイクルです。
どちらにしても、遊びと学びと仕事は対立概念ではなく、それぞれ補完し合うものだと考えるべきでしょう
そうなると、先ほどの遊びの4条件を、学びや仕事にも適用してみたくなりますね
ところで、土曜のパーティの帰りに、プレンゼンターの一人だった上田信行さんの著書「プレイフル・シンキング」を見つけ買いました。そこにこういうフレーズがありました。プレイフルとは、物事に対してワクワクドキドキする心の状態をいう。
どんな状態にあっても、自分とその場にいる人やモノを最大限に活かして、新しい意味を創りだそうとする姿勢(中略)
プレイフルな状態を生みだすための思考法が、「プレイフル・シンキング」である。人生を楽しく豊かにしてくれる一番の経験は、「学び」である。学びとは、学校や本での勉強ではなく、人やモノとのかかわりにおいて自分の頭で考え、発見し、創造していく学びのことだ。日々の実践を通して人は学んでいくのだと考えれば、働くということもダイナミックな学びの場だといえる。そして、楽しさの中にこそ学びがある。「プレイフル・シンキング」とは、遊び心のことかもしれません。学びも仕事も、何事も遊び心をもってのぞめば、楽しく前に進んでいけそうな気がします。
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メタ認知を促す問いかけの力 - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
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メタ認知を促す問いかけの力
ダイアローグ(対話)の重要性が、だいぶ企業の中でも浸透してきたように思います。効果的なダイアローグを進めていくには、問いかけの力が欠かせません。これが実は非常に難しいのです。
質問と何が違うのか
質問とは、疑問を相手に投げかけ、答えをうることにより聞き手が満足する行為です。問いかけは、相手に対して、思い込みや固定したマインドセットに目を向けさせる行為です。従って、聞かれた人が、自分自身で気づいていなかった自分に気づき、満足するはずです。的確な問いかけは、相手にメタ認知させるわけです。メタ認知とは、自分自身をもうひとりの自分が上空から眺めている状態のイメージです。
(元ヤクルトの古田さんは、優れた捕手には、上から見ているもう一人の自分がいると、言っていました)
では、メタ認知を促す問いかけを発するには、どうしたらいいでしようか
これには、ある程度の経験が必要ですが、代表的な型もあるような気がします。他にもあるでしょが、以下4つが思いつきました。
●前提を疑う:「そう言うけど、本当にそう
●可能性を広げる:「他の方法もあるんじゃない。●根っこを掘る:「それは、実はXXだからじゃない。●やり直しを問う:「もし、今だったらどうする。思い込みや偏見、勝手な前提によってがんじがらめになったと感じたら、だれかに問いかけてもらうとういいかもしれません。案外、自分のことを一番わかっていないのは自分だと、あらためて気づくかもしれません。
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
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リーダーシップとインスピレーション:「インビクタス」を観て
映画「インビクタス」を観ました。リーダーシップについて考えさせられる、優れた映画だと思います。
クリント・イーストウッドにしては、ストレート過ぎる印象はありますが
ネルソン・マンデラ大統領が、いかに南アフリカを一つにまとめ上げていったのかが、よくわかります。私が感銘を受けたのは、白人の象徴だったラグビー代表チーム(一人以外全員白人)を彼が守ったことです。黒人幹部は、チーム名やエンブレムを変更することを全員一致で決定します。そこに、マンデラが乗り込んで、一説ぶってひっくり返すのです。「チームは白人たちにとって宝だ。その宝を奪ったら、彼らはどう思う。我々を恐ろしい存在だと恐れるだけだ。それは、これまで白人がやってきたことだ。我々は、彼らとは違う。赦す大きな心を持っている。
それを、彼らに見せてやろうじゃないか
そして、帰りの専用車の中で、疑問を呈す秘書に言います。「白人は人口こそ少数だが、警察も軍隊も経済も握っている。
彼らを敵に回して、国が維持できるはずがない」
白人と黒人の和解という崇高な理想と、超現実主義の両面を兼ね備えているのが、本当のリーダーなのです。チーム主将を招いて尋ねます。
「どうやって、メンバーの力を引き出すか
」主将は答えます。「まず、自分で模範を見せます。」マンデラは言います。「その通り だ。
自分でできない者の言うことを誰が聞くか
でも、それは、持てる力を100%出させる手段だ。120%以上の力を引き出すにはどうすればいい。」黙る主将に言います。「インスピレーションだ。私は牢獄の中で、詩を読むことでインスピレーションを得、持てる以上の力をもらった。
君は、何でそれを得るか
インスピレーションとは何なんでしょうか
人に持っている以上の力を出させるもの
人が大きな変化を引き起こすとき、そこには、何らかのインスピレーションが引き金になっている。それが、人々の心に火を点けるのです。なんか、もやもやしますが、確かにそれはあるはずだと直観します。
創造性と美学
創造性開発は、日本企業にとって永遠のテーマといえるでしょう
先週の日経夕刊の連載されていた「人間発見」、MITメディアラボ副所長石井裕さんの回は、非常に興味深いものでした。NTTで研究していた石井氏は、国際会議で講演した直後、米国の学者に声をかけられる。「君はメディアラボに行くべきだ。君の美学はメディアラボが求めているものと同じだ」日本で発表しても、製品化にいくらかかるかとか、必要な通信量はどのくらいかだとかしか尋ねられなかったそうです。ここに、日米の研究や創造性に対する考え方の違いが如実に表れていると思います。日本での関心は、製品化の可能性なのにたいして、アメリカ(MIT)では「美学」なのです。本当に創造的なアイデアは、美しいのです。
それは、開発者の美学が、アイデアに込められているから
そして、研究機関自体も美学を持っている。
創造と美学は、兄弟のような関係なのでしょう
MITメディアラボに移った早々、石井氏は所長からこう言われます。「MITでは、これまで取り組んできた研究のことは忘れて、全く新しいことをやれ。新しいことに挑戦するのは最高のぜいたくだ。MITが石井氏を評価したのは、彼の研究成果ではなく、彼の美学であり、才能なのです。
過去の研究成果は、過去の環境におけるものであり、MITメディアラボという最高の環境であれば、もっと優れた研究ができるはずだとの、強烈な自信に基づいての発言なのでしょう
出来上がりを求めるのではなく、成長ののりしろを求める、素晴らしい態度だと思います。そこでもまれた石井氏は、こう語ります。「真の競争は100mを速く駈け抜けることではありません。競技のトラックもストップウォッチも、競技のルールすらない原野をただ一人で孤独に耐えて走り、そこに新たなトラックをつくっていくことにあります。
なんと、かっこいい発言でしょうか
こういう美意識を持ちたいものです。
空間、言語、概念、美:土偶展を観て
昨日、国立博物館で「土偶展」を観てきました。大英博物館での展示の移動展です。縄文土器はたくさん触れる機会がありまたが、土偶をまとめて観る機会はほとんどありません。想像以上に、素晴らしい展示でした。縄文人の思想やものの見方まで想像できそうな気がしたほどです。数日前の日経文化欄に面白い記事がありました。
例のごとくうろ憶えですが
ラスコー洞窟の壁画は数万年前の人類が牛や馬を描いたものだが、遠近法も使われている。遠近法は空間把握能力と関係がある。子供がよく頭からいきなり足が生えているような絵を描くが、それは言語の能力と関係がある。驚くほどリアルな絵を描いた幼児が、言葉を覚えるに従って幼稚な絵を描くようになってしまうという研究がある。頭から足が生えているような絵だ。そして、その絵の横には、パパと書いてある。つまり、左脳が発達し言語能力が高まることにより、絵は抽象化していくのかもしれない。私なりに解釈すると、人間はふつう成長し空間把握能力が高まればラスコー洞窟画のようなリアリティーのある絵画表現ができるようになる。言語能力が発達すると、リアリティーある絵画表現は不要になり、言葉で置き換えるようになる。(したがって、ラスコー洞窟画時代の人類はまだ言葉を使えなかったかもしれない。)その結果、リアリティー溢れる絵画表現は苦手になり、幼児の絵のように記号化する。また、視覚として見える像をリアルに描くのではなく、自分に「見えた」像を描くようになる。つまり視覚ではなく認識や印象を描くようになる。(デフォルメ、抽象化)さらには、視覚情報とは別の概念を描くようになる。(概念化)それらとは別に、美的感覚が養われ、「美しさ」を描くようになる。近代までの職業的画家は、このような流れに逆らって具象を表現する技術を磨くことにより、敬意を集めた。以上が、その順番で発達するかどうかはわかりません。紀元前2,3千年前の縄文人が製作した土偶には、リアリティーは感じませんが、デフォルメや概念化や美的感覚を感じることができました。例えば、「縄文のビーナス」は女性の身体の特 徴をデフォルメして見事に表現し、そこには母性への敬意という思想概念を表現しつつ全体のバランスの美しさは見事です。その他の土偶にも、概念化や美的感覚を大いに感じます。縄文人の文化、言語能力は非常に高いものがあったのだと思います。(三本指の人間表現が、縄文土器には多くあります。それは、月を崇拝する当時の信仰を表現しているとの解釈もなされています。ピカソの絵の変遷に代表されるように、具象、抽象、デフォルメなどは一方向の進化ではなく、すべてをバランスよく認識し、保有することが人間にとって自然なのではないかと思います。ようは、どれも大切なのです。晩年のピカソやマチスが、幼児のような絵を描いたことは有名ですが、あそこまで芸術を突き詰めた人間の、自然な姿なのかもしれません。現代は、言語に支配されている傾向にあります。つまり左脳社会です。そのバランスを取る意味でも、土偶のような古代人の表現が、イギリスや日本で大きな話題を呼んだのは当然だという気がしました。
ほめて育てることの難しさ
最近の人材育成では、「ほめて育てる」派が隆盛に見えます。
頭ごなしに叱るより、ほめてその気にさせるほうが、育成効果が高いとの判断なのでしょう
逆に、職場で上司が叱ることができないため、研修の場などで外部講師に叱らせることも多いと聞きます。ほめることは大切だと思いますが、何をほめるかにより効果は変わってきます。
そもそもどんな効果を狙うのか
短期的には、やる気になることを狙い、長期的には成長を狙うのが普通です。
「二十歳すぎればただの人」という言葉がありますが、それはなぜなのか
頭脳の発育スピードの違いもあるかもしれませんが、別の側面もあるかもしれません。
優秀な子は、ほめられることに慣れるでしょう
そううなると、それを維持するプレッシャーを感じます。それがさらなる努力に結びつけばいいのですが、えてして人は失敗します。そうなると、優秀でなければならない自分と、そうでない自分(たまたまかもしれませんが)とのギャップで苦しみます。他者からどう見られるかが、行動基準になります。こうなると、努力は楽しいものではなく、苦しいものになります。努力するのは、自分が劣っているからと思うからです。理想は、試験前日も遊んで満点を取る姿です。一方、それほど優秀でない子でも、少し点数が上がれば達成感や自己効力感を味わい、かつそれをほめられると努力することが楽しくなってきます。一種のゲームです。
