※お持ち帰りできます。
冷やしトマト
豚しゃぶサラダ
にんにくスタミナ醤油漬け
本日のお新香
新鮮ガツ刺(牛の部位で、上ミノの部分です。
ウインナー三種盛り
(粗挽き・ハーブ・チョリソー)
さかなの干しもの
(魚は仕入れによって変わりますので、ご確認下さい。
たたみいわし(遠州灘産)
ホタルイカの素干し(富山産)
肝入りイカ丸干し(石川県能登産)
干しハタハタ
焼きおにぎり塩漬大葉巻き
串まる丼(米澤豚バラ)
米澤一番育ちの豚しゃぶ
黒毛和牛もつ鍋
焼きおにぎり
焼きおにぎり塩漬大葉巻き
のり茶漬け(あおさ入り)
串まる丼(米澤豚バラ)
もつ煮込みぶっかけ丼
本日のアイスクリーム
ゆずのシャーベット
※混雑時や、食材が揃わない時は、お受けできません。当日15時迄にご予約頂ければ、ご用意させて頂きます。
米澤一番育ちの豚しゃぶ
(お肉・野菜・豆腐付・ポン酢タレ)
黒毛和牛もつ鍋 特製しょうゆ味
○ちゃんぽん麺
○おかわり野菜
○おかわり豆腐
○おかわり牛もつ
※テーブル席限定、2人前より承ります。麺類の注文は2人前毎になります。
アセアン市場は 20世紀の
中国市場は、、もう“過去の神話”
これからの時代、そして未来へ
向けて可能性を秘めた市場
インドへ、、さあご一緒に
2007年2月5日 インドの首都ニューデリーを訪れている前米国防長官ウィリアム コヘン氏は「アメリカ軍事業界は、インド市場をこれからの5年間300億ドルの購買力のある市場になる。このコメントは、インドの更なるGDPの急激な増加を予想するという意味のみならず、国際政治に置いても、敏感なセクターであるアメリカの軍事業界と、その販売先インド=軍事同盟国と読みとれ、インドとの軍事関係・軍事協力が伺われ、この先、軍事大国アメリカの軍事に置ける世界地図の構成が大きく変化してきている事を意味する。南アジア地域でのこの様な、米印の軍事関係の親密化により、同じアジアである日印間の軍事関係も、同じ様な動きが予想される。インド首都のニューデリーに本社を持つアドアストラ ベンチャーズでは、インド市場へのエントリーや投資を始め、日本企業のインド進出に置ける、インドでの基盤作りに欠かせない、日本企業の支局・事業所・営業所、それに伴う店舗・ショールーム・オフィス設置などの、企業のパイプライン作りのお手伝いをする総合コンサルティングを行っております。早速ですが、インドの様な、急速な変化を遂げるこの巨大マーケットへは、もう日本や他のアジアの諸国で生産した商品やサービスの輸出などと言った“間接的手法”と言いますか、現在一部の日本企業でまだ行っているような、 “最小限の市場戦略・マーケットリーチ”では手遅感さえあります。また、近隣国のシンガポールなどの支局から、この巨大市場へリーチしようとする努力も問題外で、矛盾さえ感じます。もう、インドをアジアの市場の一部として見すのではなく、インドを一つの巨大マーケットとし対応する事が、迫られて居るからです。
また、上記の例に挙げた様な 甘んじた、リスクを最大限に回避した この市場への対応方法では、ブランドやネームバリューの市場への浸透も、他社や他国の企業のアグレッシブな戦法に先を越され、乗っ取られて、挙げ句の果て出遅れてしまった企業は、後に莫大なマーケティングコスト(や市場エントリーコスト)を必要以上に掛ける始末になる事は間違え無いでしょう
要するに、出遅れが致命傷になり、将来的に自業自得のルーズ・ルーズ・シチュエーションを招くでしょう
(インド意外の)アジア諸国へのかつて 直接投資で失敗した企業は多数、特に上場企業の名前も連ねられているので、記憶にも新しいため、どうしても保守的に(この最後のエマージングマーケット)インドへの進出を計りたい気持ちは理解出来ます。でも、“保守的”と、“消極的”とは違います。正しい目を持って、慎重に、“石橋を叩きながら”、“細く長く息絶えること無く”、そして“正しい情報と知識を持って”、突き進めれば、絶対にこのインドという巨大市場は、貴方の物になるからです。インドの購買力のエンジンと象徴される中流以上の消費者へは、もうしっかりとしたインドに置ける基盤・プレゼンスを持って対応をしないと、将来的に、「さあ、進出を、、」と試みた時に、今以上の莫大コストを持って対応せざる終えない状況に陥る可能性は十分に想定されます。さて、かつてアメリカなどで比較的スムーズに日本ブランド名が、高品質ブランドとして広まり浸透しました。しかし、あれから かれこれ20年経過し、日本ブランドにあらゆる面で肩を並べる他国ブランドも、既に多数出現してまいりますた。また、インドのように、ごく最近まで貿易に置いては、ほぼ鎖国状態に合った国 では、消費者は日本ブランドへの知識もそうですが、他の外国ブランドへの知識も比較的薄く、真っ白の白紙状態でありました。よって 先手を切ってインド市場に出陣した企業に、“高品質輸入ブランド” 的イメージは乗っ取られてしまいがちです。(また、既に他の外国ブランドにそのような高級・高品質イメージは乗っ取られているシーンもセクター毎にあるのも現実です。インドで舶来ブランド・製品の与えるイメージは、かつて為替規制のあった時代の日本で、有り難がられて来ていたように、良品と見なされ、莫大な規模で、増加傾向にあり、巨大な購買力を誇る(新しい物好きな)中流階級を魅了して止みません。また、市場を今までほぼ独占状態にあった、インドの財閥タータ社の製品は避け(三流とみなし)、外国の会社の商品を買う事が中流階級のステータスとされている傾向にあります。ここでご紹介するまでも無く、ご存知の通りインドはヒンズー語やパンジャビ語が主体に話されており、中流以上の知的層の間では、英語も日常茶飯事、学校や日常会話の一部に話されております。中流以上の普通の家庭での会話で、ヒンズー語を話しながら、途中から英語に話し言葉が変わったり、、という親子の会話も良く耳にします。(最初は見慣れるまでは、奇妙な光景です。
そう言ったインドの言語を収得・理解出来なくとも、英語で対応している分には、大抵の人々には、自身の言いたい事が伝わるという理由から、貴方の企業のインドへの進出に置いて、英語を喋れる人材を配置する心構えのみで、この巨大市場への段取りを良いとしますか
旅行やレジャー目的での短期滞在に置いては、それでも良いでしょうが、市場開拓・進出と言った長期戦略的意味では、不十分では無いでしょうか
(ライオンの檻に子犬を放つ行動に等しいと思われます。
この表現、他の途上国の新興市場へ投資に置いても共通するものが有るのではないでしょうか
インドでは英語が主流、若しくは 中流以上の市場(人口)が英語を理解出来るという解釈から、アメリカやヨーロッパへの企業進出時と一緒の捉え方で良いのでしょうか
そういった安易な方法で、十分な市場調査無しに、80年代から、アセアン地域へ進出した企業は痛い目に遭って仕舞には、それら市場から(全てを失って)撤退を余儀なくされたのでは無かったでしょうか
インドは、日本人口の約10倍の人口を誇り、地球上最大の民主主義国家です。
、、、と言うことは何を意味するのでしょうか
それは、、、 アメリカの有名経済誌フォーブス誌の世界の金持ちランキング上位に名を連ねるインド人から、スラム街で生活をする人、一人一人が、法の下平等であるという事です。(最近では、特に、貧困層の主張も十二分に尊重され、聞き入れられて居るように思われます。よって、(大金持ちであろうと、貧乏人であろうと)一人一人の人権や主張を配慮しながら国政を進めていく上では、どうしても、(共産主義国家のような)一本やりな中央政府が絶対的主導権振りかざす国と比べると、国の新たな政策や法律などの( 国民一人一人の意見や利益を組み込まなければならない為)改正・決断は取りにくい事は確かです。よって、国政や法の改正や自由化などと言った点に置いても、変化・流れが遅い感じが見受けられます。かつて、インド市場は、欧米諸国ではゆっくりゆっくり歩く巨大な(動物の)ゾウに、良い意味でも悪い意味でも、例えられて来ました。でも、最近では、そのゆっくりのっしのっしと着実に地に足を付け 一歩一歩着実に歩く“ゾウの国家”の方が、問題を封じ込めたり、改善を先送りにしたり、非民主主義的権力で強行手段を取る国家より、良いとされ、認められて来ており、これからも順調に伸びると期待されております。
さて、インドという巨大新興市場へ向けて、着実に、(水上での作業はもちろん 水面下でも)きめ細かな手配・配慮を含め、極力コストを抑えながら、5年、10年、20年、、先へと、この巨大市場の発展と共に、貴方の企業も成長を遂げられたら、、とお望みなら
そして、将来を省みないで、私益のみに 目を眩ませず、日本の国益を犯さず、(貴方の信ずる道に沿って)良心の痛まない、将来的な安定した市場を開拓出来たら、、とお考えなら
そして、インドのインフラと発展の原動力の一部となり、(資本主義の観点から)利益を上げる事と同時に、インドの国造りと共に成長出来たら、そして日印関係が特に国際政治の舞台で最大に重用視される21世紀の今、それを理解・認識していらっしゃるのであれば、、わたし達に、インドへの企業進出を、是非お手伝いさせてください。21世紀、国際政治とビジネスとは、もう切り離しては考える事は出来ません。わたし達は、(途上国であっても)プロセスを最大限にガラス張りにして、明白にする所では、明白にクリアにお伝えし、貴方の企業のインドに置ける プレゼンスの基盤作り、そして将来へ向けての安定した成長に置いて、貢献出来る事でをお約束致します。
わたし達と一緒に、日印の意味のある歴史を更に、1ページ、もう1ページ、、と更新して、しっかりと着実に、ちょっとした事では揺らがない、(お金儲けという)利害関係もそうですが、それ以上の(我々の子供や孫の代まで、お互いに利害を犯すことなく、安定した)関係を作りませんか
まずは、わたし達に、貴方の会社のインドへの進出計画をお話下さい。勿論 秘密厳守で、お聞きし、アドバイスも含めてお話致します。日本とインドの両方でコンサツティングを行う事が出来ます。また、色々なニーズにも対応しております。お気軽にお尋ね下さい。
質問:携帯電話の新規契約者が平均 6000,000人/月 以上の割合で急増する巨大新興市場は何処でしょう
答え: インドです。
アジアに置けるインドと日本の関係強化の重要性 両民主主義国家の協力姿勢の必要性 中国とバランス対策としても政治 経済 友好関係に置ける日印関係強化の必要性
中国の神話を塗り替え
更に躍進するインド
アセアン市場は 20世紀の
中国市場は、、もう“過去の神話”
これからの時代、そして未来へ
向けて可能性を秘めた市場
インドへ、、さあご一緒に
記事タイトル:これまで以上に日印関係強化の必要性
日本とインドはアジア圏内でも、両国共通に民主主義国家を誇り、それゆえ、憲法によって定められた法律に従い、人権も重視された国家である。日印共に、歴史的に遡った交流を遂げ、長年掛けて友好関係も築かれて来た。そして、その友好関係を更に促進させようと、森前首相が2000年にインドの公式訪問中に、日印の友好共同宣言を発し、その後 2005年の小泉前首相のインド公式訪問時に新アジア時代に置ける日印友好関係の共同宣言を発足した。その後、この両国の経済関係は今以上に発展する要素を秘めながら、なかなか数字の上でも期待するだけの結果を生み出せない現在、安陪首相も、前首相達の意志を引き継いで同様の努力をすると期待されている。日印間の貿易も2002年度から上昇しており、2004年には50億ドルに達した。その後、双方の貿易もプラス値で上昇を遂げ、日本はインドの貿易パートナーのトップ5国内に随時位置付ける。インド発日本向けの貿易は、サービスの輸出が大半でその中でもソフトウェアの輸出が盛んであり、近年この産業は急激な発展を遂げている。2005年を取っても、前年から急激に65%の増加を遂げている。その間、日本からインドへの輸出は、現在も自動車関連の部品などが大半を占めている。日本は現在では、インドへの直接投資に置いて第三位にランク入りし、1991年から2006年の間には、日本のインドへの直接投資総額は、21億ドルになり、約インドへの外国からの直接投資総額全体の6%を占める。
日本のインドへの直接投資が勢い付き、2007年開けて直ぐに、日本企業は299
8百万ドルの投資をし、よってこれで2005年〜2007年度までの総直接投資額が18億ドルに達した事になる。また、直接投資のみならず、株式投資へも積極的で、49億ドルの総額を投資した事になる。これらから、日本企業もインドの将来へ楽観視するようになった様である。日印の文化面では、インドは仏教の発祥の地として、それに因んだ歴史的建造物も、古くから日本人に親しまれて来ている。また、日本発のODAも、それら歴史的建造物の修復や保存に役立っている。この様に、日印関係の形成は日常茶飯事に見られる今日である。
その理由として、新アジア時代(日印関係のこれまで以上の重要性の時代)への突入が言えるだろう
この新アジア時代には、中国が第三者目として、このアジア地域には、欠かせず、インドは、日印 中国のトライアングル的経済関係を望むのに対して、中国はこれを好まない様である。インドは、日中関係は、現時点では、日印関係より重要である事は、認識しており、何故なら、日本にとって、中国は、貿易パートナーとして、最近アメリカを抜いてしまった程である事も熟知している。この変化も踏まえて、安陪首相の新内閣へ就任後、直ぐに(アメリカを訪問する前に)中国を訪問した。このイベントによって、それまで冷え込んでいた日中関係も正常化出来た事になる。インドの政策である、「東を向けポリシー」(欧米の経済を見ずに、同じアジアの他の経済大国を見よという経済政策)も、日本への関心の中心である。中国は、これはアメリカが日本にインドとの関係を強化するようにと働きかけていると読みとっている様である。いずれの見方にせよ、インドのポリシーとしては、更に強いアメリカ、日本、オーストラリアとのパートナーシップを築く意向である。以上に述べてきた貿易や投資も今後も期待できるが、インドのITや科学・サイエンス、エンジニア分野でも注目すべきであり、日印の相互関係の強化が期待される。そして、日印関係強化は、アジア地域で勢力を増す中国と力のバランスを図る解決策として強調されている。今後も、更なる日印関係の発展には、色々な意味で期待出来る。
以上記事から読みとれる、我々の見解:
エネルギーの獲得合戦が更に激化すると見込まれる21世紀に、中国やインドのという巨大エマージングマーケットの誕生は、資源の無い日本に取って、更なる競争相手の出現と言える。ビジネス以上に外交問題も今後、日本は、アメリカの背後に隠れて、言われるがままの政策を続けるのか、自身で学習をしながら、独自のポリシー・政策を掲げ立ち挑むのか、日本へのエネルギー配分の将来に関わってくる。
その中でも、インドとの関係強化の必要性は、アメリカに言われて「ハイ」頷くでは無く、世界地図を見ながら、日本自身がインドの重要性に独自に気付くべきでは無いだろうか
人材育成・研修のプラットフォームAdat
学習と人材育成が企業を強くする。
すでにご登録されている方は
こちらからログインしてください。
掲載論文・講演資料など
• 弊社代表福澤が、7/13(火)人材開発担当者向けに「人材開発の機能強化と成果創出」とのタイトルで、一日セミナーを担当します。
パートナー講師のコラム
マネジメント研修の新提案
多彩なプロフェッショナルを講師として自ら選び、独自のマネジメント研修を「創る」ためのプラットフォーム
『「クライアントとの呼吸」をつかむ、カウンセリング的コンサルティング』
松山秀雄氏は、さまざまなジャンルの知識を融合させた、総合的なコンサルティングおよび研修教育・人材の育成を得意としている。彼の手がけるジャンルは、マーケティングからTQM、IT、ベンチャー支援、中国進出まで実に幅広いが、もともと彼は経営戦略に特化したスペシャリストだった。経営戦略コンサルタントは、しばしば「経営トップへのアドバイサー」と呼ばれるように、数あるコンサルタントの中でも頂点に位置すると考える人も多い。
戦略思考のフレームワーク―未来を洞察する『メタ思考』入門
静態的な論理思考に対し、動態的なメタ思考の実践手引書
メタ思考を身につけるには、思考のOS、ロジカル・シンキング、システム・シンキング、シナリオ・シンキングといった四階層の戦略思考フレームワークを身につけ、状況に応じて使い分けることが重要という。
不確実性に対処するための洞察力を磨くためのツールを多数紹介
合理性と創造性が対立概念ではなく、強く結び付いていることを実感できる。
| 人材育成のお問い合わせ | 会社概要 | プライバシーポリシー
パートナー講師が順番に、毎回テーマを選び、コラムを執筆します。一流のプロフェッショナル講師陣が、日頃どのようなことを考え、行動しているか、ストレートに語ります。
【学びの軌跡】青野仲達氏:「白熱教室の免疫」
今から15年ほど前、ハーバード大学のMBA入学を控えていた頃、あるイギリス人OBから言われたことがあります。ビジネススクールで勉強したことは、卒業後半年で全部忘れる。幸か不幸か、MBA修了後、この言葉は現実となりました。振り返ってみると、中・高・大を通して、記憶した「知識」の多くは、何事もなかったように忘れ去っています。それでも、それぞれの場所で得た「経験」が無駄になっているとは思いません。
そもそも「学ぶ」とはどういうことでしょうか
ざっと言えば、スタディは「知識」の獲得で、ラーンは知識も含めた体系的な「技能」の習得です。
たとえば英語を学ぶ時
「知識獲得」によって、○×式や択一式の試験であれば結果を出すことができますが、「技能習得」がなければ実践で使うことはできません。私は20歳の頃、1年間米国に交換留学をしました。キャンパスの寮ではひとつ屋根の下、50人の米国人学生と共同生活です。ルームメートは3人、寝室には2段ベッドが所狭しと並んでいます。車の運転を覚えたのも、初めてジムに行ったのも、こういう「空気」の中の出来事でした。10年後、ハーバード大学のMBAプログラムで2年間、80人のクラスメートと討論を行いました。
米国人であっても気後れすると言われる「白熱教室」(NHKで放送されましたね)さながらの授業
それがそれほど苦にならなかったのは、20歳の頃に吸った「空気」がある種の免疫になっていたからだと思います。自分の「英語学習」の軌跡を考えると、教科書も読んだし、参考書も読んだ。テープも聴いたし、受験勉強もした。
ここまでは誰でもがすること
ろくに英語もしゃべれないのに交換留学に応募して、「アニマルハウス」と揶揄される学生寮に押しかけ、「アメリカ」を体験した。
これらは自分で選んでやったこと
何かを習得するために、欠かせないものが3つあります。
必要性と自主性と効率性
たとえば英語が必要になれば、好まなくともやらされます。良質なフレームワークを活用すれば効率が手に入ります。しかし、自主性がなければ英語も何も身につきません。
学ぶということは、知識の獲得よりも、技能の習得よりもまず、スポンジのように全身で新しい「空気」を感じ取ることから始まるのではないでしょうか
そしてその一歩は常に、自分の意思から始まります。
青野 仲達 (あおの・ちゅうたつ)
イングリッシュタウンの創設、マイクロソフトの新規事業立ち上げに携わり、2004年に株式会社GABA(Gabaマンツーマン英会話)を設立
代表取締役社長として、2006年に東証マザーズ上場
現在は、これまでのキャリアを生かして世界に通用する「英語のフレームワーク」を開発、大学の授業や企業の研修を通じて、実践的な英語習得法を指導している。
【自著を語る】高杉 尚孝氏 「論理表現力」
皆さん今日は、高杉事務所の高杉です。ロジカル・シンキングやライティングが単なる流行りに終わることなく、真に業務効率の向上につながるスキルとして根づいてもらいたいと私は願っています。その思いから、人材育成の場で培ったノウハウを本書「論理表現力」(日本経済新聞出版社刊)にて公開する決心をいたしました。早いもので、当方、もう二十年近く企業人材育成のお手伝いをしています。特に、日本のビジネスパーソンの弱点とも言える、論理表現力、発表力、精神タフネス、企業財務の知識、ビジネス英語力を中心に、深層心理や言語文化的な視点を取り入れながら、パソコンで言えばOSレベルの「脳力」開発に従事してきました。思えばその間、マッキンゼー社内で培われた「ピラミッド構造」に関する翻訳書を皮切りに、ミーシー的整理方法や分析フレームワークを紹介した、数多くのロジカル・シンキングやライティングに関する指南書が出版されました。同時期、企業研修においても「ロジカル・シンキング」はビジネスパーソンに必須のツールとして広く認知されるに至りました。しかし残念なことに、能力開発の現場でしばし直面するのは、ピラミッド構造やミーシー的個別フレームワークを知識として持っているものの、実務上の問題解決に必ずしも効果的に使えないという現実です。原因はこれらのツールを使いこなすための前提となる、根本的な思考と表現の要素技術の欠如にあると私は痛感するに至りました。さらには、個別ツールが位置づけられる俯瞰的フレームワークの欠如もあります。本書「論理表現力」は、ロジカル・シンキングを実務に活かせるスキルとして習得できる様に、メッセージの種類、テーマや暗黙の命題の概念、論証法、明瞭表現、結論付け、要約化、抽象化など思考表現の要素技術を数多く取り上げています。また俯瞰的なフレームとして、TH法による問題発見と課題設定やSCQOR法によるストーリー展開を解説しています。御社人材育成に本書をぜひご活用下さい。
高杉 尚孝(たかすぎ ひさたか)
モービル、マッキンゼー、JPモルガンなどに勤務の後、97年に高杉尚孝事務所を設立
以来、論理思考、企業財務理論、メンタルタフネスなどの分野にて、企業研修、日経ビジネススクール、グロービスなどの講師として活躍
著書に「実践・問題解決のセオリー」日経新聞出版、「実践・プレッシャー管理のセオリー」NHK出版、「実践・交渉のセオリー」NHK出版、「論理的思考と交渉のスキル」光文社新書など
【自著を語る】藤井清孝氏 「グローバル・イノベーション ~日本を変える3つの革命~」
グローバル・イノベーション 日本を変える3つの革命
