技術力を活かして、中国市場へ打って出よう」みたいな
それはそれで意味がないとは言いませんが、競合もきっと同じようなSWOT分析をしていることでしょう
大事なのは、自社にとっての意味のある見方であり解釈です。さっきの新規事業提案の例でいえば、既存大企業にはXXと見える市場が、我社にはYYに見えるという解釈です。その解釈する力こそを磨くべきです。経営環境を分析しようとしても、経営環境という実体はありません。10人の盲人が、大きな象を触ってみて、それぞれ全く異なる生き物を想像するのに似ています。そこに、想像力を働かせて創造する余地があるのです。「この島が靴の大市場になる」姿が「見えて」しまう人間が、イノベーションを引き起こしてきたことを忘れてはいけません。
ただ、「見たいこと」のみが「見えて」しまい、「見た」と確信することが、世の中にはあまりに多いことを認識しておくことも必要でしょう
客観性は大切です。客観と主観とのバランスをとること、すなわち環境に適合するロジックと、環境を想造(イナクト)し自ら描く想像力、これらのバランスを取っていくことが、マネジメントなのかもしれません。
むずかしいことをやさしく・・・
今月9日、作家の井上ひさしさんが亡くなりました。上智大学入学早々に読んだ「モッキンポット師の後始末」が、やはり最も印象に残っていま す。モッキンポット師のような神父さんに会えるかな、と期待したことを懐かしく思いだします。さて、井上さんの座右の銘に以下の言葉があります。
「むずかしいことをやさしく,やさしいことをふかく,ふかいことをおもしろく,おもしろいことをまじめに,まじめなことをゆかいに,ゆかいなことをいっそうゆかいに」
それぞれ一見矛盾した言葉を並べています。いろいろな捉え方があると思いますが、「どちらかを選ぶことは容易だが、あえて両方を追い求めよ。それが人生に奥行を与え、愉快に生きることを可能にする」と言っているようにも思います。この言葉は、大好きな言葉です。ビジネスの世界にいると、どうしても二元論に捉われてしまいがちです。
従業員の満足よりも売上成長だとか、今は価値向上よりもコスト削減だとか、トレードオフを見つけて、そのどちらかを経済性を基準にして選択することが経営であり、その選択の集合体が戦略であるといったように
ちょっと極端かもしれませんが、自分の家の庭にゴミが落ちているので、人のいない時にこっそり隣家の庭に投げ捨てるというような発想に近いのではないでしょうか
完全に否定するわけではありませんが、そういった二元論や要素還元論では立ち至らなくなってきているのが、特にリーマンショック以降のような気がしています。マギル大学のミンツバーグは、2002年のインビューで要素還元論をベースにしたアメリカ的経営の限界を主張していました。
早晩、アメリカ的経営はその成功ゆえに限界が訪れるでしょう
(中略)マネジャーが何らかの問題に直面した時、それを各要素に分解したり、教科書を引っ張りだしたりしたところで、最善の解決策が得られるのでしょうか
(中略)より大切なことは、知恵、すなわちさまざまな知識を組み合わせたり、重ね合わせたりしながら、それを正しく活用する能力なのです。人は、井上氏が言うような、一見矛盾したことでも両立できるだけの知恵を持っています。そういう人間の集合体である組織も、またしかりです。
かつて日本企業は、そこに優位性を持っていたのではないでしょうか
それにもかかわらず、バブル崩壊以後の日本企業(及びそれを構成する私たち)は、そのことを忘れ自らの強みを否定し、短期的効率性を追い求めて、愉快に生きることを放棄してきたようにも思えるのです。偉大な先輩の逝去に際して、あらためて立ち位置を確認した思いです。
モチベーションの罠
最近、モチベーションという言葉が、何かと殺し文句になっているように感じます。「そんなことをしたら社員のモチベーションが下がってしまう。確かに、昔と比べて社員のモチベーション維持に、管理職や経営陣が苦心されているのはわかります。非定形業務が増える中、組織生産性は社員のモチベーション次第という傾向になっています。社員のロイヤリティーも昔ほど高くなく、気に入らなければ退職、というのも珍しくはありません。なので、社員のモチベーションに神経をとがらせているわけです。長期的な生産性向上を期待できる施策(情報開示、複数キャリアトラックなど)の理由として、それが使われるのはいいのですが、できない理由としてモチベーションが使われることも多いように思います。「上司が部下を強く指導できないのは、部下のモチベーションに配慮しているから」といった場面です。マネジメントとは、組織構成員に対して「短期の苦労を厭わず、長期的な恩恵を追求させる行為」ということができると思います。いいかえれば、短期的には苦痛が増えてやる気が低下するかもしれないが、それを克服することができるだけのビジョンを示し、勇気づけることこそがマネジメントなのです。何事も短期と長期があります。最も安易なマネジメントは、将来のメリットを先食いし、今の満足度を高めるような行為です。
(政府の国債発行がまさにそうですね
)こういう施策の理由として、モチベーションが頻繁に活用されている気がしてなりません。だとすれば、経営者(管理職)の能力と「モチベーション」の使用回数は、逆相関にあるのかもしれません。
もちろん、考えもなしの「俺についてこい」型マネジメントは論外ですが
モチベーションという、なんとなく耳障りのいい「横文字」には、注意が必要です。
心して使いましょう
トヨタリコール問題から浮かびあがったこと
多少落着きを見せたトヨタのリコール問題ですが、数年後にはビジネススクールにおける重要な教材(ケース)となることは間違いないでしょう
きっと、教授やケースライターは、手ぐすね引いてウォッチしているに違いありません。今回の問題は、経営上のあらゆるテーマを包含していると思います。私が思いつくのは、以下のような点です。
1)トラブル発覚時の広報のあり方
2)経営トップの外部コミュニケーションのあり方(平常時含め)
3)テクノロジーが大きく変化する際の対処のあり方
4)グローバル企業における意思決定メカニズム
5)技術志向と顧客志向の両立
6)ガバナンスのあり方
7)リーダー企業と国家の関係
8)成長のコントロール
以下、それぞれ簡単にコメントしてみます。1)トラブル発覚時の広報戦略ですが、すでに82年に起きたJ&Jの「タイレノール事件」の有名なケースがあります。
さんざん研究もされてきたテーマであるにも関わらず、なぜ今回トヨタは適切に対応できなかったのか(少なくとも、そう見えたのか)
2)上にも関わりますが、トップの役割は、内部においては最高責任者であり、また外部に対しては企業の代表としての顔であることは間違いありません。では、どういう顔としてコミュニケーションしたいのか、どういう場面であえてトップが顔となって外部にコミュニケーションすべきかの、方針を明確にする必要があると思います。3)今回のリコールの一部は、電子制御に関するものです。今朝の日経によると、リコールの原因は、03年までは製造段階のミスと、設計段階のミスが半々だったのが、04年から設計段階の比率が急増し、09年度では7割にも達しているそうです。簡単に言ってしまえば、メカ中心の車づくりから、電子制御中心の車づくりへ04年から急速に変わってきているということです。その影響は、不具合の発見・対策を打ちにくくなっていることと、ある生産現場で製造された自動車に限定されていたリスクが、設計やソフトにのって世界中で生産された自動車へリスクが広がることを意味します。今、電気自動車への進化が話題ですが、実際は04年から電子化への技術革新が起きていると考えたほうがいいのかもしれません。その事実への対応が、まだ企業に出来ていなかった。4)北米においてリコールの意思決定ができないことが、対応の遅れにつながったという指摘もあるようです。まさに、組織と意思決定の問題です。それが、リコール問題においてだけなのか、それともトヨタというグローバル企業の意思決定メカニズムそのものを問題にしているのは、それはよくわかりません。5)技術担当副社長の会見を見ていると、技術に対するプライドが非常に高く、それがえてして顧客をないがしろにしているとの印象を与えてしまったようです。
「悪いのは技術ではなく、使い方だ」と
理解はできますが、組織全体にそのような技術偏重があるとしたら、今後も問題は続くように思います。
そのくらいトヨタは、多くのあらゆる顧客を抱えてしまったことを、理解すべきではないでしょうか
6)日本企業の多くは、トヨタのように内部を重視するインサイダー・システム(IS)によっています。一方、アメリカはアウトサイダー・システム(OS)です。ISが、トヨタの高品質を実現したともいえます。しかし、ISではガバナンスが働きにくいのも事実です。今回の問題は、ISの弊害ともいえるかもしれません。
グローバル日本企業にあったガバナンスの仕組みとはどのようなものなのでしょう
7)トヨタはビッグ3の敵失もあり、世界一の自動車メーカーになりました。
ビッグ3を抱えるアメリカ国民の心情はどうでしょうか
それまで、トヨタも北米で地域貢献もたくさんやってきたでしょう
半ばインサイダーとなっていると思っていたかもしれません。でも、そう単純ではないことが、今回露見したように思います。
「出る杭は打たれる」のは日本だけのことではないのでしょう
8)企業成長スピードのマネジメントは、古典的な経営の重要テーマです。4,5年前、急速な海外工場立ち上げに対して、トヨタの長老達が経営陣を諫めたということがありました。しかし、世界一間近のトヨタはスピードを落とすことはありませんでした。
投資家など社外からの成長圧力も強かったのでしょう
アクセルを踏むのは簡単ですが、競争している時にブレーキを踏むことほど難しいことはありません。以上、今回はトヨタが対象でしたが、他の日本企業で同じ問題が起きたとしても全く不思議ではないと思います。このトヨタケースを、十分研究する必要がありそうです。
トップ選定プロセスと訓練
オバマ大統領就任から一年以上経過し、ハネムーン時期は終わったようです。あの長い選挙戦からの熱狂もさめてきつつあります。ただ、アメリカという国があれだけの時間とエネルギーをかけて大統領を選ぶということには、大きな意味があるのだと思います。アメリカ大統領には、体力・気力、そしてあらゆるセグメントの人々を説得できる言葉の力が必要です。それも、付焼刃ではなく真の力です。それを証明するには、相応の時間が必要なのです。
あの長い選挙キャンペーン期間は、そのテストなのであり、また訓練の場なのでしょう
記憶に新しいところでは、GEのジャックウェルチCEOが後継者を選定するプロセスが、大統領選挙に似ていましたね
翻って日本の社長就任プロセス
ほとんどが、前任者の指名でしょう
(近年指名委員会というのもありますが)それは、日本企業の構造や文化に合っていたのでしょう
一種の家督相続や部族長の選定プロセスに似ています。トップに期待されるのは、組織の継承であり調整能力、そしてうまく神輿に担がれることでした。社長に選ばれるような人は、長い会社人生の中でそういう能力を磨き、生き残ってきたのです。期待能力は違いますが、長い選考プロセスを経てきたという意味では、アメリカ大統領と似ているとも言えなくもありません。しかし、問題は日本企業のトップに求められる役割や能力が、バブル崩壊以降、特に08年のリーマンショック急速に変化していることです。
経営環境変化に伴い、トップのあり方も変わってこざるを得ないでしょう
昇格者研修というものがあります。企業内で階層を上がると、必要とされる能力や意識が大きく変わるため、昇格前後に短期間でそれらを修得させることが目的です。
会社組織の中で、もっとも昇格時に「世界」が変わる階層はどこでしょうか
平社員から管理職に上がるときでしょうか
いえ、違います。社長に就任する時です。特に最近、トヨタの社長会見や証言を見ていて、つくづくそう感じます。
トヨタはともかく、上場企業で社長就任前にどれだけの専門トレーニングが施されているのでしょうか
「就任一期目では、何もできなかった。
二期、三期やって、やっと自分のやりたいことができるようになる」という社長のコメントを多く耳にしませか
そんな悠長なことで、今どき大丈夫なんでしょうか
アメリカ大統領ではありませんが、就任100日で必要な方向性を示し、基盤を固めるくらいでなければ、グローバル競争に生き残っていけないでしょう
もっともトレーニングが必要なのは、社長候補(内定)者なのではないでしょうか
トヨタの失敗
トヨタのリコール問題は、当初の想像以上に波紋を広げています。さまざまなメディアで、多くの意見が湧き上がっています。
トヨタには、「目立な
道を歩くときは、端をうつむいて歩け」という奥田氏のかつての発言のあるように、突出することを恐れる文化がありました。謙そんの美徳というよりも、トヨタのような田舎者が目立って、調子に乗るとろくでもないことが起きる。華やかさは他社に譲って得だけ取れ、というしたたかな計算に基づくものだったと思います。
(私も三河出身なので、その感じよくわかります)
しかし、10年くらい前から、最強トヨタという言い方が一般化するのに歩調を合わせて、目立つなという文化が薄まってきたように感じます。もうひとつは、業績面ではグローバルリーダーになったものの、中身はそこまで成熟していないことが推測されます。米自動車コンサルタントのマリアン・ケラー氏が、今回の騒動について、流石というコメントを発言しています。
それでも、品質問題に関する豊田章男社長の2月初旬の会見が(トヨタがNHTSAにフロアマットの取り外しなど安全対策実施を通知した)昨年10月、いや2週間前でもいい、もっと早く行われていたら、(米国における)トヨタ批判の大合唱はこれほどまでは高まらなかったのではないか
トップが責任を公にすれば、後はメーカーとクルマの所有者とのあいだの問題として収まるからだ。だが、それをしなかったうえに、別の経営幹部が要らぬ発言までしてしまった。(トヨタの)佐々木眞一副社長がインディアナ州のCTS社のアクセスペダルを採用した理由について、「現地への貢献を考慮したため」という趣旨の発言をしたのは、はっきり言って、言語道断だ。もちろんCTS社の技術力を評価するという前置きもあったが、あのひと言だけで、まるで現地のために劣った企業と取引したと言っているように聞こえてしまった。
やや厳しいことを言えば、トヨタはグローバル製造企業であっても、真のインターナショナル企業にはなり得ていないということだろう
異なる文化を超えて意図するところが正しく伝わるよう、何らかの助けが必要なのではないか
トラブル発生時の社長の出方と、副社長の発言
それぞれトヨタ側にも言い分があるでしょうが、世界ではその言い分では通らないのです。そこが、トヨタがグローバルカンパニーになりきれていないまま、影響力が巨大になってしまった不幸なのだと思います。
製造者としては世界的だが、企業としてはそうではないということなのでしょう
このような状況は、トヨタに限ったことはありません。
ケラー氏のいう真のインターナショナル企業に近づくため、何が日本企業に必要なのでしょうか
試しにグーグルでCLOを検索してみたところ、トップ10になんと一件しか、この意味でのCLOはあがってきません。ローン担保証券(CLO)のほうが多く表示されます。ここまで認知されていないとは思いませんでした。その理由は、人事部門と人材開発部門の関係が、日本とアメリカでは大きく異なることにありそうです。多くの米企業では、いわゆる人事部門は、雇用関連の規制の遵守、社員に対する公正な待遇とその一貫性維持を目的に、人事制度策定、給与計算や福利厚生、従業員の個人記録の管理などのいわゆるアドミ業務を担う。一方ラインは、部門ミッションを達成するために採用、育成、評価、昇進などの実務を担う。つまり、企業業績に直接関連する部分は、ラインに権限があるのです。アメリカでは一早く、経営環境の不確実性増大とナレッジワーカーの急増という状況で、社員や組織の能力が競争力の源泉になることが明確になってきました。そこで、経営戦略と直結した、最重要資源たる社員の能力開発や管理が経営テーマになってきたのです。
だから、ラインに任せていた人材開発機能を、CLOのもとに束ねトップに直結させたのでしょう
これが本来のCLOです。日本企業は、それとは大きく状況が異なります。日本企業の特徴は、相対的に人事部の権限が強いことです。人事部は、アドミ業務だけでなく採用や配置・異動、昇進昇格などのツールを使って、全社的観点から最重要資源であるヒトを動かし、企業全体の成果向上に貢献してきたのです。ただし、育成や能力開発に関しては、職能資格制度を補完する階層別研修や管理職研修を主管するにとどめ、あとはOJTと称してラインに任せていました。
米企業がCLOに期待する役割の多くは、人事部が担ってきたといえるでしょう
したがって、日本企業の間では、「いまさらCLOといわれても、そんなの必要
」という認識なのでしょう
数年前、お決まりの舶来志向の下で一時話題になりましたが、そこまでです。しかし、ラーニング支援機能は、日本企業では不足したままです。環境変化は日本企業にも訪れているにも関わらず、CLOのもっとも重要な機能である戦略的人材開発機能が、貧弱なのです。
それは、大きな人事部門における一担当としての教育・研修セクションが、引き続きそのまま温存されているからなのでしょう
しかしながら、環境変化に敏感な日本企業のトップは、CLOとは言いませんが、人材開発部門の強化には大きな関心があります。ここに、トップと人材開発現場の間の大きな溝が見られます。
CLOという言葉に惑わされず、企業生き残りのために何が必要なのかを、徹底的に検討すれば自ずと答は見えてくることでしょう
へ:マーケティングの新動向
つい最近、ある友人がアメリカでIBMのマーケティング部門トップとお話しする機会があったそうです。そのトップは、広報出身者でした。
一般的には、広告・宣伝や営業で実績を上げた方が、トップになることが多いのですが、あえて広報出身
友人がそのことを尋ねると、そこにIBMの経営スタンスが表れているとのことだったそうです。従来は、製品やサービスの機能やブランドイメージを顧客に伝え購入する気にさせる、その仕掛けを考えるのがマーケティングだったはずです。ところが、現在ではIBMという企業そのものを顧客や社会へ伝えることが、最大のマーケティングだと考えているようです。製品・サービスもブランドも企業活動の結果にしか過ぎません。結果は、調べれば誰でもわかります。大事なのは、結果を生みだす原因のほうなのです。
どんなに美しい製品を販売していても、それを生みだす企業がBlackだとしたら、いずれその製品の化けの皮が剥がれるといことを、一般消費者が気づいてしまっているのでしょう
つまり、顧客にとっては、「何を売っているの
」よりも「あなたは何者なんですか
」の方が、大切な問いとなっているというわけです。これは、化粧で飾れず、素顔で勝負しなければならないということです。素顔を美しく保ち、かつ素顔をできるだけたくさん見てもらう活動がマーケティングだと解釈できます。販促ツールの一つとして、地球環境保護活動を訴えるような活動ではだめです。エコという化粧に過ぎないことは、簡単に情報収集できる現代においては、すぐにばれます。
逆効果でしょう