そうなると、ぐんぐん成長するでしょう
そして、二十歳くらいになると、両者の能力レベルは交差するかもしれません。前者は現在の能力の高さをほめられ、後者は努力をほめられました。これは、大きな違いです。現在をみるか、将来を見るかの違いとも言えます。成長を促すのは、成長すなわち努力をほめることであり、現在の能力の高さをほめることは、場合によっては成長を阻害しかねません。社会に出ると、個人の能力の差なんてたいしたことありません。差が大きいのは、成長を望む意思です。その意思が促されるような働きかけを、周囲がしているかどうかです。そういう職場や組織では、ほめようが叱ろうが、人は育っています。
トヨタの失敗
トヨタのリコール問題は、当初の想像以上に波紋を広げています。さまざまなメディアで、多くの意見が湧き上がっています。
トヨタには、「目立な
道を歩くときは、端をうつむいて歩け」という奥田氏のかつての発言のあるように、突出することを恐れる文化がありました。謙そんの美徳というよりも、トヨタのような田舎者が目立って、調子に乗るとろくでもないことが起きる。華やかさは他社に譲って得だけ取れ、というしたたかな計算に基づくものだったと思います。
(私も三河出身なので、その感じよくわかります)
しかし、10年くらい前から、最強トヨタという言い方が一般化するのに歩調を合わせて、目立つなという文化が薄まってきたように感じます。もうひとつは、業績面ではグローバルリーダーになったものの、中身はそこまで成熟していないことが推測されます。米自動車コンサルタントのマリアン・ケラー氏が、今回の騒動について、流石というコメントを発言しています。
それでも、品質問題に関する豊田章男社長の2月初旬の会見が(トヨタがNHTSAにフロアマットの取り外しなど安全対策実施を通知した)昨年10月、いや2週間前でもいい、もっと早く行われていたら、(米国における)トヨタ批判の大合唱はこれほどまでは高まらなかったのではないか
トップが責任を公にすれば、後はメーカーとクルマの所有者とのあいだの問題として収まるからだ。だが、それをしなかったうえに、別の経営幹部が要らぬ発言までしてしまった。(トヨタの)佐々木眞一副社長がインディアナ州のCTS社のアクセスペダルを採用した理由について、「現地への貢献を考慮したため」という趣旨の発言をしたのは、はっきり言って、言語道断だ。もちろんCTS社の技術力を評価するという前置きもあったが、あのひと言だけで、まるで現地のために劣った企業と取引したと言っているように聞こえてしまった。
やや厳しいことを言えば、トヨタはグローバル製造企業であっても、真のインターナショナル企業にはなり得ていないということだろう
異なる文化を超えて意図するところが正しく伝わるよう、何らかの助けが必要なのではないか
トラブル発生時の社長の出方と、副社長の発言
それぞれトヨタ側にも言い分があるでしょうが、世界ではその言い分では通らないのです。そこが、トヨタがグローバルカンパニーになりきれていないまま、影響力が巨大になってしまった不幸なのだと思います。
製造者としては世界的だが、企業としてはそうではないということなのでしょう
このような状況は、トヨタに限ったことはありません。
ケラー氏のいう真のインターナショナル企業に近づくため、何が日本企業に必要なのでしょうか
コミュニケーションと仕事
今回のテーマは、「コミュニケーション不全『職場の孤独を克服せよ。リクルートエージェントで「ちゑや」店主を務める中村繁さんが講演されました。「ちゑや」とは、社内で人と人を結びつけることを目的とした公式組織です。2006年に中村さんの自発的活動として始めた企画を、会社が2008年から公式組織としたものです。中村さんは専任です。リクルートは、かつて遊びと仕事が一体となったような企業で、活力に満ちていましたそうです。それが、企業規模の拡大とともに徐々に薄れつつあります。それに危機感を持った中村さんが、リクルートエージェントというリクルートグループにおける辺境で、かつての遺伝子を呼び覚まそうと奮闘しているように思えました。リクルートに限らず、職場でのコミュニケーション不全は大きな問題となっています。今後さらに大きくなっていくことも予想されます。一方、情報管理リスクやプロジェクト型業務拡大など、コミュニケーション不全が企業に与えるリスクの大きさは急激に増段しています。そのような文脈で、社内運動会や旅行、社員寮の復活などが話題となっています。
でも、古き良き日本企業の慣習に戻ればいいのでしょうか
中村さんの取り組みは、その問いに答えようとしています。いわゆるコミュニケーションの良さと仕事の成果との間に、大きな相関はありそうですが、決して因果関係はない。それは、かつて銀行にいた私の実感です。近頃の論調は、コミュニケーションが良ければ仕事の成果もあがるとの、楽観的なものが目立ちます。コミュニケーションは重要ですが、それはあくまで手段です。
コミュニケーションと仕事の関係について、以下のようなマトリクスを考えてみましょう
縦軸に会社の関与度合いをとります。フォーマルとインフォーマルです。横軸には、直接的な目的をとります。コミュニケーション強化(親睦)と仕事成果向上(あえて言えば情報共有)です。フォーマルで仕事成果向上のボックスは、管理職などよるチームマネジメントや営業ノウハウ共有会議などです。フォーマルなコミュニケーション強化は、かつての社内運動会や社員寮などです。
インフォーマルなコミュニケーション強化のボックスは、社内サークル活動や同期会などでしょうか
そして、インフォーマルな仕事成果向上のボックスが、「ちゑや」の活動だと思います。インフォーマルに仕事成果向上のための活動を行うことは、ある意味自己矛盾です。悪く解釈すれば、会社による労働強化とも受け取られかねません。
そこを、明るく楽しくやるのがリクルート流なのでしょう
中村さんも、そのあたりのジレンマを感じておられるようでした。私は、そのようなインフォーマルな仕事成果創出活動は、今後重要になると考えています。強制ではなく、あくまで任意です。その代わり、そのような活動により組織の生産性が向上したとすれば、その配当が参加者個人になんらかの形でなされるような仕掛けが必要かもしれません。「ちゑや」の取り組みは、これからの企業組織のあり方を考える上でも、とても興味深い事例だと思います。
風景と日本人:人形浄瑠璃「曽根崎心中」を観て
先日、文楽二月公演を観てきました。
演目は、ご存じ「曽根崎心中」
見どころは、「天神森の段」道行きの場面です。道行きとは、心中のため死地におもむく男女が、風景の中をひたすら歩く場面です。以下、そこでの語りの一部です。
近松門左衛門の名調子、惚れぼれしますね
鐘ばかりかは、草も木も空も名残りと見上ぐれば、雲心なき水の面、北斗は冴えて影うつる星の妹背の天の河
梅田の橋を鵲の橋と契ていつまでも、我とそなたは女夫星(めおとぼし)
必ず添ふと縋りより、二人が中に降る涙、河の水嵩も勝るべし心も空も影暗く、風しんしんと更くる夜半
そもそも道行きという型があること自体が日本的です。会話は多くはなく、風景の中をひたすら歩く。しかし、移動する風景が二人の心情を雄弁に語る。語りも、人と風景が溶け合っているようです。そこに太棹(三味線)がさらに心情を盛り上げる。日本人にとって、風景は切っても切れない深い関係にあるようです。話は変わりますが、日経夕刊1/18週に連載されていた元世界銀行副総裁の西水美恵子さんの話がとても面白かったです。特に面白かったのは、キャリアに迷っていた時きっぱり決めた場面です。
山の上のスキー場にロープウェイでのぼり、眼下に開ける太平洋を見ていたら、「何を悩んでいるのだろう
私のやりたいことは経済学だ」という答えが、すうっと見えてきました。合理的意思決定でも何でもありません。風景が彼女に意思決定させたとも言えます。実は、私も似た様な経験があります。移動中の新幹線の座席で、ノートにふたつの選択肢のプロコンを列記しながら、あることで迷っていました。いくら書いてみても結論はでません。そんな時に、車窓から快晴の空を背景にした富士山が見えたのです。見なれていた富士山ではありますが、その時はちょっと違って見えた気がします。そして、その瞬間迷いが晴れました。非合理な意思決定ではありますが、最後の最後は風景の力が決めるのです。これは、日本人特有なのかどうかはわかりませんが、道行きにしても西水さんにしても、風景と人間の関係について、興味が尽きません。「これからのビジネスパーソンには、コンセプチャル・スキルが重要だ」とは、いろいろなところで耳にするフレーズだと思います。
では、コンセプチャル・スキルって何
という質問に、どれだけの方が答えられるでしょうか
コンセプチュアル・スキルは概念化能力とも呼ばれ、物事を概念化して捉えたり、抽象的に物事を考えたりする能力とされる。
これではよくわかりませんね
グーグルで検索してみましたが、他のサイトでも似たような説明でした。「一を聞いて十を知る」という言葉があります。
頭の良さの代表的な表現でしょう
なぜ、頭のいい人は十を知ることができるのか
・ 仮説1:頭のいい人は、たくさんの知識を持っているので、一に関連する知識をすぐに引っ張りだして、相手が伝えたいことを類推することができるから
・ 仮説2:頭のいい人は、相手が今この場面で自分に一を言うに至った背景情報を推測し、いいたいことを類推することができるから
・ 仮説3:頭のいい人は、一の言葉から、自分に役立ちそうな概念を引っ張りだし、それと自分の頭の中にある概念を重ね合わせて、さらにその概念を自分に日常レベルの事象に解釈し直すことができるから
どれも理由としてはありえそうな気がします。上記3つの仮説は、重なりあう部分もありますが、私は特に仮説3が学習には重要であり、その能力がコセプチャル・スキルだと考えています。優秀な営業マンは、どんなお客さんとも話を合わせることができるといいます。
それは、単に世間話のネタとなる情報を常に収集しているだけでなく、お客さんの話を概念化して、それを膨らませて返せるからではないでしょうか
ベテラン管理職が、最近の若手とは話が合わなく困ると嘆くのも、別に若手がおかしなことばかりを話すからではなく、その管理職のコンセプチャル・スキルが劣っており、概念化して理解することができないからではないでしょうか
最近話題のTVドラマといった、若手と会話するためのネタを集めるのではなく、メタレベルで会話できるように訓練しましょう
(失礼しました・・・)
最近、「ニューノーマル」という言葉を耳にすることが増えました。アメリカ発の言葉です。リーマン・ショック後の不況というトンネルの先には、従来と違う世界が待っているとの見方です。マッキンゼーの世論調査によると、支出を減らした人の過半数が、「景気が回復しても倹約を続ける」と答えたそうです。感覚的には、日本も同様だと思います。私の世代は、物心ついてから三度の大きなバブルとその崩壊を経験しています。
最初は、列島改造とオイルショックのセット
小学生だった私も、お菓子の値段が急に上がったことと、TVで観たトイレットペーパーの奪いあいは、強烈な記憶として残っています。
次は、ご存じ80年代後半からのバブルとその崩壊
