DECRETO Nº 38229

DE 20 DE DEZEMBRO DE 2013

Regulamenta a Lei nº 5.595, de 20 de junho de
2013, que institui o Sistema Municipal de
Gestão

de

Alto

Desempenho

autoriza

a

celebração

de

-

SMGAD,

Acordos

de

Resultados e Contratos de Gestão, cria a
Categoria

Funcional

de

Analista

de

Gerenciamento de Projetos e Metas e dá
outras providências.

O PREFEITO DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO, no uso das atribuições que lhe são
conferidas pela legislação em vigor,

CONSIDERANDO o que dispõe a Lei nº 5.595, de 20 de Junho de 2013, que institui o
Sistema Municipal de Gestão de Alto Desempenho – SMGAD;

CONSIDERANDO o Decreto nº 36.670, de 1º de Janeiro de 2013, que institui o Modelo
de Governança para execução do Plano Estratégico 2013-2016 da Prefeitura da
Cidade do Rio de Janeiro;

CONSIDERANDO a necessidade de redefinir ou adequar as competências dos
Escritórios de Gerenciamento de Metas e de Projetos, à luz do modelo de Governança
estabelecido;

CONSIDERANDO os Decretos nº 33.887, de 02 de junho de 2011 e 34.127, de 14 de
julho de 2011 ACORDO DE RESULTADOS e CONTRATO DE GESTÃO;

DECRETA:

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CAPÍTULO I
DO OBJETIVO

Art. 1º Este Decreto estabelece normas para execução da Lei nº 5.595, de 20 de junho
de 2013, organizando e regulamentando as funções do Sistema Municipal de Gestão
de Alto Desempenho – SMGAD.

CAPÍTULO II
DAS DEFINIÇÕES

Art. 2º Para os fins deste Decreto consideram-se:
I - Acordo de Resultados ou Contrato de Gestão: Instrumentos que estabelecem um
modelo de gestão de desempenho baseado na meritocracia e no monitoramento de
indicadores importantes, que avalia e premia servidores com base nos resultados
alcançados.
II - Comitê de Liderança da Área de Resultado: Reúne os dirigentes dos órgãos ou
entidades das áreas envolvidas na execução dos projetos e do Gestor da Plataforma. É
coordenado pelo Secretário da Casa Civil, com a facilitação do Subsecretário de
Planejamento e Modernização de Gestão da Casa Civil; do Subsecretário do Escritório
de Gerenciamento de Metas e do Coordenador do Escritório de Gerenciamento de
Projetos.
III - Comitê Gestor da Plataforma: Reúne os representantes executivos - subsecretários
ou os assessores diretos dos secretários ou dirigentes dos órgãos ou entidades - das
áreas envolvidas na execução dos projetos. É coordenado pelo Gestor da Plataforma,
com a facilitação de um Assessor do Escritório de Gerenciamento de Projetos e de um
assessor do Escritório de Gerenciamento de Metas.
IV - Conselho da Cidade: grupo de representantes da sociedade civil com notório saber
nas áreas de resultado que compõe o Plano Estratégico e reconhecida dedicação e
identificação com a cidade, com o objetivo de contribuir para elaboração do Plano
Estratégico e atuar como órgão consultivo em seu acompanhamento.
V - Equipes de apoio à entrega: são as equipes de acompanhamento do Plano
Estratégico. São elas o Escritório de Gerenciamento de Projetos, responsável pelo
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acompanhamento das iniciativas estratégicas, e o Escritório de Gerenciamento de
Metas, responsável pelo acompanhamento das metas estratégicas e do Acordo de
Resultados ou Contrato de Gestão.
VI - Escritório de Gerenciamento de Projetos Setorial: é um corpo organizacional
subordinado técnica, normativa e administrativamente, ao Órgão ou Entidade
responsável pela execução dos projetos a este vinculados, composto por servidores
deste Órgão ou Entidade, sem a necessidade de criação de uma nova unidade
administrativa;
VII - Fiscal de contrato: é a pessoa designada formalmente pelo dirigente do Órgão da
Administração Direta ou Entidade da Administração Indireta responsável pela execução
dos projetos estratégicos, para exercer o acompanhamento e fiscalização da execução
indireta de parte ou totalidade de um projeto estratégico.
VIII - Gerente de Projeto: a pessoa indicada pelo Órgão da Administração Direta ou
Entidade da Administração Indireta, responsável pela execução dos projetos
estratégicos, para atingir os objetivos do projeto.
IX - Gestor da Plataforma: pessoa indicada pelo Órgão da Administração Direta ou
Entidade da Administração Indireta responsável pela execução dos projetos
estratégicos; é o responsável pelo acompanhamento da execução das Iniciativas e
projetos Estratégicos que compõem uma plataforma. Será o representante do Órgão ou
Entidade a ela vinculada, com maior responsabilidade pela execução dos projetos sob
esta plataforma.
X - Iniciativa Estratégica: solução técnica formulada em conjunto com gestores e
especialistas com o objetivo de atingir as metas estratégicas quantificadas - na fase de
execução pode se dividir em programas e projetos;
XI - Meta: é o objetivo a ser alcançado ano a ano pelos órgãos da Administração Direta
e entidades da Administração Indireta. Envolve a descrição da unidade de medida
utilizada como indicador, a fórmula de cálculo, além da unidade de referência.
XII - Modelo de Governança: Rotina dos processos de execução, de acompanhamento,
de controle, de facilitação e de decisão do Plano Estratégico.
XIII - Patrocinador: órgãos e entidades que fornecem os recursos financeiros para o
projeto – Ordenadores de Despesa.

