Chez BNP Paribas en France , il y avait moins de personnes autour de la table et toujours un patron pour diriger la réunion . Le côté participatif a des bons côtés mais il demande parfois plus de temps pour aboutir à des résultats . Il ne garantit pas une efficacité à 100 % . Votre mission est donc d'apporter une meilleure efficacité ? Rabobank est une très belle banque , comprenant trois pôles : la banque de détail , une société de leasing , la banque “de gros” pour le secteur agroalimentaire . J'ai reçu comme mission d'appliquer une stratégie de développement commercial et de rendre la banque un peu plus efficace . On a un ratio coûts / revenus qui dépasse les 65 % . C'est trop élevé . Vous voulez surtout grandir à l'international ? À l'international mais aussi aux Pays-Bas , même si nous y sommes déjà numéro un . Et quelles sont vos ambitions en Belgique ? Pourquoi avoir arrêté la banque de détail en ligne ? Cette banque en ligne avait été lancée pour attirer des dépôts à l'époque où la banque avait besoin de plus de liquidités . Aujourd'hui , elle en a en suffisance . On n'a donc pas l'intention de relancer ce créneau . Rabobank reste présente en Belgique au niveau de la banque de gros en agroalimentaire et du leasing . Au total , elle y compte environ 200 collaborateurs . Y a-t-il des dossiers d'acquisitions que vous regardez de près ? Au cours de ces dernières années , Rabobank a réduit sa présence à l'international , là où elle n'avait pas une taille ou une rentabilité suffisante . La croissance à venir sera donc plutôt organique . Je n'ai pas de dossier d'acquisitions en vue , et certainement pas en Belgique . Nous n'avons pas l'intention d'acheter des banques retail . Sur le plan international , notre priorité vise le secteur de l'agroalimentaire . Quelles différences voyez-vous entre les marchés bancaires néerlandais et belge ?