円高不況脱出のために仕組まれたバブルが崩壊するのは必然でした。バブル時は、そもそも若年で貧乏だったのであまり恩恵に与っていませんが、崩壊の影響は人並にかぶりました。そして、小泉改革と円安政策をきっかけにしたミニバブルとリーマン・ショックです。不動産屋が肩で風を切って歩く姿を見て、いつか見た風景だと思ったものです。バブル崩壊が日本だけでなく、世界的だったことが、過去二回とは全く異なります。また、日本の産業構造が、製造業主体からサービス主体にシフトしているため、政府の景気対策は過去二回ほど機能していません。
(中国は機能しています)
さすがに、三度も、持ち上げておいて突き落される経験を積めば、いやでも学習します。つまり、過大な夢は抱かず、堅実な消費にならざるを得ないというわけです。
世代によって多少感じ方が違うとはいえ、これが日本独自の「ニューノーマル」なのではないでしょうか
少子高齢化と相まって、これが今後の日本経済や社会に与える影響は、計り知れないほど大きいのではと危惧します。不況脱出ための小賢しい手練手管ではなく、長期的視点で本当に大切なものや、自分たちがもっとも得意とするもの、仕事や生きることの意味などを見つめ直してみるいい機会かもしれません。
そうすれば日本も、もう少し落ち着いた大人の国になることでしょう
企業の新入社員研修については、ほとんど関わったことがありませんが、近年盛んだなという印象は持っていました。先日、新入社員研修の講師を担当されている方のお話しを伺う機会があり、勉強になりました。
担当する研修では、論理思考からライティング、コミュニケーション、業務のシミュレーションまで、その内容は、驚くほど豊富
講師を担当する前に、模擬受講したのだが、私でも答えられないような難しさだった。
クライアント企業の注文によっては、厳し目の指導もすることもあり、新人がその場で泣いてしまうこともあるよう
研修を受けて配属された現場の先輩や上司は、新人の博学さ
と理屈っぽさで、面食らうことも多いらしい。そりゃ、そうだ。現場の経験が一切ないのに、理屈ばかり頭に詰め込んでも、すぐに役立つはずがない。
現場の上司は大変だろうな
その方は、講師を務めながらも、その効果には疑問を感じているようでした。10年前のいわゆる企業研修フェアと近年のそれとの最大の違いは、新人や若手向けの研修プログラムの多さだと思います。特に、2004年頃からのミニバブルの大量採用が影響しているのではと思います。新人獲得競争が復活し、学生に魅力ある企業だと思ってもらうには、豊富な新人・若手向け研修もアピーリングだったのかもしれません。
また、大量に加わる新人を、現場では教育しきれず、外部研修会社に依存することも増えたのでしょう
OJTは、死語と課しつつありましたし
その話を聞いて思い出したのが、私が新卒時に受けた新人研修と、唯一手がけた新人研修のあるプログラムです。私は銀行に入行するとすぐに、2週間の新人研修に送りこまれました。町田郊外の研修所での缶詰合宿です。
そこで、教育研修室指導のもとで、札勘(お札を数える)、加算機(大きめの電卓)、そろばん
の基礎技術を徹底的に訓練させられました。他にも財務分析などメニューはいろいろありましたが、よく覚えていません。40人くらいのクラスに分けられ、研修は進みます。クラス内のグループ対抗や、クラス対抗で、競わせることが基本だったと思います。2週間の研修で何を得たかといえば、先の基礎技術と同期の絆だったと思います。今思えば、銀行の意図も、そこにあったのだと思います。
銀行でこれから長年いい仕事をしていく上では、同期の絆は、何よりも大事な財産ですから
そういう意味では、新人研修でしかできないことを、してくれたのだと感謝しています。
(途中で退職したとはいえ)
それから、もう15年くらい前になりますが、一度だけクライアント企業に新人研修の1プログラムを開発し、提供しました。某大手通信企業の新人、約250名が対象です。依頼内容は、大学・大学院から社会人になりたての新入社員に、「社会と企業と個人の関係を理解させてほしい」という、今思い出しても難しいテーマでした。ようは、企業で働くうえでの社会人としての自覚を持たせてほしいということです。ここで、プログラム内容は書きませんが、非常に苦労しました。でも、最終的には受講者にもクライアントにも満足頂き、大きな達成感を味わったことを覚えています。
今年は、採用人数も大幅に絞られ、新入社員研修の形も変わっていくことでしょう
決して、「実施することに意味がある」というようなものには、していただきたくはありません。
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
企業の新入社員研修については、ほとんど関わったことがありませんが、近年盛んだなという印象は持っていました。先日、新入社員研修の講師を担当されている方のお話しを伺う機会があり、勉強になりました。
担当する研修では、論理思考からライティング、コミュニケーション、業務のシミュレーションまで、その内容は、驚くほど豊富
講師を担当する前に、模擬受講したのだが、私でも答えられないような難しさだった。
クライアント企業の注文によっては、厳し目の指導もすることもあり、新人がその場で泣いてしまうこともあるよう
研修を受けて配属された現場の先輩や上司は、新人の博学さ
と理屈っぽさで、面食らうことも多いらしい。そりゃ、そうだ。現場の経験が一切ないのに、理屈ばかり頭に詰め込んでも、すぐに役立つはずがない。
現場の上司は大変だろうな
その方は、講師を務めながらも、その効果には疑問を感じているようでした。10年前のいわゆる企業研修フェアと近年のそれとの最大の違いは、新人や若手向けの研修プログラムの多さだと思います。特に、2004年頃からのミニバブルの大量採用が影響しているのではと思います。新人獲得競争が復活し、学生に魅力ある企業だと思ってもらうには、豊富な新人・若手向け研修もアピーリングだったのかもしれません。
また、大量に加わる新人を、現場では教育しきれず、外部研修会社に依存することも増えたのでしょう
OJTは、死語と課しつつありましたし
その話を聞いて思い出したのが、私が新卒時に受けた新人研修と、唯一手がけた新人研修のあるプログラムです。私は銀行に入行するとすぐに、2週間の新人研修に送りこまれました。町田郊外の研修所での缶詰合宿です。
そこで、教育研修室指導のもとで、札勘(お札を数える)、加算機(大きめの電卓)、そろばん
の基礎技術を徹底的に訓練させられました。他にも財務分析などメニューはいろいろありましたが、よく覚えていません。40人くらいのクラスに分けられ、研修は進みます。クラス内のグループ対抗や、クラス対抗で、競わせることが基本だったと思います。2週間の研修で何を得たかといえば、先の基礎技術と同期の絆だったと思います。今思えば、銀行の意図も、そこにあったのだと思います。
銀行でこれから長年いい仕事をしていく上では、同期の絆は、何よりも大事な財産ですから
そういう意味では、新人研修でしかできないことを、してくれたのだと感謝しています。
(途中で退職したとはいえ)
それから、もう15年くらい前になりますが、一度だけクライアント企業に新人研修の1プログラムを開発し、提供しました。某大手通信企業の新人、約250名が対象です。依頼内容は、大学・大学院から社会人になりたての新入社員に、「社会と企業と個人の関係を理解させてほしい」という、今思い出しても難しいテーマでした。ようは、企業で働くうえでの社会人としての自覚を持たせてほしいということです。ここで、プログラム内容は書きませんが、非常に苦労しました。でも、最終的には受講者にもクライアントにも満足頂き、大きな達成感を味わったことを覚えています。
今年は、採用人数も大幅に絞られ、新入社員研修の形も変わっていくことでしょう
決して、「実施することに意味がある」というようなものには、していただきたくはありません。
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風景と日本人:人形浄瑠璃「曽根崎心中」を観て - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
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風景と日本人:人形浄瑠璃「曽根崎心中」を観て
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鐘ばかりかは、草も木も空も名残りと見上ぐれば、雲心なき水の面、北斗は冴えて影うつる星の妹背の天の河
梅田の橋を鵲の橋と契ていつまでも、我とそなたは女夫星(めおとぼし)
必ず添ふと縋りより、二人が中に降る涙、河の水嵩も勝るべし心も空も影暗く、風しんしんと更くる夜半
そもそも道行きという型があること自体が日本的です。会話は多くはなく、風景の中をひたすら歩く。しかし、移動する風景が二人の心情を雄弁に語る。語りも、人と風景が溶け合っているようです。そこに太棹(三味線)がさらに心情を盛り上げる。日本人にとって、風景は切っても切れない深い関係にあるようです。話は変わりますが、日経夕刊1/18週に連載されていた元世界銀行副総裁の西水美恵子さんの話がとても面白かったです。特に面白かったのは、キャリアに迷っていた時きっぱり決めた場面です。
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私のやりたいことは経済学だ」という答えが、すうっと見えてきました。合理的意思決定でも何でもありません。風景が彼女に意思決定させたとも言えます。実は、私も似た様な経験があります。移動中の新幹線の座席で、ノートにふたつの選択肢のプロコンを列記しながら、あることで迷っていました。いくら書いてみても結論はでません。そんな時に、車窓から快晴の空を背景にした富士山が見えたのです。見なれていた富士山ではありますが、その時はちょっと違って見えた気がします。そして、その瞬間迷いが晴れました。非合理な意思決定ではありますが、最後の最後は風景の力が決めるのです。これは、日本人特有なのかどうかはわかりませんが、道行きにしても西水さんにしても、風景と人間の関係について、興味が尽きません。
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コミュニケーションと仕事 - 福澤ブログ
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コミュニケーションと仕事
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でも、古き良き日本企業の慣習に戻ればいいのでしょうか
中村さんの取り組みは、その問いに答えようとしています。いわゆるコミュニケーションの良さと仕事の成果との間に、大きな相関はありそうですが、決して因果関係はない。それは、かつて銀行にいた私の実感です。近頃の論調は、コミュニケーションが良ければ仕事の成果もあがるとの、楽観的なものが目立ちます。コミュニケーションは重要ですが、それはあくまで手段です。
コミュニケーションと仕事の関係について、以下のようなマトリクスを考えてみましょう
縦軸に会社の関与度合いをとります。フォーマルとインフォーマルです。横軸には、直接的な目的をとります。コミュニケーション強化(親睦)と仕事成果向上(あえて言えば情報共有)です。フォーマルで仕事成果向上のボックスは、管理職などよるチームマネジメントや営業ノウハウ共有会議などです。フォーマルなコミュニケーション強化は、かつての社内運動会や社員寮などです。
インフォーマルなコミュニケーション強化のボックスは、社内サークル活動や同期会などでしょうか
