ネーミングは、人間の「そうそう、あるある」という日常への共感
を捉えたネーミングとしてなかなか的を得たものだったのですが、中身が捏造だとわかり、すっかり白けたものと成り果てました。ドラマでも情報番組でも、現実っぽい虚構を見せられ続けている。せいで、その境目がわかりづらくなってきています。
報道番組といえども、映像として伝えてくるのはテレビ画面と
いう枠に切り取られた狭い範囲だけです。
ちょっと古いハナシになりますが、阪神淡路大震災のときに
テレビ画面が伝えてきたのは、横倒しになったビルや押しつぶされ
た建物、激しく燃える街の様子でした。
私は、あの地震の1年ほど前まで、神戸市の東灘区というところ
に住んでいたので、よく見知った街や建物が大変なことになって
いると驚愕したものです。
ところが、何ヶ月か経ったあと実際に訪れてみると、街には激し
く破壊された部分と見かけ上はほとんど被害の無い部分が混在して
おり、現実としては大きな被害を受けたようには見えない(以前と
何も変わっていない)部分のほうが多いということがわかりました。
被害の激しさを伝える画面だけを見ていると「壊滅」ではないか
と思えたような街が、大部分は平然と元通り存在していたのです。
物事を理解し判断する上で大切なことは、自分の目で事実は何で
あるのかを確かめようとする姿勢です。
たとえフィクションの時代小説であっても、取材を重ねて事実を
研究し、それが反映されているものは共感と感動をよぶことができ
ドキュメンタリー番組がおもしろいのは、純粋に事実だけを集め
て並べただけのものだからです。二次データの収集でも、実際に実験を行なって一次データを得る。ことでもかまいません。
大切なのは徹底的に事実を集めてそこから
得られるものを探すことです。
この現実にこだわることをファクト
主義と呼んでいます。
人は現実感が伝わってくるものに共感し、ひきつけられ、感動
するものです。
だから、ビジネスにおいてもファクト主義は有効
であるといえるのです。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #285「人に焦点を当てる」
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『人に焦点を当てる』
<ツボの説明>
技術の高さや優れた品質、万全のサービス体制など、自社の商品
を売り込むためのセールスポイントがたくさんあって、それらを
ネタにした広告をたくさん行なっているのに、売れ行きはあまり
そんなときは広告の内容を変えてみるとよい。
品質や技術・機能、サービスなどの水準が高いことを語り続けて
も消費者が反応しないということは、もはや消費者の関心がそこ
には無い可能性がある。
いくら消費者にとって重要な内容であっても、同様な広告が世の
中にたくさんありすぎるようになると、消費者はそれらの情報を
特別視することができなくなる。
どんなに優れた内容であっても
消費者にとっては「無関心域」になってしまうのだ。
また、メカニカルな機能や性能などのように、一部の男性消費者
には非常に強いインパクトを与えることができるが、その他の一般人
や女性にとっては「無関心域」にある情報であったりする場合もある。
広告の内容を変えることで、もう一度関心を広げてみよう
変えるのはその広告が「何に焦点をあてて作成されているか」
品質・技術・デザイン・機能・性能・サービスといったものを
語ることは、いわば「もの」に焦点をあてたやりかたである。
「もの」のかわりにまず焦点を当ててみるべきなのは「ひと」
に対してということになる。
その商品を買った人の感情がどのように動くか
どんなに楽し。
その人の生活にどのような変化をもたらすか、などについて
実例を挙げて説明してみよう
DIY店で性能が良い「電気のこぎり」を買いたいと考えている。
人は、切れ味がいいから買いたいわけではなく、それによって日曜
大工の作業が「楽になる」「楽しくなる」とか、作品の出来が良く
なることで「自分が嬉しい」「家族が感心してくれる・褒めてく。れる」といったことを期待している。
カツラの装用を検討している人は、カツラの接着力の強さよりも
カツラを装用することで自分の生活や人生にどのような好影響が
もたらされるかという点に関心がある。
そのような、買った後の生活・場面やその素晴らしさを具体的に
に提示することができる者が、すぐれたマーケターなのである。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #287「見えざる競合を感じる」
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『見えざる競合を感じる』
<ツボの説明>
皆さんの会社では、どのような会社を競争相手(競合)とみな
しているでしょうか
同じ商品を扱っている会社は当然「競合」ですね
ですから、競争戦略を考えるときとには、大方の会社では競合
他社に対してどのように比較優位に立つかという視点で考えます。
それから、新規参入が起る可能性なんかも考慮して「先にその
市場の中で確固たる地位を築き、簡単には割り込んでこられない。ようにしよう」などと考えます。参入障壁の構築というやつです。
そして、自社商品の代替品や代替サービスにはどの様なものが
あるか、という見方を加えてゆきます。
「ヤカン」という商品に関して、他社のヤカンとの競争ばかり
考えていたら「電気ポット」に出し抜かれた なんてことになら
ないよう、自社の商品の中核機能(お湯を沸かす)に対して、同じ
機能を提供しうるものとの比較優位をどのように作ってゆくかを
ここまでは一般的な外部環境分析の一部分なのですが、最近では
これら以外にも思いがけない脅威が現れることがあります。
たとえば、地道なマーケティングを行なってアメリカ市場で好調
な販売を続けてきたある自動車メーカーが、ガソリン価格の高騰に
足元をすくわれる形で危機に見舞われるようなことが起ります。
世界一のマーケットであるアメリカ市場での地位が大切なので、アメリカ向けに開発を行い、アメリカでのシェア確保に精力を傾け
てきたが、石油メジャーの「自分たちの儲けを極大化させたい」と
いう思惑によって世界の石油需給が大きく変化し、世界中の市場が
燃費を気にし始めてしまった。
「燃費は二の次」だったアメリカ
人まで、車に燃料効率を求めるようになった。
「アメリカのため」「アメリカ中心」で商売を構築してきたのに
そのアメリカに足元をすくわれてしまった(石油メジャー=アメ
リカそのものだから)形です。昨今の、エネルギーや金属などの天然資源需給環境に見られる。
ような大規模な環境変化が企業業績に影響を与えるといったことは、今後ますます顕著になり、しかも予測が困難になってゆくと考え
自動車の話をし出したのでついでにいうと、自動車の機能を
「移動する」とか「運転を楽しむ」といったものに限定して考えて
いると、消費者が求める機能が「所有する喜びや見栄」になって
いることを見落として、高級腕時計や宝石なんかにお客を奪われる。などといったはなしも、あながち冗談ではないなと思えてきます。
一見何の脈略もないような情報から様々な連関性を見出し、未来
予測やマーケティングに活用してゆくためには、それらの情報を
統合して新たな関係を構築するプロセッシング力が要求されます。
このような感覚を磨くためには、街へ出て、人のハナシを聞き、さまざまなことを感じて、とりとめのない拡散思考を行なってみる。といったことが訓練になるものです。
そしてこのような「見えない競合」を感じる能力は、マーケター
にとって大きな強みとなります。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #288「好きで得意なこと」
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『好きで得意なこと』
<ツボの説明>
私の場合、履歴書の「趣味・特技」欄に書くことが思いつかな
くて、いつも苦労します。
「無趣味で情けないなー」とあせると同時に、「趣味と特技の
違いって、一体なんだろうか
」と考えます。
「趣味と特技」
この二つを分けているのは、どうやら「他人の
目」のようです。「趣味」と呼べるものは、言い換えると「好きなこと」です。
好きなことは、だれも見ていないところで一人でこっそりやって
いても心底楽しむことができます。
むしろ一人ですることのほうが
なんてことさえあります。
誰かと一緒にやってみたり、他人が見ている前で行なうような
ときでも、好きなことである以上それをすること自体が楽しくて、やった結果がどうなるかということは、あまり気になりません。一方「特技」の方は「得意なこと」と言い換えることができます。
が、得意であると言うからには、だれか他の人に「優れている」と
認めてもらう必要があります。そこで必要になってくるのは「他人の目」です。
他人の目で見て
「他の誰かと比較した場合、こちらのほうが良い結果が出ている」
といってもらえるとき、それが「得意なこと」となります。「ゴルフが趣味」という人の場合は、当然一人でも楽しめます。
そりゃ友達と行く方がより楽しめますから、仲間と出かけること
のほうが多くなりますが、握りで勝っても負けても、チョロっても
空振りしても、ウヒャウヒャ笑いながら楽しく過ごすことができ
一方、「特技はゴルフ」という人は、握りで負け続けることは
そもそも握りで負け続けていたら「特技」ということ
ができなくなってしまいます。
他人の評価や他者との比較によって成り立つもの、それが特技
であるということができるようです。
仕事においても、「あの人は収益の予測が得意だ」とか「お客
さんと仲良くなるのが得意だ」というように、誰からも認められる。特技をもっている人が少なくありません。しかし趣味の世界と違って、特技が必ず「好きなこと」である。とは限らないというのが現実です。
この場合は「たいして面白くもないけど、他の人よりも上手に
できるのでいつも自分に回ってくる」ということになります。
こうなっては、仕事そのものが「たいしておもしろくもないもの」
となってしまいます。
自分の好きなことを見極めて、それを「得意」の領域まで磨き
上げて仕事に生かす。成功を手にした人たちの中でも、そういう。やり方でうまくいっている人が幸せそうに見えます。そのような視点で考えたとき、私自身の好きなことっていったい。
何なのでしょうか
一人でやっていても、結果に関係なく楽しい。
ことって・・・
あ、そんなこと、とても他人にはいえません。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #290「仕事の時間・人生の時間」
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『仕事の時間・人生の時間』
<ツボの説明>
今日もまた仕事です。
「やれやれ」ですね
特に今のような期末
と呼ばれる時期になると、なんだか仕事だけして生きているような
感覚になることがあります。
さて、それではまた例によって計算して見ましょう
私たちの一生を80年間と仮定すると、その日数は29,220日
人間が生きてゆくために、眠ったり飲食したり排泄したりする。
ための時間を1日あたり10時間とすると、そのために費やす時間
この2つの時間の差が、我々が自由に使うことができる、いわば
「人生の時間」とでもいうべき時間です。
この40万9千80時間をどの様に配分するかということが、私たち一人一人の「キャリアプラン」です。
「キャリアプランって、職業経歴だけの話じゃないのか
と感じる方も多いことでしょう
私自身も「キャリア=職業」と結び付けて考えることの方が多い。のですが、実際にこの「人生の時間」のなかで職業人として費やす。時間は、それほど多くありません。
仮に40年間、休日以外は10時間働き続けたとしても、総労働
人生の時間全体からしたら
4分の1強にすぎないのです。
現実の人生において、人はその約4分の3の期間「職業上の役割」
以外の役目を果たしてゆかねばなりません。
それは最初「息子・娘」であり、やがて「生徒・学生」「仲間」
や「リーダー」になってゆきます。
成長した後にも「配偶者」「親」
「ホームメーカー」「地域などの世話役」などという、職業に関係
のない役割をたくさん担ってゆきます。
さらに「余暇を楽しむ人」
とか「市民・国民」というのも重要な役割となってくるのです。
ライフステージのポジションごとにこういった様々な役割の比重
を考え、最適バランスを作ってゆくことが「キャリアプランニング」
いま仕事に追われている貴方は、現在のポジションが「職業人」
という役割のウェイトが高いところなのです。
しかし、それも
たかだか10万時間程度のことですから、1時間1時間を大切に
こなしてゆきましょう
そして、次のステージで大切に果たしてゆく役割についても、少しずつ考えてゆけば、良いのです。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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<ツボの説明>
会社の経費の中に固定費というものがある以上、売上高がジリ
