b'\n_START_ARTICLE_\nTimmitud tootmine\n_START_SECTION_\nLEAN\n_START_PARAGRAPH_\nKulus\xc3\xa4\xc3\xa4stlik m\xc3\xb5tteviis (LEAN thinking) on alguse saanud Jaapani ettev\xc3\xb5ttest Toyota. Olles sunnitud hakkama saama piiratud ressurssidega, pidi Toyota turul p\xc3\xbcsimiseks tegema midagi teisiti. Nad leiutasid vaheladudeta s\xc3\xbcsteemi (just-in-time) p\xc3\xb5him\xc3\xb5tte, mis lubas v\xc3\xa4hendada t\xc3\xb6\xc3\xb6s olevaid laovarusid ning valmistada \xc3\xbcksnes ettetellitud tooteid minimaalsete kadudega. S\xc3\xbcndinud oli Toyota tootmiss\xc3\xbcsteem (Toyota Production System \xe2\x80\x93 TPS), mida t\xc3\xa4iendati aastate jooksul kvaliteedis\xc3\xbcsteemi elementidega._NEWLINE_Termini \xe2\x80\x9ckulus\xc3\xa4\xc3\xa4stlik tootmine\xe2\x80\x9d (lean production) v\xc3\xb5ttis 1988. aastal kasutusele John Krafcik, kui ta avaldas artikli \xe2\x80\x9cKulus\xc3\xa4\xc3\xa4stliku tootmiss\xc3\xbcsteemi triumf\xe2\x80\x9d (\xe2\x80\x9cTriumf of the Lean Production System\xe2\x80\x9d) ajakirjas Sloan Management Review. Krafcik purustas m\xc3\xbc\xc3\xbcdi, et hea tootlikkuse saab saavutada suurtootmise ja arenenud tehnoloogia kasutamise abil (j\xc3\xa4igad tootmiss\xc3\xbcsteemid) ning t\xc3\xb5estas selle asemel, et head tootlikkust ja kvaliteeti pakkusid hoopis need tehased (nt Toyota), kus on v\xc3\xa4he varusid, v\xc3\xa4iksed puhvrid ja lihtne tehnoloogia. Modig ja \xc3\x85hlstr\xc3\xb6m (2016) kirjeldavad kulus\xc3\xa4\xc3\xa4stlikkust kui tegevusstrateegiat, eesm\xc3\xa4rgi saavutamise strateegiat, kus oluline on raiskamise v\xc3\xa4hendamine k\xc3\xb5ikidel tasanditel. See ei ole asi, mida saaks valmis teha. See on d\xc3\xbcnaamiline seisund, mida iseloomustab pidev t\xc3\xa4iustamine ning kuhu on kaasatud kogu organisatsioon. Kliendi poolt vaadatuna saab aga tootmise protsessid jagada v\xc3\xa4\xc3\xa4rtust lisavateks tegevusteks ja v\xc3\xa4\xc3\xa4rtust mittelisavateks, viimast nimetatakse kulus\xc3\xa4\xc3\xa4stlikus m\xc3\xb5tteviisis (lean thinking) samuti raiskamiseks. Kulus\xc3\xa4\xc3\xa4stliku m\xc3\xb5tteviisi juures on kaks peamist ideed \xe2\x80\x93 tuleb elimineerida raiskamine ning luua v\xc3\xa4\xc3\xa4rtust. _NEWLINE_K\xc3\xb5ige t\xc3\xa4htsam osa Toyota loost on see, et ressursside v\xc3\xa4hesus sundis ettev\xc3\xb5tet arendama voot\xc3\xb5hususele keskenduvat tootmiss\xc3\xbcsteemi. Ressursinappus sundis Toyotat keskenduma klientide vajadustele. Toyota vaatles k\xc3\xb5iki tootmiseetappe siseklientide ja -tarnijatena ning see v\xc3\xb5imaldas n\xc3\xa4ha suurt pilti. K\xc3\xb5ik tootmisprotsessi osad olid \xc3\xbche ja sama keti l\xc3\xbclid. Ettev\xc3\xb5te edastas klientide