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XIV - Plano de Ação: é o detalhamento dos planos de trabalho de cada iniciativa
estratégica;
XV - Plano Estratégico: norteia as ações da Prefeitura no curto e médio prazo, em
alinhamento com as aspirações de longo prazo estabelecidas para a cidade, e define
as diretrizes, metas e iniciativas estratégicas a serem implementadas em áreas de
resultados prioritárias. A base da construção do Plano Estratégico é o Plano Diretor da
Cidade do Rio de Janeiro.
XVI - Plataforma: é o conjunto de projetos estratégicos que tenham grande sinergia de
objetivos,

potencial

compartilhamento

de

recursos,

coincidência

de

órgãos

intervenientes ou outras similaridades relevantes.
XVII - Processo de Planejamento, Acompanhamento e Facilitação: compreendem as
atividades realizadas para elaboração do planejamento estratégico e as atividades
necessárias para acompanhar o progresso e o desempenho dos projetos, criar
engajamento para entrega dos resultados, bem como as atividades de facilitação do
entrosamento dos diversos órgãos envolvidos nas iniciativas/projetos;
XVIII - Processo de Execução e Controle compreendem as atividades realizadas para
executar o trabalho definido no Plano de Ação do projeto para satisfazer as
especificações do mesmo, as atividades de controle do projeto sob o ponto de vista de
escopo, tempo, custo, qualidade e riscos envolvidos e identificar todas as mudanças
necessárias no Plano de Ação, bem como aquelas atividades de implementação das
mudanças correspondentes;
XIX - Projeto: grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e
término, com o objetivo de criar um produto, serviço ou resultado único, conforme
requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.
XX - Rotinas de acompanhamento: são as interações realizadas com objetivo de
debater o progresso do plano de ação, solucionar eventuais limitações de desempenho
e criar engajamento para entrega de resultados.
XXI - Visão de Longo Prazo: delineia aspirações de longo prazo para a cidade
articuladas em quatro pilares: social, econômico, ambiental e político.

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CAPÍTULO III
DA ABRANGÊNCIA DO SMGAD

Art. 3º O SMGAD abrange os seguintes aspectos:
I - Desenvolvimento do Plano Estratégico;
II - Execução do Plano Estratégico;
III - Acompanhamento do Plano Estratégico;
IV - Acordo de Resultados.

CAPÍTULO IV
DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL DO SMGAD

Art. 4º O SMGAD se organiza na seguinte estrutura:
I - PROCESSO DE PLANEJAMENTO, ACOMPANHAMENTO E FACILITAÇÃO
a) Instância Máxima de Decisão:
1. Prefeito.
b) Órgão Central do Sistema:
1. Secretaria Municipal da Casa Civil - Coordenação do Secretário.
c) Órgãos Técnicos Gestores do Sistema:
1. CVL/Subsecretaria de Planejamento e Modernização da Gestão;
2. CVL/Escritório de Gerenciamento de Projetos;
3. CVL/Escritório de Gerenciamento de Metas.
d) Órgãos da administração direta e entidades da administração indireta responsáveis
pela concepção e/ou execução dos projetos estratégicos;
e) Escritórios de Gerenciamento de Projetos Setoriais;
f) Órgãos de Suporte ao Sistema:
1. Secretaria Municipal de Fazenda através da Superintendência de orçamento –
F/SOR;
2. Procuradoria Geral do Município;
3. Comissão de programação e Controle de Despesa da Secretaria Municipal da Casa
Civil.
g) Comitê de Liderança da Área de Resultado
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h) Comitê Gestor de Plataforma
i) Conselho da Cidade
j) Agentes de acompanhamento e facilitação:
1. Secretário Municipal da Casa da Civil;
2.Subsecretário de Planejamento e Modernização da Gestão;
3.Subsecretário do Escritório de Gerenciamento de Metas;
4.Coordenador Especial do Escritório de Gerenciamento de Projetos;
5.Assessores dos Escritórios de Gerenciamento de Metas e de Projetos;
6. Analistas de Gerenciamento de Projetos e Metas – AGPM;
7.Gerentes de Projeto

II - PROCESSO DE EXECUÇÃO E CONTROLE
a) Instância Máxima de Decisão
1. Prefeito
b) Órgãos da administração direta e entidades da administração indireta responsáveis
pela execução dos projetos estratégicos
c) Escritórios de Gerenciamento de Projetos Setoriais;
d) Agentes de Execução e Controle:
1. Secretários e dirigentes dos Órgãos da administração direta e entidades da
administração indireta responsáveis pela execução dos projetos estratégicos;
2. Fiscais de contratos;
3. Gerentes de Projeto
e) Órgãos de Suporte da Execução e Controle:
1. Secretaria Municipal de Fazenda através da Superintendência de orçamento –
F/SOR
2. Controladoria Geral do Município;
§ 1º Os gerentes de projeto estão subordinados técnica e normativamente ao Escritório
de Gerenciamento de Projetos – CVL/EGP-Rio e demais Órgãos Técnicos Gestores do
Sistema, exclusivamente quanto à definição, implantação e administração das
ferramentas de suporte ao acompanhamento centralizado de projetos.

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§ 2º No processo de execução e controle, os Gerentes de Projeto subordinam-se
técnica, normativa e administrativamente ao Órgão ou Entidade responsável pela
execução do projeto estratégico.
§ 3º Recomenda-se a organização dos servidores que desempenham funções
relevantes ao gerenciamento de projetos, nos Órgãos da Administração Direta e
Entidades da Administração Indireta, em Escritórios de Gerenciamento de Projetos
Setoriais, sem a necessidade de criação de uma nova unidade administrativa.
§ 4º Quanto ao controle físico-financeiro da execução de obras e serviços de
engenharia no âmbito do Poder Executivo Municipal deverá ser observado o disposto
no Decreto 30.062 de 12 de novembro de 2008.