そして、インフォーマルな仕事成果向上のボックスが、「ちゑや」の活動だと思います。インフォーマルに仕事成果向上のための活動を行うことは、ある意味自己矛盾です。悪く解釈すれば、会社による労働強化とも受け取られかねません。
そこを、明るく楽しくやるのがリクルート流なのでしょう
中村さんも、そのあたりのジレンマを感じておられるようでした。私は、そのようなインフォーマルな仕事成果創出活動は、今後重要になると考えています。強制ではなく、あくまで任意です。その代わり、そのような活動により組織の生産性が向上したとすれば、その配当が参加者個人になんらかの形でなされるような仕掛けが必要かもしれません。「ちゑや」の取り組みは、これからの企業組織のあり方を考える上でも、とても興味深い事例だと思います。
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リーダーシップとインスピレーション:「インビクタス」を観て - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
リーダーシップとインスピレーション:「インビクタス」を観て
映画「インビクタス」を観ました。リーダーシップについて考えさせられる、優れた映画だと思います。
クリント・イーストウッドにしては、ストレート過ぎる印象はありますが
ネルソン・マンデラ大統領が、いかに南アフリカを一つにまとめ上げていったのかが、よくわかります。私が感銘を受けたのは、白人の象徴だったラグビー代表チーム(一人以外全員白人)を彼が守ったことです。黒人幹部は、チーム名やエンブレムを変更することを全員一致で決定します。そこに、マンデラが乗り込んで、一説ぶってひっくり返すのです。「チームは白人たちにとって宝だ。その宝を奪ったら、彼らはどう思う。我々を恐ろしい存在だと恐れるだけだ。それは、これまで白人がやってきたことだ。我々は、彼らとは違う。赦す大きな心を持っている。
それを、彼らに見せてやろうじゃないか
そして、帰りの専用車の中で、疑問を呈す秘書に言います。「白人は人口こそ少数だが、警察も軍隊も経済も握っている。
彼らを敵に回して、国が維持できるはずがない」
白人と黒人の和解という崇高な理想と、超現実主義の両面を兼ね備えているのが、本当のリーダーなのです。チーム主将を招いて尋ねます。
「どうやって、メンバーの力を引き出すか
」主将は答えます。「まず、自分で模範を見せます。」マンデラは言います。「その通り だ。
自分でできない者の言うことを誰が聞くか
でも、それは、持てる力を100%出させる手段だ。120%以上の力を引き出すにはどうすればいい。」黙る主将に言います。「インスピレーションだ。私は牢獄の中で、詩を読むことでインスピレーションを得、持てる以上の力をもらった。
君は、何でそれを得るか
インスピレーションとは何なんでしょうか
人に持っている以上の力を出させるもの
人が大きな変化を引き起こすとき、そこには、何らかのインスピレーションが引き金になっている。それが、人々の心に火を点けるのです。なんか、もやもやしますが、確かにそれはあるはずだと直観します。
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トップ選定プロセスと訓練 - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
トップ選定プロセスと訓練
オバマ大統領就任から一年以上経過し、ハネムーン時期は終わったようです。あの長い選挙戦からの熱狂もさめてきつつあります。ただ、アメリカという国があれだけの時間とエネルギーをかけて大統領を選ぶということには、大きな意味があるのだと思います。アメリカ大統領には、体力・気力、そしてあらゆるセグメントの人々を説得できる言葉の力が必要です。それも、付焼刃ではなく真の力です。それを証明するには、相応の時間が必要なのです。
あの長い選挙キャンペーン期間は、そのテストなのであり、また訓練の場なのでしょう
記憶に新しいところでは、GEのジャックウェルチCEOが後継者を選定するプロセスが、大統領選挙に似ていましたね
翻って日本の社長就任プロセス
ほとんどが、前任者の指名でしょう
(近年指名委員会というのもありますが)それは、日本企業の構造や文化に合っていたのでしょう
一種の家督相続や部族長の選定プロセスに似ています。トップに期待されるのは、組織の継承であり調整能力、そしてうまく神輿に担がれることでした。社長に選ばれるような人は、長い会社人生の中でそういう能力を磨き、生き残ってきたのです。期待能力は違いますが、長い選考プロセスを経てきたという意味では、アメリカ大統領と似ているとも言えなくもありません。しかし、問題は日本企業のトップに求められる役割や能力が、バブル崩壊以降、特に08年のリーマンショック急速に変化していることです。
経営環境変化に伴い、トップのあり方も変わってこざるを得ないでしょう
昇格者研修というものがあります。企業内で階層を上がると、必要とされる能力や意識が大きく変わるため、昇格前後に短期間でそれらを修得させることが目的です。
会社組織の中で、もっとも昇格時に「世界」が変わる階層はどこでしょうか
平社員から管理職に上がるときでしょうか
いえ、違います。社長に就任する時です。特に最近、トヨタの社長会見や証言を見ていて、つくづくそう感じます。
トヨタはともかく、上場企業で社長就任前にどれだけの専門トレーニングが施されているのでしょうか
「就任一期目では、何もできなかった。
二期、三期やって、やっと自分のやりたいことができるようになる」という社長のコメントを多く耳にしませか
そんな悠長なことで、今どき大丈夫なんでしょうか
アメリカ大統領ではありませんが、就任100日で必要な方向性を示し、基盤を固めるくらいでなければ、グローバル競争に生き残っていけないでしょう
もっともトレーニングが必要なのは、社長候補(内定)者なのではないでしょうか
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
バンクーバーオリンピックも終わってしまいました。
今回のオリンピックで、多くの方の印象に強く残ったシーンは、女子フィギュア浅田選手のフリー直後のインタビューではないでしょうか
「オリンピックは、長くて短かったです」と答えた後、溢れる涙をおさえることは、できませんでした。そこで、私たち視聴者は、浅田選手の悔しさを一瞬にして知ったのです。
では、彼女の悔しさをわかったのか
「わかる」と「知る」では、どう違うのか
そんなことを考えてしまいました。こういう場面での「わかる」とは、共感を意味するように思います。友達の深刻な悩みを聞き、「お前の気持ちはわかるよ」という場面と同じです。
浅田選手の悔しさを、情報として「知る」ことは容易ですが、深く共感するには、想像力と自らの経験の量が必要でしょう
「わかる」にも、もう一種類あります。先日、引っ越しをしたのですが、そこで作業してくれた引越し業者の手際の良さに、久しぶりにプロの仕事を見た気がしました。引越し先に先回りして荷物が到着するのを待っていた私に、その引越し屋さんは、到着するとすぐに部屋に入り聞きます。「先ほど搬出した荷物の配置を教えてください。」私は、事前に配置をある程度決めていたので、細かく指示しました。私は荷物をすべて理解しているし、配置も決めているからいいのですが、彼は私の指示がわかるのか正直不安でした。正しく理解していないと、運びこむ順番を誤り、手間が大幅にかかってしまいます。しかし、一度説明しただけで、「わかりました」と事もなげにいい、頼りなさげなバイトに細かい指示を出しつつ、ほぼ完璧な順番で運びこみ、配置を終えたのです。資料なんかありません。彼の「わかりました」は、対象物、プロセス、出来上がりイメージ、すべてが頭の中で出来上がっており、その通り実行できることを意味しました。つまり、行動に結びつく「わかる」です。
他にも「わかる」は、「分かる」「解る」「判る」などいろいろな漢字があり、微妙にそれぞれ意味が異なるのでしょう
「知る」や「わかる」をどういう意味で使っているのか・・・、コミュニケーションって難しいですね
ここまで書いて、「知る」にも実はいろいろな意味があるのではと思いだしてしまいました。また、こんど考えてみます。
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モチベーションの罠 - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
モチベーションの罠
最近、モチベーションという言葉が、何かと殺し文句になっているように感じます。「そんなことをしたら社員のモチベーションが下がってしまう。確かに、昔と比べて社員のモチベーション維持に、管理職や経営陣が苦心されているのはわかります。非定形業務が増える中、組織生産性は社員のモチベーション次第という傾向になっています。社員のロイヤリティーも昔ほど高くなく、気に入らなければ退職、というのも珍しくはありません。なので、社員のモチベーションに神経をとがらせているわけです。長期的な生産性向上を期待できる施策(情報開示、複数キャリアトラックなど)の理由として、それが使われるのはいいのですが、できない理由としてモチベーションが使われることも多いように思います。「上司が部下を強く指導できないのは、部下のモチベーションに配慮しているから」といった場面です。マネジメントとは、組織構成員に対して「短期の苦労を厭わず、長期的な恩恵を追求させる行為」ということができると思います。いいかえれば、短期的には苦痛が増えてやる気が低下するかもしれないが、それを克服することができるだけのビジョンを示し、勇気づけることこそがマネジメントなのです。何事も短期と長期があります。最も安易なマネジメントは、将来のメリットを先食いし、今の満足度を高めるような行為です。
(政府の国債発行がまさにそうですね
)こういう施策の理由として、モチベーションが頻繁に活用されている気がしてなりません。だとすれば、経営者(管理職)の能力と「モチベーション」の使用回数は、逆相関にあるのかもしれません。
もちろん、考えもなしの「俺についてこい」型マネジメントは論外ですが
モチベーションという、なんとなく耳障りのいい「横文字」には、注意が必要です。
心して使いましょう
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大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
ベンチャーとイノベーション
数年前からベンチャー企業への旗色は悪く、近年はあまりベンチャーという言葉自体を聞かなくなりました。それを称して、日本は保守化してイノベーションが生まれなくなってしまうとのコメントも珍しくありません。
本当にそうなんでしょうか
そもそもベンチャー企業とは何を指すのか
リスクを取って新たに企業を興すことを指すのであれば、ずっと昔から営々と存在しています。開業率は、80年頃以降、5%あたりで推移しています。1%までほぼ上昇を続けています。世の中でいうベンチャーとは、それとは少し違うニュアンスで使われているように感じます。
ITやサービス業などの既存大手競合が存在しないマーケットで起業し、急成長を遂げ、短期間で上場を果たし、若手起業家として名声を得るというイメージでしょうか