企業そのもの、ひいては社員ひとりひとりが顧客にさらされているということなのです。企業が社会的存在であるのであれば、それも自然なことに思えます。社会にとって好ましい経営思想や哲学を持つ企業が生き残っていくという、適切な淘汰が始まりつつあるのかもしれません。
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
和魂洋才でなく和才洋魂を
一昨日、「形」から入るのはいいとして、その後でどうするのか、ということを書きました。そのことを、少し角度をかけて、さらに考えてみました。和魂洋才という言葉があります。それは、明治時代に、進んだ西洋の技術を取り入れるものの、日本人の精神は失わないという決意の言葉だったと解釈しています。この考え方が、現在の日本の底流にあると思います。
例えば、社外取締役制度
バブル崩壊後、雪崩を打ったように日本企業は採用しました。この制度の精神は、株主からすれば、社長の「部下」である内部取締役だけでは、経営のチェックが機能しない。
利害関係のない社外の有能な人材が取締役となり、経営を「取り締る」べきである、ということでしょう
その精神は、理にかなっています。
この制度を「形」として採用した日本企業は、果たしてこの精神も採用したのでしょうか
その後の状況を見る限り、そうでもなさそうです。
うがった見方かもしれませんが、―外部の人間に、うちの会社のことがわかるはずはない。
―社外取締役の得意分野に関しては、ご意見を拝聴するが、それ以外は聞き流そう
―株主重視の開かれた企業であると、アピールするために社外取締役制度を活用しよう
という論理が罷り通っている気がしてなりません。
つまり、「形」だけ取り入れ、「精神」は取り入れていない、まさに和魂洋才ではないでしょうか
数年前にはやった買防止策も同様です。今、日本企業に必要なのは和魂洋才ではなく、「和才洋魂」だと思います。グローバル競争に対応するためには、そのエッセンスを取り入れることを避けことはできない。ただ、日本企業組織に導入するに際しては、日本的な適用方法を工夫すべきです。そのまま取り入れてもだめだし、もちろん形だけ取り入れてもだめです。グローバルな精神を日本組織に適合するように解釈し、形を整える、そんな努力をもっとすべきだと思います。(その具体策を提案するのが、経営学者なのだと思うのですが、残念ながら洋魂洋才が多いように感じてしまいます。
「形」から入ったその後で
バブル崩壊後、株主重視経営、社外取締役制度、成果主義人事、非正規労働促進など多くの制度や仕組みがグローバリゼーションの名の下で、日本企業に導入されました。
その後、10年程度経過し、その評価はどうなっているのでしょう
「形」から入ることも大事です。まずは、導入してみて、それが機能するように徐々に体制を作り上げていく。だめだったら、その時点で見直せばいい。というのが、大抵導入時に使われる論法です。しかし、その「形」を実りあるものにしていくためには、その背景に複雑なミニエコシステムともいえるような体系を構築しなければなりませんが、それを本気で行うことは少ないようです。CFOやCLOもそんな流れの中で、話題になりました。
財務部長とCFO、CLOと人事部長は何が違うのか、どれだけ理解され導入されたのか
そして、今どれだけCFOやCLOに値する機能が存在するのか
あらためて、その必要性を評価し、もし本当に必要とされるのならば、どうやって日本企業でそれを導入していくのか、ミニエコシステム構築から考え直してみる時期に来ていると思います。現在のグローバル不況が去った後、これまでの企業とは、全く異なる戦略で市場を席巻する企業群が現れる気がします。戦略にもいろいろな定義がありますが、私が最もピンとくるのは、「自社が、安定的に高い収益性を実現できるような、均衡状態を構築すること」という定義です。「新規参入があることにより、市場の収益性は限りなくゼロに近い水準で均衡する」というのが経済学の教えです。この自然的原理を打ち破るだけの環境を創りだすことが戦略です。もちろん、談合や規制、保護などはなしで、です。
これは、いま風に言えば、「自社に有利なエコシステム(生態系)を構築する」ということでしょう
関わるステークホルダーにとって快適なエコシステムを構想すること自体、大変なことですが、それを実現するのはもっと難しいことです。
これは、ベタープレイスジャパンの藤井社長からうかがいましたが、その例で示しましょう
同社は、電気自動車を普及させるためのプラットフォームを提供することを目指しています。普及のネックは、バッテリー価格です。そこで、バッテリーを自動車メーカーに無料提供し、充電施設(ガソリンスタンドの電気版のようなもの)を展開、そこでの充電量に応じて利用者から対価を受け取るというビジネスです。もう一つネックは、ユーザーの安全性への不安です。技術的には問題ないのですが、初期の個人ユーザーは、高速道路の真ん中で火を噴いたりしないだろうか、と心配してしまうかもしれません。その結果、エコシステムは出来ても、肝心の一般個人ユーザーが電気自動車の購買に踏み切れない可能性があるのです。それが、東京のタクシーだそうです。東京のタクシーは、比較的組織化されています。タクシー会社に働きかけ、電気自動車を導入してもらいます。それだけでも相当な台数です。さらに、電気自動車タクシーに乗った乗客は、その乗り心地の良さを体感できます。
また、耐久性を要求されるタクシーが電気化されていることを知れば、電気自動車の耐久性に安心感を持ってもらえることでしょう
この不況期に準備は着々と進んでいることでしょう
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ある企業の没落
それまで優良だった企業が没落するのは、どのような理由によるのでしょうか
今年初めに倒産した、歴史ある大会社の元COOから直接聞いた話です。
仮にT社としておきましょう
T社は、三代続けての社員もいる技術に優れた伝統あるシステム関連企業でした。家族的でおっとりした社風だったといいます。2000年頃、ITバブルで株価が高騰したころ変化が起こります。技術面でも支援していた親会社が、T社の株を高値で売ることにしました。そろそろ独り立ちしなさい、というわけです。経営者は、一般の株主を意識せざるを得なくなり、成長に舵を切りました。そして、次々とベンチャー系企業の買収を進めました。しかし、おっとりしたT社と買収した企業の融合は難しく、被買収企業の経営陣は次々と会社を離れてしまいました。そして、結局それらの会社も安く手放すことになってしまいます。ただ、経営陣にひとつの遺産を置いていきました。それは、もっと貪欲に成長し続けなければいけないという意識です。確かに、周囲の競合企業を見れば、以前と違って生産はアウトソーサーに委託したりなど、最新の経営システムを導入しています。それにならって、T社も当時グローバルスタンダードと言われた様々な経営手法を、次々と導入していったのです。借り物の経営手法が、古い企業体質を残すT社で、活かされるはずもなく、社内は混乱します。その結果、打つ手打つ手が次々に裏目に出て、とうとう今年初めに倒産となってしまったのです。今でも、技術ではどんな会社にも負けない。
なんで、こんなことになってしまったのかと
システム変更の罠
以前、社外取締役制度への疑問をちらっとだけ書きました。たまたま昨日の日経夕刊の十字路で、外資系弁護士事務所の方が「取締役会の役割と独立性の確保」とのコラムを書かれていたので、あらためて意見を述べておきたいと思います。
そのコラムでは、内輪の取締役ばかりでは職務上の上下関係が維持されるため、チェック機能は不十分であると述べた上で、「例えば、不正行為に経営トップが関与しているような場合、内部者で固められた取締役会が、適切な是正措置を早期に自発的に講じていくことは実際に可能であろうか
と疑問を呈しています。
一見正論のようですが、そもそも経営トップが関与しているような不正行為を、社外取締役が認識できるのでしょうか
トップが、本気で外部に対して隠ぺいしようと思えば、かなりの確率で成功するのでは
察知できなければ、是正もさせられません。
「他方、経営トップが大胆な経営改革を計画していても、例えば撤退予定部門の担当取締役らが部門の立場から取締役会で反対するなどして、必要な改革が適時にできず、遅延が多大な損失を生むことはないだろうか
と書いています。
自らの不正を隠ぺい出来るくらい力のあるトップであれば、担当取締役の反対など、もろともしないでしょう
つまり、社外取締役がいなくても、トップさえ決断できれば実行できるのではないでしょうか
もちろん、そもそもトップが決断できないのであれば、資本の論理で社外の株主、ないしはそこから送りこまれた社外取締役の力が発揮されます。
(日産のケース)
もし問題があるとすれば、取締役に担当部門を持たせることではないでしょうか
そもそもの疑問は、完全な中立な社外取締役なんて、確保できるのかという点です。株主代表訴訟を恐れ、結局なり手といえば、仲のいいトップから頼まれ断れなかったお友達だけ、なんてことになりかねません。
そういう方々が、果たして独立した高度な経営判断ができるのでしょうか
その点については、「上場企業の取締役OBの数を考えれば、社外にも適格な人材は多数いるはずだ。と断言しています。ご指摘のように、トップの不正も正せないような取締役経験者が、たとえ指示命令系統がなくなったとしても、より困難な社外取締役の任が務まるとは思えません。
本来、やるべきなのは、システムの変更ではなく、取締役の責任と義務、そしてリスクを正しく認識することではないでしょうか
そして、トップは、その任を果たせないと判断した取締役がいたら、即退任させるくらいの覚悟で経営にあたるべきだと思います、社外取締役制度のように、システムを変更すればうまくいくと考えるのは、それによってビジネスが増えるコンサルタントなどのプロフェッショナルサービスと、とにかく解決策を実行したとのアリバイをつくりたい一部のトップだけと言ったら言い過ぎでしょうか
システム変更によって、本質的問題から目を背けることになりはしないか、冷静に見極めていきたいものです。
裁判員制度が、そうでなければいいのですが
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人材開発の主戦場
大手企業X社は、将来の経営を担う人材の育成を目的として、非常にハイレベルのトレーニングプログラムを開発しました。そして、受講者の視野を広げさせるため、異業種他社からの参加も呼びかけることにしたのです。ただし、同じレベルで議論できるように、声をかける企業は、やはり大手企業に絞りました。X社人事部の本企画責任者は、候補企業の人事部・人材開発部にコンタクトを取り、説明に回りましたが、反応はあまりよくありません。どうやら、人事部は全社員の底上げを目的とした階層別研修に手一杯で、一部の社員を対象としたプログラムにまで手が回らないようなのです。しかし、噂を聞きつけた企業の「事業部門」から、直接X社にコンタクトがあり、「是非当社の当部からも参加させてほしい。こういうプログラムをずっと探していたのです。」といった申込みが、複数きたのです。これは、実際にあった話に基づいて書いています。最近、このような現場の人材開発に関するニーズに、人事部門が柔軟に対応できていないという話を、よく耳にします。特殊な現場のニーズは、現場で対応してほしいというのが本音なのかもしれません。事業部門の方に、「人事部門に話しても、すごく時間がかかる。スピード感が違う。」という話を伺ったこともあります。一方で、事業部門では、様々な人材開発の新しいニーズが生まれてきています。それを、人事部門で受けてもらえないのであれば、自分で探すしかありません。本ケースのように、情報をキャッチできればよいのですが、ほとんどの企業の事業部門には、外部の人材開発に関する情報はなかなか入ってきません。また、そのための人材を揃えておくこともできません。これは大手企業の話ではありますが、人材開発について、ニーズとサプライの間にギャップが発生しており、それが少しずつ大きくなっているのかもしれません。
従来の枠組みの中で人材開発を捉えていると、環境変化に対応できなくなってしまうかもしれないことを認識しておいたほうがいいでしょう
企業にとって成長は必要か
企業は成長を追及すべきという考え方は、もはや常識かもしれません。成長を期待して株式を購入する投資家に依存する公開企業にとって、成長は義務です。いっぽう、公開していない企業では、必ずしも成長は義務ではありません。ただ、成長を経営目標に掲げる非公開企業は、決して珍しいものではありません。というより、多くはそうかかもしれません。
それは、なぜなんでしょうか
いわく、成長によって社員の雇用を維持できる、成長が社員の求心力となる、社会へ貢献するためには規模が必要、成長を止めたら競争に負けて倒れる、などいろいろあるでしょう
ひとことで表せば、ステークホルダーにとって成長が必要であるというロジックです。成長のひとことで求心力にも指針にもなるのですから、経営者にとって便利な言葉です。でも、もしかしたらステークホルダーにとってという言い方をしながら、実は経営者にとって成長が必要なのかもしれません。M&Aを繰り返す企業では、経営者の「少しでも規模の大きな企業を経営したい」という欲求が、M&Aの真のドライバーであるとの研究を読んだことがあります。
(アメリカでの研究だったと思いますが)
久しぶりに、そんなことを思い出したのは、日経ビジネス9月21日号の「六花亭製菓 成長より『愛』の異色経営」という記事を読んだからです。
「マルセイバター」を、北海道みやげでもらったことのある方は多いのではないでしょうか
それを製造販売している北海道の会社です。入社希望者への会社説明会では、「当社はもう成長しません。」と宣言しています。それは、成長できないのではなく、成長を目的としないとの意味です。
成長を目的とした時点で、思うような経営ができなくなるのを恐れるのでしょう
では、成長という求心力を放棄し、何を指針としているのか
それが「愛される会社」です。そのために、まず経営者が社員を愛する必要があります。そして従業員から愛される力を高めた企業は、顧客から愛される力を高めることになり、結果として製品のブランド力も高まるのです。お題目だけのESやCSではなく、それを事業の根幹に据えています。経営資源配分のためにキーとする指標は、ROAでもROEでもなく「有給休暇取得率」なんだそうです。詳細は書きませんが、その他ES、CSの仕組みが、これでもかと作りこまれています。市場至上主義(ここでの市場とは、株式市場です)の限界があらわになった現在、新しいパラダイムは、身近なところにあるかもしれません。
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影響力の源泉:武力・権威・権力
一方的に影響を与える力の源泉には、権威と権力と武力の三つがあると考えます。企業社会の中にも、その三つが生きています。
少し古い話題になりますが、日産のV字回復が成功したのに、カルロスゴーンCEOの存在は非常に大きいでしょう
もちろん彼の能力によるところ大ですが、それだけでしょうか
外国人だから、日本的なしがらみに捉われなかったからでしょうか
そうではないでしょう
彼が、日産ではなく大株主のルノーに雇われたCEOだったからだと思います。つまり、ガバナンスが変わったことが、変革成功にとって決定的に重要だったと思います。ガバナンスが変わった場合、その力は絶大です。有無を言わせぬ力を持ちます。いわば「武力」のようなものです。逆らったら、殺されるのです。
したがって、最後の最後に行使されるべきでしょう
警察や軍隊と同じで、規律には必要ですが、常に武力に脅されていて、活き活きと働けるはずもありません。
「権威」とは、正統性といいかえていいでしょう
創業者の権威も強力です。株式の保有は、武力の源泉ですが、創業者の権威は、必ずしも保有株式によるものではありません。創業一族の保有株式比率が、わずかになっても、影響力を行使出来ている上場企業はたくさんあります。また、実績の積み重ねが名声を、そして権威を生みだすこともあります。権威は、非常に情緒的なものです。だから、逆に継続的に影響力を保持できるのかもしれません。最後の「権力」とは、一方が、もう一方に益をもたらす、あるいは損を強いる権限を持っているということです。その基盤にあるのは、損得です。権力は最もあやういものです。相対的なものだからです。その時点での力関係を基盤にしているにしか過ぎません。さらに、損得を超えてしまったら、権力は何の意味も持ちません。かつての固定化された企業社会であれば、半永久的な権力もあったかもしれませんが、今やそれも幻です。わかりやすく言えば人事権です。あるいは発注会社が下請け会社に無理を押しつけるのも、権力です。流動化が進んだ社会では、ますます権力の基盤は揺らいでいます。
これからの企業経営を考えるうえで、武力・権威・権力の意味をよく理解したうえで有効に活用するだけでなく、それら以外の影響力の源泉も見つけていかなければならないのでしょう
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むずかしいことをやさしく・・・
今月9日、作家の井上ひさしさんが亡くなりました。上智大学入学早々に読んだ「モッキンポット師の後始末」が、やはり最も印象に残っていま す。モッキンポット師のような神父さんに会えるかな、と期待したことを懐かしく思いだします。さて、井上さんの座右の銘に以下の言葉があります。
「むずかしいことをやさしく,やさしいことをふかく,ふかいことをおもしろく,おもしろいことをまじめに,まじめなことをゆかいに,ゆかいなことをいっそうゆかいに」
それぞれ一見矛盾した言葉を並べています。いろいろな捉え方があると思いますが、「どちらかを選ぶことは容易だが、あえて両方を追い求めよ。それが人生に奥行を与え、愉快に生きることを可能にする」と言っているようにも思います。この言葉は、大好きな言葉です。ビジネスの世界にいると、どうしても二元論に捉われてしまいがちです。
従業員の満足よりも売上成長だとか、今は価値向上よりもコスト削減だとか、トレードオフを見つけて、そのどちらかを経済性を基準にして選択することが経営であり、その選択の集合体が戦略であるといったように
ちょっと極端かもしれませんが、自分の家の庭にゴミが落ちているので、人のいない時にこっそり隣家の庭に投げ捨てるというような発想に近いのではないでしょうか
完全に否定するわけではありませんが、そういった二元論や要素還元論では立ち至らなくなってきているのが、特にリーマンショック以降のような気がしています。マギル大学のミンツバーグは、2002年のインビューで要素還元論をベースにしたアメリカ的経営の限界を主張していました。
早晩、アメリカ的経営はその成功ゆえに限界が訪れるでしょう
(中略)マネジャーが何らかの問題に直面した時、それを各要素に分解したり、教科書を引っ張りだしたりしたところで、最善の解決策が得られるのでしょうか
(中略)より大切なことは、知恵、すなわちさまざまな知識を組み合わせたり、重ね合わせたりしながら、それを正しく活用する能力なのです。人は、井上氏が言うような、一見矛盾したことでも両立できるだけの知恵を持っています。そういう人間の集合体である組織も、またしかりです。
