text:
© Меньшиков П. В., 2013
© Оформление. ООО "Манн, Иванов и Фербер", 2014
Глава 1
Здравствуйте, на что жалуетесь? Проблемы современных бухгалтерий
Итак, о чем эта книга? О том, как выстроить эффективно работающую бухгалтерию. При этом понятие "эффективность" носит субъективный характер. Мне встречались руководители, которые радовались, если каждый из их сотрудников ежедневно делал хотя бы одно полезное дело. А были и такие, кто приходил в ужас, когда узнавал, что кто-то из персонала потратил впустую целый час рабочего времени! И самое главное, что оба этих подхода - правильные. Каждый руководитель волен выбирать необходимый уровень эффективности для себя и своих подчиненных.
Именно для того, чтобы узнать, как повысить эффективность своего подразделения, и приходят на мои семинары главные бухгалтеры. Хотя бывают случаи, когда участники семинаров говорят: "У меня в бухгалтерии все замечательно. Просто пришла узнать что-то новое, интересное, на коллег посмотреть, себя показать". Такое тоже бывает. Поэтому особенно приятно, когда после двух дней занятий эти слушатели подходят и благодарят: "Даже представить себе не могли, как много мы не знали! Думали, что уж у нас-то все максимально эффективно - лучше некуда. Спасибо, будем работать!"
Но все-таки большинство главных бухгалтеров приходят даже не с одной, а с целым набором взаимосвязанных проблем. Все навалилось: авралы, стрессы, непонимание, текучка, несвойственные задачи...
За то время, что я занимаюсь вопросами повышения эффективности работы бухгалтерий, мне довелось услышать сотни различных историй. И если не вдаваться в детали, то весь клубок неразрешимых проблем можно представить в виде некоторого достаточно универсального списка:
1. Приниженность положения главного бухгалтера и бухгалтерии в компании.
2. Недопонимание проблем главного бухгалтера со стороны генерального директора.
3. Недостаточное взаимодействие и взаимопонимание между бухгалтерией и другими подразделениями.
4. Недостаточное взаимодействие и взаимопонимание между бухгалтерией и внешними контрагентами.
5. Неправильно оформленные документы контрагентов и сотрудников компании.
6. Постоянные задержки в предоставлении документов.
7. Низкая квалификация сотрудников бухгалтерии.
8. Низкая исполнительская дисциплина сотрудников бухгалтерии.
9. Перегруженность одних и неполная занятость других бухгалтеров.
10. Нехватка персонала в бухгалтерии.
11. Недостаточная формализация и отлаженность бизнес-процессов.
12. Плохое программное обеспечение.
13. Плохие автоматизаторы.
14. Добавление несвойственных функций (ведение управленческого учета и т. п.).
15. Неритмичность работы (авралы).
Возьмем, к примеру, генерального директора - ну не понимает он, зачем нужна бухгалтерия. "Кому-то, возможно, каким-то контролирующим органам, она требуется - отчетность сдавать, - говорит генеральный, - но мне она сто лет не нужна. Без нее даже лучше было бы".
Смежные отделы нас тоже не понимают, особенно коммерческая служба. "Что она там придумала, бухгалтерия? Какие-то документы. Зачем? Деньги пришли на расчетный счет - и замечательно. Что еще надо?" Более того, в разговоре с генеральным директором они еще больше сгущают краски, рассказывая, что бухгалтерия не только не помогает, а напротив: бизнесу мешает, деньги зарабатывать не дает. "Я тут тружусь изо всех сил, пытаюсь увеличить выручку компании, а эта бухгалтерия со своими придирками постоянно отвлекает. Нужны ей документы - пусть сама и оформляет, а я свое дело сделал".
Существуют сложности в отношениях с контрагентами, которые постоянно присылают нам какие-то непонятные документы и переделывать их не хотят. Не так все просто с программистами: вот уже три года, как они не могут нормально перейти с "семерки" на "восьмерку". Проблема с собственными кадрами - грамотных бухгалтеров найти сложно, особенно на такую зарплату, которую готов платить генеральный директор. И так во всем.
