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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
サイトウ・キネン・フェスティバル松本2009 小澤征爾指揮「戦争レクイエム」を聴いて
昨日、サイトウ・キネン・フェスティバル松本にて、小澤征爾指揮「戦争レクイエム」を聴きました。ブリテンによる、第二次世界大戦への鎮魂歌です。オーケーストラも大編成の合唱もソプラノも大変素晴らしく、大満足でした。その中でも、演奏終了後最も大きな拍手を受けたのは、ソプラノのクリスティン・ゴーキーでも小澤さんでもなく、地元松本の児童合唱団の子供たちだと感じました。この曲では、一般の合唱は教会の音楽を表し、児童合唱は天使の声を表します。児童合唱団は、地元松本の子供から、オーディションで選ばれた子供たちで編成されているそうです。
たぶん児童合唱団は、二階席か三階席から歌っていたのでしょう
私たちは、一階席後方に座っていたので、天使の声のパートの際、天から聞こえてくるようで、よくわからず何度も天井を見上げました。演奏終了後、子供たちが一階舞台脇に降りてきて、初めて気づきました。
そして、万籟の拍手
子供たちの、緊張がほぐれて、そして達成感に満ちたはればれとした顔、顔、顔
彼らは、一生この瞬間を忘れないだろうなあ、とこちらも感動しました。このような機会を提供するサイトウ・キネン・フェスティバルは、本当に素晴らしいプロジェクトです。
松本に赴任している友人の話によると、小学校の合唱部は練習がハードで、土日も休みなしで練習とのこと
きっと、このフェスティバルが確実に、地元に文化の土壌を根付かせているのでしょう
フェスティバルの運営は、多くの地元ボランティアによって支えられているそうです。数年前、終演後、地元の馬刺しのおいしい店に出かけたところ、さっき演奏していた若手の演奏家たちが、楽しげに打ち上げをしていました。本当に松本の街に溶け込んでいるようすでした。
芸術家と地元の幸せな関係
これは先日の越後妻有「大地の芸術祭」も同様でした。
箱モノではなく、本当に地元住民が誇りにでき、しかもそれに参加できるソフトは、ますます成熟化が進む日本の救世主となるのではないでしょうか
そんな、兆しを感じた夜でした。「タレント・マネジメント」って何だ。某HR系コンサルティングファームが組織変更を行い、これまであった人事制度コンサル部門と、人材育成コンサル部門を統合して、タレント・マネジメント部門としたそうです。「企業の組織力強化のためは、ハードHRとソフトHRを融合して、支援すべきである」との目的の下、総合的タレント・マネジメント・サービスとして、再定義したのです。
一見すると、サービス強化の方策に見えますが、果たしてそうでしょうか
これは、稼稼働率が急低下している両部門を統合し、コスト削減することが、どうやら真の目的のようです。社員の首きりを、リストラクチャリングと呼んで美化したのと似たような図式が透けて見えます。こういう場合に、横文字は便利なのです。
横文字になった時点で、それ以上その意味を深く追求しようという気持ちが薄れてしまうのは、なぜなんでしょうか
まだまだ横文字に弱い日本人のマインドが、思考停止を助長しているような気がしてなりません。
ラーニングポイントを習得させるのか、経験を整理させるのか
リーダー対象の研修を企画する場合、例えば「経営戦略」をメニューに入れたいとの要望があっても、企業によって、その意味合いが全く異なることが多いです。
例えば、・・・・・
わが社のリーダークラスにもなれば、経営戦略を策定する能力が求められる。したがって、経営戦略を学ばせたい。
ちなみに、一日で経営戦略研修をする場合、ラーニングポイントは何ですか
講師は、どのようなステップ(あるいはタイムスケジュール)で進行するのですか
最終的に、受講者に何を持ち帰ってもらうのですか
リーダーだから経営戦略を学ぶというわけではない。
若いうちから現場で、戦略を作る場面は何度も経験しているのだから
ただ、これまでは、自己流で学んできているので、それが果たして正しいのか
とのもやもや感を抱いている。したがって、研修では、できるだけリアルな事例を踏まえて、彼らの経営戦略に対する見方や思考が、ずれていないかを確認させてほしい。また、他の受講者がどういう考え方をするのかも、共有させたい。つまり、これまでの彼らの経験に、意味づけを与え、また整理し、概念化させてほしいのです。
そうすれば、また勝手に経営戦略でも何でも学んでいくでしょう
そんなものどうでもいいですよ
必要なら、本を読めばいいんでしょう
同じ経営戦略でも、こうれほど違うことは、珍しくありません。
それは、プロセスを重視するメーカーと、商売を自分で作る事にこだわる商社という、業界による部分もあるでしょう
しかし、それだけでもない気がします。
伝統の力とは「空気」
夏の高校野球大会は、劇的な幕切れで愛知県代表中京大学中京高校が優勝しました。ちょっと自慢になりますが、中京大中京が愛知県予選決勝であたったのが、我が母校である県立刈谷高校です。刈谷高校は、進学校にも関わらずサッカー部と野球部が、結構強いのです。私が中学3年生くらいの年、選抜高校野球大会に出場しています。また、私が高校三年生の年は、夏の予選で準決勝までいきました。ベスト4には、後に巨人で活躍する槙原を擁する大府高校と、いまだに現役で活躍する工藤を擁する名古屋電気高校でした。
結構、すごいでしょ
今回の中京のように全国から優秀な選手を集めて強化する私立高校が強いのは、当然といえば当然です。でも、母校のように、そのようなことはできなくても、なぜか常にそこそそこ強い高校は、他にもあると思います。必ず三年で選手はすべて入れ替わるにもかかわらず。
もちろん監督の力は大きいでしょう
でも、それほど母校の監督が優れていたとも思えませんし、理由は他にありそうです。
それは、一言で言えば「伝統の力」ではないでしょうか
伝統とは、何でしょうか
時代を経て受け継がれる、「勝つことに対するこだわり」とでも言えばよいでしょうか
一度、勝つことが当たり前になると、それを実現する行動が普通になります。もし、それを破るような行動を取れば、周囲(監督は当然のこと、他の選手、他の生徒、父兄、OBなど)からあらゆるプレッシャーを浴びせられます。たとえ、言葉では浴びせられないとしても、無言の「空気」によって、圧力がかかるのです。こういった、空気の力は侮れません。人間はそれほど、空気に支配されるのです。それを、体現するのが伝統校なのだと思います。(これはいい空気の例ですが、もちろん悪い空気もあります。
悪いほうが多いかもしれません)
企業組織でも、全く同じです。社員の保有する能力の差なんて、競争する企業間ではほとんどないに等しいと思います。素質の差ではなく、どれだけ能力を発揮させることができるかの勝負なのです。私も研修などを通じて、多くの企業に接してきましたが、いわゆる偏差値(出身大学で表現される)と実務能力の関係は、それほど大きくないことを実感しています。
もちろん採用で優秀な社員を獲得することも重要ですが、それよりはるかに入社後の人材開発の重要性の方が高いことは、もう明らかでしょう
ただし、人材開発には、好ましい「空気」の醸成も含まれるべきですが
先頭でリードするか、後ろから押しだすか
能には、地謡といういわばコーラス隊が付きます。一列4名で二列並び、舞台に向かって右側に、舞台側(脇正面側)を向いて座ります。この中のリーダーを地頭といって、後列右から二番目に座ります。
(オーケストラのコンサートマスターは、最前列に座りますので、逆ですね
また、舞台後方には、後見といって、シテの服装を直したり、道具を片づけたりする人が二名座ります。単なる黒子と違って、シテの台詞の間違いを正したり、シテにトラブルが発生したりした場合の 代役も務めることになっています。従って、弟子ではなく、シテと同等かそれ以上の演者が務めます。このように、能では、実力者が後ろにまわって支える構造があるようです。私はこれまで、地頭の前で謡うような機会はありませんでしたので、なぜ地頭は前ではなく後ろにいるのだろうと、少し疑問でしたが、その機会が一昨日訪れました。一昨日の土曜日、観世九皐会の全国のお弟子さんの合同発表会に参加しました。
といっても、東京における観世喜正師と長沼範夫師の両社中(弟子の集まり)合同(約30名)で、「高砂」を連吟(大勢で一緒に謡うこと)する舞台の末席に加わっただけなのですが
私は4列ある中の、最後列に座りました。もちろん、実力順ではなく、苗字のあいうえお順です。さらに、私の後ろに両師が座り、地頭のような形でリードしていただきました。後ろから聞こえてくる両師の声は別格で、まさに後ろから押しだされるような感覚に見舞われ、なんとか負けないように声を張り上げました。その時、なるほど地頭が後ろに座り、他のメンバーに勢いを与え押し出すのは、理に適っているなと実感しました。きっと、後見の存在も同じで、シテは後ろに座っている後見の精神的支え(声こそ出しませんが)を感じて、安心して舞うことができるのだと思います。このように、先頭で集団をリードする欧米型のリーダーに対して、後ろから集団を支え、押し出す日本型の「頭(かしら)」の存在は、興味深い気がします。最近では「サーバント・リーダーシップ」という言葉もありますが、日本的な組織のあり方を、もっと肯定的に捉えて、普遍化することも必要なのかもしれません。他人のお金で遊び暮らす。
仕事ってなんでしょうか
一般にサラリーマンは、以下の四段階を経ていくように思います。
第四段階は、風前の灯ではありますが
お金をもらいながら、育ててもらう(収入>成果)
自分の給料くらいは稼ぐ(収入=成果)
給料以上を会社に稼がせる(収入<成果)
しかし、サラリーマンであろうと、個人事業主であろうと立場に関係なく、以下のような幸せな人もいます。
お金をもらいながら、遊ばせてもらう(遊ぶ喜び+収入)
作家の道尾秀介さんが、「これはいわば他人のお金で遊ばせてもらっているようなもの」と、自分のことを書いていました。
彼が若い頃、バイクで旅をしているとき、故障を助けてもらったバイク屋の人が、バイク屋って楽しいですか
との彼の質問に、こうこたえたそうです。
他人のお金で遊ばしてもらっているようなものだもん
給料安いけど
お金がなくっても、毎日遊んで暮していけるなんて最高でしょ
その時、道尾さんは、・ いつか自分も絶対に他人のお金で遊ばせてもらえるようになること
・ 何事も難しく考えないこと
を心に決めたそうです。
素敵な話でしょ
さらに一歩進んで、イチロー選手は、他人のお金で好きなことをし、しかもそれで社会に影響を与えることの喜びを語っています。「自分の好きなことをやって報酬を得て、それによって世の中の人に影響を与えることができる仕事は限られている。それを生活の手段だけにとどめておくのは、すごくもったいない。スティーブ・ジョブスは、有名なスタンフォード大学での講演で、こう言いました。「時間は限られています。
他人の人生を歩むのは止めましょう
他人の作った固定観念のわなに囚われないようにしましょう
他人の意見に左右されず、自分の心の叫びに耳を澄ませましょう
そして、自分の「心」と「直感」を道しるべとしましょう
どういうわけか、「心」と「直感」は、自分が何になりたいかを既に知っているのです。
仕事、成果、おカネ、遊び、社会、直感、他人の作った固定観念の罠・・・
簡単そうで、すごく難しい気もしますが、・・・やはり、道尾さんのいうように、何事も難しく考えないということが一番なのかもしれませんね
「検定」問題を作る。世の中検定ばやりです。漢字検定から始まって、京都検定くらいまでは、新鮮さもあったのですが、いまや何でもかんでも検定で、どれだけあるか想像もつきません。正直言って、もう検定は結構という印象でした。検定はうけるものとしか考えませんが、検定試験を作成する立場になったと想像すると、また違った世界が見えてきます。ある企業で、内定者向け研修として、「自分検定」をそれぞれが作成し、他の人に回答してもらうというプログラムを実施し、好評だったそうです。作成者は、まずどんな問題を出すかを考えねばなりません。それが、自分自身を考える上での主要テーマになります。そして次に、正解を含む選択肢を5つ用意します。自分のことなので、正解は簡単ですが、他の4回答を用意するのが、結構難しいそうです。それなりに、ありそうな答を用意する必要があります。つまり、自分はAだけど、B~Eの可能性も十分ある。そういう、回答を用意するのは、意外に難しい。このプロセスは、社会の中における自分自身を考えるプロセスになっているのです。自分自身を他者の中で相対化する作業です。
きっと、内定者にとっては、貴重な自己認識の経験でしょう
また、もちろん他者の理解にも有効だと思います。また、他の会社では、若手社員に「自社の経営理念検定」を、研修として作成させたそうです。明文化された経営理念を説明するだけでなく、経営理念に即した行動や判断を択一で選ばせる試験です。そのために、社長にインタビューしたり、他社の経営理念を調査したりもしたそうです。
受講者自身の、自社の経営理念理解もきっと進んだことでしょう
そして、作成した検定試験を、実際に管理職に受検してもらったそうです。
その結果は聞けませんでしたが・・・
検定にも、いろいろな使い道があって、面白いですね
「みんな一緒」が通用しない恐ろしい社会
杉並区立和田中学校前校長藤原和博さんの講演録が、今朝の日経に掲載されていました。子供の教育に、ゲーム的な学びを増やそうという主旨のものです。その中で気になった文章を列記します。
20世紀成長社会と21世紀成熟社会の最大の違いは、みんな一緒の社会から、それぞれ一人ひとりの社会に変わったということ
みんな一緒の社会では、「情報処理力」が大切だったが、これからは「情報編集力」を兼ね備えなければいけない。
なぜなら正解がひとつではないから
知識をつなげて最適解をつくっていく作業が必要だ。自分だけでなく、関係するほかの人も納得するような解を導き出すには、自分の知識と経験だけでは難しい。だからこそ、ネットワーク的な学びが重要になってくる。
これからは、みなが一人ひとりになる非常に恐ろしい社会
試行錯誤を許すような教授法が重要になってくる。
これは、企業も全く同じですね
「みなが同じ」というパラダイムが、依然基調として残っている社会の中で、「みなが一人ひとりになれ」と教育し、そう仕向けることは容易ではないでしょう
そして、子供も大人も、そのギャップに苦しんでいる。確かに、同じムラの中でぬくぬくと暮らす生活から、一人荒野に歩みだすには勇気がいります。しかし、ムラの住人を食べさせていくだけの食料が尽きかけているのであれば、遅かれ早かれ、そうせざるをえません。勇気とともに武器も必要です。その一つが、情報編集力なのだと思います。必要な知識や知恵を自らの才覚で集め、目的に適うような形に編集するスキルです。こういったスキルの開発の雛形のようなものは、まだありません。
藤原さんが言うように、試行錯誤は必要条件になるのでしょうが
そう考えると、今は、学校教育にしろ社員教育にしろ、過去の経験が使えない、パラダイムシフトの時代なのでしょう
大変ですが、チャレンジングでもあります。心に火を点ける。イギリスの教育学者ウィリアム・アーサー・ワード氏が書き残している、以下の言葉が好きです。「凡庸な教師はただしゃべる。良い教師は、説明する。優れた教師は自らやってみせる。そして、偉大な教師は、心に火を点ける。
教育の目的とは何でしょうか
決して、知識を付与することではありません。知識付与は、目的を達成するために必要な要素のひとつにしかすぎません。
教育の目的とは、生徒(社員)に、自分自身が持っている才能に気付かせ、それを追求する方向に仕向けることではないでしょうか
「好きなことを追求することが、才能を伸ばすことになるのだから、それをもっと突き詰めていいんだよ」と後押しすることが、火を点けることにもなるのだと思います。旧来、学校教育にしろ、社員教育にしろ、社会や会社が要求する一定水準の能力を付与することが教育でした。しかし、今や、汎用的な一定水準の能力の重要性が、相対的に低くなってきています。社会や組織の成り立ち自体が変わってきているからです。「ゆとり教育」は、そのための方策だったのかもしれません。そういう社会となると、難しいのは「火を点ける」やり方です。火が点く理由は、人それぞれで違います。Aというやり方で火がつく子供もいれば、それでは決して点かない子供もいるはずです。
それを見極めて、それぞれの方法でアプローチできるのが、優れた教師なのでしょう
感情を持つ人間の「心」に作用させることが、そんなに易しいはずもありません。特に企業組織の場合は、短期の業績目標の達成という制約のもとで、中長期的にヒトを育てていかねばならないので、なおさらです。解はありませんが、相手を理解し、そう相手を理解する自分自身を知ることから、火の点け方が見えてくるような気がします。
そして、その前提は、他者は自分とは必ずしも同じでないメカニズムで思考・行動しているのであり、そういう多様な人々がいることが社会や組織を強くしているのだとの信念を持つことではないでしょうか
ところで、「火を点ける」というとき思い出すのは、(そのまんまですが)薪ストーブで火をおこす作業です。何度やっても苦労します。でも、やっているうちに、これって人間の集団作用と同じだなと感じることがあります。冬になったら、書いてみようと思います。
海軍あって国家なし
