「大きな物語」で捉える:「ザ・コールデスト・ウィンター 朝鮮戦争」を読んで
「ザ・コールデスト・ウィンター 朝鮮戦争 上・下」を読んで、「大きな物語」の重要性を再認識しました。戦闘でいかに勝つかも重要ですが、もう少し時間軸を延ばして判断・評価することはさらに重要です。
(ここでの「物語」は、本の内容の意味ではありません)
例えば、日露戦争での勝利が太平洋戦争での敗北を導いたという見方もできるでしょう
だとすれば、日露戦争で勝ったことが日本にとって良かったことなのか
先の本で言えば、朝鮮戦争への介入で新生中国は国内のみならず世界でも地位を固めたといえます。しかし、それが毛沢東の独裁を招き、その後の文化大革命などの悲劇を導いたともいえます。朝鮮戦争に介入しなかったソ連が漁夫の利を得たという見方もできますが、それがアメリカの冷戦志向を強化し、ソ連崩壊を促したともいえます。ハルバースタムはそうは書いていませんが、朝鮮戦争で最も得をしたのは日本かもしれません。しかし、そこで原型が造られた経済構造に、今日本が苦しんでいるのもまた事実です。また、アメリカも、朝鮮戦争からベトナム、そしてイラク、アフガニスタンへと脈々とした流れができます。結局アメリカも、大きな物語で捉えるのではなく、国内政局や特定企業の利害といった小さな物語で動いているのだと、本書は主張しているようです。このように、ある事象の成否はどの時間軸で見るか次第です。そして、長い時間軸で捉えたものが「大きな物語」であり、それを描けるリーダーがいるかどうかが、国家においても企業においても、死活問題になる気がします。別の言い方をすれば、それが戦略的思考なのかもしれません。残念ながら今は、「小さな物語」の中でいかに得をするか、に皆が汲々としているように思います。その際の基準は、現時点における他者との比較です。
いわば空間スケールでしか判断せず、時間スケールが欠落しているのではないでしょうか
今年のNHKの目玉「坂の上の雲」や「龍馬伝」は、それぞれの時代における「大きな物語」を描いていこうとしているのかもしれませんね
時代は、あらためて「大きな物語」を求めているような気がしないでもありません。是非、そうあってほしいです。プロデューサーという仕事:「だから演劇は面白い。舞台を制作するプロデューサーという仕事は、一般の人からはよく見えませんが、ものすごく難しく、かつエキサイティングな仕事のようです。本書の著者は、劇団夢の遊眠社の営業マネジメントを経て、現在自らが社長を務めるシス・カンパニーを創業した北村明子さんです。興行という水もの商売を、俳優や脚本家という個性も自己主張も強い人々を束ねて、芸術性とビジネスを両立させるという超複雑な役割です。研修講師も、ある意味で俳優や脚本家のような役割で、そういう方々とずっと一緒に仕事をしてきた身には、とても沁みる言葉に溢れていました。少しだけ、ピックアップします。・ 相手の心証を気にして中途半端な話をするよりも、本気で思っている内容を伝えたほうが、相手に対して誠実です。・ 企画には、人間そのものが表れます。どういうものをやりたいかで、プロデューサーの人間性が出るのです。
・ プレゼンはお芝居そのもの
ある目的と感情を込めてせりふを投げ、相手の役者がそれを受けてまたせりふを返す、相手の表情や体の動きの変化を見て、こちらも臨機応変に返すのがうまい役者です。
相手が反応しやすいように返せるかどうかも腕の見せ所
企画書は台本として大切ですが、そこに書かれた言葉に命を吹き込むのは言葉のリレーをしている人間どうし
・ 「お友だち」と一緒に仕事をすると、立場の違いが出た時に人情が邪魔して言うべきことが言えなくなってしまう。見るべきものも見えなくなってしまう。・ 人との関係は大切にしますが、人を脈という中に組み込んだことは一度もありません。(中略)もちろん仕事に戦略と計算は必要ですが、「人脈」という言葉には、計算ばかりが感じられます。
(中略)人を動かしていくのは、つまるところ
誠意と熱意しかありません。それは、どこの世界でも同じだと思います。・ 執着と熱意は別のものだと思います。執着をなくせば、発想の転換を余儀なくされるので、新しい可能性も見出せます。・ スタート地点でまず、「私が観たいお芝居」のイメージがあり、そこに目利きとしてのプラスアルファの要素が加わり、今の私がいると思うのです。さらに、興味深かったのは、井上ひさし氏によるあとがきです。彼は、難しいプロデューサーの仕事を以下のように例えています。
・ 精力的な読書家
・ 優れた哲学者や社会学者
・ 慎ましい扇動家
・ 治療を嫌がる病人にさっと注射針を刺す老練の看護師か、教会の神父さん
・ 広告代理店の社長
・ 最後に、劇場に集う全ての者の母
さすが、言い得て妙
演劇の世界に、ビジネスの世界も徐々に近づいていることを実感します。だから演劇は面白い。
「世界で成功するビジネスセンス」を読んで:日本人はチームワークが得意
「日本人はチームワークが得意」
多くの日本人の中で信じられている、日本人の強みのひとつではないでしょうか
ところが外国に行くと、どうもそうではないそうです。「日本人はチームワークが苦手」だと認識されているようなのです。
そもそもチームワークとは、・ 異質な個人の集まりを
・ リーダーによって、ひとつのチームに作りあげられ(チームビルディング)
・ チームとして、目的に向かってワークする。しかし、日本人の間ではちょっと違います。・ メンバーが指名されれば、基本的に同質なので、そのままチームとなる。・ チームで働くことは当たり前なので、目的や求心力が弱くてもすむ。・ 従って、リーダーの存在も重要ではない。・ なんとなく、カバーしあいながら目的に向かって進む。我々日本人にとっては、メンバーが何らかの理由で集まれば、そのままチームになり活動できるので、その意味ではチームワークは得意といえるかもしれません。
ところが、海外など異質な集団の中でチームワークするとなったら、からきしダメでしょう
容易に想像できます。つまり、チームワークが苦手なのです。そして、このようなチームワーク下手の問題は、日本人同士の間でも、発生しつつあるように思います。「もう会社が一生面倒みるわけではない。自分自身のキャリアは自分で考えろ」といったような、「会社」としての一体感を低減するようなメッセージを発し始めた日本企業において、同質化は薄れ、異質化に向かっていることは、否定しようのない事実だからです。チームワークに限らず、自分自身のことを知ることは、そう簡単ではありません。知るためには、いったん自分を棚にあげ、他者(他国)の視点から見つめ直すことが必要です。海外の現場で、長年にわたりグローバル人事コンサルティングに携わってきた篠塚正芳さんの近著「世界で成功するビジネスセンス」(日本経済新聞出版社刊)は、そのようなヒントに溢れています。
世界で成功するビジネスセンス
「経営の神は細部に宿る」を読んで:直感の効用
実証性を重視する経営学者である著者(テキサス大学准教授 清水勝彦氏)が、あえて「既存の経営知識で説明できる要因はたった3割」と言い切り、残り7割は、「それぞれの企業の特殊要因」と割っている潔さが、この本の魅力です。また、「科学の徒であるはずの経営学者が、『直感』『勘』の大切さを説くのもどうかと思いますが、実際『直感』や『勘』は私たちの生活や様々な意思決定に大きな役割を果たしています。」とも書いています。アンディ・グローブが言っているように、小さな出来事を、「シグナル」(きざし)と捉えるか「ノイズ」と捉えるか、そこに経営の本質があるように思います。ある企業にとってはノイズであっても、別の企業にとってはシグナルかもしれません。
その判断は、合理性では無理でしょう
そこには、直感が働くとしか思えません。これは、経営学の範囲外の部分です。直感でAと判断したものの、「待てよ、よく考えてみるとBじゃないか」と思い直してBを選ぶとたいてい失敗します。これは私の経験からの学びです。でも、どうやらこの現象は私だけではないのだと、本書を読んでわかりました。よく考える=説明できるようにする=過去の経験や常識に当てはめる。という思考のはたらきが、どうもあるようです。そして、得てして多くの場合は過去の常識が当てはまらないことが多く、それが致命的だったりする。いわゆる専門家や、業歴の長い企業が陥りやすい罠です。ビギナーズラックは、偶然ではないのかもしれません。オーナー企業で成功するパターンは、オーナーの直感によるものが多いようです。ユニ・チャームも、整理用品から紙おむつに参入することを決めた役員会では、創業者以外全員反対したと聞きました。創業者が、論理的に他の役員を説得できたはずはありません。
創業者自身、直感としか言えなかったのですから
では、どうやったら直感を磨けるのでしょうか
我々凡人ができることは、障害物を取り除くことくらいかもしれません。先に述べたように、経験や常識がそれです。
そのためのトレーニングが、著者の言う「小さなこと」を軽んじない姿勢なのでしょう
経営の神は細部に宿る。
「アダム・スミス」を読んで:洞察力とは
第30回サントリー学芸賞を受賞した「アダム・スミス」(堂目卓生著・中公新書)を、やっと読みました。受賞しただけあって、古典をこのように現代人にとって刺激的なものとして紹介した力量はさすがです。良書は、人によって様々な読み方ができるものですが、私は特にアダム・スミスの洞察力に感銘を受けました。
アダム・スミス―『道徳感情論』と『国富論』の世界 (中公新書)
洞察力は、ビジネスパーソンにとって重要能力だとよく言われます。
でも、洞察力とは、どのような能力なのでしょうか
私は、洞察力には二つの種類があるのではと思います。一つは見えない構造を見抜く力、もう一つは心眼といわれるものです。
一つ目を、仮に構造把握力と呼びましょう
コンサルタントが洞察力というときは、こちらの意味で使われます。よく氷山の例えが使われます。水面に出ている氷山は、まさに氷山の一角であり水面下には巨大な氷山が沈んでいる。その水面下の見えない氷山を見抜くことが、洞察の一つの例です。
また、構造とは、多くの因果関係の束ということもできるでしょう
結果は、水面上の顔を出していますが、それらの原因は水面下で見えない。水面上の結果だけを見ても全体を見たことにならないし、そこから真実を読み取ることはできません。見えない原因と、複雑な因果関係や行動のメカニズムを読み解くことで、初めて全体像が把握できるわけです。このような洞察力は、科学に基づくものといえそうです。アダム・スミスは、この力が特別秀でていたのではないかと思います。大英帝国が、七つの海に植民地を保有し、独占植民地貿易でわが世の春を謳歌していた頃、彼は異なる見方をしています。本国(イギリス)は、独占貿易のための諸規制によって絶対的利益を犠牲にしている。(中略)独占貿易の目的は、自国がどれだけ絶対的に豊かになるかということではなく、他国と比べてどれだけ豊かになるかということであった。彼は、人間に対する深い洞察に基づいて理論を組み立てています。
めざす理想が、いくら崇高なものであっても、そこに至るまでの道が、あまりにも大きな苦難をともなうものであれば、人々は、統治者の計画についていくいことができないであろう
体系の人(man of system)は、理想を正しく理解さえすれば、すべての人は、理想の達成に対して、自分と同じ情熱と忍耐をもつはずであると信じて疑わない。
(中略)人々がついていくことができなければ、失敗に終わるだけでなく、社会を現状よりも悪くするであろう
振り返ってみれば、そうだったんだと簡単に思えることも、先に見通すことは非常に難しいことは誰もが経験ありますね
それができる能力が、洞察力だと思います。なお、彼の人に対する洞察は、構造把握力だけではなさそうです。二つ目の洞察、すなわち心眼については、別途考えてみたいと思います。
「なほになほなほ」を読んで:襲名の意義
国立劇場での文楽二月公演の際に、竹本住大夫の近著「なほに、なほなほ」のサイン本を購入しました。数年前の「私の履歴書」をまとめたものです。新聞で読んでいたので、買うのを躊躇していたのですが、サインに負けてしまいました。
なほになほなほ―私の履歴書 (私の履歴書)
住大夫の大阪弁で半生が語られ、芸と人間性の内側が垣間見える楽しい本です。いくつか、心に残った話がありますが、その中でも襲名に関する話に、考えさせられました。住大夫は、最初は古住大夫という名前でスタートし、その後、文字大夫を襲名し、そして昭和60年に現在の住大夫を襲名します。文字大夫の襲名披露公演で、非常に難易度の高い出し物を語ることになりました。襲名披露で、恥をかきたくないと抵抗するのですが、師匠に押し切られました。しかし、本番では三味線や人形遣いの師匠らによって、これまで経験できなかった高みにまで登れたそうです。そして、「これが襲名というものなんや」とつくづく思ったそうです。
想像するに、師匠連中が、これから自分の力で上がるべきハイレベルの世界を、文字大夫に垣間見せたのではないでしょうか
一段階上の名前を襲名することを認めるのは、一座です。一座は、それを認めたからには全面的にバックアップします。襲名披露の口上では、舞台中央に本人が座り、その両側に一座の重鎮が並びます。そして、次々に重鎮が襲名を祝うと同時に、本人への支援を願い、観客に深々と頭を下げていきます。慣れない世界で一人立ちする息子への支援を頼む親の姿のようです。
この一体感が、襲名した芸人に覚悟を迫るのでしょう
親の期待に応えられない子は、この世界で生きていけなくなります。襲名は、ゴールではなくさらに高いレベルを目指すスタートです。住大夫も、「名前がどうあれ、コツコツ勉強していくことが大事で、襲名は目的ではないんです。いうたら、『努力を重ねて、さらに芸を磨きます』ということを内外に宣言するのが襲名やと思うております。」と述べています。これまで襲名披露を何度か観る機会がありましたが、確かにその後、芸の質が一段階上がるように感じます。
本当に芸のレベルが上がったのか、それとも私の見方が変わっただけなのか、それははっきりわかりませんが・・
文楽に限らず、日本の古典芸能の世界における襲名という仕組みは、組織のスキルレベルの維持向上、一体感の醸成、新陳代謝などに、非常に有効な役割を果たしていると思います。ところで、日本企業では、かつて社員を名前でなく、役職で呼ぶことが一般的でした。部長、支店長、課長など、私もかつて上司を役職で違和感なく呼んでいました。時代も変わり、残念ながら、私は呼ばれた経験はありません。
だから想像するしかないのですが、きっと昇進し新たな役職で呼ばれることは、襲名と同じように、自分自身をもう一段階上のレベルに引き上げることを宣言する、覚悟を決めることだったのでないでしょうか
上も、決めたからには支える。部下や同僚も、これまでとは異なる見方をするようになる。そうして、そのような組織全体の雰囲気というか圧力が、期待を現実のものに変えていったように思えるのです。役職で人を呼ぶことは前時代的であり、「さん付け運動」を進めるべきだと、私も考えていました。でも、もしかしたら、それは違うのでは、と近頃思うのです。
「感性がビジネスを支配する」:コンテンツとコンテキスト
先週、企画協力させていただいた本「感性はビジネスを支配する」が出版されました。感性がビジネスを支配する。本書は、ビジネス・コミュニケーションにおける「非言語コミュニケーション」に焦点を当てた実践書です。コミュニケーションは、企業研修においても、常にニーズのトップを飾るテーマです。コミュニケーションを課題に挙げない企業はないほどです。
コミュニケーションには、コンテンツの側面とコンテクストの側面の二つがあるでしょう
コンテンツとは、伝えたい中身そのものと、それを言葉(言語・文字)に転換したものを指します。一般に人間は、頭に浮かんだアイデアを言葉に転換して伝えます。相手も、受け取った言葉を、いったん頭の中でアイデアに転換して理解するわけです。
メールで重いファイルを送信するときの圧縮、解凍のプロセスに似ていますね
中身の言語化に大きな役割を果たすのが論理思考力です。圧縮、解凍の方法は、論理がベースになるからです。
この分野の重要性の理解は、ここ10年間で大いに進んだのではないでしょうか
(私も、それに加担した一人です。しかし、今それだけでは「伝わらない」との声が大きくなってきています。
正確に言うと、伝わらないのではなく、もし伝わっても行動に結び付かないということではないでしょうか
単に圧縮ファイルを送っても、解凍してくれるかどうか分かりませんが、圧縮ファイルに、綺麗なリボンがついてればほどきたくなるかもしれません。また、テキスト情報で送るより、写真データを一枚送ったほうがはるかに行動に結びつくかもしれません。つまり、中身だけでなく、どう伝えるかや言葉以外で伝える方法が重要だと気付き始めたのだと思います。それが、コンテンツでないコンテキストです。「人は見た目が9割」という本が、少し前にベストセラーになりましたが、それも同じ主旨です。コンテンツ作成と伝達の上で、論理思考は確かに重要ですが、どうもそれで十分だという風潮が、特に若手ビジネスパーソンの間で蔓延しているようにも感じます。
こんな時代だからこそ、あらためてコンテキストの重要性を再認識すべきではないでしょうか
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大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
「アダム・スミス」を読んで:洞察力とは
第30回サントリー学芸賞を受賞した「アダム・スミス」(堂目卓生著・中公新書)を、やっと読みました。受賞しただけあって、古典をこのように現代人にとって刺激的なものとして紹介した力量はさすがです。良書は、人によって様々な読み方ができるものですが、私は特にアダム・スミスの洞察力に感銘を受けました。
アダム・スミス―『道徳感情論』と『国富論』の世界 (中公新書)
洞察力は、ビジネスパーソンにとって重要能力だとよく言われます。
でも、洞察力とは、どのような能力なのでしょうか
私は、洞察力には二つの種類があるのではと思います。一つは見えない構造を見抜く力、もう一つは心眼といわれるものです。
一つ目を、仮に構造把握力と呼びましょう