上場を手段ではなく、目的と考える人たちです。確かに一時期、そういう起業家像がもてはやされた時期がありました。産業構造が大きく変わる時期には、いつの時代にもそういうことが起こります。それを煽る金融機関や投資家がいるからです。しかし、いずれ変化が落ち着けば、日本経済全体が、祭りの後の債務処理に追われるわけです。それが揺り戻しです。「踊る阿呆に見る阿呆」といいますが、見るだけでは済まずお金を入れるからです。近年のミニバブルでは、産業構造変化の波(インターネットの進化)に加えて、マネー資本主義の世界的ブームが重なり、波が何倍にも増幅されました。
それに踊らされ、一生かかっても使えないような莫大な資産を獲得することを夢見て起業する人を、ベンチャー起業家と呼ぶなら、自然な淘汰が今起きているにすぎないといえるでしょう
イノベーションとは別の次元の問題です。最近では、上場などはなから目指さず、世の中への貢献を第一に事業をする社会起業家が、日本でも増えつつあります。前の世代の「踊る阿呆」の姿を見て、別の価値観で起業する人たちです。まだまだ萌芽ですが、そこにかすかな期待を感じます。しかし、それがまたファッションになってしまわないように、注意しなければなりません。もし、日本でイノベーションを盛んにすることが目的であれば、付焼刃の起業家支援やハイリスク市場整備ではなく、大企業のスリム化を促すことに重点を置くべきと考えます。日本経済の非効率性は中小企業にではなく、何でも抱え込む習性のある大企業に温存されています。
技術や人材などがそこから解き放たれて、初めてイノベーションがそこここで起こるようになるのではないでしょうか
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合理的戦略と非合理的戦略 - 福澤ブログ
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合理的戦略と非合理的戦略
ユニ・チャームの高原会長の「私の履歴書」は本当に面白いです。今日は、生理用品から紙おむつへの多角化の経緯が書いてありました。生理用品でナンバーワン企業になったとたん、減収となった。
花王の参入もあったが、最大の原因は慢心、気の緩みだと考えた高原さん
社内風土改善が必要と痛感し、なんと三年前日本市場に参入したP&Gがいきなりシェア90%を獲得した紙おむつ市場への参入をもくろんだのです。とても合理的な戦略とは思えません。
本業は花王に攻めまくられ大変な時期に、超巨大企業がどっしり構える新市場に参入しようなどと、およそ合理的な人は考えつかないでしょう
案の定、社内も社外も大反対
しかし、経営会議で「反対するヤツは出てけ。」と怒鳴り、参入を決定してしまったのです。
なぜ、高原さんはそうまで紙おむつへの参入にこだわったのでしょうか
成功の確信があったのでしょうか
ここに、経営戦略のもう一つの形が見えます。SWOT分析などに基づく合理的戦略策定ではなく、組織が学習し進化することを最優先にした戦略策定といえると思います。
サントリーのビール事業の長年の赤字は、健全な危機感を組織に維持するための健全な赤字だとの論調はありますね
しかし、それはウィスキー事業というキャッシュカウあってのものです。高原さんは、本業が危ないからこそ、大変なリスクを抱えようとしたのですから、サントリーともぜんぜん違います。そう考えると、ユニ・チャームの競争力の源泉は、組織の学習能力だと感じさせられます。いかに、組織内に緊張感を維持し常に進化、学習を続けさせることができるか、そこが他社に真似できない本質的な強みに違いありません。連載にも出てきましたが、高原さんの「ノート魔」ぶりは有名です。(幹部研修をオブザーブされたときも、最前列に座って熱心にノートを取り、真っ先に質問していました。)このような姿勢が、全社に浸透しているのです。本当に強い企業です。サラリーマン社長は、合理的戦略を選ばざるを得ないような風潮にあります。ユニ・チャームをはじめとしたオーナー系企業の多くが強いのは、非合理的戦略を取ることができるところにあるのかもしれません。
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ウチとソト(ヨソ) - 福澤ブログ
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ウチとソト(ヨソ)
昨晩、よくいく日帰り温泉での出来事です。サウナに一人で入っていると、突然小学校低学年くらいの男の子が入ってきて、隣に座って話しかけてきました。
「ねえ、マンモスがいたくらいの地球の始めのころで、どんな生き物が好き
「そうだね、恐竜かな
「どの恐竜が好き
まんまと彼の恐竜談義に誘導されてしまいました。
サウナが暑くなったのでしょう
「まだ、出ないの
じゃあ、ドアの外で待っているね」
その後、露天風呂でも彼の豊富な恐竜の知識を拝聴することができました。
小学生低学年くらいまでは、彼のように自分と他人との間の壁はあまりないでしょう
でも、社会化するということは、ある意味その壁を作ることです。中学年くらいから、自意識も芽生え、日本人の大人になるための、ウチとソトの境界を体得していきます。最近、小学校の男子トイレで、大きいほうの用をたすことができない子供が増えており、男子トイレもすべて個室に改装する学校が出てきたとの記事を読みました。日本における社会化の行き過ぎた現象かもしれません。(ソトである学校で、ウチですべき大はできない。ウチとソトの境界は、もちろん重要です。一方で、いずれ境界を下げることも学ばなければ、適切なコミュニケーションははかれません。
では、それはいつ頃起きるのでしょうか
かつては、大人として社会で生きていくと認められる時期、つまり元服がその印だったのでしょう
現代で言えば、成人式
いや、きっと社会人として独り立ちした時に相当するのでしょう
しかし、自分のことを考えても、新社会人になった頃は、まだまだ境界が残っていた気がします。境界をある程度コントロールできるようになったのは、思い返せば、社会人としての自分の貢献が、第三者(社内の人間ではなく、お客さんや取引先など)のヨソの人に認めてもらったときのような気がします。
(小学校中学年頃から、随分長い時間がかかったものです)
便利な時代になればなるほど、そのタイミングは遅くなっていくのかもしれません。価値観やスタイルは、世代でどんどん変わっていますが、ウチとソトの境界のような、日本人の根底に横たわった思考の枠組みは、案外変わらず、ただ、時期や現われ方に変化があるだけなのかもしれません。ウチとソトは、自分自身から始まって家やムラから国家、文化圏などまでが入れ子状態になっています。グローバルな環境でもまれる昨今、あらためてウチとソトという思考枠組みについて、考えてみる必要があるように思います。
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上か下かしかない:対等な関係は築けない - 福澤ブログ
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上か下かしかない:対等な関係は築けない。今月来日して経済人や識者などと議論した韓国有力各紙の論説委員団がこう驚いていたと、今朝の日経にありました。「誰と会っても韓国に学ばなければと言われて驚いた。五輪でキム・ヨナが真央ちゃんに買ったのでそのお愛想かと思ったが、こんなことは初めてだ。確かに、最近急に韓国に学べ的な論調が増えてきたように感じます。学ぶこと自体はよいことですが、気になるには、対象を上に見るか下に見るかしかできない我々日本人の姿勢、というか癖です。
80年代のバブルのころはアメリカからもう学ぶものはないという姿勢だったのが、崩壊後実際はアメリカンスタンダードをグローバルスタンダードと呼び礼賛
この構図は、戦中と戦後のアメリカとの関係の相似形のようでした。中国との関係について、寺島実郎がこう書いています。「日本人の中国に対する態度は、夏目漱石も語っているように、日清戦争を境にして激変したといわれる。日清戦争前の中国は、日本人にとって尊敬、信奉、敬服の対象だった。(中略)しかし、日清戦争に勝って、それが変わった。一転して中国を侮辱し始めるようになるのである。それまで、ある意味、劣等感さえ抱いてきたのが、『優越感』に反転してしまったのだ。
なぜ、対等なパートナーとして対象を捉えられないのでしょうか
鳩山首相は、「日米を対等なパートナーの関係に」と言っていますが、歴史を見る限りそう簡単なことではないでしょう
これは、最近も数多く話題となった合併交渉の破談にも共通するような気がします。成立したM&Aのほとんどが救済合併型です。対等合併はなかなか成立しませんし、成立してもうまく運営できる例はまれです。
(JFEは数少ない成功事例でしょう)
合併相手を、強大な征服者か、逆に助けを求める貧弱な衰退者のどちらかで捉えてしまいがちです。これは日本人が、同じムラの中以外とは、対等な関係での付き合いの体験が少ないことが関係していると思わざるをえません。上か下しかないのです。加藤周一は、上か下か、上にもなり下にもなる関係(芸能者、白拍子など)の三パターンで捉えていました。
いずれにしろ、日本の歴史や風土に根差す思考パターンであり、そう簡単には変えられないことでしょう
こういう癖があるということを認識したうえで、他者との付き合いを深めていくしか方法はありません。他者から学ぶことは、決して「上」から授かる/奉ることだけではありません。対等な関係だからこそ深く学べるという面も多いと思います。卑屈にならず、驕りもせず、虚心坦懐な姿勢こそが学びの極意かもしれません。このブログ記事を参照しているブログ一覧: 上か下かしかない:対等な関係は築けない。コメントする。
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
日本には世界に類を見ない「顔学会」というものがあるそうです。つまり「顔学」がある。先日の「爆笑問題の日本の教養」で初めて知りました。確かに顔って不思議です。たとえば、俳優などが売れていくと、TVで見る顔がみるみる変わっていきます。懐かし映像で、昔の顔を見たりすると、その違いに驚きます。
なぜ変わるのか
原島博東大名誉教授によると、環境によって顔は変わるそうなのです。
もちろん、表情が変わるとか、メイクや髪型などの装飾も影響はするのでしょうが、つくりそのものも変わるとは
職業別の平均顔なるものを見ると、確かにそれらしい顔となっています。
もともと、そういう顔の人がその職業に集まるということもあるでしょうが、環境に適合するように変化するのでしょうか
「40過ぎたら自分の顔は自分の責任」という言葉も、それを裏付けるかのようです。最近日本でも浸透しつつあるFacebookも、そういう文脈で考えれば、よくできたサービスかもしれません。もう一つ興味深かったのは、「顔は相手との関係性によって変わる」というものです。見る人の内面が、相手の顔の見え方に影響するというのです。つまり、見えている顔とは、単なる物理的な形ではなく、見る人が造りあげた像なのです。社会構成主義みたいに、客観的な真実はなく、社会(見る人)との関係性が意味付けをするのです。これは、能や文楽を観ると、確かにそう感じられます。物理的な能面や人形の顔は変化しません。(せいぜい、文楽人形の眼や口が開く程度)しかし、観る方が、そこに膨大な情報を注ぎこみ、豊な表情を確かに見るのです。そのような想像力を引き出すのが、能役者や人形遣いの技です。このように考えていくと、いかに自分が見ている(と思い こんでいる)ものがいい加減かという思いに至ります。人は(客観的に)見ているのではなく、見たいように(主観的に)見ているのです。つまり、すべては関係性が決めている。そして、関係性に大きな影響を与えるのは、感情です。