毎年この時期は、戦争関連のTV番組が続きますが、先週のNHKスペシャル 「日本海軍 400時間の証言」 (全三回)は、出色でした。
太平洋戦争の開戦の鍵を握った大日本帝国海軍・軍令部
全ての基本作戦の立案・指導にあたり、絶大な権力を持った『軍令部』の実態は、資料が殆どなくこれまで闇に包まれていた。戦後35年が経過した昭和55年から11年間、海軍の中枢・『軍令部』のメンバーが中心となって秘密に集まっていた会合である。70~80代になっていた彼らは、生存中は絶対非公開を条件に、開戦に至る経緯、その裏で行った政界・皇族・陸軍などへの働きかけなどを400時間にわたって仲間内で語っていた。戦争を避けるべきだと考えながら、組織に生きる人間として「戦争回避」とは言いだせなくなっていく空気までも生々しく伝えている。第一回のサブタイトルが、「海軍あって国家なし」でしたが、これは全回にわたって基調となっている言葉です。
(2,3回のサブタイトルは、それぞれ「特攻 やましき沈黙」「戦犯裁判 第二の戦争」)
この番組を見て、戦中から続くこの体質が、途切れることなく現代に続いていることを痛感しました。そもそも、中枢にいたエリートたちが、その体質のまま戦後の日本復興を支えてきたのです。「暴力犯の陸軍に対し、知能犯の海軍」とある参加者が語っていました。有名な東京裁判で死刑になったのは東条以下陸軍高官のみで、海軍高官は一人も死刑になっていないことを知りました。役所の縦割り行政、企業の部門間の壁など、全体最適より部分最適を希求する日本の組織のオリジンを見た思いです。
では、なぜそもそも国家を守る機関であった海軍が、自組織維持を目的化するようになっていったのでしょうか
番組は、そこまで踏み込んでいません。
企業で考えてみましょう
A部門の社員は、A部門長によって最終的には評価されます。だから、A部門社員が部門の利益最大化を図るのは当然です。
(もちろん会社全体のためという価値観は大切ですが、一般に価値よりメリットを重視するのです)
では、A部門長を評価するのは誰でしょうか
社長か、役員会(的な機関)でしょう
社長も他の部門長や役員も、同じエリートの「仲間」です。仲間を厳しく評価できません。なぜなら、自分にも火の粉が降りかかってくるかもしれないからです。そして、空気としての不可侵条約が結ばれるのです。A部門はB部門と、社内で激しい競争を繰り広げている(予算獲得や昇進競争などで)かもしれませんが、最後は不可侵です。
(裏での政治工作はあるかもしれませんが)
これは、企業を業界、部門を企業と置き換えても、ほぼ同じでしょう
このようなインサイダーシステムには、組織外の視点が極端に少ないのが特徴です。つまり、それでも会社は潰れないで維持できるだけの好ましい環境にあったのです。もちろん、現在環境は厳しくなっています。しかし、親方日の丸や規制によって守られている業界では、まだ継続を前提としたインサイダーシステムが生き残っています。8/30の総選挙では、このような継続性やインサイダーシステムに、国民がどう判断を下すのかが問われているのだと思います。
人間を理解するためのフレームワーク
前回、齢を取り賢くなることとは、自分自身を知るようになることだ、と書きました。自分を知るということは、裏を返せば他者も理解できるようになることだと思います。よく、「相手の立場になって考えよう」とか、「相手がどういう人なのか理解しよう」といいます。コミュニケーションの基本中の基本です。特にマネジメントの仕事をする際には、重要です。
しかし、仮に相手の立場に立って考えたとしても、その人と同じように考えることができるでしょうか
立場が共通であれば、同じように考えられることも多少はあるかもしれません。
でも、現実には、多くはたとえ立場が同じでも、異なる考えをするのが人間なのではないでしょうか
それから、「相手がどういう人なのか」は、どのように認識できるのでしょうか
たまたま、その人が信号無視したところを目撃したからといって、「あの人はルールを守らない人だ」と認識していいものなのでしょうか
つまり、他者を認識する際、ある断片だけを捉えて、拡大解釈、あるいは曲解することが非常に多い気がするのです。もちろん、非常に長い時間を一緒に過ごせば、かなり深く理解できる可能性はあります。しかし、だからといって、同じ職場にいる程度であれば、難しいと思います。そもそも、ある人間を正しく認識するとは、あまりに抽象的です。
いい人か悪い人か、親切か不親切か、仕事が早いか遅いか、など、切り口は無数にあります。
きっと、状況に応じて、便利な切り口を拾い出すのでしょう
そして、その印象は、他の場面にも適用される可能性もあります。
イメージが固定化されてしまうので
そうなると、やはり人間を理解する上でのフレームワーク、というかパターンのようなものが欲しくなります。
できるだけバランスの取れた、科学的に信頼性が証明されている指標のようなもの
日本で、最も使われる指標は、血液型に違いありません。
「あなたは何型ですか
」と聞けば、何となく相手を理解できた気がしますし、共通の話題としても適当です。ただ、科学的根拠は全くないそうです。
同質を前提としていた過去のマネジメントでは、人間理解のフレームワークなんて、そもそも必要なかったのでしょう
しかし、近年急速に状況は変わりつつあります。多様性のマネジメントの重要性が叫ばれる昨今、自分を知り他者を知る共通言語となる指標のニーズが、今後さらに高まる気がします。それが、自分の成長に、さらに他者とのコミュニケーションに大きな役割を果たすと思います。
賢くなるということ
「齢を重ねるということは、賢くなるということだ。」と、教えられてきたように思います。
では、賢くなるということは、どういうことでしょうか
一般に「大人になる」とは、「世間に合わせて生きろ」とか、「長いものには巻かれろ」と同義語といってもいいでしょう
社会が安定し、経験が十分に生きる世の中であれば、それが、賢い生き方だったのです。つまり、齢を重ねること(大人になること)は、賢くなることであり、賢くなることは、世間に合わせていくこと、となります。一種の処世術です。最初の命題は、今でも生きている気がします。そうでなければ、困ります。しかし、二つ目の命題は時代に影響を受けるはずです。
今、本質的な賢さの意味を考えてみることも、無駄ではないでしょう
年齢とともに増す賢さとは、何でしょうか
もちろん経験を重ね、知識も増えるでしょう
知識も一要素に違いない。知識を使いこなす知恵も賢さの重要な要素です。でも、なんかまだ足りない気がします。齢を重ねることにより、自分自身がわかってくる気がします。身の程がわかってくるというか、自分の中でどうしても変わらないものが見えてくるような感じです。
「自分の中で変わらないもの」を自覚し、それに合わせたスタイルで生きていくこと、それが賢くなるということではないでしょうか
しかし、世間は、どうやら正反対の方向に向かっている気がします。「人間は、いくつになっても変われる。いや、変わらなければならない。それができない人は、負け組だ。
そんな風潮で、子供も若手もベテランも、みんな無理しているのではないでしょうか
好きなこと、得意なこと、そしてその源にある才能、それを見つけて伸ばすことが、本当の人材開発なんだと思います。
「大地の芸術祭2009」を体験して:コミュニティーの核としての学校
先週金曜から昨日までの三日間、以前も書いた 「越後妻有トリエンナーレ2009 大地の芸術祭」に行ってきました。多くの作品に刺激を受けましたが、作品とは別にも様々なことを考えさせられました。その一つが「コミュニティーの核としての学校」についてです。約20年前になりますが、北欧のフィヨルドを船でゆっくり数日かけてめぐったことがあります。急峻な傾斜地が、フィヨルドに落ち込むほんのわずかなスペースに、集落が点在していました。へばりつくように建ついくつかの建物の中には、かならず小さな教会があります。それが集落の中では最も立派な建物であり、小さな集落の核であることは、船から見てもわかりました。人々の教会に対する親愛と尊敬の念が感じられました。日本の山村では明治以降、それが学校でした。(江戸時代まではお寺だったのでしょう)美術作品を巡り、越後妻有の山村に入り込むと、それが良くわかります。村の住民は、何代にもわたって、その学校の卒業生ばかりです。学校の建物自体が、人々の記憶集積なのです。しかし、近年子供の数が減り、次々と廃校になっています。それにとどめを刺したのが平成の市町村大合併です。今回も、いくつもの廃校を利用したアート作品を観ましたが、2,3年前まで使用されていた小学校がいくつかありました。
まだ、生きている感じがするほどですが、合併を機に中心地にある大きめの学校に統合したのでしょう
確かに、その方が効率的です。しかし、廃校となった村からは、人々の記憶が剥ぎ取られてしまったかのような印象を受けました。
フィヨルドの村々で、人口が減ったからと言って教会を壊し、町の大きな教会に統合することをするでしょうか
コミュニティーには、記憶集積としての核が絶対に必要です。こういう社会に風穴を開けるべく、コミュニティーの核であった学校の建物を活用し、アートの力で新たな核として蘇生させるプロジェクトが、大地の芸術祭のもとでいくつも立ち上がってきているのです。学校を自分たちの記憶の集積として愛着を持ち続ける住民と、彼らと協力して学校建物を生き返らせようとするアーティストの、一見すると不似合いですが、実は強力なコラボレーションの一端を垣間見ることができました。成長が止まった日本の方向性を暗示するような、素敵な場面に遭遇することができた三日間でした。是非、実際に現地に足を運び、体感することをお勧めします。学問としての教育学の対象は、子供であることがふつうです。でも、教育は子供にだけ必要ではなく、我々大人にも必要です。それに対応するもののひとつが、「企業内教育」でした。そのベースには、「社員は子供と同じように、職務に必須の知識やスキルを修得しなければならない。だから、教育する。
ただ、子供と違って素直じゃないから、少し工夫が必要
」という考えがあったように思えます。特定の会社という環境に属す大人を教育するということです。
学問の世界では、大人の教育を重視してこなかったため、企業内教育の理論化は、それほどなされなかったというのが実態でしょう
もちろん、労働者の生産性向上の方法論は、研究され進化を続けました。その後、企業内では、他者が意図を持って教える「教育」では、足りなくなってきました。「教える」とは、教えるべき正解があって、それを提供することを意味します。ところが、だんだん教えるべき正解がわからなくなりました。過去の知識や経験が活きなくなったのです。簡単に言えば「教える」ではなく、「学び」をいかに促すかに、焦点が移っていたわけです。そこでは、教えることをベースにした教育論では、なかなか役立ちません。教育と学びは、ひとつのものを表裏から見た関係ともいえます。
でも、基本的には、主体が教育者(教師)で、客体が学び手(社員)
これからは、学び手を主体とすべきです。そして、学び手とその支援者の関係をどう築くかに知恵を使います。つまり、企業組織内に「学び」の仕掛けを組み込み、社員が自律的に学ぶことを支援することが必要なのです。
「教える」パラダイムで、教える人の技術を高めることを目的にした「教育学」から、「学び」のパラダイムで、学びを必要とする人が、自律的に学ぶ技術を高めることを目的にした「学び学
」(いかに学ぶか)とそれを組織内にシステムとして組み込む技術(これは多分にビジネスの世界でのエンジニアリングに近い)を併せ持った「ラーニング・エンジニアリング」(勝手にそう呼んでいます)が今必要なのだと思います。
そのような理論化もまだまだ途上でしょう
教育のパラダイムを脱した新しいパラダイムを、企業の人材開発部門と「学び」の専門家が一体となって構築する時がきているのではないでしょうか
場を一瞬に変えるプロの力
台本が、俳優によって声に変わると、まったく別の世界を創りだすのですね
当たり前のことですが、目の当たりにするとそれを実感します。「WPLを活用したワークショップファシリテーター養成講座」を、ダイヤモンド社主催の下で、現在開発中です。監修は、東大大学総合研究センター中原淳准教授です。それに使用するDVD映像のリハーサルを昨日行いました。「雑談」「議論」「対話」の違いを理解してもらうために、プロの俳優さんたちに演技をしていただいたのです。台本に基づいて、演技をしてもらうのですが、「よーい、スタート」との声でリハーサルが開始すると、一瞬にしてそこに別の世界が出来上がります。文字が立体的なシーンへと変わるのです。もちろん、TVや映画、演劇など演技を観る機会は多いのですが、日常から芝居に切り替わるのを目にするのは初めてでした。本当に場の空気が一瞬に変わるのです。
素人の演技との違いは一体何なんでしょうか
ディレクターの指示で、何度も修正しリハーサルが繰り返されました。台詞はほとんど変えなくても、ちょっとした指示で世界がまた変わります。これも、驚きでした。台本は、所詮台本にしか過ぎない。
落語も音楽も同じですね
それもあらためて実感しました。どんな分野でも、創造するプロは凄いです。
人事部門は性悪説、人材開発部門は性善説
人事の世界を、大きくはハードHRとソフトHRに分けることができます。ハードHRとは、人事制度、評価・報酬システムなど主に制度やルールで、社員の人事管理を行うものです。
一方ソフトHRは、主に能力開発、研修、企業理念など社員のスキルや意識にはたらきかけ、個人や組織が好ましい姿になることを支援するものと言えるでしょう
ひらたく言えば、人事部門と人材開発部門といってもいいかもしれません。先日お会いした、ある企業の人材開発センター長が、「両者の違いは、性悪説に基づくか、性善説に基づくかだ。」とおっしゃったのが印象に残りました。その会社も、以前は人事部門と人材開発部門は同じ組織にあったそうですが、根本的な思想が合わず、分離したのだそうです。確かに、人事制度を構築する際、「社員が怠けないように、どんなルールを作ろうか」という考えがベースにあるような気がします。
少なくとも、制度を悪用する社員が出ないように詳細を詰めることは間違いないでしょう
一方、人材開発を企画・設計する上では、「どうすれば、社員がもっと活き活きとし、、成果が上がるようになるだろうか」とまず考えるのではないでしょうか
ベースには、うまく環境を整え刺激すれば、本来持っている能力を発揮してくれるとの前提があります。非定型業務主体で創造性が求められるナレッジワーカーを対象とすれば、「最後の砦となる人事制度で規律を」求める人事と、「自律性を促し、創造の支援をする」人材開発との間に、コンフリクトが生じるのは当然です。
とはいえ、大きな流れは「人事管理から人材開発」と言って間違いないでしょう
個の能力を解き放つ人材開発の重要性は、ますます高まっていきます。
このような状況のもと、経営陣や社員の期待に人材開発部門が応えていけるかどうか、まだまだやるべきことは多いと言えるでしょう
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サイトウ・キネン・フェスティバル松本2009 小澤征爾指揮「戦争レクイエム」を聴いて
昨日、サイトウ・キネン・フェスティバル松本にて、小澤征爾指揮「戦争レクイエム」を聴きました。ブリテンによる、第二次世界大戦への鎮魂歌です。オーケーストラも大編成の合唱もソプラノも大変素晴らしく、大満足でした。その中でも、演奏終了後最も大きな拍手を受けたのは、ソプラノのクリスティン・ゴーキーでも小澤さんでもなく、地元松本の児童合唱団の子供たちだと感じました。この曲では、一般の合唱は教会の音楽を表し、児童合唱は天使の声を表します。児童合唱団は、地元松本の子供から、オーディションで選ばれた子供たちで編成されているそうです。
たぶん児童合唱団は、二階席か三階席から歌っていたのでしょう
私たちは、一階席後方に座っていたので、天使の声のパートの際、天から聞こえてくるようで、よくわからず何度も天井を見上げました。演奏終了後、子供たちが一階舞台脇に降りてきて、初めて気づきました。
そして、万籟の拍手
子供たちの、緊張がほぐれて、そして達成感に満ちたはればれとした顔、顔、顔
彼らは、一生この瞬間を忘れないだろうなあ、とこちらも感動しました。このような機会を提供するサイトウ・キネン・フェスティバルは、本当に素晴らしいプロジェクトです。
松本に赴任している友人の話によると、小学校の合唱部は練習がハードで、土日も休みなしで練習とのこと
きっと、このフェスティバルが確実に、地元に文化の土壌を根付かせているのでしょう
フェスティバルの運営は、多くの地元ボランティアによって支えられているそうです。数年前、終演後、地元の馬刺しのおいしい店に出かけたところ、さっき演奏していた若手の演奏家たちが、楽しげに打ち上げをしていました。本当に松本の街に溶け込んでいるようすでした。
芸術家と地元の幸せな関係
これは先日の越後妻有「大地の芸術祭」も同様でした。
箱モノではなく、本当に地元住民が誇りにでき、しかもそれに参加できるソフトは、ますます成熟化が進む日本の救世主となるのではないでしょうか
そんな、兆しを感じた夜でした。
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心に火を点ける - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