6月4日に朝日新聞出版より、「グローバル・イノベーション ~日本を変える3つの革命~」という題の本を出版しました。前作「グローバル・マインド」(ダイヤモンド社)と同じく、一字一句全部自分で書き上げました。私はベタープレイスという電気自動車用の充電インフラサービスの事業に携わっていますが、ちょうど、現在運行中の電気自動車タクシープロジェクトの立ち上げの時期と重なっていたので、仕事の合間を縫ってもほとんど時間がとれず、結局数回のヨーロッパ出張の往復のフライトとゴールデンウィーク中に日夜を徹して書き上げました。この本の主題は、世界的に見てもダントツの優秀さを誇る日本企業の「現場」を企業、国家のグローバル競争力に結びつけるにはどうすればよいかということです。そして、皮肉なことに、これには「現場至上主義」の考え方では対応できない点を説いています。拙著では、まず「ビジネスモデル」と「ガバナンス」の分野での根本的な変革を論じています。両方とも新しい「仕組み」の議論であるので、現場の積み重ねの発想では生まれてきません。これは、現場にすべての答えがあると信奉する人たちからは、「地動説」は絶対に出てこないのと同じです。何故なら、自分の現場感覚では太陽や月は自分を中心に回っているとしか見えないからです。詳細なポイントに関しては是非拙著をお読みいただきたいのですが、ビジネスモデルの変革では、デジタル化の潮流の中でグローバルに大転換している「ものづくり」のダイナミクスと日本の企業、業界構造の相性の悪さ、また、顧客のトータルな「ユーザー・エクスペリエンス」を制した企業の強さなどを論じています。私の本業である電気自動車を例に出し、自動車産業の将来図にも触れています。ガバナンスの変革では、日本人にとっては、国家、企業、個人レベルでガバナンスの選択肢が少なく、結果的に現在の「レジーム」に危機感が乏しくなる循環を述べています。そして日本産業のグローバル競争力の向上には、企業ガバナンスに競争原理を持ち込むことによる業界レベルでの最適化の必要を説いています。そして、最後にリーダーシップの変革を唱えています。日本の危機は「現場」にあるのではなく、リーダーにあると強く感じています。日本がこれから必要とするリーダーの持つべき能力として、「多様性から活力を生み出す力」「全体観を持ち、問題自体を定義する力」「グローバルな仕組みの中で、日本の繁栄を図る力」を論じています。是非、お読みいただければ光栄です。
藤井清孝(ふじい・きよたか)
ベタープレイス社は2007年にベンチャー・キャピタルより2億ドルの出資を受け米国カリフォルニア州で設立された、電気自動車用充電インフラ提供ビジネスの先駆者的企業
すでに欧州、米国、オーストラリアで、同社によるインフラ構築予定が発表されている。
【自著を語る】西村行功氏 「戦略思考のフレームワーク -未来を洞察する『メタ思考』入門」(東洋経済新報社)
戦略思考のフレームワーク―未来を洞察する「メタ思考」入門
世の中の変化スピードが上がっている今日、先を見据えてダイナミックに思考する力や中長期的に先を見通す力が求められています。このような力を身につけるためには、一般的なロジカル・シンキングだけでなく、時間の変化を意識した思考法が必要です。具体的には、中長期に未来を洞察する力です。洞察力を養うためには、自分がどういう考え方をしているのかを認識する力が前提となります。この認識力のことを、私は「思考を思考する力―メタ思考力」と呼んでいます。本書の前半では、メタ思考力を養えるような「思考のフレームワーク」について紹介しました。
具体的には、・ モノゴトを論理的に捉えるロジカル・シンキング
・ 全体を俯瞰するシステム・シンキング
・ 不確実な未来を見通すシナリオ・シンキング
の3つを紹介し、それぞれの特徴、位置づけや使い方について掘り下げて解説しました。特に、「知っている」だけでなく「使える」ようになるためのポイントについて触れました。
後半では、不確実な未来を見通す「シナリオ・シンキング」を実践するための三つのスキル、について解説しました。シナリオ・シンキングを使って未来を洞察しビジョンをつくる企業や組織が近年増えつつありますが、組織内のリーダー層がシナリオ・シンキングを組織に導入・活用できるよう、ポイントを絞って解説しました。本書は、私にとっては、初めての「縦書き」での執筆です。「テキスト」っぽくならないように、エピソードをたくさん盛り込み、読みやすさに配慮したつもりです。この十数年携わった、シナリオ・シンキングを活用したコンサルティング・プロジェクトやリアルテーマでの研修の経験も問題ない範囲で紹介しています。組織を挙げて、客観的に未来について考え、主観的に未来を創造していく―本書が、そのようなきっかけづくりの一冊をなることを願っています。
西村行功(にしむら みちなり)
一橋大学商学部卒業後、オムロン株式会社にて、マーケティング戦略および全社経営戦略の策定に従事
シナリオ・プランニング、中長期事業戦略、新規事業・新商品開発戦略、企業変革、人材育成などの分野を中心に活動している。
2001年‐2003年まで、オムロン株式会社のアドバイザリー・ボードメンバー
主な著書として、「知りたいことは「面」に聞け
―分析力と表現力を強化する思考法:面発想」(日本経済新聞出版社)、「シナリオ・シンキング―不確実な未来への「構え」を創る思考法」(ダイヤモンド社)「システム・シンキング入門 (日経文庫)」(日本経済新聞出版社)など
【人材・組織開発の現場から】篠崎正芳氏 「日本企業に求められる人と組織のグローバル化 ~『心』と『実際の行動』に変化を起こす~」
日本企業を取り巻く経済・ビジネス環境や雇用システムの問題を考えると、日本企業が競争の中で生き残り続けるためには、世界を視野に入れた経営を実行していくことが重要です。しかし、多くの日本企業において、「人と組織のグローバル化」は遅々として進んでいません。その多くの原因は、理想の組織像や欧米企業の組織や人材イメージの議論に終始し、それを頭で理解することに時間を費やし過ぎていることだと思います。それよりも、日本企業はまず、足もとの自社のグローバル組織の現状と特性を直視し正しく認識することが必須です。その上で、次にいきなり10年先ではなく、3年という"視界に入る"時間軸の中で実現したい「変化」を明確にし、それに向けて問題解決のための実効性高い行動を起こすことが重要になるのです。もちろん日本企業の中にも、人と組織のグローバル化が進んでいる企業もあります。そういった企業(例:スミダコーポレーション)では、、そもそもグループ全体の社員に占める日本人の割合が少ない、あるいは、日本人の絶対数が少なく、海外拠点における日本人駐在員の数も自ずと少なくなります。その代わり、各地の拠点ではトップや幹部層のほとんどの役職に優秀な現地人材が配置されます。このような会社では、いわゆる「日本本社」という存在があまりクローズアップされることはなく、実際のビジネスや組織機能を軸に最適な組織構造が構築され、最適な人材が配置されることになります。さらに、全拠点を視野に入れた共通の企業文化を定義し浸透させ、共通の考え方で人材育成を行い、国籍を問わず全拠点の経営幹部が納得するガバナンス体制が整備されることになります。しかし、残念ながら、このような日本企業の絶対数はとても少ないのが実状です。日本企業の大多数は、グローバル経営上の組織図を机の上に広げてみると、本社も国内外の関連会社も上層部の役職はほとんど「日本人」で占められているのが現状です。しかも、英語圏以外の新興国の拠点では社内の共通言語が「日本語」になっている会社が大変多いのも事実です。3年という時間軸の中で、現地人材の登用が劇的に進み、社内の公用語が英語に変わってしまうという荒治療ができる会社は、経営者の英断と覚悟が伴わない限りごくわずかと推察できます。このような状況の下で「人と組織のグローバル化」に向けて問題解決の方法を検討する時、一足飛びに欧米式を「吸収」することは現実的ではありません。限られた短い時間軸の中で着実に「変化」を起こしていかなければいけません。「頭での理解」に変化を起こすことだけで立ち止まるのではなく、「心」や「実際の行動」に変化を起こさなければ、時間の無駄なのです。
では、具体的にはどうしたらいいか
今、最優先しなければいけない取り組み課題は、本社を起点に現地人材とビジネスをする日本人、及び海外拠点に駐在して現地人材をマネージする日本人を対象に、まずは、現状の「日本人」「日本語」主体の組織構造が本来の機能を取り戻すことを目的とした実効性の高い研修を実施し、その後、現場で実変化が起きるよう継続的に仕掛けを施してフォローアップしていくことです。その中ではじめて、グローバル仕様の日本人の底上げと、今後の日本人リーダーの発掘、選別が計画的に実現でき、それが3年後に取り組み始める次の打ち手に繋がっていくのです。さもなければ、「現地人材が育たない。給料を理由にすぐ辞める。だから、やはり日本人が必要なのだ。」という話が、日本企業の海外拠点で神話のごとく永遠に語り継がれることになるのです。
篠崎 正芳(しのざき まさよし)
人事組織マネジメントのグローバル化・現地化を現場重視で支援する数少ない日本人グローバルコンサルタント
海外拠点における人事制度構築(7 Days Program)、企業文化浸透活動、海外赴任前後研修(実践的多文化マネジメントトレーニング)をはじめとする各種トレーニング、 アセスメント&コーチングなどを中心に活躍中
日本国内および海外でのセミナー、講演、寄稿多数
現在、SMBCコンサルティング発行「中国ビジネスクラブ」でコラムを連載中
【人材・組織開発の現場から】 小川 康氏 「投資評価の新潮流」
弊社は、製品開発・新規事業や設備投資などの事業投資の評価に関するコンサルティング・システム導入・人材開発をしています。「そんなことできるのか」「数字の遊びではないか」「本当に役に立つのか」と言われながらも、もう17年続けてきました。投資評価というと、NPV(純現在価値)などの財務的な評価が一般的と言われます。もちろん、NPVは今でもよく使われているのですが、近年少しずつその使われ方も変わってきているように感じます。本コラムでは、実際にNPVを使って投資評価に取り組む企業に見られる、3つの新しい動向をご紹介します。
個別ではなく全体(ポートフォリオ)へ
個別の投資案件は精査されていても、事業全体でどうなるか、というのは意外と分析されていません。個別の投資案件については今から10年程度先まで考えられていても、多くの企業では、事業全体のことは中期経営計画(3年~5年)の先はよくわからない状況にあるのです。そこでニーズが高まっているのは、全体を俯瞰するポートフォリオ分析です。ポートフォリオ分析で興味深いのは、NPVよりも、売上がはるかに重視される傾向があることです。実際に経営者と議論をすると、NPVを軽視するわけではないが、企業の安定的な成長を確認するには、中長期的な売上予測を重視する傾向が見られます。
計算結果ではなく入力データへ
NPVのような数値は、もっともらしく見えるものです。しかし、それも所詮誰かが想定した数字を積上げて計算されたものに過ぎないことが、多くの人に理解されるようになってきました。そのため、なぜこの数値になったのか、という議論を多く見かけるようになりました。以前は、エクセルのシートでビッシリとNPV計算と分析が行われていると、その時点で仕事が終わったかのようなことがあったものですが、計算や分析が議論のスタートに位置づけられるようになってきています。計算結果よりも入力データを議論すべき、というのは当たり前のように聞こえるかもしれませんが、そう簡単ではありません。組織的にそれを実行するためには、その事業に関する深い理解と財務に関する基本的な知識を要します。そのためには、人材の育成とSOP(標準業務手順書)の整備等が欠かせないのです。
静的分析ではなく動的分析(シミュレーション)へ
予測が当たらない、というのは投資評価業務につきものの悩みです。評価をしている担当者も、随分と悩みながら数字を作っています。その際に、外れるとしたらどの程度なのか、といったリスクを示すために、シミュレーションが少しずつ活用されるようになってきています。What-If分析や、感度分析・リスク分析といった、いくつもの結果を想定したシミュレーションが新たな武器となりつつあるようです。以上のような動向には、組織の各所に散らばっている情報や知見を集約しようという狙いがあるように思います。つまり、投資評価業務のあり方が、以前は数字作りが主眼であったことに対して、数字を媒体とした知恵集めが主眼になってきている、そんな新しい潮流を感じます。
言いかえるならば、投資評価業務においては、数字を使いこなすことが普通になってきたと言えるでしょう
東京海上火災保険、米国留学、留学中の現地ベンチャー支援センター(SBDC)、ブーズ・アレン・アンド・ハミルトンを経て現職
新規事業立案支援、事業計画のバリュエーション手法、ポートフォリオマネジメント手法の研究開発・コンサルティングに従事
製薬会社の医薬品開発プロジェクト事業性評価及び事業性評価・ポートフォリオ評価業務導入支援、自動車メーカーの中古車事業戦略策定支援、大手総合商社の海外企業向け投資案件支援、など、新規事業・製品開発のコンサルティング経験を持つ。主な著作・研究に、「ベンチャー企業事業計画の策定・分析手法」(共著、ベンチャーエンタープライズセンター、1999年2月)、「戦略経営コンセプトブック」(共著、東洋経済新報社、2002年12月)、「ハイリスクR&D投資の意思決定力を高めよ」(共著、早稲田ビジネススクールレビュー、2006年7月)、「オープン・ポートフォリオに基づく国内製薬企業のR&Dマネジメント」(共同、研究・技術計画学会第21回年次学術大会)、「組織の意思決定力を高める10のテクニック」 (共著、日経BP社Itproウェブサイト連載、2008年6月~10月)、「不確実性分析実践講座」(共著、ファーストプレス、2009年12月)等がある。
【人材開発の現場から】 松浦剛志氏「見えれば気づき、気づけば動く」
今から6年前、人と人、課と課、部と部をまたがる仕事の流れを可視化する「業務フローチャート」の新しい書き方(プロラボ・メソッド)を開発しました。業務改善の余地を発見するための業務フローチャートを、事務職の人たちがもっと簡単に書ける方法がないだろうかと考えたことがきっかけです。工場の生産ラインでは、ベルトコンベアの上を物が流れ、人々が前工程から後工程へと仕事を分担しています。ホワイトカラーと呼ばれる事務職の人々も同じように、前工程から後工程へと仕事を分担しています。しかし、工場の生産ラインに比べると、事務職の職場ではこの「仕事の流れ」が見えにくくなっており、往々にして改善の余地が、人と人、課と課、部と部の仕事の流れのハザマに落ちています。したがって、その流れを簡単に可視化できるかどうかは、生産性向上のためにとても重要なことなのです。フローチャートは、昔から仕事の流れ記録するために活用されてきましたが、新しいフローチャート(プロラボ・メソッド)は、従来のものと発想が正反対です。
従来のフローチャートは、・(管理者など)誰か中心となる人が、・ 現場の人たちにヒアリングをして
・ 全体像を描き
・ それをブレークダウンして詳細化し
・ さらにその過程で現場の人たちに確認をとる・・・
という、全体像から詳細をつめていく書き方が一般的でした。
一方、新しいフローチャートは、・現場の人たち自らが、・ 自分たちが実際にやっている仕事を
・ つなぎ合わせていくことで
・ 徐々に仕事の流れの全体が見えてくる・・・
という、詳細を積上げて全体像を把握する書き方をします。このフローチャートを、はじめて現場で働く人々に実際に利用していただいたのが、島根県のある企業でした。そこで私は、自分の価値観を変える印象的な光景をみることになりました。外では雪が深々と降る島根県の冬の日、会議室では10人ほどの事務職の方々が、自分たちの仕事の流れをフローチャートに書き表しています。フローチャートから徐々に仕事の全体像が見え始めてくると、会議室では自然発生的にこんな会話が始まりました。
「この仕事って私がやっているのと同じような仕事だし、私が前段階でまとめてやりますね
「この資料は、昔は使っていたけど今は使っていないので、作らなくても大丈夫ですよ
もともとは仕事の流れを可視化することがテーマだったのですが、いつの間にかその先の改善へと自然に話が移っていったのです。しかも皆さん、とても楽しそうです。「見えれば気がつき、気づけば動く」と私が実感した瞬間です。コンサルタントから押し付けられた改善策を、あまり気乗りせずに「やらされていた」かつての自分の経験を思い出しながら、「人が動く」とはこういう事なのだ・・・と心が晴れわたるような清清しい思いで、みなさんの会話の様子を見守っていました。コンサルタントとして単に改善策を提示するだけではなく、現場に気づきを与える【人材開発】請負人と、私自身を再定義するきっかけとなった瞬間でした。
松浦剛志(まつうら・たけし)
東京銀行(現三菱東京UFJ銀行)審査部にて企業再建を担当
その後、グロービスにてグループ全体の管理業務、アントレピア(ベンチャー・キャピタル)にて投資先子会社の業務プロセス設計・モニタリング業務に従事する。
2002年、人事と会計を中心とする経営管理のコンサルティングを提供する会社、ウィルミッツを創業
2006年、業務プロセス・コンサルティング機能をウィルミッツから分社化しプロセス・ラボを創業
現在、2社の代表を務める。【人材開発の現場から】渡辺パコ氏 「おとなの社会科」で「見通し力」をつける。昨年から、「おとなの社会科」というような内容のセミナーを始めました。ちょっとディープなセミナーなのですが、思った以上に好評です。ねらいは、社会を見通す力を付けて、自分の仕事と人生にとっての本当の力にしよう、ということで、自分が何をしていけばいいのか、確信を深められるような知識や理解を身につけることです。グロービスマネジメントスクールや企業研修でたくさんの方に論理思考を教えてきましたが、「考える力だけでは不足で、考える中身が重要だ」と感じてきました。ビジネスを取り巻く「社会」のことをきっちり学び、社会を見る視点(ロジック)を背景にしたプランニングや説明ができる力が不足している。その不足によって、なぜこれをやるべきなのか、やることの意味や価値があるのかを説明できないことが多い。かんたんに言えば、ビジネスのことはわかっても、ビジネスを取り巻く社会のことを知らなすぎることが、今ひとつ力不足を感じさせる理由なのです。
セミナーでこれまで扱ってきたテーマは、「社会学からみた現代日本」「メディアリテラシー」「日本の現代史」で、今年は2月に「ユダヤと米国、民主主義」というテーマを扱います(平日夜に4回シリーズ)
そのあとも、ほぼ毎月何かのテーマでやっていこうと思っています。
事実として何があるのか
次に事実をつなぐロジック
なぜ社会がこうなっているのかの因果関係(の仮説)を学びます(その際、特定のイデオロギーに偏らないよう注意しています)
このふたつを頭に入れると、受講生は自然に「今の自分の仕事や生活の問題につながりがある」ことに自然に気がついていきます。
こういうわけで今があるのか、と
「いままであまりに勉強不足だった」と実感する人もいます。
受講生は20~40代のビジネスパースン
こういうテーマについて学ぶのは高校以来で、それもほとんど覚えていないという人がほとんどです。
書店では世界や地理の高校教科書が売れているようですが、その動機ともつながるところがあるのでしょう
毎回必ず「自分の仕事との対比でどんなことに気がついたか、何ができそうか」を考え、発表しているので、少しずつですが、気づきが生まれる。僕から見ると、「地に足がついた考え方」ができるようになる。「社会を見通す力」が、人の力を図太くするなあと感じながら、セミナーを行っています。
※これまでのところ、セミナータイトルは「人生のwhat
を見つけるセミナー」とネーミングしていますが、近いうちに変更する予定で検討中です。
コピーライターを経て、1990年有限会社水族館文庫 設立 代表就任し本の執筆、コンサルティングを開始
■2001年 環境経営の研究と事業を開始
テレワーク実証のため、八ヶ岳南麓にセカンドハウス「六兼屋」開設
「論理力を鍛えるトレーニングブック」18万部ベストセラーに
■2002年 ライフデザイン分野を事業化
個人向けコンサルティングサービスを開始
■2007年 山梨県北杜市で植林事業を開始
■2009年11月民主党政府の行政刷新会議にて、仕分け人(第3ワーキンググループ)
「はじめてのロジカルシンキング」「はじめてのロジカル問題解決」「論理力を鍛えるトレーニングブック」「意思伝達編 論理力を鍛えるトレーニングブック」「環境経営の教科書」など、著書多数
【人材開発の現場から】大中忠夫氏「企業経営リーダーの「覚悟の技術」:管理能力から学習能力へ」
企業経営リーダーの「覚悟の技術」:管理能力から学習能力へ
世界的な金融不安に端を発した今回の景気低迷は、グローバル資本主義を前向きに見直す機運に繋がりました。これと機を一にして、日本社会においては、この資本主義体制の構成単位である企業とその経営について、根本的なパラダイムシフトが起りつつあります。これは、「Company」が個人の自由と財産権を最優先する社会において投資家資産を増大させる「マシーン」であるのに対して、「会社」は社会全体の調和を追求する社会において社会的価値を創出する「人間組織」である、という区別を改めて再認識することから始まっています。またこれは、20世紀終盤に急速に注目を集めたROE(総資本利益率)に対する、最近の認識変化にも顕著に現れています。95年のビッグバン以来、「Company」の存在意義を測る指標である「ROE」で「会社」の存在意義も測ろうとする錯覚が当然のこととして受け入れられてしまっています。これに対して、特にリーマンショック以降、ROEは「会社」においても依然としてその健全性を測る最重要な指標ではあり続けるものの、個人にとって最重要な健康指標であるγGTP(肝臓機能指標)や体温の維持が人生目的などではないのと同様に、ROEは「会社」の存在意義などではない、という認識変化です。
短期的合理性で評価できない長期投資への再傾斜
