多くの行動の合図は木遣りです。木遣りが、エネルギーを与え、またタイミング指示の役割をはたしています。TVでではありましたが、こちらにまで御柱を曳く氏子らの思いや一体感まで感じられたほどです。
命懸けの祭礼に、なぜ地域の人々はここまで燃えるのでしょうか
損得でないことだけは確かです。
そこに「つながり」を実感できるからではないでしょうか
家族との、地域の人々との、諏訪の神様との、聖なる山との、そして町の歴史とのつながりです。人は、本能的に「つながり」を求めています。ほんの数十年前までは「つながり」がなければ、物理的にも生きていけなかった。「つながり」の装置としてのお祭りが、地方には多数保存されています。しかし、社会が便利(あるいは物質的に豊か)になり、「つながり」が「わずらわしさ」に感じられるようになった。そして、「つながり」と便利さがトレードオフとなり、便利さを選んだ。これは、それほど昔のことではありません。私が社会人になった頃は、相部屋の社員寮は普通でしたが、その後個室が当たり前に急速に変わりました。このままいくのかと思いきや、また時代はひと回りしだしているようです。一時は絶滅に向かうかと思われた社員寮が、最近また増えだしたそうです。社内旅行や社員運動会もしかり。若い世代を中心に「つながり」を「便利さ」よりも重視する傾向が見られるようなのです。各地のお祭りも人気です。
この傾向をどう見るべきなのでしょうか
人間が本来持つ「つながり」の再評価は良いことでしょう
しかし、本来は「自律した個人」による「つながり」を目指すべきだったのに、依然「あいまいな私」による「つながり」だとしたら、単なる先祖返りではないでしょうか
会社につながりを求めるのも、昔と同じなのでしょうか
SNSもツイッターも「つながり」を促す仕組みといわれていますが、その「つながり」は御柱祭に見られたような「つながり」と本質的に同じものなのでしょうか
もし、異なるものだとすれば、どのように質的に変わったのでしょうか
古代から続く御柱祭の興奮を味わいながら、そんなことを考えてしましました。
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むずかしいことをやさしく・・・ - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
むずかしいことをやさしく・・・
今月9日、作家の井上ひさしさんが亡くなりました。上智大学入学早々に読んだ「モッキンポット師の後始末」が、やはり最も印象に残っていま す。モッキンポット師のような神父さんに会えるかな、と期待したことを懐かしく思いだします。さて、井上さんの座右の銘に以下の言葉があります。
「むずかしいことをやさしく,やさしいことをふかく,ふかいことをおもしろく,おもしろいことをまじめに,まじめなことをゆかいに,ゆかいなことをいっそうゆかいに」
それぞれ一見矛盾した言葉を並べています。いろいろな捉え方があると思いますが、「どちらかを選ぶことは容易だが、あえて両方を追い求めよ。それが人生に奥行を与え、愉快に生きることを可能にする」と言っているようにも思います。この言葉は、大好きな言葉です。ビジネスの世界にいると、どうしても二元論に捉われてしまいがちです。
従業員の満足よりも売上成長だとか、今は価値向上よりもコスト削減だとか、トレードオフを見つけて、そのどちらかを経済性を基準にして選択することが経営であり、その選択の集合体が戦略であるといったように
ちょっと極端かもしれませんが、自分の家の庭にゴミが落ちているので、人のいない時にこっそり隣家の庭に投げ捨てるというような発想に近いのではないでしょうか
完全に否定するわけではありませんが、そういった二元論や要素還元論では立ち至らなくなってきているのが、特にリーマンショック以降のような気がしています。マギル大学のミンツバーグは、2002年のインビューで要素還元論をベースにしたアメリカ的経営の限界を主張していました。
早晩、アメリカ的経営はその成功ゆえに限界が訪れるでしょう
(中略)マネジャーが何らかの問題に直面した時、それを各要素に分解したり、教科書を引っ張りだしたりしたところで、最善の解決策が得られるのでしょうか
(中略)より大切なことは、知恵、すなわちさまざまな知識を組み合わせたり、重ね合わせたりしながら、それを正しく活用する能力なのです。人は、井上氏が言うような、一見矛盾したことでも両立できるだけの知恵を持っています。そういう人間の集合体である組織も、またしかりです。
かつて日本企業は、そこに優位性を持っていたのではないでしょうか
それにもかかわらず、バブル崩壊以後の日本企業(及びそれを構成する私たち)は、そのことを忘れ自らの強みを否定し、短期的効率性を追い求めて、愉快に生きることを放棄してきたようにも思えるのです。偉大な先輩の逝去に際して、あらためて立ち位置を確認した思いです。
井上ひさし ミンツバーグ 二元論
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日本人は「今」に生きる - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
日本人は「今」に生きる。MBO(目標による管理)は、今は多くの企業で取り入れられているようです。現在のレベルに対して目標を設定する。
それを上司と合意し、半年とか一年後にその進捗を双方で確認するという制度ですね
非常に合理的だしわかりやすく、評価にも使用されることもあるようです。
しかし、実態の運用はどうなっているのでしょうか
私の個人的経験からも、ギャップを示し、それを埋めていくといういかにも合理的なプロセスが、どうもしっくりいかないのです。その気持ち悪い感は、どうやら日本人の特性に根ざしているように最近思っています。
課長とMBOインタビュー中の営業マンの、心の中を想像してみましょう
今期1億円の実績を上げたからって、来期いきなり1
5億円の目標はないでしょう
今期は、三年かけて仕込んだ新規大型先が受注できたから1億いったけど、そうそうそんなネタはないよ
だいたい年初から急激に景気が冷え込んでいるのは課長も知っているじゃないか
一年後どうなるかなんて、皆目わからないよ
そんな空手形切って、目標達成できなかったらボーナスカットの口実にするつもりだろ
上から振られた目標だろうけど、部下に割り振ればそれで達成した気になっているのだから、いい気なもんだ・・
こんなことを心の中で思っていても、口では「わかりました。大変とは思いますが、精一杯がんばってみます。
」なんて、言ってしまうのでしょう
課長のほうも、彼の心の底はよくわかっているのです。でも、仕事だからお互いMBOインタビューの席で、正しい上司と部下を演じなければならないのです。さて、私が日本人の特性を言ったのは、この時間に対する観念です。我々にとっては、過去は水に流すべき対象であり、未来はうつろいやすく捉えられないはかないものなのです。だから、「今」に生きるしかない。加藤周一が、「日本文化における時間と空間」にこう書いています。無限の直線としての時間は、分割して構造化することはできない。すべての事件は神話の神々と同じように、時間直線上で、「次々に」生まれる。それぞれの事件の現在=「今」の継起が時間に他ならない。すでに過ぎ去った事件の全体が当面の「今」の意味を決定するのではなく、また来るべき事件の全体が「今」の目標になるのではない。
時間の無限の流れは捉え難く、捉え得るのは「今」だけであるから、それぞれの「今」が、時間の軸における現実の中心になるだろう
そこでは人が「今」に生きる。
日本文化における時間と空間
このような時間に対する感覚は日本人特有のものでしょう
キリスト教の国々では、時間の始めと終わりが明確で、そこから分節して現在を把握するそうです。人の時間感覚は、そう簡単に変わるものではありません。未来から逆算するのではない、「今」を重視するマネジメントを考えてみることも必要かもしれません。もうひとつ、日本人の特徴はまじめで過剰適応することです。一旦目標達成を約束したら、どんな手を使ってでも約束を守ろうとする傾向があります。(もちろん美徳ともいえますが)いろいろ言われていますが、成果主義失敗の原因も、こんなところにもあるのかもしれません。日本人は(ステレオタイプですが)、きちんと対すれば決して「今」をおろそかにはしないはずです。体質に合わない合理的経営を押し進めるのも、ほどほどにしたいものです。補足しておきますが、MBO自体は、本来の育成を目的に使用することにおいては、有効な手段と思います。
目標をキーにして、上司と部下がダイアログすることは、かつてのようには、なかなか一対一でダイアログする機会が取れない現状を考えれば、なおそうでしょう
問題は、安易にMBOを評価に使用することだと思います。このブログ記事を参照しているブログ一覧: 日本人は「今」に生きる。コメントする。
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多田富雄氏逝く - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
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多田富雄氏逝く。井上ひさしさんに次いで、免疫学者で能作家でもある多田富雄さんが、昨日お亡くなりになりました。私は多田さんを「免疫の意味論」(大仏次郎賞)で最初に知ったのですが、免疫学者としての学識は言うまでもありませんが、その文章の巧みさと教養の深さに感銘を受けたものです。
免疫の意味論
その後いくつかのエッセーも読むようになり、多田さんは小鼓の名手で能への造詣にも並々ならぬものがあることを知りました。数点の新作能の作者でもあります。しかも、2001年に脳梗塞で倒れて半身麻痺になってから、ほとんど創られたと思います。国立能楽堂でも、何度か車いす姿の多田さんをお見かけしました。また、口がきけなくなってしまったにも関わらず、創作の一方で、自らの体験にも基づき政府の医療政策へ猛烈な批判の論陣を張っていました。
また、そうした自らの姿と心を「寡黙なる巨人」(小林秀雄賞) 寡黙なる巨人
という本で主観的かつ客観的に表現されました。ちまたに「知識人」と呼ばれる人はあまたいますが、多田さんのような方こそ真の「知識人」だと思います。倒れて以降の多田さんに、本当に大きな強い人間の姿を見るような気がしていました。また巨人が逝ってしまいました。心からご冥福をお祈りいたします。このブログ記事を参照しているブログ一覧: 多田富雄氏逝く。コメントする。
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顔は変わる - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
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日本には世界に類を見ない「顔学会」というものがあるそうです。つまり「顔学」がある。先日の「爆笑問題の日本の教養」で初めて知りました。確かに顔って不思議です。たとえば、俳優などが売れていくと、TVで見る顔がみるみる変わっていきます。懐かし映像で、昔の顔を見たりすると、その違いに驚きます。
なぜ変わるのか
原島博東大名誉教授によると、環境によって顔は変わるそうなのです。
もちろん、表情が変わるとか、メイクや髪型などの装飾も影響はするのでしょうが、つくりそのものも変わるとは
職業別の平均顔なるものを見ると、確かにそれらしい顔となっています。
もともと、そういう顔の人がその職業に集まるということもあるでしょうが、環境に適合するように変化するのでしょうか
「40過ぎたら自分の顔は自分の責任」という言葉も、それを裏付けるかのようです。最近日本でも浸透しつつあるFacebookも、そういう文脈で考えれば、よくできたサービスかもしれません。もう一つ興味深かったのは、「顔は相手との関係性によって変わる」というものです。見る人の内面が、相手の顔の見え方に影響するというのです。つまり、見えている顔とは、単なる物理的な形ではなく、見る人が造りあげた像なのです。社会構成主義みたいに、客観的な真実はなく、社会(見る人)との関係性が意味付けをするのです。これは、能や文楽を観ると、確かにそう感じられます。物理的な能面や人形の顔は変化しません。(せいぜい、文楽人形の眼や口が開く程度)しかし、観る方が、そこに膨大な情報を注ぎこみ、豊な表情を確かに見るのです。そのような想像力を引き出すのが、能役者や人形遣いの技です。このように考えていくと、いかに自分が見ている(と思い こんでいる)ものがいい加減かという思いに至ります。人は(客観的に)見ているのではなく、見たいように(主観的に)見ているのです。つまり、すべては関係性が決めている。そして、関係性に大きな影響を与えるのは、感情です。
やはり、感情をうまく御す(抑えるということだけではなく)ことが、大切なのですね
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
SWOT分析などに基づいて、環境に適合すべく戦略を策定し、実行するのが常識とされています。
でも、それでいいのでしょうか
スーパーホテルというチェーンがあります。朝食付き4980円という低料金でありながら、日本初の顧客満足度指数ランキングでトップとなったホテルチェーンです。2000年に入り35店舗を超えたあたりで、経営数字が悪化しました。
稼働率が下がり、クレームが急増
社歴の浅い社員は管理の真意がわからず、現場は荒れていく。まさに、バッドサイクルです。顧客の高い要望に応えサービスを向上させることが、正しい環境適合戦略に見えそうです。
しかし、それは必然的に価格を上げることになるでしょう
苦境に陥った山本社長は、「話し込み」と名付けた対話を奨励し、自らも従業員の中に入っていきました。すると、教えるはずが教えられることばかりだったそうです。「ベッドの下にゴミが落ちていた」というクレームには、「だったら、足を取ってしまえ」という声に従い取ってしまった結果、大幅に掃除が効率化された。また、ごみ箱はコンビニで買った空き缶の山だったそうです。他店から出たごみ掃除だけをやっているわけです。
それに対して、「自販機の飲み物をコンビニより安くしよう
」すると、夜には近所の主婦がわざわざ飲み物を買いにくるようになった。ゴミが落ちているから掃除を丁寧にする、というように反応するのではなく、ゴミが落ちる「環境」に対して働きかけを行い、結果的に成功を納めたわけです。いつもうまくいくわけではなく、「アイデアはまず各店で試してみる。まあ、9割はボツです。でも、話をする空気が生まれる。そして、経験が埋蔵金のように後になって効いてくる。」こうして、苦境を脱したそうです。このような、まず何か環境に働きかけてみることを「イナクト(想造)」といいます。そして、うまくいくものを探して選択する。振り返ってその行動に意味付けする。実は、日本企業では、そのようにして戦略が生まれてくるような気がします。前もって戦略策定し、それがうまくいったケースはあまり聞いたことがありません。多くは、苦し紛れの後付けなのです。そこで大事なのは、山本社長が始めたような現場の従業員との対話です。日本の組織の強さは、そこにあるのだと思います。ところで、このホテル、ブルー・オーシャン戦略で分析してみても面白そうです。このブログ記事を参照しているブログ一覧: イナクト(Enact)と対話が戦略を創る。コメントする。
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ひとつ前のブログ記事は「うぐいす」です。次のブログ記事は「田中耕一さんの弁:事業仕分けと研究者のコミュニケーション能力」です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
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異なるものを見る - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
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異なるものを見る。
未開の国を訪れた二人のビジネスマン
住民が全員裸足なのを見て、ひとりは、ここでは靴は売れないと嘆き、もう一人はここには靴の大市場があると驚喜した、というたとえ話は有名ですね
同じものを見ても、人はそこに異なるものを見ることの例えです。この話を聞くほとんどの人は、「そりゃそうだ」と思うでしょうが、ビジネスの世界でその教訓が活かされているとは、なかなか思えません。ある事業を始めようと提案を上げてみると、上司はこう答えます。「なんで、そんな魅力的な市場なら、カネも技術もある既存大企業が参入しないのだ。
それだけ、魅力がないということじゃないのか
また、既存大手参入している市場に、切り口を変えて参入することをまた上司に提案すると、「そんな大手が参入している市場に入ってどうするんだ。
切り口を少し変えてみたところで、すぐ真似されるぞ