心に火を点ける。イギリスの教育学者ウィリアム・アーサー・ワード氏が書き残している、以下の言葉が好きです。「凡庸な教師はただしゃべる。良い教師は、説明する。優れた教師は自らやってみせる。そして、偉大な教師は、心に火を点ける。
教育の目的とは何でしょうか
決して、知識を付与することではありません。知識付与は、目的を達成するために必要な要素のひとつにしかすぎません。
教育の目的とは、生徒(社員)に、自分自身が持っている才能に気付かせ、それを追求する方向に仕向けることではないでしょうか
「好きなことを追求することが、才能を伸ばすことになるのだから、それをもっと突き詰めていいんだよ」と後押しすることが、火を点けることにもなるのだと思います。旧来、学校教育にしろ、社員教育にしろ、社会や会社が要求する一定水準の能力を付与することが教育でした。しかし、今や、汎用的な一定水準の能力の重要性が、相対的に低くなってきています。社会や組織の成り立ち自体が変わってきているからです。「ゆとり教育」は、そのための方策だったのかもしれません。そういう社会となると、難しいのは「火を点ける」やり方です。火が点く理由は、人それぞれで違います。Aというやり方で火がつく子供もいれば、それでは決して点かない子供もいるはずです。
それを見極めて、それぞれの方法でアプローチできるのが、優れた教師なのでしょう
感情を持つ人間の「心」に作用させることが、そんなに易しいはずもありません。特に企業組織の場合は、短期の業績目標の達成という制約のもとで、中長期的にヒトを育てていかねばならないので、なおさらです。解はありませんが、相手を理解し、そう相手を理解する自分自身を知ることから、火の点け方が見えてくるような気がします。
そして、その前提は、他者は自分とは必ずしも同じでないメカニズムで思考・行動しているのであり、そういう多様な人々がいることが社会や組織を強くしているのだとの信念を持つことではないでしょうか
ところで、「火を点ける」というとき思い出すのは、(そのまんまですが)薪ストーブで火をおこす作業です。何度やっても苦労します。でも、やっているうちに、これって人間の集団作用と同じだなと感じることがあります。冬になったら、書いてみようと思います。このブログ記事を参照しているブログ一覧: 心に火を点ける。コメントする。
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「みんな一緒」が通用しない恐ろしい社会 - 福澤ブログ
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「みんな一緒」が通用しない恐ろしい社会
杉並区立和田中学校前校長藤原和博さんの講演録が、今朝の日経に掲載されていました。子供の教育に、ゲーム的な学びを増やそうという主旨のものです。その中で気になった文章を列記します。
20世紀成長社会と21世紀成熟社会の最大の違いは、みんな一緒の社会から、それぞれ一人ひとりの社会に変わったということ
みんな一緒の社会では、「情報処理力」が大切だったが、これからは「情報編集力」を兼ね備えなければいけない。
なぜなら正解がひとつではないから
知識をつなげて最適解をつくっていく作業が必要だ。自分だけでなく、関係するほかの人も納得するような解を導き出すには、自分の知識と経験だけでは難しい。だからこそ、ネットワーク的な学びが重要になってくる。
これからは、みなが一人ひとりになる非常に恐ろしい社会
試行錯誤を許すような教授法が重要になってくる。
これは、企業も全く同じですね
「みなが同じ」というパラダイムが、依然基調として残っている社会の中で、「みなが一人ひとりになれ」と教育し、そう仕向けることは容易ではないでしょう
そして、子供も大人も、そのギャップに苦しんでいる。確かに、同じムラの中でぬくぬくと暮らす生活から、一人荒野に歩みだすには勇気がいります。しかし、ムラの住人を食べさせていくだけの食料が尽きかけているのであれば、遅かれ早かれ、そうせざるをえません。勇気とともに武器も必要です。その一つが、情報編集力なのだと思います。必要な知識や知恵を自らの才覚で集め、目的に適うような形に編集するスキルです。こういったスキルの開発の雛形のようなものは、まだありません。
藤原さんが言うように、試行錯誤は必要条件になるのでしょうが
そう考えると、今は、学校教育にしろ社員教育にしろ、過去の経験が使えない、パラダイムシフトの時代なのでしょう
大変ですが、チャレンジングでもあります。
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先頭でリードするか、後ろから押しだすか - 福澤ブログ
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先頭でリードするか、後ろから押しだすか
能には、地謡といういわばコーラス隊が付きます。一列4名で二列並び、舞台に向かって右側に、舞台側(脇正面側)を向いて座ります。この中のリーダーを地頭といって、後列右から二番目に座ります。
(オーケストラのコンサートマスターは、最前列に座りますので、逆ですね
また、舞台後方には、後見といって、シテの服装を直したり、道具を片づけたりする人が二名座ります。単なる黒子と違って、シテの台詞の間違いを正したり、シテにトラブルが発生したりした場合の 代役も務めることになっています。従って、弟子ではなく、シテと同等かそれ以上の演者が務めます。このように、能では、実力者が後ろにまわって支える構造があるようです。私はこれまで、地頭の前で謡うような機会はありませんでしたので、なぜ地頭は前ではなく後ろにいるのだろうと、少し疑問でしたが、その機会が一昨日訪れました。一昨日の土曜日、観世九皐会の全国のお弟子さんの合同発表会に参加しました。
といっても、東京における観世喜正師と長沼範夫師の両社中(弟子の集まり)合同(約30名)で、「高砂」を連吟(大勢で一緒に謡うこと)する舞台の末席に加わっただけなのですが
私は4列ある中の、最後列に座りました。もちろん、実力順ではなく、苗字のあいうえお順です。さらに、私の後ろに両師が座り、地頭のような形でリードしていただきました。後ろから聞こえてくる両師の声は別格で、まさに後ろから押しだされるような感覚に見舞われ、なんとか負けないように声を張り上げました。その時、なるほど地頭が後ろに座り、他のメンバーに勢いを与え押し出すのは、理に適っているなと実感しました。きっと、後見の存在も同じで、シテは後ろに座っている後見の精神的支え(声こそ出しませんが)を感じて、安心して舞うことができるのだと思います。このように、先頭で集団をリードする欧米型のリーダーに対して、後ろから集団を支え、押し出す日本型の「頭(かしら)」の存在は、興味深い気がします。最近では「サーバント・リーダーシップ」という言葉もありますが、日本的な組織のあり方を、もっと肯定的に捉えて、普遍化することも必要なのかもしれません。
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伝統の力とは「空気」
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伝統の力とは「空気」
夏の高校野球大会は、劇的な幕切れで愛知県代表中京大学中京高校が優勝しました。ちょっと自慢になりますが、中京大中京が愛知県予選決勝であたったのが、我が母校である県立刈谷高校です。刈谷高校は、進学校にも関わらずサッカー部と野球部が、結構強いのです。私が中学3年生くらいの年、選抜高校野球大会に出場しています。また、私が高校三年生の年は、夏の予選で準決勝までいきました。ベスト4には、後に巨人で活躍する槙原を擁する大府高校と、いまだに現役で活躍する工藤を擁する名古屋電気高校でした。
結構、すごいでしょ
今回の中京のように全国から優秀な選手を集めて強化する私立高校が強いのは、当然といえば当然です。でも、母校のように、そのようなことはできなくても、なぜか常にそこそそこ強い高校は、他にもあると思います。必ず三年で選手はすべて入れ替わるにもかかわらず。
もちろん監督の力は大きいでしょう
でも、それほど母校の監督が優れていたとも思えませんし、理由は他にありそうです。
それは、一言で言えば「伝統の力」ではないでしょうか
伝統とは、何でしょうか
時代を経て受け継がれる、「勝つことに対するこだわり」とでも言えばよいでしょうか
一度、勝つことが当たり前になると、それを実現する行動が普通になります。もし、それを破るような行動を取れば、周囲(監督は当然のこと、他の選手、他の生徒、父兄、OBなど)からあらゆるプレッシャーを浴びせられます。たとえ、言葉では浴びせられないとしても、無言の「空気」によって、圧力がかかるのです。こういった、空気の力は侮れません。人間はそれほど、空気に支配されるのです。それを、体現するのが伝統校なのだと思います。(これはいい空気の例ですが、もちろん悪い空気もあります。
悪いほうが多いかもしれません)
企業組織でも、全く同じです。社員の保有する能力の差なんて、競争する企業間ではほとんどないに等しいと思います。素質の差ではなく、どれだけ能力を発揮させることができるかの勝負なのです。私も研修などを通じて、多くの企業に接してきましたが、いわゆる偏差値(出身大学で表現される)と実務能力の関係は、それほど大きくないことを実感しています。
もちろん採用で優秀な社員を獲得することも重要ですが、それよりはるかに入社後の人材開発の重要性の方が高いことは、もう明らかでしょう
ただし、人材開発には、好ましい「空気」の醸成も含まれるべきですが
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「大地の芸術祭2009」を体験して:コミュニティーの核としての学校 - 福澤ブログ
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「大地の芸術祭2009」を体験して:コミュニティーの核としての学校
先週金曜から昨日までの三日間、以前も書いた 「越後妻有トリエンナーレ2009 大地の芸術祭」に行ってきました。多くの作品に刺激を受けましたが、作品とは別にも様々なことを考えさせられました。その一つが「コミュニティーの核としての学校」についてです。約20年前になりますが、北欧のフィヨルドを船でゆっくり数日かけてめぐったことがあります。急峻な傾斜地が、フィヨルドに落ち込むほんのわずかなスペースに、集落が点在していました。へばりつくように建ついくつかの建物の中には、かならず小さな教会があります。それが集落の中では最も立派な建物であり、小さな集落の核であることは、船から見てもわかりました。人々の教会に対する親愛と尊敬の念が感じられました。日本の山村では明治以降、それが学校でした。(江戸時代まではお寺だったのでしょう)美術作品を巡り、越後妻有の山村に入り込むと、それが良くわかります。村の住民は、何代にもわたって、その学校の卒業生ばかりです。学校の建物自体が、人々の記憶集積なのです。しかし、近年子供の数が減り、次々と廃校になっています。それにとどめを刺したのが平成の市町村大合併です。今回も、いくつもの廃校を利用したアート作品を観ましたが、2,3年前まで使用されていた小学校がいくつかありました。
まだ、生きている感じがするほどですが、合併を機に中心地にある大きめの学校に統合したのでしょう
確かに、その方が効率的です。しかし、廃校となった村からは、人々の記憶が剥ぎ取られてしまったかのような印象を受けました。
フィヨルドの村々で、人口が減ったからと言って教会を壊し、町の大きな教会に統合することをするでしょうか
コミュニティーには、記憶集積としての核が絶対に必要です。こういう社会に風穴を開けるべく、コミュニティーの核であった学校の建物を活用し、アートの力で新たな核として蘇生させるプロジェクトが、大地の芸術祭のもとでいくつも立ち上がってきているのです。学校を自分たちの記憶の集積として愛着を持ち続ける住民と、彼らと協力して学校建物を生き返らせようとするアーティストの、一見すると不似合いですが、実は強力なコラボレーションの一端を垣間見ることができました。成長が止まった日本の方向性を暗示するような、素敵な場面に遭遇することができた三日間でした。是非、実際に現地に足を運び、体感することをお勧めします。
大地の芸術祭 コミュニティー
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
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常にコミュニケーション能力は、組織課題の上位にあがってきます。つまり、研修の人気テーマでもあるわけです。
しかし、研修を企画する方に、御社のコミュニケーション上の課題は何ですか
と質問しても、的確な回答が返ってくることは、それほど多くはありません。そもそも、そこで問題としているコミュニケーションとは、何を指すのかも曖昧です。
仮に、コミュニケーションが問題だったとして、・ 良好なコミュニケーションが図れる組織とは、具体的にどのような組織か
・ 個人の能力に原因があるのか
それとも組織に原因があるのか
・ 個人に原因があるとして、それはどういう集団にあるのか
例えば、若手に原因があるのか、それとも管理職にあるのか
・ 個人のコミュニケーション能力が欠如しているとして、具体的に、どのような行動、または思考が欠如しているのか
(つまり、コミュニケーション能力は、どのような要素で構成されていると考えるのか
・ 組織に原因があるとして、それが起きている理由は何か
背景にあるものは
・ それらの理由のうち、手を打てることは何か
それはなぜか
などなど、疑問はどんどん膨らみます。そういった疑問も持たないまま、何となくコミュニケーション能力開発研修を企画してしまうこともあるようです。コミュニケーション能力という、だれもが疑問を挟まなそうなBig wordが、思考を停止させるのです。
このように、何となく最近コミュニケーションが悪い気がする、というくらいの認識で研修を企画し実施したところで、その場は盛り上がるかもしれませんが、職場に帰れば、何事もなかったかのように研修前と同じように振舞うことでしょう
それで、研修効果を持続させるにはどうしたらいいかと、悩んでみてもせん無い話です。企画者自身が、徹底的に「考える」ことができなければ、できあいのパッケージプログラムを販売する研修ベンダー(あるいは講師)を喜ばせるだけなのです。易きに流れず、問題の本質を徹底的に追求する癖をつけたいものです。(それを「知的強靭さ」といいます。
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アリバイとしての研修 - 福澤ブログ
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アリバイとしての研修
一昨日の総選挙の際、21歳の女性が子供と間違われ、投票を拒否されたという事件が平塚市であったそうです。
市職員は間違いが判明しても謝罪もせず、「戻らないと棄権になる」と促したが、女性は怒って立ち去ったとのこと
これに対して、担当の選挙事務局長は、「市民の最高の権利行使なのに申し訳ない。間違いをした時に謝罪をするのは最低限のマナーで、今後、こうしたことが二度と起こらないよう職員の研修をする」と話したそうです。おかしな出来事ですが、今回のように職員(社員)に重大なミスが発生すると、右の写真(本件とは無関係です)のように謝罪した上で、決まって二度と起きないように「研修を(強化)する」ということになります。
(なぜか、経営幹部の重大なミスでは、研修とはなりませんが)
また、コンプラが強化されたり、セクハラ/パワハラが話題に上ると、やはり「研修強化だ」ということになります。もちろん、研修自体は必要に違いありませんが、どれだけ気持ちを入れて企画・実施しているか、甚だ疑問のことがあります。
つまり、やったという事実が重要の、アリバイ研修が多いのではないでしょうか
また、そういったニーズに対応するベンダーも数多くあります。持ちつ持たれつです。こういうアリバイ研修が、社員の研修に対する見方を決定してしまうことがあります。すなわち、「研修は参加することに意義がある」「息抜きみたいなものだ」といったふうです。攻めの研修と、守りの研修があるのは事実です。守りの研修とは、「絶対XXXはしてはいけない。」というルールを躾けるものです。自動車免許の書き換え時に受ける講習が、その典型です。しかし、守りの研修も、本当に躾を徹底させないと、失敗した時のダメージが、かつての数百倍、数千倍にも膨らんできています。従って、守りの研修の効果を徹底的に追求することが、経営上非常に高い優先順位となってきているのです。
このような時代にもかかわらず、従来型のアリバイ研修でお茶を濁そうとする企業や団体は、存続自体が危うくなることでしょう
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おもてなし - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
これまで、数多くの研修現場に立ち会ってきました。
成功したといえる研修を一言で表現するならば、教室という空間の中で、講師と受講者、そして受講者同士が、相互に影響を与えあい、高め合っていく場だといえるでしょう