コンサルタントが洞察力というときは、こちらの意味で使われます。よく氷山の例えが使われます。水面に出ている氷山は、まさに氷山の一角であり水面下には巨大な氷山が沈んでいる。その水面下の見えない氷山を見抜くことが、洞察の一つの例です。
また、構造とは、多くの因果関係の束ということもできるでしょう
結果は、水面上の顔を出していますが、それらの原因は水面下で見えない。水面上の結果だけを見ても全体を見たことにならないし、そこから真実を読み取ることはできません。見えない原因と、複雑な因果関係や行動のメカニズムを読み解くことで、初めて全体像が把握できるわけです。このような洞察力は、科学に基づくものといえそうです。アダム・スミスは、この力が特別秀でていたのではないかと思います。大英帝国が、七つの海に植民地を保有し、独占植民地貿易でわが世の春を謳歌していた頃、彼は異なる見方をしています。本国(イギリス)は、独占貿易のための諸規制によって絶対的利益を犠牲にしている。(中略)独占貿易の目的は、自国がどれだけ絶対的に豊かになるかということではなく、他国と比べてどれだけ豊かになるかということであった。彼は、人間に対する深い洞察に基づいて理論を組み立てています。
めざす理想が、いくら崇高なものであっても、そこに至るまでの道が、あまりにも大きな苦難をともなうものであれば、人々は、統治者の計画についていくいことができないであろう
体系の人(man of system)は、理想を正しく理解さえすれば、すべての人は、理想の達成に対して、自分と同じ情熱と忍耐をもつはずであると信じて疑わない。
(中略)人々がついていくことができなければ、失敗に終わるだけでなく、社会を現状よりも悪くするであろう
振り返ってみれば、そうだったんだと簡単に思えることも、先に見通すことは非常に難しいことは誰もが経験ありますね
それができる能力が、洞察力だと思います。なお、彼の人に対する洞察は、構造把握力だけではなさそうです。二つ目の洞察、すなわち心眼については、別途考えてみたいと思います。
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「世界で成功するビジネスセンス」を読んで:日本人はチームワークが得意
「日本人はチームワークが得意」
多くの日本人の中で信じられている、日本人の強みのひとつではないでしょうか
ところが外国に行くと、どうもそうではないそうです。「日本人はチームワークが苦手」だと認識されているようなのです。
そもそもチームワークとは、・ 異質な個人の集まりを
・ リーダーによって、ひとつのチームに作りあげられ(チームビルディング)
・ チームとして、目的に向かってワークする。しかし、日本人の間ではちょっと違います。・ メンバーが指名されれば、基本的に同質なので、そのままチームとなる。・ チームで働くことは当たり前なので、目的や求心力が弱くてもすむ。・ 従って、リーダーの存在も重要ではない。・ なんとなく、カバーしあいながら目的に向かって進む。我々日本人にとっては、メンバーが何らかの理由で集まれば、そのままチームになり活動できるので、その意味ではチームワークは得意といえるかもしれません。
ところが、海外など異質な集団の中でチームワークするとなったら、からきしダメでしょう
容易に想像できます。つまり、チームワークが苦手なのです。そして、このようなチームワーク下手の問題は、日本人同士の間でも、発生しつつあるように思います。「もう会社が一生面倒みるわけではない。自分自身のキャリアは自分で考えろ」といったような、「会社」としての一体感を低減するようなメッセージを発し始めた日本企業において、同質化は薄れ、異質化に向かっていることは、否定しようのない事実だからです。チームワークに限らず、自分自身のことを知ることは、そう簡単ではありません。知るためには、いったん自分を棚にあげ、他者(他国)の視点から見つめ直すことが必要です。海外の現場で、長年にわたりグローバル人事コンサルティングに携わってきた篠塚正芳さんの近著「世界で成功するビジネスセンス」(日本経済新聞出版社刊)は、そのようなヒントに溢れています。
世界で成功するビジネスセンス
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「信頼」の経営を:「人材の複雑方程式」を読んで
人材の複雑方程式(日経プレミアシリーズ)
「人材の複雑方程式」(守島基博著)は、バブル崩壊後の日本企業の人材マネジメントを、リアリティーをもって分析されている、好著だと思います。
日本企業の弱体化→グローバル・スタンダード型人材マネジメントの安易な導入→更なる日本企業の弱体化
のサイクルをわかりやすく解説しているとも読めます。リーダー育成は、フォロワー育成とあいまって初めて本来の効果を発揮する。選抜教育は私も必要だと思います。だからといって、それ以外の大多数の社員の教育をおろそかにしていいはずがありません。しかし、残念ながら現状はそうはなっていません。階層別研修がそうだとは言い切れませんが、一定年次になったら押しなべて研修機会を提供する姿勢すら、近年薄れているように感じます。
内容を吟味した上で、やはりそこへの投資もすべきでしょう
さらに、成果主義導入がその必要性を高めています。敗者にとって、将来は成果をあげられると思うための仕掛け(例えば人材育成)が重要になる。(中略)評価制度の納得性を高めるための膨大な量の研修と、成果主義と連動した人材育成である。成果をあげろと圧力をかけておきながら、そのための支援はほとんどない。成果が上がれば給与を増やすから頑張れ。と言っておきながら、経営陣はたとえ減益であっても報酬は増やしているという現実も、徐々に表に出てきています。突き詰めてしまえば、「信頼」に行き着きます。新しい戦略に移っていくといなど、企業の変革にあたっては、働く人が経営者にどれだけ信頼を置いているか、その結果としてどれだけ我慢する気があるかが、重要な経営資源なのである。信頼とは、不確実な状況で行動をとるときの相手の意図に搾取的な要素がないという評価だという。長い間日本企業の隠れた経営資産であった、経営陣と社員との間の信頼が揺らいでいるかもしれないこと、これが最も重大な問題と思います。
なぜそれが失われつつあるのか、そしてその回復のために何をすべきか、経営陣は徹底的に考えるべきでしょう
ここ数年が勝負だと思います。「高峰秀子の流儀」を読んだ。
高峰秀子の流儀
小津安二郎監督にとって原節子がなくてはならないように、成瀬巳喜男監督にとって高峰秀子は最高のパートナーでした。原は若くして引退し、鎌倉の自宅に引きこもってしまい、一切外部との関係を遮断しています。高峰は、55歳で引退したあとも、エッセーを書き続けました。でも、やはり映像には現れません。私は成瀬映画ファンで、当然のように女優としての高峰秀子のファンです。しかし、なぜか彼女のエッセーは読んだことがありません。今回、斎藤明美著「高峰秀子の流儀」(新潮社)を読んで、大いに後悔しています。梅原龍三郎に気に入られ、多くの肖像画を残している、往年の大女優のイメージを越えてはいませんでした。(失礼ながら、存命とは思いませんでした)その作品(映画とエッセー)と人柄を、私が尊敬する司馬遼太郎、沢木耕太郎、井上ひさし各氏が絶賛していることを、本書で知りました。驚くべきことに、彼女は学校に一ヶ月強しか通っていないそうです。
小学校含めてですよ
字は、絵本などを見ながら独学で修得したのです。4歳で実母が亡くなると、叔母に養女としてもらわれました。その直後に子役デビューです。養母(高峰はデブと呼びました)は、金づるとしての高峰にしか興味がなく、学校に通わせなかったのです。しかし、彼女は養母が死ぬまで養い、世話を続けた。司馬遼太郎が、高峰を称してこう言ったそうです。
「いったいどういう教育を受ければ、こんな人間が出来上がるのだろう」
教育は学校で受けるものではないのです。先日亡くなった市川昆監督が、終生頭が上がらなかったのが高峰です。
市川の撮った東京オリンピックの記録映画が、完成直後政治家やマスコミから批判され、ぼこぼこになっていた市川を、彼女一人が擁護した話は、全くもって痛快
こんな女優、いや人間がいたことが驚きです。
(つい先日、日経「私の履歴書」で暴露した有馬稲子とは大違い
大女優高峰秀子は、86歳でまだ健在です。この伝説のような人と同じ空気を吸っていると思うだけで感謝したくなる、そんな人柄が伝わってくる一冊です。これから、エッセーを読みます。
ミクロからマクロが見える:「クアトロ・ラガッツィ ~天正少年使節と世界帝国」を読んで
若桑みどり著「クアトロ・ラガッツィ ~天正少年使節と世界帝国」をやっと読了しました。本書は、2003年刊行されすぐ購入したのですが、本文526ページの重さのためか、ずっと本棚に置きっぱなしでした。ところが、その間著者の若桑さんは亡くなり、本は文庫化され、妻が先に文庫で読了してしまいました。それで、やっと重いこの本を手に取ったというわけです。読了して思ったこと、もっと早く読めば良かった。イエズス会関係の膨大な資料を丁寧に読み解いて描いた世界は、私のこれまでのなんとなくの疑問に答えてくれるものでした。
なぜ、信長は南蛮人を好んだのか
逆になぜ秀吉や家康は彼らを憎んだのか
なぜ光秀は信長を討ったのか
なぜ、わずか数十年で、キリスト教は九州を中心の大名から農民にまで浸透したのか
そして、隠れキリシタンと呼ばれる信者は、なぜ迫害のもとで信仰を捨てなかったのか
なぜ、日本はポルトガルやスペインは、他のアジアの国々に対するように植民地化しなかったのか
なぜ、江戸幕府はオランダだけに出島を与えたのか
また、桃山時代の少年がローマに行ったということは、歴史で習ったような気がしますが、まるでおとぎ話のようにしか捉えていませんでした。
しかし、それは事実であり、グレゴリウス歴で知られる法王グレゴリウス十三世や世界帝国スペインのフィリップ二世にも謁見しているとは
学校でならった日本史と世界史が見事につながった。当時の日本も、世界の変化と無関係ではなかったのです。
まるで、現在のように
もし、そのまま日本が世界に開いていたら、鎖国していなかったら、日本や世界はどうなっていただろうと、想像せずにはいられません。著書の若桑さんは、資料を丹念に読み解くうちに、少年使節の4人と友人になったかのようです。それだけ、魂が込められています。歴史を扱いながらも、著者の思いや主観が、溢れる部分があります。その言葉は、強く心に刺さります。イエズス会の偏執的なまでの報告義務と収集癖が、歴史に名を留める有名人(信長、秀吉、高山右近、利休、フィリップ二世・・・)のみならず、無名の人々の言動までも記録しています。それらを丹念に読み解く、まさにミクロの活動が結果としてマクロの姿、つまり16,17世紀における日本と世界の姿を見事に描いているのです。ミクロを突き詰めるとマクロになることが、実感されます。上っ面だけの抽象論や空中戦では、なにも本質には到達できない。これは、塩野七生さん著作にも共通することですが(なぜか二人ともイタリア語が堪能な女性)本書を読んで、あらためて感じました。
若桑さんは、刊行4年後の2007年に亡くなってしまいましたが、本書を世に出すことできてきっと本望だったことでしょう
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
先日亡くなった加藤周一さんは、終戦時二十代半ばの医学生で、東京大空襲や広島の原爆現場での医療活動に携わったそうです。そういった体験が、その後の思想に決定的だったと言っています。他にも私の履歴書を読むと、多く方の生き方に、戦争体験が強い影響を与えてきたことがわかります。何歳で終戦を迎えたか、ほんの数年の年の差が決定的に影響しているのです。80年代後半の社会人になったばかりの頃、あるドラッカーの著作で「現在のアメリカ人は、史上初めて親の世代より貧しくなりつつある。」とある部分を見つけて、驚いたことを覚えています。当時、経済は成長するのが当たり前で、親より豊かになるのを当然と考えていました。アメリカも大変なんだなあと思っただけで、まさか日本もそうなるとは予想だにしませんでしたが、今、現実となりつつあります。私の世代は、戦争や学生運動のような強烈な共通体験はありません。しかし、バブルとその崩壊、そして小泉改革によるミニバブルとグローバル不況を経験しつつあります。
それらを、何歳で経験したかも、その後の生き方に影響を与えることでしょう
例えば、就職時期に重なった世代はまさにそうです。生活環境のみならず、考え方へも影響を及ばさずにはいられません。
個人的な体験で言えば、銀行員一年目でバブルを経験し、いきなり理解不能な即物的価値観に圧倒されました(銀行では顕著でした)
個人としては、安月給でバブルを謳歌することはかないませんでしたが
そして、バブル崩壊
肌感覚でおかしいと感じるものは、やっぱりおかしいんだ、と妙に納得しました。最近のミニバブルでも、それを確認した思いです。同年代の人は、同じような少し冷めた感覚を持っていると思います。「社会経済情勢X体験年齢」で、一つの世代を括れます。もちろん、この世代の塊も、年齢を重ねるにしたがって、年齢による影響を受けていきます。そう考えると、世代という場合、三パターンあるのではないかと思います。
・ 年齢に影響される世代(例:親の世代と子の世代の対立)
・ 純粋にデモグラフィックに定義される世代(例:団塊世代)
・ 「社会経済情勢X体験年齢」による世代(例:就職氷河期世代)
戦後、比較的安定した社会を生きてきた日本人にとって、あまり三番目の世代は重要ではなかったのでしょう
ところが、昨今これだけ不確実性が高まる社会となっては、その意味は大きくなっていくに違いありません。社会や組織の一体感を維持していく際に、その視点を忘れてはならないと思います。
「もどき」と本物
今週の日月で、修善寺の温泉に行ってきました。「あさば」 という老舗の温泉宿です。サービス、食事、風景、お湯など、あらゆるものが洗練されており、いつ来ても寛ぐことができます。
もちろん、お値段も相応ですが
今回最も印象的だったのは、床の間の掛け軸に、大好きな松田正平の書がかかっていたことです。
もちろん、宿は私の購読新聞は知っていても、好きな画家の名前までは知らないでしょう
でも、心地よい宿というものは、そういうものです。一転、昨晩の夕食は、「サイゼリヤ」で食べました。経営手法には、興味はあったのですが、そのレストランには初めて入りました。噂に劣らず、その低価格とにこやかな店員の態度には、関心しました。もちろんあさばとは全く異なる料理とサービスですが、値段からすれば、悪くないと感じました。それを実現するために、当社は磨き込まれた仕組みと店員教育を徹底しています。仕組みとは、簡単に言ってしまえば規模の経済性と標準化です。それらの追及により、低価格でそこそこのサービスを実現しています。サイゼリヤでは、顧客もそれを承知で食事に行くわけです。
サイゼリヤに限らず、ファミリーレストランという業態そのものがそうですね
子供の頃は、ファミリーレストランは少なくとも私の周りにはありませんでした。外食とは、美味しくないけど安い店と、気の利いた料理を出す店、美味しいが高い店の三種類でした。その後、外食産業の進化の中で、安いだけの店はなぜか残っていますが、気の利いた店はどんどん消滅していき、ファミリーレストランに代替されていったように思います。
美味しいが高い店も、バブル崩壊後は、減少の一途でしょう
ファミリーレストランは、気の利いた料理「もどき」を、豊富なメニューで提供する業態だと思います。気はそれほど利いていないかもしれませんが、種類は豊富です。それまでは、ハンバーグの気の利いた店、スパゲッティの気の利いた店と、メニューによって店を使い分けていたものが一か所ですむ、そういう利便性もあります。探す手間も省けます。
値段は、それほど安くはありませんが
サイゼリヤは、さらに美味しくないけど安い店の領域にまで、踏み込んでいます。
このような現象を、産業化というのでしょうか
産業化によって、本物「もどき」の製品やサービスを、膨張する中産階級に提供する。これ自体は、庶民にとってはありがたいです。
ただ、「もどき」を「もどき」とわかって消費しているうちはいいのですが、それが本物だと勘違いしはしないか、その結果、本物が生き残る余地がなくなってしまいはしないか
どんな分野であっても、一部の本物が、全体の進化を導いていくのだと思います。たとえば、老舗和菓子店がお菓子の分野の進化を支えているといいます。日本の社会的つよみは、ボリューム層である庶民が、本物を見る目を持っていることなのではないかと思います。手間を省くこと、効率を追求することを最大の価値とすれば、本物は失われます。日本人がもともと持っているDNAを思い出したいものです。東大大学院教授の姜尚中さんが、「若者と職場をつなぐキーワードは『クラフトマンシップ』だ。徒弟制度で腕を磨き、顧客と情動的なやりとりをすることに日本の若者は興味を持っている。」と書いておられました。
その理由を推測するに、・ 師匠との濃密な関係を通じて、技を獲得できるから
・ 自分にしかできない何かを表現できるから
・ 形として目に見えるモノを生みだすことができるから
・ 生みだしたモノを介して、社会とつながる実感を味わえる。
といったところでしょうか
こういうものに若者が憧れるということは、それらが今の社会に欠乏しており、かつ必要としているからだと考えられます。自分が生み出したモノによって社会とつながるという喜びは、意外にどんな人間でも持っていると思います。芸術家であっても、自己表現の発露としての作品を観て共感してもらいたいと思っているはずです。
豆腐屋さんも、自分が作る美味しい豆腐によって、お客さんに喜んでもらいたいと思っているでしょう
しかし、大企業の組織の一員として、その喜びを味わうことは、実はそれほど簡単ではありません。でも、「大人になるということは、そういうことなんだ」と自分に言い聞かせて、芸術家にも豆腐屋さんにもならず大企業に就職していく。
ところが、それはもうそろそろ適切な道とはいえなくなっているのじゃないか、と若者は直観的に気づいているのではないでしょうか
先日、東京都美術館の「生活と芸術 アート&クラフト展」を観てきました。19世紀後半のイギリスで、行き過ぎた工業化の反動として、アート&クラフト運動が興ったそうです。案外、若者は炭鉱のカナリアと同じかもしれません。
その鳴声を敏感に聞き取り、社会を変えていくことが、今の大人に求められているのではないでしょうか