ジリと低下していくような現象を放置することは命取りとなります。
固定費は売上の大小にかかわらず、毎月(あるいは毎年)定期的
に決まった額が発生します。
会社が黒字になるためには、その固定
費の額を上回る限界利益(売上から仕入や原材料費などの変動費を
除いたもの)をあげる必要があります。
限界利益の額は売上額と
比例していますから、売上が一定以上ないと固定費をまかなうだけ
の限界利益を稼ぐことはできなくなってしまうのです。
実際の会社では、売上額は毎月変動するものであり、一本調子で
増え続けてゆくなどということはまずあり得ません。
そういうジグザグに上下する売上数字の中から、「売上低下」
の兆候を見出すのに便利なのが、売上移動年計という指標です。
これは、毎月その月までの過去一年分の売上高を合計し、その
金額を時系列で比較するものです。
折れ線グラフにしてみると見
やすくなります。
この移動年計のグラフが、3ヶ月連続で下降線をたどったときに
売上が下降トレンドに入ったと判断するのです。これにより、半期の売上累計額や月次の対前年比較だけを行う。場合よりも、早期に売上下降の兆候をつかむことができます。
早めに兆候をつかんで早めに対策を打つことができれることが
最大のメリットですから、手を打たずにただ見ているだけでは何
にもならないのは他の指標と同じです。
この移動年計は、事業部門単位や商品単位、顧客単位や担当者
単位、地域単位など、細分化した売上に対して適用してゆくことで、その効果を高めることができます。景気変動などの外部環境に左右されない経営体質を作るために、営業部門の計画・戦略策定に活用してみることをお勧めしてる。手法の一つです。
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「計画達成への即効の実践書」と、発刊たちまち実務家から絶賛の声
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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<ツボの説明>
他人に対して「あの人は、子供みたいだな」などという評価を
下すことがあります。この言葉は、良い意味で言うこともあれば、悪い意味で使われる。こともあるようです。
「子供のようにわがままで感情的だ」というのがネガティブな
意味で、「子供のように純粋で邪念がない」と言う意味なら褒め
言葉といったところでしょう
実際には人間の人格の中に「大人の壁」と言うものが存在する。
わけではないので、感情レベルで「大人」と「子供」を明確に区分
する尺度や価値観は存在しません。
上に書いたような一般論も、「感情を隠す、隠さない」で大人と
子供を切り分けようとする価値観に基づいたものなのですが、この
ような価値観は普遍的なものではなく、地域や時代によって変動
するものです。
日本においては、「忍耐や協調、周囲と同質であること」が大人
という人格の条件であり、そういったものを身に付けることを目的
とした教育が施されていた時代がありました。
わたしもその様な価値観に基づいた教育を受けた者の一人ですが、今、自分の子供たちを見ていると、自分とは対照的に「発信や主張、個性的であること」を重んじた教育がなされているように思えます。「教育」の土台となる価値観がかように変化してしまうのです。
から、感情レベルでの大人と子供の境界は、ますますあいまいに
なってゆくことでしょう
それでも、おそらく「大人らしさ」や「子供っぽさ」という概念
はなくならないと思います。
なぜなら私たちは、教育を授かる段階を過ぎても、社会における
経験のなかから、どの様な場面でどの様に考え振舞うことが自分を
利することになるかということを学び続けるからです。
利する、というのは単に経済的な価値を得るいうことだけでは
なく、人間としての価値を高めると言う意味合いにおいても、経験
から学び獲得してゆく要素が多いということです。
そのことを意識してさえ入れば、60歳台でも70歳台でも、人間は成長を続けることができます。
逆に、早い段階で学びをやめてしまった者は、年を重ねるごとに
「プライドだけは高く、わがままで、役に立たない爺さん」という。位置づけを固めてゆくことになるのです。
社会との関わり方を学び続けることができないものは、「酒を
飲みタバコをふかすことで大人になったと自認したい中学生」が、肉体だけ年老いた状態と変わりありません。
自分勝手な「大人の壁」で自身の周りを囲ってしまうと、学びの
機会を減少させてしまいます。
学びがないものの精神は、成長が
なく、取り残されて衰退してゆきます。
分厚い「大人の壁」のなか
に閉じこもったガンコ爺さんが、周囲からは実に「子供っぽく」
みえるのはそのせいです。学び続けることで、自身の人格の中に大人の塔を築き上げてゆく。ことが「大人らしさ」の条件だということなのです。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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<ツボの説明>
昨日、某化粧品会社勤務のOLさんから面白いお話をうかがい
「私の会社では、役職に関係なく職員を3種類に分類して評価
することになっています。どMとどSは、叩かれ役とたたき役のことです。
通常は部下と
上司がこの役割を分担しますが、役職が上のものは全員「どS」と
いうわけではなく、「いじめっこ的」であることが「どS」の条件
となっているそうです。「どA」は、「やたらと細かくて神経質」という気質を表すそうです。そして、上司として最悪なのは「どSでどA」だということでした。これが中堅女性社員の視点でみた評価です。「理想の上司はどMのひと」というコメントは得られませんでした。
ここから推測できる「人望ある理想の上司像」は、「どSでも
どAでもない」ということができます。チームの中での振舞い方として、「叱責」や「追求」、「細かい。
指摘・指示」「末節へのこだわり」を行なう際には、それらが組織
の目標達成に対してどのような意味があるかを明確にした上で行な
う必要があります。
それが欠けると、個人的な嗜好で行なっていると錯覚されてしま
い、「どS」とか「どA」という評価につながってしまうのです。こういった評価が「人を動かす上で助けとはならない」という。
ことを覚えておきましょう
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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<ツボの説明>
日本人の多くは、いまだに「沈黙は金」という感覚を持っている。
人が多く、集団討議においてもなかなか議論が盛り上がらないこと
がよく見られる。
とくに、経営者や上役が言い出した意見に対しては、面と向かって
異論を述べることははばかられると感じてしまう人が多いようである。
経営者や上役がいつも絶対に正しい意見を持っているというなら、それでも特段問題にはならない。
しかし実際には、経営者や上司が「絶対に誤らない全能の神」で
あるはずがない。
従って、集団討議の場で気後れして反対意見をいえない者は、そこに存在する価値がない給料泥棒だということになる。
給料泥棒を大量発生させないためには、経営者や上役の態度が
重要であることはいうまでもない。
「自分は全知全能の神じゃない」ことを自覚し、「自分が間違っ
ていることもある」ことを認め、公平で柔軟な態度をとっていかな
いと、部下たちは身の危険を感じて「給料泥棒」に成り下がる危険
性が高くなってしまう。
ましてや「あのやろう、公衆の面前で俺にたてつきやがって」
などといった感情を抱くことは、言語道断である。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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<ツボの説明>
上役であろうと下っ端であろうと、集団討議の場では意見を述べ
ることが義務であると言える。
だからといって、だれもがむやみやたらと自論を押し通そうと
するばかりでは、議論そのものが膠着してしまう。
異論を述べる際のおきては、「異論は3回まで」ということ
ひとつの事柄に対して3回にわたり異論を述べてみて、それでも
反対意見のほうが優勢であると感じられた場合には、それ以上異論
を唱え続けてはならない。
そして、ここからが難しいのだが、その反対意見が最終結論に
なってしまった場合、その意見を素直に受け入れ、あたかも自分が
言い出した意見であるかのように、積極的にその実施・実現にむけ
たアクションに取り組むことが必要になる。
とくに経営者や上役の人々がこのように振舞うことを意識して
いないと、部下たちの「身の危険」を100%払拭することができ
なくなってしまう。
にもかかわらず、これができる上役・経営者
というのは実に数少ない。もしかしたら100人に1人より少ない。のではないかと思えるほどめったにお目にかからない。
このことが、日本ではどこの会社へお邪魔しても沈滞した会議が
多いなと感じる要因ではないか、と思われる。
これを読んでいる諸兄には、ゼヒ、このような数少ない経営者の
ひとりになっていただきたい。
万が一その時の決定事項がうまくいかなくても「だから俺は
あのとき反対したんだ」というのは言語道断
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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『君臨する資格』
<ツボの説明>
あるフラット型組織を採用する会社の経営者に、「社内では序列
のようなものは全く存在しないのですか
」ときいてみた。
答えは「いいえ
一緒に仕事をしていれば、能力の高い低いは
おたがい自然にわかってしまう。
だから、会社が決めた役職は存在
しなくても、リーダーと部下みたいな立場の分化は起っている」
会社が役職を決めていたとしても、この現象は起こっている。
「能力の高い低いは自然にわかってしまう」
能力の低いトップが君臨している組織でも、この現象は起こる。
その場合、トップより優れている部下はそこに居続けることができ
なくなり、その組織を去ってゆくことになる。
「自分はだれよりも優れた完全無欠な人間である」
これが真実ならば、君臨しても差し支えない。
そうでなければ、君臨することによってあなたの組織は、あなた
以下の能力しか有さない者の集団となる。組織はあなたの能力を反映する鏡となる。こうやって組織は衰退してゆく。
トップといえども完全無欠ではないことを自覚し、優れたものの
能力を認めて評価・処遇を行なうとき、その組織はトップの能力
とは連動しない成長軌道を描き始める。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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<ツボの説明>
「アイディア」と「思いつき」の違いは何か
人の発想は、活かすことができれば「アイディア」だが、活かす。ことができなければ、単なる「思いつき」にすぎなくなる。
「やってみたけど、あまりうまくいかなかった」
こういう経験が積み重なれば積み重なるほど、アイディアの芽を
「それに似たようなことはやったことがあるが、ダメだった」など
とう理由により、実行する前に葬り去ってしまうことが多くなって
これは自戒せねばならない習慣である。
「その根拠は何か
」とか「それは単なる思いつきではないか
という疑念は、経験豊かな者ほど頻繁に抱きやすいようだ。
だが、一見「思いつき」にすぎないと思われるようなことでも、「XXだからどうせダメ」とダメな理由を考えるよりも、それを
活かすための方策を考えてみることを習慣としたい。
「アイディアを葬ろうとする心」を葬ることこそが、日ごろの
ちょっとした「思いつき」を「グッドアイディア」に変貌させる。唯一の方法だからである。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #298「分は器に従ずる」
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『分は器に従ずる』
<ツボの説明>
「器が小さい」とか「分不相応な」などという言葉で自分や他人
を評価する場合、どのように使い分けているだろうか
個人が持っている責任の範囲と権限の範囲を比べたとき、責任の
範囲の方が広かった場合、その責任が権限の範囲を超えて広がった。部分のことを「度量」という。
責任が小さくて権限のほうが大きい場合には、その責任からはみ
出した権限の範囲を「狭量」という。
そして、「度量」の大きい人のことを「器が大きい」と評し、「狭量」の部分が広い人のことを「器が小さい」と表す。
「分不相応」とは、器の小さい人があたかも器が大きいかのよう
に振舞うことをいう。
つまり、かかえる責任範疇が小さな者が、大きな責任を負う者と
同様の権限を行使しようとした場合、そのことが周囲からは「分