これが実現するためには、講師の力量は当然として、企画者と講師による周到な用意が欠かせません。しかし、意外にその用意の価値は評価されず、実行されることも少ないように思います。費用対効果はとても高いにも関わらず。ここで思い出すのが茶道における「おもてなし」です。茶道では、「おもてなし」の構成要素を、「よそおい」「しつらい」そして「ふるまい」としているそうです。
「装い」、身なりを整えたり、身を飾ったりすること
また、その装束や装飾
身なりや外観を整えること
美しく飾ること
更に、目にしたようす
風情(ふぜい)
一生懸命になって飾り整える。
これがおもてなしの第一の要素
しつらえること
(「室礼」「補理」とも書く)平安時代、宴・移転・女御入内などの晴れの日に、寝殿の母屋や庇(ひさし)に調度類を配置して室内の装飾としたこと
振る舞うこと
ごちそうをすること
おもてなしとは、相互信頼に基づく濃密なコミュニケーションを促すための仕掛けともいえるのでは、ないでしょうか
そこでは、主人がお客をもてなすという片務的な関係ではなく、相互依存関係なのだとおもいます。主客一体となって、ともに「場」を創り、その「場」がそこにいる人々に好ましい影響を与える。
こういう場を創ることをリードするのが主人の役割なのでしょう
研修の場で考えてみましょう
研修では、受講者同士が初対面であることが普通です。所属企業も、別々であることも珍しいことではありません。従って、いかに迅速にチームとしての一体感を醸成するかが、最初のポイントです。また、一刻も早く、講師に対する信頼感を持ってもらうことも大切です。「装い」の観点では、受講者にドレスコードを課すことも有効かもしれません。その研修のテーマに合致するような色を最低一点使用するなどでもいいです。それで、ぐっと距離感が狭まります。講師の服装も重要です。
その場で、「こういう存在だと認識されたい」というメッセージなのですから
必ずしも、スーツにネクタイがいいわけではありません。「しつらい」の観点では、教室のレイアウトは当然として、照明、音楽、花などの装飾、飲食サービスなどなど、考慮すべきことはたくさんあります。ランチをどう提供するかも、午後のセッションの効果に大きく影響します。「ふるまい」の観点では、この研修の場では、どのような「ふるまい」や行動が奨励されるかを、明示し共有することかもしれません。もちろん講師が率先垂範します。研修のテーマにもよりますが、「否定ではなく、アドバイスをする」「よく聞いた上で、主語を自分にして発言する」「意見を述べたらかならず、なぜなら・・・と理由を加える」「グループ代表者の発表には、拍手で敬意を示す」など、この場での「お作法」の合意と徹底です。こうした、おもてなしの心を研修に活かすことは、これまであまり考慮されていなかったように思います。
考えていたとしても、「受講者が気持ちよく時間を過ごせるように、至れり尽くせりのサポートをする」のが、おもてなしとだと
それも大事なんですが、それでは付加価値は生みません。「研修効果を決めるのは講師や教材といったコンテンツの選定であり、その他のことはおまけ、アシスタントに任せておけばいい」という暗黙の前提もどうやらあるようです。コンテンツを効率的に注入する工場のような無味乾燥な研修の場では、学ぶインセンティブも、なかなか湧いてきません。費用対効果を上げるために、やれることは、まだまだたくさんあります。
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「目利き」となるには - 福澤ブログ
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「目利き」となるには
熟達論の研究によると、熟達するまでに、初心者→見習い→一人前→中堅→熟達 の5ステップがあるそうです。そして、熟達者は、全体の約5~10%であり、「状況を的確に判断し、直感的に正確な判断ができる」人のことをいうそうです。ちなみに、中堅は「微妙な状況の違いがわかり、分析的に対応できる」そうです。
中堅では、「分析的」だったのが、熟達者では「直感的」というのが面白いですね
分析的というのは、全体を観た上で、部分に分解しながら詳細に観ていき、部分の変化や差異に反応するイメージでしょうか
一方、直感的というのは、いきなり全体を観て、即座に全体も部分も把握し、反応していくイメージだと思います。トヨタ生産方式のプロは、工場をざっと一回りしただけで、その工場の問題点を数多く指摘するそうです。他の分野でも、そういう人がいます。ぱっと、一瞥しただけで、何か変だと瞬間的に感ずるのです。仮に口では説明できなくても、何となく臭うのです。それが、分析ではなく直感の意味だと思います。骨董の世界の目利きも、同じなのだと思います。青山二郎の言葉です。「人間でも陶器でも、確かに魂は見えない所に隠れているが、もし本当に存在するものならば、それは外側の形の上に現れずにはおかない。ここでいう外側の形とは、全体像のことだと思います。たとえば、偽物をざっと一瞥した時、何となく不自然さを感じます。部分を詳細に観てもよくわからないのですが、全体を観ると何か違うといいます。
目利きが保有する脳の中の膨大なデータベースに、何かが引っかかり、それを「直感」と呼ぶのでしょう
身銭を切って買い、偽物をつかまされた経験を積まなければ、そのような骨董の目利きにはなれません。
目利きすなわち熟達者の領域に達するには、真剣に(身銭を切って)ホンモノに触れた膨大な回数と、そこでの多くの失敗経験が必要なのでしょう
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本物をみること:鞆の浦紀行 - 福澤ブログ
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本物をみること:鞆の浦紀行
広島県福山市の鞆の浦に行ってきました。ご存じの方も多いと思いますが、江戸時代の港が奇跡的に残されている港町です。現在その湊の一部を埋め立て架橋を建設する計画があります。反対運動も盛んですが、どうなるかわからないため今回足を延ばしてきたのです。古代から海の交通の要衝で、大伴旅人、平家から始まり坂本竜馬、三条実美まで、さまざまな逸話には事欠きませんが、それは別の機会に譲るとして、最近の宮崎駿のエピソードを書きます。今日、聞いたばかりの話です。最近アメリカでも公開された作品「崖の上のポニョ」の構想を、宮崎監督は、この町の海に突き出た崖の上にある、知人の別荘に二ヶ月間滞在し練ったそうです。今日、その別荘も観てきましたが、眺 めの良いとても素敵な場所です。構想を固めた監督は、映画スタッフ200人余りを鞆の浦に集めたそうです。きっと、そのあたりの風景を見せたかったのでしょうが、それだけではありませんでした。港を見下ろす山の中腹に、沼名前神社があります。そこには、豊臣秀吉が伏見城に造らせた能舞台(重要文化財)が移築され、残っています。その伝統ある能舞台に、監督は近隣からお神楽の一座を招き、実際に奉納神楽を舞ってもらったのです。今日その舞台にも行ってきましたが、使用していない時は板ですべて覆い隠すということで、舞台は全く見えませんでした。そこを一晩借受け、スタッフ200人のためだけに、本物の神楽を舞わせたのです。
(一部の地元民はその御相伴に与ることができたそうで、そのうちの一人の方から直接伺った話です)
直接、映画と御神楽は関係ないと思いますが、映画の舞台()となる鞆の浦の町や海、風土をスタッフに理解させるには、きっと欠かせないことだと宮崎監督は考えたのだと思います。そういえば黒澤明監督は、江戸時代の長屋を舞台とする映画を撮る際、当時人気絶頂だった古今亭志ん生を撮影所に招き、一席噺してもらったそうです。どちらも、大変贅沢なことで、効率重視では、絶対できないことです。
しかし、フィルムには、本物を見せた影響が何らかの形で現れているのでしょう
本物を創るには、本物の力が欠かせないのです。単純なビジネスベースでは難しいことですが、本物に触れた時間の蓄積というものは、長い目で見たら、人の成長に大きな効果があると思います。効率に振り回されないで、「眼」に栄養をやることも、忘れないようにしたいと思います。
宮崎駿 鞆の浦
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周回遅れのトップ:鞆の浦紀行(続) - 福澤ブログ
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周回遅れのトップ:鞆の浦紀行(続)
昨日に続いて鞆の浦で感じたことです。鞆の浦は、古代より船の交通の要衝でした。江戸時代までの船は和船でした。幕府が大型船の建造を禁止したこともそれを促しました。和船は、底が平らの喫水線が浅く、遠浅の湊でも寄港できます。幕末から、西洋式の底がとがった洋船が主流になりました。
黒船からですね
鞆の浦のような遠浅の湊は、洋船では陸に近づけません。さらに、船が蒸気機関のような動力を持つようになり、潮流の影響を受けにくくなります。それらの結果、潮待ちの湊として栄えた鞆の浦は、急速に衰退していきます。さらに、昭和に入って以降は、海運が自動車輸送に押され、海運自体衰退します。一方、同じ広島の呉は、大きな軍艦も寄港できるだけの深さを持つため、軍港として発展を遂げます。こうして、鞆の浦は、周回遅れの取り残された湊町になったのです。その後、呉のような軍港は米軍の空襲で壊滅します。さびれた鞆の浦は、空襲の価値もなかったのか空襲にも合わず、奇跡的に江戸時代のまま温存されました。
そして、現在
ポンペイではありませんが、取り残された湊町が、大きな価値を持ちつつあります。日本の誇る生きた文化遺産となったのです。周回遅れのランナーが、いつのまにかトップに立ったかのようです。先月書いた、大地の芸術祭で注目されている新潟の越後妻有も同じような構図だと思います。産業化の遅れた山村の風景、つらい労働を強いる棚田、建材として価値の低いぶなの森、住民の強いつながり、それらは、きっと十数年前なら、遅れた地方の代名詞だったはずです。鞆の浦の前に行った直島もそうです。忘れられた瀬戸内海の島が、アートの力で生まれ変わったのです。
もともと直島が持っていた自然の魅力を、現代アートと安藤建築が蘇らせたといえるでしょう
(ベネッセの福武さんは本当にすごい。以上の三か所に共通するのは、一時は生まれ育った町に誇りを失っていたであろう住民が、今は活き活きとしていることです。時代は変わるのです。周回遅れだからこそ、トップランナーに躍り出ることもできるのです。今元気がない日本企業も、地方都市も、歴史に根差した自らの強みを見失うべきではありません。今は弱みに見えることも、環境や人々の価値観が変わったり、触媒になるような何か(アートのような)を加えることによって、貴重な財産になる可能性を秘めています。
町も企業も、そして人間も同じでしょう
一次の流行やブームに惑わされることなく、本質を捉える目とそれを活かす知恵と胆力を持ちたいものです。
鞆の浦 直島 越後妻有
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自分が変わるか、周囲が変わるか:直島にて - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
自分が変わるか、周囲が変わるか:直島にて
状況を変化させるには(正確に言えば周囲と自分の関係性を変化させるには)、自分を変えるか周囲を変えるかしかありません。
「相手を変えるより、自分を変える方が簡単だ」とは、よく言われる人生訓でしょう
しかし、つい自分中心に考えてしまいがちです。自分を固定し、周囲が悪いからと言い立ててしまいます。頭では、そうではないとわかっていても、なぜか「気づけ」ないのです。アートは、全く異なる切り口から、自分自身への気づきを与えてくれることがあります。先日の瀬戸内旅行での直島での経験です。直島に、南寺というアート作品(というか建物)があります。建築は安藤忠雄設計ですが、作品はジェームス・タレル作です。彼は、光の芸術家として有名です。光を様々に見せて、観る人に刺激をもたらします。彼の多くの作品は、外光や電気の光を切り取り、見せるわけですが、南寺では逆に一切光を遮断し、真っ暗な室内に観客を入れるのです。全く光のない映画館に入れるようなものです。観客は、最初の5分はベンチでじっと座るよう指示されます。本当に何も見えないので、そうせざるをえません。やがて5分経過すると、何となく少し見えてきます。目が慣れてくるのです。そこで、正面に歩いて行くことを促されます。恐る恐る歩くと、向こうに白いスクリーンのようなものがおぼろげに見えてきます。皆同じように見えてくるようで、「白いものがあるぞ」などといった声があちこちで聞こえてきます。その後、Uターンして入ってきた入口を、それぞれ戻っていくよう指示され、だいぶ見えてきた目で、今度は安心して出ていくのです。これだけの作品ですが、すごい刺激を受けました。普段は、変化する外部の光を眼で捉え、それが脳に伝わって感じるわけですが、ここでは反対に、外部は一切変化しません。自分の眼が変化し、その結果外部が姿を変えていくのです。外部の光と自分の関係性がひっくりかえっても、変化をすること(徐々に形が現れること)自体は同じように起きるのです。自分が変わればいいんだ、変わるようにできているんだ、と妙に納得したのです。いつのまにか「自分ではなく周囲が変わるべきだ」と思いこんでいたことに気づかされたのです。その二日後、夜の露天風呂で5歳くらいの男の子が、夜空を見ながら叫びました。
「おとーさん
最初一つだった星が、じっと見ていたら、その星の周りにどんどん星が増えていったよ
すごいよー」
直島 気づき
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
今年も、東大安田講堂で、ワークプレイスラーニングシンポジウムが開催されました。まずは、このような大掛かりなイベントをボランティアで成功させる中原先生はじめ関係者の皆さんに、敬意を表します。今年は三社の企業から講演がありました。どれも非常に興味深かったのですが、特にCCC柴田さんの話は刺激的でした。柴田さんは、人事コンサルファームのマーサーの社長だった方です。つまり、主に人事制度構築支援をずっと手がけてきたわけです。
その柴田さんがCCCの社長になって強力に提示しているメッセージのうち二つは、・ 目に見えないものを大切にすること
・ 「制度」に支配されないこと
なのだそうです。どちらも制度を中心としたハードHRへの依存を戒めることだと解釈できます。隣に座っていた某人事系コンサルファームの方が、「柴田さんがそうおっしゃるなんて、今の仕事を否定されているみたいだ」と嘆いておられました。もちろん、全否定しているわけではなく、その企業の成長ステージ、事業特性、経営環境、組織文化、など数多くの変数によって、ハードHRの重要性やソフトHRとのバランスが変わってくるということなのだと思います。正解は一つではないのです。
ただ、多くのコンサルファームが、自分が得意とするような企業像をクライアントにあてはめて、自社サービスを提供しようとしていることも事実でしょう
それへの戒めではあると思います。CCCは、社員の自主性を重視する方向に舵を切りました。各自が落とし所を想定している管理された自由や自主性ではなく、真の自主性を尊重した組織になることができるのか、同社のこれからに目が離せません。ところで、今回試行されたリアルタイムドキュメンテーション、すごいです。リアルタイムドキュメンテーションとは、「今、この場でおこっている出来事を、リアルタイムで記録(ドキュメンテーション)し、振り返りに役立てる手法」です。
昨日のラップアップでは、もうこれだけのものを見ることができるのですから
もし、手軽にこれができるようになったら学習の形も大きく変わるかもしれません。WPL2009に参加されなかった方は、是非以下から観てください。経済と政治:八ツ場ダム建設中止問題に見る。「物の価値を生かすのが経済で、人と物の価値を最大限生かすのが政治」といったのは、田中清玄でした。
八ツ場ダムの建設中止問題
詳細は知る由もありませんが、経済と政治の対比を見るのに、これほど適した出来事はないと思います。ご存じのとおり60年以上前に計画されたダムは、激しい建設反対闘争で知られていました。その結果、工事には延期を繰り返しましたが、今世紀に入りやっと補償問題で妥協が成立し、反対住民も移転を待つばかりとなったつい先月、民主党が政権を奪取し、前原大臣が八ツ場ダム工事中止を真っ先に発表したわけです。60年前に計画したダムが、現在必要かどうか非常にうたがわしいと私も思います。
ここは、サンクコスト、機会費用も考慮した経済合理性を基準に、徹底的に調査すべきでしょう
また、激しい建設反対運動で知られたここの住民ですから、いくら合意したとはいえ、本音では建設中止を望むはずだと考えるのも、合理的判断だったかもしれません。ところが、現実はなかなかむずかしい。住民が、いきなり建設中止を決めた政府に噛みついたのです。
これには、前原大臣らも驚いたのではないでしょうか