tellimused l\xc3\xa4bi kogu protsessi \xc3\xbclesvoolu, nii et tellitud tooted sai t\xc3\xb5mmata allavoolu. Eesm\xc3\xa4rk oli maksimeerida voot\xc3\xb5husust, nii et tootele lisati v\xc3\xa4\xc3\xa4rtust kogu l\xc3\xa4bilaskeaja v\xc3\xa4ltel, alates tellimusest kuni \xc3\xbcleandmise ja maksmiseni. Tooteprotsess oli voot\xc3\xb5hus. Just Toyota tootmisprotsess oli see, mille kohta l\xc3\xa4\xc3\xa4nemaailma vaatlejad hakkasid kasutama terminit lean. Mitmesuguste anal\xc3\xbc\xc3\xbcside abil tuvastas Toyota seitse raiskamise vormi, mis pidurdasid tootmist ega lisanud v\xc3\xa4\xc3\xa4rtust ei tootele ega kliendile.\n_START_SECTION_\nMuudatuste elluviimine\n_START_PARAGRAPH_\nTuleb arvestada, et \xc3\xbcksk\xc3\xb5ik millise kulus\xc3\xa4\xc3\xa4stliku p\xc3\xb5him\xc3\xb5tte v\xc3\xb5i t\xc3\xb6\xc3\xb6riista kasutusele v\xc3\xb5tmine on suur muudatus ettev\xc3\xb5tte t\xc3\xb6\xc3\xb6tajate jaoks. Sellest tulenevalt tuleb teadvustada, et harjumuste muutmine v\xc3\xb5tab aega ja see \xc3\xb5nnestub vaid l\xc3\xa4bim\xc3\xb5eldud tegevuse abil. Duque ja Cadavid (2007) toovad v\xc3\xa4lja kolm protsessi muutmise etappi.\n_START_SECTION_\nRakendamine ja seire kulus\xc3\xa4\xc3\xa4stliku m\xc3\xb5tteviisi juurutamisel\n_START_PARAGRAPH_\nP\xc3\xa4rast muutuste tegemist on vaja j\xc3\xa4lgida edenemist ja m\xc3\xa4\xc3\xa4rata efektiivsuse n\xc3\xa4itajad.\xc2\xa0\n_START_SECTION_\nKokkuv\xc3\xb5te\n_START_PARAGRAPH_\nKokkuv\xc3\xb5tvalt v\xc3\xb5ib \xc3\xb6elda, et kulus\xc3\xa4\xc3\xa4stliku m\xc3\xb5tteviisi keskseks kohaks ongi raiskamise v\xc3\xa4hendamine. Selle juures on oluline teadvustada, et protsesside arendamine ei l\xc3\xb5pe, kui see on kord ette v\xc3\xb5etud ja l\xc3\xa4bi viidud. Tulemusi j\xc3\xa4lgitakse ja m\xc3\xa4\xc3\xa4ratakse toimingute edasise arendamise suund. Protsesside parandmisel t\xc3\xb5useb teenindustase ja klientide rahulolu, suureneb paindlikkus ning v\xc3\xa4henevad kulud. Kulud v\xc3\xa4henevad tavaliselt samas r\xc3\xbctmis nagu ka asjatu t\xc3\xb6\xc3\xb6 Protsesside lihtsustumisel ja l\xc3\xa4bipaistvuse suurenemisel v\xc3\xa4heneb vigade arv. Paraneb ka personali rahulolu, sest v\xc3\xa4heneb asjatu t\xc3\xb6\xc3\xb6 osakaal. T\xc3\xb6\xc3\xb6faasid ja t\xc3\xb6\xc3\xb6jaotus muutuvad selgemaks ning suure t\xc3\xb5en\xc3\xa4osusega paraneb ka kasumlikkus. Kui suudetakse elimineerida k\xc3\xb5ik raiskamised k\xc3\xb5igis firma tegutsemise valdkondades siis tegeleb ettev\xc3\xb5te vaid nende tegevustega, mille eest on klient n\xc3\xb5us maksma ning sel juhul on ettev\xc3\xb5te maksimaalselt efektiivne, mis ongi kulus\xc3\xa4\xc3\xa4stliku m\xc3\xb5tlemise (lean thinking) eesm\xc3\xa4rk.'