かつて日本企業は、そこに優位性を持っていたのではないでしょうか
それにもかかわらず、バブル崩壊以後の日本企業(及びそれを構成する私たち)は、そのことを忘れ自らの強みを否定し、短期的効率性を追い求めて、愉快に生きることを放棄してきたようにも思えるのです。偉大な先輩の逝去に際して、あらためて立ち位置を確認した思いです。
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異なるものを見る。
未開の国を訪れた二人のビジネスマン
住民が全員裸足なのを見て、ひとりは、ここでは靴は売れないと嘆き、もう一人はここには靴の大市場があると驚喜した、というたとえ話は有名ですね
同じものを見ても、人はそこに異なるものを見ることの例えです。この話を聞くほとんどの人は、「そりゃそうだ」と思うでしょうが、ビジネスの世界でその教訓が活かされているとは、なかなか思えません。ある事業を始めようと提案を上げてみると、上司はこう答えます。「なんで、そんな魅力的な市場なら、カネも技術もある既存大企業が参入しないのだ。
それだけ、魅力がないということじゃないのか
また、既存大手参入している市場に、切り口を変えて参入することをまた上司に提案すると、「そんな大手が参入している市場に入ってどうするんだ。
切り口を少し変えてみたところで、すぐ真似されるぞ
その後は、物量作戦で木端微塵だ。どちらの上司の言い分も、一理ありそうではあります。でも、それでは、新規事業などするなということになります。
なんか、おかしいですね
管理職向け研修などで、SWOT分析がよく使われます。強み、弱み、機会、脅威を分析して戦略を策定してみようというパターンです。受講者が書く分析内容は、ほとんど差がありません。どの項目についても、社内での定説というか常識みたいなものがあるようです。「ウチの強みは技術開発力で、機会は中国市場の急拡大だ。
技術力を活かして、中国市場へ打って出よう」みたいな
それはそれで意味がないとは言いませんが、競合もきっと同じようなSWOT分析をしていることでしょう
大事なのは、自社にとっての意味のある見方であり解釈です。さっきの新規事業提案の例でいえば、既存大企業にはXXと見える市場が、我社にはYYに見えるという解釈です。その解釈する力こそを磨くべきです。経営環境を分析しようとしても、経営環境という実体はありません。10人の盲人が、大きな象を触ってみて、それぞれ全く異なる生き物を想像するのに似ています。そこに、想像力を働かせて創造する余地があるのです。「この島が靴の大市場になる」姿が「見えて」しまう人間が、イノベーションを引き起こしてきたことを忘れてはいけません。
ただ、「見たいこと」のみが「見えて」しまい、「見た」と確信することが、世の中にはあまりに多いことを認識しておくことも必要でしょう
客観性は大切です。客観と主観とのバランスをとること、すなわち環境に適合するロジックと、環境を想造(イナクト)し自ら描く想像力、これらのバランスを取っていくことが、マネジメントなのかもしれません。
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意思決定の最近のブログ記事
日本でベンチャーがなかなか育たない理由
近年、ベンチャーの評判が芳しくありません。確かに、上場基準が大幅に緩和されたのに乗じて、2003年頃からそれを悪用する輩がたくさんいました。それが、今のベンチャー離れを呼び、さらに反動して大企業志向が再び高まってしまう事態となったわけです。日本経済全体としては、非常に好ましくない方向だと思います。ところで、日本ではベンチャーが育たないとの論はずっと以前からあります。いわく、リスクマネーが出ない、日本人は創造性が低くリスクを取らない国民性だ、大企業が本来ベンチャーを手がけるような事業まで参入する、などなどいろいろな理由が流布しています。それぞれ一理あるかもしれませんが、私は大企業における意思決定の方法に大きな理由があるのではと考えています。ベンチャーを起こし成長させるには、既存企業(特に大企業)との取引が欠かせません。既存企業の担当者に、なんとか高い評価をもらったとしても、その担当者が上司やそのまた上司に決裁を仰ぐ必要があります。いわゆる稟議制度です。彼らを説得させるのは、簡単ではありません。ここで二つのパターンがあります。現場の担当者の申請をほぼ、無条件に決裁する上司(めくら判)と、重箱の隅を突くようにだめだしをする上司です。前者の上司は部下を信頼しており、大枠のみしかチェックしません。後者の上司は、自分の存在意義は否定することだとでも思っているかのようで、リスクの最小化が判断基準です。したがって、ベンチャーとの取引は、真っ先に否定されるべきものです。それを慮って、部下は上司にリスクの低い申請しかしなくなります。
前者の企業が相対的に多ければ、ベンチャーが伸びる余地が大きいといえるでしょう
しかし、現実はまだまだ後者が大半を占めるのではないでしょうか
コンプラなどのリスク対策の重要性はますます高まっています。
その意識が、通常の取引選定にまで影響を及ぼしているとしたら、ますますベンチャーの芽は摘まれることになるでしょう
戦後、ソニーやホンダといった当時のベンチャーがたくさん輩出されたのは、高成長を続ける経済のもとでは、上司は部下に任さざるをえなかったからかもしれません。
今の中国がきっとそうですね
もし、そうなら今のようなデフレ経済では、ますます成長しづらいという悪循環にはまりそうです。私は周囲を巻き込む稟議制度は日本人に合っていて、悪い制度ではないと思っています。しかし、それがスピード感や変化対応力を弱めたり、ベンチャー育成を妨げるのであれば、仕組みを変える必要がありそうです。でも、それは非常に難しい。
では、どうするか
意思決定する際の意識に働きかけたい。それは、日本における大企業を頂点にしたピラミッド意識(それはある種の差別意識かもしれません)を払拭することです。そのためには、大企業に、ベンチャーの力を取り込むことで大きな価値を生み出しうることに気づかせることが近道と思います。ベンチャーを保護するという意識ではなく、合理的に活用する道を示すのです。トヨタの米電気自動車ベンチャーのステラ・モータースへの出資が、その魁になればと思っています。
残念ながら、相手は米国企業ですが・・
変わりきれなかった・・・
伝統ある一部上場アパレルメーカーのレナウンが、中国企業の傘下に入ることになりました。もはや、日本企業が中国企業に買われることは珍しいことではありません。「変われない企業が買われる」のは、資本主義の必然です。
レナウンの北畑社長が会見で、「変わりきれなかった・・
」と発言したのが、印象的でした。
細かい情報は知りませんが、業績が長期低迷する中で、たぶん様々な取組みをしようとしたのでしょう
製造小売(SPA)がアパレルの主流になるなかで、時代から取り残されている感は否めませんでした。
では、なぜ変革できなかたのでしょうか
様々な理由はあるでしょうが、やはりトップが決断できなかったからだと思います。
変革によって失うもの、例えば過去のブランドイメージや仕事の手順や減っているとはいえ現在の「売上」などの大きさと、変革することによって得られるかもしれない将来の大きなリターンとの、トレードオフの中で、大きな意思決定ができなかったのでしょう
なぜできなかったのか
たとえば、50億円を確実に失うことと将来100億円を得られるかもしれないことの比較を、合理性に基づいて行うことは案外難しいものです。将来の100億円の価値を、リスクファクターを考慮した上で現在価値に割り引いて、合理的に評価はできなくはありません。それが、仮に60億円だったとします。合理的に考えれば、50億円を失っても変革すべきです。でも、感情をもつ人間の意思決定はそうはなりません。確実に失う50億円のほうが、合理的に計算された60億円より価値が大きくなる傾向にあります。それが感情です。
レナウンも感情(変革はできればしたくない)と合理性との間で大きく揺れたことでしょう
そして、感情が勝ち小さな改善を繰り返すことで延命を図ったに違いありません。人間は案外楽観的です。時間が経てば、状況は好転するかもしれないと思いたいし、思うのです。でも、やっぱりだめだった。
それが、北畑社長の「変わりきれなかった・・・・
」の発言に表れていたのではないでしょうか
正しい判断をするには
重大な局面での判断を、間違えないようにする秘訣はあるのでしょうか
判断を間違う要因を、まず考えてみたいと思います。自分自身の数ある失敗を思い越してみると、情や我欲に引きずられる、狭い視野で考えている、小さな理屈にこだわりすぎた、そんな要因があった気がします。
では、どうすれば、正しい判断を妨げる要因を排除できるのでしょうか
ひとつには、「ここ」と「いま」から離れることだと思います。意思決定するのは、今ここで、です。そうすると、判断の材料もどうしても今、ここに偏りがちです。
例えば、大きな問題となっている雇用問題
経営者は、今いる社員をどうするのか
リストラしなければ今期営業赤字に陥る、それでいいのか
株主にどう説明すればいいのか
など、「いま」「ここ」での対応に頭を抱えていることでしょう
大企業の経営者くらいになれば、「いま」「ここ」だけでなく、未来や社会への影響も考慮に入れるべきでしょう
ましてや、政治家は
「いま」「ここ」からいったん離れて、普遍的な思想なり価値の視点を持って判断すべきなのでしょう
そのためには、一人孤独に思考する場所が必要かもしれません。さらに、時間的空間も超えるべきです。
たとえば、歴史や古典に遊ぶことでしょうか
時間に追われ、どこに行っても、携帯電話やメールでがんじがらめになってしまいがちな私たち
強い意志を持って実行しなければならないでしょうが、その対価は大きいように思います。
経営のトレードオフで
経営はすべてトレードオフです。Aを選ぶとBがだめになる。Bを選ぶとAがだめになる。熊本に味千ラーメンというチェーンがあります。以前、何度か食べたことがありますが、積極的に海外展開も図っていると最近知りました。その会社の上海にあるスープ工場が不良品を出したそうです。袋詰めのスープが分離してしまった。納期は刻一刻と迫る。「袋から開けて加熱すれば商品にできる」と、現地のコンサルタントが言うのを押しのけ、社長は全品廃棄を指示し、大きな損失が出る道を選んだ。
短期の視点では、加熱すべきでしょう
味に大きな変化がなければ、損失を回避することが経営者の務めです。しかし、長期の視点では、廃棄すべきとの判断もあります。それまで品質第一でやってきたのに、ここでごまかして妥協すれば、それを見て、真面目に汗水たらして工場で働く現地従業員のモチベーションが下がり、いずれブランドの劣化を招く。この社長は、長期の視点で判断したのです。これが高価なブランドものならともかく、ラーメンです。でも、社長は廃棄した。
これは、合理的判断なのでしょうか
経営のトレードオフにおける判断は、どの期間で評価するのかと、何と比較して評価するのかによって決められるのではないかと思います。ここでは、期間の問題でした。長期を選ぶことには勇気がいります。
何しろ、目先のことはわかっても、将来はどうなるか分からないのですから
そうです、不確実性が高いのです。そして、責任ある人間は、少しでもリスクを回避したいものです。確実な短期を、不確実な長期より選びたいものです。
もちろん、それが正しいこともあるでしょう
でも、そうじゃないことも当然あります。
その時に、リスク回避の誘惑に負けないで意思決定できるかどうか
管理された楽観主義と勇気と信念、これらを持つ経営者が、不確実性の高い経営環境に立ち向かっていけるような気がします。
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経営のトレードオフで
経営はすべてトレードオフです。Aを選ぶとBがだめになる。Bを選ぶとAがだめになる。熊本に味千ラーメンというチェーンがあります。以前、何度か食べたことがありますが、積極的に海外展開も図っていると最近知りました。その会社の上海にあるスープ工場が不良品を出したそうです。袋詰めのスープが分離してしまった。納期は刻一刻と迫る。「袋から開けて加熱すれば商品にできる」と、現地のコンサルタントが言うのを押しのけ、社長は全品廃棄を指示し、大きな損失が出る道を選んだ。
短期の視点では、加熱すべきでしょう
味に大きな変化がなければ、損失を回避することが経営者の務めです。しかし、長期の視点では、廃棄すべきとの判断もあります。それまで品質第一でやってきたのに、ここでごまかして妥協すれば、それを見て、真面目に汗水たらして工場で働く現地従業員のモチベーションが下がり、いずれブランドの劣化を招く。この社長は、長期の視点で判断したのです。これが高価なブランドものならともかく、ラーメンです。でも、社長は廃棄した。
これは、合理的判断なのでしょうか
経営のトレードオフにおける判断は、どの期間で評価するのかと、何と比較して評価するのかによって決められるのではないかと思います。ここでは、期間の問題でした。長期を選ぶことには勇気がいります。
何しろ、目先のことはわかっても、将来はどうなるか分からないのですから
そうです、不確実性が高いのです。そして、責任ある人間は、少しでもリスクを回避したいものです。確実な短期を、不確実な長期より選びたいものです。
もちろん、それが正しいこともあるでしょう
でも、そうじゃないことも当然あります。
その時に、リスク回避の誘惑に負けないで意思決定できるかどうか
管理された楽観主義と勇気と信念、これらを持つ経営者が、不確実性の高い経営環境に立ち向かっていけるような気がします。
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大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
正しい判断をするには
重大な局面での判断を、間違えないようにする秘訣はあるのでしょうか
判断を間違う要因を、まず考えてみたいと思います。自分自身の数ある失敗を思い越してみると、情や我欲に引きずられる、狭い視野で考えている、小さな理屈にこだわりすぎた、そんな要因があった気がします。
では、どうすれば、正しい判断を妨げる要因を排除できるのでしょうか
ひとつには、「ここ」と「いま」から離れることだと思います。意思決定するのは、今ここで、です。そうすると、判断の材料もどうしても今、ここに偏りがちです。
例えば、大きな問題となっている雇用問題
経営者は、今いる社員をどうするのか
リストラしなければ今期営業赤字に陥る、それでいいのか
株主にどう説明すればいいのか
など、「いま」「ここ」での対応に頭を抱えていることでしょう
大企業の経営者くらいになれば、「いま」「ここ」だけでなく、未来や社会への影響も考慮に入れるべきでしょう
ましてや、政治家は
「いま」「ここ」からいったん離れて、普遍的な思想なり価値の視点を持って判断すべきなのでしょう
そのためには、一人孤独に思考する場所が必要かもしれません。さらに、時間的空間も超えるべきです。
たとえば、歴史や古典に遊ぶことでしょうか
時間に追われ、どこに行っても、携帯電話やメールでがんじがらめになってしまいがちな私たち
強い意志を持って実行しなければならないでしょうが、その対価は大きいように思います。
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変わりきれなかった・・・
伝統ある一部上場アパレルメーカーのレナウンが、中国企業の傘下に入ることになりました。もはや、日本企業が中国企業に買われることは珍しいことではありません。「変われない企業が買われる」のは、資本主義の必然です。
レナウンの北畑社長が会見で、「変わりきれなかった・・
」と発言したのが、印象的でした。
細かい情報は知りませんが、業績が長期低迷する中で、たぶん様々な取組みをしようとしたのでしょう
製造小売(SPA)がアパレルの主流になるなかで、時代から取り残されている感は否めませんでした。
では、なぜ変革できなかたのでしょうか
様々な理由はあるでしょうが、やはりトップが決断できなかったからだと思います。
変革によって失うもの、例えば過去のブランドイメージや仕事の手順や減っているとはいえ現在の「売上」などの大きさと、変革することによって得られるかもしれない将来の大きなリターンとの、トレードオフの中で、大きな意思決定ができなかったのでしょう
なぜできなかったのか
たとえば、50億円を確実に失うことと将来100億円を得られるかもしれないことの比較を、合理性に基づいて行うことは案外難しいものです。将来の100億円の価値を、リスクファクターを考慮した上で現在価値に割り引いて、合理的に評価はできなくはありません。それが、仮に60億円だったとします。合理的に考えれば、50億円を失っても変革すべきです。でも、感情をもつ人間の意思決定はそうはなりません。確実に失う50億円のほうが、合理的に計算された60億円より価値が大きくなる傾向にあります。それが感情です。
レナウンも感情(変革はできればしたくない)と合理性との間で大きく揺れたことでしょう
そして、感情が勝ち小さな改善を繰り返すことで延命を図ったに違いありません。人間は案外楽観的です。時間が経てば、状況は好転するかもしれないと思いたいし、思うのです。でも、やっぱりだめだった。
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映画「小三治」を観て:師匠と弟子
当代の名人、柳家小三治師匠を約三年間取り続けたドキュメンタリーです。落語という芸の神髄、間の本質、師匠の芸への取組姿勢、兄弟弟子入船亭扇橋との枯れた友情、など、ははーんと唸るところ満載ですが、あえてやはり師匠と弟子の関係について考えてみたいと思います。弟子の三三(さんざ)の真打昇進が決まり、師匠と二人で慣れないインタビューに答えていました。
インタビュアー「師匠の稽古のおかげですね」
三三:「師匠には、一度も稽古をつけていただいたことはありません。横の師匠は、当然という顔をしています。
インタビュアー「二ツ目の名前のままで真打昇進ですね
三三という名は、かっこいいですよね」
師匠「かっこいいとしたら、名前がそうなのではなく、こいつがそれだけのことをしてきたということだろう
クソみたいなやつが名乗ればクソみたいな名前になるというものだ」
インタビュアー「もし、三三が変えたいと言ってきたらどうしました。師匠「三三は一番いい名前だと思ってつけた。変えないで昇進してくれて、ありがたいと思う。
もし、変えたいと言ってきたら、本当に困っただろうなあ」
師匠の独演会に、弟子の禽太夫を前座として同行させました。前座が終わり、禽太夫は、出来映えに満足できず楽屋に戻ってきました。そして、モニターで師匠の高座を聞きながら、自分の着物を畳む。その表情には、悔しさと情けなさと申し訳なさなど、なんとも言えない表情でした。
ある日の楽屋
師匠は、これまであまり取り上げたことのない噺「鰍沢」をこれから演じます。黙々と自分で書いた噺のメモを目で追っています。その隣の部屋、といっても襖は明け放たれた続きの間では、弟子たちはバカ話に盛り上がっています。しかし、師匠が高座に上がると、弟子たちは食い入るようにモニターに集中しています。