これは、決して昔に戻ろうということではありません。21世紀にふさわしい『クラフトマンシップ』を見つけていくことだと思います。
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
ただひとつの正解などない。再現性を重視する科学では、正解が存在することを前提とします。一方、かつての日本では、必ずしも正解すなわち勝者と敗者を分けず、曖昧な落とし所を見つける「大岡裁き」が重視されてきたと思います。ところが、グローバリズムの名の下で、日本人の「科学教」への改宗が驚くほどの速さで進みつつあります。そんな中で、昔の日本映画を観るとほっとします。先日観た、「ここに泉あり」(昭和30年;今井正監督)は、地域を文化で立て直そうとの目的で設立された高崎の群馬交響楽団の創設初期の苦闘物語です。芸術性追求と「食うこと」の挟間で対立する若い楽団員の悩みに、小林桂樹演ずるマネジャーが、こう言います。
(うろ覚えですが)
「○○君の言うことも正しいし、君の言うことも正しい。
どちらかが完全に正しく、もう一方が正しくないなんてこと、滅多にあるもんじゃないよ
その後、この対立構造はさらに進んでしまいます。「食うこと」派は、ちんどん屋のバイトにまで手を出しますが、空腹の芸術派は「演奏家としての矜持はないのか」と怒り、バイト代による小宴会のちゃぶ台をひっくり返し、大げんかとなるのです。食い物の恨みは恐ろしい。そこへ、ちんどん屋姿を遠目で見ていた元楽団員の妻が、感激したと言って近所から集めたお米を差し入れます。喧嘩していた両派は、急にしゅんとなります。芸術家の、ちんどん屋姿は情けないという見方も、そこまでしてでも楽団を守ろうとする姿に感動するのも、どちらも正しいのです。(ちょっとずれますが、平和と空腹は両立しないという、有名な農学者の言葉も思い出しました。この楽団は、何度も解散の危機に直面しますが、その度に移動演奏会で訪れた山村の学校の子供たちや瀬病療養所の患者たちの喜ぶ顔や厚い感謝により、乗り越えます。強い組織の原型がそこにあります。数年後、楽団は少しずつ成功をおさめ、東京の有名楽団との合同公演が実現します。かつてを知る東京側のマネジャーが、段違いに演奏力も向上しよくやったと病身の高崎のマネジャーを労うと、こう応えます。
「そうかねえ
ただ、毎日同じことを繰り返してきただけなんだが
それが、少しは鍛練になったのかなあ」
正しい組織の目的を見失わない限り、単なる毎日の繰り返しであっても、それが必ず進化を促すのです。この時代の日本映画に共通するのは、たとえ貧しくとも、必ずや今日より明日が良くなるだろうという希望です。
これほど人間にとって大切なものはないでしょう
もしかしたら、少し前の中国や今のベトナムが、その時代なのかもしれません。科学教によって物資的豊かさを得ても、希望を失う。
このジレンマから、人間は抜け出せるのでしょうか
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
人の意識や行動を(こちらが)好ましい方向に動かそうとするとき、二つのやり方があると思います。つまり賦課です。
「こっちは、あなたにとってこんなに役に立つし、あなたに合っていますよー
こちらに行くのが正しいですよー」と、お節介なこともありますが、進路を指し示し、その行動を暗黙に課すアプローチです。つまり、共鳴、共振です。「私はこう考え、こう行動します。あなたが、どうしようとも関係ありません。それは、あなた自身の問題であり、あなた自身が決めることです。でも、あなたが私の考えに共鳴してくれるのであれば、嬉しいです。
人々が成熟してくると、一般に共鳴型が有効になってくるでしょう
主導権を、他者に握られることを潔しとせず、自分が主導権を握ることを重視するからです。また、共鳴、共振するには、その対象となる自分自身の核がなければ鳴りません。「XXX式勉強法」「給与がZZ倍になるテクニック」などなど、私など余計なお世話だと思ってしまいます。どう考えても、成熟化に向かっているとは思えません。
Resonanceを暗黙に期待する人は、たぶん他者と同じことを嫌い、自分だけのヒントを探しアンテナを張っているのではないでしょうか
そうなると、普通に考えればビジネスになる(お金になる)のは、どう考えてもImposition派です。従って、供給はそちらにシフトするのです。
安易に儲けたい供給者と、安易に答えを求める需要者の利害が一致して
これは書籍の市場に限って起きていることなのでしょうか
ブランド物が売れなくなっているという話も聞きますし、一方で雑誌やショーと連動したファッションのネット販売が急成長しているという話も聞きます。どっちの方向に向かっているのか、よくわかりません。もしかしたら、二極分化が急速に進み、表に見えているのはImposition派ばかりでも、実は見えていないところにResonance派がじっと待っているのかもしれません。
あなたは、どちらですか
周回遅れのトップ:鞆の浦紀行(続)
昨日に続いて鞆の浦で感じたことです。鞆の浦は、古代より船の交通の要衝でした。江戸時代までの船は和船でした。幕府が大型船の建造を禁止したこともそれを促しました。和船は、底が平らの喫水線が浅く、遠浅の湊でも寄港できます。幕末から、西洋式の底がとがった洋船が主流になりました。
黒船からですね
鞆の浦のような遠浅の湊は、洋船では陸に近づけません。さらに、船が蒸気機関のような動力を持つようになり、潮流の影響を受けにくくなります。それらの結果、潮待ちの湊として栄えた鞆の浦は、急速に衰退していきます。さらに、昭和に入って以降は、海運が自動車輸送に押され、海運自体衰退します。一方、同じ広島の呉は、大きな軍艦も寄港できるだけの深さを持つため、軍港として発展を遂げます。こうして、鞆の浦は、周回遅れの取り残された湊町になったのです。その後、呉のような軍港は米軍の空襲で壊滅します。さびれた鞆の浦は、空襲の価値もなかったのか空襲にも合わず、奇跡的に江戸時代のまま温存されました。
そして、現在
ポンペイではありませんが、取り残された湊町が、大きな価値を持ちつつあります。日本の誇る生きた文化遺産となったのです。周回遅れのランナーが、いつのまにかトップに立ったかのようです。先月書いた、大地の芸術祭で注目されている新潟の越後妻有も同じような構図だと思います。産業化の遅れた山村の風景、つらい労働を強いる棚田、建材として価値の低いぶなの森、住民の強いつながり、それらは、きっと十数年前なら、遅れた地方の代名詞だったはずです。鞆の浦の前に行った直島もそうです。忘れられた瀬戸内海の島が、アートの力で生まれ変わったのです。
もともと直島が持っていた自然の魅力を、現代アートと安藤建築が蘇らせたといえるでしょう
(ベネッセの福武さんは本当にすごい。以上の三か所に共通するのは、一時は生まれ育った町に誇りを失っていたであろう住民が、今は活き活きとしていることです。時代は変わるのです。周回遅れだからこそ、トップランナーに躍り出ることもできるのです。今元気がない日本企業も、地方都市も、歴史に根差した自らの強みを見失うべきではありません。今は弱みに見えることも、環境や人々の価値観が変わったり、触媒になるような何か(アートのような)を加えることによって、貴重な財産になる可能性を秘めています。
町も企業も、そして人間も同じでしょう
一次の流行やブームに惑わされることなく、本質を捉える目とそれを活かす知恵と胆力を持ちたいものです。
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経済と政治:八ツ場ダム建設中止問題に見る。「物の価値を生かすのが経済で、人と物の価値を最大限生かすのが政治」といったのは、田中清玄でした。
八ツ場ダムの建設中止問題
詳細は知る由もありませんが、経済と政治の対比を見るのに、これほど適した出来事はないと思います。ご存じのとおり60年以上前に計画されたダムは、激しい建設反対闘争で知られていました。その結果、工事には延期を繰り返しましたが、今世紀に入りやっと補償問題で妥協が成立し、反対住民も移転を待つばかりとなったつい先月、民主党が政権を奪取し、前原大臣が八ツ場ダム工事中止を真っ先に発表したわけです。60年前に計画したダムが、現在必要かどうか非常にうたがわしいと私も思います。
ここは、サンクコスト、機会費用も考慮した経済合理性を基準に、徹底的に調査すべきでしょう
また、激しい建設反対運動で知られたここの住民ですから、いくら合意したとはいえ、本音では建設中止を望むはずだと考えるのも、合理的判断だったかもしれません。ところが、現実はなかなかむずかしい。住民が、いきなり建設中止を決めた政府に噛みついたのです。
これには、前原大臣らも驚いたのではないでしょうか
自分たちは、解放軍のつもりで進駐したら、帰れとなじられたようなものです。住民は、心の底では建設中止を喜んだのかもしれません。でも、それを認めると、過去半世紀にも及ぶ住民間の対立の愚かさ、そして泣く泣く建設支持に回った自分の判断の過ち、それらすべて認めることになってしまうのです。長年の対立闘争で疲弊した住民にとって、それに耐えることはもはや無理なのかもしれません。単純に、故郷の土地を守ることができるからと、経済(合理性)で割り切れるものではないのです。物だけではなく人も生かす、すなわち人の心にはたらきかけて、人を動かし、人が物を活かすことこそが政治なのです。だから納得感を得るためのプロセスが大事なのです。どうやら民主党は前のめりになり過ぎているのかもしれません。経済と政治、両面を踏まえて国のマネジメントをお願いしたいものです。
企業でも、同じですね
利他行動とこれから
先日、NHKニュースで面白い実験映像を見ました。隣接した二つの檻に一匹ずつチンパンジーを入れます。檻の間、肩の高さの位置に、手が入れられる程度の大きさの隙間が空いています。また、片方の檻だけ、外側の面の下のほうには、やはり手だけ出せる程度の隙間があいています。
こちらチンパンジーを太郎としましょう
もう片方は花子です。太郎の檻の外側に果物ジュースのカップが置かれました。杖でもあれば、隙間から杖を使って檻の中に入れて飲むことができます。そこに、花子の檻の中に杖が投げいれられます。ただ、花子にとって杖は何の意味も持ちません。それを見た太郎は、おもむろに間に隙間から手を花子のほうに差し入れます。
「杖をくれ」と言っているのでしょう
すると、花子はどうするでしょうか
杖を渡したとことで、花子には何のメリットもありません。この実験を、チンパンジーを代えて繰り返したのです。結果は、ほぼ6割のケースでは、花子は杖を太郎に渡しました。両者が親子の場合は、ほぼ9割が渡したそうです。これは驚くべき結果です。チンパンジーは、自分の得にならなくても(ご褒美なし)、他者のための行動をするということです。つまり利他行動です。人間固有の特性だと考えられていた利他行動を、チンパンジーも取ることがわかったのです。ひるがえって人間は、人間たらしめると考えられていた利他行動から少しずつ離れ、利己的行動に重心が移っているのかもしれません。そもそも経済学では、人間は利己的な行動をとると仮定しています。ほおっておくと自分勝手な行動を取るので、それを抑えるのが国家・政府の役割だという位置づけです。もう一つの概念に、公共性があります。本来公共心が強かった日本人は、国家という共同体を絶対視し、戦争に突入しました。そして、今度はその反動で、戦後はコミュニティーとか公共とか自己犠牲、利他行動などにアレルギーを持ったとも考えられます。
(利益追求機関である企業に唯一共同体を求めてきたのが皮肉ですが)
そこに、冷戦終結後のアメリカ絶対主義が、政治と経済の両面で日本に押し寄せました。
そして、ぬるま湯を許さなくなったバブル崩壊
このトリプルパンチが、近年の日本の社会を形づくっているといえるかもしれません。しかし、昨年のリーマンショック以来、流れが変わりつつあるようです。
これから、どっちの方向へ向かっていくのでしょうか
チンパンジーの行動に驚き、あらためて自分と自分が属する社会のことを考えてしまいました。
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夢と現実、そして希望:ベルリンの壁崩壊20周年に思う。20年前の今日、ベルリンの壁が崩壊しました。
早いものですね
当時、私はストックホルムの大学院にいました。変化の胎動というべきか、えもいわれぬ熱気が漂っていたことを思い出します。その2週間ほど前、大学院の企画でゴルバチョフ政権下のソ連を訪れ、共産社会の衰退を目の当たりにしていたので、それほどの驚きは感じませんでした。
当時、東独の人々は、壁の崩壊と、間髪いれぬ西独との併合に、きっと大きな夢を描いたことでしょう
それまでは、自由の夢は虚構に過ぎず、現実にはなりえなかったのでしょうから
それが、一気に変化しようとしていたのです。そして、20年が経ちました。
彼らの夢はどうなったのでしょうか
報道を見る限りでは、夢破れ希望を失い、旧体制に戻りたいと考える人も数多く出てきているようです。人間は現実の中で生きていかなければなりません。しかし、現実だけでは生きるエネルギーが湧いてきません。そう、夢が必要なのです。夢はかなうかどうかが問題なのではなく、かなう可能性が少しでもあると思えるかどうかが、重要なのだと思います。現実から見て、夢が実現する可能性が少しでもあれば、そこに希望が生まれます。逆に、その可能性がないと諦めてしまえば、絶望になります。企業組織でも同じだと思います。
入社早々の新入社員のきらきらした眼は、いつまで続くのでしょうか
かつてのように、マイホームを持つ、(適度に)出世するという夢を希望にして生きることは難しくなっています。
それに代わる夢を、経営者はすべての社員に描かせることができているのか、そして、実現可能性を感じさせ、希望を抱かせることができるのか
日本の企業組織は、現実を直視しつつも、社員に夢と希望をもたらすことが、最も重要な存在理由だと私は思います。
もしそれがなく、契約関係(損得)だけで成り立っているとしたら、給料以上の働きはしないでしょう(もちろん、それを前提の組織をつくる道もありますが)
その場合、競争力は格段に落ちるはずです。社員のロイヤリティーが下がったとか、モチベーションが低いとか、自律させなければ(言語矛盾です)とか、様々な課題を耳にします。
そうなんでしょう
でも、その原因は、社員にあるのではなく、夢を見せられない経営陣にあることを忘れてはなりません。自分たちの頃は、そんなものは自分で考えたなどと、言えはしないのです。
ベルリンの壁崩壊から20年
世界は、少しは良くなったのでしょうか
良くするには、国家や企業は、どのような夢を描くべきなのでしょうか
マイナスばかりを恐れる社会:タミフル騒動から
厚生労働省は平成19年3月20日、インフルエンザ治療薬「タミフル」の輸入販売元の中外製薬に対し「10代の患者には原則として使用を差し控えること」と添付文書の警告欄を改訂し、緊急安全性情報を医療機関に配布するよう指示しました。
既に旧聞に属すかもしれませんが、この措置に対して、どう思いますか
10代の生命を尊重した的確な判断と思いませんか
一般には、そう捉えられているようです。
本当にそうでしょうか
タミフルを服用していれば、治ったかもしれない患者のことは考慮に入れられていないようです。異常行動というマイナスの可能性と、薬で治るというプラスの可能性、その両方のバランスをどう取るかといった判断に、社会の考え方が如実に表れるように思います。
日本は、マイナス方向のリスクを極端に避ける文化なのでしょうか
もし、そうだとしたら、それはなぜなんでしょうか
ひとつには、マスコミの体質があると思います。少しでも防げたかもしれない事故が発生すれば、その責任追及は熾烈を極めます。一方、行動の結果としてプラスの成果があったとしても、あえてマスコミは報道しない傾向があるようです。マスコミが、責任追及をミッションとしているかのうようです。
マスコミがそう行動するということは、それを人々が期待しているからだとも言えるでしょう
もう一つは、機会損失という概念が、ほとんど浸透していないからだという気がします。もし、タミフルの服用を続けていれば、どれだけ若い人の生命を救えたか(実際は停止したため救えなかったが)という発想は、まさに機会損失の発想です。
もし、・・・なら、という仮の話は、詮無いことだということなのでしょうか
ダム建設や予算消化など、政府に、そもそもそういう発想がないからでしょうか
合理的判断よりも、感情が社会を支配していると、言えなくもないです。合理性だけでなく、また感情だけでもない。双方を十分に考慮した上で、判断する。そのためには、ぶれない価値観や哲学が必要です。
それを、どこで身につければいいのでしょうか
深い人間洞察と経験と知恵、それらを兼ね備えた「老人」の出番かもしれません・・が・・・
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大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
上か下かしかない:対等な関係は築けない。今月来日して経済人や識者などと議論した韓国有力各紙の論説委員団がこう驚いていたと、今朝の日経にありました。「誰と会っても韓国に学ばなければと言われて驚いた。五輪でキム・ヨナが真央ちゃんに買ったのでそのお愛想かと思ったが、こんなことは初めてだ。確かに、最近急に韓国に学べ的な論調が増えてきたように感じます。学ぶこと自体はよいことですが、気になるには、対象を上に見るか下に見るかしかできない我々日本人の姿勢、というか癖です。
80年代のバブルのころはアメリカからもう学ぶものはないという姿勢だったのが、崩壊後実際はアメリカンスタンダードをグローバルスタンダードと呼び礼賛
この構図は、戦中と戦後のアメリカとの関係の相似形のようでした。中国との関係について、寺島実郎がこう書いています。「日本人の中国に対する態度は、夏目漱石も語っているように、日清戦争を境にして激変したといわれる。日清戦争前の中国は、日本人にとって尊敬、信奉、敬服の対象だった。(中略)しかし、日清戦争に勝って、それが変わった。一転して中国を侮辱し始めるようになるのである。それまで、ある意味、劣等感さえ抱いてきたのが、『優越感』に反転してしまったのだ。