このような経営のパラダイムシフトは、多くの日本企業が、証券アナリストや科学的合理性では計算できない、長期研究開発投資へ傾斜しつつあることにも現れています。ただし、これらの変化は、高度成長期の日本的経営への回帰ではなく経営進化です。今では、高度成長期という時代がその繁栄の一方で、惰性的な企業膨張を招いた時代でもあったことが明らかになりつつあります。現在の変化は、Company型経営から透明性の重要性を学んだ上で、規模を追求する「膨張」経営から決別し、社会的な存在価値を追求する「進化」経営を目指す趨勢ともいえます。
覚悟の技術=21世紀の会社経営リーダーの要件
したがって、21世紀の会社経営リーダーの要件とは、定量分析で合理的に説明できない、特に短期業績志向の科学的合理性感覚では評価も承認もされない長期研究開発投資を、その未来への貢献を信じ、論理的、定量的なデータの十分な支援がなくとも他の人々を巻き込んで推進できる、それだけの「覚悟」を実践する行動とも要約できます。計算できる範囲での投資効果を追求するのではなく、計算を超えた未来貢献を「覚悟」する行動です。
管理能力から学習能力へ
そして、この覚悟の実践には、「自己の既存の知識と経験で外部環境をコントロールし続ける」管理能力よりも、「外部環境の新たな状況から学び続けることで自己を成長させる」学習能力が重要な役割を果たします。すなわち、覚悟の技術とは、会社の存在意義を追求する永遠の目標に向かって、「次々と直面する新たな状況から学び、進化する意志」、決して途切れることのない学習行動へのコミットメントともいえます。今、企業研修の現場では、このような「学ぶことを学ぶ」能力が、21世紀の企業経営能力の基盤要件として本格的に認識されつつあります。「どのような状況に直面しても学び進化し続ける」覚悟の技術が、未来社会に貢献する長期ビジョンを構築し、人々を共鳴させ、人々を成長させ、企業経営を進化させ始めています。さらに、この企業進化にともなって、それらの企業が構成する資本主義社会も進化し始めている。これは2010年新春の初夢などではないようです。
大中忠夫(おおなか・ただお)
【自著を語る】堀公俊氏「ロジカル・ディスカッション」(日本経済新聞出版社刊)
皆さんは、「議論がまとまらなくて困った」という経験はありませんか
いろんな意見が飛び出して収拾がつかなくなった、堂々巡りの水掛け論が延々と続いている、意固地になって頑として意見を変えようとしない・・・
そんな状態です。原因の多くは、意見の隔たりが大きいからではありません。誤解や取り違えがあったり、論点や考え方の枠組みがズレていたり、固定概念にとらわれて視野が狭くなっていたりです。隔たりを埋める以前に、議論がちゃんとかみ合っていないのです。私は、ビジネスや地域活動はもとより、家庭内のいざこざまで、数多くの場面にファシリテーターとして関わってきました。そんな私の経験から得た教訓は、「議論を整理して、きっちりかみ合わせれば、必ず議論はまとまるようになる」というものです。そんな考えに立って、ファシリテータースキル・シリーズの第4弾として『ロジカル・ディスカッション』を執筆しました。ロジカルな議論を進めるには、1要約、2検証、3整理、4統合、5構造化の5つの働きがファシリテーターに求められます。本書では、それを12の基本動作に展開し、具体的な介入フレーズとともに紹介しています。さらに、その能力を鍛えるトレーニング方法もたくさん載せており、付録のフレームワーク集とあわせて、腕前をアップさせるのに活用ください。いろんな意味で困難を抱えている今こそ、みんなで話し合って知恵を絞り出していかなければなりません。人と人の関わりを促進するファシリテーターがこれほど求められている時代はなく、できるだけ多くの人に本書を手に取ってほしいと心から願っています。
堀公俊(ほり・きみとし)
大阪大学大学院工学研究科修了 ミノルタ(株)を経て、2004年独立
2003年に日本ファシリテーション協会を立ち上げ、初代会長に就任
著書として、『ファシリテーション入門』『チーム・ビルディング』『ワークショップ・デザイン』『ファシリテーション・グラフィック』((以上、日本経済新聞出版社) 、『問題解決ファシリテーター』『組織変革ファシリテーター』(以上、東洋経済新報社)、『今すぐできるファシリテーション』『組織を動かすファシリテーションの技術』(以上、PHP)など多数あり
» 人材育成のアダット ホーム
最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
最近のブログ記事
【学びの軌跡】青野仲達氏:「白熱教室の免疫」
【自著を語る】高杉 尚孝氏 「論理表現力」
【自著を語る】藤井清孝氏 「グローバル・イノベーション ~日本を変える3つの革命~」
【自著を語る】西村行功氏 「戦略思考のフレームワーク -未来を洞察する『メタ思考』入門」(東洋経済新報社)
【人材・組織開発の現場から】篠崎正芳氏 「日本企業に求められる人と組織のグローバル化 ~『心』と『実際の行動』に変化を起こす~」
【人材・組織開発の現場から】 小川 康氏 「投資評価の新潮流」
【人材開発の現場から】 松浦剛志氏「見えれば気づき、気づけば動く」
【人材開発の現場から】渡辺パコ氏 「おとなの社会科」で「見通し力」をつける。
【人材開発の現場から】大中忠夫氏「企業経営リーダーの「覚悟の技術」:管理能力から学習能力へ」
【自著を語る】堀公俊氏「ロジカル・ディスカッション」(日本経済新聞出版社刊)
人材・組織開発の現場から (7)
このブログを購読
パートナー講師が順番に、毎回テーマを選び、コラムを執筆します。一流のプロフェッショナル講師陣が、日頃どのようなことを考え、行動しているか、ストレートに語ります。
「人間的魅力の研究(伊藤肇著)」
人間的魅力の研究 (日経ビジネス人文庫)
「人間的魅力の研究(伊藤肇著)」という本は、私が学生時代から、折りに触
れて読み返している本である。
この本の魅力は、それこそ古今東西のさまざまな人物のエピソードを紹介し、その人物がホンモノかニセモノか、一刀両断のもとに評していくというその歯
切れのよさにある。
そもそも人間的魅力とは何であろうか
著者の伊藤肇は、「運命は偶然よりも
必然である『運命は性格のなかにある』という言葉は等閑に生まれたものでは
ない」という芥川龍之介の言葉や「何事かを成しとげるのは、その人の才能で
はなくて性格である」という司馬遼太郎の指摘をとりあげ、「性格こそ魅力
だ」と結論づけている。本書では「魅力」を分析した学者である明末の碩学、呂新吾の次の三つの「魅力」を土台にして、議論を展開している。
はたして、呂新吾が第一等ノ美質としている「深沈厚重」とはどのような魅力
なのであろうか
伊藤肇が「深沈厚重」の人として挙げているのは西郷隆盛で
その中の一文をご紹介しよう
『坂本竜馬が西郷にはじめて接触した時の感想は「あれは大きな鐘のような男
小さく撞けば小さく鳴り、大きく撞けば大きく鳴る」という評を下した。
西郷好きの勝海舟は「評する人も人
評せらるる人も人」と感嘆したが、当時
人物批評のたしかさにおいて右に出る者がいない、といわれた海舟の一言だけ
にきかせるものがある。
さらに、「磊落豪雄」「聡明才弁」の代表となる人物を挙げ、これらの人物の
魅力をさまざまエピソードを通して、浮き彫りにしていくのである。私自身の人物評価の尺度に、この本は多大な影響を与えているといえる。肇はこうも述べている。
『最初から「深沈厚重」の魅力をもった人間がいるわけではないということで
やはり、「聡明才弁」「磊落豪雄」の順序を踏んで、はじめて「深沈厚
重」に到達するのである。「一日、かの人に接すれば、一日の愛生ず。
かの人に接すれば、三日の愛生ず」といわれた西郷隆盛といえども例外ではな
いし、「世界四大聖人」の一人に数えられる孔子もまたしかりである』
この伊藤肇の文章におおいに助けられている私ではあるが、この本を読み返す。
たびに自分の不甲斐なさを痛切に感じ、おおいに刺激を受けているのもまた事
実なのである。著書として、「道具としてのファイナンス」(日本実業出版社)、「ざっくり分かるファイナンス」(光文社新書)がある。
エクセルを活用してわかりやすくファイナンスを修得させる研修が好評
私を変えた一冊
このブログ記事を参照しているブログ一覧: 【私を変えた一冊】 「人間的魅力の研究(伊藤肇著)」 by石野雄一
コメントする。
ログイン情報を記憶
コメント (スタイル用のHTMLタグを使うことができます)
» 人材育成のアダット ホーム
このブログ記事について
次のブログ記事は「【人材・組織開発の現場から】 「言葉にできない想い」を表現させる by蓮沼孝」です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
人材・組織開発の現場から (2)
このブログを購読
パートナー講師が順番に、毎回テーマを選び、コラムを執筆します。一流のプロフェッショナル講師陣が、日頃どのようなことを考え、行動しているか、ストレートに語ります。
【自著を語る】大津広一氏 「戦略思考で読み解く経営分析入門」
戦略思考で読み解く経営分析入門―12の重要指標をケーススタディで理解する。2009年9月11日に発売した『戦略思考で読み解く経営分析入門』は、2005年、2007年に出版した書籍に続いて、私にとっての3冊目となりました。私の場合、夏以降はコンサルティングや研修講師が繁忙期に入るため、年末までは執筆のためのまとまった時間はとれません。よって、3月決算の企業が5月までに決算発表を行って、データが揃った後の3か月程度が、執筆と校正の大切な追い込み時期となります。そのためにも年初から5月までにいかにベースが作れているかが大事です。今回の書籍も昨年末から、コツコツと書き続けておりました。これまで3冊の書籍ともに8月から9月に発売しているのも、実は偶然ではないのです。本著はタイトルの通り、戦略思考を念頭に置いて決算書を基に経営分析を行おうとするものです。4年前に同じダイヤモンド社から出版した『企業価値を創造する会計指標入門』は、3,780円という高単価ながらお陰さまでロングセラーとなり、今般その兄弟本に相当する書籍の出版に至った次第です。前著は経営目標として掲げる様々な会計指標という切り口の書籍であったのに対して、新著は経営分析に主眼を置いて、戦略と決算書数値の往復を意識して執筆したものです。会計の書籍を書く上では、読者が書籍を読んだ後に、いざ自分の会社や競合、顧客などを分析する際、すぐに活用できる汎用的な内容となることを意識しています。そのため、出来る限り企業ありきではなく、会計ありきのアプローチを踏んでいます。とは言ってもケース事例が無いとしっくりこないのも私を初め読者の心理なので、前半に数値の読み方を解説し、後半にケース事例を用いて実際の分析を行うという構成です。例えば第1章では、売上高総利益率の分析手法を解説した上で、任天堂をケーススタディとして分析しています。任天堂の売上高総利益率は、40%台前半という意外と低い値(人によっては意外と高いと言う方もあるでしょう)、かつ四半期ベースで非常にブレが激しいのが特徴です。
なぜでしょう・・
そこには任天堂の経営戦略と、どんな関係性があるのでしょう・・
そもそも任天堂が経営ビジョンとして目指しているものは何でしょう・・
そして、それが売上高総利益率の意外と低い値とブレの激しい動きに映し出されているとすれば・・
売上高総利益率を分析するための4つの分解のSTEPとして、1売上高と売上原価への分解、2製品構成への分解、3顧客構成への分解、4事業構成への分解 を紹介し、これに沿って、任天堂の同比率を分析しています。任天堂の経営ビジョンと、そのための価格や製造に関する戦略が見事にマッチした同比率の動きだと考えています。この4つのSTEPは、読者が自分の企業を分析する上でも、そのまま活用いただけるアプローチとなるはずです。書籍については、「いぶし銀の演歌歌手」を目指しています。
何度読んでも、何年たっても、色あせない良さがあるもの
果たして読者の方々の評価はどう出るでしょうか
現在は経営戦略(専門は金融、教育、ソフトウェア)や会計・財務に関わるコンサルティングに従事
また、国内大手メーカー、金融機関、流通、サービス、外資系企業などに対して、アカウンティング(財務会計、管理会計)、コーポレート・ファイナンスのマネジメント教育講師を多数務める。
【お薦めの一冊】明致親吾氏:「シカゴ赴任者必読の女性探偵シリーズ小説」
「わたしの名はV・I・ウォーショースキー
シカゴに事務所をかまえるプロの私立探偵だ。
」と名乗るのは、女流作家サラ・パレツキーが生んだ女性探偵
山本 やよい
舞台がシカゴの道路や建物、季節気候などいろんな情報がてんこ盛りにでてくる。たとえばダウンタウンの道路の描写では、「ランドルフ通りでレイク・ショア・ドライヴを降りると、高架鉄道の鉄のアーチの下を通ってウォバッシュ・アヴェニューを南下した。」とか、「ウェスタン・アヴェニューからアーミティジ・アヴェニューに曲がり、ミルウォーキー・アヴェニューに向かった。このあたりは、コンクリートの土台に支えられた高速道路が頭上に威嚇するようにそびえている。このような場面ではダウンタウンの地図を横において道程をなぞりたい衝動に駆られはするけれども、展開が面白いので読み進んでしまう。活動はたまには郊外に及び、「ノースウェスト有料道路に入って、ルート58に出て、南へ向かい、シャウムバーグ(私たちはシャンバーグと発音していたが)をめざした。」「オヘアを過ぎてさらに先へ(中略)アルゴンキン・ロード付近で(中略)インターステート290の出口で曲がった。ノースウェスト・ハイウェイに入ってバリントン・ヒルズに向かった。」出向していた現地法人の事務所がオヘア空港のまだ西の郊外にあって、住居もその辺りだったので身近に感じる。ハンコック・ビル、マコーミック・プレース、ミシガン湖畔のジョギングや水浴の穴場やシカゴカブスなど道路以外の情報も、一人称のヴィクの口から時には感情を込めて、時にはグチっぽく語られる。ヴィクとはウォーショースキーのファーストネームで、親しい人にはそう呼ばせている。
Vはヴィクトリアなのだけれど、女らしい愛称ヴィッキーを嫌って
もちろんストーリーはすこぶる面白く、時には所持している万能鍵を使ってオフィスへ侵入したり、スミス&ウェッスン9ミリ口径のセミ・オートマティックをぶっ放したり、ハードボイルドな手に汗にぎる場面が随所に出てくる。サラ・パレツキーはヴィク・シリーズを1982年(翻訳は1985年)の第1作「サマータイム・ブルース(INDEMNITY ONLY)」から15作品以上執筆しており、ハヤカワ・ミステリー文庫から少なくとも10冊以上の翻訳本がでている。シカゴへ赴任が決まった人はブックオフや古本市場へ出かけて手当たり次第に購入し、船便の荷物に入れることをお勧めする。長い冬の読書にも打って付けだし、生活に大変参考になること請け合いだ。私は駐在から帰任して10年を超えるが、たまに書棚から取り出して半身浴のお供に読んでいる。
明致 親吾(あけち・しんご)
2008年6月、取締役を退任し特別顧問に就任
【お薦めの一冊】明致親吾氏:「シカゴ赴任者必読の女性探偵シリーズ小説」の続きを読む。
» 人材育成のアダット ホーム
このアーカイブについて
このページには、2009年10月に書かれたブログ記事が新しい順に公開されています。前のアーカイブは2009年9月です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
人材・組織開発の現場から (2)
このブログを購読
パートナー講師が順番に、毎回テーマを選び、コラムを執筆します。一流のプロフェッショナル講師陣が、日頃どのようなことを考え、行動しているか、ストレートに語ります。
【人材開発の現場から】 「最新の経営スキルより、基本を使いこなす力を」by清水勝彦氏
「最新の経営スキルより、基本を使いこなす力を」
MBAなど経営の授業とは「最新の経営スキルを教える」ものだと考えていらっしゃる方も多いかもしれません。最近話す機会があったノースウェスタン大学(Kellogg)の先生とも「学生は、ケースは新しいほど良いと思っている」ことで意見が一致しました。「最新の経営スキル」の多くは、ベストセラーと同じように、毎年変わり、一時期はもてはやされるものの、いつのまにか忘れ去られていくのが実態です。一方で、「基本」は、人間、あるいは組織というものの本質が変わらない限り、普遍性を持ちます。
「古典」が大切にされるのはそういうことでしょう
『戦略の原点』(日経BP社2007年)にも書きましたが、私はアメリカでのクラスを、いつも次のように始めます。
(稀に、あてずっぽうで答える生徒も)
私:会社を経営するのは簡単ではない。現在のように、競争や技術が毎日のように変わればなおさらだ。次々と毎日出てくる問題や機会に対応しなくてはならない。こうした環境で、一番大事な力は「答えを覚える」ことではないと思う。もちろん、出来るのであればしたらいいと思うが、普通の人には難しい。このクラスで君たちに学んでほしいのは、そういうことではない。掛け算は、81のパターンをきちんとマスターし、それをどのように使ったらよいかを知っていれば、どんなに難しい問題でも、時間はかかるかもしれないが解ける。どんなに複雑そうな問題でも、問題自体が複雑なわけではない。ほとんどの場合は、基本的な問題が複雑に絡み合っているだけだ。算数と同じように、経営戦略でも2x3、5x7のような「基本」をマスターし、それを応用する力をつければ、今後聞いたこともないような問題でも取り組むことは出来るはずだ。「経営の九九」をマスターしそれを応用する訓練をすること、それがこのクラスで君たちに学んでほしいことだ。ケース・メソッドの本質とは、「たくさんすることで、あらゆる問題をこなせるようになるシミュレーション」ではなく、「基本を確認し、その応用力を鍛える」ことにあるのだと思います。薄く広い知識をつけることではなく、自分が正しいと思った見方、考え方に反論を受けたり、問題点を指摘されたりしながら、基本を使いこなす力を養うのです。大輪の花を咲かせることは大切ですが、根がしっかりしていなければ、花の重みで倒れてしまうこともあります。組織、そして経営においても、目もくらむような横文字以上に、根幹となる「基本」が大切であることは、分かっていても時々忘れてしまいます。
よいケースは、自分、そして自社の根幹を見直すための視点と機会とを与えてくれるのではないでしょうか
清水勝彦 (しみず・かつひこ)
8 年間の戦略コンサルタント(コーポレイトディレクション、プリンシパル)経験をへてアカデミアへ
テキサス大学では学部、MBA、そして博士課程学生に経営戦略のクラスを担当する。日本語著書に「戦略の原点」(日経BP)、「その前提が間違いです。」(講談社)、「なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか」(東洋経済新報社)、「経営意思決定の原点」(日経BP)、「失敗から学んだつもりの経営」(講談社)、「経営の神は細部に宿る」(PHP)、翻訳書に「事実に基づいた経営」(東洋経済新報社)がある。
【自著を語る】小川政信氏「フロンティア 突破の経営力」(プレジデント社刊)
フロンティア突破の経営力
本書は、「実戦的な経営戦略書」です。マッキンゼー時代を含め19年間にわたる経営コンサルティングと経営人材開発で、のべ約100社、数百プロジェクト、数千名の経営幹部諸氏とともに「現実の壁」に立ち向かった経験から抽出したエッセンスを表現した作品です。夢と勇気と現場と戦略を融合した世界を表現いたしました。」や、「30分、3時間、3日間」といったスピード重視のマーケティングや事業の戦略的判断の可能性を例証していきます。ポイントは、臨戦感覚です。たとえば第2~3章では、わずかN=22のサンプル調査に基づき、サントリービール黒字化の背景にある「市場の立体感」と「マーケティング策の成否のメカニズム」を示していきます。
各企業が、「異なる戦略空間」を見ていることや、「古い作戦思想」の影響を受け、戦略的判断の修正に3年から10年以上もかかっているという事実(ビール業界の場合)には、きっと震撼させられることでしょう
類似のことが、どの業界でも起きています。本書を経営者の視点でお読みいただくと、スピーディかつシステマティックな経営の采配のための着眼点や、経営人材開発の鍵を読み解かれるかもしれません。さらに、個別事例の検討を通じて、アライアンス/M&A戦略検討の必要性にも気づかれるかもしれません。実際、それらの検討と立案実施が弱い片肺飛行の経営には限界が見えがちです。事業の現実面での経営力が弱いままM&Aにフォーカスする経営も、また挫折しがちであることが示唆されます。
これらはいずれも、「得意技の世界だけでは壁が突破できない」という本書の中心テーマの例証と捉えていただくことができるでしょう
本書でお伝えしたかったことは、次の一点にあります。「現場現実を解明していくと、打つべき戦略がしばしば想定外の世界、違う次元にあることが判明する。そのとき人も組織も動けなくなる。
そのような「壁」を突破するためには、本書の根底に流れるメッセージは、「未来創造」への意欲と「勇気」です。人がより幸せで創造的に生きるためのきっかけに、本書がなればと願っています。
小川 政信(おがわ まさのぶ)
マッキンゼーでは日米欧亜のクライアント企業とともに、新規事業開発、マーケティング、経営判断・経営ターンアラウンド、R&Dマネジメント、M&A・アライアンス等を経験
経営の戦略的支援と経営人材の開発を最高の費用対効果で提供するため、インスパーク株式会社を設立
タスクフォースマネジメントを通しての実戦環境下での経営人材開発、経営力強化などに注力
スピーディで的確なプロジェクトマネジメント力と、人と組織が内側から気づくことを重視する。ミッションを人と組織の生命力を引き出すことと捉え、経営人材の開発と、経営プロジェクト・マネジメントを行う。
» 人材育成のアダット ホーム
このアーカイブについて
このページには、2009年11月に書かれたブログ記事が新しい順に公開されています。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
人材・組織開発の現場から (2)
このブログを購読
【自著を語る】小川政信氏「フロンティア 突破の経営力」(プレジデント社刊) - パートナー講師によるコラムシリーズ from【Adat