楽屋で弁当を食べた師匠は、御手拭きでテーブルを拭きながら、「知らず知らずに拭いている。
これが、柳家なんだねえ
みんなそうだ」
師匠が、語ります。「歌手にとって、楽譜は手段だ。物書きにとって、文字は手段だ。どっちも必要なのは心だ。
心を表現するために、楽譜や文字があるんだ」
師匠は、観客に対してだけでなく、弟子に対しても心をストレートにぶつけているのでしょう
心は愛情と言い換えてもいいかもしれません。曇りのない心で接していれば、稽古などつける必要はないと言いたいのかもしれません。
心に応えて、弟子が勝手に学ぶと
学習における時間と空間
先日eラーニングと集合研修のブレンド型について書きました。eラーニングが登場したのは、そもそも時間と空間に縛られず学習させたい、しかも学習者の進捗管理などきめ細かくしたい、というニーズからだったと思います。時間と空間の自由度から、学習及び研修を整理してみたいと思います。
時間の自由度とは、いつでも好きな時に学べるかどうかですね
また、空間の自由度とは、特定の場所に出向く必要があるかどうかです。そうすると、二軸のマトリクスができます。さらに同心円を描き、内側ほどインタラクティブ性が高いことを表します。OJTを中心としたIV象限は除くとして、一般にIII、II、Iの順で、そして内側から外側の順で効果は高いと考えられます。しかし、その順でコストも高くなるはずです。そして、企業はコストと効果の見合いで、学習の手段を選択していくわけです。ある特定テーマ修得のために、単純にある象限とある象限の手法をブレンドつまり組み合わせて、双方のいいところを取るということは、時に必要かもしれません。ただ、それでは効果と効率が単に平均化されるだけでは、あまり面白くありません。
それよりも人材開発担当者は、・ 状況やテーマによって、手法を賢く使い分けられるような選択眼を高める。・ 既存手法で効果最大化すべく、学習者への「働きかけ」を練る。・ eラーニングやWBTを内側にシフト、すなわちインタラクティブ性を高めるようにテクノロジーの進化を促す。
という方向を目指すべきではないでしょうか
不況時の研修
今朝の日経新聞にこんな小さな記事がありました。「機械商社の日伝は2009年度から、新入社員の研修期間を従来の倍の五カ月に延ばす。景気後退による仕事量の減少を逆手に取り、講師役も外部の専門家から社員に切り替える。景気が悪くなると、利益をすぐに生まない研修費用は真っ先にカットされるというのが、これまでの常識でした。しかし、今回はそれとは少し異なる対応を取る企業が増えているように感じます。先日も、あるSIベンダーの社長からこんなことを伺いました。「昨年夏までは、人手不足で満足な教育もできなかった。それが一転、急に受注が激減した。契約終了で、SEが続々と現場を離れてきている。こんな時こそ、これまで手が回らなかった教育に力を入れる。
もちろん、直近は苦しいが、いずれ景気が回復した時に、今の教育が必ず生きてくるはずだ」
仕事がないのだから社員を減らすべきと考えるのが、株主重視の経営かもしれません。しかし、人材を資本と考える企業では、投資の好機と捉えます。
それは、評価期間を、四半期とみるか5年以上と見るかで異なるとも言えるでしょう
さらに、講師役も外部から内部へ切り替える動きが出てきています。それは、コスト削減効果だけではなく、教える側の社員の人材開発も期待しています。「教えること」以上に、効果的な学習方法はないからです。また、研修という場を通じて、若手(受講者)と中堅(講師)との間のインタラクションが発生します。
研修という場で講師を経験した中堅社員は、現場でのOJTのコツもつかむことでしょう
研修で扱う内容も、どの会社にも通用する一般的なものから、自社にカスタマイズしたものにシフトしていくでしょう
そこでは、仮に講師が外部であったとしても、研修に関わる社員のコミットは深くなります。つまり、この不況を利用して、組織内にインタラクションを巻き起こし、学習する癖を植え付けようという動きなのです。
こういった組織内ラーニングの設計を「狙って」実行できる企業は、必ずや景気回復局面で大きく飛躍することでしょう
文楽にみる組織のありよう
日曜日、大好きな文楽を聴きに行ってきました。
演目は、「女殺油地獄」
文字通り油屋で、女が油まみれになって殺される、救いのない怖い話です。鬼気迫る緊張感を大いに楽しんできました。私が文楽を面白いと思うのは、とても日本的な芸能だと感じているからかもしれません。まず、歌せりふを「語る」太夫がいます。その横に三味線が座ります。そして、舞台では人形遣いが人形を操るわけです。この三業が、それぞれの役割を果たしながら、他の二業と合わせていく必要があります。ただ、単に合わせるのではだめだそうです。たとえば、太夫と三味線は相手に合わせるのではなく、ぶつかりあい、せめぎ合わなければ観客に訴える緊張感は生まれてこないそうです。人間国宝の太夫、竹本住太夫はこう言っています。「むしろ合わせにいったら絶対あきまへん。相手の顔色を窺ってたら、切っ先が鈍る。
それぞれが鎬を削るような、真剣勝負の舞台でなければ、お客さんの心に響かないんですよ
一方の人形遣いは、基本三人で一体の人形を操ります。
メインは主遣いで、あと左遣いと足遣い
声を発せず一人の人間(人形)の整合した動きを微妙に表現しなければなりません。三人の息が合うと、人形遣いの姿は視界から消え、人形が人間以上に人間らしくなります。
このように文楽とは、自分の個性を出しながら、周囲との整合もとり、かつ火花を散らすようなぶつかり合いもし、それでも全体が一つの演目として完成されている、というなんとも微妙なバランスのもとでの擦り合わせの妙の芸術だと言えるのではないでしょうか
しかも、主導権は太夫にあるものの、指揮者のような役割はありませんし、三業揃って稽古することも、公演前の一度だけなのです。また、おもしろいのは、舞台上で他の業によって自分の潜在能力が引き出されるという点です。例えば、若手の太夫がベテランの三味線と組むと、太夫はこれまで自分が到達できなかったレベルにまで芸を引き上げられることがあるそうです。さらに、観客からも力をもらうといいます。住太夫は、言います。「お客さんのほうが興に乗ってこられる。その熱気に釣り込まれて、普段できなかったことがパッと演れてしまうことがある。
そんな時は楽しいですよ
文楽って、日本の組織のありようと、とても似ていると思いませんか
日本の組織とは、単に自律した個人の集合体(合計した全部)ではなく、場すなわち演目に合わせて相互に影響を与えあっている柔らかいヒトの一座(全体)だという気がします。そんな理想の組織を、文楽を聴いて観ながら、味わっているのかもしれません。
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経費削減下の人材開発
昨年秋以降、特に今年に入ってからの企業の経費削減の嵐は、ものすごいらしいです。某超大手自動車会社は、東京出張の交通費すら支給されないそうです。
また、ファナックでは会社施設以外の宿泊は原則禁止
スズキでは、社員一人当たりの文具は、消しゴム、鉛筆、赤ボールペン、黒ボールペンが、各一つずつ、ホチキスは二人で一つと決められ、余分は召し上げられたそうです。
こういう時代ですから、研修にもお金をかけることはできないでしょう
しかし、以前書きましたが、こういう時期にこそ、集中的に人材開発に時間を投入することは戦略的投資です。そこで、お金を極力使わないで、中身のある研修を企画し、実施することに、知恵を絞ることになります。数日前の日経新聞で、富士重工の英語が得意な人事部社員が、自発的に自分が講師となり、英語の社内研修を実施し、好評だとの記事がありました。社員が講師で、社内会議室で実施するので、追加コストはゼロです。
時間も就業時間後でしょう
いい話だとは思いますが、複数の人々に対して教育するということは、それほど簡単なことではありません。
すべての大人は、過去に相当時間の教育を受けてきたわけですから、自分が提供者の立場になっても、それなりのものは提供できるでしょう
つまり、一応できてしまうわけです。その時のベンチマークは、大学教育や新人研修かもしれません。しかし、すべての世界そうですが、やはりアマチュアとプロのレベル差は非常に大きいです。残念ながら、多くのビジネスパーソンは、大学教育レベル(今は随分進化しているかもしれませんが)しか知りません。他の世界と同様に、上には上があることを知り、本来はそれとの比較で、検討すべきです。もちろん、いいものは高いのは当然ですが、重要なのは費用対効果です。少ない費用でも、その分企画運営者が苦労して、ある程度の効果を上げることは可能です。いきなり、アマチュアの社員が講師をするということが必ずしもいいとは限りません。
(もちろん、教えることによ り講師役の社員が成長することは期待できますが)
こういう時代だからこそ、人材開発担当者は、知恵を出し、手間を惜しまず汗をかくべきでしょう
そのためには、・・・・「人材開発マネジメントブック」を買って勉強しましょう
(最後は宣伝で、すみません。
昨晩、編集者からプレッシャーを受けまして・・・)
人材開発マネジメントブック―学習が企業を強くする。
おすすめ平均
「人材開発なんてまだ先
」と思っている経営者におすすめ
学問としてだけでなく、実践からの視点も盛り込まれている。
アカデミズムと実務の両立
比類なき名著
話し言葉(話法)で場を操る。人材開発、特に研修に関わると、話し言葉に敏感になります。本を執筆するということは、いわばミュージシャンがスタジオ録音することですが、現場での研修講師を担当することは、ライブに相当します。ライブでは、観客との関係性や状況によって、さまざまな話し言葉を駆使して成果を生み出します。
それを話法と呼びましょう
話法を、発話者の数と話の方向が収束に向かうか、発散に向かうかで4象限に分類してみます。「場」に何らかの責任を負う者(必ずしも研修講師だけではなく、社内会議の場面でも同様)は、受講者と、あるいは受講者同士で、これらの話法を使い分ける必要があります。どれを使うかは、何を獲得したいかによります。例えば、「問いかけ」は相手の思考のスイッチを入れるための話法ですし、「講演/プレゼン」は、相手の理解を得るためのものです。また、「議論」は、相手を納得させ決定するための話法です。最も難しいのが、「対話」です。受講者間の対話により、共感や創造を生み出すことを狙います。複数者で発散するわけですから、難しいわけです。それでも、研修会場や会議室といった物理的な場を共有していれば、ある程度の場のコントロールは可能ですが、最近では、ネットを使ってバーチャル空間で、それを実現させたいとのニーズも高まっています。講師が話法(モード)を使い分けることと、ネット環境でそれを瞬時に対応可能にするIT技術の両方が揃って、初めて可能になります。
チャレンジングなテーマですが、もしうまくできたらインパクトは計り知れないほど大きいでしょう
「カフェ研究会」に参加して:caféで人材が創られる。本日、東大の中原淳准教授が企画された「カフェ研究会」に参加してきました。中原さんが、「caféから時代は創られる」(飯田美樹著)に刺激を受けて企画されたものです。著者の飯田さんによる「創発空間としてのcafé」と題する講演をはじめ、盛りだくさんの内容でとても楽しく、刺激的でした。仮想的なcaféの場でcaféについて対話しようというものでした。保険のロイズは、ロンドンのコーヒーハウスから興ったことは有名ですが、思想や芸術分野などでも新しい時代はヨーロッパのcaféが生みだしていったそうです。
飯田さん曰く、「天才たちがcaféにやってきたのではなく、caféという場が天才たちを創っていったのでは」
辺境に多様な人々が、入れ替わり立ち替わり集い、そこから新しい「知」が生み出されていくという景色は、理想的なもののように見えます。今、企業でも、そうした場を作りたくてしょうがないのです。が、できません。・ ふらっと、いつでも行ける。
・ Caféの主人の前では皆が対等
・ 無目的で集う。・ 職場や家庭では、決して会うことのない人々がたくさんいる。・ 時にすごい人(アトラクター)にも会え、彼らとの議論にも参加できる。といった、自由と平等、開放性が担保されていることだそうです。まさに、すべて企業組織の対局に位置するものです。もちろん、プロジェクトチームやスカンクワークなどといった手法を使って模擬的な場をつくることはできます。多くの企業では、それを模索しています。
マクロで捉えれば、日本社会にも上記の定義でのcafé的なものがたくさんあり、そこで教育され刺激された人材が、たまたま企業組織でも活躍するというのが、あるべき姿ではないでしょうか
真のcaféあるいはcafé的なものをたくさん創りだす、そしてcafé育ちが集い活きる組織を創る、この二つの課題を追っかけてみたいなと思いました。
:チームの進化
韓国との大接戦を制して、日本チームが見事二連覇を達成しました。原監督が、優勝後インタビューで語った「先月の代表合宿から、日に日にこのチームは進化してきた」というコメントが印象的でした。
プロ集団でも(だからこそ)、短期間にチームとして進化するというのは、実はすごく難しいことなのでしょう
アメリカやプエルトリコチームは、それができなかった。サッカーでは、代表チームが召集され短期間でチームとして成熟させることは、どの国でも普通です。ところが、野球にはそういう機会はほとんどありません。五輪とWBCだけです。どのチームも慣れていないのです。韓国と日本というアジアのチームが決勝まで勝ち残った理由は、進化のスピードにあるのかもしれません。
各選手の持つコンテクストと、監督がチームとして目指すコンテクストを融合させる、また選手同士も擦り合わせる、それがチームの進化ではないでしょうか
それを、短期間で成し遂げるには、(昨日も書いた)各自のコンテクストを操る能力が優れている必要があります。その点では、アジア人が一歩リードしている気がします。
もし、日本シリーズ、韓国シリーズの覇者と大リーグの覇者が対戦したら、また結果は変わってくるでしょう
WBCは大リーグが企画しているイベントですが、実は(少なくとも現時点では)彼らにとって不利なイベントのようです。
本当は、日本人が自らの強みを活かすフィールドを、自ら世界に企画していくべきなのでしょうが
映画「三等重役」を観て:情報結節点としての人事
(財)日本能率協会主催のHRMセミナーに参加した翌日に、「三等重役」(昭和27年東宝)を観ました。HRMセミナーのテーマは、「人事のネットワーク力」でした。人事は、経営者、事業ライン、外部とのネットワークを、もっと強化しなければならない。ネットワーク力が高い人事ほどラインからも評価され、業績も良いということでした。翌日観た映画では、古い日本企業の雰囲気を十分味わうことができました。
会社は家であり、社長は家長
家長は、家族ひとりひとりの生活に深い関心を持つ。こういう牧歌的な風景でした。
森繁久弥演ずる人事課長が社長に最も近く、一緒に難問奇問
に対していくのですが、その距離感がいいのです。単なる腰巾着ではなく、情実入社には断固社長に反論を主張したりしますが、社長もそんな一筋縄ではいかない人事課長を信頼しています。
人事課長は社内のあらゆる情報の結節点となっているようで、だからこそ社長も彼を信頼しているのでしょう
当時は高度成長の直前ですが、すでに組織はその準備ができていたようにも感じます。高度成長期にもっとも欠乏していた資源は人材でした。人材を采配する人事部や労務部の力は、今では想像できないほど大きかったそうです。森繁の上司たる現社長も、以前は人事課長だったという設定です。社長を代々輩出する部門が、その会社の本流であることは今も変わりません。その後、営業、マーケティング、技術開発、財務など機能の重要性も高まり、相対的に人事部の地位は低下します。その結果、それまで人事部が担っていた、社内の情報結節点が次第に消滅していったのかもしれません。ところが、ナレッジエコノミーに世の中全体が変わっていくにつれて、あらためて情報結節点が重要になっています。ネットの活用で、情報流通量は飛躍的に増大しましたが、それらを束ね、解釈し整理する機能が、以前に増して必要になっています。これは、システムでなく人間にしかできないことです。ナレッジは、基本的には人間が創出し、加工します。
だから、人材(人的資源という言い方もしますが)を司る人事部門のネットワー力が、あらためて求められているのではないでしょうか
先祖がえりではないですが、「三等重役」の頃の家族的企業のエッセンスを、現代の企業組織にも導入することができたらなあと、映画を観て感じました。
プロジェクト型業務がふつう
昨晩、六本木アカデミーヒルズのアダットシリーズ「プロに学ぶプロジェクトプランニング」の講座をオブザーブさせていただきました。
開始早々、永禮講師から受講者に対して、「自分の仕事のうち、プロジェクト型業務の比率が半分以上の方は
」と問うたところ、20名のうち約半分の方が挙手されました。こういう講座を受講する方ですから、一般より比率は高いとは思いますが、それでも随分多いなあと感じました。永禮講師によると、プロジェクト型業務とは、以下を指します。
・ メンバーは流動的
・ 時限性あり
・ 指示命令系統が複雑で流動的
これまでの経営管理は、基本的には上記と正反対の定型業務を前提に組み立てられてきました。経営層から下達された業務目標を、上司が部下に伝達し、その遂行を支援する。上司が、部下の行動を見守り、長期的観点から指導し、評価する。そういう形です。しかし、バブル崩壊の92年ごろから、インターネットの普及もあいまって、急速に仕事の仕方が変わっていったような気がします。
そして、現在において、このようなノスタルジックな業務の進め方がほとんどだという正社員は、ことホワイトカラーに限っては、絶滅種に近い存在となっているのではないでしょうか
そうなると、定型業務主体で育ってきた管理職層と、入社時点からプロジェクト型業務主体で育ってきた若手中堅社員の間に、単なる年齢の壁以上の壁ができ、経営管理が難しくなっていることでしょう
それに加え、「自分らしく生きること、誰の同意もなく自己決定すること」に価値を置くことを求められてきた「ゆとり第一世代」(87年4月~88年4月生)が、いよいよ来年社会人デビューします。彼らは、チームで行うプロジェクト業務どころか、一人プロジェクトを追及するかもしれません。定型業務で育った管理職、チームでのプロジェクト型業務が当たり前の中堅、一人プロジェクト志向の若手、こういう組織を運営する経営管理のあり方を、今から検討しておくべきだと思います。グローバル人材育成を考える。インターネットの出現により、地球は小さく、またフラットになったと言われていますが、日本企業のグローバル化や組織的なグローバル人材育成は、牛の歩みという気がします。
なぜ、なんでしょうか
企業にとってのグローバル化とは、内外の一体化と定義しても大きな問題はないでしょう
それは、三つの観点で捉えられます。
1)モノ:機能の一体化
2)カネ:資本の一体化
3)ヒト:人材の一体化