なぜ、対等なパートナーとして対象を捉えられないのでしょうか
鳩山首相は、「日米を対等なパートナーの関係に」と言っていますが、歴史を見る限りそう簡単なことではないでしょう
これは、最近も数多く話題となった合併交渉の破談にも共通するような気がします。成立したM&Aのほとんどが救済合併型です。対等合併はなかなか成立しませんし、成立してもうまく運営できる例はまれです。
(JFEは数少ない成功事例でしょう)
合併相手を、強大な征服者か、逆に助けを求める貧弱な衰退者のどちらかで捉えてしまいがちです。これは日本人が、同じムラの中以外とは、対等な関係での付き合いの体験が少ないことが関係していると思わざるをえません。上か下しかないのです。加藤周一は、上か下か、上にもなり下にもなる関係(芸能者、白拍子など)の三パターンで捉えていました。
いずれにしろ、日本の歴史や風土に根差す思考パターンであり、そう簡単には変えられないことでしょう
こういう癖があるということを認識したうえで、他者との付き合いを深めていくしか方法はありません。他者から学ぶことは、決して「上」から授かる/奉ることだけではありません。対等な関係だからこそ深く学べるという面も多いと思います。卑屈にならず、驕りもせず、虚心坦懐な姿勢こそが学びの極意かもしれません。
ウチとソト(ヨソ)
昨晩、よくいく日帰り温泉での出来事です。サウナに一人で入っていると、突然小学校低学年くらいの男の子が入ってきて、隣に座って話しかけてきました。
「ねえ、マンモスがいたくらいの地球の始めのころで、どんな生き物が好き
「そうだね、恐竜かな
「どの恐竜が好き
まんまと彼の恐竜談義に誘導されてしまいました。
サウナが暑くなったのでしょう
「まだ、出ないの
じゃあ、ドアの外で待っているね」
その後、露天風呂でも彼の豊富な恐竜の知識を拝聴することができました。
小学生低学年くらいまでは、彼のように自分と他人との間の壁はあまりないでしょう
でも、社会化するということは、ある意味その壁を作ることです。中学年くらいから、自意識も芽生え、日本人の大人になるための、ウチとソトの境界を体得していきます。最近、小学校の男子トイレで、大きいほうの用をたすことができない子供が増えており、男子トイレもすべて個室に改装する学校が出てきたとの記事を読みました。日本における社会化の行き過ぎた現象かもしれません。(ソトである学校で、ウチですべき大はできない。ウチとソトの境界は、もちろん重要です。一方で、いずれ境界を下げることも学ばなければ、適切なコミュニケーションははかれません。
では、それはいつ頃起きるのでしょうか
かつては、大人として社会で生きていくと認められる時期、つまり元服がその印だったのでしょう
現代で言えば、成人式
いや、きっと社会人として独り立ちした時に相当するのでしょう
しかし、自分のことを考えても、新社会人になった頃は、まだまだ境界が残っていた気がします。境界をある程度コントロールできるようになったのは、思い返せば、社会人としての自分の貢献が、第三者(社内の人間ではなく、お客さんや取引先など)のヨソの人に認めてもらったときのような気がします。
(小学校中学年頃から、随分長い時間がかかったものです)
便利な時代になればなるほど、そのタイミングは遅くなっていくのかもしれません。価値観やスタイルは、世代でどんどん変わっていますが、ウチとソトの境界のような、日本人の根底に横たわった思考の枠組みは、案外変わらず、ただ、時期や現われ方に変化があるだけなのかもしれません。ウチとソトは、自分自身から始まって家やムラから国家、文化圏などまでが入れ子状態になっています。グローバルな環境でもまれる昨今、あらためてウチとソトという思考枠組みについて、考えてみる必要があるように思います。
目標指標を変えられるか
最近、GNP世界第二位の座を中国にいつ追い抜かれるか、といった記事が散見されます。また、失業率の変動にも一喜一憂しています。なんとなく、へんだなあと思っていました。
人口13億人の中国と一億人強の日本のGNPを比較することにどんな意味があるのか
さらに、数ポイントの失業率の変動よりも、最近とみに日中多く見かける年金受給対象の高齢者の増加、すなわち労働人口の減少のほうが、はるかに経済へのインパクトが大きいのではないかと感じていました。しかし、政府の政策目標は、GDP総額であり失業率低下にあります。そう思っていたところ、的確な解説を発見しました。日経朝刊3/12の「大機小機」の「人口減少時代の経済目標」というコラムです。人口減少社会において、一人当たり所得が不変であってもGDP総額は減少する。ところが、一人当たり所得さえ同じかまたは増えるのであれば、経済規模は縮小しても構わないのだ。問題は一人当たり所得であって、経済規模は我々の福祉水準とは無関係なのである。しかも、その一人当たりGDPは、08年のレベルが96年よりも低く、ドルベースで国際比較するとOECD加盟国中19位というありさまである。雇用については、失業率ではなく就業率(人口に占める就業者の割合)を目標とすべきだ。(中略)この失業率が低い方が良いことは当然だが、人口減少社会において問題となるのは、「働く意思を持つ人々」がどの程度存在するかなのである。人口減少経済においては、放置していると少子化と高齢化の進展により就業率が低下する。すると、就業者一人当たりの付加価値生産額(生産性)が同じでも、国民一人当たりの所得は低下してしまう。これを防ぐには、就業者一人当たりの生産性を高めるとともに、女性や高齢者の就業率を引き上げることによって、働く意思を持った人の数を増やさなければならない。中国との順位争いや、失業対策、少子化対策ばかりにかかずらわっていても、日本経済の将来像は見えてきません。今の日本が追い求めるべきなのは、規模ではなく質であり、単純な成長ではなく豊かさを実感できるための成長であるべきです。マクロの環境が大きく変われば、目標とすべき指標も変えるべきです。しかし、長く、人口増加やインフレが当然だった時代を生きてきた人間にとって、その前提を変えることは至難の技なのです。目標指標はトップしか変えることはできません。歴史観と批判的思考力を持ったトップこそが、将来のビジョンを示し、その到達に資するあらたな目標を設定すべきです。それができない場合は、政府であろうが企業であろうが、ガバナンスを変えるしかありません。
昨年の政権交代は、そういう文脈の中で実現したと理解しているのですが・・・
政官とのもたれあいの中でコントロール不能になったJALと、現在の日本がだぶって仕方ありません。
ベンチャーとイノベーション
数年前からベンチャー企業への旗色は悪く、近年はあまりベンチャーという言葉自体を聞かなくなりました。それを称して、日本は保守化してイノベーションが生まれなくなってしまうとのコメントも珍しくありません。
本当にそうなんでしょうか
そもそもベンチャー企業とは何を指すのか
リスクを取って新たに企業を興すことを指すのであれば、ずっと昔から営々と存在しています。開業率は、80年頃以降、5%あたりで推移しています。1%までほぼ上昇を続けています。世の中でいうベンチャーとは、それとは少し違うニュアンスで使われているように感じます。
ITやサービス業などの既存大手競合が存在しないマーケットで起業し、急成長を遂げ、短期間で上場を果たし、若手起業家として名声を得るというイメージでしょうか
上場を手段ではなく、目的と考える人たちです。確かに一時期、そういう起業家像がもてはやされた時期がありました。産業構造が大きく変わる時期には、いつの時代にもそういうことが起こります。それを煽る金融機関や投資家がいるからです。しかし、いずれ変化が落ち着けば、日本経済全体が、祭りの後の債務処理に追われるわけです。それが揺り戻しです。「踊る阿呆に見る阿呆」といいますが、見るだけでは済まずお金を入れるからです。近年のミニバブルでは、産業構造変化の波(インターネットの進化)に加えて、マネー資本主義の世界的ブームが重なり、波が何倍にも増幅されました。
それに踊らされ、一生かかっても使えないような莫大な資産を獲得することを夢見て起業する人を、ベンチャー起業家と呼ぶなら、自然な淘汰が今起きているにすぎないといえるでしょう
イノベーションとは別の次元の問題です。最近では、上場などはなから目指さず、世の中への貢献を第一に事業をする社会起業家が、日本でも増えつつあります。前の世代の「踊る阿呆」の姿を見て、別の価値観で起業する人たちです。まだまだ萌芽ですが、そこにかすかな期待を感じます。しかし、それがまたファッションになってしまわないように、注意しなければなりません。もし、日本でイノベーションを盛んにすることが目的であれば、付焼刃の起業家支援やハイリスク市場整備ではなく、大企業のスリム化を促すことに重点を置くべきと考えます。日本経済の非効率性は中小企業にではなく、何でも抱え込む習性のある大企業に温存されています。
技術や人材などがそこから解き放たれて、初めてイノベーションがそこここで起こるようになるのではないでしょうか
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日本人は「今」に生きる。MBO(目標による管理)は、今は多くの企業で取り入れられているようです。現在のレベルに対して目標を設定する。
それを上司と合意し、半年とか一年後にその進捗を双方で確認するという制度ですね
非常に合理的だしわかりやすく、評価にも使用されることもあるようです。
しかし、実態の運用はどうなっているのでしょうか
私の個人的経験からも、ギャップを示し、それを埋めていくといういかにも合理的なプロセスが、どうもしっくりいかないのです。その気持ち悪い感は、どうやら日本人の特性に根ざしているように最近思っています。
課長とMBOインタビュー中の営業マンの、心の中を想像してみましょう
今期1億円の実績を上げたからって、来期いきなり1
5億円の目標はないでしょう
今期は、三年かけて仕込んだ新規大型先が受注できたから1億いったけど、そうそうそんなネタはないよ
だいたい年初から急激に景気が冷え込んでいるのは課長も知っているじゃないか
一年後どうなるかなんて、皆目わからないよ
そんな空手形切って、目標達成できなかったらボーナスカットの口実にするつもりだろ
上から振られた目標だろうけど、部下に割り振ればそれで達成した気になっているのだから、いい気なもんだ・・
こんなことを心の中で思っていても、口では「わかりました。大変とは思いますが、精一杯がんばってみます。
」なんて、言ってしまうのでしょう
課長のほうも、彼の心の底はよくわかっているのです。でも、仕事だからお互いMBOインタビューの席で、正しい上司と部下を演じなければならないのです。さて、私が日本人の特性を言ったのは、この時間に対する観念です。我々にとっては、過去は水に流すべき対象であり、未来はうつろいやすく捉えられないはかないものなのです。だから、「今」に生きるしかない。加藤周一が、「日本文化における時間と空間」にこう書いています。無限の直線としての時間は、分割して構造化することはできない。すべての事件は神話の神々と同じように、時間直線上で、「次々に」生まれる。それぞれの事件の現在=「今」の継起が時間に他ならない。すでに過ぎ去った事件の全体が当面の「今」の意味を決定するのではなく、また来るべき事件の全体が「今」の目標になるのではない。
時間の無限の流れは捉え難く、捉え得るのは「今」だけであるから、それぞれの「今」が、時間の軸における現実の中心になるだろう
そこでは人が「今」に生きる。
日本文化における時間と空間
このような時間に対する感覚は日本人特有のものでしょう
キリスト教の国々では、時間の始めと終わりが明確で、そこから分節して現在を把握するそうです。人の時間感覚は、そう簡単に変わるものではありません。未来から逆算するのではない、「今」を重視するマネジメントを考えてみることも必要かもしれません。もうひとつ、日本人の特徴はまじめで過剰適応することです。一旦目標達成を約束したら、どんな手を使ってでも約束を守ろうとする傾向があります。(もちろん美徳ともいえますが)いろいろ言われていますが、成果主義失敗の原因も、こんなところにもあるのかもしれません。日本人は(ステレオタイプですが)、きちんと対すれば決して「今」をおろそかにはしないはずです。体質に合わない合理的経営を押し進めるのも、ほどほどにしたいものです。補足しておきますが、MBO自体は、本来の育成を目的に使用することにおいては、有効な手段と思います。
目標をキーにして、上司と部下がダイアログすることは、かつてのようには、なかなか一対一でダイアログする機会が取れない現状を考えれば、なおそうでしょう
問題は、安易にMBOを評価に使用することだと思います。
人は「つながり」を求める:御柱祭を観て
この週末は信州諏訪の隣町に滞在し、地元ケーブル局による御柱祭の生中継を堪能していました。
(朝8時ごろから夜7時ごろまで生中継
終了後、即座にすべてを再放送
)御柱祭とは、諏訪大社の4つの宮それぞれに建つ各4本の御柱(ご神木)を、申年と寅年に建て替える祭礼です。計16本の御柱を、山の上からそれぞれのお宮まで曳いていく役目は、町(集落)ごとに割り振られます。六年ごとに巡ってくるお祭りですが、かつて祭礼の年には、祭り準備に資金を振り向けるため家の普請や婚礼が禁止されていたほど、気合いのはいったお祭なのです。
住民総出といっても言い過ぎではないでしょう
そのハイライトは、10トンを超えるような御柱を急斜面から引き落とす、「木落し」です。御柱の上には数人の氏子がまたがり、御柱もろとも 滑走するのです。一歩間違えれば、巨木の下敷きになります。非常に危険なスリルに満ちた光景が展開します。それがこの週末に行われました。多くの行動の合図は木遣りです。木遣りが、エネルギーを与え、またタイミング指示の役割をはたしています。TVでではありましたが、こちらにまで御柱を曳く氏子らの思いや一体感まで感じられたほどです。
命懸けの祭礼に、なぜ地域の人々はここまで燃えるのでしょうか
損得でないことだけは確かです。
そこに「つながり」を実感できるからではないでしょうか
家族との、地域の人々との、諏訪の神様との、聖なる山との、そして町の歴史とのつながりです。人は、本能的に「つながり」を求めています。ほんの数十年前までは「つながり」がなければ、物理的にも生きていけなかった。「つながり」の装置としてのお祭りが、地方には多数保存されています。しかし、社会が便利(あるいは物質的に豊か)になり、「つながり」が「わずらわしさ」に感じられるようになった。そして、「つながり」と便利さがトレードオフとなり、便利さを選んだ。これは、それほど昔のことではありません。私が社会人になった頃は、相部屋の社員寮は普通でしたが、その後個室が当たり前に急速に変わりました。このままいくのかと思いきや、また時代はひと回りしだしているようです。一時は絶滅に向かうかと思われた社員寮が、最近また増えだしたそうです。社内旅行や社員運動会もしかり。若い世代を中心に「つながり」を「便利さ」よりも重視する傾向が見られるようなのです。各地のお祭りも人気です。
この傾向をどう見るべきなのでしょうか
人間が本来持つ「つながり」の再評価は良いことでしょう
しかし、本来は「自律した個人」による「つながり」を目指すべきだったのに、依然「あいまいな私」による「つながり」だとしたら、単なる先祖返りではないでしょうか
会社につながりを求めるのも、昔と同じなのでしょうか
SNSもツイッターも「つながり」を促す仕組みといわれていますが、その「つながり」は御柱祭に見られたような「つながり」と本質的に同じものなのでしょうか
もし、異なるものだとすれば、どのように質的に変わったのでしょうか
古代から続く御柱祭の興奮を味わいながら、そんなことを考えてしましました。パラダイムシフトが起きている。
:「シンプル族の反乱」を読んで
世の中的には、本日から新年度です。今日入社した新入社員は1987年生まれが大半です。彼らは、バブル崩壊後の「失われたXX年」に人生を送ってきた人たちです。
それまでの世代とは、大きく価値観が異なるのは必然なのでしょう
ところで、昨年9月発売された三浦展著「シンプル族の反乱」を今ごろ読みました。漠然と感じてきたことを、データも使いながら示されると、やはり納得感がありました。
シンプル族の反乱
百貨店の大敗もユニクロや無印良品の好調も、単なる不景気のためでなく構造的なものです。本書では、そこまで言及していませんが、戦後一貫して続いてきたアメリカ絶対主義から、日本的価値観への回帰が起きていることが原因だと思います。「消費することが嬉しい」から「消費することが恥ずかしい」への一大パラダイムシフトが現在起きているのです。その変化は、バブル崩壊以降徐々に起きていますが、ここにきて大きな潮目が変わってきました。
そのきっかけは、2008年のリーマンショックだったのは間違いないでしょう
しかし、考えてみればアメリカがリードしてきた大量消費社会は、高度成長以降のわずか40年ちょっとのものです。その時代の空気をたっぷり吸った世代が、日本社会の中核だったわけですが、当然年を経るにしたがって主役は交代しつつあります。
(ただし、政治の世界では、高齢者ほど投票率が高いため、社会の変化よりずっと遅れるでしょう)
さて、これからの日本社会の理想は、(極端な言い方ですが)江戸時代に戻ることなのかもしれません。成長より成熟を志向するということです。「もったいない」に代表されるように、自然と協調し、ホンモノを長く使うことを大切にし、身の丈にあった生活をおくる。
人とつながることに価値をおき、(物質ではなく)内面の豊かさを求める、そんなくらしでしょうか
資本主義が人間の物質的欲望をエンジンとして発展してきたのに対して、その欲望を否定し、「足ることを知る」ことに価値を置くわけですから、これまでの資本主義のロジックが通用しないのは明らかです。
そうなると、そういった国内市場をベースにした日本企業は立ち行かなくなるのではという懸念があるでしょう
しかし、そうでしょうか