パートナー講師が順番に、毎回テーマを選び、コラムを執筆します。一流のプロフェッショナル講師陣が、日頃どのようなことを考え、行動しているか、ストレートに語ります。
【自著を語る】小川政信氏「フロンティア 突破の経営力」(プレジデント社刊)
フロンティア突破の経営力
本書は、「実戦的な経営戦略書」です。マッキンゼー時代を含め19年間にわたる経営コンサルティングと経営人材開発で、のべ約100社、数百プロジェクト、数千名の経営幹部諸氏とともに「現実の壁」に立ち向かった経験から抽出したエッセンスを表現した作品です。夢と勇気と現場と戦略を融合した世界を表現いたしました。」や、「30分、3時間、3日間」といったスピード重視のマーケティングや事業の戦略的判断の可能性を例証していきます。ポイントは、臨戦感覚です。たとえば第2~3章では、わずかN=22のサンプル調査に基づき、サントリービール黒字化の背景にある「市場の立体感」と「マーケティング策の成否のメカニズム」を示していきます。
各企業が、「異なる戦略空間」を見ていることや、「古い作戦思想」の影響を受け、戦略的判断の修正に3年から10年以上もかかっているという事実(ビール業界の場合)には、きっと震撼させられることでしょう
類似のことが、どの業界でも起きています。本書を経営者の視点でお読みいただくと、スピーディかつシステマティックな経営の采配のための着眼点や、経営人材開発の鍵を読み解かれるかもしれません。さらに、個別事例の検討を通じて、アライアンス/M&A戦略検討の必要性にも気づかれるかもしれません。実際、それらの検討と立案実施が弱い片肺飛行の経営には限界が見えがちです。事業の現実面での経営力が弱いままM&Aにフォーカスする経営も、また挫折しがちであることが示唆されます。
これらはいずれも、「得意技の世界だけでは壁が突破できない」という本書の中心テーマの例証と捉えていただくことができるでしょう
本書でお伝えしたかったことは、次の一点にあります。「現場現実を解明していくと、打つべき戦略がしばしば想定外の世界、違う次元にあることが判明する。そのとき人も組織も動けなくなる。
そのような「壁」を突破するためには、本書の根底に流れるメッセージは、「未来創造」への意欲と「勇気」です。人がより幸せで創造的に生きるためのきっかけに、本書がなればと願っています。
小川 政信(おがわ まさのぶ)
マッキンゼーでは日米欧亜のクライアント企業とともに、新規事業開発、マーケティング、経営判断・経営ターンアラウンド、R&Dマネジメント、M&A・アライアンス等を経験
経営の戦略的支援と経営人材の開発を最高の費用対効果で提供するため、インスパーク株式会社を設立
タスクフォースマネジメントを通しての実戦環境下での経営人材開発、経営力強化などに注力
スピーディで的確なプロジェクトマネジメント力と、人と組織が内側から気づくことを重視する。ミッションを人と組織の生命力を引き出すことと捉え、経営人材の開発と、経営プロジェクト・マネジメントを行う。著者自著を語る。
» 人材育成のアダット ホーム
このブログ記事について
ひとつ前のブログ記事は「【自著を語る】大津広一氏 「戦略思考で読み解く経営分析入門」」です。次のブログ記事は「【人材開発の現場から】 「最新の経営スキルより、基本を使いこなす力を」by清水勝彦氏 」です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
人材・組織開発の現場から (2)
このブログを購読
パートナー講師が順番に、毎回テーマを選び、コラムを執筆します。一流のプロフェッショナル講師陣が、日頃どのようなことを考え、行動しているか、ストレートに語ります。
【自著を語る】堀公俊氏「ロジカル・ディスカッション」(日本経済新聞出版社刊)
皆さんは、「議論がまとまらなくて困った」という経験はありませんか
いろんな意見が飛び出して収拾がつかなくなった、堂々巡りの水掛け論が延々と続いている、意固地になって頑として意見を変えようとしない・・・
そんな状態です。原因の多くは、意見の隔たりが大きいからではありません。誤解や取り違えがあったり、論点や考え方の枠組みがズレていたり、固定概念にとらわれて視野が狭くなっていたりです。隔たりを埋める以前に、議論がちゃんとかみ合っていないのです。私は、ビジネスや地域活動はもとより、家庭内のいざこざまで、数多くの場面にファシリテーターとして関わってきました。そんな私の経験から得た教訓は、「議論を整理して、きっちりかみ合わせれば、必ず議論はまとまるようになる」というものです。そんな考えに立って、ファシリテータースキル・シリーズの第4弾として『ロジカル・ディスカッション』を執筆しました。ロジカルな議論を進めるには、1要約、2検証、3整理、4統合、5構造化の5つの働きがファシリテーターに求められます。本書では、それを12の基本動作に展開し、具体的な介入フレーズとともに紹介しています。さらに、その能力を鍛えるトレーニング方法もたくさん載せており、付録のフレームワーク集とあわせて、腕前をアップさせるのに活用ください。いろんな意味で困難を抱えている今こそ、みんなで話し合って知恵を絞り出していかなければなりません。人と人の関わりを促進するファシリテーターがこれほど求められている時代はなく、できるだけ多くの人に本書を手に取ってほしいと心から願っています。
堀公俊(ほり・きみとし)
大阪大学大学院工学研究科修了 ミノルタ(株)を経て、2004年独立
2003年に日本ファシリテーション協会を立ち上げ、初代会長に就任
著書として、『ファシリテーション入門』『チーム・ビルディング』『ワークショップ・デザイン』『ファシリテーション・グラフィック』((以上、日本経済新聞出版社) 、『問題解決ファシリテーター』『組織変革ファシリテーター』(以上、東洋経済新報社)、『今すぐできるファシリテーション』『組織を動かすファシリテーションの技術』(以上、PHP)など多数あり
【学びの軌跡】 藤井正嗣氏 「修羅場に学ぶ」
私は、30年間のグローバル・ビジネス・キャリアを、27年間は総合商社で、3年間はアメリカ企業で過ごしました。振り返ってみますと、決して平坦な道ではなかったと思います。最初に駐在したのが、マレーシアのクアラルンプール支店の駐在員としてで、そこでは、新設間もないパーム油先物定期市場の崩壊という事態に遭遇しました。結果として、現物契約の不履行が続出、あっという間に不良債権が積み重なってゆきました。債権回収のために、まさに夜討ち朝駆けのような日々を送った訳ですが、債権者会議を開き、債務者を説得し、一部ながらも債権を回収するという、辛いながらも貴重な体験をしました。わずかの手違いをたてに契約を不履行し、転売益を手にしようとする不埒な輩とも対峙しました。ビジネス上許される行動規範を逸脱してまでも、利益を追求しようとする一部の人間の醜さも目の当たりにしました。しかし一方で、どんなに苦しくても、最後まで誠心誠意なすべきことをなすことの重要性も学ぶことができました。アメリカでは、主要取扱商品だった東南アジアのパーム油が、競合するアメリカ大豆油協会から理不尽な攻撃を受け、壊滅的な打撃を受けました。そうした危機に遭遇した際いかに行動するかについて学びました。また、不振にあえぐ自社再建策の一環としてリストラを敢行しましたが、解雇した社員から差別で訴えられました。全くいわれのない訴えでしたが、自分サイドの人事労務管理が不十分であったことも大いに反省させられました。また、訪問したある大企業が、その後歴史を揺るがすような大事件に巻き込まれる様を目の当たりにしました。この事件は、その後本になり、今年(2009年)の秋、マット・デーモン主演の映画にもなっています。インドでは、高熱と下痢に苦しみながら債務減額交渉をし、企業再建にかかわりました。どんなに苦しい状況にあっても、未来を見据え、今解決すべきことに全力を挙げることの大切を学びました。そしてビジョンを提示し、戦略を実行する変革のリーダーシップの重要さを認識しました。こうして振り返ってみると、私のグローバル・ビジネスとのかかわりは、まさに修羅場体験の連続でした。苦しい日々、眠れない日々が続き、気が付くと会社の近くの川に向かって歩いていてはっと思いとどまったことなどもありましたが、そうした修羅場体験から学んだことは計り知れません。私は、こうした個人の体験をベースに、二度NHK教育テレビ番組の制作に関わり、講師を勤め、書籍も書きました。しかし、修羅場体験を自ら直接皆さんにお伝えし、学ぶべきエッセンスを考えていただく手段としてケースこそが優れていると考え、ケースを多く書きました。今は、そうしたケースを使いながら、私のセミナーに参加していただく方が、次世代を担う素晴らしいグローバル・リーダーになるためのお手伝いをさせていただいています。
米国カリフォルニア大学(バークレー)数学科および同大学院修士課程卒業
外資系インターネット教育会社日本代表を経て、現在 事務所を立ち上げ、 グローバルマネジメント・コミュニケーション等の人材育成企画や、社会人向けプログラム講師、執筆等、多岐に亘る分野で活躍中
NHK教育テレビ講師としても、ビジネス交渉や MBAをテーマにした番組を担当
» 人材育成のアダット ホーム
このアーカイブについて
このページには、2009年12月に書かれたブログ記事が新しい順に公開されています。次のアーカイブは2010年1月です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
人材・組織開発の現場から (3)
このブログを購読
パートナー講師が順番に、毎回テーマを選び、コラムを執筆します。一流のプロフェッショナル講師陣が、日頃どのようなことを考え、行動しているか、ストレートに語ります。
【学びの軌跡】 藤井正嗣氏 「修羅場に学ぶ」
私は、30年間のグローバル・ビジネス・キャリアを、27年間は総合商社で、3年間はアメリカ企業で過ごしました。振り返ってみますと、決して平坦な道ではなかったと思います。最初に駐在したのが、マレーシアのクアラルンプール支店の駐在員としてで、そこでは、新設間もないパーム油先物定期市場の崩壊という事態に遭遇しました。結果として、現物契約の不履行が続出、あっという間に不良債権が積み重なってゆきました。債権回収のために、まさに夜討ち朝駆けのような日々を送った訳ですが、債権者会議を開き、債務者を説得し、一部ながらも債権を回収するという、辛いながらも貴重な体験をしました。わずかの手違いをたてに契約を不履行し、転売益を手にしようとする不埒な輩とも対峙しました。ビジネス上許される行動規範を逸脱してまでも、利益を追求しようとする一部の人間の醜さも目の当たりにしました。しかし一方で、どんなに苦しくても、最後まで誠心誠意なすべきことをなすことの重要性も学ぶことができました。アメリカでは、主要取扱商品だった東南アジアのパーム油が、競合するアメリカ大豆油協会から理不尽な攻撃を受け、壊滅的な打撃を受けました。そうした危機に遭遇した際いかに行動するかについて学びました。また、不振にあえぐ自社再建策の一環としてリストラを敢行しましたが、解雇した社員から差別で訴えられました。全くいわれのない訴えでしたが、自分サイドの人事労務管理が不十分であったことも大いに反省させられました。また、訪問したある大企業が、その後歴史を揺るがすような大事件に巻き込まれる様を目の当たりにしました。この事件は、その後本になり、今年(2009年)の秋、マット・デーモン主演の映画にもなっています。インドでは、高熱と下痢に苦しみながら債務減額交渉をし、企業再建にかかわりました。どんなに苦しい状況にあっても、未来を見据え、今解決すべきことに全力を挙げることの大切を学びました。そしてビジョンを提示し、戦略を実行する変革のリーダーシップの重要さを認識しました。こうして振り返ってみると、私のグローバル・ビジネスとのかかわりは、まさに修羅場体験の連続でした。苦しい日々、眠れない日々が続き、気が付くと会社の近くの川に向かって歩いていてはっと思いとどまったことなどもありましたが、そうした修羅場体験から学んだことは計り知れません。私は、こうした個人の体験をベースに、二度NHK教育テレビ番組の制作に関わり、講師を勤め、書籍も書きました。しかし、修羅場体験を自ら直接皆さんにお伝えし、学ぶべきエッセンスを考えていただく手段としてケースこそが優れていると考え、ケースを多く書きました。今は、そうしたケースを使いながら、私のセミナーに参加していただく方が、次世代を担う素晴らしいグローバル・リーダーになるためのお手伝いをさせていただいています。
米国カリフォルニア大学(バークレー)数学科および同大学院修士課程卒業
外資系インターネット教育会社日本代表を経て、現在 事務所を立ち上げ、 グローバルマネジメント・コミュニケーション等の人材育成企画や、社会人向けプログラム講師、執筆等、多岐に亘る分野で活躍中
NHK教育テレビ講師としても、ビジネス交渉や MBAをテーマにした番組を担当
» 人材育成のアダット ホーム
このブログ記事について
ひとつ前のブログ記事は「【人材開発の現場から】 「最新の経営スキルより、基本を使いこなす力を」by清水勝彦氏 」です。次のブログ記事は「【自著を語る】堀公俊氏「ロジカル・ディスカッション」(日本経済新聞出版社刊)」です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
人材・組織開発の現場から (2)
このブログを購読
パートナー講師が順番に、毎回テーマを選び、コラムを執筆します。一流のプロフェッショナル講師陣が、日頃どのようなことを考え、行動しているか、ストレートに語ります。【人材開発の現場から】渡辺パコ氏 「おとなの社会科」で「見通し力」をつける。昨年から、「おとなの社会科」というような内容のセミナーを始めました。ちょっとディープなセミナーなのですが、思った以上に好評です。ねらいは、社会を見通す力を付けて、自分の仕事と人生にとっての本当の力にしよう、ということで、自分が何をしていけばいいのか、確信を深められるような知識や理解を身につけることです。グロービスマネジメントスクールや企業研修でたくさんの方に論理思考を教えてきましたが、「考える力だけでは不足で、考える中身が重要だ」と感じてきました。ビジネスを取り巻く「社会」のことをきっちり学び、社会を見る視点(ロジック)を背景にしたプランニングや説明ができる力が不足している。その不足によって、なぜこれをやるべきなのか、やることの意味や価値があるのかを説明できないことが多い。かんたんに言えば、ビジネスのことはわかっても、ビジネスを取り巻く社会のことを知らなすぎることが、今ひとつ力不足を感じさせる理由なのです。
セミナーでこれまで扱ってきたテーマは、「社会学からみた現代日本」「メディアリテラシー」「日本の現代史」で、今年は2月に「ユダヤと米国、民主主義」というテーマを扱います(平日夜に4回シリーズ)
そのあとも、ほぼ毎月何かのテーマでやっていこうと思っています。
事実として何があるのか
次に事実をつなぐロジック
なぜ社会がこうなっているのかの因果関係(の仮説)を学びます(その際、特定のイデオロギーに偏らないよう注意しています)
このふたつを頭に入れると、受講生は自然に「今の自分の仕事や生活の問題につながりがある」ことに自然に気がついていきます。
こういうわけで今があるのか、と
「いままであまりに勉強不足だった」と実感する人もいます。
受講生は20~40代のビジネスパースン
こういうテーマについて学ぶのは高校以来で、それもほとんど覚えていないという人がほとんどです。
書店では世界や地理の高校教科書が売れているようですが、その動機ともつながるところがあるのでしょう
毎回必ず「自分の仕事との対比でどんなことに気がついたか、何ができそうか」を考え、発表しているので、少しずつですが、気づきが生まれる。僕から見ると、「地に足がついた考え方」ができるようになる。「社会を見通す力」が、人の力を図太くするなあと感じながら、セミナーを行っています。
※これまでのところ、セミナータイトルは「人生のwhat
を見つけるセミナー」とネーミングしていますが、近いうちに変更する予定で検討中です。
コピーライターを経て、1990年有限会社水族館文庫 設立 代表就任し本の執筆、コンサルティングを開始
■2001年 環境経営の研究と事業を開始
テレワーク実証のため、八ヶ岳南麓にセカンドハウス「六兼屋」開設
「論理力を鍛えるトレーニングブック」18万部ベストセラーに
■2002年 ライフデザイン分野を事業化
個人向けコンサルティングサービスを開始
■2007年 山梨県北杜市で植林事業を開始
■2009年11月民主党政府の行政刷新会議にて、仕分け人(第3ワーキンググループ)
「はじめてのロジカルシンキング」「はじめてのロジカル問題解決」「論理力を鍛えるトレーニングブック」「意思伝達編 論理力を鍛えるトレーニングブック」「環境経営の教科書」など、著書多数
» 人材育成のアダット ホーム
このアーカイブについて
このページには、2010年2月に書かれたブログ記事が新しい順に公開されています。前のアーカイブは2010年1月です。次のアーカイブは2010年3月です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
人材・組織開発の現場から (5)
このブログを購読
【自著を語る】西村行功氏 「戦略思考のフレームワーク -未来を洞察する『メタ思考』入門」(東洋経済新報社) - パートナー講師によるコラムシリーズ from【Adat
パートナー講師が順番に、毎回テーマを選び、コラムを執筆します。一流のプロフェッショナル講師陣が、日頃どのようなことを考え、行動しているか、ストレートに語ります。
【自著を語る】西村行功氏 「戦略思考のフレームワーク -未来を洞察する『メタ思考』入門」(東洋経済新報社)
戦略思考のフレームワーク―未来を洞察する「メタ思考」入門
世の中の変化スピードが上がっている今日、先を見据えてダイナミックに思考する力や中長期的に先を見通す力が求められています。このような力を身につけるためには、一般的なロジカル・シンキングだけでなく、時間の変化を意識した思考法が必要です。具体的には、中長期に未来を洞察する力です。洞察力を養うためには、自分がどういう考え方をしているのかを認識する力が前提となります。この認識力のことを、私は「思考を思考する力―メタ思考力」と呼んでいます。本書の前半では、メタ思考力を養えるような「思考のフレームワーク」について紹介しました。
具体的には、・ モノゴトを論理的に捉えるロジカル・シンキング
・ 全体を俯瞰するシステム・シンキング
・ 不確実な未来を見通すシナリオ・シンキング
の3つを紹介し、それぞれの特徴、位置づけや使い方について掘り下げて解説しました。特に、「知っている」だけでなく「使える」ようになるためのポイントについて触れました。
後半では、不確実な未来を見通す「シナリオ・シンキング」を実践するための三つのスキル、について解説しました。シナリオ・シンキングを使って未来を洞察しビジョンをつくる企業や組織が近年増えつつありますが、組織内のリーダー層がシナリオ・シンキングを組織に導入・活用できるよう、ポイントを絞って解説しました。本書は、私にとっては、初めての「縦書き」での執筆です。「テキスト」っぽくならないように、エピソードをたくさん盛り込み、読みやすさに配慮したつもりです。この十数年携わった、シナリオ・シンキングを活用したコンサルティング・プロジェクトやリアルテーマでの研修の経験も問題ない範囲で紹介しています。組織を挙げて、客観的に未来について考え、主観的に未来を創造していく―本書が、そのようなきっかけづくりの一冊をなることを願っています。
西村行功(にしむら みちなり)
一橋大学商学部卒業後、オムロン株式会社にて、マーケティング戦略および全社経営戦略の策定に従事
シナリオ・プランニング、中長期事業戦略、新規事業・新商品開発戦略、企業変革、人材育成などの分野を中心に活動している。
2001年‐2003年まで、オムロン株式会社のアドバイザリー・ボードメンバー
主な著書として、「知りたいことは「面」に聞け
―分析力と表現力を強化する思考法:面発想」(日本経済新聞出版社)、「シナリオ・シンキング―不確実な未来への「構え」を創る思考法」(ダイヤモンド社)「システム・シンキング入門 (日経文庫)」(日本経済新聞出版社)など
著者自著を語る。
» 人材育成のアダット ホーム
このブログ記事について
ひとつ前のブログ記事は「【人材・組織開発の現場から】篠崎正芳氏 「日本企業に求められる人と組織のグローバル化 ~『心』と『実際の行動』に変化を起こす~」」です。次のブログ記事は「【自著を語る】藤井清孝氏 「グローバル・イノベーション ~日本を変える3つの革命~」」です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
人材・組織開発の現場から (7)
このブログを購読
通信】: 私を変えた一冊アーカイブ|人材育成のAdat
パートナー講師が順番に、毎回テーマを選び、コラムを執筆します。一流のプロフェッショナル講師陣が、日頃どのようなことを考え、行動しているか、ストレートに語ります。
私を変えた一冊の最近のブログ記事
「人間的魅力の研究(伊藤肇著)」
人間的魅力の研究 (日経ビジネス人文庫)
「人間的魅力の研究(伊藤肇著)」という本は、私が学生時代から、折りに触
れて読み返している本である。
この本の魅力は、それこそ古今東西のさまざまな人物のエピソードを紹介し、その人物がホンモノかニセモノか、一刀両断のもとに評していくというその歯
切れのよさにある。
そもそも人間的魅力とは何であろうか
著者の伊藤肇は、「運命は偶然よりも
必然である『運命は性格のなかにある』という言葉は等閑に生まれたものでは
ない」という芥川龍之介の言葉や「何事かを成しとげるのは、その人の才能で
はなくて性格である」という司馬遼太郎の指摘をとりあげ、「性格こそ魅力
だ」と結論づけている。本書では「魅力」を分析した学者である明末の碩学、呂新吾の次の三つの「魅力」を土台にして、議論を展開している。
はたして、呂新吾が第一等ノ美質としている「深沈厚重」とはどのような魅力