Ситуация запутывается: генеральный директор не понимает, чем занимается бухгалтерия, - отсюда и зарплата низкая, и штат увеличивать не дают, и уважения никакого. Зарплата низкая - толковых бухгалтеров не найти. Штат увеличить нельзя - авралы. А при авралах некогда заниматься правильной автоматизацией и организацией работы, приходится постоянно латать дыры. В общем, полный ужас и беспросветное существование.
Не правда ли, в этом списке есть знакомые вам проблемы? Они, повторюсь, очень стандартные. Но, возможно, это и к лучшему - проще будет с ними бороться.
Скажу сразу: неразрешимых трудностей в бухгалтерии не бывает. Для распутывания клубка проблем нужны всего лишь две вещи - правильные технологии и уверенность в собственных силах, то есть способность довести преобразования до конца. И тому и другому я постараюсь вас научить в этой книге. А начнем мы с главного - с роли бухгалтерии в современных компаниях.
Глава 2
В чем заключается роль бухгалтерии в современных компаниях
Хотите, чтобы сразу стало немного проще? Если мир кажется нам несовершенным, а мы не в силах его изменить, это не повод, чтобы впадать в депрессию. Может быть, стоит просто изменить к нему свое отношение?
В этой главе я расскажу о ключевых моментах, которые помогут главному бухгалтеру правильно оценить место и роль бухгалтерии в современной компании.
2.1. Что такое "несвойственные функции" бухгалтерии и что с ними делать
Основная причина не самого позитивного отношения к бухгалтерии заключается в том, что главный бухгалтер зачастую сам отстраняется от проблем компании, заявляя: "Моя задача - сдать бухгалтерскую и налоговую отчетность, а все остальное - несвойственные функции, которые бухгалтерия выполнять не должна". Управленческий учет - это уже несвойственная функция. Ведение кадрового учета - тем более.
В результате генеральный директор начинает воспринимать бухгалтерию как подразделение, нужное не для ведения бизнеса, а для чего-то другого.
Руководитель одной компании попросил главного бухгалтера подготовить отчет к собранию акционеров. Главбух возразил: "Это несвойственная функция. В мои должностные обязанности она не входит. Я этого делать не буду".
Как вы думаете, что сделал гендиректор? Правильно: в тот же день он вызвал начальника отдела кадров и дал ему распоряжение: "Иван Иванович, запиши в должностные обязанности главного бухгалтера функцию "формирование отчета для собрания акционеров"". И надо отдать должное генеральным директорам - это люди, которые привыкли решать проблемы системно, раз и навсегда, чтобы потом еще раз не возвращаться к одному и тому же вопросу. Сделав распоряжение, генеральный добавил: "Да, и чтобы в следующий раз нам не устраивать весь этот сыр-бор, допиши: "в функции главного бухгалтера также входит выполнение всех прочих распоряжений генерального директора"". Вот и всё.
Поэтому, чтобы не обострять конфликт с руководителем, нужно перейти от конфронтации к конструктивному сотрудничеству.
Говорить сегодня о том, что у бухгалтерии есть свойственные, а есть несвойственные функции, просто ссылаясь при этом на какие-то традиции или нормативные акты, невозможно. Я бы даже сказал - непрофессионально.
Генеральный директор как первое лицо компании имеет право поручить любую функцию любому подразделению или его руководителю. Это его законное право. Если он посчитает, что не менеджеры коммерческой службы, а бухгалтерия обязана заниматься истребованием документов от контрагентов, значит, она должна будет это делать.
У главного бухгалтера в данном случае тоже есть право. Я не имею в виду возможность написать заявление "по собственному желанию" - это само собой. Если главный бухгалтер не хочет увольняться из компании, но при этом считает, что генеральный ошибается, у него есть право его переубедить. Не просто сослаться на "несвойственность", а доказать, что смежное подразделение справится с этой задачей лучше бухгалтерии, используя три очень весомых для генерального директора аргумента: сроки, цена и качество.
Например, снабженцам проще договориться с поставщиками о своевременном поступлении в компанию накладных или о подписании актов об оказании услуг. Бухгалтерии же на выбивание этих документов потребуются дополнительные время и силы, а результат будет заведомо хуже. Сотрудники отдела сбыта способны быстрее, дешевле и лучше бороться с просроченной дебиторской задолженностью, так как они постоянно и тесно общаются с менеджерами компаний-должников.