その後は、物量作戦で木端微塵だ。どちらの上司の言い分も、一理ありそうではあります。でも、それでは、新規事業などするなということになります。
なんか、おかしいですね
管理職向け研修などで、SWOT分析がよく使われます。強み、弱み、機会、脅威を分析して戦略を策定してみようというパターンです。受講者が書く分析内容は、ほとんど差がありません。どの項目についても、社内での定説というか常識みたいなものがあるようです。「ウチの強みは技術開発力で、機会は中国市場の急拡大だ。
技術力を活かして、中国市場へ打って出よう」みたいな
それはそれで意味がないとは言いませんが、競合もきっと同じようなSWOT分析をしていることでしょう
大事なのは、自社にとっての意味のある見方であり解釈です。さっきの新規事業提案の例でいえば、既存大企業にはXXと見える市場が、我社にはYYに見えるという解釈です。その解釈する力こそを磨くべきです。経営環境を分析しようとしても、経営環境という実体はありません。10人の盲人が、大きな象を触ってみて、それぞれ全く異なる生き物を想像するのに似ています。そこに、想像力を働かせて創造する余地があるのです。「この島が靴の大市場になる」姿が「見えて」しまう人間が、イノベーションを引き起こしてきたことを忘れてはいけません。
ただ、「見たいこと」のみが「見えて」しまい、「見た」と確信することが、世の中にはあまりに多いことを認識しておくことも必要でしょう
客観性は大切です。客観と主観とのバランスをとること、すなわち環境に適合するロジックと、環境を想造(イナクト)し自ら描く想像力、これらのバランスを取っていくことが、マネジメントなのかもしれません。このブログ記事を参照しているブログ一覧: 異なるものを見る。コメントする。
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行儀と品性 - 福澤ブログ
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大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
歌舞伎囃子方で指導者でもある田中佐太郎さん(女性です)が、弟子の教育について、こんなことを話しています。
うるさく言うのは姿勢や目線など舞台での行儀
技は回数を重ねればできるが、行儀は仕込まなければ身につかない。
技術は教えなくても、場数を踏んだり真似ることによって修得可能
つまり、みずから学ぶことができる。しかし、行儀はそうはいかない。
適切な師匠による仕込み、すなわち手取り足取りの教育が必要だということなのでしょう
その違いは何でしょうか
小津安二郎に、こんな言葉があります。
「品行は直るが、品性が直らない」
田中さんの言葉は、これに通じるものがあるように思います。品行は心がけ次第で時間をかけて直すことができる。また知性も努力次第でなんとか獲得できる。しかし、品性はそうはいかない。
人生のある特定の時期に、師匠とも言うべき人から集中してすり込まれなければ、一生に身に付かないものなのでしょう
(残念ながら・・・)
そして、品性を身に付ける上で、もっとも効果的なのが行儀なのかもしれません。(耳が痛い・・・)美しい行儀が基本にある品性は、あらゆる芸に現れます。口で説明するのは難しいのですが、品のある芸は確実にあるのです。これは、ビジネスの世界でも同じだと思います。
どんなに儲ける技術に長けていても、品性に欠けていれば長期的には成功できないのではないでしょうか
特に日本のような、長期的関係を大事にする社会ではそうでしょう
では、企業でどのように行儀を仕込むことできるのか
それは家庭でしかできないことなのか
企業の人材育成の中には、行儀の要素も入っているはずです。それは、マナーというレベルではありません。
企業の価値観をすり込むことが、その企業における行儀仕込みなのでしょう
では、どんな価値観を
品のない組織には、品のない個人しかいないものです。芸に品性が出るように、個人だけでなく、企業の行動にも品性が現れます。それを、今一度確認してみる必要があると思います。
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変わりきれなかった・・・ - 福澤ブログ
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変わりきれなかった・・・
伝統ある一部上場アパレルメーカーのレナウンが、中国企業の傘下に入ることになりました。もはや、日本企業が中国企業に買われることは珍しいことではありません。「変われない企業が買われる」のは、資本主義の必然です。
レナウンの北畑社長が会見で、「変わりきれなかった・・
」と発言したのが、印象的でした。
細かい情報は知りませんが、業績が長期低迷する中で、たぶん様々な取組みをしようとしたのでしょう
製造小売(SPA)がアパレルの主流になるなかで、時代から取り残されている感は否めませんでした。
では、なぜ変革できなかたのでしょうか
様々な理由はあるでしょうが、やはりトップが決断できなかったからだと思います。
変革によって失うもの、例えば過去のブランドイメージや仕事の手順や減っているとはいえ現在の「売上」などの大きさと、変革することによって得られるかもしれない将来の大きなリターンとの、トレードオフの中で、大きな意思決定ができなかったのでしょう
なぜできなかったのか
たとえば、50億円を確実に失うことと将来100億円を得られるかもしれないことの比較を、合理性に基づいて行うことは案外難しいものです。将来の100億円の価値を、リスクファクターを考慮した上で現在価値に割り引いて、合理的に評価はできなくはありません。それが、仮に60億円だったとします。合理的に考えれば、50億円を失っても変革すべきです。でも、感情をもつ人間の意思決定はそうはなりません。確実に失う50億円のほうが、合理的に計算された60億円より価値が大きくなる傾向にあります。それが感情です。
レナウンも感情(変革はできればしたくない)と合理性との間で大きく揺れたことでしょう
そして、感情が勝ち小さな改善を繰り返すことで延命を図ったに違いありません。人間は案外楽観的です。時間が経てば、状況は好転するかもしれないと思いたいし、思うのです。でも、やっぱりだめだった。
それが、北畑社長の「変わりきれなかった・・・・
」の発言に表れていたのではないでしょうか
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ひとつ前のブログ記事は「社外研修の意義」です。次のブログ記事は「わかっていなかったということがわかる」です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
本田のシュートが決まった瞬間、深夜にも関わらず、大きく拍手してしまいました。それほど、待望の一点でした。
直前の強化試合4連敗で迎えた緒戦
対カメルーン戦を、1-0で守り抜き勝ったのです。
不安が大きかっただけに、日本中が歓喜したことでしょう
この試合は、「個」のカメルーンと「組織」の日本の戦いといわれてきました。たしかに、カメルーン選手の体力は超人的です。日本は、個では勝てないので組織力で勝負するしかありません。サッカーに限らず、日本の宿命のようです。
しかし、最近の試合では韓国にすら2連敗
その程度の組織力で、ワールドカップの強豪に太刀打ちできるのか
それが、不安の根本だった。昨日の試合では、これまでとの違いを見せてくれました。それは、組織力は活かしつつ、前線では個の力も活かすというハイブリッド型です。松井、本田、大久保のFW三人は、これまでのように来たパスを回すことばかりに拘泥するのではなく、個人でできるだけキープし、隙を見つけて個人突破することを徹底していました。そうして、溜めを作ることで数的優位を築き、前線での有利な展開を実現したのです。ただし、守備はチーム一丸となって組織で守りきりました。中村俊輔に代表されるような、パスを中心に組織で攻めるパターンとは大きく異なりました。組織力だけでは、アジア予選では通用してもワールドカップでは通用しないのです。それが歴然となりました。そこで岡田監督が選んだのが、松井であり本田だったのです。二人とも競争の激しい欧州での経験を積んでおり、他選手に比べて個の力が、そして個性が強いことが特徴です。これまでの組織力重視のチームでは、脇に追いやられていた選手です。
彼ら活躍なくして、カメルーン戦勝利はなかったでしょう
直前合宿でその選択をした岡田監督の判断力も大したものです。さて、この一連の動きは、日本企業の戦い方の縮図とも言えそうです。国内市場が中途半端に大きいため、得意の組織での戦い方でも十分勝ってこられました。しかし、国内市場が縮小する中で否応なく海外市場に打って出る必要があります。そこでは、従来の組織力だけは通用しないはずです。かといって、いきなり「個」で勝負するシステムに転換し、しかも勝てるはずもありません。やはり、強みである組織力をベースにして、そこに強い個の力をも活かすハイブリッド型の組織体にならなければ、世界では勝てないのです。
個の力と組織の力の融合
これができるのは、世界広しといえども日本だけかもしれません。小さな光明を見た、初勝利でした。
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ひとつ前のブログ記事は「スマートHRD養成講座(第二期)スタート
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ミクロからマクロが見える:「クアトロ・ラガッツィ ~天正少年使節と世界帝国」を読んで - 福澤ブログ
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ミクロからマクロが見える:「クアトロ・ラガッツィ ~天正少年使節と世界帝国」を読んで
若桑みどり著「クアトロ・ラガッツィ ~天正少年使節と世界帝国」をやっと読了しました。本書は、2003年刊行されすぐ購入したのですが、本文526ページの重さのためか、ずっと本棚に置きっぱなしでした。ところが、その間著者の若桑さんは亡くなり、本は文庫化され、妻が先に文庫で読了してしまいました。それで、やっと重いこの本を手に取ったというわけです。読了して思ったこと、もっと早く読めば良かった。イエズス会関係の膨大な資料を丁寧に読み解いて描いた世界は、私のこれまでのなんとなくの疑問に答えてくれるものでした。
なぜ、信長は南蛮人を好んだのか
逆になぜ秀吉や家康は彼らを憎んだのか
なぜ光秀は信長を討ったのか
なぜ、わずか数十年で、キリスト教は九州を中心の大名から農民にまで浸透したのか
そして、隠れキリシタンと呼ばれる信者は、なぜ迫害のもとで信仰を捨てなかったのか
なぜ、日本はポルトガルやスペインは、他のアジアの国々に対するように植民地化しなかったのか
なぜ、江戸幕府はオランダだけに出島を与えたのか
また、桃山時代の少年がローマに行ったということは、歴史で習ったような気がしますが、まるでおとぎ話のようにしか捉えていませんでした。
しかし、それは事実であり、グレゴリウス歴で知られる法王グレゴリウス十三世や世界帝国スペインのフィリップ二世にも謁見しているとは
学校でならった日本史と世界史が見事につながった。当時の日本も、世界の変化と無関係ではなかったのです。
まるで、現在のように
もし、そのまま日本が世界に開いていたら、鎖国していなかったら、日本や世界はどうなっていただろうと、想像せずにはいられません。著書の若桑さんは、資料を丹念に読み解くうちに、少年使節の4人と友人になったかのようです。それだけ、魂が込められています。歴史を扱いながらも、著者の思いや主観が、溢れる部分があります。その言葉は、強く心に刺さります。イエズス会の偏執的なまでの報告義務と収集癖が、歴史に名を留める有名人(信長、秀吉、高山右近、利休、フィリップ二世・・・)のみならず、無名の人々の言動までも記録しています。それらを丹念に読み解く、まさにミクロの活動が結果としてマクロの姿、つまり16,17世紀における日本と世界の姿を見事に描いているのです。ミクロを突き詰めるとマクロになることが、実感されます。上っ面だけの抽象論や空中戦では、なにも本質には到達できない。これは、塩野七生さん著作にも共通することですが(なぜか二人ともイタリア語が堪能な女性)本書を読んで、あらためて感じました。
若桑さんは、刊行4年後の2007年に亡くなってしまいましたが、本書を世に出すことできてきっと本望だったことでしょう
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ひとつ前のブログ記事は「ルーシー・リー展にて「守・破・離」を観る」です。次のブログ記事は「組織能力を開発する」です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
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自分との対話:映画「森聞き」を観て - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
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自分との対話:映画「森聞き」を観て
今、リフレクション(内省)が時代のキーワードになっている気がします。
目まぐるしく移り変わる日々の中で、ふと立ち止まって自分自身を振り返ることを、潜在的に多くの人々が求めているのではないでしょうか
振り返るには、なんらかの対象が必要です。他者との対話かもしれませんし、また自分を写すことができるなんらかの鏡かもしれません。映画とは、そのような自分自身を写す鏡となりえます。ドキュメンタリー映画 「森聞き」の試写会を観て、あらためてそう思いました。その映画の出演者は、普通に高校生四人と、森の仕事名人である老人四人です。高校生それぞれが、ひとりの老人に森での暮らしや仕事についての話を聞いて、文章にまとめる姿を追った映画です。東京の高校生三年生女子は、母親から森に行くことを反対されます。
そんなことより、受験勉強しなさいと
そうしないと、ブランド大学に入れないよと
娘は、「私はブランドでバッグを買うのではなく、好きだと思うバッグを買いたいの」と答えます。そして自ら「森聞き」を希望して山に入ります。四人はそれぞれ、圧倒されるような歴史と技術と誇りを背負った老人と出会い、面くらいます。そこでは感動的なエピソードが綴られるわけではありません。四組それぞれの不器用な交流があるだけです。
観ている多くの人は、高校生に自分を重ね、映し出すことでしょう
自分が高校生のときはどうだっただろうか
今、何が変わったのかと
あるいは、先の母親に重ねる人もいることでしょう
また、老人に重ねる人もいるでしょう
どの世代が観ても、自分をなんらかの形で振り返ることができる映画です。決して、涙の別れがラストに待っているわけでもありません。結論があるわけでもありません。だから、リアルなのです。観終わった後で、誰かと感想を語り合いたくなる映画です。実際に、試写終了後、話し合いました。観る人によって、いろいろな観方ができるのだと実感できました。いい作品(本でも映画でも絵画でも)とは、観(読み)終わってから自分の中でじっくり何かを考えたくなるものだと思います。
心の中に、何かが刺さるわけですね
経験を積むほど、Entertainmentを楽しめるだけのキャパシティーが大きくなることでしょう
齢を取ることは、悪いことではない気がしました。これからも、こういう作品にたくさん触れていきたいものです。
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
今月の日経「私の履歴書」は、オービック創業者の野田順弘氏です。創業者の立ち上げ期の話は、やはり深い説得力を持ちます。創業間もない頃、若い社員の勘違いで、三菱電機のオフコンを頼まれるまま20台発注してしまった会社は大変な危機に見舞われます。
その20台を売り切らなければ倒産どころか、役員全員自己破産
当時のオフコンは超高級品で、そう簡単に売れない代物でした。そこから先の粘りと集中力、団結力がすごい。営業部隊は毎朝7時半に出社して、進捗と情報を共有、ブレストを行う。すると、戦略と戦術の中身が見えてきたそうです。そして、本当に期限内に20台を売り切った。収穫は別のところにあった。不可能と思えた「20台完売」を達成するために考え出した戦術が、今日のオービックが得意とするソリューションビジネスの原形になったことだ。溺れる者がむやみに体を動かしているうちに、誰も知らない泳法を身につけたようなものだ。この話は非常に面白いです。同社の中核的戦略である「ソリューションビジネス」が、天才や戦略家のひらめきや分析で生まれたのではなく、もがき苦しむうちに、あたかも自然に生まれてきたことです。
強いプレッシャー受けて、何とかしなければならならないとの覚悟が生みだしたとも言えるでしょう
私は、これが本当の戦略創造だと思います。かっこいいものではないのです。そして、それを可能にしたのが対話です。