CAPÍTULO V
DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO

Art. 5º São atividades da elaboração do Planejamento Estratégico:
I - Diagnóstico
a) Entrevista com Especialistas;
b) Entrevista com Gestores da Prefeitura;
c) Avaliação do Plano Estratégico Anterior;
d) Coleta de Dados;

II - Definição da Visão;
a) Oficina de Trabalho com Gestores;

III - Definição das Metas;
a) Levantamento de Melhores Práticas em Gestão Pública;
b) Pesquisa de Opinião Pública;
c) Discussão com o Conselho da Cidade;
d) Oficina de Trabalho com o Prefeito;

IV - Detalhamento das Metas e Iniciativas;
a) Detalhamento das Metas;
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b) Detalhamento das Iniciativas;
c) Oficina de Trabalho com Secretários;

V - Análise de Viabilidade Físico-Financeira;
a) Revisão de Custeio e Investimentos;
b) Ajuste de Metas e Indicadores;
c) Discussão com o Conselho da Cidade;

VI - Refinamento do Plano Estratégico;
a) Revisão para Ajustes Finais do Plano Estratégico;
b) Aprovação do Plano;
c) Lançamento do Plano.
§ 1º O processo de construção do Plano deverá contar com o apoio do Conselho da
Cidade.
§ 2º Os representantes de que trata o §1º não receberão qualquer valor remuneratório,
sendo as atividades desempenhadas consideradas como serviços relevantes prestados
à Prefeitura.
Art. 6º O Plano Estratégico deve ser refletido nas peças orçamentárias LOA e PPA, de
acordo com o disposto no art. 2º do Decreto 30.364, de 1º de janeiro de 2009.
Art.7º A coordenação do planejamento estratégico do Poder Executivo Municipal ficará
a cargo da Secretaria Municipal da Casa Civil.

CAPÍTULO VI
DA EXECUÇÃO E CONTROLE DO PLANO ESTRATÉGICO

Art. 8º São rotinas do Processo de Execução e Controle das Iniciativas e Projetos
Estratégicos:
I - o desenvolvimento do plano de ação de cada iniciativa e projeto estratégico;
II - a orientação e gerenciamento da execução do projeto;
III - a garantia da qualidade;
IV - a mobilização da equipe do projeto;
V - o desenvolvimento da equipe do projeto;
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VI - o gerenciamento da equipe do projeto;
VII - a identificação das áreas nas quais serão necessárias as mudanças no plano;
VIII - o controle do escopo, custo, tempo, qualidade e de mudanças com tomada de
ações preventivas em antecipação a possíveis problemas;
IX - o gerenciamento das expectativas das partes interessadas;
X - as contratações de obras e serviços para execuções indiretas;
XI - a condução das aquisições.
XII - a distribuição das informações utilizando a ferramenta de acompanhamento
gerencial definida pelos Órgãos Técnicos Gestores do Sistema;
Art. 9º Para cada Projeto Estratégico deverá ser desenvolvido O Plano de Ação,
contendo :
I - plano de gerenciamento do projeto (documentação das ações necessárias para
definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares);
II - coleta dos requisitos (definição e documentação das partes interessadas para
alcançar os objetivos do projeto);
III - definição do escopo (desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do
produto);
IV - criação da estrutura analítica do projeto – EAP ( subdivisão das entregas e do
trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil);
V - definição das atividades (identificação das ações específicas a serem realizadas
para produzir as entregas do projeto);
VI - sequência das atividades ;
VII - estimativa dos recursos das atividades ( estimativa dos tipos e quantidades de
material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para
realização de cada atividade);
VIII - estimativa das durações das atividades;
IX - cronograma (análise de sequência das atividades, durações e restrições visando
criar o cronograma do projeto);
X - estimativa dos custos (estimativa dos recursos monetários necessários para
executar as atividades do projeto);
XI - orçamento (agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacote de
trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizados);
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XII - planejamento da qualidade (identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade
do projeto e do produto além da documentação de como o projeto atingirá a
conformidade);
XIII - plano de recursos humanos (identificação e documentação de papéis,
responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto);
XIV - plano das comunicações (determinação das necessidades de informação das
partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação);
XV - planejamento do gerenciamento de riscos (definição de como conduzir as
atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto);
XVI - identificação os riscos (determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de
documentação de suas características);
XVII - análise quantitativa dos riscos (priorização de riscos para análise ou ação
adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e
impacto;
XVIII - planejamento das respostas aos riscos (desenvolvimento de opções e ações
para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto) ;
XIX - planejamento das aquisições (documentação das decisões de compras do
projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial).
Art. 10. São atos que encerram formalmente o projeto:
I - obter aceitação pelo patrocinador;
II - registrar os impactos da adequação de qualquer processo;
III - documentar as lições aprendidas;
IV - arquivar todos os documentos relevantes no EGPweb para serem usadas como
dados históricos;
V - encerrar o projeto ou fase;
VI - encerrar aquisições.

CAPÍTULO VII
DO ACOMPANHAMENTO E FACILITAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO

Art. 11. São rotinas do Processo de Acompanhamento e Facilitação:

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I - o acompanhamento, a revisão e a regulação do progresso e do desempenho do
projeto;
II - apoiar na identificação das áreas nas quais serão necessárias as mudanças no
plano;
III - a orientação ao gerente de projeto da necessidade de mudanças;
IV - o acompanhamento das atividades do projeto em relação ao plano de
gerenciamento e a linha de base de desempenho do mesmo, utilizando a ferramenta
de acompanhamento;
V - a verificação do escopo;
VI - os relatórios de desempenho à alta administração;
VII - as reuniões dos Comitês Gestores de Plataforma e de Liderança conforme modelo
de governança detalhado no art. 13 ;
VIII - as reuniões quinzenais de acompanhamento de projetos com o prefeito , ou com
outra periodicidade a seu critério;
IX - as reuniões mensais de acompanhamento de metas com o prefeito, ou com outra
periodicidade a seu critério;
X - as reuniões trimestrais de secretariado, ou com outra periodicidade a critério do
prefeito;
XI - o balanço semestral;
XII - o balanço anual.
Art.12. Cabe aos Órgãos Técnicos Gestores do Sistema a definição da ferramenta de
acompanhamento centralizado do Plano Estratégico
Parágrafo único. No nível de execução e controle, cada órgão ou entidade responsável
poderá definir a ferramenta que melhor se adequar para o gerenciamento direto dos
projetos estratégicos a eles vinculados, mantendo a ferramenta definida no caput do
artigo para o acompanhamento centralizado.
Art.13. Fica instituído o Modelo de Governança para concluir o trabalho definido no
Plano Estratégico e nos Planos de Ação dos Projetos Estratégicos.
§1º O modelo de governança tem a função de facilitar o entrosamento dos diversos
órgãos envolvidos nas iniciativas, dada a alta transversalidade dos projetos
estratégicos.