不相応」に見えるということである。従って、「分はその者の器に従属している」と言ってよい。
どんなに時代が進んでも忘れてはならない経営哲理、リーダーの行動原理
混迷の時代だからこそ必須の「人に長たる者」の不朽の行動指針
を、7章94項目にわたって示唆
将としての器量、人心の掌握、時勢を見
る眼など、社長に不可欠な識見と人格の磨き方を提示したベストセラー書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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<ツボの説明>
中高年のあなたへ質問です。
「中高年向けファッション」に
関心はありますか
「ある」とお答えになった方の大半は「中高年でも若々しく
みえるファッション」に関心がある ということだと思います。
まちがっても、「いかにも中高年っぽいファッション」に関心
があるわけではないですよね
ある女性客を増やしたい飲食店で
店主は女性向けドリンクメ
ニューとして「甘いカクテル」の品揃えを増やし、そのことを
宣伝しました。
ところがコレを注文するのはカップルで来店したお客さんばかり
女性客の増加という効果はほとんど見られませんでした。
「甘いカクテル」はいかにも女性っぽい、と男は勝手に思い込ん
カップルで来店するとき、女性はこの男の思い込みを
適当に利用します。
「それで女らしいと思ってもらえるなら、そう
思わせておこう」と
こういうときは味なんかどうでも良く、少々
我慢して「甘くてきれいなカクテル」を飲んでいます。ようするに、女っぽい小道具で喜んでいるのは男の方なのです。本来の女性はもっと貪欲です。
お酒が好きなら本格的なお酒を
飲みたいと思うし、そうでなくても、もっともっとおいしいものを
食べたいと望んでいるはずです。
甘いものが好きなら、カクテルなんかよりも上等なスイーツの
ほうに心が惹かれます。
ですから、本気で女性客の支持を得たいのであれば、女っぽさを
感じさせるような小細工とは縁を切って、本物志向であることと、それを「本物がわかる女性」に楽しんでもらいたいことをアピール
しなければいけないのです。高齢化社会や女性の社会進出という流れを受けて経営を考える。
ときに、この辺を勘違いして商品開発をしてしまう経営者が意外と
多いので注意してください。
高齢者に「これを着たらいかにも高齢者らしくて良いですよ」
といってお勧めしても、だれも買ってはくれません。「XX向け商品」の本質は「XXらしくないこと」にあるのです。
ついに始った人口減少に、社長としてどう対応していくか
人口減少がもたらす3つの新市場、顧客減少を覆す5大営業戦略、欲動消費とハイパー戦略
、人口減少を逆手に、新たに生まれる。
ビジネスチャンスと、まだ気づいていない12の重要手法とは
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #304「良いアドヴァイスの功罪」
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『良いアドヴァイスの功罪』
<ツボの説明>
従業員の能力開発プログラムの一環として、キャリア設計という。概念があります。
経営幹部を育成するという目的のために最適な職歴のパスを、理論的に構築して当てはめてゆこうという考え方です。
しかしこの場合も、相手が「人」である以上、機械的な当てはめ
を行えばよいというものではなく、個人ごとの特性に配慮した当て
はめが必要となります。
その適切な「あてはめ」を行なうためのアセスメントの過程では
対象となる個人に対して個別に接触することになるのですが、これ
がなかなか難しい。
通常、一定以上の規模を持った企業の場合、対象者全員を私一人
で見ることは不可能なので、その企業内の担当者と分担することに
人事部の管理職にその役目をしていただくことが多いのですが、事前にすり合わせを行なっても、なかなかうまくゆかないのです。アセスメントの最大の目的は、一言でいえば「適性の評価」です。
そのためには、各個人の価値観や嗜好、意欲面や能力面の特徴を
注意深く引き出す必要があります。ところがこういうものは、本人が100%自覚しているとは限らない。自己申告がすべてではないのです。
かといって第三者評価をベー
スにしていたのでは、個人の能力を最大限に活かすためのキャリア
プランは作れません。そこで必要になってくるのが、本人による「気付き」です。
「あ、俺はこういうことがやりたかったんだ」とか「俺にはこう
いう能力があって、それをああいうふうに使ったときにうまく
いったんだ」というようなことを、本人が自覚する。
「だから俺は、こういう経験をして成長してゆきたい」という思い
が生まれてくれば、このアセスメントは成功なのです。
ところがですね、大抵の場合、聞き手の方が誘導してしまうの
「こうなりたい」という気持ちに気付かせるための質問をして
しまいがちなのです。
「なるほど、それでは貴方の最大の強みは
お客さんと仲良くなれる能力っていうことですね
へたすると「そういう強みをもっと活かすためには、どうすれば
良いと思いますか
」などというベタな質問になってしまったり
人事マネージャーがアセスメントを行なう場合、どうしても自身
が考える適正配置に「あてはめ」を行いたいという想いが、無意識
に出てしまうのかもしれません。
聞く方には全く悪気はなく、むしろ善意を持っており、話を
しながら、自分の価値観に基づいて「良いアドヴァイス」をして
あげようとするのです。こういう会話から「気付き」を得ることはなかなかできません。本来「気付き」とはもっと自発的なものだからです。なものでない限り「気付き」とは言えないのです。「なにかしてあげたい」「良い気付きをさせてあげたい」「う
まく導いてあげたい」、このような善意が、本来の気付きを妨げて
しまうところに難しさがあります。
聞き手側は何の恣意も持たずに、ただできるだけたくさん話して
もらい、できるだけたくさん考えてもらう。それをしっかりと聞く。こういうことがキッチリできると、良いアセスメントができます。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #305「効率化の落とし穴」
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『効率化の落とし穴』
<ツボの説明>
営業部門というのは、毎日の営業活動のほかに在庫確認や発注、出荷手配にクレーム対応、はたまた開発会議に販売会議と息つく。暇もないほどいそがしい。
この状況をなんとか少しでも緩和したいと考えるのはいたしかた
のないところだが、ここでも気をつけなければならないことがある。
「事務処理の効率化」という名目の下、顧客価値につながって
いるサービスを削ってしまうことがあるから
たとえば、「翌日配達」を約束してしまうと、毎日午後3時まで
に出荷指示書とピックアップデータを完成させてデポ(倉庫)へ
送信しなければならない。
この作業が大変で、他の仕事にも差支え
があるので「翌日配送はやめてしまおう」などということが起る。
この例は極端な例なので、本末転倒な考え方だということがすぐ
しかし、日々実際に行なわれている「業務改善」の中に
は、すぐにはわからないけれども結果的に顧客価値や顧客利便性を
損なっている内容のものが結構含まれているものだ。
逆に、ライバル会社が実施しているサービスの内容を注意深く
継続的に観察していると、ちょっとしたことだがサービスが後退
したかのように見受けられることがある。
これは、上記のような「効率化」を行なった結果が外部に表れて
しまった結果である場合が多い。
このような時というのは、どんなに些細なことであってもお客
さんは不満を感じているものである。
どうでもいいようなことでも、今まであったサービスが受けられなくなることは、人間にとって
快適ではないことなのだ。
いつもは動いている通勤駅の下りエレベータが、たまたま整備中
で使えなかったとき、「チェっ」と思うあの感じは本能的なもの
こういうときは当然、自社にとってはチャンスとなる。
逆にライバル会社に余計なチャンスを与えないためにも、「事務
処理の効率化」を実施する際には、それによって何か犠牲になる。
ものがないか、特に顧客価値を損なうことがないかについて、慎重
な見極めが必要になってくる。
また、販売成績が低下傾向だと感じたら、以前に行なった「事務
の効率化」の内容を再検証してみる、といったこともやってみる。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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『捨てる技術』
<ツボの説明>
物質的な面からだけ見ても「捨てる」ということの重要性は、昔から繰り返し説明され続けている。
「捨てる」ということがうまくできないと、身の回りはどんどん
片付かなくなってゆく。
ビジネスも同じで、利益を出せない事業部門だけでなく、付加
価値を生んでいない業務も「捨てる」対象として逐次処分してゆか
ないと会社の効率はどんどん悪くなってゆく。
「整理・整頓」の「整理」とは、要るものと要らない物を区別し
要らない物を捨てることである。
このような話は常識であり、従って「捨てる技術」について書か
れた書物はすでに数多く存在している。
では、物質的な面以外ではどうか
ここでもやはり「捨てる」ことに長けたものがストレスに強く
なることができ、幸福な人生を送れるといわれている。
『「捨てる力」がストレスに勝つ』を著した斎藤茂太氏によると
似合わないこと、ふさわしくないもの
背伸びしていたこと
などが人間のストレスの根源にあるという。
これらを捨てること
によって心が身軽になり、ストレスと無縁な新しい人生が広がると
さらに、定年に近づいたビジネスマンが、そのときまでに捨てる。
準備をするべきものとして
仕事への野心
地位があったころのプライド
人に指図する癖
何かと偉そうな態度
をあげている。
現役時代と同じ精神状態で他人と接していたのでは
「孤独な年寄り」になるだけだ。4月になると、多くの人が新しい年度、新しい生活を始めることになる。
そのときに「不要になるもの、持ち越すべきでないもの」を見極
めて捨ててゆこう
我欲や見栄に基づく目標設定がされていないか、もう一度確認
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #308「物が先じゃない」
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『物が先じゃない』
<ツボの説明>
仮に、アメリカのクライスラー社に豊田自動車の工場と生産設備
をそっくりそのまま譲渡したとしたら、クライスラーはトヨタと
同じ自動車を生産し、同じ業績を上げることができるだろうか
おそらく答えは「ノー」だろう
このことからいえるのは、数ある経営資源の中で、建物や設備
といった「モノ」よりも、「ヒト」の方が上位の概念だといいう。
豊田自動車が「ヒトを育てる」ことに注ぐ情熱はつとに有名なの
で、ここでは例として取り上げたが、一般の中小企業においても
まったく同じことがいえる。
「あの機械さえあれば」「あの商品がうちにあったら」「あの
場所に店をもてたら」などということを考えるのは、「モノ」の
面から経営を考える上で必要なことではあるが、それらはすべて
「ヒト」を育てるということに先んずるべきものではない。
アメリカ的なマネー・効率最優先の風潮で、ズタズタになった社員の
働くよろこびや顧客への親切心を、一刻も早く自社に取り戻せ
利益や効率を創り出す「ひと」の役割を、これまでとはまったく異な
る視点から見直し、新たな「収益モデル」として提言した話題の書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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『異質を活かす』
<ツボの説明>
組織開発の仕事をしていると、「自社の組織を活性化し、全社
一丸となって業績向上をめざしたい」という希望をお持ちになって
いる経営者の方にお目にかかることがよくあります。
こういうテーマを受け止める場合「全社一丸」というのがどの
様な状態を意味するのかと言う点に注意が必要です。
以前「日本的民主主義だけを続けてゆくと、組織の創造性を破壊
してしまうことがある」といった内容のことを書いたことがあり
そこで説明したように、全体調和を目的とした組織統治は、えて
して組織活性の程度を低める働きを持ってしまうものです。
したがって、「全社一丸」と言う言葉を「無難な全体調和を優先
する風土」と位置づけてしまうと、「組織活性化」と同時に達成す。るのは困難になると言うパラドックスに陥ります。
組織の活性化には、異質な価値観や行動様式の組み合わせ、ぶつ
かり合い、その上での試行錯誤プロセスといったものが大きな役割
を果たします。
このことと調和する「全社一丸」とは「異質を受け入れ、発言や
実行の機会を与える」ということです。