毎朝の営業会議では、本気の意見のやり取りがあったことでしょう
そして、即実行した。営業マンたちの経験は浅く、知識もそれほどなかったことと思います。でも、全員が20台売り切りという目標達成に向けて本気だったのです。
それが、戦略を創造し、また強い組織をも生み出したと言えるでしょう
組織とは構造や指示命令系統ではなく、戦略的対話すなわちインタラクティブ性を基盤としたコミュニティーといえます。戦略的対話とは、認識、仮説構築、行動からなり組織進化を促す学習プロセスです。そして、戦略とは天才がひらめくものではなく、組織の進化を促す一貫性のある行動パターンのことなのです。このことを、野田氏の話は如実に語ってくれます。
では、どうすれば戦略的対話が実現できるのか
これが最大の問題です。
戦略的対話が生まれるには、そうなるべき「場」ができていることでしょう
では、その「場」とは
それを考え続けていかなければなりません。
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:達成欲求と学習欲求 - 福澤ブログ
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:達成欲求と学習欲求
ワールドカップに入ってから、試合ごとに結束を高めていることが、試合内容から明確にわかりますね
前回ドイツ大会と大違いです。日本チームらしさというか、日本人の特性に合ったチームになってきているようです。
キーワードで言えば、忍耐、組織、補完、きめ細かさといった感じでしょうか
三点目、ゴール前での本田から岡崎へのパスは泣かせました。本田の試合後インタビューで、「思ったほど嬉しくない」という言葉が印象的でした。そこに彼の非凡さを感じます。4月の欧州チャンピオンズリーグ(CL)の順々決勝でインテル・ミラノに敗れた直後のインタビューでも、似たような発言をしています。
CLの経験で得たものは何
との質問に、「これからの取り組み次第ですね」と応えています。それに次いで、「CLで1点取ったからといって、僕の中では何かが劇的に変わったということはない。
僕にとっては、練習試合の1点と同じ」
「ポイントは昨日の悔しさ
これから僕のモチベーションになる。
それが成長につながったとき、『あの経験が生きました』と言える」
「目標が明確になった。僕は毎日、こうなりたいというイメージを頭の中に描いている。でも、強い相手と1試合すると、そうやってイメージする以上に明確に、なりたい自分が見えてくる。『こうなりたい』が、『こうでなければならない』に変わる。人が成長するための内的動機づけの一側面として、達成欲求と学習欲求があります。達成欲求とは、文字通り目標を達成したいという強い気持ちです。
ワールドカップで決勝トーナメントに進出したいという欲求ですね
学習欲求は、自分自身が成長したいという欲求です。前回のプレーより精度を上げたいとか、メッシみたいなドリブルがしたいとかです。達成の判断は、客観的にできるものがほとんどですが、思うような学習ができたかどうかの判断は、自分自身しかできません。つまり、自分自身に厳しく、かつ自分を客観視できなければなりません。
オリンピックで入賞した日本人選手が、直後に「今日の自分をほめてあげたい」とコメントをすることが近年多かったですが、彼ら彼女らには学習欲求より、達成欲求のほうが強いのでしょう
参加してそこそこ頑張るという目標は達せうした。そこがアマチュアとプロの分岐点なのかもしれません。
本田選手は、正真正銘のプロですね
だから、今日の勝利直後にはもう、次の学習目標に頭が切り替わっていたのでしょう
思ったほど喜べないのは、仕方ありません。
決勝トーナメントでの、日本チームのさらなる成長に期待しましょう
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:達成欲求と学習欲求
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「信頼」の経営を:「人材の複雑方程式」を読んで - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
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「信頼」の経営を:「人材の複雑方程式」を読んで
人材の複雑方程式(日経プレミアシリーズ)
「人材の複雑方程式」(守島基博著)は、バブル崩壊後の日本企業の人材マネジメントを、リアリティーをもって分析されている、好著だと思います。
日本企業の弱体化→グローバル・スタンダード型人材マネジメントの安易な導入→更なる日本企業の弱体化
のサイクルをわかりやすく解説しているとも読めます。リーダー育成は、フォロワー育成とあいまって初めて本来の効果を発揮する。選抜教育は私も必要だと思います。だからといって、それ以外の大多数の社員の教育をおろそかにしていいはずがありません。しかし、残念ながら現状はそうはなっていません。階層別研修がそうだとは言い切れませんが、一定年次になったら押しなべて研修機会を提供する姿勢すら、近年薄れているように感じます。
内容を吟味した上で、やはりそこへの投資もすべきでしょう
さらに、成果主義導入がその必要性を高めています。敗者にとって、将来は成果をあげられると思うための仕掛け(例えば人材育成)が重要になる。(中略)評価制度の納得性を高めるための膨大な量の研修と、成果主義と連動した人材育成である。成果をあげろと圧力をかけておきながら、そのための支援はほとんどない。成果が上がれば給与を増やすから頑張れ。と言っておきながら、経営陣はたとえ減益であっても報酬は増やしているという現実も、徐々に表に出てきています。突き詰めてしまえば、「信頼」に行き着きます。新しい戦略に移っていくといなど、企業の変革にあたっては、働く人が経営者にどれだけ信頼を置いているか、その結果としてどれだけ我慢する気があるかが、重要な経営資源なのである。信頼とは、不確実な状況で行動をとるときの相手の意図に搾取的な要素がないという評価だという。長い間日本企業の隠れた経営資産であった、経営陣と社員との間の信頼が揺らいでいるかもしれないこと、これが最も重大な問題と思います。
なぜそれが失われつつあるのか、そしてその回復のために何をすべきか、経営陣は徹底的に考えるべきでしょう
ここ数年が勝負だと思います。
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トップの言葉:ゆうパック遅配問題に際して - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
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トップの言葉:ゆうパック遅配問題に際して
今月初めからのゆうパックの遅延問題ですが、昨日終結宣言がありました。しかし、非常に後味の悪い出来事です。
ヤマトの故小倉昌男さんだったら、何とコメントしたことか・・
7/1のペリカン便との事業統合がことの起こりです。直後から現場は混乱し、遅延が発生したようですが、発表は4日でした。
そもそも、なぜお中元シーズであり年で最も忙しいこの時期の統合したのか
なぜ4日間も好評しなかったのか
参議院選との関連も噂されます。なりよりも、トップの発言です。
4日の記者関係では、開口一番、「職員の不慣れが原因です」そして昨日は、「(公表が)それほど遅れたとは認識していない」
「(7月統合の)判断は間違っていないと今でも思っているが、準備不足だった面はあった。
反省している」
「朝から晩まで休憩もとれず、毎日超過勤務もして必至だったのに、現場のせいにする社長の言葉を知ってがっくりきた」
との声が多く聞かれるそうです。自らの判断ミスは認めず、現場の準備不足を理由にして、最も大切な顧客への情報提供もさほど重要とは考えていない、こんなトップで会社が成功するはずがありません。
元役人が経営するとは、こういうことなのでしょうか
そして、それを決定したのは日本政府なのです。怒りを通り越して悲しくなります。
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「わたしの渡世日記(上・下)」(高峰秀子著)を読んで - 福澤ブログ
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「わたしの渡世日記(上・下)」(高峰秀子著)を読んで
わたしの渡世日記〈下〉 (文春文庫)
先日、「高峰秀子の流儀」を読んで彼女の生き方に感銘を受け、彼女のエッセーをこれから読もうと 宣言しました。
最初に読んだのが、彼女の自叙伝とも言える本書
いやー、内容は言うに及ばず、文章力にも驚きました。
こんなに、才人だったとは
司馬遼太郎が、「いったいどういう教育を受ければ、こんな人間が出来上がるのだろう」とつぶやいたと、先日書きましたね
本書を読んで、わかったような気がします。周囲の「ホンモノ」を見極め、そんな偉大な先人達から、貪欲に学ぶ力を持っているのです。世の中には、「ただ、その人が存在する」というだけで、なんとなく心強く、心の支えになる人がいる。
精神的スポンサーとでもいうのだろう
私の場合も、それほど親しい間柄とはいえなくても、会えば優しい心遣いを見せてくれ、親切な言葉をかけてくれる精神的スポンサーといえる人はいる。(中略1)私は決して有名狂でもなく、肩書きをひけらかすような人間は大嫌いだが、この人たちの、積み重ねた教養と勉学にプラスされた「心の豊かさ」に、私は心を引かれる。
立派できびしい仕事を持っているから心が豊かになるのか、心が豊だからきびしい仕事に耐えられるのか、頭の弱い私にはわからないけれど(中略2)
いわゆる世間で「立派な人」「偉い人」と言われても、心に愛情のない人は、私には偉くも、立派にも見えない。そういう人はただ学問のお化けである。(中略1)部分には、池田潔、扇谷正造、今日出海、池島新平、大宅壮一の名前があります。他にも、梅原龍三郎、谷崎潤一郎、川口松太郎らものすごい人たちが教師なのです。高峰の向学心に火を付けたのは終戦直後の山本嘉次郎監督でした。撮影の合間、退屈する若い彼女にこう言いました。
なんでもいいから興味を持ってごらん
どうしてだろう
って考えるっていうのは、ワリと間が持つよ
そうすると世の中そんなにつまんなくもないよ
下巻の解説は沢木耕太郎です。これがまたいい。解説は、本の内容を解説者が持つ刀で、すぱっと切ってみせるのが醍醐味ですが、正にそれを見せてくれます。膝を打ちたくなる文章が続きます。ここに高峰秀子の文章の最大の特徴である、その底に貫かれている人生を肯定する意志の強さが明らかになる。人生を肯定する意志、というのが大袈裟ならば、人生を味わい尽そうとする意志、と言い換えてもよい。高峰秀子にとって、松山善三との生活はひとつの長大な作品だったのかもしれない。だが、この作品はこれまでの作品と違い、演じることではなく、生きることで作品となった。もし、高峰秀子が雌ライオンであるとするなら、この雌ライオンの最大の願望は、人生において常に潔くありたいということであるに違いない。川口松太郎が推薦文で書いたように、本書は「人生の指導書」に違いありません。
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その他の最近のブログ記事
今年のゴールデンウィークは、ずっと暖かいお天気が続き、快適そのものです。朝は、窓の外、上空から聞こえてくるうぐいすのさえずりで目覚めます。「ホー、ホケッキョキョー」と一所懸命に鳴いています。きれいに「ホーオ、ホケキョ」とは鳴けません。
まだ若鳥なのでしょう
若鳥は、親鳥から教育してもらえなければ鳴けないと、以前本で読みました。鳥は、犬や猫と違って、親の教育により一人前に鳴くことができるようになる、学習者なのです。人と同じです。
夏まっ盛りになれば、このうぐいすも立派なさえずりをあたり一面にとどろかすことでしょう
日に日に大きくなるタンポポの黄色い花や唐松の新葉、今年も発揮しつつある自然界の成長力を、自らの中にも取り込みたいと願ってみます。バンクーバーオリンピックも終わってしまいました。
今回のオリンピックで、多くの方の印象に強く残ったシーンは、女子フィギュア浅田選手のフリー直後のインタビューではないでしょうか
「オリンピックは、長くて短かったです」と答えた後、溢れる涙をおさえることは、できませんでした。そこで、私たち視聴者は、浅田選手の悔しさを一瞬にして知ったのです。
では、彼女の悔しさをわかったのか
「わかる」と「知る」では、どう違うのか
そんなことを考えてしまいました。こういう場面での「わかる」とは、共感を意味するように思います。友達の深刻な悩みを聞き、「お前の気持ちはわかるよ」という場面と同じです。
浅田選手の悔しさを、情報として「知る」ことは容易ですが、深く共感するには、想像力と自らの経験の量が必要でしょう
「わかる」にも、もう一種類あります。先日、引っ越しをしたのですが、そこで作業してくれた引越し業者の手際の良さに、久しぶりにプロの仕事を見た気がしました。引越し先に先回りして荷物が到着するのを待っていた私に、その引越し屋さんは、到着するとすぐに部屋に入り聞きます。「先ほど搬出した荷物の配置を教えてください。」私は、事前に配置をある程度決めていたので、細かく指示しました。私は荷物をすべて理解しているし、配置も決めているからいいのですが、彼は私の指示がわかるのか正直不安でした。正しく理解していないと、運びこむ順番を誤り、手間が大幅にかかってしまいます。しかし、一度説明しただけで、「わかりました」と事もなげにいい、頼りなさげなバイトに細かい指示を出しつつ、ほぼ完璧な順番で運びこみ、配置を終えたのです。資料なんかありません。彼の「わかりました」は、対象物、プロセス、出来上がりイメージ、すべてが頭の中で出来上がっており、その通り実行できることを意味しました。つまり、行動に結びつく「わかる」です。
他にも「わかる」は、「分かる」「解る」「判る」などいろいろな漢字があり、微妙にそれぞれ意味が異なるのでしょう
「知る」や「わかる」をどういう意味で使っているのか・・・、コミュニケーションって難しいですね
ここまで書いて、「知る」にも実はいろいろな意味があるのではと思いだしてしまいました。また、こんど考えてみます。
軽やかに、しなやかに
新年明けましておめでとうございます。普段あまりTVは観ないのですが、年末年始はわりにたくさん観ました。といっても、ほとんどがNHKです。関口知宏さんが、海外でユニークな活躍をしている日本人を訪ねる「ファースト・ジャパニーズ」という番組(再放送を数話連続放映)を二話観ました。スイスで切り絵のアーチストとして活躍しつつある主婦と、モロッコで花屋を始めた方でした。いずれも三十代の女性です。ステレオタイプ的には、女性のほうが会社組織などに縛られないため、自由な生き方をする人が多いということはあるかもしれません。
たぶん昭和30年代くらいまでは、女性のほうが束縛が多く、自由な生き方ができなかったでしょう
それが、いつのまに女性のほうが自由になったのか
かつての社会的束縛は、「家」に付随するものでした。それがその後「会社」に変わったのです。
家に縛られていた女性は、それから解き放たれましたが、だからと言って会社に束縛されているわけではないようです(もちろん人によりますが)
一方、男性は、まだまだ「会社」の束縛が強い気がします。
「家」は秩序を、「会社」は安定を保証するのだとの前提があり、男性はまだまだ安定を志向しているのでしょう
モロッコで花屋を営む女性は、三十歳になろうとしている自分はこのままでいいのかと、会社や結婚、将来のことなどで悩みながら、モロッコの海岸の町に辿りつきました。たまたま入った骨董屋の主人と話し込み、その不安を口にしたところ、「それなら、この町に住んで自分で何か始めればいいじゃないか」と言われて、目が覚めた思いがしたそうです。彼女も、当然のように「あるべき日本の三十代前半の女性像」に縛られていました。それが悩みの背景にありました。
しかし、その前提自体を、深く吟味・検討したことはなかったのでしょう
だから、その前提を全く考慮しない骨董屋の主人の言葉が、彼女に気づきをもたらしたのだと思います。
もし同じような境遇の男性が、彼女と同じような出会いをしたとして、どう感じたか・・・
やはり、一般的には女性のほうが、残念ながら一歩も二歩も先に行っている気がします。思い込みやマインドセットを変えることは、言うまでもなく難しいことです。
ある時期には、それが有効だったのですから
しかし、状況は確実に変わります。それに気づくのに、時間がかかるのです。
あまり長い時間をかけずに思い込みをはずせる人が、「軽やかで、しなやかな人」なのでしょう
今年は、「軽やかに、しなやかに」暮していきたいと、彼女たちを観て思いました。
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では、彼女の悔しさをわかったのか
「わかる」と「知る」では、どう違うのか
そんなことを考えてしまいました。こういう場面での「わかる」とは、共感を意味するように思います。友達の深刻な悩みを聞き、「お前の気持ちはわかるよ」という場面と同じです。