私は楽観的です。現在日本で起きているパラダイム転換は、地球温暖化対策の流れも受けて、世界的なトレンドになりつつあると考えます。そのトレンドを半歩先に日本は経験しているわけです。(公害問題と同じですね)ましてや、そのトレンドとは、かつての日本の得意技です。このようなある意味な特殊ですが肥沃な国内市場で鍛えられた日本企業は、グローバルでも成功する可能性を秘めています。無印良品やユニクロが、海外でも評価されつつあるのは、その萌芽だと思います。あとは、日本企業がいかにパラダイム転換を認識し、それに対応した戦略を大胆に採ることができるか、その能力にかかっているのです。
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サイトウ・キネン・フェスティバル松本2009 小澤征爾指揮「戦争レクイエム」を聴いて
昨日、サイトウ・キネン・フェスティバル松本にて、小澤征爾指揮「戦争レクイエム」を聴きました。ブリテンによる、第二次世界大戦への鎮魂歌です。オーケーストラも大編成の合唱もソプラノも大変素晴らしく、大満足でした。その中でも、演奏終了後最も大きな拍手を受けたのは、ソプラノのクリスティン・ゴーキーでも小澤さんでもなく、地元松本の児童合唱団の子供たちだと感じました。この曲では、一般の合唱は教会の音楽を表し、児童合唱は天使の声を表します。児童合唱団は、地元松本の子供から、オーディションで選ばれた子供たちで編成されているそうです。
たぶん児童合唱団は、二階席か三階席から歌っていたのでしょう
私たちは、一階席後方に座っていたので、天使の声のパートの際、天から聞こえてくるようで、よくわからず何度も天井を見上げました。演奏終了後、子供たちが一階舞台脇に降りてきて、初めて気づきました。
そして、万籟の拍手
子供たちの、緊張がほぐれて、そして達成感に満ちたはればれとした顔、顔、顔
彼らは、一生この瞬間を忘れないだろうなあ、とこちらも感動しました。このような機会を提供するサイトウ・キネン・フェスティバルは、本当に素晴らしいプロジェクトです。
松本に赴任している友人の話によると、小学校の合唱部は練習がハードで、土日も休みなしで練習とのこと
きっと、このフェスティバルが確実に、地元に文化の土壌を根付かせているのでしょう
フェスティバルの運営は、多くの地元ボランティアによって支えられているそうです。数年前、終演後、地元の馬刺しのおいしい店に出かけたところ、さっき演奏していた若手の演奏家たちが、楽しげに打ち上げをしていました。本当に松本の街に溶け込んでいるようすでした。
芸術家と地元の幸せな関係
これは先日の越後妻有「大地の芸術祭」も同様でした。
箱モノではなく、本当に地元住民が誇りにでき、しかもそれに参加できるソフトは、ますます成熟化が進む日本の救世主となるのではないでしょうか
そんな、兆しを感じた夜でした。
「大地の芸術祭2009」を体験して:コミュニティーの核としての学校
先週金曜から昨日までの三日間、以前も書いた 「越後妻有トリエンナーレ2009 大地の芸術祭」に行ってきました。多くの作品に刺激を受けましたが、作品とは別にも様々なことを考えさせられました。その一つが「コミュニティーの核としての学校」についてです。約20年前になりますが、北欧のフィヨルドを船でゆっくり数日かけてめぐったことがあります。急峻な傾斜地が、フィヨルドに落ち込むほんのわずかなスペースに、集落が点在していました。へばりつくように建ついくつかの建物の中には、かならず小さな教会があります。それが集落の中では最も立派な建物であり、小さな集落の核であることは、船から見てもわかりました。人々の教会に対する親愛と尊敬の念が感じられました。日本の山村では明治以降、それが学校でした。(江戸時代まではお寺だったのでしょう)美術作品を巡り、越後妻有の山村に入り込むと、それが良くわかります。村の住民は、何代にもわたって、その学校の卒業生ばかりです。学校の建物自体が、人々の記憶集積なのです。しかし、近年子供の数が減り、次々と廃校になっています。それにとどめを刺したのが平成の市町村大合併です。今回も、いくつもの廃校を利用したアート作品を観ましたが、2,3年前まで使用されていた小学校がいくつかありました。
まだ、生きている感じがするほどですが、合併を機に中心地にある大きめの学校に統合したのでしょう
確かに、その方が効率的です。しかし、廃校となった村からは、人々の記憶が剥ぎ取られてしまったかのような印象を受けました。
フィヨルドの村々で、人口が減ったからと言って教会を壊し、町の大きな教会に統合することをするでしょうか
コミュニティーには、記憶集積としての核が絶対に必要です。こういう社会に風穴を開けるべく、コミュニティーの核であった学校の建物を活用し、アートの力で新たな核として蘇生させるプロジェクトが、大地の芸術祭のもとでいくつも立ち上がってきているのです。学校を自分たちの記憶の集積として愛着を持ち続ける住民と、彼らと協力して学校建物を生き返らせようとするアーティストの、一見すると不似合いですが、実は強力なコラボレーションの一端を垣間見ることができました。成長が止まった日本の方向性を暗示するような、素敵な場面に遭遇することができた三日間でした。是非、実際に現地に足を運び、体感することをお勧めします。
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自分が変わるか、周囲が変わるか:直島にて
状況を変化させるには(正確に言えば周囲と自分の関係性を変化させるには)、自分を変えるか周囲を変えるかしかありません。
「相手を変えるより、自分を変える方が簡単だ」とは、よく言われる人生訓でしょう
しかし、つい自分中心に考えてしまいがちです。自分を固定し、周囲が悪いからと言い立ててしまいます。頭では、そうではないとわかっていても、なぜか「気づけ」ないのです。アートは、全く異なる切り口から、自分自身への気づきを与えてくれることがあります。先日の瀬戸内旅行での直島での経験です。直島に、南寺というアート作品(というか建物)があります。建築は安藤忠雄設計ですが、作品はジェームス・タレル作です。彼は、光の芸術家として有名です。光を様々に見せて、観る人に刺激をもたらします。彼の多くの作品は、外光や電気の光を切り取り、見せるわけですが、南寺では逆に一切光を遮断し、真っ暗な室内に観客を入れるのです。全く光のない映画館に入れるようなものです。観客は、最初の5分はベンチでじっと座るよう指示されます。本当に何も見えないので、そうせざるをえません。やがて5分経過すると、何となく少し見えてきます。目が慣れてくるのです。そこで、正面に歩いて行くことを促されます。恐る恐る歩くと、向こうに白いスクリーンのようなものがおぼろげに見えてきます。皆同じように見えてくるようで、「白いものがあるぞ」などといった声があちこちで聞こえてきます。その後、Uターンして入ってきた入口を、それぞれ戻っていくよう指示され、だいぶ見えてきた目で、今度は安心して出ていくのです。これだけの作品ですが、すごい刺激を受けました。普段は、変化する外部の光を眼で捉え、それが脳に伝わって感じるわけですが、ここでは反対に、外部は一切変化しません。自分の眼が変化し、その結果外部が姿を変えていくのです。外部の光と自分の関係性がひっくりかえっても、変化をすること(徐々に形が現れること)自体は同じように起きるのです。自分が変わればいいんだ、変わるようにできているんだ、と妙に納得したのです。いつのまにか「自分ではなく周囲が変わるべきだ」と思いこんでいたことに気づかされたのです。その二日後、夜の露天風呂で5歳くらいの男の子が、夜空を見ながら叫びました。
「おとーさん
最初一つだった星が、じっと見ていたら、その星の周りにどんどん星が増えていったよ
すごいよー」
本物をみること:鞆の浦紀行
広島県福山市の鞆の浦に行ってきました。ご存じの方も多いと思いますが、江戸時代の港が奇跡的に残されている港町です。現在その湊の一部を埋め立て架橋を建設する計画があります。反対運動も盛んですが、どうなるかわからないため今回足を延ばしてきたのです。古代から海の交通の要衝で、大伴旅人、平家から始まり坂本竜馬、三条実美まで、さまざまな逸話には事欠きませんが、それは別の機会に譲るとして、最近の宮崎駿のエピソードを書きます。今日、聞いたばかりの話です。最近アメリカでも公開された作品「崖の上のポニョ」の構想を、宮崎監督は、この町の海に突き出た崖の上にある、知人の別荘に二ヶ月間滞在し練ったそうです。今日、その別荘も観てきましたが、眺 めの良いとても素敵な場所です。構想を固めた監督は、映画スタッフ200人余りを鞆の浦に集めたそうです。きっと、そのあたりの風景を見せたかったのでしょうが、それだけではありませんでした。港を見下ろす山の中腹に、沼名前神社があります。そこには、豊臣秀吉が伏見城に造らせた能舞台(重要文化財)が移築され、残っています。その伝統ある能舞台に、監督は近隣からお神楽の一座を招き、実際に奉納神楽を舞ってもらったのです。今日その舞台にも行ってきましたが、使用していない時は板ですべて覆い隠すということで、舞台は全く見えませんでした。そこを一晩借受け、スタッフ200人のためだけに、本物の神楽を舞わせたのです。
(一部の地元民はその御相伴に与ることができたそうで、そのうちの一人の方から直接伺った話です)
直接、映画と御神楽は関係ないと思いますが、映画の舞台()となる鞆の浦の町や海、風土をスタッフに理解させるには、きっと欠かせないことだと宮崎監督は考えたのだと思います。そういえば黒澤明監督は、江戸時代の長屋を舞台とする映画を撮る際、当時人気絶頂だった古今亭志ん生を撮影所に招き、一席噺してもらったそうです。どちらも、大変贅沢なことで、効率重視では、絶対できないことです。
しかし、フィルムには、本物を見せた影響が何らかの形で現れているのでしょう
本物を創るには、本物の力が欠かせないのです。単純なビジネスベースでは難しいことですが、本物に触れた時間の蓄積というものは、長い目で見たら、人の成長に大きな効果があると思います。効率に振り回されないで、「眼」に栄養をやることも、忘れないようにしたいと思います。
アートの力:坂本龍一とゴーギャン
昨日の 「爆笑問題の日本の教養」で、坂本龍一さんが音楽についてこう語っていました。
(記憶によっています)
11の時NYにいたが、しばらくは体が強張ってしまったようで、音楽に近づきたくもなかった。しかし、ある仕事の締切に迫られ、いやいや作曲を始めた。すると、音楽によって体が溶けていくことを体験した。「音楽には、計り知れない力がある。それがいい方向で活かされればいいが、ヒトラーに利用されたワグナーの例にもあるように、国民をある悪い方向へ誘導する力もある。優れた音楽はあっても、いい悪いの方向づけ自体は音楽にはない。
だから、作曲する時も、すごく神経を使っている」
また、国立近代美術館の 「ゴーギャン展」に行き、名作「我々はどこから来たのか 我々は何者か 我々はどこにいくのか」をじっくり鑑賞しました。生と死、智恵と無垢について、一人の個人、その時代のタヒチの人々、そして人類の次元で、時間と空間を超えて壮大に表現されていると感じました。言葉で書くと陳腐ですが、絵画はその深淵な宗教的かつ哲学的な感情をたった一枚で表現できるのです。何万字を使っても表現できなかったことを、たった一枚の絵で表現できることは、すごいことです。また、これを描くに至ったゴーギャンの体験と思考の変遷に思いをはせると、何とも言えない思いがします。坂本さんも言っていましたが、人間は言語を持たない時間のほうが遙かに長く、それまでは音楽的なものや、絵画的なもので交信していたはずです。そっちのほうが、はるかに我々のDNAに馴染んでいるはずなのです。所詮言語とは、最近使われるようになった、便利ツールにしか過ぎないのかもしれません。アートというとすかしたイメージがあるかもしれませんが、アートは、長い人類の歴史を経て、我々ひとりひとりの根底に染みついている「何か」に作用することができる、物凄いパワーを持っているのだと思います。
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言葉のちから
単なるかけ声やスローガンでは、ひとの心を動かせません。
「戦争反対」「憲法九条を守れ」とどれだけ叫んでみたところで、残念ながら「自分とは関係ない」と思う人がほとんどではないでしょうか
辻井喬さん(堤清二さん)は、その代わりに詩の力を信じているそうです。辻井さんの本からの引用です。
詩はスローガンではありませんからね
そういうとき私が引用するのは「わたしが一番きれいだったとき」という茨木のり子(1926-2006)さんの詩なんですね
その詩を一部引用しますとね、わたしが一一番きれいだったとき
まわりの人達が沢山死んだ。
工場で 海で 名もない島で
わたしはおしゃれのきっかけを落としてしまった。
わたしが一番きれいだったとき
だれもやさしい贈り物を捧げてはくれなかった。
男たちは挙手の礼しか知らなくて
きれいな眼差だけを残して皆発っていった。ここには、反戦という言葉は一つも使われていません。けれども、辛い戦争時代の自分の心を日常性に即して絞り出すように表現しています。これが本当の反戦詩です。
(「ポスト消費社会のゆくえ」上野千鶴子との共著 より)
情報を伝える言葉と、心を伝える言葉は、どれだけ似て非なるものなんでしょう
本当の言葉の力を思い知らされたような気がします。
凍れる魂 :修二会
先週の日曜日、国立劇場で行われた「東大寺 修二会の声明」公演を観てきました。修二会とは、大仏開眼の年(752年)から一度も休まず毎年続いている東大寺の法会です。「お水取り」の呼称で有名です。何よりすごいのは、平家による東大寺焼き討ちをはじめとした幾多の危機にも途絶えず、1258回も続いていることです。私も、何度か東大寺二月堂を訪れ、お水取りのお松明を浴びに行ってきましたが、一度だけ内陣で深夜行われている行法を、格子越しに覗いたことがあります。わずかばかりの蝋燭の炎で、かすかに見える僧侶の躍動と、何やらこの世のものと思われぬ声、そして時折聞こえる板を打ちつけるような激しい音、が時空を超えて眼と耳に入ってくるようでした。それを、一部ではありますが、国立劇場の舞台で再現したのです。今回、初めて内陣(再現)を垣間見たわけですが、あらためて音の力に圧倒されました。声を含む音が、人間の感情に作用する力を計算しているのかもしれません。この法会は、たぶん1258年前とほとんど変わっていないと思います。天平の人々の動きと音が、冷凍保存されているかのようです。それが年に一回、必ず解凍されて維持される、その歴史の力のすごさを、舞台を見ながら感じていました。歴史の荒波にもまれながらも「残る」ということは、どんな世界でも驚嘆します。伝統とは、常にその時代の新しさを加えていく作業だという考え方が日本にはあると思いますが、「加えない」ということは、もしかしたらそれ以上のパワーを必要とするのかもしれません。とにかく、古代の人間の荒ぶる魂のようなものに直接触れられた得がたい経験でした。フェノロサは薬師寺東塔を「凍れる音楽」と評したそうですが、修二会は「凍れる魂」なのかもしれません。
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演劇とは癒し:「高き彼物」を観て
優れた芝居とは、観る者を癒やす効果があるようです。癒しといっても、いわゆる「癒し系」の癒しとは違います。「癒される」ということは、「自分だけじゃないんだ。みんな同じで、実は深いところでつながっているんだ。」という感覚になることだと思います。そういう時に、力が抜けると同時に、心の緊張が少し解けて、心が少し膨らんだような感覚を味わいます。先日観た芝居でも、その感覚をしっかり味わいました。三ヶ月に一本必ず公演する加藤健一事務所の、「高き彼物」という芝居です。
過ちを犯す→隠す→罪悪感に苦しむ→告白
このプロセスを経る三人の男性と、それを見守る二人の女性が中心の登場人物です。物語は、この三つの秘密がからみあいながら進みます。人は誰でも過ちを犯し、多くの場合にそれを隠し、そして苦しみます。
だれでもそんな出来事の一つや二つを抱えていることでしょう
そんな自分にあきれたり、嫌いになったり
それを責めるのは簡単です。
でも、責めたところで、どれだけの意味があるでしょうか
罪悪感に苦しむからこそ、ひとに優しくなれることもあるし、ひととつながろうとするのかもしれません。
演劇の力は、正論を押しだして説教するのではなく、共感を与え、癒しを感じさせ、結果として心の持ち方に少しだけ影響を与えることなのではないでしょうか
やはり、映画などの映像以上に、生身の人間が眼の前で語ることによって、こちらの心にダイレクトに入ってきます。この物語は、三人とも告白をすることによって癒され、また新たな歩みを始めます。多くの観客も私同様、また歩み始める力を、少なくともその時はもらったはずです。私も、この芝居を観て、自分のこれまでのいろいろな出来事を振り返りました。反省するというのと少し違います。そして、「自分も過去から延々と続く人間の一人にすぎない。特別でもなんでもない、他の人と同じなんだ。」漠然とですが、そういう大きな存在の中に、自分を位置付けたような気がします。同一化できる演劇に出会えることは、大きな喜びです。ぜひ、ご覧になってみてください。演者の一人、小泉今日子さんの、すっとした立ち姿の美しさ、それを観るだけでも十分満足できます。
本当の勇気:速水御舟展を観て
一昨日、移転なった山種美術館へ、「速水御舟展 -日本画への挑戦」を観にいきました。速水は40歳で早逝した天才ですが、その短い画歴の中で、何度も新しい試みを行っています。
評価された自分のスタイルに安住する気など、さらさらないかのように
こんな言葉を残しています。「梯子の頂上に登る勇気は貴い、更にそこから降りて来て、再び登り返す勇気を持つ者は更に貴い。
(中略)登り得る勇気を持つ者よりも、更に降り得る勇気を持つ者は、真に強い力の把持者である」
すごい言葉だと思いませんか
登った頂きに満足するのが、ほとんどの人間だと思います。
あえて、そこから降りる勇気、そして再び登り返す勇気、これを本当の勇気だというのではないでしょうか
失敗したから、もう一度挑戦するという勇気、これも貴いものですが、彼はそういう明らかな失敗はしていません。失敗していないにも関わらず、評価された自己をいったんご破算にして、新たな道を切り拓こうとするのです。これは、安定や高い評価、実績を失う可能性もあるわけですから、いわゆる再挑戦よりさらに難しいことだと思います。