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§2º As Iniciativas Estratégicas serão agrupadas em Plataformas, para atender os
objetivos de um Programa, conforme esquema:

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§ 3º A instância máxima do modelo de governança será o Prefeito.
§ 4º São unidades de governança da execução do Plano Estratégico, a Plataforma, o
Comitê da Plataforma e o Comitê de Liderança da Área de Resultado.
§ 5º O Comitê Gestor da Plataforma contará com a coordenação do Gestor da
Plataforma, e terá a participação de:
I - um Assessor do Escritório de Gerenciamento de Projeto, II - um assessor do
Escritório de Gerenciamento de Metas,
III - os representantes executivos das áreas envolvidas na execução dos projetos,
IV - os gerentes dos projetos que compõem a Plataforma.
§ 6º Considera-se representante executivo das áreas envolvidas os subsecretários, e
os assessores diretos do secretário ou do dirigente do órgão ou entidade.
§ 7º O Comitê Gestor da Plataforma se reunirá mensalmente, podendo esta
periodicidade ser alterada a critério do Coordenador do Comitê.
§ 8º Caberá ao gestor da plataforma convocar e indicar os participantes necessários à
cada reunião do Comitê Gestor de Plataforma e ao Subsecretário de Planejamento e
Modernização da Gestão formalizar as convocações.
§ 9º O Comitê de Liderança, para cada Área de Resultado contará com a coordenação
do Secretário Municipal da Casa Civil e terá a participação:
I - dos Dirigentes (Secretários, Presidentes, Procurador Geral, e outros) das áreas
envolvidas na execução dos projetos;
II - do Subsecretário de Planejamento e Modernização da Gestão;
III - do Subsecretário do Escritório de Gerenciamento de Metas
IV - do Coordenador do Escritório de Gerenciamento de Projetos;
§ 10. O Comitê de Liderança da Área de Resultado reunir-se-á bimestralmente, ou a
qualquer tempo por convocação do seu Coordenador ou a requerimento dos seus
membros.
§ 11. Caberá ao gestor da plataforma indicar os participantes necessários à cada
reunião do Comitê de Liderança da Área de Resultado e ao Coordenador, formalizar as
convocações.
§ 12. O exercício da função Gerente de Projeto não implicará, para o agente e
responsável designado, a percepção de qualquer valor remuneratório adicional, nem
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tampouco em alteração de sua situação funcional, sendo considerada como serviços
relevantes prestados à Prefeitura.
§ 13. A remuneração do agente designado para o exercício da função Gerente de
Projetos permanecerá a cargo do órgão ou entidade de origem, mantidos os direitos e
vantagens a que fizer jus.
§ 14. O Gestor da Plataforma poderá receber, a título de gratificação de encargos
especiais por alto desempenho, o valor de até 2 (duas) vezes a remuneração percebida
pelo servidor-beneficiário, no caso do cumprimento de metas individuais, conforme
resolução a ser expedida.

CAPÍTULO VIII
DOS ACORDOS DE RESULTADOS E DOS CONTRATOS DE GESTÃO

Art. 14. Os Acordos de Resultados e os Contratos de Gestão, de que tratam os
Decretos nº 33.887, de 02 de junho de 2011 e 34.127, de 14 de julho de 2011, serão
firmados com os órgãos/entidades eleitos pelo Chefe do Poder Executivo, em razão
das Políticas Públicas prioritárias de Governo, não sendo extensíveis aos órgãos que
porventura estejam atrelados à estrutura organizacional das Pastas, salvo se
expressamente escolhidos pelo Prefeito.
Art. 15. As propostas de metas relativas aos exercícios futuros deverão ser remetidas à
Casa Civil, pelos titulares dos órgãos/entidades municipais, anualmente e devidamente
fundamentadas, até o dia 30 de novembro, impreterivelmente.
Art. 16. Os Acordos de Resultados/Contratos de Gestão deverão ser assinados até o
dia 30 de março.
Parágrafo único. No caso de a assinatura ser posterior ao prazo estipulado no caput, o
valor do pagamento a que se refere o “caput” do art. 5º do Decreto nº 33.887/2011 e o
art. 2º do Decreto nº 34.127/2011 será reduzido em 25% a cada mês de atraso, até o
limite do dia 30 de junho.
Art. 17. O § 1º do art. 6º do Decreto nº 33.887, de 02 de junho de 2011, passa a vigorar
com a seguinte redação:
“Art.6º
............................................................................................................................................
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§ 1º A avaliação e a premiação dos servidores que desempenham as atribuições dos
subsistemas de Auditoria, de Orçamento (APO´s), de Gestão Institucional (AGI´s), e de
Analista de Gerenciamento de Projetos e Metas (AGPM’s) estarão vinculadas
exclusivamente ao órgão central dos respectivos sistemas.”
(...)