浅田選手の悔しさを、情報として「知る」ことは容易ですが、深く共感するには、想像力と自らの経験の量が必要でしょう
「わかる」にも、もう一種類あります。先日、引っ越しをしたのですが、そこで作業してくれた引越し業者の手際の良さに、久しぶりにプロの仕事を見た気がしました。引越し先に先回りして荷物が到着するのを待っていた私に、その引越し屋さんは、到着するとすぐに部屋に入り聞きます。「先ほど搬出した荷物の配置を教えてください。」私は、事前に配置をある程度決めていたので、細かく指示しました。私は荷物をすべて理解しているし、配置も決めているからいいのですが、彼は私の指示がわかるのか正直不安でした。正しく理解していないと、運びこむ順番を誤り、手間が大幅にかかってしまいます。しかし、一度説明しただけで、「わかりました」と事もなげにいい、頼りなさげなバイトに細かい指示を出しつつ、ほぼ完璧な順番で運びこみ、配置を終えたのです。資料なんかありません。彼の「わかりました」は、対象物、プロセス、出来上がりイメージ、すべてが頭の中で出来上がっており、その通り実行できることを意味しました。つまり、行動に結びつく「わかる」です。
他にも「わかる」は、「分かる」「解る」「判る」などいろいろな漢字があり、微妙にそれぞれ意味が異なるのでしょう
「知る」や「わかる」をどういう意味で使っているのか・・・、コミュニケーションって難しいですね
ここまで書いて、「知る」にも実はいろいろな意味があるのではと思いだしてしまいました。また、こんど考えてみます。
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ペルソナと自分らしさ
昨日あるFM番組で、歌謡曲の歌詞を研究している大学准教授が、90年代になって急に「自分らしく」とか「本当の自分」といった歌詞が増えたと言っていました。そういえば、たしかにオンリー1とか自分探しの旅といった言葉は、かつてはそれほど耳にしなかったように思います。自分らしさを追求しながら、空気も読まなければいけないのですから、大変です。思春期に、生きていくことの意味を模索することは、文明社会になってからは通過儀礼のごとく自然なものとしてあり続けています。しかし、それとは少し違うニュアンスのようです。
果たして、自分らしさとか、本当の自分を見つけることなど可能なのでしょうか
そもそも、本当の自分など存在するのでしょうか
劇作家の平田オリザさんが、「自分らしくないことを悩むのではなく、自分がそこでの役割を演じ切れないことに悩むべきだ」といったこと(うろ覚えですが)を、昨日朝日新聞に書いていました。もし、何となく自分らしくないなと感じたとすれば、そういう自分こそがまさに自分らしいのだと思います。自分らしさ追い求める姿勢は、正解が常にあって、それを見つけ出さなければならないという姿勢と重なって見えます。
そもそも正解などないし、仮にあったとしても、一体いつ誰がそれを正解だとして丸をくれるのでしょうか
平田さんが言うように、人間はいろいろな側面を持っています。つまりいろいろなペルソナ(仮面)を使い分けているのです。今のペルソナを演じ切る力こそが、生きていくために必要なスキルのように思うのです。そう考えると、かつて、俳優は俳優らしい、政治家は政治家らしい、大学教授は大学教授らしい顔つきをしていたように思います。
いったいいつの頃から、ペルソナより「自分らしさ」を追い求め、表現することに価値を置くようになったのでしょうか
「こんな僕だけど、実は財務省にいます・・・・」なんてね
自立した個人と自分らしさは、全然関係ないとは言いませんが、同じものでは決してないでしょう
たしかパスツールだったと思いますが、こんな言葉があります。
「流れに従い、流れを制す」
流れに従うということは、ペルソナをかぶりそれに徹するということに通じます。そして、その結果自分の思うような結果を獲得する。後世に名をなす人の共通点かもしれません。
振り返ってみれば、自分らしい人生だったのでしょう
われは木偶(でく)なり
洋画家中川一政は、大好きな画家のひとりです。彼が世に出た最初は、歌人としてでした。だから、彼の随筆はとても深く面白いのです。また、書も大変味わい深く、見ていて飽きません。真鶴に中川一政美術館があります。真鶴という土地も、美術館もとても素晴らしく、何度も訪れました。最初に訪れたとき、見つけたのが、「われはでくなり」の絵です。「でく」とは木偶であり、人形のことです。その絵に書かれている文字も、なぜか気に入りました。「われはでくなり。
つかはれて踊るなり」
最初は、中川のように強い意志をもって、絵を描き続けてきた画家が、木偶とか使われるとか、受け身の言葉を書くことに、違和感を覚えたのです。ところが、最近私もこの言葉が好きになってきました。「主体的意思を持って、判断し行動するのが立派な人間である。他人に使われるのではなく、使わなければならない。
そのために、長期的ゴールを設定し、現状の自分とのギャップを埋めるべく、日夜努力すべきだ」
というパラダイムに、これまで無意識に縛られていたように感じます。しかし、そういうふうに考えことは、傲慢なことではないかと思うようになってきました。「所詮、小さな人間が考えることなんて知れている。自分が、自分が、と思っても、より大きな世界から見れば、当たり前のことが行われ、当たり前の結果が起こっているに過ぎない。謙虚に、天に遣われるがごとく、自分の役割を粛々と演じ、踊り続ければいい。そんな、ことを中川は言いたかったのでは、と思うようになったのです。先日、神保町の古本屋で、中川の画集を手に入れました。それに、一枚銅版画が附録としてついていたのですが、それが「われはでくなり」の版画だったのです。今も背後から、木偶の目が「お前も木偶だ」と言いながら、私を見続けています。
営業と想像力
企業の中で営業に関わる仕事をしていない方は、それほどいないのではないでしょうか
必ずしも営業部門でなくても、社内外問わず、相手に対して説得して購入や活用していただくことは、ビジネスの基本中の基本ですね
ということは、ほとんどの方は営業される立場にも立つわけです。営業されるほう(買い手)は、何らかの目的があり、それを達成することに役立つモノや知恵を探しています。営業する方(売り手)は、それにドンピシャのモノを提示できれば、契約成立です。買い手は、売り手が持つモノ(能力含め)が果たして自分にとってどれだけ役立つものなのかを想像しなければなりません。当然、売り手も買い手が欲するモノが、何なのか、そして自分が持つモノが買い手にとってどういう形で役立つかを想像しなければなりません。お互い長い付き合いで、良く知っているもの同士であれば、それほど難しくないかもしれません。だから、長期的関係はビジネスにとって重要です。
(取引コストが安い)
ところが、知ったもの同士だけであれば、新しい状況にはなかなか適応することが難しい。特に近頃はそうです。そうなると、常に新しい相手とのやり取りが欠かせません。だから、想像力が重要なのです。私のこれまでの経験では、優秀なビジネスパーソンは、この想像力に長けています。買い手の場合、直近の課題には有効でなくても、いずれ来るであろう将来の課題に役立つモノはないか、という眼で売り手の先にあるモノを探ろうとします。同様に売り手も、そのような先を想像しながらコミュニケーションを進めるわけです。
こういった、空間(今のあらゆる課題)と時間(将来の課題)の両面からの想像力を持つ人が、仕事ができる人といわれるのでしょう
もっと、もっと想像力を鍛えなければなりません。英語を見て学ぶ。先日、ある英会話教室を展開している会社の前社長とお話しする機会がありました。その方曰く、「英語は読む・書く・話すことで修得するのが一般的だが、そこに見る、を加えるべきだと思う。
有名なキング牧師の演説を映像で見て、アメリカや英語が好きになった人は多いのではないでしょうか
また、先日のオバマ大統領の就任演説を見て、やはり英語に関心を深めた方も多いと思います。実際に、演説を収録したDVDや本も多数出版されています。このように、見ることで、学ぶきっかけをつくり、また見ることで学ぶ力は、やはり相当大きいと思います。「何を言ったかよりも、誰が言ったかが大切」という言葉もあります。
それは発話者の権威や権力によるということだけでなく、発話者の持つエネルギーやパワーを、コンテクストとして受け入れることの有効性を語っているのではないでしょうか
スティーブ・ジョブスのスタンフォード大学での講演や、ランディ・パウシュの「最後の授業」は、YouTube等で世界中に配信され、大きな影響力を与えたと思います。見ることに代表される五感をふる活用して、対象(講演者や講師、師匠など)が発するコンテクストを受容し、自分が持つコンテクストを擦り合わせ、そして自分のコンテクストを拡大していく、それが学習なのかもしれません。知識や情報、データに代表されるコンテンツは、客観的事実かもしれませんが、それだけでは、ヒトに影響を及ぼしません。及ぼすのは、他者や社会との相互作用(インタラクション)の中で紡ぎ、意味付けしたあらたなコンテクストです。ここでのコンテクストとは、世界の観方に近いかもしれません。学ぶことにおける、「本物」を見ることの重要性を、あらためて考え直してみたいと思います。
KYとコミュニケーション力
企業の人材開発で必ずあがるテーマが、コミュニケーション力です。
職場でのコミュニケーション力が落ちている、若手社員のコミュニケーション力が低下しているなど、コミュニケーションの問題は、ほぼ全ての企業に共通するでしょう
では、ここで問題となっているコミュニケーションとは、何を指すのでしょうか
2,3年前、KY(空気が読めない)という言葉が流行りました。流行るということは、「空気を読むことが重要だが、時にそれができない人がいる。
それを、指摘し、読めるようにしてあげよう
」という共通認識があったのでしょう
では、KYができる人はコミュニケーション力が低いのでしょうか
もちろん違いますね
コミュニケーション力の一部に、相手への配慮や感受性は含まれますが、それだけではもちろんダメです。
KYの優れている人はどこにいると思いますか
古い体質を残した大企業やオーナー企業の役員会に行くと、数多く観察できます。そこでは、グループシンクが蔓延っています。グループシンクとは、集団での同調性を重視するあまり、皆同じ意見に収束することです。和を乱さないことが最優先されるのです。
(オーナー企業では、オーナーへの同調の形を取ります)
KYは、一方的に受け入れ同調するわけですから、片方向です。コミュニケーションとは、双方向のもののはずです。「ダイアローグ 対話する組織」(中原淳/長岡健共著)によると、コミュニケーションは以下の二軸で整理できます。
ダイアローグ 対話する組織
・「相互理解」を重視⇔「情報伝達」を重視
・「個人の主体性」を重視⇔「組織の結束力」を重視
KYやグループシンクは、「情報伝達」X「組織の結束力」ですね
今、どのコミュニケーションが問題なのか、を的確に認識した上で、人材開発の施策を考えるべきなのでしょう
「分けない」学び
謡をここ二年ほど習っています。昨晩も稽古がありました。帰り道、稽古仲間(といっても随分年長の方です)がこう言われました。
「英語を習うにも、まず文法を勉強しますよね
謡にもいくつかのルールがあるわけだから、ただ謡うだけでなく、本に書いてある記号の意味から入ればいいと思うのに、何でですかねえ
私も、かねがねそう思っているのですが、あえて今のスタイルでやってみることを試しているところもあります。
明治維新後、日本の教育が西洋の進んだ学問を取り入れるべく、科学的学習法も輸入してきたのでしょう
科学的とは、一言で言えば「分ける」ことです。あえて、右と左の選択肢を用意し、どちらかを選んでいくことで再現性も実現でき、広く社会に浸透させることができます。文字に落とすことは、言いたいことのうち文字に落とせる部分だけを残す作業に他なりませんから、やはり分けることです。しかし、東洋では、古来分けることをよしとしませんでした。禅に「不立文字」という言葉があります。禅の教えは、経典では学べません。師との会話(一休さんの「せもさん、せっぱ」です)や修行を共にすることにより伝承されていくと考えます。だから、文字は立たないのです。古典芸能には、この考えがまだ残っています。いわば文化財です。なので、せっかく残った古来の「学び」をしっかり、体験してみたいと思うのです。
でも、つい先生に、「以前は○○だったのに、なぜ△△なんですか
何が違うのですか
」と質問したい衝動に駆られます。それに、耐えることも修行だと言い聞かせています。
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
「ほとんどビョーキ」で一世を風靡()した山本晋也監督が、こんなことを書いていました。
(うろ覚えですが)
中学生くらいの頃、映画にはまった。周りの大人達は映画=不良と思って顔をしかめた。そんな中で自分が大きな影響を受けた祖母は、こう自分に言った。
「映画を観ることは品行の悪い行いだが、品性を高めることにはなるかもしれない」
この言葉が監督の人生を変えたそうです。
品行とは、その時代の常識的行動基準に合うか合わないかではないでしょうか
だから時代によって変わるものです。80年代、私も「トゥナイト」での監督のレポートを楽しみにしていました。当時を知る男性はご存じと思いますが、そこではまさに日本における「風俗」の進化を感ずることができました。ロマンポルノを撮っていた監督ですから、そのルポは楽しくかつ鋭いものでした。でも、なぜか「下品ないやらしさ」や「じめじめした暗さ」はあまり感じませんでした。それは、監督の品性にあったのだと、先の記事を読んで思い至ったわけです。品行は時代によって変わっても、品性はいつの時代にもひとつのあるべき基準のようなものがあるように思います。
つまり、普遍的なのではないでしょうか
そういえば、小津安二郎監督は、「品行は直るが、品性は直らない」と言っていたそうです。
品性は、長い時間をかけて蓄積され、形成されるものなのでしょう
一夜漬けではどうにもなりません。
いやはや、どうしたものでしょうか・・・・
学習とは自ら知識を創りだすこと
ヒトが必要とする新しい情報や知識を外部や内部から得て、修得することを学習と呼ぶならば、学習のゴールは修得することです。
では、修得とはどうなることでしょうか
分かりやすいのは、「使える」ようになることでしょう
では、どうすれば、使えるようになるか
学習を初歩段階から順に並べていくと、以下のように進展していくと考えます。
3)長期的に記憶が維持された -強化された暗記
4)忘れてしまっても、自分で創りだせる -使える。
いわゆる受験勉強は「暗記」で、関心の薄い科目の知識は、ほとんど残っていませんね
でも、納得感や美しさを感じた知識は、暗記にそれほど苦労しなかったと思います。でも、数年も経てば忘れてしまいます。
長く記憶されているのは、知識を与えられたのではなく、自分で見つけ出した場合ではないでしょうか
小学校4年生くらいの頃、理科の授業では年度の最初に教科書が配られると同時に、先生に回収されてしまいました。学年末まで、手本にはありません。授業は、先生との対話で進められたように思います。ある時、唾液にある液体を落とすと赤紫色にそまる実験をしました。子供心に、色が変わるのに感銘を受けました。生徒はみな、その澱粉に反応する液体の名前を知りたくなったのですが、先生は教えてくれません。「これは、とても大切な液体だ。先生に教わるのでなく、自分たちで調べなさい。」といい、あとは自由時間にしたのだと思います。私たちは、図書館で必死に探したのだと思います。
子供向けの参考書などなく、難しい百科事典などにあったのでしょう
結局、子供たちが独力で、その液体の名前を探り当てました。その「ヨウ素液」という名称は、今でも忘れません。その後、一度もヨウ素液を見たことはありませんので、それほど重要だったかどうかは疑問ですが、私に「自分で見つけたものは忘れない」という教訓を残してくれたように思います。さらに、見つけ出すだけでなく、自分で創りだすことで、さらに「使える」レベルが上がります。
たとえば、標準偏差の公式は中学で習うでしょう
でも、単に記憶しただけでは、すぐ忘れてしまうのではないでしょうか
なぜ、標準偏差という指標が必要で、それはどういう考え方で生まれたのか、そのプロセスを自分自身でたどっていけば、決して忘れません。いや、忘れても自分で組み立てられるので、「使える」のです。
ここまで来て、初めて学習したと言えるのではないでしょうか
知識を単に記憶するだけであれば、本で十分です。受け身ではない、主体的活動を組み込んだ学習を設計することがますます、重要になっています。
「評価」と「決定」の間に広がる大きな溝
評価と決定は一体のものだと思っている方は多いのではないでしょうか
評価するから決定できる。決定するには評価が必要だ。
それはそうでしょう
でも、評価と決定との間には、大きな大きな溝があります。骨董の目利きになるためには、本物をどれだけ観たかはとても重要です。でも、ただ観ただけでは、本当の眼は養われないと言います。
では、どうすべきか
身銭を切って、なけなしのお金を清水の舞台から飛び降りるつもりで、自分が本当に欲しいと思う骨董を買うことです。