逆に、異質なものを排除したがる「予定調和型組織」では、イジメやパワハラなどが発生して全社一丸も組織活性化も達成し
にくい状況になりやすい傾向があります。
異質な者に発言や実行の機会が付与されるといったことから活性
化がスタートすると、いっても良いでしょう
多くの人々から好かれ、多くの人を味方とする。
そして自分が思い
描く事業の夢や個人の願望を確実に達成する--- その「素晴らしい。
魅力のつけ方」
について、本田宗一郎、豊臣秀吉、田中角栄など、人蕩しの天才達の事例を交え、分かりやすく解説した社長必読の書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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<ツボの説明>
仏教では、欲望や迷い悩みの多い現実世界のことを此岸(しがん)
といい、苦しみのない理想世界を彼岸(ひがん)と教えます。
「お彼岸」とは、迷い多き此岸を去って、悟りの境地である彼岸
へ旅して到達するということを意味しています。
彼岸に渡る方法としては、布施(施すこと)
持戒(慎み深くあること)
忍辱(耐え忍ぶ、受け入れる心)
精進(励むこと)
禅定(安らぎの心)
の6つを心がけて行うこととされ、これらを「六波羅密(ろくはら
みつ)」と呼びます。この六つの実践、が「中道」という生き方です。私のごとき凡庸な一般人が六波羅蜜に関する詳しい解説を語る。
などはなはだおこがましくバチあたりなことなので、詳しくは
専門家による解説ページなどを検索してみてください。
ま、簡単にいえば「淡々と頭使って他人のために仕事に打ち込み
なさい」と言うことです。あ、解説しちまった。
我々俗人からするとひどく崇高な生き方のように思えますが、これこそが「苦行」でもなく「快楽主義的」でもない、自然体の
「中道」なのだと説かれています。
こだわりや偏りを捨てた「中道」であることがいかに難しいか、そしてそれがいかに力を持つものであるかを感じます。
、すべてに恵まれる生き方を説いた異彩の成功
人もうらやむ盛運の人生を築くための「アラヤシキ」を活用した、これまでにない独自の願望達成法を中心に、物財に恵まれ、多くの人を魅き
つけ、自然をも味方にする法など、経営者に必須の人生成功ノウハウを詳述
したロングセラー書
オンデマンド出版により待望の復刊を実現
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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<ツボの説明>
団塊の世代の定年退職が始まることにより、シニアマーケットに
関することがマーケティングのテーマとして取り上げられることが
多くなってきています。
多額の退職金を手にした彼らがどのような消費行動をとるのか、さまざまな業界が固唾を呑んで見守り、また期待もしています。
世の中のマーケターの多くは「退職後の団塊の世代の消費行動は
積極的で、納得できるものなら高額消費も厭わない。本物志向の高級品が売れる。」といった論調を展開しています。
この世代を対象にしたアンケート調査などの結果も、消費意欲の
高さをうらづけるものが多いようです。
こういった調査結果を分析するときには、その調査内容(質問
内容)に注目してみましょう
お金の使い道についての「希望」を尋ねられた場合、この「希望」
を現実的な未来予定として捉える者は、「貯金」や「運用」を中心
とした回答をするであろうし、「希望」とは夢のことであると考え
る者は、現実を度外視して良い暮らしをすることを望むでしょう
そもそも、いい家に住んでおいしいものを食べて、良い洋服を
着て暮らしたいなどという気持ちは、尋ね方次第でどの様な世代
からでも引き出せる希望であると言えます。
要は、表面的な回答結果だけをみて、実際の行動を予測するのは
はなはだ難しいということなのです。
マーケティングリサーチとは、単純に「好き・嫌い」や「希望」
を聞くことではありません。
しかし残念なことに、その程度のこと
を聞きただすことを「消費者の意見をきいた」とか「顧客志向だ」
と言い張るマーケターが多いと言うのが現実です。
本当のマーケティング活動は、マーケットを構成する人たちと
同じように考え、同じように行動できるようになるために行なわれ
これは一マーケターとしての個人的な希望ですが、もっと未来が
ある世代をマーケティングの対象とした方が楽しいし、永く活か
せる成果が得られるのではないかと思います。
あと数年すればハッキリすると思いますが、退職金を手にして
その見返りとして仕事を失った人々の消費意欲というものが、今
までなかったほどに盛り上がるという現象はなかなか起こりにくい。と考えるのが自然です。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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<ツボの説明>
古典的な企業活動のフローは「投入」→「加工」→「産出」
という順番で説明できました。
インプット(資源の投入)が先にあって、その結果アウトプッ
トができあがり、そのアウトプットはすべて市場の需要が消化し
てくれるということを前提とした流れです。
これは、生産活動を中心にすえて、消費を生産に付随する活動
としてとらえた、生産主導の企業活動ということができます。
現在の企業活動は「市場(消費者)側の視点からみて考える」
ということが常識となっていますから、上記の説明はあてはまら
なくなっています。市場の側から見た消費主導の企業活動は、まず「ニーズのアウ
トプット」からはじまり、結果として、それを受け止めた企業サ
イドからの「製品やサービスのインプット」を得られる、という。構造になっています。
しかし今の市場は、常に物が潤沢にあふれている状況にありま
すから、「ニーズのアウトプット」という活動も、消費者の側か
ら能動的になされることはあまり多くないというのが現状です。そこで、やはり企業側からの働きかけが重要になってきます。
「欲しい」という気持ちを喚起させるための活動をする必要が生
じているということです。
このことを企業の側から見ると、「情報の提供(アウトプット)」→「市場ニーズの還流(インプッ
獲得(インプット)」という流れになっています。アウトプット活動が最初にあり、その結果として「収益」という成果を得ることができるのです。
このように「インプット・アウトプットの内容と順番を考える」
というやり方は、現実の事業においても、その計画策定や準備の際
に応用することができます。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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『同質な群れ』
<ツボの説明>
天敵となる肉食獣も、他の草食動物もまったく存在しない土地に
羊の群れを放つとどうなるか
羊たちはのびのびと草を食べ、どんどん繁殖してその数を増
やしてゆくだろう
だがやがて、増えすぎた彼らはその土地中の草を食べつくし、飢えによって一気にその数を減らしてしまうにちがいない。絶滅してしまうことだって、ありうることである。植物生態学者の宮脇昭氏は言う。「本物の森は強い。
そして本物の森は様々な種類の樹種によって
成り立っている。
マツクイ虫にやられて森全体が立ち枯れてしまった松林や、台風
に見舞われてなぎ倒されたり、表土ごと土砂崩れで流れてしまう。
こういったものは人工的に単一種の樹木だけで森を
造ってしまったためにおこる。
「本物の森」は、定期的な伐採や下草刈りなど人間による手入れ
を受けなくても、何百年でも繁栄して行くことができる。
グローバル競争に生き残ることができる企業の姿はどのような
ものだろうか
少なくとも、「羊の群れ」や「杉林」のような集団ではないと
考えて良いようである。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #332「信者を増やそう」
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『信者を増やそう』
<ツボの説明>
来店客のうちの3割があなたの店(または商品)の信者になって
くれたとき、あなたのビジネスは磐石のものとなる。
宗教団体と行列が出来るラーメン店
この二つには、ともに来店
客中の信者率が100%であるという共通点がある。
どちらも収益
率が高い商売となっている。
一方、EDLP(エブリデイ・ロープライス)を掲げている小売
店には「安さ」に惹かれて集まってくるバーゲンハンターが多く
集まり、価格ではなく店そのものや商品にほれ込んでいる「信者」
の率はゼロに近い。
近所に別の安売り店ができれば、いとも簡単に
そちらの店に流れてゆく。
経営者であるならば、なんとしても信者率30%を目指そう
方法は、人間性の高さで周囲を圧倒すること
その上であなた
にしかできない付加価値の提供を行うこと
これが「教祖」の条件
事業の繁栄と盛運を支配する「社長の心の用い方」を、旧来の「気学」とは
まったく異なる視点から解き明かす、人生成功哲学の書
特に、経営者に、いちばん必要な根源の力(=気)の昂め方について「支 配する者、される者」
「損と得のパワー法則」「気とは何か」など、全8章にわたり、社長必須の
成功ノウハウの詳細をわかりやすく貴重な書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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<ツボの説明>
前号で、「EDLP(エブリデイ・ロープライス)を掲げる店は
信者ができない」という趣旨の文章を書きましたが、それに対して
「それじゃぁ、アメリカのウォルマートはどうなの
実行して好業績を続けているじゃないですか」というコメントを
たしかにウォルマートが好決算を続けているのは事実です。しその好業績の要因がEDLPであるかどうかはわかりません。
私自身もう3年以上アメリカ合衆国へ行っていないので、ウォル
マートの店舗がどのような実態になっているのかをコメントする。ことさえできません。申し訳ありません。以前私がいたタイの生産会社では、ウォルマートと取引をした。経験がありました。
10万個単位のオーダーが年度始めの商談で決まり、秋から年末
にかけて納品するのですが、商談といっても実質的には競争入札
なので、落札できなければその年の受注はゼロになります。
受注すればとてつもない数の生産に追われて、夏以降は他の注文
に対応することができないほどです。
この、いわばオール・オア・ナッシングの受注変動が、中小企業
にとってはとても対応できないほど過酷でした。
ウォルマートからの受注に備えて設備投資や人員体制の増強を
行なってもその年に必ず受注できる保証がないのですから、もし
先行投資をしてしまった場合は、絶対に落札するしかない。競合他社が出しっこない安値を提示して受注するしかないわけです。結局利益にならないと判断し、ウォルマート社の入札に応じる。ことは打ち切られました。
世界の隅々まで張り巡らされた調達ネットワークにより、常に
最安値での調達を実現できていると言われていますが、このような
「工場の使い捨て」的なやり方が恒久的なビジネスモデルだとは
負担の付け回しをしているだけのように見えます。
チルドレン・レイバー(子供の工員)がこのような大量生産に
動員されていることが一時期問題視されていましたが、実際に受注
した途上国の工場は、そうでもしなければとても納期対応ができ
ないし、さりとて不確実な受注に対応するために設備投資をしたり、正規工を採用しておいたりすることもできないのです。
安い消費財を大量に輸入する代わりに、こういった人や資源や
環境の浪費と言う問題を世界中に輸出し続けているのです。一般的には、ウォルマートの利益の源泉は極限まで合理化された。経営システムにあるといわれています。
バリューチェーン全体の
効率が極めて高く、調達から販売まで最低のコストでオペレーショ
ンが実施されている理想的な流通業モデルと言われています。
アメリカ人消費者の購買行動・消費スタイルと良くマッチング
していることも、広く受け入れられている要因であると考えられて
単純に「EDLPだから好業績」という因果関係ではないと思
われますので、その言葉と「安売り」という行動パターンだけを
模倣しても、ダイエーの二の舞になる可能性が高いです。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #334「サロンパスと味の素」
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『サロンパスと味の素』
<ツボの説明>
久光製薬サロンパスのCMが秀逸です。
「コートウラ編」では、エレベーターに乗っている女性がコート
を裏返しに着ており、後ろの男性が「君、コートウラ」と声を掛ける。
コートが裏返しになっていることを教えているのかと思ったらそう
ではなくて、「いや、甲と裏」とサロンパスのハサミ貼りを推奨