Иногда целесообразно разбить одну большую функцию на ряд подфункций и распределить их между несколькими службами.
Например, в рамках контроля дебиторской задолженности закрепить за бухгалтерией обязанность регулярно (скажем, раз в две недели) предоставлять другим подразделениям информацию о ее величине в разрезе контрагентов, договоров и сроков возникновения. А за другими подразделениями, в свою очередь, закрепить ответственность за своевременную оплату отгруженной продукции и оперативное поступление документов по закрытию авансов, выплаченных поставщикам.
Иными словами, бухгалтерия - это не что иное, как одна из бизнес-единиц компании. Такая же, как отделы снабжения, сбыта, производственный и любой другой. И главный бухгалтер - это, по сути, один из заместителей генерального директора, которому первое лицо компании делегирует определенный набор функций. А от чего зависит набор функций, который гендиректор поручит главбуху?
Скорее не от чего, а от кого, ведь в данном случае все субъективно. Ситуация зависит прежде всего от самого генерального директора, его представлений о том, как лучше распределить функции между своими заместителями, и в том числе, безусловно, от личности главного бухгалтера.
Например, генеральный решил: "Я не буду поручать руководителю отдела снабжения истребование документов от контрагентов. Это бесполезно. Он всю работу завалит. Пусть лучше в бане с поставщиками парится, налаживает отношения и при этом обеспечивает ритмичные поставки, скидки на них, качество материалов, но требовать, чтобы он вовремя и правильно собирал документы, невозможно. Это не тот человек. А вот главбух - как раз тот, кто все сделает замечательно".
Что еще нужно сделать главному бухгалтеру сразу после того, как генеральный директор решил возложить на бухгалтерию новую функцию? Обязательно подробно обсудить с руководителем, что именно он имеет в виду, какие результаты ожидает получить.
Возможно, не все так страшно, как кажется на первый взгляд.
Например, если директор поручает бухгалтерии вести управленческий учет, не нужно сразу расстраиваться и пытаться придумать, как избежать огромной дополнительной нагрузки. Возможно, он хочет всего лишь получать ежедневные выписки с расчетных счетов, чтобы видеть, откуда пришли деньги и куда они ушли. Это не требует больших трудозатрат, поэтому отказываться, лишний раз усложняя отношения с руководителем, нет никакого смысла. Наоборот, появляется возможность улучшить взаимодействие с генеральным директором, продемонстрировать ему полезность бухгалтерии.
И совсем другое дело, если под управленческим учетом директор подразумевает отличное от бухгалтерского учета отражение основных хозяйственных операций, требующее разработки отдельной учетной политики, а также формирование большого объема дополнительной отчетности.
В этом случае главный бухгалтер должен оценить объем дополнительной работы в человеко-часах и запросить у руководителя соответствующее увеличение штата или бюджет на доработку информационной системы. Иногда, если штат бухгалтерии увеличить не получается, удается договориться с генеральным директором о снятии (или передаче в смежные подразделения) части старых функций в обмен на выполнение новых.
А в целом дополнительные функции могут оказаться даже полезными. И есть несколько веских оснований так полагать.
Во-первых, главному бухгалтеру предоставляется хорошая возможность получить опыт в новой для себя области, чтобы впоследствии оказаться более востребованным на рынке труда.
Во-вторых, можно усилить свое влияние в компании, найти общий язык со смежными отделами. Например, в функцию визирования новых договоров обязательно нужно включить проверку обоснованности размера аванса, выплачиваемого поставщикам. Бухгалтерия должна иметь возможность согласовывать его величину от нуля до, скажем, 60 %. Службы, ответственные за эти договоры, как правило, заинтересованы, чтобы размер аванса был как можно выше, об этом их просят поставщики. И чтобы получить от бухгалтерии добро на эти 60 %, они будут стараться добросовестно выполнять все ее требования. В частности, своевременно и правильно оформлять первичные документы.
И, наконец, в-третьих, стоит продемонстрировать генеральному директору реальную полезность бухгалтерии, доказать, что она не просто съедает деньги на свое содержание, а приносит вполне ощутимые результаты. Тогда главному бухгалтеру будет намного проще решать проблемы, связанные с низкой оплатой труда или недостаточной численностью сотрудников.