それも、できるだけたくさん
もちろん、まがい物を掴まされることもあるでしょう
しかし、そういう傷が多ければ多いほど眼が鍛えられるのだそうです。私の数少ない経験でも、何となくそれを感じます。単に、観ているだけの時と、買うつもりで観るときでは、本気さが違うのです。理屈ではありません。当然、学習効果も全く異なります。自分は安全地帯にいて、評価するだけ、批評するだけなら簡単です。でも、自分がリスクを背負って「買う」という意思決定をすることは、全く次元の異なる世界に踏み出すことなのです。
これは、骨董の世界に限るものではないでしょう
私は、評価だけでなく、リスクを取って決定した人に敬意を払いたいと思います。成功、失敗はそれほど重要ではありません。人として付き合いたいか、学びたいと思うか、を決めている基準も、そんなところにあるような気がします。他人はともかく、そもそも自分自身が決定し行動できる人間でありたいと切に思っています。
日本人にとっての「時間の価値」
初めて時間価値を財務理論で学んだときは、結構感動しました。そうか、確かに明日もらう一万円より、今もらう9,500円のほうがありがたいかもしれない。こういう合理的な思考は、さすがだなと感心したものです。バブル崩壊後、日本企業は競って成果主義を輸入し採用しました。
お題目はともかく、それによって給与総額を引き下げることを狙ったと思われても仕方ないでしょう
目先のコスト削減が大事で、その後どなるかは深くは考えていなかったようです。このような先のばし体質は、日本企業に特有かもしれません。時間価値すなわち割引率を、日本人は他の国に比べて大きく想定しているのかもしれません。
4月から始まった高速道路1000円均一サービス
国民は喜んで、それまであまり使わなかった自家用車を引っ張りだし、大した目的もなしに高速道路に繰り出しました。
今、割引を受けなければ損だとばかりに
しかし、冷静に考えれば、割引原資は自分たちの税金で賄われており、いずれそのしわ寄せが自分たちを襲うであろうことは明らかです。一方政府も、目先の景気対策最重視で、将来の借金も、地球環境への悪影響もすっかり忘れて大盤振る舞いです。つまり、国民も政府も目先が大事なのです。いいかえれば、「将来のことはわからない、今を楽しもう」ということです。日本企業は、長期的視野で経営すると評価されることもあります。一見、それと高い割引率は矛盾しているようですが、私はそうは思いません。例えば、長期的取引慣行が、その代表として示されることがあります。
多少高くても、古い付き合いで安心できるところからしか買わないとういやつですね
購買担当者が、最も重視するのは下方リスクです。大きな成功かつ大きな失敗の可能性のある選択肢と、小さな成功かつ小さな失敗の可能性のある選択肢であれば、間違いなく後者を選びます。前者は、会社の将来に大きな貢献をする可能性を秘めているかもしれないにもかかわらずです。それより、今失敗することを極端に恐れるのです。つまり、将来よりも現在を重視しているのです。
ただ、それが低リスクの安定的経営を可能としているともいえるでしょう
終身雇用はどうでしょうか
これも長期的経営の代表とされていましたが、優秀な社員をできるだけ早い時期に囲い込むための業界ぐるみの仕組みということもできるでしょう
将来確保できるかどうかわからないので、新卒一括採用で確保(青田買いもあり)し、あとはゆっくり育てる。10年経って、実は優秀ではなかったと判明しても、退職はさせません。
そんなことをすれば、新卒採用が困難になりますから
そうなると必然的に会社が急成長しない限り、中途採用はできません。このような日本企業の行動は、目先のキャッシュより長期的継続的な利益を重視しているように見えます。その意味では長期志向と言えるかもしれません。ただ、決して長期的ビジョンに基づいて戦略的行動を取っているというわけではなく、仲間うちの目先の局地戦(当然現在重視)の結果、幸いそうなっているに過ぎないのかもしれません。奈良時代に編纂された、大衆歌を集めた「東歌」を分析した加藤周一は、こう書いています。「時間の概念についてみれば、地方の大衆の世界はすぐれて『現在』の世界であった。
(中略)唯一の現実は、今・此処において、直接に感覚的にあたえられ、実際の行動の対象としてあらわれるところの、他人および身近な自然から成る日常的世界であった」(「日本文学史序説」より)
時間の概念は、非常に抽象的なものです。古代から日本人は抽象的概念が得意ではありませんでした。それは、現在の企業行動にも正しく継承されているように思えてなりません。
日本文学史序説〈上〉 (ちくま学芸文庫)
「caféから時代は創られる」を読んで:偶発力と着想力
html)「caféから時代は創られる」を、ゴールデンウィーク中にやっと読了しました。
本を読む前に、著者から内容をお聴きしたという珍しいケースでしたが、いやはや、やはり本は自分の力でしっかり読まないとだめですね
全然、本質を理解していなかったことがわかりました。それだけ、刺激に満ちた素晴しい本でした。いろいろ刺激を受けたのですが、今日は中で述べられている「偶発力」について書いてみたいと思います。Caféにただ通えばいいのではなく、そこでの偶然の予期せぬ出会いを楽しみ、そのチャンスを自分のものにしていく力を、本書では「偶発力」と呼んでいます。
偶発力を活かした出会いを、さらに創造に結び付けるには、「着想力」が必要でしょう
私はそれを、「ある事実から知識や着想を得て、意味のある形で別の事実や知識と結びつけることにより、行動を促す新たなアイデア/知識を創出」する能力と定義しました。本書では、ピエール・ルヴェルディの以下の言葉で、着想力の重要性を紹介しています。「イメージは精神の純粋な創造物である。それは、比較から生まれえず、多少とも隔たった二個の実在の接近から生まれる。
近づけられた二つの実在の関係がかけ離れ、しかも適切であればあるほど、そのイメージはいっそう強烈で、いっそう感動と詩的現実性をおびるだろう
」(ここでの「接近」は、着想とほぼ同じ意味だと思います。私が言いたかったことは、こういうことでした。
このような、偶発力や着想力(本書では、着想力という言葉は使われていませんが)を可能にするのは、何でしょうか
野中郁次郎さんの言葉を引用しながら、「出会いがあっても、それをどうつかみ、どう生かすかという偶発力がなければ創造にまで導かれるわけではないということである。ところで、偶発力をつけるためには、『小さなことでも見逃さない直感、それに偶然に起こる現象に心を開いて受け入れること』が大切である。と著者は述べています。それを促す「場」が重要であり、それがcaféなのです。これも同感です。私は人材開発の文脈で着想力について考え、本書の著者の飯田さんはcaféという「場」(その構造も含んだ)の文脈で偶発力を考えたのです。同じ山を別のルートで登っていたのが、ある時ばったり出会った、そんな楽しさと興奮を、本書を読んで味わったのでした。飯田さん、ありがとうございました。哲学者の鶴見俊輔さんが、ETV特集で非常に含蓄のあることをおっしゃっていました。うろ覚えですが、以下のような言葉です。
「ハーバード大学在学中(注:16歳で入学、19歳で卒業
)、大学にヘレンケラーが来訪され、こんなことを言われた。『私は大学で多くのことを学びましたが、社会に出て全てunlearnしました。』unlearnという言葉を初めて聞き、最初意味がわからなかったが、だんだんわかってきた。単純に学んだことを忘れるということではない。
学んだ知識を、いったんその厳密性から解き放ち、日常で使える知恵に変えるということなんだね
つまり『学びほぐす』ことだ。私もunlearnという言葉は知っていましたが、そこまで理解していませんでした。合理的で普遍的であっても、それは学問的厳密性の世界でのみ価値があることで、実践の世界では通用しないことが普通です。
だからといって、それを否定すればいいというものでもないでしょう
理論を実践に適用できるように学びほぐすことが、現実の世界では必要なのです。その後の鶴見さんの学問及び社会活動は、まさに学びほぐしから生まれた活動だったように感じます。学びが学びほぐしになっていくには、以下のようなプロセスを経るように思います。・ 知識として理解する。・ 他人に説明できる。・ 実践活動に適用できる。・ 自分の経験を通じて解釈し直す。・ 自分の経験に基づく言葉で語ることができる。自分の言葉になっているか、すなわち血肉化しているかどうかが大切なのだと思います。
そして、学びほぐしに終わりはなく、人間が経験を積み重ねるにつれて異なる『ほぐし』がなされることでしょう
当然、人が違えば、異なる『ほぐし』がなされます。
そういった、いくつもの学びほぐしが交差、つまり対話されることにより、さらに進化するとともに共有知になっていくのではないでしょうか
面白そうですね
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教養って何だろう
爆笑問題出演のNHK番組「日本の教養」が面白いです。どこが面白いかというと、毎回異なる学界の権威者に対して太田が、すごく常識的な疑問や突っ込みを入れるところです。大学や学会では、絶対出てこないような意見です。権威者の立ち位置は、それぞれの専門分野にあります。それに対して、太田の立ち位置は、単なる素朴な一個人にしかすぎません。でも、その太田の質問や意見に、権威者がたじたじとなったり、妙に感心したりするのです。
普通は、権威者の発言に一個人が感心するはずなのに
逆説的ですが、普通は権威者=教養、なんでしょうが、この番組を観ていると、時に太田が教養を体現しているように感じることがあります。そこが、何とも面白いのです。そうなると、教養とは何だ。との疑問がわきます。正解などないのでしょうが、私は「世界を把握し、そこに自分を位置づける力」だと定義しています。来週から、東京国立近代美術館で「ゴーギャン展」が開催されます。今回の目玉は、名作「我々はどこから来たのか 我々は何者か 我々はどこに行くのか」です。まさに、この言葉です。
この疑問に答えるべく学問は発展してきたと言うこともできるでしょう
きたところ、行くところ、それは世界の捉え方を表していると思います。
そして、その世界に自分自身がどう関わるのか、それれが「何者」の意味ではないでしょうか
所詮、最後は主観にしかすぎないでしょう
この疑問に、それぞれの角度から切り込んでいったのが、特定の学問分野です。権威者は、ある一場面での権威にしかすぎません。それに対して、太田は主観的な総体として、切り込もうとしているのです。だから、教養を感じるのかもしれません。
では、どうすれば教養を身につけることができるのか
大きなテーマですので、別途考えてみようと思います。
一方通行でもあきないEラーニング
ウェブを活用した学習で、学習効果をもっとも左右する要素は何でしょうか
東大の中原先生に伺ったのですが、画面上のインストラクターがどれだけ美しいか、だそうです。それを裏付ける研究論文もあるらしいです。
それじゃあ、教育工学の役割とは何なんだと、嘆いてもおられましたが・・
まあ、それはそれとして、美人やイケメンインストラクターがいなければ、どうしたらいいでしょうか
インタラクティブな機能がない、一方通行型のEラーニングで学習効果を上げることは容易ではありません。視聴者の集中力との勝負です。どんなにためになるコンテンツでも、一人で画面に向かって学習するのに、30分集中させることも難しいそうです。
なぜでしょうか
一方通行型では、「疑問→思考→アウトプット→フィードバックによる内省→次の疑問」のサイクルを回すことができないからではないでしょうか
最近のEラーニング教材では、これに対応するデザインを導入しているものもあるようです。
最新のインストラクショナル・デザインの知見を組み込んで
でも、猿の学習実験(クイズに正解するとご褒美)を見ているようで、あまり魅力的ではなさそうです。そこで思いついたのが、最近どのTVチャンネルを回しても放送している、複数のタレントが解答を競うクイズ番組です。
視聴者は、回答者の答えの理由などを聞いて、自分の考えと比較しながら観ているのではないでしょうか
つまり、他者の思考を鏡としながら自分自身も思考をする。そして正解に対しても、他者の回答と自分の回答それぞれを対照して理解する。
そんなプロセスに、視聴者は模擬的に自分も番組に参加しているように感じるのではないでしょうか
(そういう研究があると面白いのですが)
実際研修でも、自分なりの解答を持った上で、他者の発言や他のグループの発表を聞くと、大いに学習効果はあると感じます。
自分が考えもしなかった思考プロセスが、いくつも見えたりするからでしょう
講師が解説するありきたりの解答よりも、ユニークな他受講者の考えに刺激を受けることも多いようです。
「門前の小僧習わぬ経を読む」という諺がありますが、読経だけでなく禅の公案(修行者と師との間の問答)を盗み聞いていたら、小僧もはるかに賢くなることでしょう
こんなクイズ番組スタイルのEラーニング、面白いと思いませんか
自己イメージとのギャップ
自分の声をテープで聞いたり、写したビデオを見ると、死ぬほどイヤじゃないですか
写真すら見たくないです。
たとえ、傍から見てすごくきれいで魅力的な人でも、同じような反応を示しますよね
自分がなんとなく抱いている自分自身のイメージと、ギャップがあるからではないでしょうか
また、お気に入りのレストランで、ある日突然味がおちたり、サービスが悪くなると、もう一切次から行きたくなくなりませんか
冷静に考えれば、おちたとはいえ、まだ他のよく行く店よりは、レベルが高かったりするにもかかわらず。
いまだにばたばたしている定額給付金ですが、手に入れるまでにすごく時間がかかって、もう忘れたころに受け取っても、たぶんたいして嬉しくないのではないでしょうか
驚きがなくなれば、もうけものだから散財してしまおうなんて思わなくなる。
既にもらって当然のお金なんですから
入社同期よりもわずかボーナスが千円多かっただけで、大喜びした人を知っています。このように、ヒトは絶対基準で評価するより、自分が勝手に抱いたイメージと比べて評価する癖があるようです。それとズレているとすごく感動したり、逆に落胆します。逆に言えば、自己イメージつまり期待値をいかにコントロールするかがポイントになってくるわけです。
営業、マーケティング、交渉、部下管理、そして学習の場も
期待値のコントロールがうまくいくと、多くの問題は解決しそうな気がします。ところで、先日教育系TV番組制作の方に伺ったのですが、90年くらい以降に生まれた人は、自分の映像や声に触れても、全く違和感を覚えないそうです。生まれた時から自分の姿を親に撮影され続けて育ったため、他者に映る自分のイメージと自分自身が抱く自己イメージが一致している(私たち大人は、そのギャップに嫌悪感すらいだく)からではないかとのことでした。だから、写されることも全然平気なんだそうです。ちょっと大げさですが、長い人類の歴史の中で、初めての人類なのかもしれません。このイメージの一致が、自分自身を客観的に見ること(物理的姿ではなくメタ認知のレベルで)にどう関係するのか、興味が湧くところです。
想像や思考を促す技術
教え手(先生)が情報を伝達するという学習モデルはもう古い。学び手自身が、外部とのインタラクションを通じて知識や知恵を創出しなければだめだ。今や、この考え方は常識になりつつあります。
では、どうやって第三者が知恵の創出を促すことができるのでしょうか
「では、考えてみてください」と、問いかけてみたところで、思考が進むでしょうか
学習に関わるものにとって、大きな課題だと思います。そのヒントは、芸能や演劇にあるような気がしています。説明や解説、飾りがいっぱいのTVドラマやバラエティーは、古い情報伝達型学習のイメージです。その時は、面白かったり、ためになったと感じるかもしれませんが、あとに何も残りません。その正反対が能です。友枝昭世さんがこう言っています。「能は、あえて全てを語りません。(中略)どう悲しいとか、どうつらいといった具体的な説明を避け、表現を惜しむことで、作品の世界は舞台の上だけで完結することはなく、観る人ひとりひとりの中でそれぞれの物語が創られていく。また、演劇や落語における「間」も観客の思考や想像を促します。平田オリザさんは、こう書いています。「間をとるということは、すなわち観客が想像力の翼を広げる時間なのです。(中略)観客の想像力を見積もって、その範囲内で間を取ることが重要です。(中略)『やっぱり、オレもそう思っていたよ』と、あたかも観客が自分で気がついたかのように仕向けるのが、演出の仕事です。そのためには、どうしても、一度観客の脳の中に、無意識の選択肢をいくつも作っておいて、その中の一つを、観客があたかも自分で選んだかのように誘導していかなくてはならないのです。このように間接的に相手の想像力を覚醒させ、思考を導く技術を教え手は身につけなければなりません。ただ、教える側に立つと、どうしても沈黙が怖くなってしまいます。受講者は、間が長いとは思っていないにも関わらず、講師は我慢できなくなり説明してしまう光景を何度も目にしてきましたし、自分でも味わいました。講師は、先のことも見えているだけに間が短く感じてしまうのです。こうして、想像や思考の機会を奪ってしまうのです。自分では、なかなかわからないものです。相手を誘導しないことによって、「場」をコントロールする。