「ハの字貼りの男編」では、ハの字貼りの男(唐沢寿明)に腕が
4本もあって、「フォー」(意味は不明)と言いながら通勤中の
サラリーマンの首筋と肩にサロンパスを貼り付ける。
CMの展開自体も面白いのですが、ここではそのマーケティング
的意味合いに注目してみましょう
シップ剤は、足でも肩でも左右に1枚ずつ合計2枚使用すると
いう使用法が一般的ですが、このCMによって左右2枚ずつ合計
4枚使うというのが標準的使用法になれば、販売量は一気に倍増
ということになります。
「シップ薬とはこのように使うものだ」という常識に変革を起こ
して販売促進を図ろうという、かなり高い志を持ったマーケティ
ング手法です。良く考えました。
これと似たような話で「味の素の穴」の話も有名ですね
昭和37年に「味の素調理瓶」が発売されたときに、容器の口が
大きくなり穴の数も増えました。
これによって味の素の消費量が
急拡大したという「伝説」の手法です。
それまでは一つ穴容器の「味の素卓上瓶」だけを売っていたの
ですが、「調理中の味付けにも味の素を使用する」という用途面と、「穴の数を増やして一振りでたくさん使ってもらえるようにした」という。一回当たり使用量の二つの面から販売促進効果があったわけです。商品の使途や使用量について「こうやるのがあたりまえ」という。
常識が存在しているとき、その常識を変革する提案を仕掛けること
が効果的な販売促進となるというケースです。
※ここに書かれている「狙った効果」はあくまでも「筆者の見方」
であり、両製品の製造販売元の見解ではありません。
メーカーの公式見解については、久光製薬様および味の素様の
ホームページ等を参照してください。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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<ツボの説明>
やってられない」
こう感じたときは喜んでよい。苦境は永遠には続かない。いずれは終わりが来る。それが終わった後に残ったものが、あなたの本当の財産となる。
「自分の資質を高めるために投資しなさい」といわれる時代
自己研鑽のために本を読んだり、セミナーに通ったりしているビジ
ネスマンは多い。だが、読書やセミナーから得たものがあなたの固有能力となる。ためには、実践における成功や失敗・試行錯誤が必要であるはずだ。知識として覚えたものはいずれ忘れてしまう。しかし、現場体験によって身についた「プロの勘」は衰える。現場で体験する一つの苦しみは、百冊の読書にも勝る。
現役社長ならではの端的で分かりやすい解説と、メーカー、小売、卸売、建設業各社の応用実例をあげて、3年、5年、10年先までの繁栄体勢の
築き方を、社長最重要実務として解説
40年以上におよぶ実践の中から
編み出された長期計画の画期的ノウハウを残らず公開した貴重な書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #344「イノベーターは誰か
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『イノベーターは誰か
<ツボの説明>
「新製品開発でイノベーションを実現したい」というのは、製品・
商品・サービス開発に携わる全ての者が抱く願望です。通常、開発においてイノベーションを生み出す仕事を担当している。のは開発者その人です。製品・商品・サービスを提供する側の企業に属する人です。一方、そのイノベーションによる便益を享受する人は市場にいます。
生み出す人と受け取る人が別々の場所にいることにより、イノベー
ション誕生のプロセスは冗長になり、時間とコストを費やす試行錯誤の
連続となっています。市場にいる人々がイノベーションを生み出すプロセスをも受け持つ。
ことができたとしたら、試行錯誤やそのために必要なテスト結果・感想・
要望といった情報のやりとりに費やされる手間と時間は、大幅に節約
されることになります。
開発工程の一部(または全部)を顧客にゆだねる、という発想により
イノベーションを生み出すサイクルとコストを大幅に圧縮することに
成功した企業があらわれはじめています。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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<ツボの説明>
地域コミュニティのニーズを汲み取って起業につなげるという発想が
今注目を集めている「コミュニティービジネス」というもの
ある自治体の実態調査結果によると、約30%がNPO法人という組織形態
となっており、収益性を重視しない姿勢のところが多いことがうかがえます。
困っている人(ニーズ)に対応するために、そのニーズを満たすことが
できる人がサービス提供者となって小規模に始めるケースが多いので、「地域の問題解決」や「人助け」という理念が活動の柱となってしまう。ことはいたしかたない側面もあります。業種を見てみると、全体の半数近くが「介護関連ビジネス」であり、子育て支援や環境・リサイクルビジネス、生涯学習・教育関連ビジネス等
がそれに続いています。
こうしてみると、確かにニーズはありそうな分野が多いように見受け
しかし、「ビジネス」というからには、それなりの体裁を整えて行わ
ないと永続きしません。一番大切なのは、なんといっても収益性なのです。
理念がいくら立派
でも、時間と金の持ち出しが続いたのではメンバーがついてきません。
極まれに、カリスマ的リーダーが語る「理念」を崇拝するメンバーが、リーダーに対する奉仕という形で活動を継続させているケースもあるの
ですが、それは「コミュニティビジネス」ではなく、どちらかといえば
「新興宗教」に近いといえるようなものです。
「理念」だけをよりどころにした組織は(本物の新興宗教がたどるよう
に)、いずれは「金」「人間関係」「一般社会通念からの逸脱」「地域
コミュニティとの軋轢」などの問題により崩壊してしまいます。
崇高な理念があり一見「社会奉仕」的な側面が強いように見える組織
ほど、組織の維持には経済的裏づけを必要とするのです。きちんとした経営マネジメントがないと存続が難しいということです。
NPOちゅうおう経営支援(中央区診断士会)では、中央区商工観光課
主催のセミナーを実施しています。
その一環として昨年まで、「コミュニティビジネス入門講座」を行って
いましたが、本年は内容をブラッシュアップし、より実務に即したセミナー
として「地域発「コミュニティビジネス」実践講座」を開催します。受講料は3,000円と大変お値打ちになっています。
基本的に東京都中央区在住or在勤の方が対象なので、ご興味のある
方はお手数ですが、つてをたどって下さい。
詳細につきましては下記のサイトからチラシをダウンロードして
ご参照下さい。
ユダヤ商人やトヨタはなぜ、儲け上手なのか
小さな元手で最大利益
をあげる《高回転経営》の具体策を経営者のために分かりやすく解説した。
好・不況に関係なく「おカネ」が回り儲かる仕組みの作り方を
最新事例をまじえ「資金の最小化と利益の最大化」の実戦策として説く。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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<ツボの説明>
我が家の4人の息子たち、悪事が発覚して親に叱られたときの反応は
四人四様なのですが、その反応をおおまかに分類すると次の3種類に
分けることができます。
動かなくなる(無反応になって固まる 黙って服従する)
闘う(反論する 歯向かう 殴りかかる)
逃げる(無視する 話しをすりかえる)
ハナシのすり替えが得意なやつが一人いて、そいつが一番問題が多いの
ですけれど、叱っていてもいつのまにかぜんぜん別の話題になっていて、気がついたら一緒に楽しく親子の会話をしてたりします。
まったく・・・
人間は大人になってからも、困難に遭遇したときには無意識のうちに
子供のときにうまくいった対処行動をとるものです。
取引先や上司・部下との関係がギクシャクしてうまく行かないとき
なども、なぜかいつも同じような行動をとってしまう。
それでうまく解決すれば良いのですが、たいていの場合はあなたのその
対応はあまり適切ではなく、ギクシャクした関係が続くことになりがち
人間関係に関して同様の問題が慢性化してこう着状態になっているとき
と言うのは、このような不適切な対応行動が繰り返されている可能性が
高いと考えましょう
対策は、「作戦を変更する」ことです。
服従の姿勢を見せてもなにも変わらない相手に対しては、反論や無視
という作戦をとってみる必要があります。「逃げる(無視する 話しをそらす)」という作戦には抵抗感がある。
方も少なくないとは思いますが、「逃げずにいることが問題の慢性化を
招いている」場合が多いということを認識してください。
「逃げる」という対応行動も、「問題の要因を取除く」という前向きの
対処方法として用いれば有効な解決手段のひとつとなるのです。
人間関係においても戦略的発想でマネジメントし、PDCAサイクルを
まわしてゆきましょうという提案です。
、すべてに恵まれる生き方を説いた異彩の成功
人もうらやむ盛運の人生を築くための「アラヤシキ」を活用した、これまでにない独自の願望達成法を中心に、物財に恵まれ、多くの人を魅き
つけ、自然をも味方にする法など、経営者に必須の人生成功ノウハウを詳述
したロングセラー書
オンデマンド出版により待望の復刊を実現
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<ツボの説明>
団塊世代の定年退職に伴って、退職金という一時所得を得たうえに
自由時間を持った人間が増える。よって、消費が増加する。
団塊世代の定年退職によって、技術承継が間に合わず属人的固有技術の
逸失が発生する。それによって企業部門の生産性が低下する。
こういった分析は、マクロ経済分析としては空間的にも時間的にも
限定的すぎるように思われる。
マクロ経済に影響を与える要因として
もう少し掘り下げてみると次のようになる。
旧来の日本的人事制度(年功序列)によって、生産性が低いにもかか
わらず高賃金を得ていた団塊世代が企業部門から退出する。
企業から高賃金を得られなくなった者たちは、自身で新しい経済活動
を始めることができる一部の者(起業家など)を除いて、消費活動を
それまでより縮小させる。よってマクロの消費は減少する。
旧来の日本的人事制度(年功序列)によって、生産性が低いにもかか
わらず高賃金を得ていた団塊世代が企業部門から退出する。これにより各企業の労働分配率は低下し、全体的な生産性は上がる。団塊世代が大量に定年退職する企業ほど、収益力が向上する。
想定1の消費減少による悪影響をあまり被らず、かつ想定2の生産性
向上による恩恵を強く受けることができるのは、内需型の販売に依存せず。
団塊世代従業員を生産性が低い高給取りとして数多く抱えている企業
これはすなわち、団塊世代を退出させることにより、輸出売上比率が
高く従業員規模が大きい企業はプラス効果を得ることができることを意味
もっと端的にいえば、大企業は儲かり中小企業は割を食うと
事実、足元の月次景況感DIでは、大企業と中小企業間の格差が広がる。
60歳を過ぎても経済活動を継続する者の割合を増やしてゆかないと、格差はどんどん広がっていってしまう。
定年退職者の経済活動を支援することが、中小企業をたすけ格差を
是正することにもなるのである。
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本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #360「転機は活かすもの」
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『転機は活かすもの』
<ツボの説明>
人間というのはなんらかの「転機」がないと人間としての生き方を変化
させることができない。
たとえば、親にご飯を食べさせてもらっていた生活=子供としての生活
をやめて、自分で仕事をし自立した暮らしをするようになったことは、いつのまにか自然とそうなったわけではなく、「卒業」という転機が訪れ
たために起こった変化である。
転機によって変化するのはこの例のように生活の仕方や役割(子供・
学生から職業人に変化した)だけではなく、周囲との関係や価値観、自分
自身に対する自己概念なども転機の影響を受けて変化するといわれている。基本的に、「転機」はチャンスと捉えて活かすものだ。「卒業」というイベントを「もう親には頼れない。
大人になりたく
ないのに」と悲観的に捉えても意味がないのと同様、人生において体験
する様々な転機は、プラスの変化につなげて活かすものだ。「家族の死」とか「別れ」、「会社の倒産」「失業」などといった。マイナスイメージのある転機も体験することがある。
そう、「卒業」や「就職」、「結婚」などのように、自分が望んで
あるいは自分で計画してそれを体験するものだけが転機ではないのだ。望まない転機や予期しない転機もたくさんあるが、それも転機である。ことには変わりがない。