なのであろうか
伊藤肇が「深沈厚重」の人として挙げているのは西郷隆盛で
その中の一文をご紹介しよう
『坂本竜馬が西郷にはじめて接触した時の感想は「あれは大きな鐘のような男
小さく撞けば小さく鳴り、大きく撞けば大きく鳴る」という評を下した。
西郷好きの勝海舟は「評する人も人
評せらるる人も人」と感嘆したが、当時
人物批評のたしかさにおいて右に出る者がいない、といわれた海舟の一言だけ
にきかせるものがある。
さらに、「磊落豪雄」「聡明才弁」の代表となる人物を挙げ、これらの人物の
魅力をさまざまエピソードを通して、浮き彫りにしていくのである。私自身の人物評価の尺度に、この本は多大な影響を与えているといえる。肇はこうも述べている。
『最初から「深沈厚重」の魅力をもった人間がいるわけではないということで
やはり、「聡明才弁」「磊落豪雄」の順序を踏んで、はじめて「深沈厚
重」に到達するのである。「一日、かの人に接すれば、一日の愛生ず。
かの人に接すれば、三日の愛生ず」といわれた西郷隆盛といえども例外ではな
いし、「世界四大聖人」の一人に数えられる孔子もまたしかりである』
この伊藤肇の文章におおいに助けられている私ではあるが、この本を読み返す。
たびに自分の不甲斐なさを痛切に感じ、おおいに刺激を受けているのもまた事
実なのである。著書として、「道具としてのファイナンス」(日本実業出版社)、「ざっくり分かるファイナンス」(光文社新書)がある。
エクセルを活用してわかりやすくファイナンスを修得させる研修が好評
» 人材育成のアダット ホーム
このアーカイブについて
このページには、過去に書かれたブログ記事のうち私を変えた一冊カテゴリに属しているものが含まれています。前のカテゴリは学びの軌跡です。次のカテゴリは著者自著を語るです。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
人材・組織開発の現場から (2)
このブログを購読
通信】: 著者自著を語るアーカイブ|人材育成のAdat
パートナー講師が順番に、毎回テーマを選び、コラムを執筆します。一流のプロフェッショナル講師陣が、日頃どのようなことを考え、行動しているか、ストレートに語ります。
著者自著を語るの最近のブログ記事
【自著を語る】高杉 尚孝氏 「論理表現力」
皆さん今日は、高杉事務所の高杉です。ロジカル・シンキングやライティングが単なる流行りに終わることなく、真に業務効率の向上につながるスキルとして根づいてもらいたいと私は願っています。その思いから、人材育成の場で培ったノウハウを本書「論理表現力」(日本経済新聞出版社刊)にて公開する決心をいたしました。早いもので、当方、もう二十年近く企業人材育成のお手伝いをしています。特に、日本のビジネスパーソンの弱点とも言える、論理表現力、発表力、精神タフネス、企業財務の知識、ビジネス英語力を中心に、深層心理や言語文化的な視点を取り入れながら、パソコンで言えばOSレベルの「脳力」開発に従事してきました。思えばその間、マッキンゼー社内で培われた「ピラミッド構造」に関する翻訳書を皮切りに、ミーシー的整理方法や分析フレームワークを紹介した、数多くのロジカル・シンキングやライティングに関する指南書が出版されました。同時期、企業研修においても「ロジカル・シンキング」はビジネスパーソンに必須のツールとして広く認知されるに至りました。しかし残念なことに、能力開発の現場でしばし直面するのは、ピラミッド構造やミーシー的個別フレームワークを知識として持っているものの、実務上の問題解決に必ずしも効果的に使えないという現実です。原因はこれらのツールを使いこなすための前提となる、根本的な思考と表現の要素技術の欠如にあると私は痛感するに至りました。さらには、個別ツールが位置づけられる俯瞰的フレームワークの欠如もあります。本書「論理表現力」は、ロジカル・シンキングを実務に活かせるスキルとして習得できる様に、メッセージの種類、テーマや暗黙の命題の概念、論証法、明瞭表現、結論付け、要約化、抽象化など思考表現の要素技術を数多く取り上げています。また俯瞰的なフレームとして、TH法による問題発見と課題設定やSCQOR法によるストーリー展開を解説しています。御社人材育成に本書をぜひご活用下さい。
高杉 尚孝(たかすぎ ひさたか)
モービル、マッキンゼー、JPモルガンなどに勤務の後、97年に高杉尚孝事務所を設立
以来、論理思考、企業財務理論、メンタルタフネスなどの分野にて、企業研修、日経ビジネススクール、グロービスなどの講師として活躍
著書に「実践・問題解決のセオリー」日経新聞出版、「実践・プレッシャー管理のセオリー」NHK出版、「実践・交渉のセオリー」NHK出版、「論理的思考と交渉のスキル」光文社新書など
【自著を語る】藤井清孝氏 「グローバル・イノベーション ~日本を変える3つの革命~」
グローバル・イノベーション 日本を変える3つの革命
6月4日に朝日新聞出版より、「グローバル・イノベーション ~日本を変える3つの革命~」という題の本を出版しました。前作「グローバル・マインド」(ダイヤモンド社)と同じく、一字一句全部自分で書き上げました。私はベタープレイスという電気自動車用の充電インフラサービスの事業に携わっていますが、ちょうど、現在運行中の電気自動車タクシープロジェクトの立ち上げの時期と重なっていたので、仕事の合間を縫ってもほとんど時間がとれず、結局数回のヨーロッパ出張の往復のフライトとゴールデンウィーク中に日夜を徹して書き上げました。この本の主題は、世界的に見てもダントツの優秀さを誇る日本企業の「現場」を企業、国家のグローバル競争力に結びつけるにはどうすればよいかということです。そして、皮肉なことに、これには「現場至上主義」の考え方では対応できない点を説いています。拙著では、まず「ビジネスモデル」と「ガバナンス」の分野での根本的な変革を論じています。両方とも新しい「仕組み」の議論であるので、現場の積み重ねの発想では生まれてきません。これは、現場にすべての答えがあると信奉する人たちからは、「地動説」は絶対に出てこないのと同じです。何故なら、自分の現場感覚では太陽や月は自分を中心に回っているとしか見えないからです。詳細なポイントに関しては是非拙著をお読みいただきたいのですが、ビジネスモデルの変革では、デジタル化の潮流の中でグローバルに大転換している「ものづくり」のダイナミクスと日本の企業、業界構造の相性の悪さ、また、顧客のトータルな「ユーザー・エクスペリエンス」を制した企業の強さなどを論じています。私の本業である電気自動車を例に出し、自動車産業の将来図にも触れています。ガバナンスの変革では、日本人にとっては、国家、企業、個人レベルでガバナンスの選択肢が少なく、結果的に現在の「レジーム」に危機感が乏しくなる循環を述べています。そして日本産業のグローバル競争力の向上には、企業ガバナンスに競争原理を持ち込むことによる業界レベルでの最適化の必要を説いています。そして、最後にリーダーシップの変革を唱えています。日本の危機は「現場」にあるのではなく、リーダーにあると強く感じています。日本がこれから必要とするリーダーの持つべき能力として、「多様性から活力を生み出す力」「全体観を持ち、問題自体を定義する力」「グローバルな仕組みの中で、日本の繁栄を図る力」を論じています。是非、お読みいただければ光栄です。
藤井清孝(ふじい・きよたか)
ベタープレイス社は2007年にベンチャー・キャピタルより2億ドルの出資を受け米国カリフォルニア州で設立された、電気自動車用充電インフラ提供ビジネスの先駆者的企業
すでに欧州、米国、オーストラリアで、同社によるインフラ構築予定が発表されている。
【自著を語る】西村行功氏 「戦略思考のフレームワーク -未来を洞察する『メタ思考』入門」(東洋経済新報社)
戦略思考のフレームワーク―未来を洞察する「メタ思考」入門
世の中の変化スピードが上がっている今日、先を見据えてダイナミックに思考する力や中長期的に先を見通す力が求められています。このような力を身につけるためには、一般的なロジカル・シンキングだけでなく、時間の変化を意識した思考法が必要です。具体的には、中長期に未来を洞察する力です。洞察力を養うためには、自分がどういう考え方をしているのかを認識する力が前提となります。この認識力のことを、私は「思考を思考する力―メタ思考力」と呼んでいます。本書の前半では、メタ思考力を養えるような「思考のフレームワーク」について紹介しました。
具体的には、・ モノゴトを論理的に捉えるロジカル・シンキング
・ 全体を俯瞰するシステム・シンキング
・ 不確実な未来を見通すシナリオ・シンキング
の3つを紹介し、それぞれの特徴、位置づけや使い方について掘り下げて解説しました。特に、「知っている」だけでなく「使える」ようになるためのポイントについて触れました。
後半では、不確実な未来を見通す「シナリオ・シンキング」を実践するための三つのスキル、について解説しました。シナリオ・シンキングを使って未来を洞察しビジョンをつくる企業や組織が近年増えつつありますが、組織内のリーダー層がシナリオ・シンキングを組織に導入・活用できるよう、ポイントを絞って解説しました。本書は、私にとっては、初めての「縦書き」での執筆です。「テキスト」っぽくならないように、エピソードをたくさん盛り込み、読みやすさに配慮したつもりです。この十数年携わった、シナリオ・シンキングを活用したコンサルティング・プロジェクトやリアルテーマでの研修の経験も問題ない範囲で紹介しています。組織を挙げて、客観的に未来について考え、主観的に未来を創造していく―本書が、そのようなきっかけづくりの一冊をなることを願っています。
西村行功(にしむら みちなり)
一橋大学商学部卒業後、オムロン株式会社にて、マーケティング戦略および全社経営戦略の策定に従事
シナリオ・プランニング、中長期事業戦略、新規事業・新商品開発戦略、企業変革、人材育成などの分野を中心に活動している。
2001年‐2003年まで、オムロン株式会社のアドバイザリー・ボードメンバー
主な著書として、「知りたいことは「面」に聞け
―分析力と表現力を強化する思考法:面発想」(日本経済新聞出版社)、「シナリオ・シンキング―不確実な未来への「構え」を創る思考法」(ダイヤモンド社)「システム・シンキング入門 (日経文庫)」(日本経済新聞出版社)など
【自著を語る】堀公俊氏「ロジカル・ディスカッション」(日本経済新聞出版社刊)
皆さんは、「議論がまとまらなくて困った」という経験はありませんか
いろんな意見が飛び出して収拾がつかなくなった、堂々巡りの水掛け論が延々と続いている、意固地になって頑として意見を変えようとしない・・・
そんな状態です。原因の多くは、意見の隔たりが大きいからではありません。誤解や取り違えがあったり、論点や考え方の枠組みがズレていたり、固定概念にとらわれて視野が狭くなっていたりです。隔たりを埋める以前に、議論がちゃんとかみ合っていないのです。私は、ビジネスや地域活動はもとより、家庭内のいざこざまで、数多くの場面にファシリテーターとして関わってきました。そんな私の経験から得た教訓は、「議論を整理して、きっちりかみ合わせれば、必ず議論はまとまるようになる」というものです。そんな考えに立って、ファシリテータースキル・シリーズの第4弾として『ロジカル・ディスカッション』を執筆しました。ロジカルな議論を進めるには、1要約、2検証、3整理、4統合、5構造化の5つの働きがファシリテーターに求められます。本書では、それを12の基本動作に展開し、具体的な介入フレーズとともに紹介しています。さらに、その能力を鍛えるトレーニング方法もたくさん載せており、付録のフレームワーク集とあわせて、腕前をアップさせるのに活用ください。いろんな意味で困難を抱えている今こそ、みんなで話し合って知恵を絞り出していかなければなりません。人と人の関わりを促進するファシリテーターがこれほど求められている時代はなく、できるだけ多くの人に本書を手に取ってほしいと心から願っています。
堀公俊(ほり・きみとし)
大阪大学大学院工学研究科修了 ミノルタ(株)を経て、2004年独立
2003年に日本ファシリテーション協会を立ち上げ、初代会長に就任
著書として、『ファシリテーション入門』『チーム・ビルディング』『ワークショップ・デザイン』『ファシリテーション・グラフィック』((以上、日本経済新聞出版社) 、『問題解決ファシリテーター』『組織変革ファシリテーター』(以上、東洋経済新報社)、『今すぐできるファシリテーション』『組織を動かすファシリテーションの技術』(以上、PHP)など多数あり
【自著を語る】小川政信氏「フロンティア 突破の経営力」(プレジデント社刊)
フロンティア突破の経営力
本書は、「実戦的な経営戦略書」です。マッキンゼー時代を含め19年間にわたる経営コンサルティングと経営人材開発で、のべ約100社、数百プロジェクト、数千名の経営幹部諸氏とともに「現実の壁」に立ち向かった経験から抽出したエッセンスを表現した作品です。夢と勇気と現場と戦略を融合した世界を表現いたしました。」や、「30分、3時間、3日間」といったスピード重視のマーケティングや事業の戦略的判断の可能性を例証していきます。ポイントは、臨戦感覚です。たとえば第2~3章では、わずかN=22のサンプル調査に基づき、サントリービール黒字化の背景にある「市場の立体感」と「マーケティング策の成否のメカニズム」を示していきます。
各企業が、「異なる戦略空間」を見ていることや、「古い作戦思想」の影響を受け、戦略的判断の修正に3年から10年以上もかかっているという事実(ビール業界の場合)には、きっと震撼させられることでしょう
類似のことが、どの業界でも起きています。本書を経営者の視点でお読みいただくと、スピーディかつシステマティックな経営の采配のための着眼点や、経営人材開発の鍵を読み解かれるかもしれません。さらに、個別事例の検討を通じて、アライアンス/M&A戦略検討の必要性にも気づかれるかもしれません。実際、それらの検討と立案実施が弱い片肺飛行の経営には限界が見えがちです。事業の現実面での経営力が弱いままM&Aにフォーカスする経営も、また挫折しがちであることが示唆されます。
これらはいずれも、「得意技の世界だけでは壁が突破できない」という本書の中心テーマの例証と捉えていただくことができるでしょう
本書でお伝えしたかったことは、次の一点にあります。「現場現実を解明していくと、打つべき戦略がしばしば想定外の世界、違う次元にあることが判明する。そのとき人も組織も動けなくなる。
そのような「壁」を突破するためには、本書の根底に流れるメッセージは、「未来創造」への意欲と「勇気」です。人がより幸せで創造的に生きるためのきっかけに、本書がなればと願っています。
小川 政信(おがわ まさのぶ)
マッキンゼーでは日米欧亜のクライアント企業とともに、新規事業開発、マーケティング、経営判断・経営ターンアラウンド、R&Dマネジメント、M&A・アライアンス等を経験
経営の戦略的支援と経営人材の開発を最高の費用対効果で提供するため、インスパーク株式会社を設立
タスクフォースマネジメントを通しての実戦環境下での経営人材開発、経営力強化などに注力
スピーディで的確なプロジェクトマネジメント力と、人と組織が内側から気づくことを重視する。ミッションを人と組織の生命力を引き出すことと捉え、経営人材の開発と、経営プロジェクト・マネジメントを行う。
【自著を語る】大津広一氏 「戦略思考で読み解く経営分析入門」
戦略思考で読み解く経営分析入門―12の重要指標をケーススタディで理解する。2009年9月11日に発売した『戦略思考で読み解く経営分析入門』は、2005年、2007年に出版した書籍に続いて、私にとっての3冊目となりました。私の場合、夏以降はコンサルティングや研修講師が繁忙期に入るため、年末までは執筆のためのまとまった時間はとれません。よって、3月決算の企業が5月までに決算発表を行って、データが揃った後の3か月程度が、執筆と校正の大切な追い込み時期となります。そのためにも年初から5月までにいかにベースが作れているかが大事です。今回の書籍も昨年末から、コツコツと書き続けておりました。これまで3冊の書籍ともに8月から9月に発売しているのも、実は偶然ではないのです。本著はタイトルの通り、戦略思考を念頭に置いて決算書を基に経営分析を行おうとするものです。4年前に同じダイヤモンド社から出版した『企業価値を創造する会計指標入門』は、3,780円という高単価ながらお陰さまでロングセラーとなり、今般その兄弟本に相当する書籍の出版に至った次第です。前著は経営目標として掲げる様々な会計指標という切り口の書籍であったのに対して、新著は経営分析に主眼を置いて、戦略と決算書数値の往復を意識して執筆したものです。会計の書籍を書く上では、読者が書籍を読んだ後に、いざ自分の会社や競合、顧客などを分析する際、すぐに活用できる汎用的な内容となることを意識しています。そのため、出来る限り企業ありきではなく、会計ありきのアプローチを踏んでいます。とは言ってもケース事例が無いとしっくりこないのも私を初め読者の心理なので、前半に数値の読み方を解説し、後半にケース事例を用いて実際の分析を行うという構成です。例えば第1章では、売上高総利益率の分析手法を解説した上で、任天堂をケーススタディとして分析しています。任天堂の売上高総利益率は、40%台前半という意外と低い値(人によっては意外と高いと言う方もあるでしょう)、かつ四半期ベースで非常にブレが激しいのが特徴です。
なぜでしょう・・
そこには任天堂の経営戦略と、どんな関係性があるのでしょう・・
そもそも任天堂が経営ビジョンとして目指しているものは何でしょう・・
そして、それが売上高総利益率の意外と低い値とブレの激しい動きに映し出されているとすれば・・
売上高総利益率を分析するための4つの分解のSTEPとして、1売上高と売上原価への分解、2製品構成への分解、3顧客構成への分解、4事業構成への分解 を紹介し、これに沿って、任天堂の同比率を分析しています。任天堂の経営ビジョンと、そのための価格や製造に関する戦略が見事にマッチした同比率の動きだと考えています。この4つのSTEPは、読者が自分の企業を分析する上でも、そのまま活用いただけるアプローチとなるはずです。書籍については、「いぶし銀の演歌歌手」を目指しています。
何度読んでも、何年たっても、色あせない良さがあるもの
果たして読者の方々の評価はどう出るでしょうか
現在は経営戦略(専門は金融、教育、ソフトウェア)や会計・財務に関わるコンサルティングに従事
また、国内大手メーカー、金融機関、流通、サービス、外資系企業などに対して、アカウンティング(財務会計、管理会計)、コーポレート・ファイナンスのマネジメント教育講師を多数務める。
» 人材育成のアダット ホーム
このアーカイブについて
このページには、過去に書かれたブログ記事のうち著者自著を語るカテゴリに属しているものが含まれています。前のカテゴリは私を変えた一冊です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
人材・組織開発の現場から (7)
このブログを購読
斧出吉隆氏「人材教育12月号」に「グローバルタレント育成のバイブル」寄稿 - パートナー講師の最新情報コーナー|人材育成のAdat
パートナー講師の最新情報コーナー
講師の方々の公開セミナーや論文、著書などの最新情報をお知らせします。
斧出吉隆氏「人材教育12月号」に「グローバルタレント育成のバイブル」寄稿
「人材教育12月号」(JMAM人材教育発行)の読者提言・論壇2のコーナーに、「グローバルタレント育成のバイブル ~P&Gジャパンの内なる国際化から20年~」と題する論文が掲載された。斧出氏は、自ら携わったP&Gジャパンのグローバルタレント育成プログラムから、グローバルタレント育成の6つの要素を抽出している。
1)グローバル化の再認識
2)ウェイの明確化と落とし込み
3)海外のビジネスプラクティスの理解と実践
4)影響力のあるリーダーシップ
5)有能人材のグローバルでのキャリアパス構築
6)異文化コミュニケーションスキルの醸成
本気でグローバル化に向き合ったP&Gジャパンの取り組みは、日本企業にも大きな示唆を与えるものだろう
» 人材育成のアダット ホーム
このブログを購読
パートナー講師の最新情報コーナー
講師の方々の公開セミナーや論文、著書などの最新情報をお知らせします。
講師s'Bookでも案内している「グローバルマインド」著者の藤井清孝氏が、2月5日(木)19時より八重洲ブックセンターで刊行記念講演会を開催
詳細は以下をご参照
» 人材育成のアダット ホーム
このブログを購読
パートナー講師の最新情報コーナー: 2009年5月アーカイブ|人材育成のAdat
パートナー講師の最新情報コーナー
講師の方々の公開セミナーや論文、著書などの最新情報をお知らせします。堀公俊氏は、中野民夫氏との共著「対話する力 -ファシリテーター23の問い」を、日本経済新聞出版社より出版しました。現場で悩むファシリテーターからの質問に、二人のプロが回答したセッションをまとめたものです。
対話する力―ファシリテーター23の問い
米山茂美(武蔵大学経済学部教授)は、生産性出版より「『こだわり、超える』アジアのグローバル企業」を共著で出版しました。本書は、生田正治氏を長とするグローバル経営委員会の報告を兼ねたものとなっています。
「こだわり、超える」アジアのグローバル企業
4号)ビジネス財務コーナーに寄稿
4号)のビジネス財務コーナーに、「ディスカウントTOB 経営に対する価値観を反映」との記事を寄稿しています。2008年12月の、パナソニックによる三洋電機へのTOBが、著し市場価格より低かったTOB案件を参照し、日本でのTOB価格設定のあいまいさを指摘しています。
» 人材育成のアダット ホーム
このブログを購読
パートナー講師の最新情報コーナー
講師の方々の公開セミナーや論文、著書などの最新情報をお知らせします。堀公俊氏と加藤彰氏は、ファシリテーターの力強い味方「ファシリテーション・スキルズ」シリーズ第4弾として「ロジカル・ディスカッション」を日本経済新聞出版社より、12月5日に発売しました。
小川康氏と福澤英弘の共著「不確実性分析 実践講座」12/8発売