上記のうち、機能、資本、人材の順で、一体化の難易度が上がっていくと思います。85年の円高不況以降、多くの日本メーカーは、海外に製造拠点や開発拠点を設置していきました。資本の一体化は、資本規制撤廃の面では90年代までにかなり進みました。上場企業の株式の三割近くは外国人が保有しています。しかし、ここ数年続いた海外ファンドによる日本企業買収への企業や政府の対応を見ていると、まだまだ資本の一体化の道は遠いと思わざるをえません。
そして、人材の一体化
これは、私が新卒で社会に出た約20年前と、大きくは変わっていないとの実感です。
難しいのは確かだとしても、どうして変化がないのでしょうか
人材の一体化にも、ハードとソフトの両面があります。つまり人事制度の一体化と、個人の能力の一体化です。この両者が車の両輪となり、一体化を推進していかねばなりません。個人の能力は、(図4-6) にあるように、5階層からなると考えることができます。下から、特性・動因、態度、メタスキル、スキル、知識です。この中で、グローバル人材固有の能力を考えてみると、言語や現地での商慣習などの知識は、確かに固有のものも多いでしょうが、それ以外では、それほど多くはないと思えます。グローバル人材に必要とよく引き合いに出される「多様性への受容力」や「多文化の人材に対するリーダーシップ」なども、程度の差こそあれ、国内で成果を出すにも必須の能力になってきています。(なお、グローバルの場面で、日本人が他国の人材に比べて優れている能力はたくさんあることも強調しておきます。
そういう状況でも、グローバル人材育成が着目されるのは、たとえば海外拠点に派遣されることにより、(国内でも必要とされるが、国内でより)能力発揮すべき時期が早まる、あるいはサポートしてくれる人材がいないことにより必要性が顕著になる、と考えるべきなのではないでしょうか
だとすると、考えるべきはグローバル人材開発ではなく、純粋に自社にとっての人材開発なのだと考えられます。あえて「グローバル」人材と捉えることにより、知識の問題や人事制度の問題に矮小化されてしまうリスクがあります。もちろん、それらも大切ですが、一部にしか過ぎません。国籍はどうあろうと、本当に自社社員に必要な能力を冷徹に見極め、それを起点に経営システムを組み立てるべきです。残念ながら、この点は20年前と比べても、あまり変わっていません。
では、そんなことが、日本企業にできるのか
最短の道は、やはり資本の一体化を先に進めることでしょう
ガバナンスが変われば、動きます。日産がいい例です。
もし、それができないのなら、・・・・グローバル競争の荒波にさらされ、適者生存の法に従って、自己変革するしかないでしょうか
学問と実践が交わる快感
毎週楽しみにしている新聞コラムに、花園大学佐々木閑教授の「日々是修行」(朝日新聞木曜夕刊)があります。数年前に花園大学で、1週間ほどの禅に関する集中講座を受講したことがあり、先生には勝手に親近感をいだいています。昨日のコラムは、「学問と実践が交わる快感」と題するものでした。先生がタイの山奥の僧院に行き、そこで修行中の日本人僧侶二人と対話した時の話です。古代仏教の研究者である佐々木先生が、古代文献にあった儀式のことを僧侶に問うと、僧侶が「それは実際にはこうです」と言って実物を見せてくれる。欠落していたピースが次々に埋まっていくような快感があったそうです。「頭の中だけで組み上げてきた私の学問に、初めて生気が吹き込まれたような思いだ。僧侶もこれまで自分たちが、理由もわからず実践してきたことの、そもそもの意味や理由を先生から聞き、これまでの疑問が氷解していくようだったそうです。
このような時間を体験できる学者も実践者も、幸福でしょう
「釈迦の本当の姿は、学問と実践が交わるところに立ち現れてくる。
ビジネスの世界でも同じでしょう
企業研修の醍醐味は、こんなところにあるのです。
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このページには、2009年3月以降に書かれたブログ記事のうち組織の能力カテゴリに属しているものが含まれています。前のアーカイブは組織の能力: 2009年2月です。次のアーカイブは組織の能力: 2009年4月です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
地方と東京の人材育成格差増大
これまで何度も書いてきましたが、この不況によって企業の教育投資が、大幅に削減されています。また、出張旅費も同様に大削減され、やむを得ない社用出張であっても、会社が交通費を負担しない企業も出てきています。このような状況がどのような影響を与えるか、様々な懸念が表明されているようですが、私が問題視しているのは、地方と東京との人材育成に関する格差の増大です。企業を対象とした、一定以上の品質の研修/セミナ/フォーラム等の大部分は東京で行われます。また、一流講師はほとんど東京に集中しています。これまで地方企業の方は、出張にかこつけたり、それを目的に出張し、かろうじて学習する機会を確保してきたとのだと思いますが、それがほぼ全滅になっているようなのです。
東京周辺のビジネスパーソンであれば、少なくとも交通費や宿泊費はほとんどかからないので、まだ受講することもできなくはないでしょう
一方、企業の財布が絞られたとしても、個人の学習意欲はまだ衰えていません。逆に危機感を抱えた個人は、資格取得のための学校へ殺到しているという現象も起きています。資格取得が効果的かどうかはともかく、自分の意思で学ぶ機会や学校などは、やはり東京に集中しています。地方企業のビジネスパーソンが、自己啓発的に学ぶ機会は極端に少ないのです。
もちろん、だからeラーニングを導入しているんだ、という企業もあるでしょう
しかし、残念ながらeラーニングは、知識の習得には効果的かもしれませんが、思考を深めたり対話を通じて知恵を生みだすという、これからの時代に求められる教育には、まだまだ力不足です。
このような状況を放置すれば、さらに地方企業の地盤沈下が促されることでしょう
企業や社会人教育業界、さらに企業を支える金融業界は、そのことへの問題意識をもっと持つべきだと考えます。
レバレッジと経験からの学び
今ではもう、レバレッジって何
という方はあまりいなくなりました。
でも、それもここ5年くらいのことでしょうか
私がビジネススクールで学んでいた80年代末、日本企業は銀行借入への依存度が高く、高いレバレッジでした。一方米企業は、自己資本を厚くした低レバレッジ経営が多かったと思います。借金はできるだけ減らすべきだと思っている学生が、借金はいいことだと納得することはそう簡単ではありませんでした。
だって、目指すべき米企業は借金が少ないのに・・・
ところが、バブル崩壊後、日本企業は債務圧縮に努める一方、ファンドが台頭してきた米国では、どんどんレバレッジを高めていきました。
それが株主重視の経営
確かにレバレッジは、1の投入資源で10の成果を得るということですから、効率的に違いありません。しかし、世の中そう簡単ではなく、それに応じてリスクが高まるのです。結局、効率性とリスクのバランスをどう取るかという、判断になります。
レバレッジ重視は、掛け算の経営ともいえるでしょう
掛け算は、足し算より簡単に大きくなります。でも、どこか一つでもゼロになればすべてがゼロに転じてしまいます。足し算はそうではありません。少ない大口顧客に依存するのは、高レバレッジの掛け算経営です。多くの小さい顧客ベースを抱えるのは、足し算経営です。今のような不況期には足し算経営に歩があります。そして、老舗企業は、たいてい足し算経営です。人間、調子のいい時はリスクを低く見積もって、レバレッジをかけたくなるものです。
そして、今のような時は、思いっきりリスクを高く見る
だから、大きな景気の波が生じるのです。
人間が経営する以上、これは避けて通れないでしょう
ただ、人間は経験から学ぶものです。
経験と理性が精度を高めるはず
でも、組織は同じ過ちを犯します。
それは、組織の意思決定者が、時間を経て変わるからではないでしょうか
そして、経験が伝承されない。既に、戦争経験のある人は、日本の政治や経済、学会の中心にはほとんどいなくなっています。
日本が学ばないのではなく、学んでいない人がリーダーになるシステムなのでしょう
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
今年も、東大安田講堂で、ワークプレイスラーニングシンポジウムが開催されました。まずは、このような大掛かりなイベントをボランティアで成功させる中原先生はじめ関係者の皆さんに、敬意を表します。今年は三社の企業から講演がありました。どれも非常に興味深かったのですが、特にCCC柴田さんの話は刺激的でした。柴田さんは、人事コンサルファームのマーサーの社長だった方です。つまり、主に人事制度構築支援をずっと手がけてきたわけです。
その柴田さんがCCCの社長になって強力に提示しているメッセージのうち二つは、・ 目に見えないものを大切にすること
・ 「制度」に支配されないこと
なのだそうです。どちらも制度を中心としたハードHRへの依存を戒めることだと解釈できます。隣に座っていた某人事系コンサルファームの方が、「柴田さんがそうおっしゃるなんて、今の仕事を否定されているみたいだ」と嘆いておられました。もちろん、全否定しているわけではなく、その企業の成長ステージ、事業特性、経営環境、組織文化、など数多くの変数によって、ハードHRの重要性やソフトHRとのバランスが変わってくるということなのだと思います。正解は一つではないのです。
ただ、多くのコンサルファームが、自分が得意とするような企業像をクライアントにあてはめて、自社サービスを提供しようとしていることも事実でしょう
それへの戒めではあると思います。CCCは、社員の自主性を重視する方向に舵を切りました。各自が落とし所を想定している管理された自由や自主性ではなく、真の自主性を尊重した組織になることができるのか、同社のこれからに目が離せません。ところで、今回試行されたリアルタイムドキュメンテーション、すごいです。リアルタイムドキュメンテーションとは、「今、この場でおこっている出来事を、リアルタイムで記録(ドキュメンテーション)し、振り返りに役立てる手法」です。
昨日のラップアップでは、もうこれだけのものを見ることができるのですから
もし、手軽にこれができるようになったら学習の形も大きく変わるかもしれません。WPL2009に参加されなかった方は、是非以下から観てください。
「場」の力:普通名詞と固有名詞
先日、野中郁次郎氏による賢慮型リーダーの6要件を転記しました。その中に、相互作用を促す「場」をタイムリーに設ける、というものもありました。「場」については、私も関心が高いので、もう少し書いてみます。特に日本で場の概念が注目されるのは、西洋科学の前提となっている「自他分離」に対する違和感があるからだと推測します。さて、私たちは、心身を投げ出しながら、コミュニケーションを行っています。一般に、このように身体性を入れ共創的コミュニケーションを行う「共創の舞台」のことを「場」と呼びます。場の最大のメリットは、コンテンツだけでなくコンテクストを生み出すことです。重要な会議では関係者を参加させ、巻き込んでおこうとするのは、コンテクストを共有させるためです。もちろん、形式的に場を共有するだけではだめです。本来は、自他非分離の状態をつくらなければコンテクストの共有も創造もできません。
「場」の例をひとつ挙げてみましょう
私も採用面談を、もう何百回もしてきました。限られた面談時間の中で、その方の能力や人間性を測ることは容易ではありません。もちろん、職歴や学歴などからおよその評価はできます。しかし、これでは本当の力はわかりません。それでは、あくまで「普通名詞」で見ているに過ぎないからです。知りたいのは「固有名詞」です。さまざま経験・歴史を経て今そこにいる世界に一人しかいないその人、つまり固有名詞で認識しなければ採用の判断などできないはずです。なぜなら仕事は固有名詞でするものだからです。
では、面接会場でどうやって固有名詞を引っ張りだすか
方法は一つしかありません。
こちらが固有名詞としての自分自身を「一人称の経験」を語りながらさらけ出すのです(それに時間をかけすぎ、聞く時間がなくなってしまうという失敗もありましたが)
まず、自分が心を開き、相手が開くのを促すのです。互いに心を開いて相手を受け入れることによって、心が触れ合い自他非分離の状態が生まれます。これをエントレインメント(相互引き込み)といいます。
ダイアローグ(対話)も、このプロセスを促す方法のひとつでしょう
このような作用が働いているのが「場」なのです。
このような「場」を、あらゆる場面で必要に応じてタイムリーに設けることができたら、なんと素晴らしいことでしょう
組織やコミュニケーションの目指す、一つの方向だと思います。2003年ごろから昨年までは、企業の新卒採用熱が、バブル期以上に高まったような印象を受けました。人材系のフォーラムでも、採用支援や新卒教育(というより退職回避策)を手がける企業の顔ぶれが、圧倒的に増えたように感じました。特に、4月に一斉入社と同期管理を慣例とする日本企業では、新卒採用の重要性は言うまでもありません。しかし、一方では年功制や終身雇用は維持できないと公言する企業も珍しくありません。
そこまで採用に時間とお金を投入しても、社員と会社双方の理由での退職率は高まっているのではないでしょうか
そう考えると、ちょっとおかしな気がします。
高い費用をかけて採用した社員への育成投資は、どの程度かけているのでしょうか
相対的には、あまり育成投資にはお金をかけていないのでは
それはなぜでしょうか
・ とりあえず採用しておけば、後は何とかなる。できる人間は伸びるし、そうでなければ脱落するまでだ。そもそも社員は育てるものではなく、育つのだ。・ 育成投資にお金をかけて、その結果能力が高まったら転職されてしまう。
・ 採用活動の成果は、採用人数と出身大学名で計測でき、他社とも比較しうる
負けるわけにはいかない。それに対して、育成効果なんて図れない。・ 育成は、職場でマネジャーが担う仕事だ。
(部下育成もマネジャーの評価項目に入っているし)
若手育成は大事だと、常に経営者も人事もいいますが、実は本音にはこんなことがあるかもしれません。
人事の方と話していると、採用担当と育成担当は仲が悪いとしばしば聞きますが、そりゃそうですね
いずれにしろ、このような構造は、世界的に見てもかなり異常だと思います。日本企業のおかれている環境はあらゆる面で激変しているというのに、採用と育成の構造は、変わるどころか、ますます強化されているように思います。
(さすがに今年は採用投資を絞るでしょうが)
私は多くの企業の研修(若手から経営幹部まで)に関わって、それぞれの社員の能力を肌で感じてきましたが、企業を横断してみた場合、いわゆる学歴と仕事のできは、あまり相関は大きくないと感じています。入り口の優秀さより、入社後の職場での育成環境のほうが遥かに仕事の成果に結びついていると思います。職場での育成環境、それを一言でいうと、「学びを是とするか、指示通り動くことを是とするか」に関する組織としての意思あるいは文化だと思います。
同じ条件であれば、競争をくぐり抜けてきた高学歴社員が成果を出すことも多いでしょう
でも、企業によって育成環境という条件は全く異なるのです。そのことがもっと着目されてしかるべきだと思います。
欧米企業と日本企業における「組織開発」
昨日、日本CHO協会主催のセミナー「新・人財開発元年 今、『組織開発』のあり方を問う」に参加してきました。以前も組織開発のテーマで書いたことがありますが、日本企業にとっての「組織開発」は、なかなかわかりにくいものです。大手企業人事の方々と少し対話する時間がありましたが、どの方も社内では組織開発という考え方自体まったくないとのお話しでした。
チームビルディングという言葉と同様
欧米企業では、本社から日本法人へ、ODマネジャーを採用しなさいとの圧力が常にかかるが、日本にはODマネジャーはいないし、そもそもODがないので苦労するとの、中島さん(シティグループ証券常務執行役員人事部長)のコメントが、如実に現状を表していました。そもそも組織観が異なります。欧米を中心とした外資系企業では、「組織」という言葉からは、レポートライン(報告関係)をイメージします。
一方、日本企業では、「営業部」「総務部」といった入れ物(Box)をイメージすることでしょう
外資系企業では、タテのラインは強固でも、横や箱の中の結合力は、相対的に弱くなっています。だから、集団を効果的なチームに転換するような作業が必要になります。(見えにくいですが赤線の部分)それが、ODのもともとのニーズだと思います。また、当然他の部門とも結合が弱く、さらにM&Aなどのよる組織再編も頻繁に起こるので、プロアクティブに「組織」を開発する必然性があります。日本企業は、共同体としての組織(箱)が確立し、そこに属す個人間の関係性も比較的強く結合力も高いため、あまり「開発」の必要はありません。他部門とも、そこにいる同期とのつながりや、あるいは頻繁な異動でなんらかの人的つながりがあるため、それほどは隔絶されていないのです。ただ、ここでも状況変化はあります。日本企業でも、M&Aなどは珍しくなくなりました。また、個人間の関係性も変わりつつあります。競争激化に伴う成果主義の浸透、組織のフラット化、プレイングマネジャーの常態化などで、かつての結合力、相互依存関係が揺らいでいます。
だから、今漠然と「組織開発」へのニーズが高まっているのでしょう
ただ、以前も書いたように、単に欧米企業を真似るだけでは、成果主義導入の失敗と同じように、うまくいかないと思います。そこにチャレンジがあるのです。
狭義と広義の「人材開発」
ここでは、あくまで私の定義を述べたいと思います。狭義の定義は、「人材が本来もっていた能力を顕在化させること」です。たとえるなら、不動産開発です。数年前まで、東京駅前の一等地には、歴史ある複数のビルが建っていました。小津安二郎の映画のシーンに出てくるような古式ゆかしいオフィスは、個人的には嫌いではありませんでしたが、あの土地の潜在力を活かしているとはいえませんでした。その後、開発が進み今やオフィスのみならず商業地としても、価値は飛躍的に高まりました。このように、本来持っていた価値を顕在化させることです。もう少し広い定義は、「人材に新たな『何か』を付加することにより、本来もっていた価値をさらに増大させること」です。
たとえるなら、「村おこし」でしょうか
以前ブログにも書いた越後妻有での 「大地の芸術祭」や直島です。過疎の進んだ山村や島を、現代アートの力を使って再生させています。山村にアートが必要なだけではなく、アートにも山村が必要です。両者の接点に、新たな価値が生まれるのです。次は、ビジネスの事例です。先日お会いさせていただいたあるグローバル企業の人事トップのお話によると、現在最も緊急性の高い人材開発上の課題のひとつは、技術者の交渉スキルだそうです。ちょっと、意外かもしれませんが、グローバルに競争しているメーカーでは、自社の技術だけで完結できることは、ほとんどなくなりつつあります。他社との提携によって、技術を組み合わせ、より付加価値の高い製品を開発していく必要があるからです。その際、その交渉にあたるのは多くの場合、その技術を最も深く理解している技術者にならざるを得ません。しかし、いうまでもありませんが交渉は技術知識だけではできません。その提携が企業経営に及ぼすあらゆる影響を検討しなければなりません。会計や財務、税務、法務などの一定の知識も必要になってきます。そして、何より交渉のスキルが求められます。交渉の巧拙により、数百億円の損害が発生するような可能性も、逆に数百億円の利益を生み出す可能性もあります。したがって、技術の専門性に加え経営全般や交渉スキルといった、新たな「能力」を付加する広義の人材開発が必要なのです。狭義の人材開発は、どちらかというと長期・全社視点で取り組むべきものです。