大学生活の後半に、仲間と話し合い、自分で考え、自分で動き、ごく
当然のことのように就職活動をしたように、転機を乗り越え活かすために
やることは単純で淡々としたものなのだ。
転機は活かすもの、という感覚が身につくと、どんな転機でも自分に
とってプラスとなる変化に結びつけることができるようになる。
世の中には「どん底体験」をジャンピングボードにして成功者と
なった者が数多く存在しているという事実が、その証拠だ。
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『擬態うつ病』
<ツボの説明>
うつ病に関する知識が広く知られるようになるにつれて、擬態うつ病と
呼ばれる症状を示す者が増加しているといわれています。
特に、「うつ病は心の風邪だ」とか「生涯罹患率は6人に1人」などと
いわれるように、うつ病が特段珍しいものではなくて誰でもかかる可能性
があるものだということが強調されていることが、「自分もうつ病に違い
ない」と思い込む「擬態うつ病」が増える要因となっています。「憂鬱でなにもする気にならない。
もちろん仕事もしたくない」「会社
や学校に行きたくない」と、ここまではうつ病と同じです。
しかし擬態うつ病の場合は、「何もする気にならない」といいながら、友人との会話や趣味などに関することは比較的楽しそうに行うことができる とか、「おまえがそんなことを言うから俺のうつ病はなかなか直らないんだ」
「課長、私にそんなことをさせるとうつ病が悪化しますよ
が直らないのは会社の責任ですね」などと、他人を責める感情が出て
くるといった特徴が見られる場合があります。
真性うつ病の場合は「およそどんなことに対しても楽しみは見出せず、世の中はつらく苦しいことばかりだ」と感じます。
したがって、家族や
友人との接触はもとより、正常なときは楽しいと感じた趣味や道楽に
ついても、憂鬱でやる気にならない状態になります。
また、真性うつ病の症状としては「自責の念」が非常に強まることが
多く、「こうなったのはすべて自分がだらしがないからだ。もう生きていてもしかたが無い」と考えることもあります。
反面、他人を
責める感情というのはあまり持つことがありません。
それともう一つ、擬態うつ病の大きな特徴として上げられるのは「うつ
の治療薬がまったく効かない」ということです。
うつ病は脳の機能が正常
に働かなくなる病気なので、脳の神経に働きかける化学的な療法が一定の
効果を持ちますが、擬態うつ病には当然、このような治療薬は意味を持ち
(真性うつ病の患者でも、抗うつ薬が効果を発揮しない者がかなり高率
(40%とか50%といわれています)で存在しますので、「投薬治療の効果
がないからうつ病ではない」と考えるのは誤りです)
擬態うつ病というのは正式な病名ではありませんが、職場や家庭などに
おけるサポートが無ければなかなか解消しない問題であることも事実です。なんらかの原因で「落ち込み」が発生しているのです。薬が効かないので「擬態うつ病は長引く」こともあります。
能力の低い臨床心理士や心理カウンセラーなどが「擬態うつ病が増えて
病気でもないのに病気のフリをして働かないのだから困ったものだ」
といった趣旨の発言をすることがあるのですが、困ったものです。
組織の効率を高めるためには、うつ病も擬態うつ病も発生しにくい環境
を作らなければいけないわけで、このような問題が発生する根本はどちら
も同じようなものなのです。
それがわからずに「擬態うつ病はそいつが悪
い」というようなカウンセラーは、そっちのほうが責任転嫁をしているわ
けですから、これを排除しないと職場は良くなりません。
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<ツボの説明>
「景気は回復に向かっている」とはいえ、地域間格差はあきらかであり
地方では景気回復などまったく実感できないと感じているところが多い。
金融機関の融資姿勢にも格差が現れており、都市銀行は潤沢な民間資金
の使途として企業向けの貸し付けを積極化しようとしており、一部では
貸出競争的な状況になっている。
一方地方銀行は、伝統的に預金超過の傾向があるとは言うものの、昨今
ではその傾向がますます顕著で、資金の出口は国債の購入かインターバン
クを通じて都市銀行に融通され、都市の大企業に貸し付けられるかしか
ないといった状況のようである。地方の人がせっせと貯金しても、その金は都市銀行経由で大企業に渡る。大企業はその金を使って、地方に大型スーパーをつくりまっくてきたのだ。
地方銀行が地元での融資を増やせないその理由として「地方の産業には
資金需要が無い」などといわれているが、本当にそうだろうか
個人的につきあいがある地方の中小企業の社長さんがたの中で、「資金
繰りにはゆとりがある」といっている方は皆無である。現実的には「もっと貸して欲しい」と考えている企業がたくさんある。ということだ。
もっとも、金融機関の貸出姿勢や低い事業評価能力ばかりに責任を
押し付けるわけには行かない。
大都市の需要ばかりに眼を向けて(国内)輸出にのみ精を出し、地方に
おける付加価値創出ができていない地方産業そのものにも問題はあるし、そういった問題の改善や、地方におけるリレーショナルバンキングの推進
等に貢献できていなかった我々コンサルタントにも責められるべき部分が
今般、独立行政法人中小企業基盤整備機構では「地域資源活用企業化
コーディネート活動等支援事業」を立ち上げ、今年度から活動を開始
することとなった。
遅ればせながら地方独自の地域資源から付加価値を生み出し、地域間
格差を解消しようという狙いがある。
併せて、地方金融の正常化など地方中小企業の経営に寄与できる諸施策
の整備も進められている。
どちらも役人仕事でわかりづらいところがあるが、せっかくできた制度
なのだから、趣旨に沿った使い方をしてゆかないともったいない。
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<ツボの説明>
家の排水溝が詰まって困ってしまったとき、電話帳(いまどきは
「インターネットタウンページ」)で調べたら、「何でも解決
便利屋さん」という店と、「パイプの目詰まり110番」という店を発見
したとします。
あなたならどちらのお店に電話しますか
ほとんどの方が後者に頼むと思います。タンスの裏に500円玉を落としてしまいました。
引っ張り出すときに
長い棒と懐中電灯が必要になりました。
家には普通の小型懐中電灯と
商店街の福引でもらった「ラジオ・サイレン機能付、多機能懐中電灯」
あなたはどちらを使いますか
暗いところを照らすときには、普通の懐中電灯のほうが圧倒的に使い
やすいことでしょう
自分の会社をPRするときに、最初から「うちは何でもできます」と
いう説明をするのは得策ではありません。
顧客が解決したいと思っている問題点を見つけ出し、その解決手法に
ついて自社(または自社製品)が強みを持っていることを集中して説明
すべきなのです。
タンスの裏を照らしたいと思っている者には「細身で
強い光を出す懐中電灯」が必要なのです。
会社のサービスや製品の機能設計をするときに、持っている技術を
すべて使ってあれもこれもと多機能化するのはちょっと待ってください。多機能製品というのは、店頭で定番化できないため売りにくくなります。
ラジオ付懐中電灯は、ラジオ売り場にも懐中電灯売り場にも置かれること
はなく、防災用品か景品としてしか扱われなくなっています。
多機能を提供できる技術があるのなら、一つの強みで獲得した顧客に
対して新しい提案として次のサービスを説明してゆくと、売上にも
広がりが出てくるものです。
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本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #36「まずは世の中のせいにする」
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『まずは世の中のせいにする』
<ツボの説明>
なんでも他人のせいにしようとすると怒られます。
「不況を言い訳にするな
どんな状況の下でも伸びる会社は
伸びている」などといわれると、ドキッとしてしまいます。
たしかに「不況」というものには「自主的に参加することが
できる」という特徴があるので、不況であることを言い訳にし
ていると、いつまでたってもそのそばから離れられなくなって
一方、「日本人に生まれたんだから、英語が苦手なのは仕方
がない」というような言い訳もあります。
これは確かにその通りで、だれだって日本で生まれ育ったか
らには、なんの苦労もせずに英語がペラペラになる、というわ
けにはゆきません。
こういう考え方は、「英語が苦手」というストレスに対して
正当と思われる理由付けを行なうことで自尊心を守ることがで
きるので、精神の安定を保つのには有効です。
人間は自尊心が傷つくのには耐えることができないので、自
尊心が危機に陥ると、他人を抑圧したり、わざと自虐的な言動
をとって傷ついていないフリをしたり、早々とあきらめて意識
を別のことに移動させようとしたり、と様々な無意識的防衛行
動をとることによって、心の安定を保っています。
ただし、こういったことは、いいかえると「政府が初等教育
に日本語を使うからいけない」とか「日本の公用語が英語じゃ。ないからいけないんだ」というような、なんともバカバカしい。理論であることにも気がつきます。
要は、「世の中のせいにする」ことでひとまず自尊心を守り、次に、「実際にはバカバカしいことである」とか、「そうはいっ
ても、ちゃんと勉強して使いこなす道だってある」といったよ
うに、問題を別の角度からも見直してみることが肝心です。
それをやらないと「いつも嘆いているだけで何の打ち手も持
たない、問題を直視できない他責主義のリーダー」になってし
まい、結局は自身の自尊心も守ることができなくなって、周囲
の人を攻撃したり自分自身を傷つけたりすることにもつながっ
てしまうのです。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。一覧へもどる。
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<ツボの説明>
「ハネムーン・ハングオーバー」とは「ハネムーン後の幻滅」と訳される。
組織での活動(つまり仕事)において、満足度の低いところにいた者
には、異動または転職によって高い職務満足がもたらされる。
しかしそのような高い満足度は、新しい職場での勤続が長くなるにつれ
て、徐々に低下してゆく。「満足度の低い職場から脱出すること」が異動や転職という行動に強い。動機を与えている場合、新しい職場から得られる大きな満足感自体も古い。
職場から離れることができたという現実に由来しているため、時間の経過
とともにその満足度が薄らいでいってしまうことは容易に想像できる。新卒新入社員の場合も同様の現象が見られる。
「理想」や「達成感」、「自己の確立」といった動機によって社会人に
なる道を選んだ者が、その動機を時間とともにすり減らしてしまい
幻滅に陥ってゆくというプロセスである。様々な職業を経験することによって自らの資質を向上させてゆくという。
考え方もあることはあるが、動機が擦り減ってしまった結果として幻滅を
生じ転退職に至ってしまう場合、動機自体の整合性を検討しなおさないと
同じプロセスを何度でも繰り返してしまうことになりがちだ。
ハネムーン後の幻滅というくらいだから、この作用は比較的短時間の内
に影響が現れると考えて良い。
2〜3年以内で新しい仕事に嫌気が差して
しまうというようなケースでは、この作用が存在している可能性がある。
自身が持っている価値観の本質がどのようなものであり、その価値観に
見合った仕事はどこにあるのか
その問いを繰り返しながら、周囲では
なく自分自身の中身とマッチする仕事を選ぶ必要がある。
大手企業では来春の新卒採用者が固まった時期であるが、雇用する側と
しても、この動機の本質と現実との間にギャップが存在することを認識し、そのギャップを軽減するための教育プログラムを周到に準備する必要が
あることは言うまでも無い。
実際の男女間の人間関係においても起りうる作用であることは、もっと言うまでも無い。
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20年以上の研究を経て開発した独自の「右脳開発
メソッド」により、各人の潜在能力を開花させ、スゴい人材をドン
ドン育てる“4段階一貫方式”を分かりやすく解説した注目の書
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大山祐史の経営コラム #377「心の基地を出入りしよう」
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『心の基地を出入りしよう』
<ツボの説明>
「引っ込み思案な性格を直して、人前で堂々と話ができるようになりたい」
このような希望を持っている人は世の中に大勢います。