Одна из функций, которую каждому главбуху стоит взять на себя, - оптимизация налогообложения. В любых, даже очень небольших, компаниях всегда найдется способ снизить налоговые выплаты. Главный бухгалтер лучше всех знает, как этого добиться: часто достаточно лишь немного переформулировать предмет договора или условия взаиморасчетов. А генеральный директор наверняка это оценит.
В заключение хочу еще раз призвать главных бухгалтеров перейти от постоянной борьбы с дополнительными функциями к активному взаимодействию с генеральным директором, чтобы создать одно из самых полезных и эффективных подразделений в компании.
Очень важно сформировать у руководителя устойчивое мнение, что главное - это не продажи и не выручка. Главное - это финансовый результат. Можно добиться отличных поступлений на расчетный счет и при этом тут же заморозить все деньги в авансах поставщикам, в расчетах с бюджетом и т. д. И именно бухгалтерия стоит на страже того, чтобы этого не произошло и чтобы оборотные средства компании использовались максимально эффективно.
Подробнее об этом мы обязательно поговорим в следующих главах.
2.2. Приоритет "хорошего человека" перед должностью или организационной структурой
В каждой конкретной компании набор функций, которые генеральный директор делегирует главному бухгалтеру, может быть различным. Какого именно главбуха смог найти гендиректор, такие функции он ему и передаст.
Приведу пример. Генеральный директор Иванов принимает на работу главного бухгалтера Петрову: "В вашем резюме написано, что на прошлой работе вы вели еще и кадровый учет. Отлично, у меня вы тоже будете это делать". Петрова проработала в компании три года и решила уволиться. Взамен гендиректор находит Сидорову и понимает: всем она хороша, но кадровый учет не потянет. Ее главный козырь - налоговая оптимизация. Замечательно! Не нужно будет платить дорогостоящим аудиторам. А для ведения кадрового учета придется нанять профессионального кадровика, ввести в организационную структуру новое подразделение - кадровый отдел - и из бухгалтерии эту функцию убрать.
Иными словами, если увольняется какой-то сотрудник с определенными навыками, опытом и качествами, в компании могут измениться как перечень функций подразделения, так и организационная структура.
С другой стороны, несколько лет назад в России появилась мода на названия должностей. И чем оно замысловатее, тем лучше. "Ну как так? Я и десять лет назад была главным бухгалтером, и сейчас главный бухгалтер, и еще десять лет буду главным бухгалтером. Неинтересно, хочется чего-то новенького". В связи со своей деятельностью я часто бываю в разных организациях. Каких только табличек не встретишь на кабинетах главных бухгалтеров: "Директор департамента учета и отчетности", "Начальник управления учета и налогообложения", "Директор финансового бэк-офиса"... Хотя каждый из них, по сути, как был главным бухгалтером, так им и остался.
В одной достаточно крупной компании имелся заместитель генерального директора по основным фондам. Да-да, вот такая неожиданная должность. К сожалению, этот человек внезапно умер - сердце не выдержало. Табличка еще некоторое время повисела на двери кабинета, потом ее сняли, кабинет отдали другому руководителю, а должность из организационной структуры убрали.
Я рассказываю об этом, чтобы подчеркнуть: название должности и оргструктура - вторичны. Главное - это так называемый хороший человек, которого удалось найти на рынке труда и под которого зачастую вводится новая должность или даже целое подразделение.
Сказанное выше касается и подчиненности главного бухгалтера, которая тоже может быть различна. Как правило, главбух подчиняется напрямую гендиректору. Никого не удивляет, если главбух подчиняется финансовому директору. А в одной компании, с которой мне довелось работать, главбух подчинялся первому заместителю гендиректора, который одновременно занимал должность коммерческого директора. Удивительно? На первый взгляд - да. Но когда понимаешь, что главное - это конкретные люди, которые в данный момент времени собрались в данной компании, к формальным вопросам подчиненности начинаешь относиться совсем по-другому.