やはり、感情をうまく御す(抑えるということだけではなく)ことが、大切なのですね
「つながり」のかたち
部下を叱れない上司や、隣にいてもメールで報告する部下の話を耳にする一方で、社内運動会や社内旅行、上司の自宅でのホームパーティに嬉々として参加する若手の話も聞きます。
企業組織内のコミュニティの力はどうなってきているのでしょうか
企業における組織の問題を考えていると、結局日本社会の問題に行きついてしまいます。つまり、日本社会におけるコミュニティの問題と、日本企業における組織の問題は、相似形にあり、どちらも大きな変革期を迎えていると言えそうなのです。
広井良典千葉大教授のコミュニティを問いなおす―つながり・都市・日本社会の未来 (ちくま新書)
を読んで、そう感じました。日本社会は「農村型コミュニティ」であり、共同体的一体意識でつながっていると言われます。戦後、人口が農村から大量に都市に流入したのですが、都市(主に東京)に、「カイシャ」というもう一つの農村型コミュニティを成立させた。そして、儒教的価値観を否定し、「経済成長」という新たな価値原理で人々はまとまり、社会全体が一心不乱に成長を追い求めてきたわけです。しかし、前提となる経済成長は、もうほとんど望めません。その結果、社会的孤立が高まっているそうです。企業組織も、同じような問題を抱えています。農村型コミュニティでは、企業は立ちいかなくなっています。まず外部からは、否応なくグローバル化に対応するには多様化を受け入れざるをえません。また内部では、終身雇用や年功序列が崩れる中で、たぶんに情緒的な長期安定的な組織運営は難しくなります。つまり、農村型コミュニティが維持できなくなりつつあるのです。そこに来て、すべてを癒してくれた「成長」も見込めない。そんな中で、成果主義やグローバルスタンダードのかけ声のもと、社会の中でも企業の中でも格差が広がっています。日本経済すなわち企業の成長イコール個人の豊かさであった時代はすでに幕を閉じ、個人の豊かさがそれらと分断されてしまったのです。
「会社の成長のために、一丸となってガンバロー
」は、もはや社員の心を動かさない。
こうなると、企業は「企業成長」に替わる新たな価値原理を、社員に提示しなければならないでしょう
たまたま今朝の日経の清華大学国情研究センターの胡主任のインタビュー記事に、こんな言葉がありました。(中国は)貧富の格差は広がっており、これを解消する方法はなかなか見つからない。ただ、中国では経済のパイが膨らむ中で格差が拡大している。貧しい人たちも教育を受けて一生懸命に仕事をすれば、いつかより良い生活をおくれると信じている。一方、日本の格差拡大は収入が増えない中で起きている。悪性の格差拡大であり、解決方法がないように見える。
中国が今後も高成長の中で格差拡大を抑えることができるかどうかは、はなはだ疑問ですが、日本についてはその通りでしょう
(ちなみに、日本の高度成長は、成長と格差縮小を両立させた世界でも稀に見る快挙だった。
では、「都市型コミュニティ」に、日本社会も企業も移行すべきなのでしょうか
それは可能なのでしょうか
都市型コミュニティとは、独立した個人としてつながるコミュニティーのことです。農村型が情緒でつながるのに対して、都市型では規範でつながる。欧米が都市型コミュニティを築いているのは、歴史的経緯もありますが、やはりキリスト教という強い規範があり、「神」を経由して自律した個人同士人がつながることができるからなのです。
そのような規範のない日本は、どうすればいいのでしょうか
「空気」が規範になるのだけは避けなければなりません。
自律した個人のつながりとなるか、孤立した個人の「空気」によるまとまりとなるのか
社会の変化に敏感な若手社員は、社会的孤立から逃れるために、「カイシャ」でのつながりを求めているのかもしれません。学生の大企業志向回帰も、単に不況のためだけではない気がします。
求める「つながり」が、都市型コミュニティでのそれとは異なる携帯での頻繁なメール交換に近いものでなければいいのですが・・・
いずれにしろ、日本社会も企業組織も、あらたな「つながり」の形を創造する時期に来ているい気がします。多田富雄氏逝く。井上ひさしさんに次いで、免疫学者で能作家でもある多田富雄さんが、昨日お亡くなりになりました。私は多田さんを「免疫の意味論」(大仏次郎賞)で最初に知ったのですが、免疫学者としての学識は言うまでもありませんが、その文章の巧みさと教養の深さに感銘を受けたものです。
免疫の意味論
その後いくつかのエッセーも読むようになり、多田さんは小鼓の名手で能への造詣にも並々ならぬものがあることを知りました。数点の新作能の作者でもあります。しかも、2001年に脳梗塞で倒れて半身麻痺になってから、ほとんど創られたと思います。国立能楽堂でも、何度か車いす姿の多田さんをお見かけしました。また、口がきけなくなってしまったにも関わらず、創作の一方で、自らの体験にも基づき政府の医療政策へ猛烈な批判の論陣を張っていました。
また、そうした自らの姿と心を「寡黙なる巨人」(小林秀雄賞) 寡黙なる巨人
という本で主観的かつ客観的に表現されました。ちまたに「知識人」と呼ばれる人はあまたいますが、多田さんのような方こそ真の「知識人」だと思います。倒れて以降の多田さんに、本当に大きな強い人間の姿を見るような気がしていました。また巨人が逝ってしまいました。心からご冥福をお祈りいたします。日本人は「今」に生きる。MBO(目標による管理)は、今は多くの企業で取り入れられているようです。現在のレベルに対して目標を設定する。
それを上司と合意し、半年とか一年後にその進捗を双方で確認するという制度ですね
非常に合理的だしわかりやすく、評価にも使用されることもあるようです。
しかし、実態の運用はどうなっているのでしょうか
私の個人的経験からも、ギャップを示し、それを埋めていくといういかにも合理的なプロセスが、どうもしっくりいかないのです。その気持ち悪い感は、どうやら日本人の特性に根ざしているように最近思っています。
課長とMBOインタビュー中の営業マンの、心の中を想像してみましょう
今期1億円の実績を上げたからって、来期いきなり1
5億円の目標はないでしょう
今期は、三年かけて仕込んだ新規大型先が受注できたから1億いったけど、そうそうそんなネタはないよ
だいたい年初から急激に景気が冷え込んでいるのは課長も知っているじゃないか
一年後どうなるかなんて、皆目わからないよ
そんな空手形切って、目標達成できなかったらボーナスカットの口実にするつもりだろ
上から振られた目標だろうけど、部下に割り振ればそれで達成した気になっているのだから、いい気なもんだ・・
こんなことを心の中で思っていても、口では「わかりました。大変とは思いますが、精一杯がんばってみます。
」なんて、言ってしまうのでしょう
課長のほうも、彼の心の底はよくわかっているのです。でも、仕事だからお互いMBOインタビューの席で、正しい上司と部下を演じなければならないのです。さて、私が日本人の特性を言ったのは、この時間に対する観念です。我々にとっては、過去は水に流すべき対象であり、未来はうつろいやすく捉えられないはかないものなのです。だから、「今」に生きるしかない。加藤周一が、「日本文化における時間と空間」にこう書いています。無限の直線としての時間は、分割して構造化することはできない。すべての事件は神話の神々と同じように、時間直線上で、「次々に」生まれる。それぞれの事件の現在=「今」の継起が時間に他ならない。すでに過ぎ去った事件の全体が当面の「今」の意味を決定するのではなく、また来るべき事件の全体が「今」の目標になるのではない。
時間の無限の流れは捉え難く、捉え得るのは「今」だけであるから、それぞれの「今」が、時間の軸における現実の中心になるだろう
そこでは人が「今」に生きる。
日本文化における時間と空間
このような時間に対する感覚は日本人特有のものでしょう
キリスト教の国々では、時間の始めと終わりが明確で、そこから分節して現在を把握するそうです。人の時間感覚は、そう簡単に変わるものではありません。未来から逆算するのではない、「今」を重視するマネジメントを考えてみることも必要かもしれません。もうひとつ、日本人の特徴はまじめで過剰適応することです。一旦目標達成を約束したら、どんな手を使ってでも約束を守ろうとする傾向があります。(もちろん美徳ともいえますが)いろいろ言われていますが、成果主義失敗の原因も、こんなところにもあるのかもしれません。日本人は(ステレオタイプですが)、きちんと対すれば決して「今」をおろそかにはしないはずです。体質に合わない合理的経営を押し進めるのも、ほどほどにしたいものです。補足しておきますが、MBO自体は、本来の育成を目的に使用することにおいては、有効な手段と思います。
目標をキーにして、上司と部下がダイアログすることは、かつてのようには、なかなか一対一でダイアログする機会が取れない現状を考えれば、なおそうでしょう
問題は、安易にMBOを評価に使用することだと思います。「国芳展 ~奇と笑いの木版画~」を観てきました。先週の日曜の午後、府中美術館に「国芳展」を観にいってきました。久しぶりに暖かい休日の午後、思った以上に盛況でちょっとびっくりしました。休日ということもあり、若いカップルが多く、高齢化を反映した昨今の美術展に慣れた身としては、新鮮です。通して見てみると、カップルが笑って語り合いながら観るには最適な展示内容でした。
(私はそうでありませんでしたが)
市立美術館にしては()なかなか凝っており、展示やちょっとしたコーナーなどにセンスを感じさせます。作品もすべて一人のコレクターのもので、二千数百点の中から、前後期合わせ230点ほどを展示するそうです。保存状態もよく、雲母がきらきら光って見える作品もあります。こういう所有者や企画者の思いに溢れた展覧会は、それだけで心地よいです。さて、国芳は北斎や広重と同世代の浮世絵師です。彼らに比べてちょっとキワモノ扱いを受けてきたようですが、ここにきて人気が高まってきました。
国芳の面白さは、派手さとお上への反逆精神、そして滑稽さでしょうか
カタカナで言えば、スペクタル、ゴージャス、エスプリ、ユーモア、カウンターといった単語が浮かびます。猫マンガを彷彿とさせる猫を主役にした作品群は、現代人にも普通に受けると思います。一方で、絵師としての技術も超一流です。構図にしろ色使いにしろ、大胆でかつ繊細です。
それでいて、どこか庶民的
時代によってスタイルを変えていますが、どれも一級品です。常に新しいものを貪欲に求めて、それを取り入れていく、好奇心は生涯尽きることはなかったようです。
きっと、晩年も人を驚かせたり笑わせたりすることが大好きな粋なお爺さんだったのでしょう
国芳という浮世絵師の実力と、江戸庶民のセンスを堪能できる展覧会でした。今日から後期が始まり5/9までです。ぜひ、また行こうと思います。
日米企業にとっての組織開発の意味とこれから
これまでも何度か組織開発に関して書いてきましたが、私なりに整理してみたいと思います。組織開発に関する私の問いは以下です。
1)なぜアメリカ企業では組織開発が大きなテーマになっているのか
2)なぜ日本企業では、これまで組織開発は大きなテーマになっていないのか
3)日本企業において、それが今後どうなっていくのか
以下に、私見を書いてみます。
1)アメリカ企業と組織開発