このような人を10人集めてその希望を達成するための会議を開いたと
司会者が最初にこういいました。
「どなたか一人前に出て、本日の決意を述べてください」
しかしなにしろ引っ込み思案な人の集まりですから、だれも前に出て
くる人はいません。
しかたがないので司会者は、背中を押すか尻を叩くかして誰かに最初の
課題をこなしてもらうことになります。人は誰でも「かくありたい」という理想の姿を思い描きます。
上の例からもわかるとおり、理想の姿と現実の間には厳然とした壁が存在
していることもまた事実です。
この壁の内側にいる限り人間は、あたかも味方の陣地の中にいるかの
ような安泰な気持ちでいることができるのです。
このように快適な「心の基地」の中でだけ生活していたのでは、いつ
までたっても理想の姿に近づくことができません。
かといって、常にこの基地の外に居続けようとしていたのではいたずら
にエネルギーを消耗して、病気になってしまいかねません。
そうなっては
なおさら理想に近づくことなどおぼつきません。
自らの心の基地の境界線を自覚して、そこを意識的に出たり入ったり
することが理想の姿に近づく一つの方法なのです。中村天風「成功手帳」2008年版 発売開始しました。
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<ツボの説明>
リスクマネジメントとは何か
ということについて、一言で説明する。のは大変難しい。
「リスク」自体が非常に多様であり、正確な予測が不可能である場合が
大半だからだ。
そもそも予測できる事態であるならば、そのことはたいした「リスク」
にはならない。
したがって、「考えられる事態を想定してそれに備える」という作業は
無限に等しい作業となるし、現実に訪れるリスクはたいてい、その想定を
ひとつだけ確かだと思われることがある。
「企業にとって最大のリスクは、経営者自身の中にある」ということ
会社をつぶすのは市場でも従業員でもない。
経営者だけが会社の業績を
いとも簡単に悪化させるパワーを持っているのだ。「産地が表示と異なる牛肉を仕入れたのは、パート社員が独断でやった。
ことであり、私は知りませんでした」
経営者がこう言った場合、発言の内容が真実であるか否かにかかわらず、この会社は存亡の危機に立たされる。
経営者=会社の最高責任者 であり、その最高責任者が「私は責任を取
らない」と宣言したわけですから、この発言は市場に対して「当社が行う。
行為について、当社は何の責任も取りません」というメッセージを非常に
効果的に伝えるものだから
経営者は自分のことを考えてる暇はない。私心を抑えることができない。経営者を持った会社とその従業員は、気の毒だがいばらの道を歩む。
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いかなる逆境をも乗り越える経営者の勇気と知恵とは
これまで未曾有の大不況に何度も遭遇しながら、ことごと
く突破してきた著者が、自らの血肉となった中国古典の知
恵と企業経営の応用体験を飾らずにつづった迫真の書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #37「伝染るんです」
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『伝染るんです』
<ツボの説明>
「うちの業界は不況だから・・・」
「あっちの商品のほうが今ブームになっているので・・・」
「うちの商品はちょっと時代遅れなんだよね・・・」
こういう言葉を発することで、自ら「不況」や「時代遅れ」に
参加してしまっているということに気付いていますか
「俺はもてない、おれはもてない、オレはもてない・・・」
「オレは貧乏だ、おれは貧乏だ、俺は貧乏だ・・・」
毎日こうつぶやいていれば、あなたは間違いなく世の中の
「もてないサークル」や「貧乏サークル」に参加することができます。
制御不可能な外部環境だと思っていることが、実は自分の内側
に存在しているものが周囲に浸透していった結果だった、という。ことがままあります。「プラス思考で成功できる」という、巷にあふれかえっている。プラス思考ノウハウの類は、100%真実とは言いきれません。
「おれは金持ちだ、オレはカネモチだ、俺はかねもちだー」と
唱えつずけても、財布の中身は増えてくれません。
しかし、マイナスの感情は周囲に浸透してゆく圧力を持って
そう、伝染(うつ)るんです。
「じめじめしてたら成功できない」と言い換えれば、かなり
真実に近づくことができると思われます。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #383「発展は悪か
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『発展は悪か
<ツボの説明>
NEXT11(ネクストイレブン)の本の共同執筆者であり、国際派コンサル
タントの大先輩でもある鹿子木基員さんが、自身のブログでNEXT11諸国の
経済発展振りと将来の可能性について紹介したところ、次のようなコメントが
寄せられたそうです。
「・・・もうしわけないけれど、「儲けの鍵はここにある」という副題は気に
私は、経済発展が環境を破壊し人類を滅亡に追いやると信じています。
人類の滅亡が加速されること
私はいま、「金儲けは悪いことだ」というエッセイを書いているところです」
(鹿子木さんのブログ↓
なるほど、ですね
たしかにおとなりの中国なんかを見ていますと、経済発展のペースは世界一
ですけれども、そこで暮らす人々が幸せになっているかというと全然そうでは
ない人もたくさんいるように見えます。
また、木という木を切りつくし、生き
物という生き物を食いつくし、資源やエネルギーを貪食し、水という水を汚し
つくして、結果として「GDP成長率が二桁」といわれても、なんだか素直に
賞賛する気にはなれないものです。過去を振り返れば、日本も同じようなものでした。
しかし、だからといって、経済発展が人類や地球にとってマイナスであると
言い切れるかというと、そうではないですね
今までテクノロジーは人類が生き残るために必要なものでしたし、今後も
そうであり続けるでしょう
そもそも人類は、火や狩のための道具を使うこと
を覚えなかったら、数千年前に絶滅していたかもしれない。
「火や槍はいいけれど、原子力やプラスチックはいけない」という議論は
線引きの基準を設けられないという点で不毛です。同様に、これ以上経済・産業が発展してゆくと人類のためにならないという。
議論も、どこをもって「これ以上ダメ」というかという点において、根拠を
示すことができないものでしょう
ただ、上で紹介したコメントが示すとおり、経済発展と環境とのバランス
に懸念を抱くことは、少なくとも今の日本においてはごくありきたりの考え方
となっています。
そしてこのような価値観は、先進国から中進国、そして新興
国へと着実にかつ急速に広がってゆくと考えられます。
したがって、新しいビジネスやテクノロジーを開発する際にはこの価値観を
重視することが有効となります。
幸い日本は、GDPあたりのエネルギー消費量が世界の国々の中で群を抜い
て少ない国です。その技術は日本企業の中にたしかに存在しています。たものを掘り起こして世界に紹介してゆくことも、日本企業やそれを支援する。
私たちに課せられた重要な使命なのですね
エネルギー工学の世界的権威が、人生をかけた創造体験を通し、業績を急伸
させる「創造の原理」を説き明かす。これから儲かる商品・事業を創出するた。
めに、5つの原理と実戦策を明示した経営トップ待望の書
この厳しい経営
環境の中、導入企業で売上70%増はじめ、年商12億→91億円など脅威の効果
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #384「事件・事故の真因を理解せよ」
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『事件・事故の真因を理解せよ』
<ツボの説明>
金銭を介さないで人を使う方法は一つしかありません。それは、相手の尊厳を守ってやること です。人は自らの尊厳を守るために働きます。
人並みの生活をする とか 家族を養う といった様なことも、つきつめ
ればそれは、社会人としての尊厳や、夫・父としての尊厳を守るためという。ことになります。
尊厳を守るために必要なことは「自分の存在が認知されている」と実感
することです。この「自分の存在」は、通常「自分はだれかの役に立っている」という。プラスの実感として認識されます。
よって、人は自分の尊厳を守らせてくれる人を重視し、その人にとって
役に立つことを行ないたがります。
逆に、こういったプラスの実感が得られないとき、人間は自分の存在を誰か
らも認知されていない状況に耐え切れなくなる場合があります。
そのような感情は通常、潜在意識の中に蓄積されますが、潜在意識は何らか
の行動や現象となって表面化しようとする圧力を持っています。
いないという状況から脱するために、自分や他人にマイナスの影響を与えよう
とすることがあるのです。
それが自分に向けられたときには、病気や事故、自傷事件となって現れ、他者に向けられたときには、非行や犯罪に結びつきます。他人の尊厳を守れないリーダーがいる組織では、人が働かないばかりか、病気や事故、事件が多くなる可能性さえあるということです。実はココ↑までは<本日のツボ251>『人望とは』からの引き写しです。会社と従業員の利害が対立している状況では、従業員の尊厳を守ってやる。ことが難しくなります。
つまり、労務上の問題が病気やケガ、事故や事件の
発生につながっているのです。
バブル崩壊以降、終身雇用・年功序列・企業内労働組合という三種の神器に
よって醸成される極めて日本的な労使の蜜月関係は影を潜め、企業側がだけが
経済合理性を追求する労務管理システムが台頭してきました。
その結果、労使
間の壁は明らかにその厚みを増しています。
うつ病などの精神疾患を含めた労働災害の増加や、あいつぐ食品関連企業に
おける不祥事、ファーストフード店の事件などを例にして検証してみると、その
背景にいびつな労使関係によって毀損した労働者の尊厳という問題点が浮かんで
見えてくることが多々あります。
企業が社会的責任を果たす手段として、コンプライアンスや内部統制の体制
整備を図るのは当然の成り行きですが、表面的な制度整備に留まったのでは
成果は出ません。
労務管理のコンセプトを磨き上げ、それに従業員が肯定的に
感応した場合のみ、それらの機能が活きてきます。
なぜユダヤ人の成功率が突出して高いのか
伝統に裏打ちされた《7つの人生成功の秘訣》と、それを脈々と
子孫に伝える《ユダヤの教育の神髄》を解き明かした注目の書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #385「危機管理と労務管理と自己管理」
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『危機管理と労務管理と自己管理』
<ツボの説明>
前号では、「傷ついた労働者の尊厳」が事件や事故の真因となっている点に
留意してほしいという指摘を行いました。
冷凍食品に毒物が混入するといった事態にしても、それが「事件なのか事故
なのか」とか、「どこで、どのようにして混入したのか」という点が重要なの
ではありません(警察やマスコミにとってはこれらの点が重要なようですが、我々のように経営というものを研究する者にとってはそれほど重要ではないと
このような事態の前提に、どのような人間の心が存在していたのかという点
に思いをめぐらせ、会社と従業員との間にどのような利害の対立があったのか
を検証することが肝心だということです。
で、そういった前提ができ上がった過程をたどっていくと、最後にはその
会社や組織の「経営理念」というところまでたどり着くはずです。
「経営理念」として会社が一番大切に思っているものは何であったのかと
こうして事件・事故の真因は、「経営者そのもの」に到達するのです。
事件・事故を未然に防ぐための危機管理水準を高める手段として、会社と
従業員の利害関係を正常に保つため、労務管理のレベルアップが重要です。
そして、労務管理の方向性と経営理念は連動しますから、経営理念の質的
向上が不可欠です。
経営理念の質を常に向上させてゆくためには、経営者自身が質的向上を持続
できるように自己管理されている必要があります。事業の夢を、一つの物語にすることで、驚くほど会社が変わる。
成熟市場で高収益をあげる秘策を公開
世に名だたる企業、名経営者が
密かに活用した実践手法に注目、“ストーリービジョン”として中小企
業経営者のために体系化し、世に初めてその具体展開法を示す注目の書
経済がみるみるわかる本」に続いて「NEXT11がみるみるわかる本」
を編集、PHP研究所より2月20日発売予定の運びとなりました。
ゴールドマン・サックス社がBRICs(ブリックス)に続く高成長国
可能性を詳しく解説したビジネスマン・投資家待望の新刊書がPHP研究
所から出版されます。
日米欧の先進国経済が減速の気配を見せても、それとは無関係に躍進を続ける国や地域がある。
日本人にとってあまり