CAPÍTULO IX
DAS COMPETÊNCIAS

Art. 18. Compete ao Órgão Central do Sistema – Secretaria Municipal da Casa Civil:
I - a coordenação da elaboração do Plano Estratégico;
II - a implementação do Modelo de Governança para execução do plano estratégico
III - a coordenação do Comitê de Liderança;
IV - o encaminhamento, para aprovação do Prefeito, as mudanças de, escopo,
abrangência, orçamento geral, recursos e datas finais de entregas.
Art. 19. Compete à Subsecretaria de Planejamento e Modernização da Gestão:
I - gerir o SMGAD;
II - estabelecer diretrizes e normas para elaboração do Planejamento Estratégico da
PCRJ;
III - supervisionar as atividades relativas ao planejamento estratégico ressaltando:
a) a avaliação e hierarquização dos projetos e marcos para eleição, pelo Prefeito, dos
que integrarão o Plano Estratégico;
b) a alinhamento estratégico com outros projetos;
c) a manutenção da visão global e da gestão integrada dos projetos.
IV - subsidiar a Administração Municipal na a fixação dos objetivos e metas
governamentais que gerem impacto na qualidade de vida da população carioca e que
favoreçam o desenvolvimento sustentável da cidade;
V - acompanhar a elaboração do Plano Plurianual -PPA e das Leis Orçamentárias de
forma a garantir o seu alinhamento as metas previstas no Planejamento Estratégico da
PCRJ;
VI - formular, propor, coordenar e apoiar a implementação de planos, programas,
projetos e ações estratégicas de transformação da Gestão Pública Municipal;
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VII - apoiar a implementação do Modelo de Governança para execução do plano
estratégico;
VIII - atuar como facilitador nas reuniões do Comitê de Liderança;
IX - supervisionar as atividades de acompanhamento da implantação do Plano
Estratégico e de avaliação de desempenho e resultados alcançados;
X - coordenar as atividades do Conselho da Cidade.
XI - gerenciar o portifólio de programas e projetos da PCRJ.
Art. 20. Compete ao Escritório de Gerenciamento de Metas – CVL/EGM:
I - apoiar a elaboração do plano estratégico da PCRJ;
II - promover os Acordos de Resultados regulamentados pelo Decreto Nº33.887, de
02/06/2011;
III - acompanhar a execução do Plano Estratégico
IV - promover a avaliação da gestão de cada Órgão/Entidade da Administração Pública
Municipal baseada na aferição de indicadores;
V - reportar o desempenho dos órgãos no cumprimento das metas estratégicas
fornecendo à alta administração informações gerenciais consolidadas para auxiliar na
medição de progresso, previsão e tomada de decisões;
VI - elaborar modelo e implantar mecanismos de gestão de desempenho dos
Órgãos/Entidades da PCRJ;
VII - construir indicadores de efetividade e de eficiência para monitorar o desempenho
da gestão dos Órgãos/Entidades da PCRJ;
VIII - subsidiar a Administração Municipal na reorientação de metas do Planejamento
Estratégico;
IX - garantir que o EGPWeb seja atualizado mensalmente, de acordo com o
desempenho obtido no cumprimento das Metas Estratégicas e dos Acordos de
Resultado/Contratos de Gestão.
X - exercer o papel de facilitador na condução das reuniões de Comitês de Plataforma
e de Liderança;
XI - emitir parecer sobre projetos de lei que versem sobre gerenciamento de metas
pertinentes ao Órgão;
Art. 21. Compete ao Escritório de Gerenciamento de Projetos – CVL/EGP - Rio:
I - apoiar a elaboração do plano estratégico da PCRJ;
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II - apoiar o gerenciamento do portfólio de programas e projetos da PCRJ no que se
refere aos processos de planejamento, acompanhamento e facilitação;
III - definir e manter a metodologia de Gerenciamento de Projetos (GP);
IV - definir, implantar e administrar as ferramentas de suporte ao GP - Gerenciamento
de Projetos;
V - dar suporte, treinamento, e consultoria técnica na utilização da metodologia,
ferramentas e melhores práticas em GP aos Escritórios Setoriais e Gerentes de
Projetos;
VI - acompanhar o Gerenciamento Direto de Projetos executado pelos órgãos da
Administração Direta e Entidades da Administração Indireta (Trabalho do Projeto) nos
seguintes aspectos:
a) comparação do desempenho real do projeto (escopo e tempo) com o plano de
gerenciamento do projeto;
b) manutenção de uma base de informações precisas e oportunas a respeito de
produtos do projeto e suas relativas documentações do início ao término do projeto;
VII - reportar o desempenho dos projetos estratégicos (escopo e tempo) fornecendo à
alta administração informações gerenciais consolidadas para auxiliar na medição de
progresso, previsão e tomada de decisões;
VIII - interagir com toda organização do SMGAD e promover integração,
compartilhamento de informações e comunicação entre as áreas e projetos
(upwards/downwards);
IX - exercer o papel de facilitador na condução das reuniões de Comitês de Plataforma
e de Liderança;
X - emitir parecer sobre projetos de lei que versem sobre gerenciamento de projetos
pertinentes ao Órgão;
XI - zelar pela manutenção e difusão do conhecimento em GP.
Art. 22. Compete aos órgãos da administração direta e entidades da administração
indireta responsáveis pela concepção e/ou execução dos projetos estratégicos em
relação aos Processos de Planejamento, Acompanhamento e Facilitação:
I - colaborar na definição da visão de longo prazo;
II - propor metas e diretrizes específicas dentro da sua área de atuação;