Глава 3
За что бухгалтерия получает зарплату? Продукты бухгалтерии и их свойства
"Чем вы занимались сегодня все утро?" - спрашивает генеральный директор, заходя в кабинет к главному бухгалтеру. "Читала изменения в законодательстве", - уверенно отвечает она. "Понятно, а полезного ничего не получилось сделать?" - задает генеральный второй вопрос. Главный бухгалтер в недоумении молчит, не зная, что ответить, а директор, расстроившись, выходит из кабинета...
Кто прав в данной ситуации? Безусловно, генеральный директор. Он ежемесячно выплачивает своим сотрудникам заработную плату и поэтому вправе понимать, что делает это не зря. А если не понимает - это не его вина, ведь спасение утопающих, как известно, дело рук самих утопающих.
Самое интересное, что на самом деле бухгалтерия выполняет в компании очень важную роль. А вот правильно продемонстрировать результаты своей работы зачастую не умеет.
Бесполезно говорить о выстраивании взаимоотношений с руководителем или со смежными подразделениями, о мотивации сотрудников, об устранении авралов и связанных с ними стрессов - нельзя говорить ни о чем, пока мы не разберемся, что, собственно, делаем, или, другими словами, какие продукты производим, приходя каждый день на работу.
При этом прежде всего надо вспомнить о трех неотъемлемых свойствах любого продукта, в том числе и бухгалтерского. К ним относятся:
• измеримость (законченность);
• наличие заказчика;
• уровень качества, согласованный с заказчиком.
Рассмотрим каждое из них подробнее.
3.1. Первое свойство продукта - измеримость
Услышав о чтении изменений законодательства, генеральный директор не увидел главного - результата. Казалось бы, что тут непонятного: чтобы работать с налогами, отчетностью, нужно постоянно быть в курсе этих изменений. Но директор не понимает, что значит "работать с налогами". "Правильно рассчитывать, оптимизировать", - может ответить главный бухгалтер. Но где же все-таки результат? Вот если бы главный бухгалтер после прочтения предложил генеральному конкретные схемы оптимизации налогообложения, которые позволят сократить налоговые выплаты на конкретные суммы, тогда и результат виден, и оплачивать время на его достижение не жалко.
Любой продукт должен быть измерим, а значит, закончен. Нужно полностью отказаться от несовершенной формы глагола "делать" и перейти к совершенной - "сделать".
Неправильно говорить "я рассчитывала налоги и готовила декларацию", правильно - "я рассчитала налоги и подготовила декларацию". Неверно - "я решала личную проблему бухгалтера по основным средствам", нужно - "я решила личную проблему бухгалтера по основным средствам". Неправильно - "я договаривалась с налоговой инспекцией", правильно - "я договорилась с налоговой инспекцией" и т. д.
Со временем навык говорить в формате законченных дел должен быть доведен до автоматизма.
Чтобы понять генерального директора, нужно просто попытаться поставить себя на его место. Представьте, что в вашей квартире идет ремонт и вы ежедневно оцениваете результаты работы мастеров. И однажды обнаруживаете, что ничего не сделано. При этом мастера еще и доплату просят. Они очень устали, так как целый день ходили по рынку и выбирали плитку на кухню: чтобы и качественная была, и по цене оптимальная. "Нашли?" - интересуетесь вы. - "Нет", отвечают. - "Тогда за что платить? Вот купите такую, которая мне понравится, тогда и заплачу за эту работу".
Все правильно - оплачивается результат, а не процесс. Вот когда мастера плитку найдут, а друзья, увидев ее, скажут вам: "О, какая красивая и дешевая! А мы практически за такую же в два раза дороже заплатили!", тогда вы заплатите не только за дни, потраченные на поиск плитки. Вы еще и премию рабочим выплатите, сказав: "Молодцы ребята, от души постарались!"
Точно так же и генеральный директор. Чем больше отдачи он будет видеть от действий главного бухгалтера, тем меньше, с одной стороны, он будет интересоваться, куда уходит его время, и тем больше, с другой стороны, будет готов вознаградить его за такую работу.