2007年に出版した「定量分析 実践講座」の続編にあたる「不確実性分析 実践講座」(ファーストプレス刊)が、12/8に配本開始します。前作同様コンビニのケースを題材に、不確実性の下で意思決定の精度を上げる方法や考え方を解説しています。
» 人材育成のアダット ホーム
このブログを購読
パートナー講師の最新情報コーナー
講師の方々の公開セミナーや論文、著書などの最新情報をお知らせします。SMBCコンサルティング社が、土曜に開講する「土曜マネジメントスクール」に、4名のパートナー講師が登壇します。
~今、最も注目を集めている"3大スキル"を演習を交えながら体感的に学ぶ~
~市場環境の分析から戦略までを、具体的な事例を参考に学ぶ~
~多くの情報を早く正確に処理し、さらに受け手を想定した分析について学ぶ~
~戦略の基本フレームワークをマスターし、立案・策定をケーススタディで学ぶ~
詳細/お申込は以下からお願いします。尚、アダット会員企業には、割引がありますので、申込時にその旨ご記入きださい。
» 人材育成のアダット ホーム
このブログを購読
パートナー講師の最新情報コーナー
講師の方々の公開セミナーや論文、著書などの最新情報をお知らせします。青島矢一一橋大学イノベーション研究センター准教授が、日経ユニバーシティ・コンソーシアム「Co2削減と日本のイノベーション」において、パネリストとして登壇します。詳細は以下を参照ください。
» 人材育成のアダット ホーム
このブログを購読
パートナー講師の最新情報コーナー: 2010年6月アーカイブ|人材育成のAdat
パートナー講師の最新情報コーナー
講師の方々の公開セミナーや論文、著書などの最新情報をお知らせします。藤井清孝氏の新著「グローバル・イノベーション」の出版を記念して、講演会が7月2日(金)に開催されます。本書は、発売第1週に、丸善でビジネス書売上ランク第一位になった話題の書です。
直接、著者の言葉を聞くことができるこの機会をお見逃しなく
申込方法:申込書に必要事項を明記の上、1Fレファレンスコーナーまで
申込用紙は同コーナーに用意しております。
グローバル・イノベーション 日本を変える3つの革命
おすすめ平均
実体験に裏打ちされた秀逸な本
付箋で一杯になってしまいました。
明日の日本への処方箋
日本の置かれている状況が分かる必読の書
政治家に読んで欲しい本
【講演者紹介】藤井清孝(ふじい・きよたか)
ベタープレイス社は2007年にアメリカ・カリフォルニア州で設立された、電気自動車用充電インフラ提供ビジネスの先駆者的企業
すでに約700億円の出資を受け、ヨーロッパ、アメリカ、オーストラリアで同社によるインフラ構築予定が発表されている。6/4発売の本書が、発売週にビジネスパーソン御用達の大型書店で、ランキング第一位となりました。
今週の丸の内本店 | 丸善インフォメーション
ベタープレイス・ジャパン社長の藤井清孝氏が二冊目の著書「グローバル・イノベーション ~日本を変える3つの革命~」を朝日新聞出版社から刊行しました。
国際的な地位が低下し続けている日本の企業・ビジネスマンに求められる真のイノベーションとは何か
SAP、ルイ・ヴィトン、ベタープレイスなど、名だたるグローバル企業のトップを歴任し、世界的な活動する著者が、日本の再生に必要な3つの革命、「ビジネスモデル」「ガバナンス」「人材」の革命的イノベーションを提言する。
グローバル・イノベーション 日本を変える3つの革命
高杉尚孝氏が日本経済新聞出版社より「論理表現力 ~ロジカル・シンキング&ライティング」を刊行しました。論理的思考と明瞭に表現する力を合わせた文章による「論理表現力」を身につけるための実践テキストです。
» 人材育成のアダット ホーム
カテゴリを追加
このブログを購読
パートナー講師の最新情報コーナー
講師の方々の公開セミナーや論文、著書などの最新情報をお知らせします。先日「論理表現力」(日本経済新聞出版社)を発刊したばかりの高杉尚孝氏が、アカデミーヒルズのアダットシリーズに初登場します。「説得力講座」は、論理思考とコミュニケーション技術を応用した、説得に焦点を当てた全く新しい講座です。社内、社外において、言葉で説得し人を動かすことに苦労されている方、必見です。詳細、申込は以下からお願いします。
» 人材育成のアダット ホーム
カテゴリを追加
このブログを購読
パートナー講師の最新情報コーナー: アーカイブ|人材育成のAdat
パートナー講師の最新情報コーナー
講師の方々の公開セミナーや論文、著書などの最新情報をお知らせします。
28: 5&6月のアカデミーヒルズ・アダットシリーズに小川康氏と清水勝彦氏再登場
」2009年秋号から「コミュニケーションの設計技法」連載中
04: 篠崎正芳氏「世界で成功するビジネスセンス」(日本経済新聞出版社刊)出版
01: アカデミーヒルズのアダットシリーズ藤井清孝氏 第2回は8/28に決定
26: 小川政信氏の共著「未来を創る経営者」出版(生産性出版刊)
03: アカデミーヒルズのアダットシリーズ 6月から新講座続々登場
4号)ビジネス財務コーナーに寄稿
29: 清水勝彦氏 翻訳書「事実に基づいた経営」(東洋経済新報社刊)09年1月発売
28: 高杉尚孝氏 日経ビジネススクール「一日でわかるロジカルライティング」開講(2/26)
26: 斧出吉隆氏「人材教育12月号」に「グローバルタレント育成のバイブル」寄稿
20: 生方正也氏 「論理アタマをつくる。
29: 永禮弘之氏 「強い会社は社員が偉い」を出版
27: 青島一橋大学准教授編「企業の錯誤/教育の迷走」刊行
01: アカデミーヒルズ アダットシリーズ好評につき10月からも開講決定
30: 渡辺パコ氏 「はじめてのロジカルシンキング―3つのステップで考える。
カテゴリを追加
» 人材育成のアダット ホーム
カテゴリを追加
このブログを購読
パートナー講師の最新情報コーナー
講師の方々の公開セミナーや論文、著書などの最新情報をお知らせします。
オープンセミナーの最近のブログ記事
毎回好評の、アカデミーヒルズでの大津講師による「一日で学ぶ 会計力と戦略思考力 演習講座 ~企業の数字と戦略を結びつけるプロセスを身につける~」が、7/31(土)にまた開講します。詳細、及び申込は以下を参照ください。以下、過去の受講者のアンケートコメント(抜粋)です。「大変満足しました。
発展編があれば、是非受講したいです」
「BSとPLの説明がは、今まで聞いた中で一番わかりやすかった」
「BS/PLから企業名を考えるなど、グループ作業もあり有意義でした」」
「テーマがまとまっていて理解しやすかった。
本も読みたくなりました」
「初めて会計のセミナーに参加しましたが、苦手意識がなくなりました」
「非常に眼からウロコ的な部分が多く、参考になりました」
戦略思考で読み解く経営分析入門―12の重要指標をケーススタディで理解する。
ビジネススクールで身につける会計力と戦略思考力―ポケットMBA〈4〉 (日経ビジネス人文庫)
藤井清孝氏の新著「グローバル・イノベーション」の出版を記念して、講演会が7月2日(金)に開催されます。本書は、発売第1週に、丸善でビジネス書売上ランク第一位になった話題の書です。
直接、著者の言葉を聞くことができるこの機会をお見逃しなく
申込方法:申込書に必要事項を明記の上、1Fレファレンスコーナーまで
申込用紙は同コーナーに用意しております。
グローバル・イノベーション 日本を変える3つの革命
おすすめ平均
実体験に裏打ちされた秀逸な本
付箋で一杯になってしまいました。
明日の日本への処方箋
日本の置かれている状況が分かる必読の書
政治家に読んで欲しい本
【講演者紹介】藤井清孝(ふじい・きよたか)
ベタープレイス社は2007年にアメリカ・カリフォルニア州で設立された、電気自動車用充電インフラ提供ビジネスの先駆者的企業
すでに約700億円の出資を受け、ヨーロッパ、アメリカ、オーストラリアで同社によるインフラ構築予定が発表されている。
5&6月のアカデミーヒルズ・アダットシリーズに小川康氏と清水勝彦氏再登場
六本木ヒルズ/アカデミーヒルズのアダットシリーズ再新情報です。
・6月5日(土) 小川康氏 「アイデアを数字で記述し議論するスキル実践講座」
アカデミーヒルズ・六本木スクール・アダットシリーズに、横瀬勉氏が初登場します。今回は、ケースメソッドシリーズの二回目として、リーダシップのケースを取りあげます。
「ハーバードケースメソッドで学ぶリーダーシップ」
~困難な状況におけるリーダーの意思決定~
詳細は以下を参照下さい。青島矢一一橋大学イノベーション研究センター准教授が、日経ユニバーシティ・コンソーシアム「Co2削減と日本のイノベーション」において、パネリストとして登壇します。詳細は以下を参照ください。
岡崎京介氏 日経ビジネススクール「財務モデリング手法で理解する企業財務分析の基本 」開講(2010/05/10)
岡崎京介氏が、5/10日経ビジネススクールに初登場します。
「Excelで学ぶ・財務モデリング手法で理解する企業財務分析の基本」
日本CFO協会認定講座であり、FASSベーシック財務モデリング検定試験に準拠しています。詳細は、以下をご参照ください。
西山茂氏 日経ビジネススクール「ケーススタディで詳しく学ぶ、企業財務分析の基本と実践」 開講(2010/4/15)
西山茂氏が、丸の内オアゾ丸善3階日経セミナールームにて、4/15に以下セミナーを実施します。
基礎から実践まで1日でマスター
「ケーススタディで詳しく学ぶ、企業財務分析の基本と実践 」
詳細は以下ご参照ください。かんき出版から多くの著書をヒットさせている渡辺パコ氏が、「かんきビジネス道場」セミナーで講演します。テーマは、『論理的に社会を捉え、見通せる力を持った人材を育てる』(仮)です。野口吉昭氏とのパネルディスカションもあるそうです。詳細は以下をご参照ください。を考えるセミナー(別名「おとなの社会科」)(4);ユダヤと米国、民主主義」が、2/2から4回にわたって開講されます。
を考えるセミナー(別名「おとなの社会科」)」とは
自分のライフワークを、自分の人生を通じてやっていきたい「こと」=「人生のwhat
」と位置づけ、その見つけ方の方法論を提供しようというのが、このセミナーです。講義のキモは、「社会を見るための確かな視点を獲得する」ということです。
@かんき出版 セミナールーム
詳細は以下をご参照ください。SMBCコンサルティング社が、土曜に開講する「土曜マネジメントスクール」に、4名のパートナー講師が登壇します。
~今、最も注目を集めている"3大スキル"を演習を交えながら体感的に学ぶ~
~市場環境の分析から戦略までを、具体的な事例を参考に学ぶ~
~多くの情報を早く正確に処理し、さらに受け手を想定した分析について学ぶ~
~戦略の基本フレームワークをマスターし、立案・策定をケーススタディで学ぶ~
詳細/お申込は以下からお願いします。尚、アダット会員企業には、割引がありますので、申込時にその旨ご記入きださい。
» 人材育成のアダット ホーム
カテゴリを追加
このブログを購読
パートナー講師の最新情報コーナー: 書籍アーカイブ|人材育成のAdat
パートナー講師の最新情報コーナー
講師の方々の公開セミナーや論文、著書などの最新情報をお知らせします。
書籍の最近のブログ記事
6/4発売の本書が、発売週にビジネスパーソン御用達の大型書店で、ランキング第一位となりました。
今週の丸の内本店 | 丸善インフォメーション
ベタープレイス・ジャパン社長の藤井清孝氏が二冊目の著書「グローバル・イノベーション ~日本を変える3つの革命~」を朝日新聞出版社から刊行しました。
国際的な地位が低下し続けている日本の企業・ビジネスマンに求められる真のイノベーションとは何か
SAP、ルイ・ヴィトン、ベタープレイスなど、名だたるグローバル企業のトップを歴任し、世界的な活動する著者が、日本の再生に必要な3つの革命、「ビジネスモデル」「ガバナンス」「人材」の革命的イノベーションを提言する。
グローバル・イノベーション 日本を変える3つの革命
高杉尚孝氏が日本経済新聞出版社より「論理表現力 ~ロジカル・シンキング&ライティング」を刊行しました。論理的思考と明瞭に表現する力を合わせた文章による「論理表現力」を身につけるための実践テキストです。堀公俊氏が、またも新著を出版しました。タイトルは、「チーム・ファシリテーション -最強の組織をつくる12のステップ -」
チーム・ファシリテーション 最強の組織をつくる12のステップ
仕事のチーム力を強化するにはどうすればいいか
12週間で最強集団をつくれる、誰にでも活用可能な実践ノウハウ
チーム内の「話し合い」方を4段階(会話・対話・議論・省察)に分け、"12の問い"を順番に使うことによって、人と人の関係性を変え、組織を生まれ変わらせる。
話し合いを促す"問い"の実例満載
「毎週2時間ずつ12回」の話し合いで、自律性と協働性に優れたチームができあがる。岡崎京介氏が、税務経理協会より「財務モデリング」を出版しました。「経理・財務を知っている」「ファイナンス知識がある」「Excelが利用できる」は、バラバラにではなく統一的に身に付けたとき初めてこれからのビジネス・パーソンとしての力が発揮できる。本書はそれを教える。シナリオ・プランニング、シナリオ・シンキングの第一人者西村行功氏が、東洋経済新報社より、「戦略思考のフレームワーク―未来を洞察する『メタ思考』入門 」を出版しました。
戦略思考のフレームワーク―未来を洞察する「メタ思考」入門
ホワイトボードに「フレームワーク=枠(ワク」を描くだけで、つまらない会議が活性化し、実りある成果が確実に出る。
「会議の7つ道具」をマスターして、あなたもミーティングのヒーローになろう
1本の線が議論を変える。枠を使えば、話し合いが沸く、アイデアも湧く。堀公俊氏と加藤彰氏は、ファシリテーターの力強い味方「ファシリテーション・スキルズ」シリーズ第4弾として「ロジカル・ディスカッション」を日本経済新聞出版社より、12月5日に発売しました。
小川康氏と福澤英弘の共著「不確実性分析 実践講座」12/8発売
2007年に出版した「定量分析 実践講座」の続編にあたる「不確実性分析 実践講座」(ファーストプレス刊)が、12/8に配本開始します。前作同様コンビニのケースを題材に、不確実性の下で意思決定の精度を上げる方法や考え方を解説しています。小川政信氏の新著「フロンティア突破の経営力」がプレジデント社から発売されました。小川氏の多くの実戦体験に基づく「想い」の詰まった一冊です。
いかにして未来に通じる「事業戦略上の次の一手」を見つけるか
第一の鍵は、現場現実のメカニズムをスピーディに解明することである。それは可能である。事業のフロンティア突破の鍵は、「三時間」か「三日」、あるいは「三週間」以内で、スピーディに解明できる。ところが筆者の経験では、その結果、半分以上の確率で「未来に通じる打ち手」が、想定外の世界にあることが判明する。そしてそのとき人も組織もためらってしまうのだ。著者は、様々な実戦事例を紹介しながら、多くの企業が「古い戦略思想」の影響下で、 従前通りの打ち手を繰り出し続けがちなメカニズムをえぐり出し、未来を志す読者の意識に揺さぶりをかける。本書は、人と組織が戦略的に動くための実戦的なヒントや方法論を伝える、本格的かつ実戦的な現代版経営戦略書である。
フロンティア突破の経営力
大津広一氏が、9月11日にダイヤモンド社より、「戦略思考で読み解く経営分析入門」を出版します。四年前に出版した企業価値を創造する会計指標入門の兄弟書にあたります。
企業の実態をつかむロジカル・アカウンティング
会計指標の算出方法から業界別平均値、分析のフレームワークまで、決算書を読みこなす技術を有名企業の事例で解説
戦略思考で読み解く経営分析入門―12の重要指標をケーススタディで理解する。
» 人材育成のアダット ホーム
カテゴリを追加
このブログを購読
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
福澤ブログで「知的強靭さ」と一致するもの
常にコミュニケーション能力は、組織課題の上位にあがってきます。つまり、研修の人気テーマでもあるわけです。
しかし、研修を企画する方に、御社のコミュニケーション上の課題は何ですか
と質問しても、的確な回答が返ってくることは、それほど多くはありません。そもそも、そこで問題としているコミュニケーションとは、何を指すのかも曖昧です。
仮に、コミュニケーションが問題だったとして、・ 良好なコミュニケーションが図れる組織とは、具体的にどのような組織か
・ 個人の能力に原因があるのか
それとも組織に原因があるのか
・ 個人に原因があるとして、それはどういう集団にあるのか
例えば、若手に原因があるのか、それとも管理職にあるのか
・ 個人のコミュニケーション能力が欠如しているとして、具体的に、どのような行動、または思考が欠如しているのか
(つまり、コミュニケーション能力は、どのような要素で構成されていると考えるのか
・ 組織に原因があるとして、それが起きている理由は何か
背景にあるものは
・ それらの理由のうち、手を打てることは何か
それはなぜか
などなど、疑問はどんどん膨らみます。そういった疑問も持たないまま、何となくコミュニケーション能力開発研修を企画してしまうこともあるようです。コミュニケーション能力という、だれもが疑問を挟まなそうなBig wordが、思考を停止させるのです。
このように、何となく最近コミュニケーションが悪い気がする、というくらいの認識で研修を企画し実施したところで、その場は盛り上がるかもしれませんが、職場に帰れば、何事もなかったかのように研修前と同じように振舞うことでしょう
それで、研修効果を持続させるにはどうしたらいいかと、悩んでみてもせん無い話です。企画者自身が、徹底的に「考える」ことができなければ、できあいのパッケージプログラムを販売する研修ベンダー(あるいは講師)を喜ばせるだけなのです。易きに流れず、問題の本質を徹底的に追求する癖をつけたいものです。(それを「知的強靭さ」といいます。
レッテル貼りと知的強靭さ
今朝の日経朝刊の「大機小機」に、「レッテル貼りはやめよう」といったコラムがありました。すぐにレッテル貼りをすることは、真の問題解決にはつながらず、却って解決の妨げになってしまうのでやめようという趣旨でした。特に最近は、市場経済信奉者はXとYで、Xが主導した政策はすべて間違っていた、という乱暴な議論が横行しているように思えます。かつての自分は市場経済急先鋒だったが今は違う、という自らレッテル貼りをする懺悔録までベストセラーになる始末です。きっと、戦中もこんな感じだったのだと想像できます。
では、なぜ我々日本人はレッテルを貼りたがるのでしょうか
・ レッテルを貼ることで、問題解決につながると漠然と思っている。・ 他者にレッテルを貼ることで、自らの立場(レッテル)を明確に世間に示すことができ、保身できそうと考える。前者は、本質的な問題解決をしたがらないということの裏返しに思えます。
では、なぜしたがらないか
安易に結論にたどりつくことは、心地よいものですが、論理を詰めて結論までたどりつくことは、結構しんどいことです。なかなかそれに耐えられないのです。しかも、ここに至るまでに、いくつもの誘惑が待っています。
「もう、そのくらいでやめとけよ」
「みんな、冷やかにお前を見ているぞ」
「そんな理屈どおりじゃないぞ、世間は」
「悪いことは言わない。
大人になれよ」
さらに、たとえ結論にたどりついても、今度は他者にそれを理解させるという、より高いハードルが待っています。最終ゴールは、とてつもなく遠いのです。このような難しい局面でも、真実を追求する力が「知的強靭さ」です。偉大と言われる、経営者(ヤマト運輸の小倉さん、ホンダの本田宗一郎など)や政治家、学者は、すべてこの知的強靭さに秀でていたのだと思います。知性と信念の双方を兼ね備えていた方々です。
どうすれば、それに近づけるのか
まだまだ先は長いです。思考停止という言葉は、よく耳にします。
では、どういう時に思考停止するのでしょうか
以下の3パターンがあるのではと考えます。1) 関心がないので、思考が進まない。2) 関心はあるのだが、とっつき易い結論や解決策をすぐみつけ、それ以上思考しなくなる。3) 予想もつかなかった状況に、途方にくれ思考が一時停止してしまう。関心がない場合とは、例えば経営会議などで、他部門に関する議論には参加しないといったケースです。あるいは製品開発部門の社員に、どれだけ顧客の声を聞かせてみても、反応がないというケースもあります。このパターンは、関心を持たせる仕組みを導入することにより、思考が進むようになることはよくあります。予想もつかなかった事態に直面した場合は、多くの人間が思考停止するようです。95年の阪神大震災を経験した方に伺うと、よくそうおっしゃいます。
一般には、仕方のないことでしょう
こういう事態においても、思考停止しないだけの能力を持った人が、首相や大企業のトップになるべきなのでしょう
とっつきやすい結論に飛び付き、そこで思考停止するパターンは、結構厄介です。という本を出版しました。簡単に言えば、ビジネススクールで教えている経営学のフレームワークをまとめた本です。企業研修でもテキストとして頻繁に使用しました。その頃、ある企業の研修の場で、講師がこの本を指してこう言いました。「こういう本があるから、考えなくなるのだ。書いてあるフレームワークに当てはめただけで、考えた気になってしまう。
こういう悪書を出すやつはけしからん」
教室後ろでオブザーブしていた私は、居づらい雰囲気になりましたが、言っていることは正しいと思ったことを覚えています。人間は、結論が出ない状態を不快に感じ、嫌います。だから、思考するわけですが、不快から早く逃れるために、安易な解決策に走ってしまうのです。その場合、多くの場合その解決策は、世の中的には認められているので、罪悪感は抱きません。そこで、思考が停止するのです。状況だけ見れば、悪いことではないようにも見えます。でも、その安易な解決策は、普通正しくありませんし、本人もうすうすそれに気付いているのです。人間はそういうものです。
そこで、本当にそうか
と、疑問を持ち、思考を続ける「知的強靭さ」を持ちたいものだと思います。安易な結論を、いくらでも簡単に入手できる、便利な世の中になるにつれ、思考停止が広まっていくようで怖いです。