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III - estabelecer metas de curto prazo e conceber os projetos que possibilitarão
cumprimento destas metas;
IV - estimar custos e prazos de execução dos projetos estratégicos.
Parágrafo único. Caberá aos Órgãos da Administração Direta e Entidades da
Administração Indireta disponibilizar local com infraestrutura necessária para o
desenvolvimento das atividades que serão desempenhadas pelo AGPM.
Art. 23. Compete aos órgãos da administração direta e entidades da administração
indireta responsáveis pela concepção e/ou execução dos projetos estratégicos em
relação aos Processos de Execução e Controle:
I - exercer as competências definidas para o órgão em legislação específica;
II - detalhar o escopo do projeto;
III - desenvolver o cronograma;
IV - elaborar o “Plano de Ação do Projeto” (Art 9º), em conjunto com o Gerente de
Projeto;
V - desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
VI - executar o projeto
VII - realizar a garantia da qualidade;
VIII - mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe de execução do projeto;
IX - distribuir as informações;
X - gerenciar as expectativas das partes interessadas;
XI - controlar riscos e problemas de escopo, tempo, custo e qualidade;
XII - realizar o controle integrado das mudanças;
XIII - encerrar projeto ou fase, com a finalização de todas as atividades.
Art. 24. Compete à Superintendência de Orçamento da Secretaria Municipal de
Fazenda – F/SOR em relação aos Processos de Planejamento, Acompanhamento e
Facilitação:
I. exercer as competências definidas para o órgão em legislação específica, em
especial:
a) apoiar, sob o ponto de vista orçamentário, a avaliação e hierarquização dos projetos
e marcos para eleição, pelo Prefeito, daqueles que integrarão o Plano Estratégico,
b) apoiar análise de viabilidade físico-financeira de cada projeto;
c) apoiar a análise da sustentabilidade financeira do Plano Estratégico;
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d) coordenar as atividades necessárias à elaboração do Plano Plurianual -PPA e das
Leis Orçamentárias de forma a garantir o seu alinhamento as metas previstas no
Planejamento Estratégico da PCRJ;
Art. 25. Compete à Superintendência de Orçamento da Secretaria Municipal de
Fazenda – F/SOR em relação aos Processos de Execução e Controle:
I - exercer as competências definidas para o órgão em legislação específica, em
especial:
a) coordenar as atividades necessárias à emissão de relatórios gerencias sobre a
execução do orçamento;
b) coordenar a elaboração e acompanhamento da execução da Programação de
Investimentos do Município.
Art. 26. Compete ao Comitê de Liderança da Área de Resultados:
I - acompanhar os projetos de cada Área de Resultado;
II - avaliar e encaminhar para aprovação do Prefeito as mudanças em escopo,
abrangência, orçamento geral, recursos e datas finais de entregas;
III - patrocinar e facilitar os trabalhos junto à estrutura da Prefeitura;
IV - promover alinhamento entre os comitês dos demais assuntos Estratégicos de
forma a obter sinergias entre
iniciativas estratégicas.
Art. 27. Compete ao Comitê Gestor da Plataforma:
I - acompanhar os projetos da Plataforma;
II - monitorar as atividades do projeto em relação ao plano de gerenciamento e à linha
base de desempenho do
mesmo;
III - recomendar ações preventivas em antecipação a possíveis problemas;
IV - submeter propostas de mudança ao Comitê de Liderança da Área de Resultados;
V - acompanhar e propor, quando necessário, a alocação de recursos
necessários para as equipes;
VI - intervir, quando necessário, nos projetos sob seu acompanhamento ao detectar
situação que possa comprometer
o sucesso dos mesmos.
Art. 28. Compete ao Gestor da Plataforma:
19


I - analisar sistematicamente de forma crítica e integrada o desenvolvimento das
Iniciativas Estratégicas – IEs, que compõem a plataforma buscando identificar e
aproveitar sinergias, reduzir entropias, registrar riscos promovendo o intercâmbio de
experiências;
II - interagir com os gerentes de projeto da plataforma;
III - articular com os vários órgãos e entidades envolvidos em cada projeto;
IV - garantir a distribuição das informações sobre o andamento dos projetos e metas
estratégicas associadas utilizando o EGPweb;
V - apresentar e defender as solicitações de mudanças junto aos comitês gestor e de
liderança;
VI. apresentar a evolução dos projetos e metas estratégicas associadas ao Comitê
Gestor da Plataforma, bem como as alterações de escopo, prazo e custo;
VII - reportar o desempenho dos projetos ao Comitê de Liderança da Área de
Resultado, fornecendo informações gerenciais consolidadas sobre os projetos
estratégicos para auxiliar na tomada de decisões.
Art. 29. Compete ao AGPM nos Órgãos da Administração Direta e Entidades da
Administração Indireta envolvidas na execução dos projetos estratégicos:
I - executar as decisões emanadas dos órgãos técnicos gestores do SMGAD;
II - acompanhar o planejamento e a implantação dos projetos,
III - acompanhar o desenvolvimento do projeto colhendo métricas, suprindo
necessidades e recrutando recursos adequados quando necessário;
IV - acompanhar o andamento das Metas Estratégicas;
V - apoiar o Gerente de Projetos e o Gestor da Plataforma na implementação do
projeto, mantendo o foco nas metas estratégicas associadas;
VI - apresentar periodicamente ou sempre que for solicitado, relatórios do estágio em
que se encontram os projetos e as metas estratégicas;
VII - auxiliar o titular da pasta a estabelecer as metas para o Acordo de
Resultados/Contrato de Gestão;
VIII - elaborar e apurar o desdobramento interno das metas do Acordo de
Resultados/Contrato de Gestão;
IX - auxiliar o CVL/EGM na apuração dos resultados do Acordo de Resultados/Contrato
de Gestão;
20


X - apoiar o gerente de projetos no desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do
Projeto (Integração do Projeto);
XI - apoiar o gerente de projetos no detalhamento do escopo do projeto;
XII - apoiar o gerente de projeto na elaboração da EAP.
XIII - apoiar o gerente de projetos no desenvolvimento do cronograma;
XIV - acompanhar o controle operacional de escopo, cronograma, riscos, entregas,
indicadores de desempenho e metas estratégicas associadas;
XV - apoiar o gerente de projetos no planejamento de respostas ao risco;
XVI - apoiar o gerente de projetos na atualização das informações do andamento dos
projetos e metas do sistema EGPweb, bem como apoiar o gestor da plataforma do
projeto;
XVII - assessorar o dirigente do Órgão/Entidade, na definição e eleição dos programas
para integrarem o Projeto de Lei do Plano Plurianual;
XVIII - colaborar na proposta parcial do Órgão/Entidade e assessorar o EGP, o EGM e
a Subsecretaria de Modernização de Gestão na consolidação da carteira de projetos;
XIX - subsidiar o EGP e o EGM quanto ao acompanhamento e análise da execução
operacional das metas e projetos estratégicos;
XX - acompanhar cronogramas;
XXI - desenvolver estudos sobre atividades e projetos pertinentes ao Órgão,
focalizando os aspectos de gerenciamento de projetos.
XXII - apoiar, quando solicitado, o responsável pelo Órgão no qual estiver
desempenhando suas funções, na concepção, implantação e desenvolvimento do
Escritório de Gerenciamento de Projetos Setorial.
Art.30.