これがプロですね
レッテル貼りと知的強靭さ
今朝の日経朝刊の「大機小機」に、「レッテル貼りはやめよう」といったコラムがありました。すぐにレッテル貼りをすることは、真の問題解決にはつながらず、却って解決の妨げになってしまうのでやめようという趣旨でした。特に最近は、市場経済信奉者はXとYで、Xが主導した政策はすべて間違っていた、という乱暴な議論が横行しているように思えます。かつての自分は市場経済急先鋒だったが今は違う、という自らレッテル貼りをする懺悔録までベストセラーになる始末です。きっと、戦中もこんな感じだったのだと想像できます。
では、なぜ我々日本人はレッテルを貼りたがるのでしょうか
・ レッテルを貼ることで、問題解決につながると漠然と思っている。・ 他者にレッテルを貼ることで、自らの立場(レッテル)を明確に世間に示すことができ、保身できそうと考える。前者は、本質的な問題解決をしたがらないということの裏返しに思えます。
では、なぜしたがらないか
安易に結論にたどりつくことは、心地よいものですが、論理を詰めて結論までたどりつくことは、結構しんどいことです。なかなかそれに耐えられないのです。しかも、ここに至るまでに、いくつもの誘惑が待っています。
「もう、そのくらいでやめとけよ」
「みんな、冷やかにお前を見ているぞ」
「そんな理屈どおりじゃないぞ、世間は」
「悪いことは言わない。
大人になれよ」
さらに、たとえ結論にたどりついても、今度は他者にそれを理解させるという、より高いハードルが待っています。最終ゴールは、とてつもなく遠いのです。このような難しい局面でも、真実を追求する力が「知的強靭さ」です。偉大と言われる、経営者(ヤマト運輸の小倉さん、ホンダの本田宗一郎など)や政治家、学者は、すべてこの知的強靭さに秀でていたのだと思います。知性と信念の双方を兼ね備えていた方々です。
どうすれば、それに近づけるのか
まだまだ先は長いです。
ツールと「型」
SWOT分析、PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)、3C分析・・・・、これからはいわゆる経営戦略を学ぶに際して、必ず登場する分析ツールです。経営戦略=これらのツールを学ぶこと、としている書籍や講座もあるほどです。神田昌典氏も先週の週刊東洋経済でコメントしていましたが、これらはほとんど20年以上前に提唱されたものです。少なくとも私が20年前にビジネススクールにいた時には、既に定番でした。考えてみればおかしな話です。これだけ経営環境の変化が激しいにもかかわらず、20年以上前のツールが有難く教えられている。
それらの有効性がなくなったわけではないとしても、せめてそれらを超える考え方やツールがもっと一般的になってもいいのではないでしょうか
このような現象は、日本においてだけではないかと思います。以下は、私の仮説です。複雑な問題を、ある程度誰もが理解できるように概念化し、その解法をパッケージ化し大衆化する。それによって、広く問題解決の手法が流布する。これが、アメリカ企業や経営学界のアプローチです。もちろん、そこでのパッケージ(ツール)は、汎用的なものではなく、状況に応じて活用者がうまく使いわける性格のものです。ツールを知っていることより、使いこなすことに意味がある。当然のことです。しかし、それらが日本にもたらせられると、そうは理解されません。極端に言えば、問題解決の魔法の杖と捉えられるのです。日本での学びでは、古来より「型」を重視してきました。型とは、一子相伝で代々伝承される家の秘法のようなものです。伝承される方は、その有効性などに疑問を持ってはいけません。ただ、間違いなく記憶し、有難く使用するのみです。他の選択肢はないのです。また、それに代わるものを見つけようともしません。従っていれば、間違いないのです。それが型です。いわば、それさえ知っていれば間違いない、魔法の杖です。
経営ツールを輸入した際に、ツールを型と無意識に解釈したのではないでしょうか
型ですから、それに疑問も持たないで、ただひたすら使い続ける。輸入業者は、魔法の杖とは言わないでしょうが、受け入れる側がそう勝手に期待すること自体は悪いことではありません。そうして、何となく双方で魔法の杖の幻想が膨らんでいく。お気づきのように、これは単に経営戦略の分析ツールやフレームワークだけのことではありません。巷で売れている手軽な経営本や自己啓発本は、ツールをさも型や魔法の杖だとの共同幻想の結果売れているような気がしてなりません。たとえ高価な大工道具を手に入れたからと言って、家が建てられるわけもないのです。何にしろ、本質を学ぶことは難しいものです。
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「気づき」って何
:気づきのメカニズム
十数年前、社会人向け教育にたずさわるようになって、盛んに耳にするにもかかわらず、いまいち理解できなかった言葉が「気づき」でした。気づきは、英語に訳すと何なんだろうと、ずっと疑問でした。「発見」のニュアンス、なるほどと思いました。この場合、発見する先は外ではなく内面です。内面に本来あった何かを、あるきっかけで自ら発見するわけです。大事なのは、他者から指摘されて気づく(notice)ことではなく、あくまで自分自身で発見することです。子供に対して、気づきという言葉があまり使われないのは、子供はまだ内面に発見すべき何かを、あまり持っていないからかもしれません。一方、経験を積んだ社会人は、内面に多くの知識や経験の引き出しを持っています。
何かのきっかで、そのうちのいくつかと外部からもたらされた新たな知識がくっついて、「なるほど
」となるのでしょう
「なるほど」も面白い言葉です。将棋で、歩が金に「成る」といいますが、昔から持っていたそれほど役に立たない知識が、外部刺激や新たな知識との結合によって、「歩」から「金」になるプロセスが「成程」なのかもしれません。
そう考えると、適切な「気づき」をたくさん得るには、・ できるだけ経験に基づく多くの知識を保有する(記憶していなくても)
・ できるだけ多くの外部刺激に接する。・ 先入観にこだわらず、一見関係なさそうに見えるものともの(こととこと)に、関連性を見つけたがる。といったことが必要そうです。
つまり、思いこみを廃し、柔らかい感性で、好奇心を持ち続けるということでしょうか
ビジネスパーソンを対象とする企業研修で目指すのは、気づきの機会を提供することです。知識の提供ではありません。受講者の「気づきのメカニズム」を起動させることが、良い研修と言えそうです。ただ、気づきは、研修の場で得られることはまれで、何か変な「ひっかかり」のようなものを持ち帰ることが一般的かもしれません。
それが発言としては、「なんか考えさせられた・・・
」と表現されます。
「ひっかかり」が「気づき」となり、「成程」になるのは、やはり現場においてでしょう
それを前提に、研修の企画は考えられるべきだと思います。
「集合知」実現のためのフォーマット
最近、「集合知」という言葉をよく耳にします。多くの人々の持っている「知」を集合して、価値をうみだしていくことを表しているのだと思います。0ブームあたりから、とみに露出が増えたようです。SNSなど人をつなぐシステムの普及が拍車をかけました。
ヒトをつなげば「知」がうまれると、ナイーブに考えるのは無理があるでしょう
「賢い人」は、情報や知識、経験が豊富なことは間違いありませんが、それは必要条件にしかすぎません。「物識り」は世の中にたくさんいますが、その多くは、単なる物識りにとどまっています。賢い人は、保有している豊富な情報群のなかから、適切なものをいくつか瞬時に引っ張りだし、それらを組み合わせてアウトプットします。組み合わせパターンや、アウトプットの表現も、その「場」に合わせることが巧みです。これは、一人の脳の中で起きている作用で、それを複数の脳で行うことが「集合知」なのだと思います。その実現のためには、適切な「場」とともに、一人一人がそれに対応できる「フォーマット」を身につける必要があります。
異業種勉強会やパーティーなどに参加することは、集合知実現のきっかけになりえるでしょう
しかし、そこでうまく立ち回れる人とそうでない人がいますが、その差は何なんでしょうか
社交性といった、単純なことではなさそうです。他者が関心を抱く何か、を持っていることが伝わりやすい。
かつては、所属企業名の入った名刺が、そのためのツールだったが、現在ならブログや著作か
コミュニケーションスキルや合理的思考、マナー、礼儀、場の空気を読むこと、豊富な話題など、ひとことで言えば共通言語、共通思考ツールを持っている。また、多少使用言語が異なっても、それを的確に変換(翻訳)できる。・ Object:アウトプット志向で、常にいくつかの目的をもって人々と接する。こういう基本フォーマットを備えた多様な個が、適切な「場」に集合すると、集合知が生まれやすいのだと考えます。
言うは易しで、なかなかそうはできませんが
折り合いをつける。麻生総理は昨日、与党内の総選挙時期をできるだけ先延ばししたい勢力と折り合いをつけて、総選挙を8/20に実施することを決定した、と新聞にあります。
ここでの「折り合いをつける」の意味は、妥協するというほどの意味でしょう
私は、近頃「折り合い」をつけるという言葉が気になっていましたので、その記事を読んだ瞬間、そんな使い方はよしてほしいと思ったのです。大切な人を亡くしたとき、あるいは大切な何かを失くしたとき、人は茫然とし混乱し、平衡を保てなくなります。二度と太陽は登らないと思うかもしれません。ましてや、自分をそんな状況に追い込んだ者が存在する場合、その「犯人」を憎まざるをえません。しかし、憎悪の先にあるものは憎悪でしかなく、平安ではありません。それが頭ではわかっていても、そうしてしまう。そういった状況で、その犯人を「許す」ことは、簡単なことではありません。でも、許すことは、相手のためでなく、自分のためです。実は、なんとか許したいのです。責める対象、言いかえれば許す対象がいる場合は、まだいいかもしれません。
それがない場合の悲しみや落胆は、どう整理すればいいのか
でも、人間は強い。なんとかします。
このような自己の内面のはたらきが、「折り合いをつける」ということではないでしょうか
決して、「諦め」とは違います。より前向きで成熟した心の働きだと思います。時間はそれに大きな役割を果たすことは間違いありませんが、それだけではありません。以前、何かの本で読んだことがあります。ある若者が問います。
「大人になるってどういうことだろう
大人が答えます。
「大人になるってことは、いろいろなことに折り合いをつけられるようになることだ」
大人になることは、簡単ではありません。
情報の量より思考の量
これは最近自分の中で気にいっている言葉です。研修の初めに、講師は受講者の自己紹介してもらうことが多いです。自己紹介の言葉の最後に、「今日は多くのことを持ち帰りたいと思います」と締めくくる方がとても多い。この場合の「こと」とは、知識であり情報のことを指しています。意識的なのか無意識なのか、役立つ情報を獲得することを目的しているようです。でも、情報獲得が目的であれば本やウェブを熟読したほうが、はるかに効率的です。
せっかく、わざわざ多くの時間をさき、交通費もかけて会場まで足を運んでいるのですから、本では得られないものを目的とすべきでしょう
それは何でしょうか
一つは、エネルギーだと思います。講師や他の受講者たちからもらう、また場そのものからもらうエネルギーです。二つ目は、思考を促す刺激です。
講師含め他の方からダイレクトに、「それはどういうこと
」と質問されれば、思考せざるをえません。
また、他者の発言を聞くだけでも、「本当にそうか
」と思考が刺激されます。良い本は、文字によって思考を刺激しますが、それには著者の非常に高い力量が求められます。「場」を共有していれば、比較的容易に思考を刺激されます。三つ目は、他者とのネットワーク構築です。同じ目的意識を持ち、時間と空間を共有し、真剣に対話した他者とは、強い絆を結びやすくなります。大切なのは、「情報の量より思考の量」です。思考の量を増やせば、場のエネルギーは高まります。また、思考を繰り返し、それをぶつけあうことが絆を強くします。
思考の量を増やす方向で、いろいろな場面を見つめ直してみましょう
緊張感とリラックス
何度経験しても講演や講師を務める前は緊張します。直前の緊張感は、あまり気持ちの良いものではありません。何度も話したり講師をした内容であっても、です。当たり前ですが、相手(聴衆や受講者)は毎回変わります。また、私自身も毎回、体調や考えなども変わります。まさに、毎回一度切りの真剣勝負です。
そういえば、高校生の時、ある地理のベテラン先生が、「お前たちは、教師は同じ授業ノートを使って、同じ内容をレコードのように話すだけで楽だと思っているだろ
そうじゃない。毎年度末、授業ノートは捨てる。そして、新年度はまた新たな授業ノートを作っているんだ。と、何かの拍子で授業中に話したことを思い出しました。その時は、へー、無駄なことやっているんだなと思う反面、その先生の矜持のようなものを何となく感じたものです。かつて、同じ内容だと、多少安心しリラックスして臨むこともありました。内容はほとんど頭に入っているので、あまり準備もする必要がありません。でも、たいていそういうときは、満足いく講演やクラスにはなりませんでした。「ここまで準備したんだからもうじたばたしても仕方ない」という場合のリラックスと、「これまで何度もうまくいってきたらから心配ない」というリラックスでは、全く質が異なるようです。
前者は、緊張感のあるリラックスで、後者は緊張感のないリラックス
緊張感のある研ぎ澄まされたリラックス状態をつくる方法は、今のところ毎回ぎりぎりまで真剣に準備することくらいしか思いつきません。
稽古、稽古、とにかく稽古だ、という選手や演者の言葉をよく聞きますが、(恐れながら)同じ心境なのでしょうか
今思いついたのですが、緊張感のあるリラックスは、座禅をしている時の心理に近いような気がします。
ビジネスパーソンの知的レベルとビジネス書
近年、日本人の知的レベルの低下が著しいということは、多くのメディアで取り上げられています。
私自身は、あまりそう感じたことはなかったのですが
先日、企業研修用ビデオ(DVD)を制作・販売する会社の方と話す機会がありました。この業界に長くいると、顧客企業が望む教材のレベルから、ビジネスパーソンのレベルの低下がよくわかるそうです。そういう教材を購入する企業の裾野が広がり、その結果、レベルを下げてほしいとの要望が増えることも考えられますが、どうもそうでもないようです。まず、家庭で躾けるべき内容を、企業内教育で学ばせたい、躾けたいとの要望が増えたそうです。これは、教育全般のレベルの問題です。また、例えば英語教育でも、これまでであればTOEIC600~700点以上を目指すような教材が売れていたが、最近は350点くらいを対象としたニーズが増えているそうです。
これも裾野が広がったからではなさそうで、受講者の出身大学などは、あまり変わっていないとのこと
ビデオ教材は、ドラマ仕立ての映像を観させた上で、人事部員などが講師となって、受講者に考えさせ議論させ、その後解説の映像を観せるといった使い方を想定していそうです。ところが、最近は企業から、最初から解説も観させるようなつくりにしてほしいと要望されることが増えたそうです。講師役が、どうその場を仕切っていいかわからないので、単に見せるだけにしたいのではないか、と推測していました。
一般社員のみならず、人事部員のレベルも落ちているのでしょうか
あるいは、そこまで手間をかけたくないのでしょうか
書店で売れている本といえば、すぐ使えそうなビジネス知識を噛み砕いて丁寧に教えるような本か勉強法、収入を○○○倍増やす法
みたいな本ばかり
ある程度普遍的な知識から、自分の仕事や生き方に役立ちそうな部分を見つけ出し、そんないくつかを組み合わせて内面化していく力が、総じて落ちているのかもしれません。だから、すぐ使える知識やノウハウをひたすら探し続ける。でも、そんな自分にぴったり合った本などあるはずがありません。(だから出版業界は、そこの品揃えを増やそうとするのでしょう)情報が増えれば増えるほど、本当に自分に必要な情報が入手しづらくなる。だから、さらに情報を追い求める。
ビジネスパーソンの知的レベル低下と氾濫するビジネス書
双方強化しあいながら、我々日本人はどこに向かっているのでしょうか
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
鷲づかみにする力
カッツが整理した、テクニカルスキル、ヒューマンスキル、コンセプチャルスキルの分類は、多くのビジネスパーソンの現場感にも合うのではないでしょうか
ただ、前の二つはともかく、最後のコンセプチャルスキルと何かを一言で説明するのはなかなか難しいものです。
概念化をどう説明しますか