広義の人材開発は、より短期的・事業レベルで発生することが多いでしよう
こういった現場でのニーズに効果的に応える機能の強化こそが、企業の潜在能力を最大限発揮させるために、非常に重要なのではないでしょうか
細分化に向かうのか、つながる方向に向かうのか
もし、あなたが驚くほど美味しく、しかも安いレストランを見つけたとします。
その後、どうしますか
たぶん、親しい誰かに教えたくなるでしょう
もしかしたら、その口コミが広がり、その店が有名店になり、予約すら取れなくなる可能性もなくはありません。
また、その結果味や値段が変わってしまうこともありえるでしょう
だったら、誰にも教えない方が合理的ではないでしょうか
でも、ほとんどの人は教えたくなるのでしょうか
それはなぜか
多分、人は喜びや感動を誰かと分かち合いたいという気持ちがDNAに埋め込まれているからだと思います。
もうひとつは、「誰も知らない凄くいいものを、自分が発見したんだ」という自己効用感を、他者からの反応で確認したいのではないでしょうか
いわゆる「自慢」ですね
自己満足だけでは、なかなか自己効用感は味わえないのです。こういった、人間の特性の実現を、飛躍的に拡張させたのがネットというツールです。
でも、自分と大きく志向性が異なる人に伝えたとしても、その反応はかんばしいものではないでしょう
そうすると、似た志向性の人々が集団化する力が働きます。SNSはそれに支えられています。
集団の中では、きっと居心地がいいのでしょう
さて、この後はどうなるのでしょうか
ますます集団の細分化が進むのか、それとも、集団と集団をつなぐ方向に力が働くのか
私は、つなぐ方に行ってもらいたいと思います。伝えたいという願望は、知りたいという願望と表裏一体です。なんらかの目的のもとで、集団を超えて伝えたい、そして知りたいという願望を満たし、表現する行為がデザインなのではないかと思います。Wikiによると、デザインとは、「計画を記号に表わす」という意味のラテン語designareが語源で、ある問題を解決するために思考・概念の組み立てを行い、それを様々な媒体に応じて表現されることだと解されるそうです。これから、(広義の)デザインが力を持ってくるのと思います。
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
真実だけでは伝わらない。多くの企業で、個人は保有する知識やノウハウなどを、他者に移転・伝承させることが、大きな課題になっています。
団塊世代の大量定年や人材流動化の高まりもありますが、なにより企業における重要資産が、目に見える固定的資産や特許などの無形資産から、そういう評価ができない個人に属する「知識」に移行しつつあるからでしょう
ドラッカーが予言したとおりです。そこでいかに、個人に属する暗黙知を形式知化するかが重要になります。さらに、仮に形式知化したとしても、すぐに移転できるわけではありません。最終的には、別の誰かが修得しなければ意味がありません。つまり、学習がゴールなのです。例えば、有能な営業マンが、若手営業マンを集めて講演したとしも、なるほどとは思うかもしれませんが、同じことができるわけではありません。
知識の提供者が、どのように知識を引き出し整理するか
また、受け手は、どのようなマインドセット持ち、どういう環境や形式であれば受け取りやすくなるのかを徹底的に分析する必要があります。Aという事象を、そのままAとして伝達してもだめなのです。AをいったんXに転換し、それを伝達すると、受け手が内面でXをA'に転換して理解するというわけです。完全にAと認識することは困難ですが、もしAのまま伝達したらBと認識される可能性を考えれば、A'でも十分です。こういうややこしい操作も時には必要です。ある映画監督と録音担当から、直接聞いた話です。
その映画は、岩手の山奥で
移住した監督の子供たちを中心にした大きな家 タイマグラの森の子どもたち - goo 映画
というドキュメンタリーです。そこでは、森の自然が大きな役割を果たします。撮影した際の録音を、そのまま使用してもだめなのだそうです。大自然の中で聞いた音は、映画館では再現できない。そこで、録音した音をいったん分解して、余分な音を削除します。そして、そこに他で別途採取した音を加えていくのです。悪く言えば、音を創作して、映像に重ねるのです。しかし、それを映画館で映像を見ながら聞くと、まるでその森にいた時のように聞こえるのだそうです。つまり、AをいったんXに転換し聞かせると、A'と聞こえるのです。映画を観た後、映画監督と録音技術者の話を聞きながら、学習のことを考えてしまいました。
上達する教室とそうでない教室
ある友人の妻君がフランダンスを習っています。彼女は、なんとなく上達が遅いような気がして、別の教室に変えました。すると、これまで行っていた教室と全く違う雰囲気で、みるみる上達しているそうです。先生の教え方もあるようですが、最も違うのはそこに集まってくる生徒の意識なのだそうです。もちろん上手な人ばかりではないでしょうが、みんなが少しでも上達したいとの意欲に満ちており、それにつられて自分も頑張ってしまうのだそうです。彼女は前の教室のおっとりした雰囲気が何となく違うと感じていたから、移ったのだと推測します。きっと先生が、そういう雰囲気を作りだすことに注力しているに違いありません。
レッスン方法にそれほど違いはなくとも、自分が望むような「学びの場」づくりに長けているのでしょう
そして、その雰囲気が彼女に合っていたのでしょう
そんなに奇麗でもなく、とりたてておいしいわけでもないのに、つい足が向いてしまう飲み屋があります。なぜか、そこにいると居心地がいい。その理由のひとつには、そこに集まっているお客さんたちの特性にあると思います。自分にとって、感じのいい人たちが集まっているのです。でも、その店へ来ない人からみたら、そうではないかもしれません。
そう感じて足が遠のく店もありますね
結果としてそういうお客さんを選んでいるのは、店主です。
店主の個性が出ていて、それに知らず知らずのうちに共鳴する人が集まるようになっているのでしょう
居心地とはそういうものだと思います。
19世紀のパリのcaféもきっとそうだったのでしょう
フラダンス教室も飲み屋もカフェも、先生や店主の個性が客を集め、集まった個人個人がまた集団の個性(あるいは価値観)を形作っていく。ただし、メンバーは常に一定割合で入れ替わっているから、排他的にはならない。強い組織は、そういう特徴があるのかもしれません。
となると、やはりリーダー次第ということなのでしょうか
経営理念を活性化させる「ラーニング」
先週の金曜、東大中原准教授が主宰するLearning barで、三井物産株式会社人事総務部の渡辺雅也さんの「組織文化を変える ~経営理念の浸透~」というお話しをうかがいました。同社が、2002年国後事件や2004年DPF問題といった発端とした危機に、組織の面からどのように立ち向かったかという、非常に興味深いお話しでした。一言でいえば、社員ひとりひとりが自分にとっての「良い仕事」を見つめ直そうという運動でした。タイトルこそ経営理念の「浸透」ですが、私は「活性化」のほうが相応しいと感じました。浸透には上から下へ徐々に伝達するというイメージがあります。創業者や経営者が、理念を忘れてしまった社員たちに、あらためて教育しようというスタンスが垣間見えます。そのために、社長講話を開催し、またカードを配りポスターを至るところに掲示する。一方、「活性化」とは、本来組織や個人が持っていた能力を、顕在化させる、あるいは呼び起こすことです。
いずれにしろ、理念が社員ひとりひとりのものになっていないのが、現象としての問題でしょう
まずは、それに対処しなければなりません。その場合の浸透策とは、上から目線による「教育」です。言いかるならば「躾け」です。
その効果は、現代の組織においては疑わしいでしょう
私は、「教育」ではなく「ラーニング」をベースにするべきだと思います。教育や躾けが外から与えられるものに対して、ラーニングは内面の変化です。経営理念であれば、内面が何らかの変化しなければ、形骸化することは明らかです。
企業としてできることは、内面の変化を促す仕掛けや場を提供することだけでしょう
つまり、ラーニングの促進策です。評価制度に経営理念をリンクさせるという、間接的に個人に働きかけるハードアプローチもありますが、あくまで間接的に過ぎません。ひとの表面的な行動は変わるかもしれませんが、意識はなかなか変えられません。三井物産では、徹底的に個人に直接働きかける方法にこだわり、全社員が「良い仕事」を考えるワークショップに参加したそうです。そして、その前提には経営陣のフルコミットがありました。今回の事例からわかったことは、組織として望ましい方向へ、個人のラーニングを促すには、適切な「問い」を立てることが重要だということです。「良い仕事」という問いは、下記の条件を満たしています。
・ 誰もが経験に基づき、一人称で語ることができる(うちの会社、うちの部ではなく)
・ いろいろな解釈ができ、自分自身で考えることができるだけの曖昧さがある(正論だけですまない)
・ 社員皆が同じ目線で対話でき、その後共通言語化しうる(立場や業務の違いを超えられる)
当社で行ったことは、以下のようにまとめられると思います。
適切な問い→適切な対話→内省→内面の変化→行動の変化
トップのコミットのもとで、本気で企業がこのようにラーニングを促進させるバックアップをしたら、不可能なことはないと思います。
(ちょっと楽観的かもしれませんが)
説明責任と効果測定
事業仕分けは、政府の予算策定プロセスを透明にした点で、批判はたくさんあるとは思いますが、画期的なことだったと思います。
一方、予算削減に反対して気勢を上げたノーベル賞受賞者や、オリンピックメダリストたちは、残念ながら逆効果だったのではないでしょうか
科 学やスポーツが国家にとって大事であるとしか言っておらず、かえって「本当にそうなの
他の使い道に比べて、なぜ大事なのかわかるように説明してよ
」という疑問に答えられていなかったからです。
それが、彼らの反論は内輪の論理にしか過ぎないと印象を与えたのではないでしょうか
つまり、説明責任を果たしていない。ところで、今朝の日経に、GEの人材育成に関する記事がありました。その中で、GE人材教育担当副社長が、金融危機後の方針についてこう言っています。「(人材育成に対する)イメルト氏の姿勢、予算は変わらない。経営陣は幹部教育を時間と金をかけるに値する投資と捉えている。教育の予算を正当化したり、投資効果を考えるより、教育の中身を考える。米国企業の中でもGEは、投資対効果にシビアなことは間違いありません。
でも、もはや人材育成は、投資対効果を云々する段階を超えているのでしょう
それに比べ、多くの日本企業は、「人材育成の費用対効果はどんなんだ」、「効果測定はできているのか」などと、こと教育投資に関しては緻密な議論を好むことがあります。まるで、教育投資をしない言い訳を探しているように見えることもあります。
これは一体なぜなんでしょうか
透明性と説明能力に原因があると思います。先の事業仕分けの例でいえば、予算を使用する側も、配分する側も、透明性も説明責任も果たしてこなかった。だから、国民は疑心暗鬼となり、投資効果を激しく求める。日本企業の教育投資も、経営陣や社員に対してはたしてどれだけ透明性を持って説明責任を果たしてきたか、よく考えてみる必要がありそうです。
人材開発部門が、経営陣へその施策の重要性や価値を、どれだけ彼らが納得するような形で説明してきたでしょうか
また研修を受ける社員や彼らの上司に、どれだけ何としても受講したいと思わせるだけのプログラムを用意し、かつそれを伝えてきたでしょうか
それらが不十分であれば、事業仕分けと同じように、結局費用対効果を定量的に示せ、ということにならざるを得ないのではないでしょうか
本当に重要だと、経営陣も社員も納得できたら、末梢の議論などに時間を割かないはずです。早くGEのように「大人の集団」となり、競争力強化のために議論に集中したいものです。
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フォワード選手とディフェンス選手へのコーチング
今朝の朝日新聞に載っていたサッカー岡田代表監督と福岡伸一氏の対談が面白かったです。福岡氏には「動的平衡」という著書がありますが、岡田監督はその概念をチームづくりの参考にしようとしているようです。岡田監督がこんなことを話しています。フォワード選手がシュートすべき場面で、パスしてしまったとする。かつては、試合後そのビデオを見せながら、ここではシュートすべきだと指導していた。すると、その選手は後の試合で、ここはパスかシュートか迷ってしまった。
同じ場面は二度とないのだから
今では、同じようなことが起きても、ミーティングで見せるビデオ作りを工夫している。過去パスで成功した映像をたくさん集め、その中に一つだけシュートして成功したシーンを混ぜておく。そして、他の選手にも聞こえるように、「今のは、いいシュートだった」という。一方、守備の選手への対応はちょっと違う。防御は、ある程度がロジックだ。そうすべき理由を丁寧に説明する。うろ覚えですが、こんな内容でした。攻撃と守備で対応が違うのも、言われてみれば確かにそうです。
主導権が自分にある場合、必要なのは定石云々よりも、一瞬のひらめきでしょう
先手を取れるわけですから、そのアドバンテージを最大限利用すべきです。だから、迷わせるような指導はいけないのです。より重要なのは、定石を知っているかどうかよりも、判断スピードです。それに対して、守備は後手です。不確実性が高い守りでは、できるだけリスクを最小化しなければなりません。そのためには、定石、ロジックに従うことが、もっとも失敗確率を小さくするのです。
あと、ビデオの使い方も面白いですね
多くのパスシーンにシュートシーンを挟み込む。選手は、パスする自分を見て満足しながらも、「シュートも悪くないかも」と気づく。そのちょっとした自信が、潜在意識にインプットされ、迷うことなく無意識のうちにシュートするかもしれません。
フォワードには、指導より「気づき」のほうが有効なのでしょう
これは会社でも同じです。銀行業務のようなリスク回避型の仕事では、ルールの徹底とロジックの理解が大切です。
よって、指導が必要
一方、創造性を重視する仕事では、どんなに「創造せよ」と指導しても無意味です。本人の気づきを促す、場を整備することしかできません。その使い分けこそが、マネジメントだと思います。生命科学を踏まえたサッカー日本代表チームができあがったら、結構ワールドカップで暴れるかもしれません。
メタ認知を促す問いかけの力
ダイアローグ(対話)の重要性が、だいぶ企業の中でも浸透してきたように思います。効果的なダイアローグを進めていくには、問いかけの力が欠かせません。これが実は非常に難しいのです。
質問と何が違うのか
質問とは、疑問を相手に投げかけ、答えをうることにより聞き手が満足する行為です。問いかけは、相手に対して、思い込みや固定したマインドセットに目を向けさせる行為です。従って、聞かれた人が、自分自身で気づいていなかった自分に気づき、満足するはずです。的確な問いかけは、相手にメタ認知させるわけです。メタ認知とは、自分自身をもうひとりの自分が上空から眺めている状態のイメージです。
(元ヤクルトの古田さんは、優れた捕手には、上から見ているもう一人の自分がいると、言っていました)
では、メタ認知を促す問いかけを発するには、どうしたらいいでしようか
これには、ある程度の経験が必要ですが、代表的な型もあるような気がします。他にもあるでしょが、以下4つが思いつきました。
●前提を疑う:「そう言うけど、本当にそう
●可能性を広げる:「他の方法もあるんじゃない。●根っこを掘る:「それは、実はXXだからじゃない。●やり直しを問う:「もし、今だったらどうする。思い込みや偏見、勝手な前提によってがんじがらめになったと感じたら、だれかに問いかけてもらうとういいかもしれません。案外、自分のことを一番わかっていないのは自分だと、あらためて気づくかもしれません。
スマートHRD養成講座(第三回):旭化成(株)を題材にして
昨日、日本CHO協会主催「スマートHRD養成講座」の第三(全四回)回を開講しました。企業で人材開発に携わる方々のレベルアップを図ることを目的とした講座です。一貫したテーマは、「経営戦略遂行のために人事・人材開発が何をすべきか」です。初回は、拙著「人材開発マネジメントブック」(日本経済新聞出版)の内容を、ざっとインタラクティブレクチャー形式で行い、第二回は「花王―研修取組2006」というKBS開発ケースをつかって、ケースメソッドを、そして昨日の第三回はライブケースとして、旭化成(株)の事例を取りあげました。同社労政・人事部長の元田勝人さんに来ていただき、「旭化成におけるグループ人事マネジメント」というテーマで約45分間講演いただいた後、三つの設問を提示しました。設問を簡単に書くと以下です。
1)分社化(2003年持株会社制に移行)に伴い,各事業会社独自の専門能力開発と、グループ全体で必要な能力開発をどうバランスとっていくか
2)求心力を高めるため、経営理念の浸透をいかにはかるべきか
3)グローバル展開加速に向けて、どのような目標と施策を打ち出すべきか
そして、グループごとに検討、発表し、元田さんも交え対話を進めました。意見の詳細は書きませんが、会社や立場こそ違え、本質的な課題は多くの企業で共通だということがよくわかりました。受講者の皆さんは、「うちも全く同じなんだよな」などと言いながら、熱く発言されていました。皆さん、いくつかの共通するトレードオフに悩んでおられるのです。問題の本質は共通でも、様々な理由により対応の方向性や打ち手、その反応は、会社によって異なります。なぜ、異なるかを認識することが、自社の特徴や状況を浮かび上がらせることになります。ずっと企業の中で議論していても、なかなか自社のことは見えないものです。深い検討を進めるには、一度客観視してみることが必要で、そのためには、同じような問題意識を持った外部の人たちと対話することが最も効果的なのだと思います。
東大の中原さんではないですが、シリアス・ファンで対話するこういう「場づくり」を、もっともっとやっていきたいですね
私の拙いファシリテーションではありましたが、最後に元田さんから、「今日はいろいろヒントをいただいた」とおしゃっていただき、少しほっとしました。
(元田さん、ありがとうございました)