・個人の自律性を重視する欧米企業では、リーダーの指示により社員が決 められたタスクを遂行することが一般的だったので、レポートラインは重要だが集団の力を高めることへの関心は低かった。・ 80年代日本企業の躍進を驚異と感じ、強みの源泉を探った結果、組織能力にポイントがあると分析、その開発の重要性に着目した。・ 個人の自律性を重視する米企業にとって、それは容易ではなかった。しかし、日本企業に学びながら、「組織開発」の手法をシステマチックに進めていった。
2)日本企業と組織開発
・集団志向の強い日本企業では、組織図上で箱をつくり、その管理者とメンバーを箱に書き入れれば「組織」ができあがった。つまり、ムラと同じ人間集団すなわち組織だった。そこでは、リーダー(管理職)の権限は総じて強くはなかった。・ 高度成長期をむかえ、急速に拡大する会社組織を適切に管理するために、管理職の能力向上が喫緊の課題となり、アメリカから感受性訓練(ST)が導入された。・ そもそも自律性の強いアメリカ社会での、集団相互関係強化の手法であるSTを、凝集性の強い日本企業組織に導入した結果、個人パーソナリティーの変容をもたらす即効性のある訓練との誤解を一部で生んだ。その結果、自己の殻を破るためとのロジックで、性格破壊の弊害も見られるようになった。・ その反動で、STの目的の一つである「組織開発」という言葉へのアレルギーが広がっていった。一方、経営環境の変化に乏しく、基本右肩上がりの成長を続ける日本企業では、米企業と比べ組織開発の必要性も高くはなかった。
3)これからどうなるか
・日本企業で、組織開発が必要なかった背景が現在急速に変化している。
例えば、以下の傾向は今後さらに強まることでしょう
-経営環境:安定→不確実性へ
-組織凝集性:強い→弱くなりつつある。-構成要員の同質性:高い→低くなりつつある。
-戦略理解の必要性:あまり必要ない→組織末端まで必要
-ミドルの役割:マネジメント層と現場の仲介役→プレイングマネジャーという名のプレイヤー
-既存組織を超えた相互依存性:低い→高くなりつつある。
・米企業では戦略面においても、トップダウンではない現場レベル(下レイヤー組織)からの創発を促す傾向が強まるだろう
そのためにも組織能力の強化はさらに進んでいくに違いない。
このような環境のもと、日本企業もプロアクティブに組織の効果性を高める必要に迫られているのではないでしょうか
呼び方は、職場開発でも組織開発でも何でもいいのですが、STの失敗を繰り返さないためにも、日本企業の歴史や風土に根差した活動にしなければなりません。まだまだ個人の自律性が高くないことを前提に、個人の開発と組織の開発を並行して行う難しさがあるのです。
(ここでは単純化のため、米企業と比較していますが、EUや中国、韓国企業との比較も必要ですね
むずかしいことをやさしく・・・
今月9日、作家の井上ひさしさんが亡くなりました。上智大学入学早々に読んだ「モッキンポット師の後始末」が、やはり最も印象に残っていま す。モッキンポット師のような神父さんに会えるかな、と期待したことを懐かしく思いだします。さて、井上さんの座右の銘に以下の言葉があります。
「むずかしいことをやさしく,やさしいことをふかく,ふかいことをおもしろく,おもしろいことをまじめに,まじめなことをゆかいに,ゆかいなことをいっそうゆかいに」
それぞれ一見矛盾した言葉を並べています。いろいろな捉え方があると思いますが、「どちらかを選ぶことは容易だが、あえて両方を追い求めよ。それが人生に奥行を与え、愉快に生きることを可能にする」と言っているようにも思います。この言葉は、大好きな言葉です。ビジネスの世界にいると、どうしても二元論に捉われてしまいがちです。
従業員の満足よりも売上成長だとか、今は価値向上よりもコスト削減だとか、トレードオフを見つけて、そのどちらかを経済性を基準にして選択することが経営であり、その選択の集合体が戦略であるといったように
ちょっと極端かもしれませんが、自分の家の庭にゴミが落ちているので、人のいない時にこっそり隣家の庭に投げ捨てるというような発想に近いのではないでしょうか
完全に否定するわけではありませんが、そういった二元論や要素還元論では立ち至らなくなってきているのが、特にリーマンショック以降のような気がしています。マギル大学のミンツバーグは、2002年のインビューで要素還元論をベースにしたアメリカ的経営の限界を主張していました。
早晩、アメリカ的経営はその成功ゆえに限界が訪れるでしょう
(中略)マネジャーが何らかの問題に直面した時、それを各要素に分解したり、教科書を引っ張りだしたりしたところで、最善の解決策が得られるのでしょうか
(中略)より大切なことは、知恵、すなわちさまざまな知識を組み合わせたり、重ね合わせたりしながら、それを正しく活用する能力なのです。人は、井上氏が言うような、一見矛盾したことでも両立できるだけの知恵を持っています。そういう人間の集合体である組織も、またしかりです。
かつて日本企業は、そこに優位性を持っていたのではないでしょうか
それにもかかわらず、バブル崩壊以後の日本企業(及びそれを構成する私たち)は、そのことを忘れ自らの強みを否定し、短期的効率性を追い求めて、愉快に生きることを放棄してきたようにも思えるのです。偉大な先輩の逝去に際して、あらためて立ち位置を確認した思いです。
人は「つながり」を求める:御柱祭を観て
この週末は信州諏訪の隣町に滞在し、地元ケーブル局による御柱祭の生中継を堪能していました。
(朝8時ごろから夜7時ごろまで生中継
終了後、即座にすべてを再放送
)御柱祭とは、諏訪大社の4つの宮それぞれに建つ各4本の御柱(ご神木)を、申年と寅年に建て替える祭礼です。計16本の御柱を、山の上からそれぞれのお宮まで曳いていく役目は、町(集落)ごとに割り振られます。六年ごとに巡ってくるお祭りですが、かつて祭礼の年には、祭り準備に資金を振り向けるため家の普請や婚礼が禁止されていたほど、気合いのはいったお祭なのです。
住民総出といっても言い過ぎではないでしょう
そのハイライトは、10トンを超えるような御柱を急斜面から引き落とす、「木落し」です。御柱の上には数人の氏子がまたがり、御柱もろとも 滑走するのです。一歩間違えれば、巨木の下敷きになります。非常に危険なスリルに満ちた光景が展開します。それがこの週末に行われました。多くの行動の合図は木遣りです。木遣りが、エネルギーを与え、またタイミング指示の役割をはたしています。TVでではありましたが、こちらにまで御柱を曳く氏子らの思いや一体感まで感じられたほどです。
命懸けの祭礼に、なぜ地域の人々はここまで燃えるのでしょうか
損得でないことだけは確かです。
そこに「つながり」を実感できるからではないでしょうか
家族との、地域の人々との、諏訪の神様との、聖なる山との、そして町の歴史とのつながりです。人は、本能的に「つながり」を求めています。ほんの数十年前までは「つながり」がなければ、物理的にも生きていけなかった。「つながり」の装置としてのお祭りが、地方には多数保存されています。しかし、社会が便利(あるいは物質的に豊か)になり、「つながり」が「わずらわしさ」に感じられるようになった。そして、「つながり」と便利さがトレードオフとなり、便利さを選んだ。これは、それほど昔のことではありません。私が社会人になった頃は、相部屋の社員寮は普通でしたが、その後個室が当たり前に急速に変わりました。このままいくのかと思いきや、また時代はひと回りしだしているようです。一時は絶滅に向かうかと思われた社員寮が、最近また増えだしたそうです。社内旅行や社員運動会もしかり。若い世代を中心に「つながり」を「便利さ」よりも重視する傾向が見られるようなのです。各地のお祭りも人気です。
この傾向をどう見るべきなのでしょうか
人間が本来持つ「つながり」の再評価は良いことでしょう
しかし、本来は「自律した個人」による「つながり」を目指すべきだったのに、依然「あいまいな私」による「つながり」だとしたら、単なる先祖返りではないでしょうか
会社につながりを求めるのも、昔と同じなのでしょうか
SNSもツイッターも「つながり」を促す仕組みといわれていますが、その「つながり」は御柱祭に見られたような「つながり」と本質的に同じものなのでしょうか
もし、異なるものだとすれば、どのように質的に変わったのでしょうか
古代から続く御柱祭の興奮を味わいながら、そんなことを考えてしましました。
「思考」にご用心
先日、ある美術館で絵を見ていました。あるとても有名な絵の前で、ご婦人がこういいました。「あっ、この絵、先週TV番組で紹介されていた。」また別の絵の前で子供がこう言いました。「この絵、教科書にあった。街で、TVで見たことのある芸能人を見かけたら、大抵の人はこういいます。「あの人、この前TVで出ていた人だ。これらは、思考の特徴を現わしています。物理学者のデヴィッド・ボームは、それを「断片化」といいました。思考の特徴の一つは、何かを他の多くのものと分離したがることだそうです。展覧会の多くの作品群から、知っている作品を分離させるはたらきです。
もちろん、知っているかどうかだけでなく、他の基準で分離することもあるでしょう
たとえば、「これは最晩年の作品だから、他とは色調が全く異なる」といった分離もあります。
ただ、そんな込み入った分離より、知っているかどうかで分離するほうが一般的でしょう
分離することによって、人は安心できます。これだけなら大した問題はないでしょうが、ボームによればさらに進展があります。ひとは、分離し区別したものに、盲目的に重要性を与えてしまうというのです。知っている作品、見たことのある芸能人が、他の多くよりも重要、あるいは優れていると認識してしまうのです。
もちろん、番組で取り上げる有名作品は、きっと素晴らしい作品なのでしょう
だからと言って、それがその他の作品より優れているという証拠にはなりえません。その認識によって、自分にとってさらに優れた(と感じたかもしれない)作品を隠してしまうことにもなりかねません。そこに問題があるのです。一度、この認識が出来上がるとなかなかそれを覆すことができません。特に、その思考プロセスが集団で行われると、さらに強固なものになります。思考が分離を生み、分離が崇拝/防御を生み、防御が排斥を生むことにもなります。それが組織運営に絡んでくるとやっかいです。「縄張り意識」や「主導権争い」「政治闘争」となってしまいかもしれません。これは、本質から起きた現象ではなく、あくまで思考が創りだしたものです。第二次世界大戦下のナチス・ドイツや大日本帝国もそうなのかもしれません。また、思考はプレッシャーに弱いため、強いプレッシャーのもとでは適切な思考ができず、悪い方ばかりを考え防御的になってしまいます。
それは、(生存)本能にそうプログラムされているからのでしょう
このように、「思考」とは恐ろしい面や、いい加減な面も持っているのです。そのことを十分認識して、「思考」していきたいものです。
経営戦略って何
「うちの会社は、戦略がないからだめなんだ。
」というぼやきは、居酒屋に行けば必ずといっていいほど耳にしますよね
では、その人が言っている戦略とは何を指しているのでしょうか
戦略がないと、どうなってしまうからだめなのでしょうか
戦略という言葉ほど、頻繁に使われるにも関わらず、その定義があいまいな言葉もないように思います。考えてみれば、不思議な言葉です。元海上自衛隊幹部だった方から、こんな話を伺いました。「もう大分前のことになるが、アメリカ海軍の将校が自衛隊をおとずれた際、日本で戦略を教えている大学はいくつくらいあるのかと質問された。日本には戦略を教える大学などないと答えると、随分驚かれた。今になって思えば、確かに不思議だ。
日本には、戦略は必要ないということなのだろう