» 人材育成のアダット ホーム
大文字/小文字を区別する。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
このブログを購読
“知的強靭さ”の検索結果
アダットの目指すもの|人材育成のAdat
初めてご利用になる方へ
私は、1993年に全く畑違いの戦略コンサルティングの業界からマネジメント研修の世界に入りそれから14年、研修会社の立場でマネジメント研修を数多く手がけてきました。その間、「難しさ」「面白さ」「やりがい」、そして「限界」も感じてきました。そして今年、それらの思いをすべて踏まえ、「研修プラットフォーム」という全く新しいコンセプトのサービスを始めることにしました。
研修プラットフォームを始める二つの理由
なぜ研修会社ではなく「プラットフォーム」なのか
その理由は二つあります。研修会社はいくつかの付加価値を企業に提供しています。
それらの付加価値を全て必要とする企業も多いでしょう
しかし、一部の付加価値のみを必要とする企業もあります。そういった企業に対して最低限必要な付加価値だけを得る選択肢を提供したいと考えたのです。もう一つは、研修企画や運営のノウハウなど、そうした情報をあまり持っていない企業にも、効果的な研修が比較的容易に実現できる環境をつくりたかったからです。
それによって有意義な研修がもっともっと広く行われることでしょう
自社にとって最低限必要な付加価値の選択、そして効果的な研修を実現できる環境、これらを提供できるものが「研修プラットフォーム」なのです。
最低限必要な付加価値
では、最低限必要な付加価値とは何でしょうか
言い換えれば、研修を成功させるための最低条件です。最も重要なのは「適切な講師の選択」です。そして、研修の企画・運営において重要なのが「研修プロジェクトマネジメント能力」です。以下、この二つの成功条件の重要性についてご説明します。講師の重要性は今更言うまでもありません。しかし、どのように選択すべきかを説明した文章にはお目にかかったことはありません。
失敗した研修の典型的事例は、「講師の選定は研修会社にお任せした」
「著書などで存じている著名講師にお願いした」
などというものです。研修会社にとって良い講師が、自社にとっても良い講師という保証はありません。もちろん研修会社も良かれと思って評判の良い講師を紹介するのでしょうが、研修会社が自社の社員のことを十分理解し、そのスキルに応じて講師を紹介することは、特に初めての案件では難しいに違いありません。また、研修会社もビジネスですから顧客ポートフォリオ全体を眺めて講師の割り振りを決めるのも当然のことです。ですからまずは研修会社任せにせず、自社自身で選ぶ姿勢が重要です。また、著名講師だから高い成果があげられるというものでもありません。もちろん著名であるのは能力が高いからに違いありませんが、どのような面においての能力なのかを確認する必要があります。講演者としてなのか、研究者としてなのか、執筆者としてなのか、ファシリテーターとしてなのか、すべての面で高い能力を示す人はそれほど多くはありません。また、たとえ期待する側面において高い能力であったとしても、それは一般論であって、自社の受講者に対する研修において高い能力を発揮できるかもわかりません。ある優れた講師が、A社の研修では大好評なのにも関わらず、ほぼ同じ対象層のB社の研修では評価があまり高くないという事例も数多く見てきました。もちろん、その講師はどちらの会社に対しても万全の準備をし、熱心にクラスに取り組んでいたにも関わらずです。このように、講師の選択は非常に難しいのです。
次に、研修企画運営者のプロジェクトマネジメントについて考えてみましょう
研修プロジェクトとは、企画してから実施し、受講者が職場で成果を出すまでを指します。
それだけのスパンで捉えなければ良い成果は生まれせん
研修企画運営者はまさにこのプロジェクトを統括するプロジェクトマネジャーなのです。研修プロジェクトを料理に例えれば、講師は最も重要な素材ですが、講師だけいればおいしい料理が作れるわけではありません。教材・資料、会場、備品、なども重要な素材です。また、受講者自身や受講者の上司なども素材と言えます。これらの素材の特性や志向を十分理解し、適切なタイミングで適切な調理を施してこそ素晴らしい料理に仕上がります。そのために素材との対話は欠かせません。講師に自分自身の言葉で直接主旨や狙いやゴールイメージを伝えると同時に講師の要望や意見も受け入れます。本当にやる気のある講師は、多少時間がかかったとしても、このようなコミュニケーションは有難いといいます。このような情報が、講師自身のパフォーマンスを上げることをよく理解しているからです。
さらにそのプロセスを管理する手法や支援ツールも充実させておく必要があるでしょう
素材が活きる適切な「場」を用意し、また、その場が最も活性化するように様々な仕掛けを駆使し、しかも反応を常に注視し微修正を図っていく、そんな注意深さがあってこそ確実な成果が得られるのです。アダットは、熟練の料理人であるベテラン研修企画運営者の方々に、一流の素材と、それらと対話しながら注意深く調理を進められるような環境を提供したいと考えています。
もちろん、できるだけ費用は抑えながら
ノウハウがなくても効果的な研修を実現できる環境
これまでマネジメント研修は一部の大手企業に限られていたと感じています。研修を企画運営するには、人事や人材開発部門に専門家がいなければ難しいと考えられていたからです。しかし、多くの企業はそのような専門家を抱えることはできませんし、研修費用の捻出も簡単ではありません。いっぽうで、たとえ社内に人材開発の専門家がいたとしても、事業部門などのラインが主体的に研修を企画実施する動きが近年高まってきています。しかし、言うまでもなくそこでは研修のノウハウを持っていないのが普通です。マネジメントスキル開発に対する意欲と目的意識は著しく高いにも関わらず、研修の知識や情報を持ち合わせておらず困っているラインの企画担当者や責任者に数多く会ってきました。彼らは、本来プロジェクトマネジメント力や企画力には優れているので、適切な講師の選択と企画運営の要点や手順といった研修レシピを知れば、素晴らしい研修をつくりあげることができるのです。
そのような方々が、研修プラットフォームを活用することによって、適切な費用負担で自ら効果的な研修を企画運営できるようになれば、受講する社員にとっても組織にとっても生産性が高まることは間違いないでしょう
アダットは、そのような領域でもお手伝いしたいと強く願っています。これまで述べてきたようなマネジメント研修成功の条件である、「適切な講師の選定」と「研修プロジェクトマネジメント能力」、そして「研修のレシピ」を獲得するのは、そう容易ではありません。
これまでは、そのノウハウや講師人脈を熟練研修担当者あるいは研修会社が属人的に蓄積してきたのでしょう
なかなかそれらを定型化することは難しかったのです。しかし、Web環境や情報収集技術の向上などにより、今ではかなりのことが可能になってきています。アダットは、それにパイオニアとして取り組んでいこうと考えています。
それが、アダットの「研修プラットフォーム Adat
人材育成のアダット ホーム
| 人材育成のお問い合わせ | 会社概要 | プライバシーポリシー
始めます - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
昨年のゴールデンウィークから執筆を続けていた「人材開発マネジメントブック」(日本経済新聞出版社より2月19日刊)の最終修正も本日終了いたしました。少し一段落という気持ちもありますが、一方で他の人に読んでいただくものを考えて書き下ろすという作業が当面なくなるということに対する一抹のさみしさもなくはありません。そこで、恥ずかしながら、「多くの方もすなるブログといふものを、私もしてみむとてするなり」です。本とは違って、肩の力を抜いて書いてみようと思います。このブログ記事を参照しているブログ一覧: 始めます。コメントする。
ログイン情報を記憶
コメント (スタイル用のHTMLタグを使うことができます)
» 人材育成のアダット ホーム
このブログ記事について
次のブログ記事は「師匠の殿堂」です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
このブログを購読
「なほになほなほ」を読んで:襲名の意義 - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
「なほになほなほ」を読んで:襲名の意義
国立劇場での文楽二月公演の際に、竹本住大夫の近著「なほに、なほなほ」のサイン本を購入しました。数年前の「私の履歴書」をまとめたものです。新聞で読んでいたので、買うのを躊躇していたのですが、サインに負けてしまいました。
なほになほなほ―私の履歴書 (私の履歴書)
住大夫の大阪弁で半生が語られ、芸と人間性の内側が垣間見える楽しい本です。いくつか、心に残った話がありますが、その中でも襲名に関する話に、考えさせられました。住大夫は、最初は古住大夫という名前でスタートし、その後、文字大夫を襲名し、そして昭和60年に現在の住大夫を襲名します。文字大夫の襲名披露公演で、非常に難易度の高い出し物を語ることになりました。襲名披露で、恥をかきたくないと抵抗するのですが、師匠に押し切られました。しかし、本番では三味線や人形遣いの師匠らによって、これまで経験できなかった高みにまで登れたそうです。そして、「これが襲名というものなんや」とつくづく思ったそうです。
想像するに、師匠連中が、これから自分の力で上がるべきハイレベルの世界を、文字大夫に垣間見せたのではないでしょうか
一段階上の名前を襲名することを認めるのは、一座です。一座は、それを認めたからには全面的にバックアップします。襲名披露の口上では、舞台中央に本人が座り、その両側に一座の重鎮が並びます。そして、次々に重鎮が襲名を祝うと同時に、本人への支援を願い、観客に深々と頭を下げていきます。慣れない世界で一人立ちする息子への支援を頼む親の姿のようです。
この一体感が、襲名した芸人に覚悟を迫るのでしょう
親の期待に応えられない子は、この世界で生きていけなくなります。襲名は、ゴールではなくさらに高いレベルを目指すスタートです。住大夫も、「名前がどうあれ、コツコツ勉強していくことが大事で、襲名は目的ではないんです。いうたら、『努力を重ねて、さらに芸を磨きます』ということを内外に宣言するのが襲名やと思うております。」と述べています。これまで襲名披露を何度か観る機会がありましたが、確かにその後、芸の質が一段階上がるように感じます。
本当に芸のレベルが上がったのか、それとも私の見方が変わっただけなのか、それははっきりわかりませんが・・
文楽に限らず、日本の古典芸能の世界における襲名という仕組みは、組織のスキルレベルの維持向上、一体感の醸成、新陳代謝などに、非常に有効な役割を果たしていると思います。ところで、日本企業では、かつて社員を名前でなく、役職で呼ぶことが一般的でした。部長、支店長、課長など、私もかつて上司を役職で違和感なく呼んでいました。時代も変わり、残念ながら、私は呼ばれた経験はありません。
だから想像するしかないのですが、きっと昇進し新たな役職で呼ばれることは、襲名と同じように、自分自身をもう一段階上のレベルに引き上げることを宣言する、覚悟を決めることだったのでないでしょうか
上も、決めたからには支える。部下や同僚も、これまでとは異なる見方をするようになる。そうして、そのような組織全体の雰囲気というか圧力が、期待を現実のものに変えていったように思えるのです。役職で人を呼ぶことは前時代的であり、「さん付け運動」を進めるべきだと、私も考えていました。でも、もしかしたら、それは違うのでは、と近頃思うのです。
このブログ記事を参照しているブログ一覧: 「なほになほなほ」を読んで:襲名の意義
コメントする。
ログイン情報を記憶
コメント (スタイル用のHTMLタグを使うことができます)
» 人材育成のアダット ホーム
このブログ記事について
ひとつ前のブログ記事は「eラーニングと集合研修のブレンディド型研修」です。
次のブログ記事は「祝
アカデミー外国語映画賞受賞:普遍性とアイデンティティー」です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
このブログを購読
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
昨日の「おくりびと」のアカデミー外国語映画賞受賞は、記憶に新しいノーベル賞の複数受賞に続いて、明るい話題を提供してくれました。昨年夏、伯母を亡くし、大人になって初めて通夜から葬儀を体験しました。死者を送る行事を、身をもって認識したところなので、この作品が世界に認められたことは、とても驚きとともに嬉しさを感じたのです。
納棺師の存在や、人々の死者への対し方は、多くは日本独特のものでしょう
それが、アカデミー賞という世界の舞台で評価されたということは、そこに普遍性があったからに違いありません。死は確かに普遍的なものですが、本映画のテーマの一つでもある生と死がつながっているとする生死一如の考え方は、少なくとも西洋にはないものと思います。
でも、実は深いところで理解された、というのがこの受賞だったのではないでしょうか
人は、いろいろなアイデンティティーを持っています。例えば、日本人、仏教徒、男性、会社員、上司、親、子供などなど、場面によっていくつものアイデンティティーを使い分けているのです。時に、それらが自分の中でぶつかることもあります。社会人一年目の新入行員時代、配属された支店では、支店長以下目標達成に汲々としていました。目標の一つにATMの稼働率があり、窓口業務からATMの顧客をシフトさせることが目的でした。そこで、全体業務量に占めるATM扱いの比率を上げるべく、行員がおのおのATMに並んで自分の口座から預金を引き出し、また預けるということをしていました。お客さまの間に並んでそれをするのです。当然、お客様の待ち時間は長くなります。いいことではありませんが、皆それもやむを得ないと考えていたようです。銀行員になったばかりの私は、どう考えてもおかしいと感じました。まだ、銀行員のアイデンティティーが確立されておらず、一個人としてのアイデンティティーが強烈な違和感を覚えさせたのです。社会で生きていく上では、様々なアイデンティティーを使い分けることは必要です。
危険なのは、特定の集団だけが持つどれか一つに傾倒してしまうことではないでしょうか
民族、宗教というアイデンティティーが、多くの戦争の原因になっていることは事実です。
一方、あらゆる人々のアイデンティティーに共通する考えや思いが、普遍的なものと言えるのでしょう
社会が複雑になっている現在、バランス感覚をもって自らや他者のアイデンティティーに向き合い、さらに根底にある普遍性への尊重を心掛けることがますます重要になってきているのだと思います。そういう意味でも、「おくりびと」のアカデミー外国語映画賞受賞は、とても嬉しいのです。
このブログ記事を参照しているブログ一覧: 祝
コメントする。
ログイン情報を記憶
コメント (スタイル用のHTMLタグを使うことができます)
» 人材育成のアダット ホーム
このブログ記事について
ひとつ前のブログ記事は「「なほになほなほ」を読んで:襲名の意義」です。次のブログ記事は「学習における時間と空間」です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
このブログを購読
学習における時間と空間 - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
学習における時間と空間
先日eラーニングと集合研修のブレンド型について書きました。eラーニングが登場したのは、そもそも時間と空間に縛られず学習させたい、しかも学習者の進捗管理などきめ細かくしたい、というニーズからだったと思います。時間と空間の自由度から、学習及び研修を整理してみたいと思います。
時間の自由度とは、いつでも好きな時に学べるかどうかですね
また、空間の自由度とは、特定の場所に出向く必要があるかどうかです。そうすると、二軸のマトリクスができます。さらに同心円を描き、内側ほどインタラクティブ性が高いことを表します。OJTを中心としたIV象限は除くとして、一般にIII、II、Iの順で、そして内側から外側の順で効果は高いと考えられます。しかし、その順でコストも高くなるはずです。そして、企業はコストと効果の見合いで、学習の手段を選択していくわけです。ある特定テーマ修得のために、単純にある象限とある象限の手法をブレンドつまり組み合わせて、双方のいいところを取るということは、時に必要かもしれません。ただ、それでは効果と効率が単に平均化されるだけでは、あまり面白くありません。
それよりも人材開発担当者は、・ 状況やテーマによって、手法を賢く使い分けられるような選択眼を高める。・ 既存手法で効果最大化すべく、学習者への「働きかけ」を練る。・ eラーニングやWBTを内側にシフト、すなわちインタラクティブ性を高めるようにテクノロジーの進化を促す。
という方向を目指すべきではないでしょうか
このブログ記事を参照しているブログ一覧: 学習における時間と空間
コメントする。
ログイン情報を記憶
コメント (スタイル用のHTMLタグを使うことができます)
» 人材育成のアダット ホーム
このブログ記事について
ひとつ前のブログ記事は「祝
アカデミー外国語映画賞受賞:普遍性とアイデンティティー」です。次のブログ記事は「相手を完全に理解し、自分の弱点を見抜く」です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
このブログを購読
映画「小三治」を観て:師匠と弟子 - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
映画「小三治」を観て:師匠と弟子
当代の名人、柳家小三治師匠を約三年間取り続けたドキュメンタリーです。落語という芸の神髄、間の本質、師匠の芸への取組姿勢、兄弟弟子入船亭扇橋との枯れた友情、など、ははーんと唸るところ満載ですが、あえてやはり師匠と弟子の関係について考えてみたいと思います。弟子の三三(さんざ)の真打昇進が決まり、師匠と二人で慣れないインタビューに答えていました。
インタビュアー「師匠の稽古のおかげですね」
三三:「師匠には、一度も稽古をつけていただいたことはありません。横の師匠は、当然という顔をしています。
インタビュアー「二ツ目の名前のままで真打昇進ですね
三三という名は、かっこいいですよね」
師匠「かっこいいとしたら、名前がそうなのではなく、こいつがそれだけのことをしてきたということだろう
クソみたいなやつが名乗ればクソみたいな名前になるというものだ」
インタビュアー「もし、三三が変えたいと言ってきたらどうしました。師匠「三三は一番いい名前だと思ってつけた。変えないで昇進してくれて、ありがたいと思う。
もし、変えたいと言ってきたら、本当に困っただろうなあ」
師匠の独演会に、弟子の禽太夫を前座として同行させました。前座が終わり、禽太夫は、出来映えに満足できず楽屋に戻ってきました。そして、モニターで師匠の高座を聞きながら、自分の着物を畳む。その表情には、悔しさと情けなさと申し訳なさなど、なんとも言えない表情でした。
ある日の楽屋
師匠は、これまであまり取り上げたことのない噺「鰍沢」をこれから演じます。黙々と自分で書いた噺のメモを目で追っています。その隣の部屋、といっても襖は明け放たれた続きの間では、弟子たちはバカ話に盛り上がっています。しかし、師匠が高座に上がると、弟子たちは食い入るようにモニターに集中しています。
楽屋で弁当を食べた師匠は、御手拭きでテーブルを拭きながら、「知らず知らずに拭いている。
これが、柳家なんだねえ
みんなそうだ」
師匠が、語ります。「歌手にとって、楽譜は手段だ。物書きにとって、文字は手段だ。どっちも必要なのは心だ。
心を表現するために、楽譜や文字があるんだ」
師匠は、観客に対してだけでなく、弟子に対しても心をストレートにぶつけているのでしょう
心は愛情と言い換えてもいいかもしれません。曇りのない心で接していれば、稽古などつける必要はないと言いたいのかもしれません。
心に応えて、弟子が勝手に学ぶと
このブログ記事を参照しているブログ一覧: 映画「小三治」を観て:師匠と弟子
コメントする。
ログイン情報を記憶
コメント (スタイル用のHTMLタグを使うことができます)
» 人材育成のアダット ホーム
このブログ記事について
ひとつ前のブログ記事は「相手を完全に理解し、自分の弱点を見抜く」です。次のブログ記事は「初心の花」です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
このブログを購読
経営のトレードオフで - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
経営のトレードオフで
経営はすべてトレードオフです。Aを選ぶとBがだめになる。Bを選ぶとAがだめになる。熊本に味千ラーメンというチェーンがあります。以前、何度か食べたことがありますが、積極的に海外展開も図っていると最近知りました。その会社の上海にあるスープ工場が不良品を出したそうです。袋詰めのスープが分離してしまった。納期は刻一刻と迫る。「袋から開けて加熱すれば商品にできる」と、現地のコンサルタントが言うのを押しのけ、社長は全品廃棄を指示し、大きな損失が出る道を選んだ。
短期の視点では、加熱すべきでしょう
味に大きな変化がなければ、損失を回避することが経営者の務めです。しかし、長期の視点では、廃棄すべきとの判断もあります。それまで品質第一でやってきたのに、ここでごまかして妥協すれば、それを見て、真面目に汗水たらして工場で働く現地従業員のモチベーションが下がり、いずれブランドの劣化を招く。この社長は、長期の視点で判断したのです。これが高価なブランドものならともかく、ラーメンです。でも、社長は廃棄した。
これは、合理的判断なのでしょうか