なお、次回(最終回)は、他社ではなく受講者自身の会社の経営課題を題材にして、対話を行います。みんなで真剣に知恵を絞り、具体的なアイデアを生み出す場にしていきたいと思います。日本人の学びは効率がいい。内田樹さんの「日本辺境論」に、こんな記述がありました。弟子はどんな師に就いても、そこから学びを起動させることができる。仮に師がまったく無内容で、無知で、不道徳な人物であっても、その人を「師」と思い定めて、衷心から仕えれば、自学自習のメカニズムは発動する。内田さんは、辺境人たる日本人は、こうして「中心」から学ぶための、素晴らしく効率のいい学びの技術を修得したのだと指摘しています。また、世阿弥は「風姿花伝」にこう書いています。上手は下手の手本、下手は上手の手本なり。上手が下手の手本は当たり前ですが、下手も上手の手本になると言っているわけです。上手にも悪いところがあり、下手にもよいところが必ずあるもので、自分の技能がある程度のレベルに達したら、「下手のよき所を取りて、上手の物数に入るる(芸の一つに加える)こと」が肝要だとも説いています。
つまり、すべてが師になり得ると
いっぽう、比較の心が芽生え、自分が偉いと思ってしまう(慢心)と、学びが起動しなくなってしまいます。それを、世阿弥は、以下の言葉で指摘します。稽古は強かれ諍識(じょうしき)はなかれ。諍識とは、慢心から生じる争う心のことです。他者を自分と比較して、劣ると見下すことです。そういう心を一切排除して、稽古に励めと説いているのです。稽古とは、古(いにしえ)をかんがえることだそうで、古来の型をひたすら真似ることです。そこに、比較対象はありません。世阿弥は、日本人の学びの大先生です。ところ、最近の職場で、「若手が学ばない」と嘆く声をよく耳にします。
あるいは、上司の育成力が落ちているとも
もし、以前は職場での学びが機能していたとすると、何が変わったのでしょうか
暗黙のうちに伝授されてきた、学びの作法が、現在職場で失われつつあるのかもしれません。
「上司は、若手に対して、なぜそれを学ばなければならないかを、合理的に説明しなければならない」、「最近の若手は、理屈で納得しなければ動かない」
といったフレーズもよく耳にします。
確かにそういう側面はあるのでしょう
「なぜ、人を殺してはいけないのか
」という問いが、話題になるような時代です。しかし、そういう風潮が、日本人の強みであった学びの力を落としているのかもしれません。
理屈はともかく、まず稽古(型を真似る)することで、学びを起動させるアプローチに立ち返ることが必要なのではないでしょうか
一見非効率に見えて、実はそれが最も効率的だという気がします。ヒューマンキャピタルという言い方は、やっと一般的になりつつあるようです。
ヒトは、減損する資源(リソース)ではなく、蓄積・拡大する資本(キャピタル)であるとの考えに基づくのでしょう
企業サイドから見れば、その通りだと思います。
また、個人としても自分自身のキャピタルを意識すべきでしょう
ところで、最近個人であろうが組織であろうがナレッジ・キャピタルとレピュテーション・キャピタル、ポリティカル・キャピタルの3資本が欠かせないと考えています。まず、KCですが、経験や学習によって獲得したナレッジは、基本的には蓄積されます。その意味では、典型的キャピタルです。過剰適応の問題はありますが、KCの蓄積はどういう環境であろうが持続すべきですし、質の良いKCを蓄積することを心がけるべきです。レピュテーションとは、名声、評判そしてそれらにより構築される信用やブランドを表します。これも、ネガティブなRでなければ蓄積されます。ただし、時間の経過によって、薄れる特徴があります。それが資金との大きな相違点です。したがって、継続的な獲得活動が必要になります。
名前を忘れられないように
ここでのポリティックとは、他者(他社)へ影響力を行使できる力を表します。これは、KCやRCの結果ということもできるでしょうし、それ以外にもたくさんその源泉はあります。
権力、おカネ、人脈、知名度、人柄、人気、期待などたくさん考えられますね
PCの源泉には、固定的性格のものもあれば、移ろいやすいものもあります。新政権は、100日以内は国民とハネムーン期間だと言われますが、そのPCは100日間しか有効ではないということです。
(その間に大きな成果を上げれば、PCは増大します)
さて、これらのキャピタルはお金で測ることができず、従ってBSやPLに表記されません。
さらに、それぞれの獲得を目的とした投資とリターンの関係も明確にはわかりませんし、リターンが見えるまでに長い時間もかかるでしょう
しかし、その重要性は日に日に高まっています。したがって、3キャピタル獲得を信じて、日々継続して地道に活動するしかないのです。信念と忍耐強さが欠かせません。
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リーダーシップとインスピレーション:「インビクタス」を観て
映画「インビクタス」を観ました。リーダーシップについて考えさせられる、優れた映画だと思います。
クリント・イーストウッドにしては、ストレート過ぎる印象はありますが
ネルソン・マンデラ大統領が、いかに南アフリカを一つにまとめ上げていったのかが、よくわかります。私が感銘を受けたのは、白人の象徴だったラグビー代表チーム(一人以外全員白人)を彼が守ったことです。黒人幹部は、チーム名やエンブレムを変更することを全員一致で決定します。そこに、マンデラが乗り込んで、一説ぶってひっくり返すのです。「チームは白人たちにとって宝だ。その宝を奪ったら、彼らはどう思う。我々を恐ろしい存在だと恐れるだけだ。それは、これまで白人がやってきたことだ。我々は、彼らとは違う。赦す大きな心を持っている。
それを、彼らに見せてやろうじゃないか
そして、帰りの専用車の中で、疑問を呈す秘書に言います。「白人は人口こそ少数だが、警察も軍隊も経済も握っている。
彼らを敵に回して、国が維持できるはずがない」
白人と黒人の和解という崇高な理想と、超現実主義の両面を兼ね備えているのが、本当のリーダーなのです。チーム主将を招いて尋ねます。
「どうやって、メンバーの力を引き出すか
」主将は答えます。「まず、自分で模範を見せます。」マンデラは言います。「その通り だ。
自分でできない者の言うことを誰が聞くか
でも、それは、持てる力を100%出させる手段だ。120%以上の力を引き出すにはどうすればいい。」黙る主将に言います。「インスピレーションだ。私は牢獄の中で、詩を読むことでインスピレーションを得、持てる以上の力をもらった。
君は、何でそれを得るか
インスピレーションとは何なんでしょうか
人に持っている以上の力を出させるもの
人が大きな変化を引き起こすとき、そこには、何らかのインスピレーションが引き金になっている。それが、人々の心に火を点けるのです。なんか、もやもやしますが、確かにそれはあるはずだと直観します。
ほめて育てることの難しさ
最近の人材育成では、「ほめて育てる」派が隆盛に見えます。
頭ごなしに叱るより、ほめてその気にさせるほうが、育成効果が高いとの判断なのでしょう
逆に、職場で上司が叱ることができないため、研修の場などで外部講師に叱らせることも多いと聞きます。ほめることは大切だと思いますが、何をほめるかにより効果は変わってきます。
そもそもどんな効果を狙うのか
短期的には、やる気になることを狙い、長期的には成長を狙うのが普通です。
「二十歳すぎればただの人」という言葉がありますが、それはなぜなのか
頭脳の発育スピードの違いもあるかもしれませんが、別の側面もあるかもしれません。
優秀な子は、ほめられることに慣れるでしょう
そううなると、それを維持するプレッシャーを感じます。それがさらなる努力に結びつけばいいのですが、えてして人は失敗します。そうなると、優秀でなければならない自分と、そうでない自分(たまたまかもしれませんが)とのギャップで苦しみます。他者からどう見られるかが、行動基準になります。こうなると、努力は楽しいものではなく、苦しいものになります。努力するのは、自分が劣っているからと思うからです。理想は、試験前日も遊んで満点を取る姿です。一方、それほど優秀でない子でも、少し点数が上がれば達成感や自己効力感を味わい、かつそれをほめられると努力することが楽しくなってきます。一種のゲームです。
そうなると、ぐんぐん成長するでしょう
そして、二十歳くらいになると、両者の能力レベルは交差するかもしれません。前者は現在の能力の高さをほめられ、後者は努力をほめられました。これは、大きな違いです。現在をみるか、将来を見るかの違いとも言えます。成長を促すのは、成長すなわち努力をほめることであり、現在の能力の高さをほめることは、場合によっては成長を阻害しかねません。社会に出ると、個人の能力の差なんてたいしたことありません。差が大きいのは、成長を望む意思です。その意思が促されるような働きかけを、周囲がしているかどうかです。そういう職場や組織では、ほめようが叱ろうが、人は育っています。
コミュニケーションと仕事
今回のテーマは、「コミュニケーション不全『職場の孤独を克服せよ。リクルートエージェントで「ちゑや」店主を務める中村繁さんが講演されました。「ちゑや」とは、社内で人と人を結びつけることを目的とした公式組織です。2006年に中村さんの自発的活動として始めた企画を、会社が2008年から公式組織としたものです。中村さんは専任です。リクルートは、かつて遊びと仕事が一体となったような企業で、活力に満ちていましたそうです。それが、企業規模の拡大とともに徐々に薄れつつあります。それに危機感を持った中村さんが、リクルートエージェントというリクルートグループにおける辺境で、かつての遺伝子を呼び覚まそうと奮闘しているように思えました。リクルートに限らず、職場でのコミュニケーション不全は大きな問題となっています。今後さらに大きくなっていくことも予想されます。一方、情報管理リスクやプロジェクト型業務拡大など、コミュニケーション不全が企業に与えるリスクの大きさは急激に増段しています。そのような文脈で、社内運動会や旅行、社員寮の復活などが話題となっています。
でも、古き良き日本企業の慣習に戻ればいいのでしょうか
中村さんの取り組みは、その問いに答えようとしています。いわゆるコミュニケーションの良さと仕事の成果との間に、大きな相関はありそうですが、決して因果関係はない。それは、かつて銀行にいた私の実感です。近頃の論調は、コミュニケーションが良ければ仕事の成果もあがるとの、楽観的なものが目立ちます。コミュニケーションは重要ですが、それはあくまで手段です。
コミュニケーションと仕事の関係について、以下のようなマトリクスを考えてみましょう
縦軸に会社の関与度合いをとります。フォーマルとインフォーマルです。横軸には、直接的な目的をとります。コミュニケーション強化(親睦)と仕事成果向上(あえて言えば情報共有)です。フォーマルで仕事成果向上のボックスは、管理職などよるチームマネジメントや営業ノウハウ共有会議などです。フォーマルなコミュニケーション強化は、かつての社内運動会や社員寮などです。
インフォーマルなコミュニケーション強化のボックスは、社内サークル活動や同期会などでしょうか
そして、インフォーマルな仕事成果向上のボックスが、「ちゑや」の活動だと思います。インフォーマルに仕事成果向上のための活動を行うことは、ある意味自己矛盾です。悪く解釈すれば、会社による労働強化とも受け取られかねません。
そこを、明るく楽しくやるのがリクルート流なのでしょう
中村さんも、そのあたりのジレンマを感じておられるようでした。私は、そのようなインフォーマルな仕事成果創出活動は、今後重要になると考えています。強制ではなく、あくまで任意です。その代わり、そのような活動により組織の生産性が向上したとすれば、その配当が参加者個人になんらかの形でなされるような仕掛けが必要かもしれません。「ちゑや」の取り組みは、これからの企業組織のあり方を考える上でも、とても興味深い事例だと思います。企業の新入社員研修については、ほとんど関わったことがありませんが、近年盛んだなという印象は持っていました。先日、新入社員研修の講師を担当されている方のお話しを伺う機会があり、勉強になりました。
担当する研修では、論理思考からライティング、コミュニケーション、業務のシミュレーションまで、その内容は、驚くほど豊富
講師を担当する前に、模擬受講したのだが、私でも答えられないような難しさだった。
クライアント企業の注文によっては、厳し目の指導もすることもあり、新人がその場で泣いてしまうこともあるよう
研修を受けて配属された現場の先輩や上司は、新人の博学さ
と理屈っぽさで、面食らうことも多いらしい。そりゃ、そうだ。現場の経験が一切ないのに、理屈ばかり頭に詰め込んでも、すぐに役立つはずがない。
現場の上司は大変だろうな
その方は、講師を務めながらも、その効果には疑問を感じているようでした。10年前のいわゆる企業研修フェアと近年のそれとの最大の違いは、新人や若手向けの研修プログラムの多さだと思います。特に、2004年頃からのミニバブルの大量採用が影響しているのではと思います。新人獲得競争が復活し、学生に魅力ある企業だと思ってもらうには、豊富な新人・若手向け研修もアピーリングだったのかもしれません。
また、大量に加わる新人を、現場では教育しきれず、外部研修会社に依存することも増えたのでしょう
OJTは、死語と課しつつありましたし
その話を聞いて思い出したのが、私が新卒時に受けた新人研修と、唯一手がけた新人研修のあるプログラムです。私は銀行に入行するとすぐに、2週間の新人研修に送りこまれました。町田郊外の研修所での缶詰合宿です。
そこで、教育研修室指導のもとで、札勘(お札を数える)、加算機(大きめの電卓)、そろばん
の基礎技術を徹底的に訓練させられました。他にも財務分析などメニューはいろいろありましたが、よく覚えていません。40人くらいのクラスに分けられ、研修は進みます。クラス内のグループ対抗や、クラス対抗で、競わせることが基本だったと思います。2週間の研修で何を得たかといえば、先の基礎技術と同期の絆だったと思います。今思えば、銀行の意図も、そこにあったのだと思います。
銀行でこれから長年いい仕事をしていく上では、同期の絆は、何よりも大事な財産ですから
そういう意味では、新人研修でしかできないことを、してくれたのだと感謝しています。
(途中で退職したとはいえ)
それから、もう15年くらい前になりますが、一度だけクライアント企業に新人研修の1プログラムを開発し、提供しました。某大手通信企業の新人、約250名が対象です。依頼内容は、大学・大学院から社会人になりたての新入社員に、「社会と企業と個人の関係を理解させてほしい」という、今思い出しても難しいテーマでした。ようは、企業で働くうえでの社会人としての自覚を持たせてほしいということです。ここで、プログラム内容は書きませんが、非常に苦労しました。でも、最終的には受講者にもクライアントにも満足頂き、大きな達成感を味わったことを覚えています。
今年は、採用人数も大幅に絞られ、新入社員研修の形も変わっていくことでしょう
決して、「実施することに意味がある」というようなものには、していただきたくはありません。
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「つながり」のかたち
部下を叱れない上司や、隣にいてもメールで報告する部下の話を耳にする一方で、社内運動会や社内旅行、上司の自宅でのホームパーティに嬉々として参加する若手の話も聞きます。
企業組織内のコミュニティの力はどうなってきているのでしょうか
企業における組織の問題を考えていると、結局日本社会の問題に行きついてしまいます。つまり、日本社会におけるコミュニティの問題と、日本企業における組織の問題は、相似形にあり、どちらも大きな変革期を迎えていると言えそうなのです。
広井良典千葉大教授のコミュニティを問いなおす―つながり・都市・日本社会の未来 (ちくま新書)
を読んで、そう感じました。日本社会は「農村型コミュニティ」であり、共同体的一体意識でつながっていると言われます。戦後、人口が農村から大量に都市に流入したのですが、都市(主に東京)に、「カイシャ」というもう一つの農村型コミュニティを成立させた。そして、儒教的価値観を否定し、「経済成長」という新たな価値原理で人々はまとまり、社会全体が一心不乱に成長を追い求めてきたわけです。しかし、前提となる経済成長は、もうほとんど望めません。その結果、社会的孤立が高まっているそうです。企業組織も、同じような問題を抱えています。農村型コミュニティでは、企業は立ちいかなくなっています。まず外部からは、否応なくグローバル化に対応するには多様化を受け入れざるをえません。また内部では、終身雇用や年功序列が崩れる中で、たぶんに情緒的な長期安定的な組織運営は難しくなります。つまり、農村型コミュニティが維持できなくなりつつあるのです。そこに来て、すべてを癒してくれた「成長」も見込めない。そんな中で、成果主義やグローバルスタンダードのかけ声のもと、社会の中でも企業の中でも格差が広がっています。日本経済すなわち企業の成長イコール個人の豊かさであった時代はすでに幕を閉じ、個人の豊かさがそれらと分断されてしまったのです。
「会社の成長のために、一丸となってガンバロー
」は、もはや社員の心を動かさない。
こうなると、企業は「企業成長」に替わる新たな価値原理を、社員に提示しなければならないでしょう
たまたま今朝の日経の清華大学国情研究センターの胡主任のインタビュー記事に、こんな言葉がありました。(中国は)貧富の格差は広がっており、これを解消する方法はなかなか見つからない。ただ、中国では経済のパイが膨らむ中で格差が拡大している。貧しい人たちも教育を受けて一生懸命に仕事をすれば、いつかより良い生活をおくれると信じている。一方、日本の格差拡大は収入が増えない中で起きている。悪性の格差拡大であり、解決方法がないように見える。
中国が今後も高成長の中で格差拡大を抑えることができるかどうかは、はなはだ疑問ですが、日本についてはその通りでしょう
(ちなみに、日本の高度成長は、成長と格差縮小を両立させた世界でも稀に見る快挙だった。
では、「都市型コミュニティ」に、日本社会も企業も移行すべきなのでしょうか
それは可能なのでしょうか
都市型コミュニティとは、独立した個人としてつながるコミュニティーのことです。農村型が情緒でつながるのに対して、都市型では規範でつながる。欧米が都市型コミュニティを築いているのは、歴史的経緯もありますが、やはりキリスト教という強い規範があり、「神」を経由して自律した個人同士人がつながることができるからなのです。
そのような規範のない日本は、どうすればいいのでしょうか
「空気」が規範になるのだけは避けなければなりません。
自律した個人のつながりとなるか、孤立した個人の「空気」によるまとまりとなるのか
社会の変化に敏感な若手社員は、社会的孤立から逃れるために、「カイシャ」でのつながりを求めているのかもしれません。学生の大企業志向回帰も、単に不況のためだけではない気がします。
求める「つながり」が、都市型コミュニティでのそれとは異なる携帯での頻繁なメール交換に近いものでなければいいのですが・・・
いずれにしろ、日本社会も企業組織も、あらたな「つながり」の形を創造する時期に来ているい気がします。
日米企業にとっての組織開発の意味とこれから
これまでも何度か組織開発に関して書いてきましたが、私なりに整理してみたいと思います。組織開発に関する私の問いは以下です。
1)なぜアメリカ企業では組織開発が大きなテーマになっているのか
2)なぜ日本企業では、これまで組織開発は大きなテーマになっていないのか
3)日本企業において、それが今後どうなっていくのか