日本から戦略の必要性をなくさせた(なくしてくれた)のは、アメリカといえるでしょうから、皮肉な話でもあります。さて、私自身、経営戦略を講師として教えたこともありますが、戦略の定義を明確に言えないもどかしさがありました。ちょっときっかけがあり、ここのところ経営戦略について本を読み返したり、考えたりしています。
最初の居酒屋の話に戻りますが、「うちの会社には戦略がない」といったサラリーマンが言いたいことは何でしょうか
・ 一貫した方針がない。・ 方向性やその先のビジョンがない。・ 他社との違い、ユニークさがない。・ どこで/何で勝負するのか見えない。とまあ、こんなことをまとめて「戦略がない」の一言で表現しているような気がします。
では、戦略がないとどうなってしまうのか
・ 判断基準が定まらず、どう動いていいか自分では決められない。
・ 会社がどこに行ってしまうのか、この先ずっと存続できるのか不安
社員にとっては、この二点が気になるのではないでしょうか
ところで、戦略は、意図的につくれるものなのでしょうか
そうだとして、誰がつくるのでしょうか
当たり前だ、戦略は社長や経営企画部門が知恵を絞って策定するのだ、とおっしゃるかもしれません。先日、スズキがインドで自動車生産年間100万台を達成しました。82年の参入から28年経過しています。
大変な先見の明であり、素晴らしい戦略的判断だったといえるでしょう
どれだけ緻密な分析と予測に基づき参入を決めたのでしょうか
鈴木社長の弁、ちょっと長いけど引用します。1982年4月、インド政府とレター・オブ・インテント(基本合意書)を交わすために初めて訪れるまでは、インドという国には、大げさに言うと「壺から出てきたコブラが音楽にあわせて踊る蛇使い」程度のイメージしか持っていませんでした。実際に飛行機を降り、街に入ると、東京の銀座のような中心街に牛がのっそのっそ闊歩している。想像以上の街の姿に「おいおい、本当に大丈夫かなあ」と、不安を覚えたものです。そもそも、インド進出を決めた時も、成功する確証なんてありませんでした。当時、大手メーカーさんはどんどん欧米に進出する中で、軽自動車が主力のスズキは出ることができず。悔しくて、「どこかで一番になりたい」との思いを強く持っていた時に、舞い込んだインド政府との合弁事業の話に積極的に乗ったというのが正直なところです。当時、インドはアメリカにもソ連にも距離を置いていて政治的にバランスが取れた国で、国土が広く、人口が多い。おぼろげですが、市場として成長するのだろうという感覚はありました。ただ、どれも確たる証拠にはなりませんでした。しかし実際にインディラ・ガンジー首相とお会いすると、なぜだか体の奥から「この無の状態からやってやろう」というファイトが、むくむくとわいてきたのです。若い時にアメリカ駐在で孤軍奮闘しましたが、その時の100倍、200倍の苦労が待っていても、やり抜こうと覚悟した思いでした。
「戦略」のイメージとは、程遠いと思いませんか
あらためて、経営戦略って何なんでしょうか
いよいよアップルのiPadがアメリカで発売されました。
これまでキンドルを中心としてきた電子書籍市場は、どう変わっていくのでしょうか
新たな市場を開発するには、プラットフォームの確立がポイントになります。今朝の日経にこんな記事がありました。電子書籍の拡販を狙うアマゾンはiPadでキンドルの電子書籍を読むためのソフトを無料配布している。パソコンと連携し、購入した電子書籍を途中から別の機器で読むことも可能だ。
一方、iブックス対応の電子書籍はiPad専用
iPad購入者の大半は映画やゲームに使い、書籍を主用途とみていないためで、アップルはiPadへのアマゾンのソフトの搭載を認めるが、それもあくまでiPadの販売を上乗せするのが目的だ。iPadでは、アマゾンのキンドルで購入したコンテンツ(電子書籍)が読めるが、キンドルではアップルのiBookで購入したコンテンツは読めないということになります。つまり、アップルはハードとしてのiPadを魅力的にすることを最優先し、コンテンツ販売はその手段とみなしている。一方、アマゾンは、ハードとしてのキンドルより、電子書籍コンテンツ販売を最優先しているとみることができそうです。双方のオリジンを考えれば、当然ともいえる棲み分けとなりそうです。かつてのデファクト競争のような、排他的動きはしていません。アップルとアマゾンが、それぞれの強みを活かしながら、連動して電子書籍市場を開発していくという構図です。
現在は、両社がリードして電子書籍の生態系づくりが始まったところといえるでしょう
そうなると、関連する他のプレイヤーがどう関わっていくかが気になるところですね
まず、出版社、書店、そしてメディア業界
あと肝心なのは、著者の関わりです。キンドルでは、印税7割でコンテンツが販売できるそうです。知名度の高い著者にとって、出版社は不要になるかもしれません。
個人で編集者や校正担当を雇い、ネットで販売すればよくなるのですから
しかし、本当の編集機能や目利き機能は、コンテンツが増えれば増えるほど必要性が高まります。それは、現在乱立する書評ブログ/サイトとは別の形態になるような気がします。
では、どんな形になるのでしょうか
いずれにしろ、新しい生態系が発生し進化を遂げるプロセスに立ち合えることは、素晴らしいことです。これからが楽しみです。
一緒に飯を食え:田中角栄流ダイアログ
昨年政界を引退した河野洋平氏が、こんなことを書いていました。「仲間と新自由クラブを創設するため自民党を脱党する時、脱党の理由のひとつでもある田中角栄氏に挨拶にいった。田中氏は、脱党に理解を示した上で、こうアドバイスしてくれた。『いいか、とにかくできるだけ仲間と一緒に飯を食え。それさえしていれば大丈夫だ。』その数年後、同志の西岡氏が脱党したとき、あの時の田中氏のアドバイスの意味を痛感することになった。
一緒に飯を食うことに、一体どんな意味があるのでしょうか
結党の同志たちですから、一緒に議論する機会はいくらでもあったでしょう
でも、議論の場だけではだめだということではないでしょうか
食事をともにするということは、議題も議長もない状態で無目的に対話(ダイアログ)をすることなのだと思います。田中氏は、ダイアログすることの価値を深く理解していた。ダイアログは、意見を交わすことではなく、意見の根底にある前提、さらにその根っこにある思考プロセスや価値観をさらすことです。必ずしも、合意を求めるようなことではありません。集団で理解しあい、時間を経て結果としてそれらがすり合い共有するプロセスということもできます。ましてや、食べるという行為はもっとも本能的な行為です。人間は、そういうときは「思考」というフィルターが外れやすいものです。
その回数が増えるにしたがって、さらにその効果は高まることでしょう
そうして、集団で意味の共有が図られ、やがて「文化」にまでなっていく。そうなったら、強い組織になる。政治の世界で天才的な勘と実行力を示した田中氏にとって、ダイアログは必須の技術だったのかもしれません。
それを、政敵ともいえる河野氏にアドバイスするとは、やはり器が大きな人だったのですね
そういえば、キヤノンでは、役員は毎朝8時に集まって雑談をすることが習慣になっていると聞いたことがあります。キヤノンの強さも、この早朝ダイアログにあるかもしれません。パラダイムシフトが起きている。
:「シンプル族の反乱」を読んで
世の中的には、本日から新年度です。今日入社した新入社員は1987年生まれが大半です。彼らは、バブル崩壊後の「失われたXX年」に人生を送ってきた人たちです。
それまでの世代とは、大きく価値観が異なるのは必然なのでしょう
ところで、昨年9月発売された三浦展著「シンプル族の反乱」を今ごろ読みました。漠然と感じてきたことを、データも使いながら示されると、やはり納得感がありました。
シンプル族の反乱
百貨店の大敗もユニクロや無印良品の好調も、単なる不景気のためでなく構造的なものです。本書では、そこまで言及していませんが、戦後一貫して続いてきたアメリカ絶対主義から、日本的価値観への回帰が起きていることが原因だと思います。「消費することが嬉しい」から「消費することが恥ずかしい」への一大パラダイムシフトが現在起きているのです。その変化は、バブル崩壊以降徐々に起きていますが、ここにきて大きな潮目が変わってきました。
そのきっかけは、2008年のリーマンショックだったのは間違いないでしょう
しかし、考えてみればアメリカがリードしてきた大量消費社会は、高度成長以降のわずか40年ちょっとのものです。その時代の空気をたっぷり吸った世代が、日本社会の中核だったわけですが、当然年を経るにしたがって主役は交代しつつあります。
(ただし、政治の世界では、高齢者ほど投票率が高いため、社会の変化よりずっと遅れるでしょう)
さて、これからの日本社会の理想は、(極端な言い方ですが)江戸時代に戻ることなのかもしれません。成長より成熟を志向するということです。「もったいない」に代表されるように、自然と協調し、ホンモノを長く使うことを大切にし、身の丈にあった生活をおくる。
人とつながることに価値をおき、(物質ではなく)内面の豊かさを求める、そんなくらしでしょうか
資本主義が人間の物質的欲望をエンジンとして発展してきたのに対して、その欲望を否定し、「足ることを知る」ことに価値を置くわけですから、これまでの資本主義のロジックが通用しないのは明らかです。
そうなると、そういった国内市場をベースにした日本企業は立ち行かなくなるのではという懸念があるでしょう
しかし、そうでしょうか
私は楽観的です。現在日本で起きているパラダイム転換は、地球温暖化対策の流れも受けて、世界的なトレンドになりつつあると考えます。そのトレンドを半歩先に日本は経験しているわけです。(公害問題と同じですね)ましてや、そのトレンドとは、かつての日本の得意技です。このようなある意味な特殊ですが肥沃な国内市場で鍛えられた日本企業は、グローバルでも成功する可能性を秘めています。無印良品やユニクロが、海外でも評価されつつあるのは、その萌芽だと思います。あとは、日本企業がいかにパラダイム転換を認識し、それに対応した戦略を大胆に採ることができるか、その能力にかかっているのです。
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現在は、両社がリードして電子書籍の生態系づくりが始まったところといえるでしょう
そうなると、関連する他のプレイヤーがどう関わっていくかが気になるところですね
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人は「つながり」を求める:御柱祭を観て
この週末は信州諏訪の隣町に滞在し、地元ケーブル局による御柱祭の生中継を堪能していました。
(朝8時ごろから夜7時ごろまで生中継
終了後、即座にすべてを再放送
)御柱祭とは、諏訪大社の4つの宮それぞれに建つ各4本の御柱(ご神木)を、申年と寅年に建て替える祭礼です。計16本の御柱を、山の上からそれぞれのお宮まで曳いていく役目は、町(集落)ごとに割り振られます。六年ごとに巡ってくるお祭りですが、かつて祭礼の年には、祭り準備に資金を振り向けるため家の普請や婚礼が禁止されていたほど、気合いのはいったお祭なのです。
住民総出といっても言い過ぎではないでしょう
そのハイライトは、10トンを超えるような御柱を急斜面から引き落とす、「木落し」です。御柱の上には数人の氏子がまたがり、御柱もろとも 滑走するのです。一歩間違えれば、巨木の下敷きになります。非常に危険なスリルに満ちた光景が展開します。それがこの週末に行われました。