しかし、彼にとってはそういう安定や名声など、どうでも良かったのでしょう
そんなものよりも、常に描きたい理想の絵があり、それを追求せざるを得なかった。これは、常に葛藤を抱えることになり、苦しい道でもあったはずです。だからこそ、勇気が必要なのです。晩年、夫人に、「これからは売れない絵を描くから覚悟しておけ」と告げていたそうです。速水の絵は、単に美しいだけでなく、意思と勇気、そしてそれから滲みだす凄みが感じられます。そんな速水の絵から、勇気と励ましをもらった気がしました。
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解釈の余地:能「鉢木」を観て
先日、能楽「鉢木」を金春流で観ました。このお話は有名なのでご存知の方も多いと思いますが、簡単にあらすじを書きます。大雪の中、僧(北条時頼)に一夜の宿を貸した佐野常世は、秘蔵の三つの鉢木を燃して暖をとりもてなし、鎌倉への忠誠心を語る。
後日、鎌倉から挙兵の知らせがあり、常世が鎌倉にかけつけると北条時頼は常世を呼び出し、身分を明かし鉢木の礼にと、三つの庄を与えるという能
(以下のデッサンは能を愛した洋画家、須田国太郎によるものです。子供のころから話は知っていましたが、能で観たのは初めてです。実際に観てみると、感じ方というか解釈が異なりました。常世は、純粋に僧のために鉢の木を燃やしたと思っていましたが、単にそうではなかったようです。過去の栄光の最後の思い出を燃やすことにより、鎌倉幕府のために残している鎧、薙刀、痩せこけた馬への想いを強化させる意味があるのではと感じたのです。鉢を燃やすことで、生きる支えは過去の栄光ではなく、これからの幕府への働きのみに限定させるということです。僧へのもてなしは、そのきっかけにしか過ぎない。感謝したのは、僧よりも常世のほうだったかもしれません。時頼は軍勢の中から常世を捜し出し、褒美を授けたわけですが、常世の喜びを描いたと思っていましたが、今回が異なる感じを受けました。
本当に喜んだのは、時頼だったのではないか
時頼は、大雪の晩からずっと、常世に返礼をすることを思い描いていたと思います。もちろん、部下に探させ返礼することはわけないことです。
そうではなく、常世の本願、すなわち鎌倉幕府のために馳せ参じる機会を提供し、その本望を遂げさせた上で返礼する必要があったのでしょう
それが、最大の感謝の示し方です。
それが実現できた時頼こそ、もっとも喜んだのではないでしょうか
相手に喜んでもらう喜び
さらに、大勢の前で忠義厚い常世に返礼することにより、武士の価値観を浸透させる場としたいとの意図もあったかもしれません。また、法の裁きの厳正さを世間に広めるため、いい加減な裁きで没落した常世の境遇を利用したとも解釈できます。以上は私の勝手な解釈ですが、表明上とは逆の意図を想像させる余地があるのが、表現をそぎ落とした能の面白さだと思います。頭の中で、いろいろ考えさせることで、しみ込んでいくわけです。
大したものですね
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空間、言語、概念、美:土偶展を観て
昨日、国立博物館で「土偶展」を観てきました。大英博物館での展示の移動展です。縄文土器はたくさん触れる機会がありまたが、土偶をまとめて観る機会はほとんどありません。想像以上に、素晴らしい展示でした。縄文人の思想やものの見方まで想像できそうな気がしたほどです。数日前の日経文化欄に面白い記事がありました。
例のごとくうろ憶えですが
ラスコー洞窟の壁画は数万年前の人類が牛や馬を描いたものだが、遠近法も使われている。遠近法は空間把握能力と関係がある。子供がよく頭からいきなり足が生えているような絵を描くが、それは言語の能力と関係がある。驚くほどリアルな絵を描いた幼児が、言葉を覚えるに従って幼稚な絵を描くようになってしまうという研究がある。頭から足が生えているような絵だ。そして、その絵の横には、パパと書いてある。つまり、左脳が発達し言語能力が高まることにより、絵は抽象化していくのかもしれない。私なりに解釈すると、人間はふつう成長し空間把握能力が高まればラスコー洞窟画のようなリアリティーのある絵画表現ができるようになる。言語能力が発達すると、リアリティーある絵画表現は不要になり、言葉で置き換えるようになる。(したがって、ラスコー洞窟画時代の人類はまだ言葉を使えなかったかもしれない。)その結果、リアリティー溢れる絵画表現は苦手になり、幼児の絵のように記号化する。また、視覚として見える像をリアルに描くのではなく、自分に「見えた」像を描くようになる。つまり視覚ではなく認識や印象を描くようになる。(デフォルメ、抽象化)さらには、視覚情報とは別の概念を描くようになる。(概念化)それらとは別に、美的感覚が養われ、「美しさ」を描くようになる。近代までの職業的画家は、このような流れに逆らって具象を表現する技術を磨くことにより、敬意を集めた。以上が、その順番で発達するかどうかはわかりません。紀元前2,3千年前の縄文人が製作した土偶には、リアリティーは感じませんが、デフォルメや概念化や美的感覚を感じることができました。例えば、「縄文のビーナス」は女性の身体の特 徴をデフォルメして見事に表現し、そこには母性への敬意という思想概念を表現しつつ全体のバランスの美しさは見事です。その他の土偶にも、概念化や美的感覚を大いに感じます。縄文人の文化、言語能力は非常に高いものがあったのだと思います。(三本指の人間表現が、縄文土器には多くあります。それは、月を崇拝する当時の信仰を表現しているとの解釈もなされています。ピカソの絵の変遷に代表されるように、具象、抽象、デフォルメなどは一方向の進化ではなく、すべてをバランスよく認識し、保有することが人間にとって自然なのではないかと思います。ようは、どれも大切なのです。晩年のピカソやマチスが、幼児のような絵を描いたことは有名ですが、あそこまで芸術を突き詰めた人間の、自然な姿なのかもしれません。現代は、言語に支配されている傾向にあります。つまり左脳社会です。そのバランスを取る意味でも、土偶のような古代人の表現が、イギリスや日本で大きな話題を呼んだのは当然だという気がしました。
風景と日本人:人形浄瑠璃「曽根崎心中」を観て
先日、文楽二月公演を観てきました。
演目は、ご存じ「曽根崎心中」
見どころは、「天神森の段」道行きの場面です。道行きとは、心中のため死地におもむく男女が、風景の中をひたすら歩く場面です。以下、そこでの語りの一部です。
近松門左衛門の名調子、惚れぼれしますね
鐘ばかりかは、草も木も空も名残りと見上ぐれば、雲心なき水の面、北斗は冴えて影うつる星の妹背の天の河
梅田の橋を鵲の橋と契ていつまでも、我とそなたは女夫星(めおとぼし)
必ず添ふと縋りより、二人が中に降る涙、河の水嵩も勝るべし心も空も影暗く、風しんしんと更くる夜半
そもそも道行きという型があること自体が日本的です。会話は多くはなく、風景の中をひたすら歩く。しかし、移動する風景が二人の心情を雄弁に語る。語りも、人と風景が溶け合っているようです。そこに太棹(三味線)がさらに心情を盛り上げる。日本人にとって、風景は切っても切れない深い関係にあるようです。話は変わりますが、日経夕刊1/18週に連載されていた元世界銀行副総裁の西水美恵子さんの話がとても面白かったです。特に面白かったのは、キャリアに迷っていた時きっぱり決めた場面です。
山の上のスキー場にロープウェイでのぼり、眼下に開ける太平洋を見ていたら、「何を悩んでいるのだろう
私のやりたいことは経済学だ」という答えが、すうっと見えてきました。合理的意思決定でも何でもありません。風景が彼女に意思決定させたとも言えます。実は、私も似た様な経験があります。移動中の新幹線の座席で、ノートにふたつの選択肢のプロコンを列記しながら、あることで迷っていました。いくら書いてみても結論はでません。そんな時に、車窓から快晴の空を背景にした富士山が見えたのです。見なれていた富士山ではありますが、その時はちょっと違って見えた気がします。そして、その瞬間迷いが晴れました。非合理な意思決定ではありますが、最後の最後は風景の力が決めるのです。これは、日本人特有なのかどうかはわかりませんが、道行きにしても西水さんにしても、風景と人間の関係について、興味が尽きません。
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アダット代表の福澤が、普段考えていることを書いていきます。
大きなテーマは、「人と組織の能力」「企業経営」「社会と経済」「文化・芸術」といったところでしょうか
進化における断絶:長谷川等伯展を観て
先週金曜、話題の長谷川等伯展を観てきました。金曜のみ20時までオープンにしているので、あえて金曜夜に行ったのですが、それでも大勢の人で、最後の「松林図屏風」は、全体を観ることは叶いませんでした。(すぐ近くでへばりつくのは止めてほしい。
確かに、これだけ一同の等伯の作品が揃うことは画期的でしょう
能登の仏画家時代から晩年まで、等伯の人生を想像させる展示です。関白秀吉をめぐるライバル狩野永徳との軋轢も感じることもできます。うまいのは当然として、あれだけスタイルを時代時代で変えていき、しかもどれも一流の作品を残す天才だと、よくわかりました。たまたま読んでいた内田樹と甲野善紀の対談本で、内田はこう書いていました。
いくら変化しても、変化の仕方は変化しない人が「凡人」であり、変化する度に、変化する仕方そのものまで変化する人が「天才」というにではないか
(中略)進化におけるこの「断絶」が天才の天才性の徴ではないかと僕は思います。また、今朝の朝日新聞でのインタビュー記事で、モントリオール映画祭の創設者で選定ディレクターのセルジュ・ロジークが、「歴史上最高の映画監督は黒澤明だ。ジョン・フォードもチャップリンも素晴らしいが、あれだけいろいろスタイルを変えて、しかもすべて高い完成度を示せるのは黒澤明だけ」と述べていました。
(また、うろ覚えですが)
内田氏の定義で、長谷川等伯も黒澤明も正真正銘の天才だと思います。とこで、やはり「松林図屏風」は傑作です。下絵との説が有力だそうです が、関係ありません。湿気を帯びた静寂の空気の中で、松が何を想いながらか、ダンスを踊り続けているように見えました。
そこはかとなく、哀しさと気品をただよわせながら
そこで思い出したのが、映画『落下の王国』に出てきた、長いスカートをはためかせながらワルツ
を踊るダンサーたちの姿です。
時と空間を越えて夢想する、これが芸術を楽しむ醍醐味ですね
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既存勢力が業界破壊者を買収
:ブックオフと大手印刷出版社
昨日、大日本印刷と集英社、講談社、小学館といった既存書籍川上ビジネスの大手が共同で、ブックオフ・コーポレーションの株式の三分の一弱を買い取ることを発表しました。これにはとても驚きました。再販制度のもとで、新刊本を発行印刷する企業にとって、その枠外で中古本を販売するブックオフは、いわば仇敵です。新刊本不況の原因のひとつはブックオフだ、と言われるくらいです。
それが、手を組むと言っているわけですから、驚くのも無理ないでしょう
ブックオフは経営難に陥っているのですから、本件に関してが受け身の立場でしょう
既存体制破壊を唱えてブックオフを創業した坂本氏も、もう経営陣にはいないので、大株主のファンドのなすがままなのかもしれません。
しかし、既存連合もこのご時世、資金に余裕があるわけではないでしょう
なのに、この買収です。
その意図はどこにあるのでしょうか
まだ、報道されていないので、勝手に推測してみましょう
それを考える上でのポイントは再販制度の存続か否かだと思います。
既存大手にとって、再販制度は価格維持でき、既存チャネルである中小書店を守ってくれる、有難い制度でしょう
ただ、制度の下で、大量の書籍が書店から戻ってきます。印刷部数の4割弱が返本され、出版社の在庫(ほとんど破棄)となり、出版社の資金繰りを苦しめています。ならば、印刷部数を4割減らせばいいと思いますが、そうしたら書店に並ばず、販売部数も大幅減少してしまうに違いないのです。だから、4割のロスを覚悟で刷り続けざるをえません。書店も、売り場に並んだ4割の本を返品する作業も、それは大変な重労働です。だから、卸しから届いた段ボール箱を開封もせず、そのまま返品することも中小書店では、珍しくないそうです。再販制度は、書籍という文化の源を、広く日本全国に流通させるための仕組みだと思います。東京にいるとなかなかわかりませんが、地方や田舎の中小書店に入ると、そのありがたさを感じることがあります。
既存勢力は、再販制度をどうしたいと考えているのでしょうか
1)なんとしても維持したい。2)維持したいのはやまやまだが、それは不可能なので、廃止を睨んで手を打ちたい。3)既に役割を終えたので、廃止の方向で進めたい。
もし1)だとすると、既存大手にとって今回の買収の意味は何でしょうか
以下、仮説です。・再販制度破壊の首謀者たるブックオフを傘下において、動きを封じ込める。また、再販にこだわらない他社が買収することを防ぐ。・どうせ再販制度がいずれなくなると、書籍も完全自由競争となる。
その際は、販売力のある大手書店チェーンを持っているかどうかが勝負の分かれ目になりそう
ブックオフの運営力と店舗網を手に入れることは魅力的
ただし、この意思決定が本来望んでいない再販制度廃止の引き金になりかねないので、やはり再販制度廃止を時間の問題だと認識しているのだろう
一気にこの機会に、業界が雪崩を打って再販制度廃止の方向に意見を変えることを促す。潮目を変えるアクションである。そして、その後の業界変動の主導役を目指す。
果たして、どうなんでしょうか
既存勢力が、業界の敵を傘下に入れるという非常に珍しいケースなので、今後の動向に目が離せません。
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代表あいさつ|人材育成ののAdat
代表あいさつ
これまでは、企業組織の中に多くの「知」は蓄積されてきました。ところが、インターネットの普及などにより「知」の多くが組織から「個」に移動しつつあります。また、組織から離れ、その専門スキルを活かし自立する道を選ぶ個も増えつつあります。しかし、知を保有した個が、その能力を最大限に発揮できる環境が整っているとはいえません。既存組織も、必要とする知恵や知識を外部から導入することに抵抗はなくなりつつあります。長い時間をかけて、それらを内部で生み育て伝承するよりも、必要なタイミングで必要なもののみを外部調達するほうが合理的との考えももはや珍しくないのです。
また、既に個の「知」を無視し得ない状況にあるのも事実でしょう
しかし、それにも関わらず、個の「知」をいかに効果的に取り入れ活用すべきか、その方法を模索し続けているのが現状ではないでしょうか
このような状況において、アダットは優れた個の「知」とそれらを活かしたい組織とのコラボレーションを促すプラットフォームになりたいと考えています。高いスキルを持った分散した個が、組織に依存せずとも自らの価値を社会に提供できるプラットフォームを構築することにより、個と組織が広く、高いレベルで相互依存できる社会の出現を促したいのです。それを実現する最初のステップとして、個と組織の成長に欠かせない能力開発の分野においてプラットフォームづくりを始めることに致しました。まだまだ小さな一歩に過ぎませんが、皆様のご支援を賜りますよう、宜しくお願い申し上げます。
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人材育成・研修のプラットフォームAdat
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無料会員登録いただければ、 以下の教材セットを購入することができます。また、それを使った研修を実施することもできます。なお、会員様はアイコンのあるアイテムについては、ログイン後アイコンをクリックすればダウンロードして閲覧できます。
「定量分析 実践講座」(ファーストプレス刊)の内容をほぼ網羅した研修パッケージ
コンビニ店経営を始めた主人公の立場で、様々な経営上の意思決定を、定量的な分析を活用しつつ行っていく。一ケースで一テーマを扱う。これまで統計、会計、ファイナンス、経済性分析、確率論、意思決定論、不確実性理論、システム論などに別れていたテーマを、経営上の意思決定の視点から統合した。ケース課題のワークショップを繰り返しながら、楽しく総合的に学ぶことができる。(講師用テキスト全文を閲覧したい方は、アダットにご連絡ください。
ケースで学ぶ定量分析 -基礎編- (一日版)
「定量分析」(二日版)を、約7時間で全体像を理解できるように組み直した教材
ケースの設定など、やややさしくしてある。テーマとしては、統計(平均・ばらつき・代表値)、損得計算(機会費用・サンクコスト)、意思決定原理、リアルオプションを扱う。
「企業分析シナリオ 第二版」(西山茂著 東洋経済新報社刊)の内容を、2日間の研修教材として、西山教授監修のもとに開発
ただし、ケースはあらたにオリジナル開発した。財務会計とファイナンスの重要な項目をほぼ網羅している。
テーマごとにモジュール化されているため、研修時間に応じて履修テーマを絞ることも可能
本書は、経営管理に携わる経営幹部や分社化された子会社の経営幹部、事業部の幹部をはじめ、将来の幹部候補である若手ビジネスパーソンが、競合企業や関係会社、また自社を分析する際に、財務データをどう分析していったらいいかを学ぶことに活用していただける。キリンホールディングの経営企画部長の立場で、自社の経営分析を行い、その結論から多角化を志向し、具体的な企業買収の評価までを体感する。
(全文ファイルを閲覧したい方は、アダットへご連絡ください)
「企業間で業績の違いはなぜ生まれるのか」という問いをめぐって展開されてきた経営戦略論の考え方を、ケースを使ってわかりやすく学ぶ。また、自社の戦略はいかにあるべきかも、同時の議論できる内容になっている。「競争戦略論」(青島矢一+加藤俊彦著 東洋経済新報社刊)の内容をベースにしている。
本教材は、二日間の研修を想定しているが、モジュール化されているので、短縮版への加工も可能