以下に、私見を書いてみます。
1)アメリカ企業と組織開発
・個人の自律性を重視する欧米企業では、リーダーの指示により社員が決 められたタスクを遂行することが一般的だったので、レポートラインは重要だが集団の力を高めることへの関心は低かった。・ 80年代日本企業の躍進を驚異と感じ、強みの源泉を探った結果、組織能力にポイントがあると分析、その開発の重要性に着目した。・ 個人の自律性を重視する米企業にとって、それは容易ではなかった。しかし、日本企業に学びながら、「組織開発」の手法をシステマチックに進めていった。
2)日本企業と組織開発
・集団志向の強い日本企業では、組織図上で箱をつくり、その管理者とメンバーを箱に書き入れれば「組織」ができあがった。つまり、ムラと同じ人間集団すなわち組織だった。そこでは、リーダー(管理職)の権限は総じて強くはなかった。・ 高度成長期をむかえ、急速に拡大する会社組織を適切に管理するために、管理職の能力向上が喫緊の課題となり、アメリカから感受性訓練(ST)が導入された。・ そもそも自律性の強いアメリカ社会での、集団相互関係強化の手法であるSTを、凝集性の強い日本企業組織に導入した結果、個人パーソナリティーの変容をもたらす即効性のある訓練との誤解を一部で生んだ。その結果、自己の殻を破るためとのロジックで、性格破壊の弊害も見られるようになった。・ その反動で、STの目的の一つである「組織開発」という言葉へのアレルギーが広がっていった。一方、経営環境の変化に乏しく、基本右肩上がりの成長を続ける日本企業では、米企業と比べ組織開発の必要性も高くはなかった。
3)これからどうなるか
・日本企業で、組織開発が必要なかった背景が現在急速に変化している。
例えば、以下の傾向は今後さらに強まることでしょう
-経営環境:安定→不確実性へ
-組織凝集性:強い→弱くなりつつある。-構成要員の同質性:高い→低くなりつつある。
-戦略理解の必要性:あまり必要ない→組織末端まで必要
-ミドルの役割:マネジメント層と現場の仲介役→プレイングマネジャーという名のプレイヤー
-既存組織を超えた相互依存性:低い→高くなりつつある。
・米企業では戦略面においても、トップダウンではない現場レベル(下レイヤー組織)からの創発を促す傾向が強まるだろう
そのためにも組織能力の強化はさらに進んでいくに違いない。
このような環境のもと、日本企業もプロアクティブに組織の効果性を高める必要に迫られているのではないでしょうか
呼び方は、職場開発でも組織開発でも何でもいいのですが、STの失敗を繰り返さないためにも、日本企業の歴史や風土に根差した活動にしなければなりません。まだまだ個人の自律性が高くないことを前提に、個人の開発と組織の開発を並行して行う難しさがあるのです。
(ここでは単純化のため、米企業と比較していますが、EUや中国、韓国企業との比較も必要ですね
一緒に飯を食え:田中角栄流ダイアログ
昨年政界を引退した河野洋平氏が、こんなことを書いていました。「仲間と新自由クラブを創設するため自民党を脱党する時、脱党の理由のひとつでもある田中角栄氏に挨拶にいった。田中氏は、脱党に理解を示した上で、こうアドバイスしてくれた。『いいか、とにかくできるだけ仲間と一緒に飯を食え。それさえしていれば大丈夫だ。』その数年後、同志の西岡氏が脱党したとき、あの時の田中氏のアドバイスの意味を痛感することになった。
一緒に飯を食うことに、一体どんな意味があるのでしょうか
結党の同志たちですから、一緒に議論する機会はいくらでもあったでしょう
でも、議論の場だけではだめだということではないでしょうか
食事をともにするということは、議題も議長もない状態で無目的に対話(ダイアログ)をすることなのだと思います。田中氏は、ダイアログすることの価値を深く理解していた。ダイアログは、意見を交わすことではなく、意見の根底にある前提、さらにその根っこにある思考プロセスや価値観をさらすことです。必ずしも、合意を求めるようなことではありません。集団で理解しあい、時間を経て結果としてそれらがすり合い共有するプロセスということもできます。ましてや、食べるという行為はもっとも本能的な行為です。人間は、そういうときは「思考」というフィルターが外れやすいものです。
その回数が増えるにしたがって、さらにその効果は高まることでしょう
そうして、集団で意味の共有が図られ、やがて「文化」にまでなっていく。そうなったら、強い組織になる。政治の世界で天才的な勘と実行力を示した田中氏にとって、ダイアログは必須の技術だったのかもしれません。
それを、政敵ともいえる河野氏にアドバイスするとは、やはり器が大きな人だったのですね
そういえば、キヤノンでは、役員は毎朝8時に集まって雑談をすることが習慣になっていると聞いたことがあります。キヤノンの強さも、この早朝ダイアログにあるかもしれません。
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
歌舞伎囃子方で指導者でもある田中佐太郎さん(女性です)が、弟子の教育について、こんなことを話しています。
うるさく言うのは姿勢や目線など舞台での行儀
技は回数を重ねればできるが、行儀は仕込まなければ身につかない。
技術は教えなくても、場数を踏んだり真似ることによって修得可能
つまり、みずから学ぶことができる。しかし、行儀はそうはいかない。
適切な師匠による仕込み、すなわち手取り足取りの教育が必要だということなのでしょう
その違いは何でしょうか
小津安二郎に、こんな言葉があります。
「品行は直るが、品性が直らない」
田中さんの言葉は、これに通じるものがあるように思います。品行は心がけ次第で時間をかけて直すことができる。また知性も努力次第でなんとか獲得できる。しかし、品性はそうはいかない。
人生のある特定の時期に、師匠とも言うべき人から集中してすり込まれなければ、一生に身に付かないものなのでしょう
(残念ながら・・・)
そして、品性を身に付ける上で、もっとも効果的なのが行儀なのかもしれません。(耳が痛い・・・)美しい行儀が基本にある品性は、あらゆる芸に現れます。口で説明するのは難しいのですが、品のある芸は確実にあるのです。これは、ビジネスの世界でも同じだと思います。
どんなに儲ける技術に長けていても、品性に欠けていれば長期的には成功できないのではないでしょうか
特に日本のような、長期的関係を大事にする社会ではそうでしょう
では、企業でどのように行儀を仕込むことできるのか
それは家庭でしかできないことなのか
企業の人材育成の中には、行儀の要素も入っているはずです。それは、マナーというレベルではありません。
企業の価値観をすり込むことが、その企業における行儀仕込みなのでしょう
では、どんな価値観を
品のない組織には、品のない個人しかいないものです。芸に品性が出るように、個人だけでなく、企業の行動にも品性が現れます。それを、今一度確認してみる必要があると思います。鳩山政権への信頼感も失墜し、政治も経済も閉塞状態に陥っています。またも諦めムードがまん延する元気のない日本です。そんな時、哲学者久野収さんのこんな言葉を見つけました。確率や法則に従うとすると、正に現在はにっちもさっちもいかない閉塞状 況だ。でも、私は人間を信頼している。特異点がどこかにはるはずだ。大きな雪崩も、ほんの小さな石が崩れることから引き起こされる、そんな特異な点がある。確率や過去からの法則に従って考えればとても起きるとは考えられないことが起きるのだ。人間はそんな営みを続けてきた。だから悲観はしない。これは、現在の言葉ではなく、86年になされた瀬戸内寂聴さんとの対談での発言です。それからもう、24年も経っています。その話を聞きながら、多くの企業が変わりたいと考えているにも関わらず、変わらない現実について、思いを巡らせました。確率論でいったら、経営危機にでも陥らない限り、組織を中から変えることは困難です。
そうなる前に、どうやって変えるのか
組織の中の特異点を探すことが、ひとつの突破口になるかもしれないと思ったのです。かつて暴力の街だったニューヨーク市が安全な街に変わったのは、ジュリアーノ前市長が警察署長(たしか)だった時に、地下鉄の落書きを徹底的に消し続けたことからだったそうです。地下鉄の落書きが特異点だったのかもしれません。それと同じように、企業組織の中の特異点を見つけ、そこを何があっても愚直に刺激し続けることが決め手になるような気がします。もしかしたら、今、名もない誰かがその営みを、一人で始めているかもしれません。
そういう活動を見つけ出し、スポットライトをあててみましょう
「変革は辺境から」という言葉もあります。特異点は、辺境にこっそりあるのかもしれません。久野さんは99年に亡くなりましたが、人間への信頼は引き継いでいきたいものです。
注:特異点とは、数学と物理の用語で、ある基準の下でその基準が適用できない点のこと
雨の夜に・・・:組織開発と女優からのお礼状
昨晩、日本CHO協会主催セミナーで「日本企業における組織開発の意味とHRD部門の役割」という題で講演をさせていただきました(資料は近日中にHPにアップします)
組織開発は、ずっと以前から持ち越してきた宿題のようなテーマです。その思いが強すぎたのか、限られた時間の中でいろいろ言いたいことを詰め込み過ぎてしまい、やや消化不良になってしまったように感じ反省しきりです。これを体験学習し、また進化させていきたいと思います。そのようなもやもや感を抱え、帰りの道すがら地元の焼鳥屋の暖簾をくぐりました。
向こうの席では、妙齢の女性(おばさん
)二人が異性問題で盛り上がっています。カウンタ席の隣では、こざっぱりスーツを着た若いビジネスマンが二人で飲んでいました。
入社2年目と4年目くらいでしょうか
聞くとはなしに聞いていると、二人は銀行員で、先輩が後輩の相談に乗っているという構図のようです。
「わからなことがあったら、勝手に判断しないで相談しろよ
」「そうは思ったんですけど、いつまでも聞いてばかりいるわけにはいかないですし・・
」「そりゃあ、そうだよ
」という感じの会話です。かつての自分ともダブりました。仕事が終わってからも飲みながら、こうして職場の話題で対話を続けているのが伝統的な日本企業の社員なのです。
そこで、後輩は先輩からいろいろ学ぶことでしょう
また、先輩は話しながら自分のこれまでの経験を整理し、自らも学んでいるはずです。そんなことが、至る所で延々と繰り返されてきたのです。「自己組織化」なんて難しい言葉を使わないでも、りっぱな組織開発が自発的に行われているのです。たいしたもんです。
こういう雰囲気を、絶対失ってはいけないでしょう
(かつて若手の頃は避けていた自分が言うのもなんですが・・)
そういう飲みが最近減ってきているという話も聞きますが、そんな懐かしい光景を目の当たりして、少し元気が出てきました。そして帰宅すると、一枚の見慣れない方からの葉書が届いていました。それは、先月観た一人芝居を演じた女優さん(加藤忍さん)からの手書きの礼状でした。彼女は、私が好きな加藤健一事務所の養成塾出身で、加藤健一事務所の公演にも何度も主演級で出演しています。数ヶ月前の加藤健一事務所の公演のとき、劇場入り口で彼女がチラシを配っていました。ぎこちない配り方です。そのチラシは、彼女が初めて自分でプロデュースし主演する一人芝居(「花いちもんめ」)のチラシでした。その後、すっかり忘れていたのですが、偶然オフィスのすぐ近くの小劇場で、その一人芝居が公演されることを知り、観にいったのです。正直言って、想像以上の出来でした。普段アンケートはあまり書かないのですが、その日は正直な感想を書きました。
それらを見て、彼女はひとりひとりに手書きでお礼状を書いているのでしょう
初めて自分の力で自分の公演をプロデュースし、成功を収めた。
それは並大抵のことではなかったでしょう
苦労が大きかっただけに、喜びも大きく、そして感謝の気持ちも抑えがたく、お礼状を出さざるを得なくなったのでしょう
決して、次回公演のための営業活動とは感じませんでした。別に私だけに書いているはずもありませんが、小さな幸せをもらったような感じです。
たまには雨の夜もいいものですね
おまけ:上の写真は加藤忍さんのブログから転載しました。赤提灯にやきとり「戎」とあります。この店、実は私が時々行く店です。
昨晩は別の店でしたが
なんという偶然
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「信頼」の経営を:「人材の複雑方程式」を読んで
人材の複雑方程式(日経プレミアシリーズ)
「人材の複雑方程式」(守島基博著)は、バブル崩壊後の日本企業の人材マネジメントを、リアリティーをもって分析されている、好著だと思います。
日本企業の弱体化→グローバル・スタンダード型人材マネジメントの安易な導入→更なる日本企業の弱体化
のサイクルをわかりやすく解説しているとも読めます。リーダー育成は、フォロワー育成とあいまって初めて本来の効果を発揮する。選抜教育は私も必要だと思います。だからといって、それ以外の大多数の社員の教育をおろそかにしていいはずがありません。しかし、残念ながら現状はそうはなっていません。階層別研修がそうだとは言い切れませんが、一定年次になったら押しなべて研修機会を提供する姿勢すら、近年薄れているように感じます。
内容を吟味した上で、やはりそこへの投資もすべきでしょう
さらに、成果主義導入がその必要性を高めています。敗者にとって、将来は成果をあげられると思うための仕掛け(例えば人材育成)が重要になる。(中略)評価制度の納得性を高めるための膨大な量の研修と、成果主義と連動した人材育成である。成果をあげろと圧力をかけておきながら、そのための支援はほとんどない。成果が上がれば給与を増やすから頑張れ。と言っておきながら、経営陣はたとえ減益であっても報酬は増やしているという現実も、徐々に表に出てきています。突き詰めてしまえば、「信頼」に行き着きます。新しい戦略に移っていくといなど、企業の変革にあたっては、働く人が経営者にどれだけ信頼を置いているか、その結果としてどれだけ我慢する気があるかが、重要な経営資源なのである。信頼とは、不確実な状況で行動をとるときの相手の意図に搾取的な要素がないという評価だという。長い間日本企業の隠れた経営資産であった、経営陣と社員との間の信頼が揺らいでいるかもしれないこと、これが最も重大な問題と思います。
なぜそれが失われつつあるのか、そしてその回復のために何をすべきか、経営陣は徹底的に考えるべきでしょう
ここ数年が勝負だと思います。「高峰秀子の流儀」を読んだ。
高峰秀子の流儀
小津安二郎監督にとって原節子がなくてはならないように、成瀬巳喜男監督にとって高峰秀子は最高のパートナーでした。原は若くして引退し、鎌倉の自宅に引きこもってしまい、一切外部との関係を遮断しています。高峰は、55歳で引退したあとも、エッセーを書き続けました。でも、やはり映像には現れません。私は成瀬映画ファンで、当然のように女優としての高峰秀子のファンです。しかし、なぜか彼女のエッセーは読んだことがありません。今回、斎藤明美著「高峰秀子の流儀」(新潮社)を読んで、大いに後悔しています。梅原龍三郎に気に入られ、多くの肖像画を残している、往年の大女優のイメージを越えてはいませんでした。(失礼ながら、存命とは思いませんでした)その作品(映画とエッセー)と人柄を、私が尊敬する司馬遼太郎、沢木耕太郎、井上ひさし各氏が絶賛していることを、本書で知りました。驚くべきことに、彼女は学校に一ヶ月強しか通っていないそうです。
小学校含めてですよ
字は、絵本などを見ながら独学で修得したのです。4歳で実母が亡くなると、叔母に養女としてもらわれました。その直後に子役デビューです。養母(高峰はデブと呼びました)は、金づるとしての高峰にしか興味がなく、学校に通わせなかったのです。しかし、彼女は養母が死ぬまで養い、世話を続けた。司馬遼太郎が、高峰を称してこう言ったそうです。
「いったいどういう教育を受ければ、こんな人間が出来上がるのだろう」
教育は学校で受けるものではないのです。先日亡くなった市川昆監督が、終生頭が上がらなかったのが高峰です。
市川の撮った東京オリンピックの記録映画が、完成直後政治家やマスコミから批判され、ぼこぼこになっていた市川を、彼女一人が擁護した話は、全くもって痛快
こんな女優、いや人間がいたことが驚きです。
(つい先日、日経「私の履歴書」で暴露した有馬稲子とは大違い
大女優高峰秀子は、86歳でまだ健在です。この伝説のような人と同じ空気を吸っていると思うだけで感謝したくなる、そんな人柄が伝わってくる一冊です。これから、エッセーを読みます。
ミクロからマクロが見える:「クアトロ・ラガッツィ ~天正少年使節と世界帝国」を読んで
若桑みどり著「クアトロ・ラガッツィ ~天正少年使節と世界帝国」をやっと読了しました。本書は、2003年刊行されすぐ購入したのですが、本文526ページの重さのためか、ずっと本棚に置きっぱなしでした。ところが、その間著者の若桑さんは亡くなり、本は文庫化され、妻が先に文庫で読了してしまいました。それで、やっと重いこの本を手に取ったというわけです。読了して思ったこと、もっと早く読めば良かった。イエズス会関係の膨大な資料を丁寧に読み解いて描いた世界は、私のこれまでのなんとなくの疑問に答えてくれるものでした。
なぜ、信長は南蛮人を好んだのか
逆になぜ秀吉や家康は彼らを憎んだのか
なぜ光秀は信長を討ったのか
なぜ、わずか数十年で、キリスト教は九州を中心の大名から農民にまで浸透したのか
そして、隠れキリシタンと呼ばれる信者は、なぜ迫害のもとで信仰を捨てなかったのか
なぜ、日本はポルトガルやスペインは、他のアジアの国々に対するように植民地化しなかったのか
なぜ、江戸幕府はオランダだけに出島を与えたのか
また、桃山時代の少年がローマに行ったということは、歴史で習ったような気がしますが、まるでおとぎ話のようにしか捉えていませんでした。
しかし、それは事実であり、グレゴリウス歴で知られる法王グレゴリウス十三世や世界帝国スペインのフィリップ二世にも謁見しているとは
学校でならった日本史と世界史が見事につながった。当時の日本も、世界の変化と無関係ではなかったのです。
まるで、現在のように
もし、そのまま日本が世界に開いていたら、鎖国していなかったら、日本や世界はどうなっていただろうと、想像せずにはいられません。著書の若桑さんは、資料を丹念に読み解くうちに、少年使節の4人と友人になったかのようです。それだけ、魂が込められています。歴史を扱いながらも、著者の思いや主観が、溢れる部分があります。その言葉は、強く心に刺さります。イエズス会の偏執的なまでの報告義務と収集癖が、歴史に名を留める有名人(信長、秀吉、高山右近、利休、フィリップ二世・・・)のみならず、無名の人々の言動までも記録しています。それらを丹念に読み解く、まさにミクロの活動が結果としてマクロの姿、つまり16,17世紀における日本と世界の姿を見事に描いているのです。ミクロを突き詰めるとマクロになることが、実感されます。上っ面だけの抽象論や空中戦では、なにも本質には到達できない。これは、塩野七生さん著作にも共通することですが(なぜか二人ともイタリア語が堪能な女性)本書を読んで、あらためて感じました。
若桑さんは、刊行4年後の2007年に亡くなってしまいましたが、本書を世に出すことできてきっと本望だったことでしょう