自分たちは、解放軍のつもりで進駐したら、帰れとなじられたようなものです。住民は、心の底では建設中止を喜んだのかもしれません。でも、それを認めると、過去半世紀にも及ぶ住民間の対立の愚かさ、そして泣く泣く建設支持に回った自分の判断の過ち、それらすべて認めることになってしまうのです。長年の対立闘争で疲弊した住民にとって、それに耐えることはもはや無理なのかもしれません。単純に、故郷の土地を守ることができるからと、経済(合理性)で割り切れるものではないのです。物だけではなく人も生かす、すなわち人の心にはたらきかけて、人を動かし、人が物を活かすことこそが政治なのです。だから納得感を得るためのプロセスが大事なのです。どうやら民主党は前のめりになり過ぎているのかもしれません。経済と政治、両面を踏まえて国のマネジメントをお願いしたいものです。
企業でも、同じですね
「場」の力:普通名詞と固有名詞
先日、野中郁次郎氏による賢慮型リーダーの6要件を転記しました。その中に、相互作用を促す「場」をタイムリーに設ける、というものもありました。「場」については、私も関心が高いので、もう少し書いてみます。特に日本で場の概念が注目されるのは、西洋科学の前提となっている「自他分離」に対する違和感があるからだと推測します。さて、私たちは、心身を投げ出しながら、コミュニケーションを行っています。一般に、このように身体性を入れ共創的コミュニケーションを行う「共創の舞台」のことを「場」と呼びます。場の最大のメリットは、コンテンツだけでなくコンテクストを生み出すことです。重要な会議では関係者を参加させ、巻き込んでおこうとするのは、コンテクストを共有させるためです。もちろん、形式的に場を共有するだけではだめです。本来は、自他非分離の状態をつくらなければコンテクストの共有も創造もできません。
「場」の例をひとつ挙げてみましょう
私も採用面談を、もう何百回もしてきました。限られた面談時間の中で、その方の能力や人間性を測ることは容易ではありません。もちろん、職歴や学歴などからおよその評価はできます。しかし、これでは本当の力はわかりません。それでは、あくまで「普通名詞」で見ているに過ぎないからです。知りたいのは「固有名詞」です。さまざま経験・歴史を経て今そこにいる世界に一人しかいないその人、つまり固有名詞で認識しなければ採用の判断などできないはずです。なぜなら仕事は固有名詞でするものだからです。
では、面接会場でどうやって固有名詞を引っ張りだすか
方法は一つしかありません。
こちらが固有名詞としての自分自身を「一人称の経験」を語りながらさらけ出すのです(それに時間をかけすぎ、聞く時間がなくなってしまうという失敗もありましたが)
まず、自分が心を開き、相手が開くのを促すのです。互いに心を開いて相手を受け入れることによって、心が触れ合い自他非分離の状態が生まれます。これをエントレインメント(相互引き込み)といいます。
ダイアローグ(対話)も、このプロセスを促す方法のひとつでしょう
このような作用が働いているのが「場」なのです。
このような「場」を、あらゆる場面で必要に応じてタイムリーに設けることができたら、なんと素晴らしいことでしょう
組織やコミュニケーションの目指す、一つの方向だと思います。2003年ごろから昨年までは、企業の新卒採用熱が、バブル期以上に高まったような印象を受けました。人材系のフォーラムでも、採用支援や新卒教育(というより退職回避策)を手がける企業の顔ぶれが、圧倒的に増えたように感じました。特に、4月に一斉入社と同期管理を慣例とする日本企業では、新卒採用の重要性は言うまでもありません。しかし、一方では年功制や終身雇用は維持できないと公言する企業も珍しくありません。
そこまで採用に時間とお金を投入しても、社員と会社双方の理由での退職率は高まっているのではないでしょうか
そう考えると、ちょっとおかしな気がします。
高い費用をかけて採用した社員への育成投資は、どの程度かけているのでしょうか
相対的には、あまり育成投資にはお金をかけていないのでは
それはなぜでしょうか
・ とりあえず採用しておけば、後は何とかなる。できる人間は伸びるし、そうでなければ脱落するまでだ。そもそも社員は育てるものではなく、育つのだ。・ 育成投資にお金をかけて、その結果能力が高まったら転職されてしまう。
・ 採用活動の成果は、採用人数と出身大学名で計測でき、他社とも比較しうる
負けるわけにはいかない。それに対して、育成効果なんて図れない。・ 育成は、職場でマネジャーが担う仕事だ。
(部下育成もマネジャーの評価項目に入っているし)
若手育成は大事だと、常に経営者も人事もいいますが、実は本音にはこんなことがあるかもしれません。
人事の方と話していると、採用担当と育成担当は仲が悪いとしばしば聞きますが、そりゃそうですね
いずれにしろ、このような構造は、世界的に見てもかなり異常だと思います。日本企業のおかれている環境はあらゆる面で激変しているというのに、採用と育成の構造は、変わるどころか、ますます強化されているように思います。
(さすがに今年は採用投資を絞るでしょうが)
私は多くの企業の研修(若手から経営幹部まで)に関わって、それぞれの社員の能力を肌で感じてきましたが、企業を横断してみた場合、いわゆる学歴と仕事のできは、あまり相関は大きくないと感じています。入り口の優秀さより、入社後の職場での育成環境のほうが遥かに仕事の成果に結びついていると思います。職場での育成環境、それを一言でいうと、「学びを是とするか、指示通り動くことを是とするか」に関する組織としての意思あるいは文化だと思います。
同じ条件であれば、競争をくぐり抜けてきた高学歴社員が成果を出すことも多いでしょう
でも、企業によって育成環境という条件は全く異なるのです。そのことがもっと着目されてしかるべきだと思います。
現在の世界の最大の特徴は、不確実性ではないでしょうか
あらゆる施策や行動は、不確実性を所与として組み立る必要がありそうです。これは日本においては、ちょっと大げさかもしれませんが、戦国時代以来のことかもしれません。このような時代におけるリーダーのあり方について、一橋大学の野中郁次郎名誉教授が書いておられました。
■賢慮型リーダーとは
賢慮を備え、絶えず変化する現実に即して仮説の立案と実践による検証を無限に繰り返すプロセスをマネージする。そして、現在よりも良い未来の創出につながるイノベーションを起こす。
■ 賢慮型リーダーに求められる6つの能力
1) 多くの人に受け入れられるコモングラッド(共通善)の達成に結びつくような目的を設定する。2) 知識や知恵を生みだす相互作用を促進する「場」をタイムリーに設ける。3) 変化し続ける現実を凝視し、その背後にある本質を直感的に見抜く洞察力を持つ。4) 直感的に見抜いた本質を概念に転換する。5) 概念を大きな物語に仕立て、それを周囲に語って説得し、実行に移していく政治力を持つ。6) 自分の能力を、実践を通じて組織の中に広げ伝承していく。
■ 賢慮型リーダーを育成するには
哲学や歴史、芸術、文学といった幅広い分野の教養を身につけさせる。さらに、限界に挑戦するような修羅場を経験させる。
そして、最も重要なのは、手本となる人と体験を共有させること
その立ち振る舞いを体得しつつ、自ら手本を超える職人道の場
そのためには、新しい徒弟制度をつくる必要がある。うーん、いずれも深い言葉です。全くもって、納得させられます。ものすごくハードルは高いですが、ひとつ言えることは、日本の伝統に沿ったものだということです。やはり、案外ヒントは身近にあるのかもしれません。
言葉のちから
単なるかけ声やスローガンでは、ひとの心を動かせません。
「戦争反対」「憲法九条を守れ」とどれだけ叫んでみたところで、残念ながら「自分とは関係ない」と思う人がほとんどではないでしょうか
辻井喬さん(堤清二さん)は、その代わりに詩の力を信じているそうです。辻井さんの本からの引用です。
詩はスローガンではありませんからね
そういうとき私が引用するのは「わたしが一番きれいだったとき」という茨木のり子(1926-2006)さんの詩なんですね
その詩を一部引用しますとね、わたしが一一番きれいだったとき
まわりの人達が沢山死んだ。
工場で 海で 名もない島で
わたしはおしゃれのきっかけを落としてしまった。
わたしが一番きれいだったとき
だれもやさしい贈り物を捧げてはくれなかった。
男たちは挙手の礼しか知らなくて
きれいな眼差だけを残して皆発っていった。ここには、反戦という言葉は一つも使われていません。けれども、辛い戦争時代の自分の心を日常性に即して絞り出すように表現しています。これが本当の反戦詩です。
(「ポスト消費社会のゆくえ」上野千鶴子との共著 より)
情報を伝える言葉と、心を伝える言葉は、どれだけ似て非なるものなんでしょう
本当の言葉の力を思い知らされたような気がします。
利他行動とこれから
先日、NHKニュースで面白い実験映像を見ました。隣接した二つの檻に一匹ずつチンパンジーを入れます。檻の間、肩の高さの位置に、手が入れられる程度の大きさの隙間が空いています。また、片方の檻だけ、外側の面の下のほうには、やはり手だけ出せる程度の隙間があいています。
こちらチンパンジーを太郎としましょう
もう片方は花子です。太郎の檻の外側に果物ジュースのカップが置かれました。杖でもあれば、隙間から杖を使って檻の中に入れて飲むことができます。そこに、花子の檻の中に杖が投げいれられます。ただ、花子にとって杖は何の意味も持ちません。それを見た太郎は、おもむろに間に隙間から手を花子のほうに差し入れます。
「杖をくれ」と言っているのでしょう
すると、花子はどうするでしょうか
杖を渡したとことで、花子には何のメリットもありません。この実験を、チンパンジーを代えて繰り返したのです。結果は、ほぼ6割のケースでは、花子は杖を太郎に渡しました。両者が親子の場合は、ほぼ9割が渡したそうです。これは驚くべき結果です。チンパンジーは、自分の得にならなくても(ご褒美なし)、他者のための行動をするということです。つまり利他行動です。人間固有の特性だと考えられていた利他行動を、チンパンジーも取ることがわかったのです。ひるがえって人間は、人間たらしめると考えられていた利他行動から少しずつ離れ、利己的行動に重心が移っているのかもしれません。そもそも経済学では、人間は利己的な行動をとると仮定しています。ほおっておくと自分勝手な行動を取るので、それを抑えるのが国家・政府の役割だという位置づけです。もう一つの概念に、公共性があります。本来公共心が強かった日本人は、国家という共同体を絶対視し、戦争に突入しました。そして、今度はその反動で、戦後はコミュニティーとか公共とか自己犠牲、利他行動などにアレルギーを持ったとも考えられます。
(利益追求機関である企業に唯一共同体を求めてきたのが皮肉ですが)
そこに、冷戦終結後のアメリカ絶対主義が、政治と経済の両面で日本に押し寄せました。
そして、ぬるま湯を許さなくなったバブル崩壊
このトリプルパンチが、近年の日本の社会を形づくっているといえるかもしれません。しかし、昨年のリーマンショック以来、流れが変わりつつあるようです。
これから、どっちの方向へ向かっていくのでしょうか
チンパンジーの行動に驚き、あらためて自分と自分が属する社会のことを考えてしまいました。
欧米企業と日本企業における「組織開発」
昨日、日本CHO協会主催のセミナー「新・人財開発元年 今、『組織開発』のあり方を問う」に参加してきました。以前も組織開発のテーマで書いたことがありますが、日本企業にとっての「組織開発」は、なかなかわかりにくいものです。大手企業人事の方々と少し対話する時間がありましたが、どの方も社内では組織開発という考え方自体まったくないとのお話しでした。
チームビルディングという言葉と同様
欧米企業では、本社から日本法人へ、ODマネジャーを採用しなさいとの圧力が常にかかるが、日本にはODマネジャーはいないし、そもそもODがないので苦労するとの、中島さん(シティグループ証券常務執行役員人事部長)のコメントが、如実に現状を表していました。そもそも組織観が異なります。欧米を中心とした外資系企業では、「組織」という言葉からは、レポートライン(報告関係)をイメージします。
一方、日本企業では、「営業部」「総務部」といった入れ物(Box)をイメージすることでしょう
外資系企業では、タテのラインは強固でも、横や箱の中の結合力は、相対的に弱くなっています。だから、集団を効果的なチームに転換するような作業が必要になります。(見えにくいですが赤線の部分)それが、ODのもともとのニーズだと思います。また、当然他の部門とも結合が弱く、さらにM&Aなどのよる組織再編も頻繁に起こるので、プロアクティブに「組織」を開発する必然性があります。日本企業は、共同体としての組織(箱)が確立し、そこに属す個人間の関係性も比較的強く結合力も高いため、あまり「開発」の必要はありません。他部門とも、そこにいる同期とのつながりや、あるいは頻繁な異動でなんらかの人的つながりがあるため、それほどは隔絶されていないのです。ただ、ここでも状況変化はあります。日本企業でも、M&Aなどは珍しくなくなりました。また、個人間の関係性も変わりつつあります。競争激化に伴う成果主義の浸透、組織のフラット化、プレイングマネジャーの常態化などで、かつての結合力、相互依存関係が揺らいでいます。
だから、今漠然と「組織開発」へのニーズが高まっているのでしょう
ただ、以前も書いたように、単に欧米企業を真似るだけでは、成果主義導入の失敗と同じように、うまくいかないと思います。そこにチャレンジがあるのです。
「新三銃士」始まる: 関わろうとする力
今週月曜から、いよいよNHK教育TVで、「連続人形活劇 新三銃士」が始まりました。脚色の三谷幸喜さんと同様、「新八犬伝」で育った身としては、思わず力が入ります。三谷さんは、この作品で訴えたいことは「関わろうとする力」だと述べていました。
しかも、あえて「関わる力ではなく」と前置きして
私が勝手に解釈するに、「関わる力」とは、「関わることを可能とするのに必要な力」という意味でしょう
具体的には、コミュニケーション能力だったり、情報収集・発信力であったり、相手の考えを読む力、質問力などなど、ビジネス書売り場に行けば、いやというほど積まれている本のタイトルのようなものです。もちろん、こういったスキルはあるに越したことはありません。
でも、それ以上に大切なものは、「関わろうとする力」だと三谷さんは言っているのでしょう
どれだけスキルを修得しようと、本を読み漁り、自己啓発系セミナーに通ったところで、得られるものはたかが知れています。(逆にあまりに、期待が大きいと、獲得できない自分を責める傾向があるそうです。
アエラ先週号の勝間VS香山対談は必読
そんな表面的なエネルギーの使い方をするより、「関わろうとする力」を呼び覚ますことのほうが、はるかに重要です。そして、関わろうとするプロセスの中から、否応なく「関わる力」が付いてくるのだと思います。(以前も書いた気がしますが)「凡庸な教師はただ、しゃべる。良い教師は説明する。優れた教師は、自らやってみせる。そして、偉大な教師は心に日を点ける。」と、ウィリアム・アーサー・ワードも言っています。子供を対象とする人形劇の脚色家としては、とても素晴らしい視点だと思います。
でも、どうやら三谷さんは子供の教育的視点というよりも、大人になりきれず「こもっている」若者(いったい何歳まで
)を見据えての発言のようでした。肉体的にはこもっていないとしても、精神的にはこもっている大人はたくさんいることと思います。もしかしたら、自己啓発本の読者もそうかもしれません。
目先の損得に振り回されず、「新三銃士」でも観て、「関わることの喜び」を体感しようじゃないですか
狭義と広義の「人材開発」
ここでは、あくまで私の定義を述べたいと思います。狭義の定義は、「人材が本来もっていた能力を顕在化させること」です。たとえるなら、不動産開発です。数年前まで、東京駅前の一等地には、歴史ある複数のビルが建っていました。小津安二郎の映画のシーンに出てくるような古式ゆかしいオフィスは、個人的には嫌いではありませんでしたが、あの土地の潜在力を活かしているとはいえませんでした。その後、開発が進み今やオフィスのみならず商業地としても、価値は飛躍的に高まりました。このように、本来持っていた価値を顕在化させることです。もう少し広い定義は、「人材に新たな『何か』を付加することにより、本来もっていた価値をさらに増大させること」です。
たとえるなら、「村おこし」でしょうか
以前ブログにも書いた越後妻有での 「大地の芸術祭」や直島です。過疎の進んだ山村や島を、現代アートの力を使って再生させています。山村にアートが必要なだけではなく、アートにも山村が必要です。両者の接点に、新たな価値が生まれるのです。次は、ビジネスの事例です。先日お会いさせていただいたあるグローバル企業の人事トップのお話によると、現在最も緊急性の高い人材開発上の課題のひとつは、技術者の交渉スキルだそうです。ちょっと、意外かもしれませんが、グローバルに競争しているメーカーでは、自社の技術だけで完結できることは、ほとんどなくなりつつあります。他社との提携によって、技術を組み合わせ、より付加価値の高い製品を開発していく必要があるからです。その際、その交渉にあたるのは多くの場合、その技術を最も深く理解している技術者にならざるを得ません。しかし、いうまでもありませんが交渉は技術知識だけではできません。その提携が企業経営に及ぼすあらゆる影響を検討しなければなりません。会計や財務、税務、法務などの一定の知識も必要になってきます。そして、何より交渉のスキルが求められます。交渉の巧拙により、数百億円の損害が発生するような可能性も、逆に数百億円の利益を生み出す可能性もあります。したがって、技術の専門性に加え経営全般や交渉スキルといった、新たな「能力」を付加する広義の人材開発が必要なのです。狭義の人材開発は、どちらかというと長期・全社視点で取り組むべきものです。