ある企業の経営者候補を対象とした研修でのことです。自分の担当する事業を、10分間で門外漢に説明するというアサイメントを課しました。具体的には、自分の担当する事業をよく知らない新任担当役員に、事業概要を説明し、投資含めたサポートを引き出すような場面のロールプレイです。皆さん頭に入っていることですから、一見簡単そうですが、実はものすごく難しいです。多くの方は、ミクロの説明をします。相手の基本知識理解レベルを考慮しないでミクロの説明をし、日頃の活動を描写したところで、全く門外漢には伝わりません。このアサイメントで、説明のうまい方は以下の力が優れている方だと思いました。
1) 相手の理解度合を理解し、チューニングしていく能力(セルフモニタリング&フィードバック力)
2) 論理的に整理し、説明する論理的思考力
3) 全体像を鷲づかみにし、枝葉をバッサリ切り捨て、骨格を理解する能力
4) 上記に付随して、どの骨をどう動かせば他がどう動くかを的確に捉える能力(システム思考力)
3)がまさにコンセプチャルスキルだと思います。人間は思考するには、まず理解しなければなりません。これは、自分自身も相手も同じです。そして、複雑な事象を理解するには、概念化が必要です。人間は、相当の基本知識がない限り、概念化しないと頭に入りません。(ちなみにフレームワークの効用は、概念化を助けるところにあります。つまり概念化ができないと、相手に伝えることもできませんし、自分自身の思考を深めることもできないのです。
ここで、鷲づかみをイメージしてみましょう
空中の鷲は、地上の獲物めがけて一直線に急降下し、一瞬にしてわずか三本の指で獲物を掴み、急上昇します。空中では獲物を落とさないように、強靭な指で、獲物を固定します。
コンセプチャルスキルとは、このような無駄なく迅速に獲物の位置を捉える力、そして獲物が落ちないように、一瞬にして骨格を想定し、ポイントとなる部分を見つけ、そこに確実に爪を当てる力のことではないでしょうか
おかしな部分にどれだけ力を入れて掴んでも、空中では落してしまうでしょう
つまり、獲物を獲物全体として捉えるのではなく、骨格として捉えるわけです。
この骨格に相当するものが、概念・コンセプトなのでしょう
今、経営幹部候補にとって、鷲づかみにする力の開発は、最優先の課題だと思います。
「目利き」となるには
熟達論の研究によると、熟達するまでに、初心者→見習い→一人前→中堅→熟達 の5ステップがあるそうです。そして、熟達者は、全体の約5~10%であり、「状況を的確に判断し、直感的に正確な判断ができる」人のことをいうそうです。ちなみに、中堅は「微妙な状況の違いがわかり、分析的に対応できる」そうです。
中堅では、「分析的」だったのが、熟達者では「直感的」というのが面白いですね
分析的というのは、全体を観た上で、部分に分解しながら詳細に観ていき、部分の変化や差異に反応するイメージでしょうか
一方、直感的というのは、いきなり全体を観て、即座に全体も部分も把握し、反応していくイメージだと思います。トヨタ生産方式のプロは、工場をざっと一回りしただけで、その工場の問題点を数多く指摘するそうです。他の分野でも、そういう人がいます。ぱっと、一瞥しただけで、何か変だと瞬間的に感ずるのです。仮に口では説明できなくても、何となく臭うのです。それが、分析ではなく直感の意味だと思います。骨董の世界の目利きも、同じなのだと思います。青山二郎の言葉です。「人間でも陶器でも、確かに魂は見えない所に隠れているが、もし本当に存在するものならば、それは外側の形の上に現れずにはおかない。ここでいう外側の形とは、全体像のことだと思います。たとえば、偽物をざっと一瞥した時、何となく不自然さを感じます。部分を詳細に観てもよくわからないのですが、全体を観ると何か違うといいます。
目利きが保有する脳の中の膨大なデータベースに、何かが引っかかり、それを「直感」と呼ぶのでしょう
身銭を切って買い、偽物をつかまされた経験を積まなければ、そのような骨董の目利きにはなれません。
目利きすなわち熟達者の領域に達するには、真剣に(身銭を切って)ホンモノに触れた膨大な回数と、そこでの多くの失敗経験が必要なのでしょう
長嶋とイチローがもたらす勇気
先日、田園調布の焼き鳥屋さんで飲んでいたところ、ふらっと長嶋茂雄さんが現れました。すると、なぜか拍手が巻き起こり、ほぼ全員が笑顔で迎え入れました。長嶋さんも、不自由な右手はポケットにいれながらも、笑顔で応え店の奥に進んでいきました。まさに観音様が現れたかのように、皆が幸せな気分になったようでした。そういう気分に浸りながら、一方でこの力は何なんだと、頭の片隅で疑問が生じました。
アンチ巨人の人でも、長嶋(敬称略
と書かざるをえない感じ)の悪口は言わないそうです。また、9年連続200本安打を昨日達成したイチローの悪口を言う人もあまりいません。強い者、優れた者への嫉妬ややっかみなど当然の世界で、長嶋もイチローもそういう対象にはなりません。
なぜなんでしょうか
長嶋とイチローは正反対でありながら共通する何かを持っています。長嶋は天才ですが、イチローは天才ではなく努力と用意のひとです。イチローは、ダッグアウトで階段とスロープがあれば、必ずスロープを歩くそうです。
階段のほうが怪我する可能性が高いから
自分のロッカー前の椅子も、他の選手はふかふかのソファを置いているのに、イチローはパイプ椅子です。
その方が腰に負担が少ないから
一事が万事、すべて成果を出すことに集中しているのです。
長嶋は、自分のプレーを言葉で説明できませんが(失礼
)、イチローはすべてを合理的に説明できるそうです。
一方、二人に共通するのは、人々に勇気と希望を与えるということではないでしょうか
長嶋の魅力は、その人としての純粋さにあると思います。彼に接すると、観音様のごとく、自分自身も純粋に生きることができそうに思える、難しい世の中にあって、そんな勇気をもらえるように思います。イチローからも、頑張る勇気をもらえます。非力で華奢な日本人でも、努力と節制次第で、誰にも負けない成果を出すことができる、素晴らしいロールモデルです。
このように異なる角度からではありますが、単なる実力以上の「何か」によって人々に勇気を与えることができる人、本当に素晴らしいですね
イチロー選手、9年連続200本安打達成おめでとうございます。人の振り見て我が振り直せ。学習にとって、他者からのフィードバックはとても大切です。自分自身のことは、なかなかわからないものなので、他者からの指摘がありがたいのです。しかし、いちいち自分へのフィードバックを待っていても、そうそうもらえるものではありません。
自分のことを気にかけてくれる人ばかりではありませんから
そこで、「人の振り見て我が振り直せ」となるわけです。集合研修と、eL等の個人学習の最大の違いはそこにあります。個人学習では、自分の考えしか存在しません。つまり、「人の振り」がないのです。集合研修では、自分と異なる他受講者の意見を聞くことができます。そこには、自分が気づきもしなかった視点があることも珍しくありません。たとえ自分の考えの方が正しかったとしても、典型的な誤った考え方を知るも意味があります。多くの人がそう考えてしまうということを知っておくこと自体、今後コミュニケーションや、あるいはアドバイスする立場になった時に有益なのです。研修で、グループ発表を行うことも多いですが、「中途半端で未熟な発表をいくつも聞いても時間の無駄だ、最初から講師が解説したほうが効率的だ」との意見もなくはないです。しかし、最初から正解を提示されても、ほとんど身に付かないのが実態です。自分自身が間違いを指摘され正される経験や、他の人が指摘を受ける様子をたくさん見る、「人の振りを見る」プロセスが非常に大切なのです。
言い方を変えれば、「人の振り」と「我が振り」を関連づける能力が高い人は、学習能力が高いといえるでしょう
あらゆる情報を、常に自分の問題解決に役立つかどうかという観点で接する。それが学習を促すのです。
本を読むという行為も、著者の「(思考の)振り」を見て、自分と関連づけ、自分の振りを見直すという意味では、同じですね
石ころまでも先生なのです。
コンサルタントと問いかけ
世の中には、コンサルタントと名乗る人はごまんといます。別に国家資格や、条件など必要ないにも関わらず、なんとなく「エラそう」な印象を与えそうなので、好まれるのかもしれません。
ところで、コンサルタントの役割とはなんでしょうか
意外に明確には定義されていないようです。
以下の三つに整理できるのではないでしょうか
1) ある分野の専門家として稀少な情報を提供する。2) クライアントの診断をし、処方箋を与える。3) クライアントが問題解決するプロセスを支援する。1)の専門家は、情報量で貢献し、2)の診断者は、クライアントの非日常を日常として、その症状にいかに対処すべきかの知識と経験を豊富に持ち、かつ適切な打ち手を選択することで貢献します。医師(広い意味ではコンサルタントです)や戦略コンサルタントはここです。3)の支援者は、クライアントに寄り添って、能力を最大限に引き出してあげることで貢献します。それぞれ全く異なる役割なのです。とは、いいながら、医師は状況によって症例情報を豊富に持つ専門家にもなりますし、患者の自然治癒力を引き出す支援者にもなります。つまり、状況によって、適切な役割に切り替えることが出来なければならないのです。
では、いつ、どのように切り替えるべきと判断するのでしょうか
これは結構難しいです。支援者の役割として振る舞うべきときに、専門家ぶって情報(答)を提示してしまえば、もう自ら問題解決しようとはしなくなってしまうかもしれません。でも、どこかのタイミングでは、答えを与えたほうがよくなるかもしれません。その判断をするための武器が、「問いかけ」なのだと思います。適切な問いかけをし、それへのクライアントの反応を見て、状況を正しく把握する。
では、適切な問いかけを、どう選択するのか
これまた難しい問題です。
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
現在の世界の最大の特徴は、不確実性ではないでしょうか
あらゆる施策や行動は、不確実性を所与として組み立る必要がありそうです。これは日本においては、ちょっと大げさかもしれませんが、戦国時代以来のことかもしれません。このような時代におけるリーダーのあり方について、一橋大学の野中郁次郎名誉教授が書いておられました。
■賢慮型リーダーとは
賢慮を備え、絶えず変化する現実に即して仮説の立案と実践による検証を無限に繰り返すプロセスをマネージする。そして、現在よりも良い未来の創出につながるイノベーションを起こす。
■ 賢慮型リーダーに求められる6つの能力
1) 多くの人に受け入れられるコモングラッド(共通善)の達成に結びつくような目的を設定する。2) 知識や知恵を生みだす相互作用を促進する「場」をタイムリーに設ける。3) 変化し続ける現実を凝視し、その背後にある本質を直感的に見抜く洞察力を持つ。4) 直感的に見抜いた本質を概念に転換する。5) 概念を大きな物語に仕立て、それを周囲に語って説得し、実行に移していく政治力を持つ。6) 自分の能力を、実践を通じて組織の中に広げ伝承していく。
■ 賢慮型リーダーを育成するには
哲学や歴史、芸術、文学といった幅広い分野の教養を身につけさせる。さらに、限界に挑戦するような修羅場を経験させる。
そして、最も重要なのは、手本となる人と体験を共有させること
その立ち振る舞いを体得しつつ、自ら手本を超える職人道の場
そのためには、新しい徒弟制度をつくる必要がある。うーん、いずれも深い言葉です。全くもって、納得させられます。ものすごくハードルは高いですが、ひとつ言えることは、日本の伝統に沿ったものだということです。やはり、案外ヒントは身近にあるのかもしれません。
「新三銃士」始まる: 関わろうとする力
今週月曜から、いよいよNHK教育TVで、「連続人形活劇 新三銃士」が始まりました。脚色の三谷幸喜さんと同様、「新八犬伝」で育った身としては、思わず力が入ります。三谷さんは、この作品で訴えたいことは「関わろうとする力」だと述べていました。
しかも、あえて「関わる力ではなく」と前置きして
私が勝手に解釈するに、「関わる力」とは、「関わることを可能とするのに必要な力」という意味でしょう
具体的には、コミュニケーション能力だったり、情報収集・発信力であったり、相手の考えを読む力、質問力などなど、ビジネス書売り場に行けば、いやというほど積まれている本のタイトルのようなものです。もちろん、こういったスキルはあるに越したことはありません。
でも、それ以上に大切なものは、「関わろうとする力」だと三谷さんは言っているのでしょう
どれだけスキルを修得しようと、本を読み漁り、自己啓発系セミナーに通ったところで、得られるものはたかが知れています。(逆にあまりに、期待が大きいと、獲得できない自分を責める傾向があるそうです。
アエラ先週号の勝間VS香山対談は必読
そんな表面的なエネルギーの使い方をするより、「関わろうとする力」を呼び覚ますことのほうが、はるかに重要です。そして、関わろうとするプロセスの中から、否応なく「関わる力」が付いてくるのだと思います。(以前も書いた気がしますが)「凡庸な教師はただ、しゃべる。良い教師は説明する。優れた教師は、自らやってみせる。そして、偉大な教師は心に日を点ける。」と、ウィリアム・アーサー・ワードも言っています。子供を対象とする人形劇の脚色家としては、とても素晴らしい視点だと思います。
でも、どうやら三谷さんは子供の教育的視点というよりも、大人になりきれず「こもっている」若者(いったい何歳まで
)を見据えての発言のようでした。肉体的にはこもっていないとしても、精神的にはこもっている大人はたくさんいることと思います。もしかしたら、自己啓発本の読者もそうかもしれません。
目先の損得に振り回されず、「新三銃士」でも観て、「関わることの喜び」を体感しようじゃないですか
MBAと日本企業の関係
先日の日経「やさしい経済学」で、こんな記載がありました。米国では学歴として経営学修士(MBA)などの大学院卒が非常に高く評価されているが、日本では少なくとも文系についてはそうとは言えない。日本では、大学院卒はより高い生産性を示すシグナルであると雇い主である企業や組織からはあまり考えられておらず、生産性の高い学生たちが必ずしも大学院に進学しない状況が生じている。MBAについては、残念ながら確かにその通りだと思いました。つい最近、あるハーバード・ビジネス・スクールMBAの経営者が、若手ビジネスパーソンから質問されました。
「これからビジネススクールに行こうかと考えていますが、MBAは日本の企業でどう評価されるのでしょうか
回答はこうでした。「日本企業では、MBAが仕事ができるなんて幻想は抱かない。ただ、リスクを取って自分に投資するガッツは評価するかもしれない。このような事例から、MBA(日本・海外問わず)のイメージと実態が乖離している事象が浮かび上がります。個人には根づよいMBA願望があるようです。
それは、「MBA=企業から評価される」とのイメージがあるからでしょう
高い留学費用を回収するには、収入が大幅に上がることが前提となります。それを期待しているのです。また同時に、MBAが職業の選択肢を広げると期待しています。かつて、その期待も一部満たされていました。日本に進出した外資系企業が、優秀な日本人社員を確保するために、相対的に高額給与で大量の中途採用をしたからです。そこに、日本人MBAホルダーが吸収されたのです。
では、なぜ外資系企業は、あえてMBAホルダーを選んだのか
生産性が高いと判断したのか
もちろん英語力もありますが、MBA以外になかなか優秀な日本人社員を採用できなかったからのようです。ある意味消去法だったのかもしれません。ある外資系企業人事部長がこう言っていました。「MBAホルダーが欲しいんじゃない。
優秀な日本人が欲しいんだ」
さて、今はどうか
受け皿となっていた外資系企業の多くは、人員削減や日本からの撤退を行っています。イメージを支えてきた要因の一つがなくなりつつあるのです。
世界経済における日本市場の影響力を考えれば、その傾向は強まりこそすれ弱まることはないでしょう
つまり、イメージがはがれ、実態が表出してきています。
そもそも日本においてMBAは生産性が高いと評価されないのは、日本でのビジネスへの有効性という面で教育内容に問題があるか、日本企業の体質が特殊だからでしょう
個人の側は、費用対効果に見合う大学院(ビジネススクール)かどうか、教育効果を冷静に見極めなければなりません。あるいは、別の選択肢は、MBAが良いシグナル効果を発揮する日本以外で働くか、自ら起業することです。一方、日本企業で働く可能性の高い日本人を多く抱える国内のビジネススクールは、本当に生産性が向上するような教育内容へと改善しなければなりません。
そのためには、何をしたらいいのでしょうか
過当競争に陥りつつある中で
もう一つ考えるべきは、日本企業が(既存カリキュラムの)MBAを評価するような体質に変わっていくかどうかです。
少なくとも、欧米ではMBAは高い生産性のシグナルとなっているのですから、不可能ではないでしょう
教育内容が変わるか、企業の体質が変わるか、いずれも困難な道には違いないでしょう
判断を留保する。政府から奨学金をもらって、ドイツに一年間滞在していた友人のアーティストが、任期を終え帰国しました。
それで、先日、築地のお寿司屋さん(安くてびっくり