Бывают бухгалтеры, которые говорят своему руководителю: "Ну как же вы не понимаете, дорогой генеральный директор, что недостаточно просто просматривать КонсультантПлюс, нужно тратить много времени на изучение информации, содержащейся в справочно-правовой системе". "Ну вот не понимаю я, - отвечает директор. - Что значит "много времени"? Сколько? Почему вы утверждаете, что надо три часа? А может, пять? Почему вы говорите, что надо десять документов прочитать? А может, пятьдесят?" Заказчик не видит готового продукта, причем адекватного по стоимости. А за то, чего генеральный директор не понимает, он платить не намерен. Лишь когда он убедится, что в результате постоянного изучения главбухом изменений в законодательстве налоги снижаются, выигран ряд судебных споров с налоговой инспекцией или после проверок она уходит ни с чем, он сам придет в бухгалтерию и скажет ее руководителю: "Что-то давно я тебе зарплату не повышал".
Награда найдет своего героя, но немного позже - когда появится реальная отдача от вашей работы. Сколько времени изучать законодательство, штудируя КонсультантПлюс, - вам решать. Главное - должен быть результат.
А когда будет результат, будет и поощрение.
Пока же ситуация, к сожалению, прямо противоположная.
На одном из выездных семинаров (кажется, в Самаре) главный бухгалтер крупной компании рассказала печальную историю. Их генеральный директор подписал приказ о премировании подразделений по итогам работы компании за год. Все подразделения получили хорошие бонусы, кроме, как вы уже, наверное, догадались, бухгалтерии. Главный бухгалтер получил премию в размере 7000 рублей (и это по итогам года!), а рядовые сотрудники - всего по 300! В итоге, обидевшись, женщина вовсе отказалась от такого вознаграждения.
А теперь честно признайтесь самим себе - кто виноват в этой ситуации: прижимистый генеральный директор или сама главный бухгалтер, которая не смогла правильно продемонстрировать результаты работы подразделения?
Повторюсь, объективно результаты работы бухгалтерии есть (их не может не быть, если компания до сих пор не разорилась). Печально то, что генеральный директор их не чувствует. И хотим мы этого или нет, но он имеет на это полное право. Таковы законы бизнеса, или, скорее, самой природы, которые мы не в силах изменить. Поэтому наша прямая задача - показывать результаты своей деятельности при каждом удобном случае: на совещаниях, оперативках и т. д. И не стоит ждать, пока генеральный спросит, чем вы занимались все это время. Берите инициативу в свои руки.
Прошу понять меня правильно - я рассказываю о нормальных генеральных директорах. А в жизни, безусловно, встречаются всякие. Моя задача - рассказать вам, как правильно выстраивать отношения с адекватными людьми. Перевоспитывать неадекватных - бесполезная трата сил, нервов и времени. Если вы уверены, что генеральный директор все видит и понимает, но при этом все равно не платит, то это уже совсем другая история.
В этом случае я хочу вас спросить, а надо ли оставаться в этой компании? Бывают разные обстоятельства: главному бухгалтеру нравится коллектив - жалко бросать, или до дома - 10 минут пешком, или муж трудится в этой же компании и т. д. И главбух не увольняется, несмотря на все личностные недостатки генерального директора. Тогда нужно просто смириться с этим минусом, так как плюсы - весомее.
Но я все же советую вам дочитать эту книгу до конца, чтобы попробовать правильно выстроить взаимоотношения с руководителем. Может быть, его неадекватность вам только кажется?
3.2. Второе свойство продукта - наличие заказчика
Это тоже очень важное свойство. Ведь иногда бухгалтерия делает работу, которая при более пристальном рассмотрении никому, кроме нее, не нужна.
Например, главный бухгалтер ездит в налоговую инспекцию, лично общается с инспекторами, стремясь выстроить отношения, дарит им подарки. Но однажды генеральный спрашивает его: "А где вы были сегодня весь день?" "Я ездила в налоговую инспекцию, с отчетностью", - отвечает главбух. Генеральный не понимает: "А кто вас просил ехать туда лично? Почему мы не можем отправить отчет по почте или через интернет? Или, на крайний случай, послать курьера?" Главный бухгалтер оправдывается: "Но ведь надо же поддерживать личные контакты! Зато у нас все хорошо, нас любят и уважают". Однако руководитель недоволен: "А кто вас просил выстраивать отношения? Разве нам есть что скрывать? Мы чего-то боимся? Пусть приходят с проверками, смотрят. У нас все прозрачно, налоги платим, зарплаты хорошие, белые. Зачем нам тратить время и баловать налоговых инспекторов своим присутствием? Или я чего-то не знаю и у нас в бухгалтерии действительно что-то не так?"