広義の人材開発は、より短期的・事業レベルで発生することが多いでしよう
こういった現場でのニーズに効果的に応える機能の強化こそが、企業の潜在能力を最大限発揮させるために、非常に重要なのではないでしょうか
人材開発の主戦場
大手企業X社は、将来の経営を担う人材の育成を目的として、非常にハイレベルのトレーニングプログラムを開発しました。そして、受講者の視野を広げさせるため、異業種他社からの参加も呼びかけることにしたのです。ただし、同じレベルで議論できるように、声をかける企業は、やはり大手企業に絞りました。X社人事部の本企画責任者は、候補企業の人事部・人材開発部にコンタクトを取り、説明に回りましたが、反応はあまりよくありません。どうやら、人事部は全社員の底上げを目的とした階層別研修に手一杯で、一部の社員を対象としたプログラムにまで手が回らないようなのです。しかし、噂を聞きつけた企業の「事業部門」から、直接X社にコンタクトがあり、「是非当社の当部からも参加させてほしい。こういうプログラムをずっと探していたのです。」といった申込みが、複数きたのです。これは、実際にあった話に基づいて書いています。最近、このような現場の人材開発に関するニーズに、人事部門が柔軟に対応できていないという話を、よく耳にします。特殊な現場のニーズは、現場で対応してほしいというのが本音なのかもしれません。事業部門の方に、「人事部門に話しても、すごく時間がかかる。スピード感が違う。」という話を伺ったこともあります。一方で、事業部門では、様々な人材開発の新しいニーズが生まれてきています。それを、人事部門で受けてもらえないのであれば、自分で探すしかありません。本ケースのように、情報をキャッチできればよいのですが、ほとんどの企業の事業部門には、外部の人材開発に関する情報はなかなか入ってきません。また、そのための人材を揃えておくこともできません。これは大手企業の話ではありますが、人材開発について、ニーズとサプライの間にギャップが発生しており、それが少しずつ大きくなっているのかもしれません。
従来の枠組みの中で人材開発を捉えていると、環境変化に対応できなくなってしまうかもしれないことを認識しておいたほうがいいでしょう
企業にとって成長は必要か
企業は成長を追及すべきという考え方は、もはや常識かもしれません。成長を期待して株式を購入する投資家に依存する公開企業にとって、成長は義務です。いっぽう、公開していない企業では、必ずしも成長は義務ではありません。ただ、成長を経営目標に掲げる非公開企業は、決して珍しいものではありません。というより、多くはそうかかもしれません。
それは、なぜなんでしょうか
いわく、成長によって社員の雇用を維持できる、成長が社員の求心力となる、社会へ貢献するためには規模が必要、成長を止めたら競争に負けて倒れる、などいろいろあるでしょう
ひとことで表せば、ステークホルダーにとって成長が必要であるというロジックです。成長のひとことで求心力にも指針にもなるのですから、経営者にとって便利な言葉です。でも、もしかしたらステークホルダーにとってという言い方をしながら、実は経営者にとって成長が必要なのかもしれません。M&Aを繰り返す企業では、経営者の「少しでも規模の大きな企業を経営したい」という欲求が、M&Aの真のドライバーであるとの研究を読んだことがあります。
(アメリカでの研究だったと思いますが)
久しぶりに、そんなことを思い出したのは、日経ビジネス9月21日号の「六花亭製菓 成長より『愛』の異色経営」という記事を読んだからです。
「マルセイバター」を、北海道みやげでもらったことのある方は多いのではないでしょうか
それを製造販売している北海道の会社です。入社希望者への会社説明会では、「当社はもう成長しません。」と宣言しています。それは、成長できないのではなく、成長を目的としないとの意味です。
成長を目的とした時点で、思うような経営ができなくなるのを恐れるのでしょう
では、成長という求心力を放棄し、何を指針としているのか
それが「愛される会社」です。そのために、まず経営者が社員を愛する必要があります。そして従業員から愛される力を高めた企業は、顧客から愛される力を高めることになり、結果として製品のブランド力も高まるのです。お題目だけのESやCSではなく、それを事業の根幹に据えています。経営資源配分のためにキーとする指標は、ROAでもROEでもなく「有給休暇取得率」なんだそうです。詳細は書きませんが、その他ES、CSの仕組みが、これでもかと作りこまれています。市場至上主義(ここでの市場とは、株式市場です)の限界があらわになった現在、新しいパラダイムは、身近なところにあるかもしれません。
凍れる魂 :修二会
先週の日曜日、国立劇場で行われた「東大寺 修二会の声明」公演を観てきました。修二会とは、大仏開眼の年(752年)から一度も休まず毎年続いている東大寺の法会です。「お水取り」の呼称で有名です。何よりすごいのは、平家による東大寺焼き討ちをはじめとした幾多の危機にも途絶えず、1258回も続いていることです。私も、何度か東大寺二月堂を訪れ、お水取りのお松明を浴びに行ってきましたが、一度だけ内陣で深夜行われている行法を、格子越しに覗いたことがあります。わずかばかりの蝋燭の炎で、かすかに見える僧侶の躍動と、何やらこの世のものと思われぬ声、そして時折聞こえる板を打ちつけるような激しい音、が時空を超えて眼と耳に入ってくるようでした。それを、一部ではありますが、国立劇場の舞台で再現したのです。今回、初めて内陣(再現)を垣間見たわけですが、あらためて音の力に圧倒されました。声を含む音が、人間の感情に作用する力を計算しているのかもしれません。この法会は、たぶん1258年前とほとんど変わっていないと思います。天平の人々の動きと音が、冷凍保存されているかのようです。それが年に一回、必ず解凍されて維持される、その歴史の力のすごさを、舞台を見ながら感じていました。歴史の荒波にもまれながらも「残る」ということは、どんな世界でも驚嘆します。伝統とは、常にその時代の新しさを加えていく作業だという考え方が日本にはあると思いますが、「加えない」ということは、もしかしたらそれ以上のパワーを必要とするのかもしれません。とにかく、古代の人間の荒ぶる魂のようなものに直接触れられた得がたい経験でした。フェノロサは薬師寺東塔を「凍れる音楽」と評したそうですが、修二会は「凍れる魂」なのかもしれません。
MBAと日本企業の関係
先日の日経「やさしい経済学」で、こんな記載がありました。米国では学歴として経営学修士(MBA)などの大学院卒が非常に高く評価されているが、日本では少なくとも文系についてはそうとは言えない。日本では、大学院卒はより高い生産性を示すシグナルであると雇い主である企業や組織からはあまり考えられておらず、生産性の高い学生たちが必ずしも大学院に進学しない状況が生じている。MBAについては、残念ながら確かにその通りだと思いました。つい最近、あるハーバード・ビジネス・スクールMBAの経営者が、若手ビジネスパーソンから質問されました。
「これからビジネススクールに行こうかと考えていますが、MBAは日本の企業でどう評価されるのでしょうか
回答はこうでした。「日本企業では、MBAが仕事ができるなんて幻想は抱かない。ただ、リスクを取って自分に投資するガッツは評価するかもしれない。このような事例から、MBA(日本・海外問わず)のイメージと実態が乖離している事象が浮かび上がります。個人には根づよいMBA願望があるようです。
それは、「MBA=企業から評価される」とのイメージがあるからでしょう
高い留学費用を回収するには、収入が大幅に上がることが前提となります。それを期待しているのです。また同時に、MBAが職業の選択肢を広げると期待しています。かつて、その期待も一部満たされていました。日本に進出した外資系企業が、優秀な日本人社員を確保するために、相対的に高額給与で大量の中途採用をしたからです。そこに、日本人MBAホルダーが吸収されたのです。
では、なぜ外資系企業は、あえてMBAホルダーを選んだのか
生産性が高いと判断したのか
もちろん英語力もありますが、MBA以外になかなか優秀な日本人社員を採用できなかったからのようです。ある意味消去法だったのかもしれません。ある外資系企業人事部長がこう言っていました。「MBAホルダーが欲しいんじゃない。
優秀な日本人が欲しいんだ」
さて、今はどうか
受け皿となっていた外資系企業の多くは、人員削減や日本からの撤退を行っています。イメージを支えてきた要因の一つがなくなりつつあるのです。
世界経済における日本市場の影響力を考えれば、その傾向は強まりこそすれ弱まることはないでしょう
つまり、イメージがはがれ、実態が表出してきています。
そもそも日本においてMBAは生産性が高いと評価されないのは、日本でのビジネスへの有効性という面で教育内容に問題があるか、日本企業の体質が特殊だからでしょう
個人の側は、費用対効果に見合う大学院(ビジネススクール)かどうか、教育効果を冷静に見極めなければなりません。あるいは、別の選択肢は、MBAが良いシグナル効果を発揮する日本以外で働くか、自ら起業することです。一方、日本企業で働く可能性の高い日本人を多く抱える国内のビジネススクールは、本当に生産性が向上するような教育内容へと改善しなければなりません。
そのためには、何をしたらいいのでしょうか
過当競争に陥りつつある中で
もう一つ考えるべきは、日本企業が(既存カリキュラムの)MBAを評価するような体質に変わっていくかどうかです。
少なくとも、欧米ではMBAは高い生産性のシグナルとなっているのですから、不可能ではないでしょう
教育内容が変わるか、企業の体質が変わるか、いずれも困難な道には違いないでしょう
細分化に向かうのか、つながる方向に向かうのか
もし、あなたが驚くほど美味しく、しかも安いレストランを見つけたとします。
その後、どうしますか
たぶん、親しい誰かに教えたくなるでしょう
もしかしたら、その口コミが広がり、その店が有名店になり、予約すら取れなくなる可能性もなくはありません。
また、その結果味や値段が変わってしまうこともありえるでしょう
だったら、誰にも教えない方が合理的ではないでしょうか
でも、ほとんどの人は教えたくなるのでしょうか
それはなぜか
多分、人は喜びや感動を誰かと分かち合いたいという気持ちがDNAに埋め込まれているからだと思います。
もうひとつは、「誰も知らない凄くいいものを、自分が発見したんだ」という自己効用感を、他者からの反応で確認したいのではないでしょうか
いわゆる「自慢」ですね
自己満足だけでは、なかなか自己効用感は味わえないのです。こういった、人間の特性の実現を、飛躍的に拡張させたのがネットというツールです。
でも、自分と大きく志向性が異なる人に伝えたとしても、その反応はかんばしいものではないでしょう
そうすると、似た志向性の人々が集団化する力が働きます。SNSはそれに支えられています。
集団の中では、きっと居心地がいいのでしょう
さて、この後はどうなるのでしょうか
ますます集団の細分化が進むのか、それとも、集団と集団をつなぐ方向に力が働くのか
私は、つなぐ方に行ってもらいたいと思います。伝えたいという願望は、知りたいという願望と表裏一体です。なんらかの目的のもとで、集団を超えて伝えたい、そして知りたいという願望を満たし、表現する行為がデザインなのではないかと思います。Wikiによると、デザインとは、「計画を記号に表わす」という意味のラテン語designareが語源で、ある問題を解決するために思考・概念の組み立てを行い、それを様々な媒体に応じて表現されることだと解されるそうです。これから、(広義の)デザインが力を持ってくるのと思います。判断を留保する。政府から奨学金をもらって、ドイツに一年間滞在していた友人のアーティストが、任期を終え帰国しました。
それで、先日、築地のお寿司屋さん(安くてびっくり
)に友人が集まって、帰国祝いをしました。ところが、一ヶ月弱日本にいて、またドイツに戻るそうです。奨学金はもちろんなくなりますが、アーティストビザを取得でき、もう一年残ることに決めたのです。それほど、ドイツの生活や制作環境が良いのだそうです。
何が、そんなに日本と違うのでしょうか
「ドイツでは、私はゴミじゃないの
日本ではゴミだったけど
彼女は、奨学金をもらえるくらい、日本でもある程度成功しています。ゴミなんかじゃありません。「日本では、アート関係者以外の人と親しくなればなるほど、いやな思いをする。
だんだん親しくなると、『それで生活できるの
』『いい大人が、好きなことをずっと続けていられて羨ましい。(暗に:世の中そんなに甘くない。
いつまでも続かないよ)』みたいに、まるで、悪いことをしているように言われるの
もちろん、本人に悪気はないのはわかる。
でも、それって、私にお前はゴミだって言っているのと同じ
「ドイツでは違う。アーティストに対して、なんだか敬意みたいなものを感じる。
だから、日本と違って、いろんなことがスムーズなの
私は、ここではゴミじゃないから
確かに、彼女は一年前より生き生きしているように感じました。
のびのびと創作活動に集中出来ているのでしょう
それを見ると、どんな障害があっても、ドイツ滞在を延長するのは、当然に思えました。でも、日本人の一人として考えさせられました。こうして、有能な日本人が一人日本から離れていく。彼女が言うように、みんな悪気はないんです。親身に心配しているのです。
なぜ、こうなってしまうのでしょうか
私たちはどうしても、無意識に区別して判断してしまう習性があるようです。そして、自分とは違うと判断すると、自分を守るために無意識に修正を迫るか、排除に向かう。よく、「多様性を受け入れよう」というスローガンを耳にします。
でも、「受け入れる」という行為は、具体的にどういうことなのでしょうか
私は、まず「判断を留保する」ことではないかと思います。でも、それはなかなか簡単ではありません。判断をするのではなく、相手の言動の背景にあるものを推測する。そうすると、何となく相手が理解できるような気がします。
世の中、「論理的思考力を高め、合理的に判断をできるようにしよう
」という風潮があります。
でも、あえて判断を留保することを学ぶことも重要なのではないでしょうか
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細分化に向かうのか、つながる方向に向かうのか - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
細分化に向かうのか、つながる方向に向かうのか
もし、あなたが驚くほど美味しく、しかも安いレストランを見つけたとします。
その後、どうしますか
たぶん、親しい誰かに教えたくなるでしょう
もしかしたら、その口コミが広がり、その店が有名店になり、予約すら取れなくなる可能性もなくはありません。
また、その結果味や値段が変わってしまうこともありえるでしょう
だったら、誰にも教えない方が合理的ではないでしょうか
でも、ほとんどの人は教えたくなるのでしょうか
それはなぜか
多分、人は喜びや感動を誰かと分かち合いたいという気持ちがDNAに埋め込まれているからだと思います。
もうひとつは、「誰も知らない凄くいいものを、自分が発見したんだ」という自己効用感を、他者からの反応で確認したいのではないでしょうか
いわゆる「自慢」ですね
自己満足だけでは、なかなか自己効用感は味わえないのです。こういった、人間の特性の実現を、飛躍的に拡張させたのがネットというツールです。
でも、自分と大きく志向性が異なる人に伝えたとしても、その反応はかんばしいものではないでしょう
そうすると、似た志向性の人々が集団化する力が働きます。SNSはそれに支えられています。
集団の中では、きっと居心地がいいのでしょう
さて、この後はどうなるのでしょうか
ますます集団の細分化が進むのか、それとも、集団と集団をつなぐ方向に力が働くのか
私は、つなぐ方に行ってもらいたいと思います。伝えたいという願望は、知りたいという願望と表裏一体です。なんらかの目的のもとで、集団を超えて伝えたい、そして知りたいという願望を満たし、表現する行為がデザインなのではないかと思います。Wikiによると、デザインとは、「計画を記号に表わす」という意味のラテン語designareが語源で、ある問題を解決するために思考・概念の組み立てを行い、それを様々な媒体に応じて表現されることだと解されるそうです。これから、(広義の)デザインが力を持ってくるのと思います。
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
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MBAと日本企業の関係
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「これからビジネススクールに行こうかと考えていますが、MBAは日本の企業でどう評価されるのでしょうか
回答はこうでした。「日本企業では、MBAが仕事ができるなんて幻想は抱かない。ただ、リスクを取って自分に投資するガッツは評価するかもしれない。このような事例から、MBA(日本・海外問わず)のイメージと実態が乖離している事象が浮かび上がります。個人には根づよいMBA願望があるようです。