(講師用テキスト全文を閲覧したい方は、アダットまでご連絡ください。
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分散した個人が保有する「知」と、その活用を望む組織・個人とを有機的につなぐプラットフォームを提供することにより、個人の自立と社会の活性化を促す。
・インドネシア土着の慣習、価値観
-民族の土台として揺るぎないもの
-あらゆるものを摂取し、それらを全て咀嚼し、和していく。
・デジタル情報間のやりとりにおけるオープンインターフェースフォーマット(エーダット)
大切にしたい価値
・慮る(おもんばかる)ことと率直さの両立
・信頼と自発性を前提とする。・独自性がなければ存在する意味はない。
・オープンの原則
commons(注)の運営とプロフェッショナル講師の発掘、育成、 コンテンツ開発・発信支援、マネジメント業務を行う。commonsに参加する企業やプロフェッショナルらが相互学習、相互支援 のネットワークを築くことの支援を行う。
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そこではマネジメント研修を必要とする 企業・組織が選び抜かれたプロフェッショナル講師とともに研修を 創ることができる。
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論文:「『グローバル・スタンダード型経営』から『人を基軸にした経営』へ ‐企業を強くする個人と組織の能力開発とは‐」 by福澤英弘 - 掲載論文・講演資料など
掲載論文・講演資料など
論文:「『グローバル・スタンダード型経営』から『人を基軸にした経営』へ ‐企業を強くする個人と組織の能力開発とは‐」 by福澤英弘
「『グローバル・スタンダード型経営』から『人を基軸にした経営』へ -企業を強くする個人と組織の能力開発とは-」以下からダウンロードできます。
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2 講師とインタラクティブに研修を創り上げることができます。頻繁な講師とのメールのやりとりも、案件ごとに一目瞭然です。講師プログラム別にメール画面が用意されています。一元管理されるため、日々の業務メールに埋もれることがなくなり、ミスを防げます。「発注画面」を講師と確認しながら正確でスムーズな発注ができます。双方で同じ画面を見ながら研修内容を講師と詰めていきます。内容が合意されたら、発注ボタンを押し、その内容を講師が了解し、「請ける」ボタンを押せば契約が成立します。なお、正式な契約書の雛型もダウンロードできます。
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会場設営準備も事前に相談し決めておくことができます。講師から会場レイアウト、備品など、細かいオペレーション項目がデフォルトで画面に用意されています。講師の要望をあらかじめ確認し、会場の選定などに役立てられます。DAY情報の入力により、研修当日の混乱を防ぐことができます。研修実施当日に関する情報(会場、アテンド担当者、連絡先、使用教材など)を講師と常に画面で確認することができるので間違いを防ぐことができます。
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プロフェッショナルの横顔(松山秀雄氏)|人材育成のAdat
プロフェッショナルの横顔
まつやま ひでお
『「クライアントとの呼吸」をつかむ、カウンセリング的コンサルティング』
経営戦略の専門家から、総合コンサルタントへ
松山秀雄氏は、さまざまなジャンルの知識を融合させた、総合的なコンサルティングおよび研修教育・人材の育成を得意としている。彼の手がけるジャンルは、マーケティングからTQM、IT、ベンチャー支援、中国進出まで実に幅広いが、もともと彼は経営戦略に特化したスペシャリストだった。経営戦略コンサルタントは、しばしば「経営トップへのアドバイサー」と呼ばれるように、数あるコンサルタントの中でも頂点に位置すると考える人も多い。松山氏も当初は、経営戦略のスペシャリストとして高い意識を持ち、コンサルティングにあたっていた。ところが、多くのコンサルティング業務を経験していくうちに、「経営戦略だけではなく、もっと幅広い分野について精通する必要がある」と考えるようになっていった。つまり、経営戦略があいまいなのにうまく企業価値を高めている会社がある一方で、すばらしい経営戦略を標榜しているにも関わらず、まったく成果が出ていない会社もある。そういった、あたりまえの現実が見えてくるにつれて、「経営戦略だけしかできない、専門バカになりつつある自分」に気づいたというのだ。
そこで松山氏は、より幅広いコンサルティングができる環境を求めて、当時所属していた経営戦略専門のコンサルティングファームから同僚とスピンアウト
現在のような"総合コンサルタント"へと転身した。コンサルタントはカウンセラーでもある。本来、コンサルタントの仕事は、さまざまな調査結果と理論に基づいて、クライアントに何らかの解決策の提言を行なうことである。しかし、「コンサルタントがどんなにすばらしい提言を行なったとしても、それだけでは充分でない」というのが、松山氏の主張だ。彼によれば、「提言を受けたクライアントが、実際にアクションを起こす」というプロセスを経て初めて意味を持つのだという。したがって、クライアントがアクションを起こせない場合、彼らの背中を押してやることが、コンサルタントとしてもうひとつの重要な仕事になるのだ。これはもはや、コンサルタントというよりカウンセラーに近い役割かもしれないと、松山氏は言う。――― コンサルタントの仕事内容は、大きく分けて3つの側面があります。
つまり、企業やマーケットの実態を調査する 「リサーチャー」としての側面
そして、リサーチした結果に基づいて経営判断を行なう、本来の「コンサルタント」としての側面
最後に、経営判断を実行に移すための決定に立ち会う「カウンセラー」としての側面です。最後の「カウンセラー」としての側面は、厳密には助言者であるコンサルタントの範疇から外れる仕事かもしれません。しかし、これこそがもっとも重要な仕事であると、私は考えます。クライアントの経営トップや経営陣が一つの決定をするときの判断基準は、経済合理性だけではないのが通常です。うちの会社らしさといった美意識や肌合いとでもいうようなものを持ち出したり、感覚的に過去の経験とすり合わせをしていたりするのです。このようなときは、コンサルタントが、クライアントの思いをしみじみ理解するという姿勢が大事なのです。コンサルタントに理解してもらったことで、クライアントが安心感を得る。そして自然と勇気づけられ、内面から自信がわいてくる。これがいわゆる肚に落ちるということです。とはいっても、「同調しかしない」というのはいただけません。そんなことをすると、クライアントは、これまでと異なる発想での試みをどんどん避けるようになり、最終的に変わり映えのしない案を選んでしまいます。これではコンサルティングを行なう意味がありません。「相手の発言にある程度は同意しつつ、変えるべきことは変えるべきと譲らない」という"呼吸"が大事なのです。
この"呼吸"をつかむのが、なかなか難しいですね
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クライアントと"同じ呼吸"をする。実は、クライアントと同じ呼吸をするノウハウこそが、松山氏の持ち味なのである。単に"呼吸"といわれても、なんだか漠然として分かりづらいが、結局これは、「相手(クライアント)のことを人間的に深く理解する」ということに他ならない。松山氏は、「会社を単なる経済合理性だけで動いているものと見るのでなく、自我をもつ生き物なのだと見ることで、自ずから"呼吸"も見えてくる」と主張する。しかし、従来のコンサルティングでは、必ずしもそうは見ない」という現実もあったと指摘する。つまり、古典的なコンサルティングのスタイルでは、「コンサルタントがクライアントから資料やデータを受け取り、それに基づいて独自に調査・分析を行ない、結論が出たところで役員会に出向いて、クライアントに一方的に結果を示す」といった風景になりがちだったというのだ。「このような形で行った判断では、他人の臓器を無理に移植されたような違和感を後々まで引きずるはずです。一方、松山氏のコンサルティングでは、クライアントとのコラボレーションを非常に重視する。クライアントとコンサルタントが、長い時間をかけてコミュニケーションを行ない、その中で両者が一緒になって結論を導き出していく。まさにクライアント主体のコンサルティングである。このプロセスが「同じ呼吸をする」という松山氏の持ち味に直結しているのだ。松山氏は次のように語る。――― もともと私は、「経営戦略」しか知らなかった。それだけですべてが解決すると思い込んでいたのです。ところが、クライアントと一緒にコミュニケーションしながら、時間をかけてコンサルティングを行なっていく中で、「経営はそんなに簡単なものではない」という当たり前のことに気づかされました。おそらく、古式ゆかしい「クライアントを指導するという姿勢のコンサルティング」を貫いていたのでは、この当たり前の事実に気づかなかったと思います。ここに来るまで、何度も「コンサルタントとして限界にぶつかった」と感じることがありました。そのたびに、クライアントの皆さんに助けられて、カラを破ることができました。ときにはコンサルタントとして、ときにはカウンセラーとして、クライアントの潜在意識にまで関わっていく。
あくまでクライアントのことを思いやり、決して妥協しない松山氏だからこそできる芸当なのだろう
松山 秀雄 氏(まつやま ひでお)
その後、コーポレイトディレクション・イズモを経て
企業創房の代表取締役に就任
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プロフェッショナルの横顔(関根次郎氏)|人材育成のAdat
プロフェッショナルの横顔
せきね じろう
「研修」という名を借りたコンサルティングで組織を変える。「政策論争」を仕掛ける。顧客自身の目では見えなくなっている問題に気付かせる。
まさしくそこに、第三者が係わる意味がある―――
国内の大手製造会社からコンサルティングの世界へと 25 年前に転身して以来、関根氏はそう考えている。コンサルティングにおいてのみならず、企業の研修を任されるときも、その信念は変わらない。単に知識を提供するだけのセミナーに終わらず、参加者とともに「政策論争」をして提言に結びつける。それが関根氏の手法であり、強みだ。「『これから先、市場はどのようになっていくか』を探ることにエネルギーを使って流行に乗り遅れまいとするのではなく、『明日は己の意志に基づいて切り拓く』という精神がなければ、“ポスト産業資本主義時代”において、いわゆる『勝ち組』になることはできない」と関根氏は主張する。市場とは、競合相手の動向を探って今後の主流を見極めることによって見つけるものではない。自ら創り出すものである。しかしながら、多くの日本企業がやっているのは、「自分たちはこうする」という主体的な市場の創出ではなく、「流れに身を任せ、それに自らを適応させていく」というスタンスの維持だと、関根氏は分析している。そして、こう続ける。「市場の成長性と事業の収益性の間にあるのは、正の相関ではなく、実は負の相関だ。これから主流になりそうなものには、遅かれ早かれどの企業も一斉に向かう。必要なのは、先行優位が働くようなビジネスモデルや、簡単に真似されないような仕組み―――たとえば製造業であれば基本特許の取得、サービス業であれば極上の接客マナーのように簡単には模倣されない無形資産の形成―――である。
しかし、これらは一朝一夕にできることではない」
継続的にイノベーションを生み出す体質へ
バブル崩壊後の消費者の価値観の変化や BRICs の台頭など、企業を取り巻く環境はめまぐるしく変化している。しかしながら、いまだに多くの日本企業が従来の発想でモノづくりやサービスの提供を続けており、革新を妨げる古い体質から脱却していない。まさにそうした企業を、関根氏は経営コンサルタントとして数多く見てきた。
では、企業がこうした問題を乗り越え、勝ち残っていくためには、経営者は今なにをすればいいのか
この問いに対して、関根氏は次のような提言をしている。
「企業が継続的にイノベーションを生み出せるような体質へと自らを変えること―――そしてそれをあくまでも、日本人の特質を自覚したうえで行うこと」
イノベーションというのは、実はなんらかの事情で「たまたま」うまくいったために、1回くらい奇跡的に起こせる場合がなくはないという。たとえばそれは、優れたアイディアを持った天才的な社員がいたというようなケースである。しかしそれはいわゆる「一発屋」であり、企業の永続的な成長・発展にはつながらない。あくまでも関根氏が強調するのは、「継続的に」イノベーションを起こせる組織風土(土壌)を育むことの重要性である。ところが現状では、そうした土壌の醸成を阻むいくつもの障壁が、多くの企業でいまだに根強く残っているという。たとえばそれらは、過去のしがらみや惰性にとらわれて変化を嫌う、あるいは上下関係にとらわれるあまり自由な議論ができずに「指示を待つ」姿勢に甘んじるといったような、日本的な習癖を指す。関根氏は、経営者はまずこれらを取り払う努力を始めることが急務だと訴える。
「鋭い洞察力」と「骨太の構想力」
マネジメントに必要な能力はこの2つに集約されると、関根氏は考えている。しかし残念ながら、現代の日本の経営者には両方を兼ね備えた人はきわめて少なく、またそうした人材を発掘・育成する企業努力も不十分だと感じている。
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世界と伍していくために必要な能力
「鋭い洞察力」とはひらめきによる着想力や物事の本質を見抜く力であり、「骨太の構想力」はそれを論理的思考の積み重ねによって体系化する力のことである。ところが、いまだに知識の詰め込みを続ける日本の学校教育制度では、こうした「自分で考える力」は育まれない。そしてまた、企業も弁証法的論争を奨励する環境を整えないため、社会人になっても論理的思考力は一向に鍛えられない。管理職になっても自分の力で考えることができないような人たちに、関根氏は企業研修の場で出会ってきた。その数は、決して少なくないという。こうした日本特有の問題の根底にある要因に目を向けず、企業の研修もまた学校教育と同様に、専門知識の詰め込みや画一化された問題解決の手法、いわゆる How to を教えることに偏りがちだ。これでは企業にとって最も大切な資産であるはずの人材の層は厚くならず、世界の企業と伍して鎬を削っていくのは難しい。
欧米流でもなく、日本流でもなく
関根氏は決して悲観論者ではない。もちろん「日本人はだめだ」などと言っているのでもない。38 歳でコンサルティング業界へ転じるまでは日本企業に身を置き、いわゆる日本的な組織の一員として様々な業務に携わった。その後複数の外資系コンサルティング企業で働き、欧米流のやり方が必ずしも有効なわけではないことを、またその問題点も熟知している。こうした経験を持つ自分だからこそできることがある。関根氏はそう思っている。そしてそれを使命だと感じている。長い目で見ると、関根氏が行う企業研修は、「研修」という名を借りたコンサルティングと言ってもいいのかもしれない。
(株)ブリヂストン企画部門において、M&A、海外進出、独禁法対策等に関する政策立案、研究開発部門の組織開発などに従事
その後、マネジメント・コンサルティング業界に移る。独立後は、トップ・マネジメント・コンサルタントとして、一貫して企業の「経営革新プロジェクト」を数多く手がけるかたわら、トップ経営者顧問、経営諮問委員、社外監査役、経営幹部研修、講演、執筆等の活動にも取り組む。
1999年度早稲田大学ビジネススクール非常勤講師、2004年度より2006年度まで青山学院大学大学院国際マネジメント研究科非常勤講師
マネジメントの本質
経営革新のシナリオ
トップダウンの経営
イノベーションを唱える前に自覚すべきこと
資源ベース戦略論を超えて
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プロフェッショナルの横顔(横瀬勉氏)|人材育成のAdat
プロフェッショナルの横顔
よこせ つとむ
「人事の経験を活かし、クライアントの立場で考える」
現場の経験を活かした「実践の知識」
横瀬氏は、企業の人事担当及び責任者としての経験が長い。つまり、本来は「自社の研修を企画し、講師を依頼する側」だった。ところが、あるとき、民間のビジネススクールの営業担当者から逆に講師を依頼されたことがきっかけとなり、そのまま講師となってしまった。1983年、東急電鉄に入社した横瀬氏は、駅員や車掌を経験し、改札や車内でキップを切るところからスタートした。その後、人事部に移って本格的にキャリアを積みはじめることになるのだが、当時の現場で培った「実践」の経験は、講師として活躍するようになった今でも生きていると言う。1994年、東急から外資系のノーザンテレコムジャパンに転職すると、海外勤務の経験もないのに、いきなり英語環境に飛び込むことになってしまった。ここを「実践」で乗り切った横瀬氏は、現在の講師業務やコンサルティング業務につながる基本的な考え方を身につけた。―――アメリカで生活したことも留学したこともない私が、外資系の会社になじみ、英語もしゃべって交渉もできるようになった。まさに理論より実践で乗り切ったわけです。「だから皆さんも実践でどうにかなるよ」ということをいちばん伝えたい。
特に語学だと、「ちゃんと完璧に勉強した上でないとできない」と考える人が多いんですよね
でも、やればできてしまうんです。
おそらく皆さんは、最初の度胸が無いだけで
ですから、私は皆さんの背中を最初に押してあげるような部分をやっていきたいと考えています。ここは、例え勉強して理論が分かったとしても、それだけでは乗り越えられない部分もあります。つまり実践が重要になるわけですが、かといって「実践あるのみ」では限界があるのはいうまでもありません。そうした「理論と実務のはざま」みたいなところを皆さんに伝えていきたいと思っています。