Compete

aos

Gerentes

de

Projeto

em

relação

ao

Processo

de

Acompanhamento e Facilitação:
I - distribuir as informações;
II - acompanhar cronogramas;
III - acompanhar o escopo e mudanças de escopo sinalizando as correções de
estratégia quando necessárias;
IV - manter atualizadas as informações sobre o andamento do Projeto Estratégico,
utilizando o EGPweb, desde o tempo de abertura do Projeto até o seu encerramento,
incluindo o arquivamento de toda a documentação do Projeto;
21


Parágrafo único. os gerentes de projeto estão subordinados técnica e normativamente
ao Escritório de Gerenciamento de Projetos – CVL/EGP-Rio e demais Órgãos Técnicos
Gestores do sistema, exclusivamente quanto à definição, implantação e administração
das ferramentas de suporte ao gerenciamento centralizado de projetos. Nas demais
competências, fica subordinado ao Órgão ou Entidade em cuja estrutura estiverem
integrados administrativamente.
Art. 31. Compete aos Gerentes de Projetos em relação ao Processo de Execução e
Controle:
I - detalhar o escopo do projeto;
II - criar EAP;
III - desenvolver o cronograma;
IV - elaborar o “Plano de Ação do Projeto” (Art. 8º), em conjunto com os órgãos da
Administração Direta e as Entidades da Administração Indireta responsáveis pela
execução ou patrocinadores;
V - gerenciar a execução do projeto, avaliando o desempenho em relação aos custos,
prazos, qualidades, objetivos e metas de resultado previstos.
VI - intervir, quando necessário, nos projetos sob seu acompanhamento, ao detectar
situação que possa comprometer o sucesso na implementação dos mesmos,
sinalizando ao Patrocinador e ao Gestor da Plataforma e ao Comitê Gestor da
Plataforma;
VII - realizar a garantia da qualidade;
VIII - distribuir as informações
IX - gerenciar as expectativas das partes interessadas
X - controlar riscos e problemas de escopo, tempo, custo e qualidade.
XI - realizar o controle integrado das mudanças,
XII - encerrar projeto ou fase, com a finalização de todas as atividades
Parágrafo único. Em relação ao Processo de Execução e Controle os gerentes de
projetos subordinam-se administrativamente à secretaria ou entidade da administração
indireta responsável pela execução da Iniciativa Estratégica a que estiverem
vinculados.

22


Art. 32. Compete aos dirigentes dos Órgãos e Entidades responsáveis pela execução
dos projetos estratégicos em relação ao Processo de Planejamento, Acompanhamento
e Facilitação:
I - colaborar na definição da visão de longo prazo;
II - propor metas e diretrizes específicas dentro da sua área de atuação;
III - estabelecer metas de curto prazo e conceber os projetos que possibilitarão o
cumprimento destas metas;
IV - aprovar a estimativa custos e prazos de execução dos projetos estratégicos;
V- participar das reuniões de Comitês de Liderança do modelo de governança.
Art. 33. Compete aos dirigentes dos Órgãos e Entidades responsáveis pela execução
dos projetos estratégicos em relação aos Processos de Execução e Controle:
I - aprovar o edital de licitação;
II - aprovar o orçamento do projeto;
III - autorizar a abertura de licitação;
IV - aprovar aditivos aos contratos dos projetos;
V - coordenar as atividades de controle da execução dos projetos estratégicos
vinculados;
VI - exercer as atividades previstas no Modelo de Governança para a execução do
Plano Estratégico.
Art. 34. Compete aos Fiscais de Contrato em relação aos Processos de Execução e
Controle, exercer as competências definidas em legislação específica, em especial :
I -. gerenciar a execução do projeto;
II - gerenciar os custos e recursos do projeto;
III - reportar o status e plano financeiro do projeto;
IV - informar acerca de mudanças no escopo, prazos e custos do projeto;
V - realizar a garantia da qualidade.
VI - fiscalizar, obrigatoriamente, a execução das atividades contratuais a fim de verificar
se, no seu desenvolvimento, estão sendo observados os projetos, as especificações e
os demais requisitos previstos no contrato;
VII - prover e verificar a perfeita execução do projeto e o atendimento das
especificações e das disposições contratuais.

23


VIII - transmitir, por escrito, as instruções sobre as modificações de projetos aprovados
e alterações de prazos e de cronogramas;
IX - relatar oportunamente à Administração as ocorrências ou circunstâncias que
possam acarretar dificuldades no desenvolvimento das obras ou em relação a terceiros
Art. 35. Compete à Controladoria Geral do Município:
I - Dar suporte ao SMGAD no que concerne às competências definidas para o órgão
em legislação específica, em especial:
a) exercer o controle contábil, financeiro, orçamentário, operacional e patrimonial das
entidades da Administração Direta, Indireta e Fundacional quanto à legalidade,
legitimidade, economicidade, razoabilidade, aplicação das subvenções e renúncias de
receitas ;
b) exercer ação orientadora quanto à correção de procedimento e rotinas de controle
nos órgãos da Administração Direta e Entidades da Administração Indireta
responsáveis pelos projetos estratégicos;
c) informar ocorrências de não conformidades detectadas em processos de execução
orçamentária nos órgãos da Administração Direta e Entidades da Administração
Indireta responsáveis pela execução dos projetos estratégicos.
d) realizar inspeções físicas na entrega de materiais ou prestação de serviços
contratados pelos órgãos e entidades da Administração Direta, Indireta e Fundacional;
e) realizar auditorias das metas dos acordos de resultados firmados pelos órgãos e
entidades da Administração Direta, Indireta e Fundacional.
f) realizar auditorias nos contratos e convênios dos órgãos e entidades da
Administração Direta, Indireta e Fundacional.
g) disponibilizar Tabelas de Preços e Custos que servem de referência para as
contratações municipais.

CAPÍTULO X
DAS DESIGNAÇÕES

Art. 36. A designação do Gerente de Projeto, indicado pelo Secretário Responsável
pela execução da Iniciativa Estratégica, será efetivada através de ato do Secretário

24


Municipal da Casa Civil, mantendo a sua lotação e subordinação ao Órgão ou Entidade
responsável pela execução do projeto.
Art. 37. A designação do Gestor da Plataforma, será efetivada através de ato do
Secretário Municipal da Casa Civil, indicado pelo Órgão ou Entidade, com maior
responsabilidade pela execução dos projetos que a compõem.