それは、「MBA=企業から評価される」とのイメージがあるからでしょう
高い留学費用を回収するには、収入が大幅に上がることが前提となります。それを期待しているのです。また同時に、MBAが職業の選択肢を広げると期待しています。かつて、その期待も一部満たされていました。日本に進出した外資系企業が、優秀な日本人社員を確保するために、相対的に高額給与で大量の中途採用をしたからです。そこに、日本人MBAホルダーが吸収されたのです。
では、なぜ外資系企業は、あえてMBAホルダーを選んだのか
生産性が高いと判断したのか
もちろん英語力もありますが、MBA以外になかなか優秀な日本人社員を採用できなかったからのようです。ある意味消去法だったのかもしれません。ある外資系企業人事部長がこう言っていました。「MBAホルダーが欲しいんじゃない。
優秀な日本人が欲しいんだ」
さて、今はどうか
受け皿となっていた外資系企業の多くは、人員削減や日本からの撤退を行っています。イメージを支えてきた要因の一つがなくなりつつあるのです。
世界経済における日本市場の影響力を考えれば、その傾向は強まりこそすれ弱まることはないでしょう
つまり、イメージがはがれ、実態が表出してきています。
そもそも日本においてMBAは生産性が高いと評価されないのは、日本でのビジネスへの有効性という面で教育内容に問題があるか、日本企業の体質が特殊だからでしょう
個人の側は、費用対効果に見合う大学院(ビジネススクール)かどうか、教育効果を冷静に見極めなければなりません。あるいは、別の選択肢は、MBAが良いシグナル効果を発揮する日本以外で働くか、自ら起業することです。一方、日本企業で働く可能性の高い日本人を多く抱える国内のビジネススクールは、本当に生産性が向上するような教育内容へと改善しなければなりません。
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凍れる魂 :修二会 - 福澤ブログ
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凍れる魂 :修二会
先週の日曜日、国立劇場で行われた「東大寺 修二会の声明」公演を観てきました。修二会とは、大仏開眼の年(752年)から一度も休まず毎年続いている東大寺の法会です。「お水取り」の呼称で有名です。何よりすごいのは、平家による東大寺焼き討ちをはじめとした幾多の危機にも途絶えず、1258回も続いていることです。私も、何度か東大寺二月堂を訪れ、お水取りのお松明を浴びに行ってきましたが、一度だけ内陣で深夜行われている行法を、格子越しに覗いたことがあります。わずかばかりの蝋燭の炎で、かすかに見える僧侶の躍動と、何やらこの世のものと思われぬ声、そして時折聞こえる板を打ちつけるような激しい音、が時空を超えて眼と耳に入ってくるようでした。それを、一部ではありますが、国立劇場の舞台で再現したのです。今回、初めて内陣(再現)を垣間見たわけですが、あらためて音の力に圧倒されました。声を含む音が、人間の感情に作用する力を計算しているのかもしれません。この法会は、たぶん1258年前とほとんど変わっていないと思います。天平の人々の動きと音が、冷凍保存されているかのようです。それが年に一回、必ず解凍されて維持される、その歴史の力のすごさを、舞台を見ながら感じていました。歴史の荒波にもまれながらも「残る」ということは、どんな世界でも驚嘆します。伝統とは、常にその時代の新しさを加えていく作業だという考え方が日本にはあると思いますが、「加えない」ということは、もしかしたらそれ以上のパワーを必要とするのかもしれません。とにかく、古代の人間の荒ぶる魂のようなものに直接触れられた得がたい経験でした。フェノロサは薬師寺東塔を「凍れる音楽」と評したそうですが、修二会は「凍れる魂」なのかもしれません。
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企業にとって成長は必要か - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
企業にとって成長は必要か
企業は成長を追及すべきという考え方は、もはや常識かもしれません。成長を期待して株式を購入する投資家に依存する公開企業にとって、成長は義務です。いっぽう、公開していない企業では、必ずしも成長は義務ではありません。ただ、成長を経営目標に掲げる非公開企業は、決して珍しいものではありません。というより、多くはそうかかもしれません。
それは、なぜなんでしょうか
いわく、成長によって社員の雇用を維持できる、成長が社員の求心力となる、社会へ貢献するためには規模が必要、成長を止めたら競争に負けて倒れる、などいろいろあるでしょう
ひとことで表せば、ステークホルダーにとって成長が必要であるというロジックです。成長のひとことで求心力にも指針にもなるのですから、経営者にとって便利な言葉です。でも、もしかしたらステークホルダーにとってという言い方をしながら、実は経営者にとって成長が必要なのかもしれません。M&Aを繰り返す企業では、経営者の「少しでも規模の大きな企業を経営したい」という欲求が、M&Aの真のドライバーであるとの研究を読んだことがあります。
(アメリカでの研究だったと思いますが)
久しぶりに、そんなことを思い出したのは、日経ビジネス9月21日号の「六花亭製菓 成長より『愛』の異色経営」という記事を読んだからです。
「マルセイバター」を、北海道みやげでもらったことのある方は多いのではないでしょうか
それを製造販売している北海道の会社です。入社希望者への会社説明会では、「当社はもう成長しません。」と宣言しています。それは、成長できないのではなく、成長を目的としないとの意味です。
成長を目的とした時点で、思うような経営ができなくなるのを恐れるのでしょう
では、成長という求心力を放棄し、何を指針としているのか
それが「愛される会社」です。そのために、まず経営者が社員を愛する必要があります。そして従業員から愛される力を高めた企業は、顧客から愛される力を高めることになり、結果として製品のブランド力も高まるのです。お題目だけのESやCSではなく、それを事業の根幹に据えています。経営資源配分のためにキーとする指標は、ROAでもROEでもなく「有給休暇取得率」なんだそうです。詳細は書きませんが、その他ES、CSの仕組みが、これでもかと作りこまれています。市場至上主義(ここでの市場とは、株式市場です)の限界があらわになった現在、新しいパラダイムは、身近なところにあるかもしれません。
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狭義と広義の「人材開発」 - 福澤ブログ
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大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
狭義と広義の「人材開発」
ここでは、あくまで私の定義を述べたいと思います。狭義の定義は、「人材が本来もっていた能力を顕在化させること」です。たとえるなら、不動産開発です。数年前まで、東京駅前の一等地には、歴史ある複数のビルが建っていました。小津安二郎の映画のシーンに出てくるような古式ゆかしいオフィスは、個人的には嫌いではありませんでしたが、あの土地の潜在力を活かしているとはいえませんでした。その後、開発が進み今やオフィスのみならず商業地としても、価値は飛躍的に高まりました。このように、本来持っていた価値を顕在化させることです。もう少し広い定義は、「人材に新たな『何か』を付加することにより、本来もっていた価値をさらに増大させること」です。
たとえるなら、「村おこし」でしょうか
以前ブログにも書いた越後妻有での 「大地の芸術祭」や直島です。過疎の進んだ山村や島を、現代アートの力を使って再生させています。山村にアートが必要なだけではなく、アートにも山村が必要です。両者の接点に、新たな価値が生まれるのです。次は、ビジネスの事例です。先日お会いさせていただいたあるグローバル企業の人事トップのお話によると、現在最も緊急性の高い人材開発上の課題のひとつは、技術者の交渉スキルだそうです。ちょっと、意外かもしれませんが、グローバルに競争しているメーカーでは、自社の技術だけで完結できることは、ほとんどなくなりつつあります。他社との提携によって、技術を組み合わせ、より付加価値の高い製品を開発していく必要があるからです。その際、その交渉にあたるのは多くの場合、その技術を最も深く理解している技術者にならざるを得ません。しかし、いうまでもありませんが交渉は技術知識だけではできません。その提携が企業経営に及ぼすあらゆる影響を検討しなければなりません。会計や財務、税務、法務などの一定の知識も必要になってきます。そして、何より交渉のスキルが求められます。交渉の巧拙により、数百億円の損害が発生するような可能性も、逆に数百億円の利益を生み出す可能性もあります。したがって、技術の専門性に加え経営全般や交渉スキルといった、新たな「能力」を付加する広義の人材開発が必要なのです。狭義の人材開発は、どちらかというと長期・全社視点で取り組むべきものです。
広義の人材開発は、より短期的・事業レベルで発生することが多いでしよう
こういった現場でのニーズに効果的に応える機能の強化こそが、企業の潜在能力を最大限発揮させるために、非常に重要なのではないでしょうか
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
現在の世界の最大の特徴は、不確実性ではないでしょうか
あらゆる施策や行動は、不確実性を所与として組み立る必要がありそうです。これは日本においては、ちょっと大げさかもしれませんが、戦国時代以来のことかもしれません。このような時代におけるリーダーのあり方について、一橋大学の野中郁次郎名誉教授が書いておられました。
■賢慮型リーダーとは
賢慮を備え、絶えず変化する現実に即して仮説の立案と実践による検証を無限に繰り返すプロセスをマネージする。そして、現在よりも良い未来の創出につながるイノベーションを起こす。
■ 賢慮型リーダーに求められる6つの能力
1) 多くの人に受け入れられるコモングラッド(共通善)の達成に結びつくような目的を設定する。2) 知識や知恵を生みだす相互作用を促進する「場」をタイムリーに設ける。3) 変化し続ける現実を凝視し、その背後にある本質を直感的に見抜く洞察力を持つ。4) 直感的に見抜いた本質を概念に転換する。5) 概念を大きな物語に仕立て、それを周囲に語って説得し、実行に移していく政治力を持つ。6) 自分の能力を、実践を通じて組織の中に広げ伝承していく。
■ 賢慮型リーダーを育成するには
哲学や歴史、芸術、文学といった幅広い分野の教養を身につけさせる。さらに、限界に挑戦するような修羅場を経験させる。
そして、最も重要なのは、手本となる人と体験を共有させること
その立ち振る舞いを体得しつつ、自ら手本を超える職人道の場
そのためには、新しい徒弟制度をつくる必要がある。うーん、いずれも深い言葉です。全くもって、納得させられます。ものすごくハードルは高いですが、ひとつ言えることは、日本の伝統に沿ったものだということです。やはり、案外ヒントは身近にあるのかもしれません。
りーダー 野中郁次郎
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「場」の力:普通名詞と固有名詞 - 福澤ブログ
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「場」の力:普通名詞と固有名詞
先日、野中郁次郎氏による賢慮型リーダーの6要件を転記しました。その中に、相互作用を促す「場」をタイムリーに設ける、というものもありました。「場」については、私も関心が高いので、もう少し書いてみます。特に日本で場の概念が注目されるのは、西洋科学の前提となっている「自他分離」に対する違和感があるからだと推測します。さて、私たちは、心身を投げ出しながら、コミュニケーションを行っています。一般に、このように身体性を入れ共創的コミュニケーションを行う「共創の舞台」のことを「場」と呼びます。場の最大のメリットは、コンテンツだけでなくコンテクストを生み出すことです。重要な会議では関係者を参加させ、巻き込んでおこうとするのは、コンテクストを共有させるためです。もちろん、形式的に場を共有するだけではだめです。本来は、自他非分離の状態をつくらなければコンテクストの共有も創造もできません。
「場」の例をひとつ挙げてみましょう
私も採用面談を、もう何百回もしてきました。限られた面談時間の中で、その方の能力や人間性を測ることは容易ではありません。もちろん、職歴や学歴などからおよその評価はできます。しかし、これでは本当の力はわかりません。それでは、あくまで「普通名詞」で見ているに過ぎないからです。知りたいのは「固有名詞」です。さまざま経験・歴史を経て今そこにいる世界に一人しかいないその人、つまり固有名詞で認識しなければ採用の判断などできないはずです。なぜなら仕事は固有名詞でするものだからです。
では、面接会場でどうやって固有名詞を引っ張りだすか
方法は一つしかありません。
こちらが固有名詞としての自分自身を「一人称の経験」を語りながらさらけ出すのです(それに時間をかけすぎ、聞く時間がなくなってしまうという失敗もありましたが)
まず、自分が心を開き、相手が開くのを促すのです。互いに心を開いて相手を受け入れることによって、心が触れ合い自他非分離の状態が生まれます。これをエントレインメント(相互引き込み)といいます。
ダイアローグ(対話)も、このプロセスを促す方法のひとつでしょう
このような作用が働いているのが「場」なのです。
このような「場」を、あらゆる場面で必要に応じてタイムリーに設けることができたら、なんと素晴らしいことでしょう
組織やコミュニケーションの目指す、一つの方向だと思います。
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経済と政治:八ツ場ダム建設中止問題に見る - 福澤ブログ
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経済と政治:八ツ場ダム建設中止問題に見る。「物の価値を生かすのが経済で、人と物の価値を最大限生かすのが政治」といったのは、田中清玄でした。
八ツ場ダムの建設中止問題
詳細は知る由もありませんが、経済と政治の対比を見るのに、これほど適した出来事はないと思います。ご存じのとおり60年以上前に計画されたダムは、激しい建設反対闘争で知られていました。その結果、工事には延期を繰り返しましたが、今世紀に入りやっと補償問題で妥協が成立し、反対住民も移転を待つばかりとなったつい先月、民主党が政権を奪取し、前原大臣が八ツ場ダム工事中止を真っ先に発表したわけです。60年前に計画したダムが、現在必要かどうか非常にうたがわしいと私も思います。
ここは、サンクコスト、機会費用も考慮した経済合理性を基準に、徹底的に調査すべきでしょう
また、激しい建設反対運動で知られたここの住民ですから、いくら合意したとはいえ、本音では建設中止を望むはずだと考えるのも、合理的判断だったかもしれません。ところが、現実はなかなかむずかしい。住民が、いきなり建設中止を決めた政府に噛みついたのです。
これには、前原大臣らも驚いたのではないでしょうか
自分たちは、解放軍のつもりで進駐したら、帰れとなじられたようなものです。住民は、心の底では建設中止を喜んだのかもしれません。でも、それを認めると、過去半世紀にも及ぶ住民間の対立の愚かさ、そして泣く泣く建設支持に回った自分の判断の過ち、それらすべて認めることになってしまうのです。長年の対立闘争で疲弊した住民にとって、それに耐えることはもはや無理なのかもしれません。単純に、故郷の土地を守ることができるからと、経済(合理性)で割り切れるものではないのです。物だけではなく人も生かす、すなわち人の心にはたらきかけて、人を動かし、人が物を活かすことこそが政治なのです。だから納得感を得るためのプロセスが大事なのです。どうやら民主党は前のめりになり過ぎているのかもしれません。経済と政治、両面を踏まえて国のマネジメントをお願いしたいものです。
企業でも、同じですね
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夢と現実、そして希望:ベルリンの壁崩壊20周年に思う - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
夢と現実、そして希望:ベルリンの壁崩壊20周年に思う。20年前の今日、ベルリンの壁が崩壊しました。
早いものですね
当時、私はストックホルムの大学院にいました。変化の胎動というべきか、えもいわれぬ熱気が漂っていたことを思い出します。その2週間ほど前、大学院の企画でゴルバチョフ政権下のソ連を訪れ、共産社会の衰退を目の当たりにしていたので、それほどの驚きは感じませんでした。
当時、東独の人々は、壁の崩壊と、間髪いれぬ西独との併合に、きっと大きな夢を描いたことでしょう
それまでは、自由の夢は虚構に過ぎず、現実にはなりえなかったのでしょうから