経営のトレードオフにおける判断は、どの期間で評価するのかと、何と比較して評価するのかによって決められるのではないかと思います。ここでは、期間の問題でした。長期を選ぶことには勇気がいります。
何しろ、目先のことはわかっても、将来はどうなるか分からないのですから
そうです、不確実性が高いのです。そして、責任ある人間は、少しでもリスクを回避したいものです。確実な短期を、不確実な長期より選びたいものです。
もちろん、それが正しいこともあるでしょう
でも、そうじゃないことも当然あります。
その時に、リスク回避の誘惑に負けないで意思決定できるかどうか
管理された楽観主義と勇気と信念、これらを持つ経営者が、不確実性の高い経営環境に立ち向かっていけるような気がします。
このブログ記事を参照しているブログ一覧: 経営のトレードオフで
コメントする。
ログイン情報を記憶
コメント (スタイル用のHTMLタグを使うことができます)
» 人材育成のアダット ホーム
このブログ記事について
ひとつ前のブログ記事は「師匠の殿堂」です。次のブログ記事は「制約の効用」です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
このブログを購読
文楽にみる組織のありよう - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
文楽にみる組織のありよう
日曜日、大好きな文楽を聴きに行ってきました。
演目は、「女殺油地獄」
文字通り油屋で、女が油まみれになって殺される、救いのない怖い話です。鬼気迫る緊張感を大いに楽しんできました。私が文楽を面白いと思うのは、とても日本的な芸能だと感じているからかもしれません。まず、歌せりふを「語る」太夫がいます。その横に三味線が座ります。そして、舞台では人形遣いが人形を操るわけです。この三業が、それぞれの役割を果たしながら、他の二業と合わせていく必要があります。ただ、単に合わせるのではだめだそうです。たとえば、太夫と三味線は相手に合わせるのではなく、ぶつかりあい、せめぎ合わなければ観客に訴える緊張感は生まれてこないそうです。人間国宝の太夫、竹本住太夫はこう言っています。「むしろ合わせにいったら絶対あきまへん。相手の顔色を窺ってたら、切っ先が鈍る。
それぞれが鎬を削るような、真剣勝負の舞台でなければ、お客さんの心に響かないんですよ
一方の人形遣いは、基本三人で一体の人形を操ります。
メインは主遣いで、あと左遣いと足遣い
声を発せず一人の人間(人形)の整合した動きを微妙に表現しなければなりません。三人の息が合うと、人形遣いの姿は視界から消え、人形が人間以上に人間らしくなります。
このように文楽とは、自分の個性を出しながら、周囲との整合もとり、かつ火花を散らすようなぶつかり合いもし、それでも全体が一つの演目として完成されている、というなんとも微妙なバランスのもとでの擦り合わせの妙の芸術だと言えるのではないでしょうか
しかも、主導権は太夫にあるものの、指揮者のような役割はありませんし、三業揃って稽古することも、公演前の一度だけなのです。また、おもしろいのは、舞台上で他の業によって自分の潜在能力が引き出されるという点です。例えば、若手の太夫がベテランの三味線と組むと、太夫はこれまで自分が到達できなかったレベルにまで芸を引き上げられることがあるそうです。さらに、観客からも力をもらうといいます。住太夫は、言います。「お客さんのほうが興に乗ってこられる。その熱気に釣り込まれて、普段できなかったことがパッと演れてしまうことがある。
そんな時は楽しいですよ
文楽って、日本の組織のありようと、とても似ていると思いませんか
日本の組織とは、単に自律した個人の集合体(合計した全部)ではなく、場すなわち演目に合わせて相互に影響を与えあっている柔らかいヒトの一座(全体)だという気がします。そんな理想の組織を、文楽を聴いて観ながら、味わっているのかもしれません。
このブログ記事を参照しているブログ一覧: 文楽にみる組織のありよう
コメントする。
ログイン情報を記憶
コメント (スタイル用のHTMLタグを使うことができます)
» 人材育成のアダット ホーム
このブログ記事について
ひとつ前のブログ記事は「アトムの子」です。次のブログ記事は「「感性がビジネスを支配する」:コンテンツとコンテキスト」です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
このブログを購読
不況時の研修 - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
不況時の研修
今朝の日経新聞にこんな小さな記事がありました。「機械商社の日伝は2009年度から、新入社員の研修期間を従来の倍の五カ月に延ばす。景気後退による仕事量の減少を逆手に取り、講師役も外部の専門家から社員に切り替える。景気が悪くなると、利益をすぐに生まない研修費用は真っ先にカットされるというのが、これまでの常識でした。しかし、今回はそれとは少し異なる対応を取る企業が増えているように感じます。先日も、あるSIベンダーの社長からこんなことを伺いました。「昨年夏までは、人手不足で満足な教育もできなかった。それが一転、急に受注が激減した。契約終了で、SEが続々と現場を離れてきている。こんな時こそ、これまで手が回らなかった教育に力を入れる。
もちろん、直近は苦しいが、いずれ景気が回復した時に、今の教育が必ず生きてくるはずだ」
仕事がないのだから社員を減らすべきと考えるのが、株主重視の経営かもしれません。しかし、人材を資本と考える企業では、投資の好機と捉えます。
それは、評価期間を、四半期とみるか5年以上と見るかで異なるとも言えるでしょう
さらに、講師役も外部から内部へ切り替える動きが出てきています。それは、コスト削減効果だけではなく、教える側の社員の人材開発も期待しています。「教えること」以上に、効果的な学習方法はないからです。また、研修という場を通じて、若手(受講者)と中堅(講師)との間のインタラクションが発生します。
研修という場で講師を経験した中堅社員は、現場でのOJTのコツもつかむことでしょう
研修で扱う内容も、どの会社にも通用する一般的なものから、自社にカスタマイズしたものにシフトしていくでしょう
そこでは、仮に講師が外部であったとしても、研修に関わる社員のコミットは深くなります。つまり、この不況を利用して、組織内にインタラクションを巻き起こし、学習する癖を植え付けようという動きなのです。
こういった組織内ラーニングの設計を「狙って」実行できる企業は、必ずや景気回復局面で大きく飛躍することでしょう
このブログ記事を参照しているブログ一覧: 不況時の研修
コメントする。
ログイン情報を記憶
コメント (スタイル用のHTMLタグを使うことができます)
» 人材育成のアダット ホーム
このブログ記事について
ひとつ前のブログ記事は「個別解と普遍解」です。次のブログ記事は「「気づき」と芸術」です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
このブログを購読
師匠の殿堂 - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
自分にとっての師匠とは、どういう人でしょうか
普通の人は、落語家や職人と違って、別に誰かに弟子入りしているわけでもないですし、私淑している人がいるわけでもありません。昨日の新聞に、作家の佐藤亜紀さんが面白いことを書いていました。大学生の頃、英文の先生から「嵐が丘」を読んだかと尋ねられ、そんなものは中学生の時に読んだと自慢顔で答えたところ、「それで、本当にわかったのかい」と聞き返された。胸騒ぎを覚えて、あらためて読み返してみても中学生時代とそれほど違いはしなかった。でも、この胸騒ぎは以後もやむことがなかった。この問いひとつで、その先生は佐藤さんの「師匠の殿堂」入りしたそうです。この、なんだか分からない胸騒ぎは、ずっと佐藤さんの考え方に影響を与えているのです。そんな問いかけをする人が、自分にとっての師匠なのかもしれません。
決して、手取り足とり指導してくれる人ではなく
19世紀イギリスの教育学者ウィリアム・アーサー・ワードという人がこんなことを書いています。「凡庸な教師はただしゃべる。良い教師は説明する。優れた教師は自らやってみせる。そして、偉大な教師は心に火をつける。
「それで、本当にわかったのかい」の一言は、佐藤さんに静かに決して消えない小さな火をともしたのでしょう
こういった師匠は、自分の周りにいく人もいるのに、ただ自分がそれに気付かないだけなんでしょうね、きっと
それに気付くかどうか、その差がヒトの学習能力を決めるような気がします。
このブログ記事を参照しているブログ一覧: 師匠の殿堂
コメントする。
ログイン情報を記憶
コメント (スタイル用のHTMLタグを使うことができます)
» 人材育成のアダット ホーム
このブログ記事について
ひとつ前のブログ記事は「始めます」です。次のブログ記事は「経営のトレードオフで」です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
このブログを購読
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
経費削減下の人材開発
昨年秋以降、特に今年に入ってからの企業の経費削減の嵐は、ものすごいらしいです。某超大手自動車会社は、東京出張の交通費すら支給されないそうです。
また、ファナックでは会社施設以外の宿泊は原則禁止
スズキでは、社員一人当たりの文具は、消しゴム、鉛筆、赤ボールペン、黒ボールペンが、各一つずつ、ホチキスは二人で一つと決められ、余分は召し上げられたそうです。
こういう時代ですから、研修にもお金をかけることはできないでしょう
しかし、以前書きましたが、こういう時期にこそ、集中的に人材開発に時間を投入することは戦略的投資です。そこで、お金を極力使わないで、中身のある研修を企画し、実施することに、知恵を絞ることになります。数日前の日経新聞で、富士重工の英語が得意な人事部社員が、自発的に自分が講師となり、英語の社内研修を実施し、好評だとの記事がありました。社員が講師で、社内会議室で実施するので、追加コストはゼロです。
時間も就業時間後でしょう
いい話だとは思いますが、複数の人々に対して教育するということは、それほど簡単なことではありません。
すべての大人は、過去に相当時間の教育を受けてきたわけですから、自分が提供者の立場になっても、それなりのものは提供できるでしょう
つまり、一応できてしまうわけです。その時のベンチマークは、大学教育や新人研修かもしれません。しかし、すべての世界そうですが、やはりアマチュアとプロのレベル差は非常に大きいです。残念ながら、多くのビジネスパーソンは、大学教育レベル(今は随分進化しているかもしれませんが)しか知りません。他の世界と同様に、上には上があることを知り、本来はそれとの比較で、検討すべきです。もちろん、いいものは高いのは当然ですが、重要なのは費用対効果です。少ない費用でも、その分企画運営者が苦労して、ある程度の効果を上げることは可能です。いきなり、アマチュアの社員が講師をするということが必ずしもいいとは限りません。
(もちろん、教えることによ り講師役の社員が成長することは期待できますが)
こういう時代だからこそ、人材開発担当者は、知恵を出し、手間を惜しまず汗をかくべきでしょう
そのためには、・・・・「人材開発マネジメントブック」を買って勉強しましょう
(最後は宣伝で、すみません。
昨晩、編集者からプレッシャーを受けまして・・・)
人材開発マネジメントブック―学習が企業を強くする。
おすすめ平均
「人材開発なんてまだ先
」と思っている経営者におすすめ
学問としてだけでなく、実践からの視点も盛り込まれている。
アカデミズムと実務の両立
比類なき名著
話し言葉(話法)で場を操る。人材開発、特に研修に関わると、話し言葉に敏感になります。本を執筆するということは、いわばミュージシャンがスタジオ録音することですが、現場での研修講師を担当することは、ライブに相当します。ライブでは、観客との関係性や状況によって、さまざまな話し言葉を駆使して成果を生み出します。
それを話法と呼びましょう
話法を、発話者の数と話の方向が収束に向かうか、発散に向かうかで4象限に分類してみます。「場」に何らかの責任を負う者(必ずしも研修講師だけではなく、社内会議の場面でも同様)は、受講者と、あるいは受講者同士で、これらの話法を使い分ける必要があります。どれを使うかは、何を獲得したいかによります。例えば、「問いかけ」は相手の思考のスイッチを入れるための話法ですし、「講演/プレゼン」は、相手の理解を得るためのものです。また、「議論」は、相手を納得させ決定するための話法です。最も難しいのが、「対話」です。受講者間の対話により、共感や創造を生み出すことを狙います。複数者で発散するわけですから、難しいわけです。それでも、研修会場や会議室といった物理的な場を共有していれば、ある程度の場のコントロールは可能ですが、最近では、ネットを使ってバーチャル空間で、それを実現させたいとのニーズも高まっています。講師が話法(モード)を使い分けることと、ネット環境でそれを瞬時に対応可能にするIT技術の両方が揃って、初めて可能になります。
チャレンジングなテーマですが、もしうまくできたらインパクトは計り知れないほど大きいでしょう
「カフェ研究会」に参加して:caféで人材が創られる。本日、東大の中原淳准教授が企画された「カフェ研究会」に参加してきました。中原さんが、「caféから時代は創られる」(飯田美樹著)に刺激を受けて企画されたものです。著者の飯田さんによる「創発空間としてのcafé」と題する講演をはじめ、盛りだくさんの内容でとても楽しく、刺激的でした。仮想的なcaféの場でcaféについて対話しようというものでした。保険のロイズは、ロンドンのコーヒーハウスから興ったことは有名ですが、思想や芸術分野などでも新しい時代はヨーロッパのcaféが生みだしていったそうです。
飯田さん曰く、「天才たちがcaféにやってきたのではなく、caféという場が天才たちを創っていったのでは」
辺境に多様な人々が、入れ替わり立ち替わり集い、そこから新しい「知」が生み出されていくという景色は、理想的なもののように見えます。今、企業でも、そうした場を作りたくてしょうがないのです。が、できません。・ ふらっと、いつでも行ける。
・ Caféの主人の前では皆が対等
・ 無目的で集う。・ 職場や家庭では、決して会うことのない人々がたくさんいる。・ 時にすごい人(アトラクター)にも会え、彼らとの議論にも参加できる。といった、自由と平等、開放性が担保されていることだそうです。まさに、すべて企業組織の対局に位置するものです。もちろん、プロジェクトチームやスカンクワークなどといった手法を使って模擬的な場をつくることはできます。多くの企業では、それを模索しています。
マクロで捉えれば、日本社会にも上記の定義でのcafé的なものがたくさんあり、そこで教育され刺激された人材が、たまたま企業組織でも活躍するというのが、あるべき姿ではないでしょうか
真のcaféあるいはcafé的なものをたくさん創りだす、そしてcafé育ちが集い活きる組織を創る、この二つの課題を追っかけてみたいなと思いました。
「リアル」と想像の力
いずれも一応ストーリーがあって、演じ手が演じたものを客が観るという形式のエンタテイメントですが、何の順で並べたと思いますか
そう、観客の想像力を必要としないと私が考える順です。「リアル」な順ということも言えるかもしれません。昨日、加藤健一事務所の「川を越えて、森を抜けて」という芝居を観ました。演劇は、能よりは「リアル」ですが、TVや映画よりは作り手側の制約が大きいものです。詳細は省きますが、芝居の中のある部分で、私は感情移入ができませんでした。つまり、個人として「リアル」を感じなかったのです。それは、脚本がどうとか、役者がどうという問題ではありません。あくまで、私個人の内面と芝居の世界がつながらなかったのです。そう考えると「リアル」とは、具体的とか目に見えやすいということではなく、自分の内面とどれだけつながっているかということだと思います。だとすると、TVドラマより能のほうがリアルであるということも、十分あります。いや、実際そうです。
文楽の人形や能面は固まっているにも関わらず、多様に表情を変えます(そう見えます)
想像に依存するということは、観客の内面と演じ手の世界のつながりが無限大に広がる可能性を秘めているということなのです。想像に依存しないTVドラマでは、リアルであるがゆえに、つながりの程度が限定されてしまうような気がします。
教育の分野でも同じではないでしょうか
学び手に「リアル」(具体的という意味での)なものを与えればいいわけではありません。
想像力を刺激し、思考を活発にさせるきっかけを与えることで、学び手の内面を刺激し、徐々に独自の世界を形づくっていくのではないでしょうか
:チームの進化
韓国との大接戦を制して、日本チームが見事二連覇を達成しました。原監督が、優勝後インタビューで語った「先月の代表合宿から、日に日にこのチームは進化してきた」というコメントが印象的でした。
プロ集団でも(だからこそ)、短期間にチームとして進化するというのは、実はすごく難しいことなのでしょう
アメリカやプエルトリコチームは、それができなかった。サッカーでは、代表チームが召集され短期間でチームとして成熟させることは、どの国でも普通です。ところが、野球にはそういう機会はほとんどありません。五輪とWBCだけです。どのチームも慣れていないのです。韓国と日本というアジアのチームが決勝まで勝ち残った理由は、進化のスピードにあるのかもしれません。
各選手の持つコンテクストと、監督がチームとして目指すコンテクストを融合させる、また選手同士も擦り合わせる、それがチームの進化ではないでしょうか
それを、短期間で成し遂げるには、(昨日も書いた)各自のコンテクストを操る能力が優れている必要があります。その点では、アジア人が一歩リードしている気がします。
もし、日本シリーズ、韓国シリーズの覇者と大リーグの覇者が対戦したら、また結果は変わってくるでしょう
WBCは大リーグが企画しているイベントですが、実は(少なくとも現時点では)彼らにとって不利なイベントのようです。
本当は、日本人が自らの強みを活かすフィールドを、自ら世界に企画していくべきなのでしょうが
コンテクストを操る。研修を提供する側には、二つのパターンがあります。ひとつは、コンテンツ重視がとでも言いましょうか、緻密なティーチングプランと講師用教材が用意され、講師に依存しなくても、一定のサービスが提供できるパターンです。大量の講師が用意でき、規模を追求することができます。もうひとつは、講師がティーチングプランも教材も用意するパターンです。多くの場合、その教材は、開発した講師しか使えません。
開発者が他者の使用を許可しないことも多いですが、そもそも他者では使いこなせないという前提があるのでしょう
大量生産型か、職人芸型ということもできます。
その中間は、ないのでしょうか
私はあると思います。音楽の世界では、作曲家が楽譜に落としたものを、演奏家が独自の解釈で演奏します。また、演劇の世界では、劇作家が書いたシナリオが、演出家と俳優によって演じられます。
これらは、大量生産でも、職人芸でもないでしょう
楽譜やシナリオは、生み出した人が便宜上紙に落としたものに過ぎず、それ自体は絶対的なものではありません。
矢印の間には、とても大きな距離があり、解釈する余地はとても大きいのではないでしょうか
アイデア、楽譜、演奏は、いわばコンテンツです。しかし、矢印のところではコンテクストを読み解く、擦り合わせのプロセスがあります。
作曲家と演奏家の間のコンテクストのぶつかりあいとも言えましょうか
それがあるから、時代や状況が変わっても優れたコンテンツは生き残っていくのです。さらに、演奏家や俳優は、現場で観客ともコンテクストを交換するのです。
研修教材と講師と受講者の間でも、それと同じ関係が構築できるのではないでしょうか
コンテクストを操ることができる教材開発者や講師こそが、ホンモノだと思います。先日亡くなった加藤周一さんは、終戦時二十代半ばの医学生で、東京大空襲や広島の原爆現場での医療活動に携わったそうです。そういった体験が、その後の思想に決定的だったと言っています。他にも私の履歴書を読むと、多く方の生き方に、戦争体験が強い影響を与えてきたことがわかります。何歳で終戦を迎えたか、ほんの数年の年の差が決定的に影響しているのです。80年代後半の社会人になったばかりの頃、あるドラッカーの著作で「現在のアメリカ人は、史上初めて親の世代より貧しくなりつつある。」とある部分を見つけて、驚いたことを覚えています。当時、経済は成長するのが当たり前で、親より豊かになるのを当然と考えていました。アメリカも大変なんだなあと思っただけで、まさか日本もそうなるとは予想だにしませんでしたが、今、現実となりつつあります。私の世代は、戦争や学生運動のような強烈な共通体験はありません。しかし、バブルとその崩壊、そして小泉改革によるミニバブルとグローバル不況を経験しつつあります。
それらを、何歳で経験したかも、その後の生き方に影響を与えることでしょう
例えば、就職時期に重なった世代はまさにそうです。生活環境のみならず、考え方へも影響を及ばさずにはいられません。
個人的な体験で言えば、銀行員一年目でバブルを経験し、いきなり理解不能な即物的価値観に圧倒されました(銀行では顕著でした)
個人としては、安月給でバブルを謳歌することはかないませんでしたが
そして、バブル崩壊
肌感覚でおかしいと感じるものは、やっぱりおかしいんだ、と妙に納得しました。最近のミニバブルでも、それを確認した思いです。同年代の人は、同じような少し冷めた感覚を持っていると思います。「社会経済情勢X体験年齢」で、一つの世代を括れます。もちろん、この世代の塊も、年齢を重ねるにしたがって、年齢による影響を受けていきます。そう考えると、世代という場合、三パターンあるのではないかと思います。
・ 年齢に影響される世代(例:親の世代と子の世代の対立)
・ 純粋にデモグラフィックに定義される世代(例:団塊世代)