CAPÍTULO XI
DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO AGPM

Art. 38. A Gratificação de Produtividade e Desempenho em Gerenciamento de Projetos
e Metas para os servidores ocupantes do cargo de AGPM, lotados no CVL/EGP e
CVL/EGM no efetivo exercício de suas atribuições, será atribuída com base no
desempenho do servidor e na qualidade de seu trabalho, aferida mensalmente por
meio

dos

formulários

de

avaliação

e

de

auto-avaliação

que

constituem,

respectivamente, o Anexo I e II deste Decreto.
Art. 39. Em função da análise dos formulários constantes do Anexo I e II, os Órgãos
Técnicos Gestores do Sistema proporão a pontuação, cabendo a decisão final ao
Secretário da Casa Civil.
Parágrafo único. Os Órgãos Técnicos Gestores do Sistema identificarão as
necessidades individuais dos servidores em termos técnicos e funcionais e poderão
recomendar, quando couber, a realização de treinamentos.
Art. 40. Aplica-se ao Sistema Municipal de Gestão de Alto Desempenho - SMGAD toda
a legislação que rege as atividades da Administração Pública Direta e Indireta, inclusive
o controle externo exercido pela Câmara Municipal do Rio de Janeiro com o auxílio do
Tribunal de Contas do Município do Rio de Janeiro.
Art.41. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.

Rio de Janeiro, 20 de dezembro de 2013 - 449º da Fundação da Cidade.

EDUARDO PAES

D. O RIO 23.12.2013
25


ANEXO I
CRITÉRIOS E FORMULÁRIO PARA A AVALIAÇÃO MENSAL DO DESEMPENHO
DO TRABALHO DO ANALISTA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E METAS
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

DEFINIÇÃO

01. AUTONOMIA E INICIATIVA NA EXECUÇÃO

É a capacidade de compreender e demonstrar

DO TRABALHO

interesse em buscar, promover ou exceder na sua
entrega, cumprindo o que prometeu, buscando
sempre alternativas que agreguem valor, como
dono da empresa.

02. CAPACIDADE DE ANÁLISE

É a capacidade de identificar riscos/problemas e
indicar soluções

03. TRABALHO EM EQUIPE

É

a

capacidade

de

integrar

uma

equipe

submetendo-se hierarquicamente, reconhecendo e
valorizando a opinião dos outros servidores,
ajudando uns aos outros para alcançar os
resultados

esperados.

responsabilidade

no

Compromisso

alcance

dos

e

co-

resultados,

colaboração com a equipe.
04. LIDERANÇA ENGAJADORA

É a capacidade de demonstar paixão pelo que faz.
Energizar e alinhar sua equipe acerca de um
objetivo em comum. Cria um clima que faz com
que todos queiram e sejam capazes de dar o seu
melhor, através de relações de confiança e
transparência nas comunicações.

05. PONTUALIDADE/ASSIDUIDADE

Consciência de seus atos, deveres e horários a
serem cumpridos.
Característica de poder terminar uma tarefa ou
obrigação dentro do prazo convencionado.

26


CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

DEFINIÇÃO

06. ATUALIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES NO

Capacidade de manter atualizadas as informações

EGPWEB

sobre o andamento do Projeto e das Metas
Estratégicas associadas

07. SENSO DE URGÊNCIA

É a preocupação em trabalhar bem atingindo
padrões

de

excelência

superiores

aos

já

alcançados. É a capacidade de superar-se, não se
acomodando com as dificuldades existentes, com
atenção

constante

aos

cronogramas

apresentados.
08. BUSCA POR INFORMAÇÕES

É o desejo e a curiosidade permanente em
conhecer mais a respeito de processos e das
pessoas. Implica na busca por informações além
do questionamento rotineiro ou exigido pela
função.

Manifestação

de

interesse

em

se

desenvolver profissionalmente, e receptividade às
críticas

com

a

finalidade

de

superar

as

dificuldades.
09. CONHECIMENTO DO TRABALHO

Aplicação dos métodos, técnicas e procedimentos
adequados aos objetivos do trabalho.

27


FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO
Nome

Matrícula

Função

Símbolo

Órgão de exercício

Período de avaliação
CONCEITO
RESPONSÁVEL PELA ÁREA DE RESULTADO

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

NO EGP E NO EGM

01. AUTONOMIA E INICIATIVA NA EXECUÇÃO
DO TRABALHO

02. CAPACIDADE DE ANÁLISE

03. TRABALHO EM EQUIPE

04. LIDERANÇA ENGAJADORA

05. PONTUALIDADE/ASSIDUIDADE

06. ATUALIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES NO
EGPWEB

07. SENSO DE URGÊNCIA

08. BUSCA POR INFORMAÇÕES

09. CONHECIMENTO DO TRABALHO

28


SE – SUPERA O ESPERADO
AE – ATENDE AO ESPERADO
AP – ATENDE PARCIALMENTE
NA – NÃO ATENDE

ANEXO II
FORMULÁRIO PARA A AUTO-AVALIAÇÃO MENSAL DO DESEMPENHO DO
TRABALHO DO ANALISTA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E METAS
Nome

Matrícula

Função

Símbolo

Órgão de exercício

Mês/ano

Este formulário tem por objetivo fornecer dados ao Órgão Técnico Gestor do Sistema acerca das
atividades realizadas, bem como proporcionar ao AGPM espaço para uma avaliação sobre as atividades
do período.
Sugere-se a análise dos seguintes aspectos:
01 – As atividades exercidas
02 – O grau de integração com à equipe de trabalho
03 – Instalações e equipamentos de que você dispõe para exercer o seu trabalho
04 – A sua avaliação sobre com que grau de eficiência voce vem desempenhando as suas tarefas
05 – O nível de compatibilidade entre as tarefas que voce vem exercendo e suas atribuições funcionais

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

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