)に友人が集まって、帰国祝いをしました。ところが、一ヶ月弱日本にいて、またドイツに戻るそうです。奨学金はもちろんなくなりますが、アーティストビザを取得でき、もう一年残ることに決めたのです。それほど、ドイツの生活や制作環境が良いのだそうです。
何が、そんなに日本と違うのでしょうか
「ドイツでは、私はゴミじゃないの
日本ではゴミだったけど
彼女は、奨学金をもらえるくらい、日本でもある程度成功しています。ゴミなんかじゃありません。「日本では、アート関係者以外の人と親しくなればなるほど、いやな思いをする。
だんだん親しくなると、『それで生活できるの
』『いい大人が、好きなことをずっと続けていられて羨ましい。(暗に:世の中そんなに甘くない。
いつまでも続かないよ)』みたいに、まるで、悪いことをしているように言われるの
もちろん、本人に悪気はないのはわかる。
でも、それって、私にお前はゴミだって言っているのと同じ
「ドイツでは違う。アーティストに対して、なんだか敬意みたいなものを感じる。
だから、日本と違って、いろんなことがスムーズなの
私は、ここではゴミじゃないから
確かに、彼女は一年前より生き生きしているように感じました。
のびのびと創作活動に集中出来ているのでしょう
それを見ると、どんな障害があっても、ドイツ滞在を延長するのは、当然に思えました。でも、日本人の一人として考えさせられました。こうして、有能な日本人が一人日本から離れていく。彼女が言うように、みんな悪気はないんです。親身に心配しているのです。
なぜ、こうなってしまうのでしょうか
私たちはどうしても、無意識に区別して判断してしまう習性があるようです。そして、自分とは違うと判断すると、自分を守るために無意識に修正を迫るか、排除に向かう。よく、「多様性を受け入れよう」というスローガンを耳にします。
でも、「受け入れる」という行為は、具体的にどういうことなのでしょうか
私は、まず「判断を留保する」ことではないかと思います。でも、それはなかなか簡単ではありません。判断をするのではなく、相手の言動の背景にあるものを推測する。そうすると、何となく相手が理解できるような気がします。
世の中、「論理的思考力を高め、合理的に判断をできるようにしよう
」という風潮があります。
でも、あえて判断を留保することを学ぶことも重要なのではないでしょうか
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遊びと学びと仕事
先週の土曜日、「サードプレイスコレクション2010」というイベントに参加してきました。家庭でもない、職場でもない、「第3の場」の可能性について考えるというパーティーです。そこで、私が考えたのは、遊びと学びと仕事の関係についてでした。
一般に、「学び(勉強)」の反語のひとつは、「遊び」でしょう
また、「仕事」の反語のひとつも、「遊び」でしょう
すると「遊び」=「仕事」といえなくもないですね
(かなり、こじつけですが・・)
そこで、「遊び」とはなんだろうかという疑問を持ちました。
すると、たまたま聴いていたFMラジオで松尾貴史氏が「遊び」の定義を話していました(誰かの受け売りだそうですが)
「遊び」は4つの条件を満たしている。
1) めまい:ジェットコースターに代表される不規則な身体的刺激
2) 物真似:ままごとに代表される何者かになりきること
3) 偶然:人生ゲームやギャンブルに代表される不確実性にさらされ、スリルを感じること
4) 競争:鬼ごっこやかけっこに代表される他者との競い合い
確かにどんな遊びも、何らかの形で4条件を満たしているような気がします。たとえば、私の謡の稽古も一種の遊びです。大きな声を出すことより、軽いめまいを覚えることもあります。もちろん先生を真似ることがベースであり、稽古仲間の進歩を意識するということは、実は競っているのかもしれません。謡い方の基本ルールはありますが、状況により変化することも多く、未熟な私から見れば偶然性に依存しているようにも思えます。この遊びの4条件を満たすから、謡も遊びとしてわくわくし楽しめるのかもしれません。このような「遊び」から、学んでいることは確かです。子供は遊びから、社会生活の要素を学びます。
学びが仕事に役立つこともきっとあるでしょう
そして仕事が充実すれば、遊びにも力が入ろうというものです。また、反対の回転もありそうです。仕事を通じて学び、学びのプロセス自体が遊びになっていき、遊びの中から仕事のヒントがうまれるというサイクルです。
どちらにしても、遊びと学びと仕事は対立概念ではなく、それぞれ補完し合うものだと考えるべきでしょう
そうなると、先ほどの遊びの4条件を、学びや仕事にも適用してみたくなりますね
ところで、土曜のパーティの帰りに、プレンゼンターの一人だった上田信行さんの著書「プレイフル・シンキング」を見つけ買いました。そこにこういうフレーズがありました。プレイフルとは、物事に対してワクワクドキドキする心の状態をいう。
どんな状態にあっても、自分とその場にいる人やモノを最大限に活かして、新しい意味を創りだそうとする姿勢(中略)
プレイフルな状態を生みだすための思考法が、「プレイフル・シンキング」である。人生を楽しく豊かにしてくれる一番の経験は、「学び」である。学びとは、学校や本での勉強ではなく、人やモノとのかかわりにおいて自分の頭で考え、発見し、創造していく学びのことだ。日々の実践を通して人は学んでいくのだと考えれば、働くということもダイナミックな学びの場だといえる。そして、楽しさの中にこそ学びがある。「プレイフル・シンキング」とは、遊び心のことかもしれません。学びも仕事も、何事も遊び心をもってのぞめば、楽しく前に進んでいけそうな気がします。本日の日経朝刊、スポーツ欄のコラム「フットボールの熱源」に、こうありました。あるJリーグの中心選手のこんな嘆きを聞いた。
「うまくないたいと思っているのだけど、どこに問題があって、じゃあ何をどうしたらいいのかと、自分で考えないプロがいるんですよ
そういう選手を見ていると、もったいなあと思う」(中略)
サッカーについて、奥行きのある話のできない選手がわりと多い。
それは普段サッカーについてとことん考え抜いていないからではないか
サッカーは監督やコーチが教えてくれるものと思っているのではないか
選手の独学精神を育むことこそ、指導者の最も大事な仕事なのではないか
これを書いている吉田誠一記者のサッカー記事には、以前から気になっていましたが、やはり面白い視点です。Jリーガーですら、「学校の生徒」みたいになっている。
いわんや、ビジネスパーソンをや
上司や先輩が自分を育ててくれると、待っているのでしょうか
このコラムで一番共感したのは、最後のフレーズです。指導者とは、指導することよりも、選手が自分で学ぶように躾けることだと言っている点です。
数日前の「カンブリア宮殿」で、劇団四季の浅利慶太氏が、オーディションで何を見るのか
との質問にこう答えていました。「部屋に入り、名前を述べた時点で、だいたいの才能はわかる。歩き方で、骨格や体の使い方がわかるし、話せば声量や声の質はわかる。しかし、わからないのはどれだけ根性があるかどうかだ。これが重要なのだが、取ってみなければわからない。そういう所には才能あふれる人しか集まりません。
何がその後の成功を決めるかといえば、運と根性なのでしょう
根性は、独学精神にも通じる気がします。世界は違いますが、イチローにしろ、松井にしろ、有り余る才能に強烈な独学精神を持っているのは明らかです。スポーツや演劇の世界であろうが会社であろうが、独学精神を育むことは、ものすごく大変でしょうが、「学び方を学ばせる」ことなら、なんとかできそうな気がします。
そんなところから、地道に始めるのがいいかもしれませんね
教えることは学ぶこと
これには二つの意味があると思います。ひとつは、教える現場での学び、二つ目は準備段階での学びです。特に企業研修の場では、講師も受講者も「学ぶ」という一点においては同等です。受講者がビジネスパーソンの場合、講師より経験でも知識でも上回ることは珍しくありません。また、自分(講師)にない視点を提供してくれます。なので、講師が、教えながら受講者から学ぶのは当たり前のことです。これが、ものすごく重要です。講師を務めるには、膨大な準備が必要です。担当するテーマについて、講師は豊富な経験や知識を持っているのもまた当然ですが、それらは断片的な経験や情報、知識の蓄積であり、倉庫に雑多にぶち込まれている状態です。とはいえ、本人はどこに何があるのかは把握しており、必要があれば割と容易に引き出せます。ところが他者に教えるとなったら、話は全く別です。他者たる受講者に、そんな倉庫をただ見せても、何がなんだかわかりません。そこで、倉庫内の棚卸と整理が必要になります。これが大変です。まず、何が教えるのに値するのかの仕分けが要ります。そこでは、一定の概念化がなされるはずです。単なるデータや情報ではなく、ある目的に合致した知識のレベルに抽象化しないと、伝えることはできません。次に、教えたい情報や知識(コンテンツと呼びましょう)が、それぞれどういう関係にあるかを整理します。一見ばらばらに見えるコンテンツにも関連性があります。そして、学ぶのに最も役立つのは関連性だからです。次には、学び手の頭の構造を想定した上で、コンテンツを展開する流れ、すなわちストーリーを創る必要があります。やはり、ドラマチックな展開のほうがインパクト強く学び手の頭に入りますので、それも意識したいです。自分が言いたい順番と、他者が知りたい順番(すなわち渇望感)、そして他者が理解しやすい順番は異なります。このように、結構大変です。このプロセスは概念化とコミュニケーションのプロセスともいえます。つまり、他者の視点を組み込んだ(したがって独りよがりではない)経験学習がなされているとも言えるのです。非常に効果的な学習がなされるはずです。そして、それは大きな財産となります。一度、このプロセスをやりおおせれば、自分の頭の中が整理できるだけでなく、経験学習の仕方も体得できるからです。
そうなれば、学習能力もぐんとアップするでしょう
こんなに素晴らしい体験を、外部の講師だけにやらせておくのはもったいない。研修といった特殊な状況に限定せず、社員が教える機会を、もっともっと増やすべきだと思います。忙しさにかまけて教えないと、自分も学べなくなるのです。ただし、倉庫を開けるだけでは意味がないことは、言うまでもありません。
正しい手順に従いましょう
歴史に培われた本物
「本物にどれだけ触れてきたかが、長い目で見れば人間としての能力や魅力の大きな差につながってくる」
昔何かの本で読んだことがあり、それがずっと頭の中に残っています。流行に左右されるものでない本物は、人間の核を形成するのに大切だと思います。また、田中清玄がこう書いていました。「あらゆる物質は、核がなければ結晶しない。哲学のある人、信念を持っている人とそうでない人とでは、大変な違いがある。
核とは、歴史に耐えてきた本物なのでしょう
本物に触れ、そこから何かをつかみ取り、自分自身の核を形成していく。そのことの重要性を、思い出させてくれたのが、1/4の日経朝刊に掲載されていた、今井賢一氏による「経済教室」の論稿でした。東京の強みは、「多様な技術・文化変換装置」としての優位性にあるそうです。世界のあらゆるハード・ソフトの技術と文化を吸収し、修正し、複製を超えて再創造し、違うものに変換して再び世界に戻す能力にかけては、東京は世界一だと論じています。そして、東京にそれが可能なのは、東京の奥に存在する京都・奈良に「歴史に培われた本物」があり、それにつながっているからだといいます。本物につながっているからこそ、新しいものを貪欲に取り入れ変換することができる。私も10年前くらいまでは、京都・奈良との接点がほとんどなく、東京の喧噪に流されているように感じていました。その後、仕事の関係で関西方面に行く機会が増え、京都・奈良にも何度も通うようになりました。そこで、何度も「なんだ、こういうことだったのか」と、現在と過去のつながりに気づかされたものです。それによって、少しは物事を立体的に捉えることができるようになった気がします。
都市も人間も、その意味では全く同じなのでしょう
日本という国や日本人として、まだまだ誇りを持ち世界に発信できるものがたくさんあります。何かと元気がなくなる話題が多い今日この頃ですが、歴史に培われた本物を核として、世界に貢献することを考えていきたいものです。
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
経営の最近のブログ記事
トップの言葉:ゆうパック遅配問題に際して
今月初めからのゆうパックの遅延問題ですが、昨日終結宣言がありました。しかし、非常に後味の悪い出来事です。
ヤマトの故小倉昌男さんだったら、何とコメントしたことか・・
7/1のペリカン便との事業統合がことの起こりです。直後から現場は混乱し、遅延が発生したようですが、発表は4日でした。
そもそも、なぜお中元シーズであり年で最も忙しいこの時期の統合したのか
なぜ4日間も好評しなかったのか
参議院選との関連も噂されます。なりよりも、トップの発言です。
4日の記者関係では、開口一番、「職員の不慣れが原因です」そして昨日は、「(公表が)それほど遅れたとは認識していない」
「(7月統合の)判断は間違っていないと今でも思っているが、準備不足だった面はあった。
反省している」
「朝から晩まで休憩もとれず、毎日超過勤務もして必至だったのに、現場のせいにする社長の言葉を知ってがっくりきた」
との声が多く聞かれるそうです。自らの判断ミスは認めず、現場の準備不足を理由にして、最も大切な顧客への情報提供もさほど重要とは考えていない、こんなトップで会社が成功するはずがありません。
元役人が経営するとは、こういうことなのでしょうか
そして、それを決定したのは日本政府なのです。怒りを通り越して悲しくなります。
取締役会のガバナンス
富士通にしろ、セイコーホールディングにしろ、取締役会の機能不全が露呈したトップ解任劇とその後のごたごたでした。社外取締役制度や委員会設置会社などの制度整備は行われてきました。それにも関わらず、機能不全は起こります。日本企業の癖として、制度を制定すればやるべきことはやったと安心してしまう傾向があると思います。
形式基準を重視する監督官庁への対応を続けてきた、長い歴史の所産なのでしょうか
もちろん、適切な制度を導入することは好ましいことです。ただ、問題はそれで安心して、それ以上の中身の改善を追求しなくなってしまうことです。うがった見方をすれば、制度導入を隠れ蓑にして、既得権益を温存する意図もないのではないと思えてしまいます。政府や省庁のなんとか諮問委員というのも同様かもしれません。
民間知識人や文化人
のご意見を拝聴し政策立案に活かさせていただくとのオモテの意図の影で、先生方もそう答申されている(そうさせた。)ので、そうさせてもらうという官僚のウラの意図が透けて見えます。
それに選ばれることを名誉と思い、喜び勇んで参加する知識人もいることでしょう
その相似形が、企業の取締役会でも行われているとしたら恐ろしいことです。
では、どうしたらいいのか
本当に取締役会を機能させたいのだとしたら、透明性を高めることでしょう
例えば、取締役会の議論を社員に公開するのです。
議事録ではなくリアルに
もちろん、非公開とすべき案件もあるでしょう
その峻別は必要です。あまりいい譬えではありませんが、国会ですら公開されているのです。仕分けもそうでした。公開することで、取締役が本当に取り締まっているのかが明確になります。そういう規律なしに、社外であろうと社内であろうと、チェックが働くとは思えないのです。
大事なことは、いかに取締役会を活性化させるかでしょう
どういう人をメンバーにするか、どうそれを決めるのかといった形式論は手段のはずです。手段が目的化しているように見えます。「仏作って魂入れず」が、あらゆる所で跋扈しています。もう、その習性から脱却したいものです。異なるものを見る。
未開の国を訪れた二人のビジネスマン
住民が全員裸足なのを見て、ひとりは、ここでは靴は売れないと嘆き、もう一人はここには靴の大市場があると驚喜した、というたとえ話は有名ですね
同じものを見ても、人はそこに異なるものを見ることの例えです。この話を聞くほとんどの人は、「そりゃそうだ」と思うでしょうが、ビジネスの世界でその教訓が活かされているとは、なかなか思えません。ある事業を始めようと提案を上げてみると、上司はこう答えます。「なんで、そんな魅力的な市場なら、カネも技術もある既存大企業が参入しないのだ。
それだけ、魅力がないということじゃないのか
また、既存大手参入している市場に、切り口を変えて参入することをまた上司に提案すると、「そんな大手が参入している市場に入ってどうするんだ。
切り口を少し変えてみたところで、すぐ真似されるぞ
その後は、物量作戦で木端微塵だ。どちらの上司の言い分も、一理ありそうではあります。でも、それでは、新規事業などするなということになります。
なんか、おかしいですね
管理職向け研修などで、SWOT分析がよく使われます。強み、弱み、機会、脅威を分析して戦略を策定してみようというパターンです。受講者が書く分析内容は、ほとんど差がありません。どの項目についても、社内での定説というか常識みたいなものがあるようです。「ウチの強みは技術開発力で、機会は中国市場の急拡大だ。