なじみのない国が多いNEXT11諸国だからこそ、本書を手にして他の人
がまだ知らないグローバル経済のダイナミズムを実感しよう
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #386「何を廃棄すべきか」
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『何を廃棄すべきか』
<ツボの説明>
部門の年度計画を策定するときというのは、なんらかの「新しい取り組み」
を差し入れることが多くなる。
前年とまったく同じ行動計画を策定し、それを忠実に実行することで前年を
上回る業績を生み出すというストーリーは、往々にして説得力が不足しがちだ。
したがって成長することを求められる組織は、前年とそっくり同じ行動計画
を新年度の計画として承認してもらえるとは考えず、何らかの「新しい取り
組み」を計画に組み入れざるを得なくなる。
会社の場合、ほとんどの組織が成長することを求められるわけだから、この
ことはほとんどすべての組織において習慣的に行われているといってよい。
ビジネスプロセスを常に刷新・改善してゆくことのできる組織だけが高業績
をあげ続けることができるという事実が、この現象の正当性を補強する。ここで注目してほしいのは、「刷新・改善」という言葉である。
これは「古いものを新しいものに取り替える」「より良く変えてゆく」と
いった意味であり「新しいものを追加する」というのとはちょっとちがう。
組織のリーダーが犯しやすいのは、ここで「新しい取り組み」を追加したは
良いが、追加しっぱなしで古いものを一つも捨てないという誤りだ。
古いものをすべて残した上で新しい取り組みを追加した場合、全体の取り
組みに対する密度は薄くなる。
よって、新しい取り組みを追加しただけでは、現実にはなかなか業績向上につながらないのである。新しい取り組みとして何を行うかは、組織の存続にかかわる重要事項である。
そしてそれと同じくらい重要なのが、新しい取り組みに高密度で関与するため
には、従来の取り組みの中から「何を廃棄すべきか」という点なのである。これが、変革を続けそれにより高い業績を上げつづける組織の基盤となる。事業の夢を、一つの物語にすることで、驚くほど会社が変わる。
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世に名だたる企業、名経営者が
密かに活用した実践手法に注目、“ストーリービジョン”として中小企
業経営者のために体系化し、世に初めてその具体展開法を示す注目の書
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を編集、PHP研究所より2月20日発売予定の運びとなりました。
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可能性を詳しく解説したビジネスマン・投資家待望の新刊書がPHP研究
所から出版されます。
日米欧の先進国経済が減速の気配を見せても、それとは無関係に躍進を続ける国や地域がある。
日本人にとってあまり
なじみのない国が多いNEXT11諸国だからこそ、本書を手にして他の人
がまだ知らないグローバル経済のダイナミズムを実感しよう
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #39「決断と権威の関係」
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『決断と権威の関係』
<ツボの説明>
「事実が確認できるまでは決断を下せない」と考えることは、実は問題を先送りしているのと同じことになってしまう危険を
はらんでいます。
「事実」にこだわりすぎるあまり、決断が必要なときにそれ
を行なわないでいると、へたをすると周りの人から「無責任な
人だ」という烙印をおされかねません。
反対に「現場」「現物」「現実(事実)」をまったく確認せ
ずに決断を下すことは、目隠しして運転をしているのと同じこと
であり、大変危険です。
経験豊富なビジネスリーダーの中にも、この「目隠し運転」
をしてしまいがちな方がいらっしゃいます。
こういう方は経験が豊富なために生じる「思い込み」を事実の
かわりに使っていて、「見えたつもり運転」になっているのです。「決断を下す」ということが組織リーダーの重要な役割である。以上は、決断しないまま放置するわけにはいきません。そこで何らかの方法で意思決定を行い、決断を下すことになる。わけですが、目隠し運転ではいつかは事故を起こしてしまいます。
やはり、情報とデータである程度の視界を確保しておいて、それでも実際には見えないところがたくさんあるということを
認識した上で、できるかぎり正しいと思われる決断を下してゆく。しかないわけです。
このときに視界を補助するものは、「経験からくる思い込み」
ではなく、「経験に裏打ちされた勇気」です。決断した結果が失敗に終わることもあります。だれでにでも「失敗はしたくない」という気持ちがあります。
リーダーといえども、「失敗を回避したい」と思うのは当然の
偉いリーダーほど「エライ自分の権威を守るため」に失敗は
したくないという気持ちが強くなります。
しかしそのような偉いリーダーが、その権力を行使して決断
を先送りしたり、他人にたらい回しをしたりしたらどうなるで
そのときは「自分の決断による失敗」をしないようにするこ
とで、一旦は権威が守れたようにも感じるかもしれませんが、部下たちの目には、権力を行使したことによってこのリーダーの
権威が失墜したことはあきらかなのです。
権力を行使せずに「勇気を持って決断を下す」ことで、この
リーダーの権威というものは磨かれてゆきます。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #41「市場細分化はWで」
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『市場細分化はWで』
<ツボの説明>
「市場を細分化して標的顧客をしぼりこむ」という良く知ら
れたマーケティング手法があります。
ただ漠然と「これはいいですよ」というよりも、「これはXX
な方に最適です」と言ったほうが「XXな方」にあてはまる者
にとっては気になるコピーということになります。
また、「なにしろあらゆる人々に知ってもらうようにする」
よりも、「ある程度購買可能性がある人々をより分けて、それ
に当てはまる人たちにだけ宣伝する」ほうが、コスト的にも有利
であることはいうまでもありません。
中小企業の場合は特に、どんなに素晴らしい商品を持っていて
も、それをあらゆる市場に周知しようとするのは得策ではない場
合が多いといえます。
この「絞込み」を行うときに有効なのが、「ダブル(二重)に
絞込む」ということです。
たとえば「働く女性のためのマネープラン」というよりも、「中高生のお子様がいらっしゃる働く女性向けマネープラン」と
したほうが、該当する人々の反応率は格段にアップします。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #44「負のエネルギーが集まると」
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『負のエネルギーが集まると』
<ツボの説明>
経営者が厳しい現実から目をそらし、打ち手を打たずに漫然と
すごしていたら、会社の業績は沈滞します。
その現象を当の経営者は「不景気」と呼んでいることが多いよ
つまり「世の中全体の不景気」の正体は、世の中の経営者が作
り出している、負のエネルギーの集合体なのです。本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #46「リーダーシップを知る」
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『リーダーシップを知る』
<ツボの説明>
多くの経営者は、権力者であるものの、リーダーシップを発揮
することができていない。
リーダーシップの意味を正しく理解していなければ、発揮しよう
にも発揮しようがない。リーダーシップとは「変革を成し遂げるための教えと導き」である。
変革をともなうわけだから、権力を守ろうとする意志が強い者
には、リーダーシップを発揮することがむずかしい。
権力の座を手にするために、多大な苦労をした者ほど、変革に
対する抵抗感は強い。
しかし、この者が権力を手に入れたのは、成し遂げた変革への
報酬としてであったはずである。
アメリカの事例であるが、ある経営者が「成し遂げるべき変革」
のプランニングをコンサルタントに依頼した。
数ヶ月にわたる調査・検討の結果、コンサルタントが出した結論
は、「経営者を交代させること」だった。この経営者は辞任したという。変革を続けることが権力を守る道である。
オーナー企業などで、変革を遂行しない者がトップの座に居座り
続けたとき、その会社はイバラの道を歩むことになる。
〜社長が本当に仕事を任せられる幹部・社員のつくり方〜
日本一ヒトに精通したコンサルタント東川鷹年氏が、中小企業の経営者の
ために《社員がイキイキと仕事に取り組み、会社の目標達成にチャレンジ
するヒトの仕組み(自創経営システム)》を初めて体系的に公開した書
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<ツボの説明>
先日シロクマ自動車(仮名)の人と話していたら、「出張旅費
清算などの経費処理は中国の会社に委託している」とのこと
海外へのアウトソーシングです。
理由は「安いから」というでしたが、この手の事務処理や
保守・管理業務のアウトソーシングには、もうひとつ重要な
意味があります。
たとえば「便所掃除」という仕事を社員にやらせた場合、通常
その社員は自分の仕事を改善し、効率を高め、サービスの質を
を向上させようとはしません。
そうすることが自分の評価を高め、将来会社のトップマネー
ジメントに参画するチャンスにつながるとは考えないからです。
そのような仕事を行っている部門は、サービスの量や品質に
ついての苦情を受けた場合、人員を増やして対応しようとする。傾向があります。「1日1回の掃除で不満なのなら、2回掃除に行ってやろうじゃ。ないか」というふうに考えるのです。
このようにして、補助的部門の人員とコストが勝手に膨らん
一方、「便所掃除屋」を商売にしている会社の管理者は、安
直に人員を増やしてコストが高くなれば、仕事をライバル会社
に奪われるだけだということを知っています。
したがって彼らは、便所掃除という仕事を、いかに効率的に、高品質に成し遂げるかということに心血を注ぎます。
その会社のマネージャーは、もしかすると最初は、便器磨き
の仕事からスタートした者かもしれません。
そしてこの者には、もっと効率的で高品質な便所掃除を実現
することで、20社もの顧客企業を管理する副社長に昇進する。可能性があります。うまくすれば、次の社長の椅子だって狙えるかもしれません。
このような仕事は、アウトソーシングすることによって、実施者
を動機付けることが可能になる。
言い換えると、アウトソーシングすることによってのみ、この部門
の生産性と業務品質を向上させることができる、ということです。
変革の停滞、生産性の沈滞、勝手に膨張する人件費
このような現象が起こっている部門を発見した場合、そこにい
る社員の多くは仕事に対する動機付けがなされていないと考え
て良いと思います。
アウトソーシングを検討する場合、上記のような視点を持って
視てみるということを念頭においてください。
こんな話をしていたら、カネマン建設(仮名)の人は「うちの
場合は、補助業務の社員は工事の注文を背負って入社してく。るからな〜」とつぶやきました。
大企業に多いケースですが、この場合も真剣な動機付けを付
与することによって、販促と事務の効率化の両面で成果をあげ
られる状況である、と捉えてください。
アメリカ的なマネー・効率最優先の風潮で、ズタズタになった社員の
働くよろこびや顧客への親切心を、一刻も早く自社に取り戻せ
利益や効率を創り出す「ひと」の役割を、これまでとはまったく異な
る視点から見直し、新たな「収益モデル」として提言した話題の書
本コラムの内容は、大山祐史によるものであることを明記する。限りにおいて、引用・転載は自由です。
大山祐史の経営コラム #4「預金額ではかろう」
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『預金額ではかろう』
<ツボの説明>
個人商店では、レジスター機か手提げ金庫に現金が
入っていて、受け取った売上金はその中に入れます。
仕入れや経費はその中から支払い、残った分の現金が
利益ということになります。
実際には正式な会計をやろうとすると、そこに
在庫という概念が入ってくるので、現金は全く残って
いないのに帳簿上は利益がたくさん出てしまう、など
ということがよく起こります。
この場合の利益は現金
ではなくて商品の在庫という形になっています。
会社の場合も、やはり利益は様々な会計上の科目に
分散されて残ります。
具体的には在庫商品やパソコン