それが、一気に変化しようとしていたのです。そして、20年が経ちました。
彼らの夢はどうなったのでしょうか
報道を見る限りでは、夢破れ希望を失い、旧体制に戻りたいと考える人も数多く出てきているようです。人間は現実の中で生きていかなければなりません。しかし、現実だけでは生きるエネルギーが湧いてきません。そう、夢が必要なのです。夢はかなうかどうかが問題なのではなく、かなう可能性が少しでもあると思えるかどうかが、重要なのだと思います。現実から見て、夢が実現する可能性が少しでもあれば、そこに希望が生まれます。逆に、その可能性がないと諦めてしまえば、絶望になります。企業組織でも同じだと思います。
入社早々の新入社員のきらきらした眼は、いつまで続くのでしょうか
かつてのように、マイホームを持つ、(適度に)出世するという夢を希望にして生きることは難しくなっています。
それに代わる夢を、経営者はすべての社員に描かせることができているのか、そして、実現可能性を感じさせ、希望を抱かせることができるのか
日本の企業組織は、現実を直視しつつも、社員に夢と希望をもたらすことが、最も重要な存在理由だと私は思います。
もしそれがなく、契約関係(損得)だけで成り立っているとしたら、給料以上の働きはしないでしょう(もちろん、それを前提の組織をつくる道もありますが)
その場合、競争力は格段に落ちるはずです。社員のロイヤリティーが下がったとか、モチベーションが低いとか、自律させなければ(言語矛盾です)とか、様々な課題を耳にします。
そうなんでしょう
でも、その原因は、社員にあるのではなく、夢を見せられない経営陣にあることを忘れてはなりません。自分たちの頃は、そんなものは自分で考えたなどと、言えはしないのです。
ベルリンの壁崩壊から20年
世界は、少しは良くなったのでしょうか
良くするには、国家や企業は、どのような夢を描くべきなのでしょうか
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マイナスばかりを恐れる社会:タミフル騒動から - 福澤ブログ
アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
マイナスばかりを恐れる社会:タミフル騒動から
厚生労働省は平成19年3月20日、インフルエンザ治療薬「タミフル」の輸入販売元の中外製薬に対し「10代の患者には原則として使用を差し控えること」と添付文書の警告欄を改訂し、緊急安全性情報を医療機関に配布するよう指示しました。
既に旧聞に属すかもしれませんが、この措置に対して、どう思いますか
10代の生命を尊重した的確な判断と思いませんか
一般には、そう捉えられているようです。
本当にそうでしょうか
タミフルを服用していれば、治ったかもしれない患者のことは考慮に入れられていないようです。異常行動というマイナスの可能性と、薬で治るというプラスの可能性、その両方のバランスをどう取るかといった判断に、社会の考え方が如実に表れるように思います。
日本は、マイナス方向のリスクを極端に避ける文化なのでしょうか
もし、そうだとしたら、それはなぜなんでしょうか
ひとつには、マスコミの体質があると思います。少しでも防げたかもしれない事故が発生すれば、その責任追及は熾烈を極めます。一方、行動の結果としてプラスの成果があったとしても、あえてマスコミは報道しない傾向があるようです。マスコミが、責任追及をミッションとしているかのうようです。
マスコミがそう行動するということは、それを人々が期待しているからだとも言えるでしょう
もう一つは、機会損失という概念が、ほとんど浸透していないからだという気がします。もし、タミフルの服用を続けていれば、どれだけ若い人の生命を救えたか(実際は停止したため救えなかったが)という発想は、まさに機会損失の発想です。
もし、・・・なら、という仮の話は、詮無いことだということなのでしょうか
ダム建設や予算消化など、政府に、そもそもそういう発想がないからでしょうか
合理的判断よりも、感情が社会を支配していると、言えなくもないです。合理性だけでなく、また感情だけでもない。双方を十分に考慮した上で、判断する。そのためには、ぶれない価値観や哲学が必要です。
それを、どこで身につければいいのでしょうか
深い人間洞察と経験と知恵、それらを兼ね備えた「老人」の出番かもしれません・・が・・・
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時間をかけて新結合 - 福澤ブログ
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時間をかけて新結合
今朝の日経「私の履歴書(益川敏英氏)」に、こんな言葉がありました。高校生くらいの知識ですらすら読める水準の本ではない。でも、本というのは面白いもので、時間を置いて少しずつ目を通すと、以前はわからなかったところが、突然理解できたりする。それは自分も気づかないうちに、知識が蓄積されるためだ。
こういうことって、ありますよね
時間を置くということが、大切なのでしょう
きっと、新しい知識は、すぐには既存の知識とは結合されない。
しかし、時間をかけることにより、脳の中にある関係しそうな知識との間で、結合したり、補完したりして、新たな位置(意味合い)を確保するのではないでしょうか
これは、科学系の本だけのはなしではなく、小説でも、音楽でも絵画でもそうです。
初めて聴いていいなあと思った曲が、何度も聴くうちに飽きてくることも多いですね
でも、最初は、「ふーん」くらいにしか感じなかった曲でも、何度も聴くうちにすごく良くなり、しかもずっと飽きないということは、多くの方が経験することではないでしょうか
(もちろん、初めて触れて一気に刺さる傑作もありますが
前者は、既存の体系の中で、すぐに位置を占めることができるので、簡単に理解できるのですが、それ以上のものにはなり得ない。いずれ埋没する。しかし、後者は、脳の中で新たなシナプス結合が起き、全く新しい刺激となる。そして、深く刻みこまれる。
こんなことが起きているのではないでしょうか
そう考えると、知的喜びも、美的喜びも脳の中では同じ現象なのかもしれません。
大事なのは、常に新たな刺激、結合を追い求める姿勢なのでしょう
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本当の勇気:速水御舟展を観て - 福澤ブログ
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本当の勇気:速水御舟展を観て
一昨日、移転なった山種美術館へ、「速水御舟展 -日本画への挑戦」を観にいきました。速水は40歳で早逝した天才ですが、その短い画歴の中で、何度も新しい試みを行っています。
評価された自分のスタイルに安住する気など、さらさらないかのように
こんな言葉を残しています。「梯子の頂上に登る勇気は貴い、更にそこから降りて来て、再び登り返す勇気を持つ者は更に貴い。
(中略)登り得る勇気を持つ者よりも、更に降り得る勇気を持つ者は、真に強い力の把持者である」
すごい言葉だと思いませんか
登った頂きに満足するのが、ほとんどの人間だと思います。
あえて、そこから降りる勇気、そして再び登り返す勇気、これを本当の勇気だというのではないでしょうか
失敗したから、もう一度挑戦するという勇気、これも貴いものですが、彼はそういう明らかな失敗はしていません。失敗していないにも関わらず、評価された自己をいったんご破算にして、新たな道を切り拓こうとするのです。これは、安定や高い評価、実績を失う可能性もあるわけですから、いわゆる再挑戦よりさらに難しいことだと思います。
しかし、彼にとってはそういう安定や名声など、どうでも良かったのでしょう
そんなものよりも、常に描きたい理想の絵があり、それを追求せざるを得なかった。これは、常に葛藤を抱えることになり、苦しい道でもあったはずです。だからこそ、勇気が必要なのです。晩年、夫人に、「これからは売れない絵を描くから覚悟しておけ」と告げていたそうです。速水の絵は、単に美しいだけでなく、意思と勇気、そしてそれから滲みだす凄みが感じられます。そんな速水の絵から、勇気と励ましをもらった気がしました。
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経験を積んでくると、だいたい状況を把握すれば、解決できそうな問題かどうかのあたりがつくようになってきます。もちろんその時点では、どうやって解決するかの筋道が見えているわけではありません。
でも、何となく雰囲気
でわかります。クライアント(お客様)の異常事態に対処することを常態としているコンサルタントは、特にその鼻が利きます。クライアントは、その時点ではまだ漠然とした「悩み」を抱えています。「悩み」とは、今の自分の力ではどうにもならないと感じている苦境のことです。
たとえば、カリスマ創業経営者がまだ健在の企業で、指示待ち文化が浸透しており経営幹部が育たず、経営者から「なんとかせー」と迫れ、苦境に陥っている人事部長がいるとしましょう
それは、「悩み」です。コンサルタントは、クライアントの悩みを聞き、即座に「問題」になるかどうかを判断します。「問題」とは、自力で解決できると思われる苦境のことです。なぜそうなっているのか、創業経営者はどう認識しているのか、そして彼に何を選択してもらうべきなのか、社員や他の経営陣はどのように理解しているのか、経営上の意思決定は実態としてどうなされているのか・・・、などの「問い」を立てるのです。問いが整理できれば、おおむね解決できそうかどうかのあたりがつき、この時点で「問題」かどうかが認識できます。問いへの仮説が設定できれば、さらに解決の筋道が見えてきます。「悩み」が「問題」に転化するということは、そういうことです。Dangerとは、関与するファクターが多過ぎて、手のつけようのない危険のことです。
イラクやアフガニスタンがそうなのかもしれませんね
一方、Riskとは、関与するファクターが考量可能であるので、管理したりコントロールしたり、ヘッジしたり出来る危険のこと
(終戦直後の日本は、情報収集を怠らなかったアメリカにとってRiskだったのかも
悩みと問題の関係に似ていますね
一般に「仕事ができる人」とは、このような変換作業をスムーズに行う能力が高い人だといって間違いないでしょう
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&カフェ:リーマン予想から」です。次のブログ記事は「演劇とは癒し:「高き彼物」を観て」です。最近のコンテンツはインデックスページで見られます。過去に書かれたものはアーカイブのページで見られます。
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先日、今話題の「フリー
」を読みました。読みながら、いろいろ自分のビジネスのことを考えさせられる好著でした。優れた本は、常に読者への問いかけを含んでおり、新たな知識による刺激とリフレクション促進で、頭をフル回転させます。想像力を掻き立てられる、これが最高のエンタテイメントだと思います。
フリー~〈無料〉からお金を生みだす新戦略
文芸春秋の今月号で、敬愛する塩野七生さんが、最近のユニクロ現象について書いています。それなりの品質の商品を安く購入するユニクロ減少は、ブランドの本場イタリアでも顕著だそうです。それについて、塩野さんは嘆いています。ユニクロ的商品が人気なことにではなく、若い人がホンモノの高級品に興味をなくしていることにです。もちろんホンモノは、値段が高くそうそう買えるわけではありません。しかし、ホンモノは想像する喜びを与えてくれるというのです。彼女いわく、高級バッグを買うにも数日熟考し、その間いろいろなことを考えます。買った後も、それをどの服とコーディネイトするか、どんな場面で使うかなど、部屋に置いたバッグを眺めながら、いろいろ想像するのだそうです。想像力は筋肉と同じで、使わなければ落ちてしまう。だから、落とさないためにもホンモノを身近に置くことが大切なのだそうです。機能重視のユニクロ現象が、国民全体の想像力を低下させることを危惧しているのです。
彼女いわく、出版の世界でも同じことが起きているとのこと
彼女の著作は、膨大な時間と調査の手間をかけているので、高額にならざるを得ないそうです。だからこそ、高い本を買っていただく読者に報いるためにも、全エネルギーを注いで執筆している。知的想像力を刺激する作品を生みだすことは、並大抵のことではありません。最近は、「しゃべってさえくれれば、700円の本を出せますよ」と誘う出版社もあるそうですが、絶対に気力があるうちはそんなことはしないと断言されております。そこに彼女の矜持を感じます。
アトム(物質)からビット(ネット上の情報)へ、世界の重心が大きくシフトする時代において、想像力がますます重要になってくることでしょう
しかし、ファッションや本だけでなく、あらゆる分野で、想像力を刺激するモノは減少している気がします。
このギャップに、どう対処すべきなのでしょうか
試しにグーグルでCLOを検索してみたところ、トップ10になんと一件しか、この意味でのCLOはあがってきません。ローン担保証券(CLO)のほうが多く表示されます。ここまで認知されていないとは思いませんでした。その理由は、人事部門と人材開発部門の関係が、日本とアメリカでは大きく異なることにありそうです。多くの米企業では、いわゆる人事部門は、雇用関連の規制の遵守、社員に対する公正な待遇とその一貫性維持を目的に、人事制度策定、給与計算や福利厚生、従業員の個人記録の管理などのいわゆるアドミ業務を担う。一方ラインは、部門ミッションを達成するために採用、育成、評価、昇進などの実務を担う。つまり、企業業績に直接関連する部分は、ラインに権限があるのです。アメリカでは一早く、経営環境の不確実性増大とナレッジワーカーの急増という状況で、社員や組織の能力が競争力の源泉になることが明確になってきました。そこで、経営戦略と直結した、最重要資源たる社員の能力開発や管理が経営テーマになってきたのです。
だから、ラインに任せていた人材開発機能を、CLOのもとに束ねトップに直結させたのでしょう
これが本来のCLOです。日本企業は、それとは大きく状況が異なります。日本企業の特徴は、相対的に人事部の権限が強いことです。人事部は、アドミ業務だけでなく採用や配置・異動、昇進昇格などのツールを使って、全社的観点から最重要資源であるヒトを動かし、企業全体の成果向上に貢献してきたのです。ただし、育成や能力開発に関しては、職能資格制度を補完する階層別研修や管理職研修を主管するにとどめ、あとはOJTと称してラインに任せていました。
米企業がCLOに期待する役割の多くは、人事部が担ってきたといえるでしょう
したがって、日本企業の間では、「いまさらCLOといわれても、そんなの必要
」という認識なのでしょう
数年前、お決まりの舶来志向の下で一時話題になりましたが、そこまでです。しかし、ラーニング支援機能は、日本企業では不足したままです。環境変化は日本企業にも訪れているにも関わらず、CLOのもっとも重要な機能である戦略的人材開発機能が、貧弱なのです。
それは、大きな人事部門における一担当としての教育・研修セクションが、引き続きそのまま温存されているからなのでしょう
しかしながら、環境変化に敏感な日本企業のトップは、CLOとは言いませんが、人材開発部門の強化には大きな関心があります。ここに、トップと人材開発現場の間の大きな溝が見られます。
CLOという言葉に惑わされず、企業生き残りのために何が必要なのかを、徹底的に検討すれば自ずと答は見えてくることでしょう
解釈の余地:能「鉢木」を観て
先日、能楽「鉢木」を金春流で観ました。このお話は有名なのでご存知の方も多いと思いますが、簡単にあらすじを書きます。大雪の中、僧(北条時頼)に一夜の宿を貸した佐野常世は、秘蔵の三つの鉢木を燃して暖をとりもてなし、鎌倉への忠誠心を語る。
後日、鎌倉から挙兵の知らせがあり、常世が鎌倉にかけつけると北条時頼は常世を呼び出し、身分を明かし鉢木の礼にと、三つの庄を与えるという能
(以下のデッサンは能を愛した洋画家、須田国太郎によるものです。子供のころから話は知っていましたが、能で観たのは初めてです。実際に観てみると、感じ方というか解釈が異なりました。常世は、純粋に僧のために鉢の木を燃やしたと思っていましたが、単にそうではなかったようです。過去の栄光の最後の思い出を燃やすことにより、鎌倉幕府のために残している鎧、薙刀、痩せこけた馬への想いを強化させる意味があるのではと感じたのです。鉢を燃やすことで、生きる支えは過去の栄光ではなく、これからの幕府への働きのみに限定させるということです。僧へのもてなしは、そのきっかけにしか過ぎない。感謝したのは、僧よりも常世のほうだったかもしれません。時頼は軍勢の中から常世を捜し出し、褒美を授けたわけですが、常世の喜びを描いたと思っていましたが、今回が異なる感じを受けました。
本当に喜んだのは、時頼だったのではないか
時頼は、大雪の晩からずっと、常世に返礼をすることを思い描いていたと思います。もちろん、部下に探させ返礼することはわけないことです。
そうではなく、常世の本願、すなわち鎌倉幕府のために馳せ参じる機会を提供し、その本望を遂げさせた上で返礼する必要があったのでしょう
それが、最大の感謝の示し方です。
それが実現できた時頼こそ、もっとも喜んだのではないでしょうか
相手に喜んでもらう喜び