ファミリービジネスに学ぶ企業教育
そんな横瀬氏が現在メインで研究しているテーマがファミリービジネスだ。日本でのファミリービジネスは、「家族経営」「同族企業」といった呼び方をされることもあり、ネガティブなイメージを抱いている人が多いかもしれない。しかも、こうした「家族経営」が研究対象になること自体、あまりピンと来ない。ところが横瀬氏に言わせれば、このファミリービジネスの中に、人材育成の本質ともいえる重要なヒントがあるのだそうだ。そもそも「ファミリービジネス」とは、親子三代以上にわたって、ある特定の業種や事業を継続している企業を指す。こうした家族経営で代々続いている企業の多くは、独自の優れた技術を持っている。ソニーや松下グループ、サントリーといった大企業も元はファミリービジネスから始まっていたのだ。そうなると、「例えば技術という無形の財産を、どうやって後継者に伝えていくのか」が、重要な問題となってくる。こうした後継者育成の仕組みがファミリービジネスの命綱であり、その後継者育成の仕組みは、一般的な企業の人材育成にも活かせるはずだ。これが横瀬氏の主張である。
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「企業は長期的な視野で研修計画を」
人事担当者としての経験も長い横瀬氏から見ると、「企業の人事担当者が依頼してくる研修企画が、その企業のニーズに合ってないのではないか
」と思うケースが意外に多いと言う。つまり、オーダーを出す側が自社の要求自体を正しく理解していないというのだ。このようなケースでは、研修を受講する社員たちも講義の内容に興味を持てない。みんな始まる前からそっぽ向いてしまっている。当然、学習効果は上がらない。
―――企業の担当者は「うちの会社はこうです」って言うんですよね
でも、行ってみると全然違ったりするわけです。
彼らは自分の会社しか知らないので、他社と比較しようがないんですよ
だから思い込みで「うちの会社はこうです」と言うわけです。
彼らは別に嘘をついているわけではなくて、本当に自分のことを知らないんですよね
理想としては、一歩下がった立ち位置から「自分の会社と他の会社はどう違うのか
」を考えられる感覚でいてほしい。
それが普通はなかなかできないんですが・・・
ですから、きちんと自己分析できる方法が何か無いかと、ずっと模索しています。
やはり、「うちの会社はこうです」と言う相手に向かって、「あなたの会社は実はこうです」と言うのは難しいですよね
でも、研修を成功させるためには、そこがいちばん重要だと考えています。さらに横瀬氏は、「日本の企業では、長期的な視野を持って研修を企画するケースが少ない」と指摘する。
おそらく、ほとんどの日本企業では単年度予算をもとに社内教育費が割り振られるという事情もあるのだろうが、「3
5年の中長期的な視野で研修計画を考えている企業が少ない」と言うのだ。―――ある企業の研修を担当すると、最初の年はすごく受講者が多くレベルも高いんです。
ところが、2年目になると「えっ
」というぐらいに人が減ってくる。
つまり、研修を受けるべき人材が、弾切れになっちゃうんですね
すると、3年目くらいからは、研修プログラムにマッチしない人材を無理やり受講させるようになることもある。
本末転倒ですよね
そうなると学習効果もあがりませんから、数年で研修計画自体が立ち消えになってしまうケースが多いのです。非常にもったいない。ですから、研修企画を担当する方は、ぜひ自社の「人材ポートフォリオ」といったものを考慮した上で、中長期的な研修計画を検討していただきたい。そんなに大げさなものでなくても、「ある層の社員を対象とした研修を実施したら、その翌年は、ひとつ下の層に対する研修を行なう」といった考え方をするだけで、企業全体の人材育成計画が変わってくるはずです。講師としてクオリティの高い研修を提供することは、もちろん重要である。しかし、「この講義をやってください」と言われて、そのとおりの講義をこなしてくるだけでは、本当に学習効果の高いサービスを提供できるとは言い切れない。重要なのは、研修が始まる前(研修の企画段階)において、「その企業にとって真に必要な研修は何か」を読み取り、適切な提案を行なうことにある。
横瀬氏が本当に主張したいのは、こういうことなのだろう
東急電鉄、ノーザンテレコム、日本BT(ブリティッシュテレコム)人事部長、マッケンナジャパン・オフィスディレクター、PDIジャパンコンサルタント、ワイス株式会社の執行役員人事部長など、数多くの企業にて人事業務に従事した人事のプロフェッショナル
現在は慶應義塾大学SFC研究所上席所員として研究に従事しつつ、管理職層、経営層を対象とした企業文化、変革、組織運営に対するコンサルティングおよび研修を行う。
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プロフェッショナルの横顔(小川政信氏)|人材育成のAdat
プロフェッショナルの横顔
おがわ まさのぶ
「『スピード』と『臨戦感覚』で迫り、人の心に火を点ける」
『N=3で知る』スピーディな意思決定
小川氏はコンサルティングによる現実経営の支援と、経営人材開発を両輪とした活動を続けている。経営コンサルティングでのカバー領域は、マーケティング、新規事業開発、R&D、投資のデューディジジェンス、再生、撤退、アライアンスと幅広い。したがって小川氏が提供する研修プログラムも、マーケティングからファイナンス、事業戦略、アクションラーニングなど、あらゆるジャンルをカバーする。その小川氏のプログラムに共通するキーコンセプトは、ズバリ「スピード」と「臨戦感覚」である。参加者が実際の経営判断の場において、素早く的確な意思決定ができる、その土台を与えることが狙いだ。小川氏は意思決定のスピードを重視する。「戦略的な意思決定のためのデュージリジェンスでも、3週間で局面が変わってしまいますからね」、と小川氏は言う。裏を返せば、「多くの企業ではスピーディな意思決定が不得手である」ことを示唆しているように聞こえる。
では、何が企業のスピーディな判断を妨げているのだろうか
小川氏は次のように語る。――人と組織には「認識の壁」というものが存在しています。そして経営の場では、この「認識の壁」が、組織内での”衝突”か、または衝突を避けるための”遠慮”を生み出します。そしていずれにせよ意思決定を遅らせます。的確な意思決定を素速く行なうためには、まず、この「認識の壁」が打破される必要があります。しかしこれをいきなり実戦環境下で行おうとすると、そのこと自体がバトルを生み出すので厄介です。
ではどうしたら、その「壁」が突破できるのだろうか
これについて小川氏は、実戦に突入する前に、他社事例などを題材に、シミュレーション的な疑似体験をしておくことが効果的だと指摘する。ここに同氏が研修プログラムに力を入れる所以がある。さらに小川氏は、「N=3で知る」というアプローチを提唱している。
例えばマーケティングで、人や組織がどのようにして意思決定しているか
「本来、広範な調査に基づいて決めなければならない」という”呪縛”にかかっている、と小川氏は言う。つまりN=300~500で意思決定しないとならない、と皆が考えている。しかしそれには時間がかかるし億劫なので、多くの企業人は、逆にしばしば自分だけの感覚、つまりN=1の感覚で、議論を展開し、意思決定に持ち込もうとする。それによる悪弊を数多く見てきた小川氏は次のように提唱する。
「自分の足で現場に行け、N=3でいいからサンプル情報に接して、それから考えはじめよ」
――まずランダムにN=3の情報に触れるのです。すると、これまで見えていなかった現実が見え始め、しばしば「はっ」とします。これが大切で、これをスタートポイントにします。これを小川氏は『N=3で知る』と称しているが、たった3つの情報を起点とする、この触発的なアプローチは、そのまま小川氏自身の独創的なキャラクターを表わしている。現実情報を大量に与え、臨戦感覚を養う。小川氏の研修プログラムでは、大量の資料が投入される。例えばわずか2~3日のプログラムでも、大小様々な事例(ケース)と、独自に集めた現実事例のサンプルデータなどからなる、数百ページのマテリアルを使う。――二つ理由があります。一つは人の幼少期からの脳の発育を見ればわかるように、人には本来、ある程度以上の量の情報に接すると、自分で自ら鍵を選り分けることができる能力が備わっているからです。小川氏はかつて、脳障害の治療法を研究開発したある米国の研究機関で、脳の発育を支援するメソッドを学んだ。その知見を経営人材の開発プログラムに発揮しているのだ。――もう一つは、理論というものは、自らが現実の中から抽出したものでないと、現実の実戦の中では使いこなせないものだからです。これは日本海海戦の勝利の原動力となった秋山真之参謀が、米国屈指の戦略家、マハン大佐から聞かされたとされる見解ですが、私も、多くの企業、経営陣を見てきて、強くそう思います。借りてきた手法やフレームワークで作戦を立てることは、できないし、危ないとさえ言えます。小川氏は現在、濃淡はあるが、様々な活動を通して年間で百の単位の現実事例に接し、支援している。その経験から、事業戦略やマーケティング戦略の典型的な失敗パターンの一つは、他業界での成功事例を参考に策定されたものであること、を発見したという。――市場の反応が市場毎に大きく異なる現実を知らないと、単純に成功事例をヒントにした戦略は失敗するのです。同様にトレンド研究などから戦略を導くのも危険で、失敗事例をいくつも見てきました。小川氏が、短い研修プログラムの時間内で、様々な業界での事例や、サンプル情報に接することを重視するのは、現実感覚を磨かせるための工夫の結果なのだ。彼のビジネススクールの教材(ケース)の使い方にも、臨戦感覚が溢れている。「判断の分かれ目になる追加情報を特定する感覚を醸成」するなど、的を絞った目的で、やはり短時間に大量のケースを投入するのだ。
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「勇気」を思い起こさせる。
小川氏が人材開発、あるいはコンサルティングに向かう狙いは何か
そこで、嬉しいと感じるのはどういうときなのか尋ねてみた。――例えば、先日、ある企業の代表と経営企画担当役員が相談に訊ねてきました。かつてプロジェクトをご一緒したのですが、そのときの検討結果をベースに、いま、業界再編につながる動きを仕掛け、投資銀行の面々たちと渡り合っておられる。相談の後で、「『今あるデータを基に、粗削りでいいから、夜までに仮の結論を出そうよ』、今でもあの感覚が役に立っています」とおっしゃった。限られた日々をご一緒した人たちが、局面を打開するために新しいことに挑戦している。その姿に接すると、喜びを感じます。――時には、メンバーと厳しいやり取りをせねばならないこともあります。
進むか、退くか、はたまた攻め方を変えるのか
人は皆、”想定している打ち手”を変更することには抵抗があります。想定している世界が崩れるのは心理学で言う”喪失体験”なのです。だから憤りも感じるし、摩擦も衝突もあります。
けれど、プロジェクトから1
2年経って、「あのときの検討と経験が、今生きています」と言われ、ほっとすると同時に、良かったと思ったことが何度もあります。インタビューを通して浮かび上がるのは、小川氏自身が、進むか退くか、攻め方を変えるか、という厳しい局面に身を置きつつ、回りを触発する姿である。あるメンバーは、「小川先生は動くべきときに後ろから肩を押してくれる」と表現した。
小川氏は勇気を与えているのだろうか
小川氏はかつて探求していたナチュラルヒーリングの体験から次に様に語ってくれたことがある。――人には本来、勇気を含めて、あらゆるポジティブな特質が、体のどこか深いところに備わっている、という考え方があります。なぜなら人も大自然の一部ですが、大自然にはポジティブな特質が充ち満ちているからです。でも人は通常、このことを忘れており、またバランスも崩しています。様々な事例研究や、現実データに接していると、経営の難しさにも意識は及びますが、それと同時に、人が本来持っている”勇気”を思い起こすきっかけにもなるのです。ダメそうな打ち手を消去法で消していくと、しばしば今まで考えていた次元とは別の次元に、追求すべき戦略が浮かび上がったりします。限界やためらいも感じるけれど、そのうちメンバーたちが「やってみるべきだ」「やってみたい」と感じ始める。
経営課題とは本質的には、人や組織の成長(脱皮)を促す刺激材料なのではないでしょうか
現実の壁を打破し、新しい現実を創り出す、その勇気を思い起こす手伝いを小川氏はしているのだろう
旺盛な好奇心に導かれるまま、自らもかつてナチュラルヒーリングに関する事業経営に乗り出したり、脳の発育の研究など新しい分野の探求をしては、それらの成果を経営の場に持ち帰る。そしてコンサルタント活動を通して人をインスパイアする。小川氏の本質はおそらく”触媒”であり、そして経営実戦の場での教育者が天職なのだ。
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小川 政信 氏(おがわ まさのぶ)
MBA取得後、ハーバード大学院のリサーチ部門に勤務
その後、マッキンゼーに参画、日米欧亜のクライアントを対象に戦略経営コンサルティングに従事
96年に独立、「現場力を強化・生かすこと、経営視点での経営強化を同時に達成する」ことをミッションに、株式会社ユニバースを設立、代表取締役に就任
07年に社名をインスパーク株式会社に変更、社名には「人と組織が自ら気づき、創造に結びつける」という意味合いが込められている。
共著として、「事業プランニングと事業実現の鍵」 ~ ベンチャー起業実戦教本(プレジデント社 大前研一氏らと共著)
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連日早朝から
遅くまで御苦労様でした。
スキーに来てくださる皆様方が知れぬ御苦労が・・・
日の中の営業時間と同様に
客様が来訪する前や
客様が帰ってから、ゲレンデ整備や
様々な設備管理整備等
大変な作業があっての
スキー場なのだと
御客様な皆様に理解してもらいたいですm(__)m
冬場だけ岳温泉街にて
働いてまして
スキー場にも大変御世話になりましたm(__)m
私も仕事の関係で冬場
頻繁に出入りしてましたし
勤め先社長やスタッフは
連日、出入りしてましたので
スキー場スタッフの
かげながらの大変さ、私も感じたのが
一部のマナーの悪い客様がいました・・・
スタッフさん達に
暴言吐く客様や
他の客様に危険を感じる行為等・・・
じっと我慢し
頑張って働く。
あだたら高原スキー場スタッフが多い事を
わかってもらいたいです。
岳温泉街で冬場働いてますと
信号無視する。
スキー客な車両や・・・
スキー場から降りてくる。
一時停止違反や
危険走行や、迷惑駐車をする方々が
私は我慢してきましたが・・・
ひかれた事や
ぶつけられた事もありますが
我慢します・・・
一部の観光客の悪態だと・・・
[通りすがり]今シーズンも残り僅かでいろいろな意見があると思いますが、従業員の態度含めスキー場全体の見直しを切にお願いします。
今まで様々な意見が書き込まれているようなので、管理者の方のメッセージが欲しいところですが
来シーズンに期待します。なるほどー若干悲しい。
ありがとうございます
あの内容だと誰の事か特定出来ちゃうから消したのかもね
良い内容だったのに残念
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あだたら渓谷自然遊歩道は安達太良山稜線直下に源を持ち、二本松市を北から南に流れる原瀬川の上流の通称烏川(からすがわ)にそって、全長約1キロメートルで、所要時間1時間程度の自然探勝路で、途中には豊富な水量と変化に富んだ地形による二階滝・魚止滝・昇竜滝などがあり、そのまわりにはミズナラ・ブナ・イタヤカエデなどの自然林に囲まれ、見事な景観を呈しています。
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五葉松平 または
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あだたら高原スキー場の下部に位置し、ホテルやレストハウスなどがあり、夏は高原のリゾートとなります。ここから、あだたらエクスプレスと名づけられたスキー場のゴンドラリフトに乗り、標高1,350mの山頂駅へ向かいます。山頂はなだらかですが、小岩峰が突き出ており、その形が乳首山という別名の由来となっています。岩峰上に立つのも容易で、間近の鉄山をはじめとする安達太良連峰、さらに磐梯山や吾妻、飯豊連峰など360度のパノラマが楽しめます。深さ150m、直径1kmあまりもある爆裂火口跡で、緑が見られず、荒涼とした月のクレーターのようです。火山性ガスの危険性があることから立ち入りが禁止されています。
くろがね小屋右地図(6)
安達太良山登山の基地として格好の位置にある山小屋です。小屋のすぐ裏が岳温泉の源泉地で、小屋にも温泉が引かれています。
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高原バーベキューランチ&いも煮ランチ ※2名様以上要予約
大自然のど真ん中で食べるランチはひと味違う。富士急レストハウスでは大自然のど真ん中で、バーベキューランチが楽しめます。
先付けに地場のきゅうり、メインは高原野菜をたっぷり利用したバーベキュー、仕上げは名物のあだ玉こんにゃく
地元福島産の牛肉&有機野菜が食べられるコースやお肉はちょっと苦手といった方にいも煮会コースもご用意しました。ご家族で、グループでお気軽にご利用下さい。
地場きゅうり・高原野菜・牛肉・やきそば・あだ玉こんにゃく
(グループ全員が変更の場合に限り、やきそば・あだ玉こんにゃくをライス・味噌汁に変更可
但し、当日の変更はお受けできません。
地場きゅうり・高原野菜・牛肉・やきそば・おにぎり
あだ玉こんにゃく・玉ようかん
地場きゅうり・有機野菜・福島産牛肉・やきそば・おにぎり
あだ玉こんにゃく・玉ようかん
いも煮ランチ いも煮コース
地場きゅうり・いも煮1杯・おにぎり2個・あだ玉こんにゃく
玉ようかん・お茶
その他のお食事
ごろごろカレー900円