Очень часто главные бухгалтеры действуют от чистого сердца и ждут, что их похвалят, а получается наоборот. Чтобы этого не происходило, нужно сначала согласовывать свои действия с заказчиком. Если вы считаете, что ездить в налоговую действительно полезно, надо сначала убедить в этом генерального директора, то есть того, кто платит вам деньги. В противном случае обижаться на непонимание бессмысленно. Поставьте себя на его место: если ваш сотрудник занимается работой, которую вы считаете бесполезной и ему не поручали, будете ли вы ему благодарны?
Можно, конечно угадать желания заказчика. Например, взять на себя работу с просроченной дебиторской задолженностью и наладить этот процесс. Генеральный директор увидит результаты и будет поражен ими: как здорово все получилось! Он ведь и сам давно хотел навести здесь порядок, да не знал, кому это поручить. Но это риск. Нужно быть готовым к тому, что инициатива окажется наказуемой.
Другой пример - истребование документов от отдела снабжения. Мы их теребим, звоним: "Где документы?" Гендиректор говорит: "Кто вас просил этим заниматься? Я не готов платить за это! Те документы, которые к вам поступают своевременно, принимайте к учету в этом месяце. Принесли в следующем месяце - принимайте в следующем. И не отвлекайте людей от работы!" Пока генеральный не поймет, зачем ему это нужно, он будет недоволен.
Я хорошо понимаю главных бухгалтеров. Это очень ответственные и неравнодушные люди. Но, к сожалению, часто эта ответственность неправильно расходуется. Не нужно никому навязывать свои действия и решения - неблагодарное это дело.
Лучше подойти к генеральному директору и объяснить: есть проблема с документами, которые снабженцы не приносят вам своевременно, в таком-то объеме на такую-то сумму. Из-за этого компания теряет, допустим, 270 тыс. рублей оборотных средств в виде НДС, которые замораживаются в расчетах с бюджетом из месяца в месяц. Если он подтвердит, что такие потери недопустимы, то вы можете смело браться за эту работу. Но может быть и другая реакция: "Да ладно, что нам эти 270 тысяч? У нас оборот 100 миллионов в месяц, а вы тут со своими копейками!" Вы выполнили свой долг, предупредили, обозначили проблему, а решать, важно это или нет, право генерального директора.
Участница одного из семинаров рассказала историю про своего генерального директора. И она вовсе не уникальна. Дело в том, что ее директор - иностранец. Сейчас очень многие зарубежные компании открывают в России свои представительства, да и крупные российские организации любят выписывать топ-менеджеров из заграницы. Так вот, этот директор не понимает, зачем вообще нужна первичка. В его стране нет такого понятия, как "первичный документ", особенно распечатанный и надлежащим образом оформленный. "И что мне с ним делать?" - спросила главный бухгалтер. Да то же самое: объяснять последствия, и обязательно на цифрах. Генеральные директора никакого другого языка, кроме языка цифр, не понимают. Им следует объяснить: мы можем не собирать первичные документы поставщиков, но это приведет к нежелательным последствиям. Либо мы будем переплачивать в бюджет НДС и налог на прибыль в размере 20 млн рублей ежемесячно, либо нарушать законодательство, уменьшая НДС к уплате и налогооблагаемую прибыль без оправдательных документов. Это влечет за собой риск попасть под административное или даже уголовное преследование (в зависимости от масштабов нарушений). Подсчитайте размер штрафа, который начислит налоговая инспекция, и пусть генеральный думает и принимает решение: нужно после ваших комментариев начать активно и качественно собирать "первичку" и тормошить ответственный за нее отдел снабжения или нет.
Приведу еще пример. Хорошо, когда на семинар из одной компании приходят и главный бухгалтер, и генеральный директор - можно попробовать сразу снять все проблемы недопонимания друг друга. В одной из таких компаний обязанность истребования неправильно оформленных документов у поставщиков возложена не на снабженцев, а на бухгалтерию. Я объяснил директору, что он вправе возложить обязанность на то подразделение, на которое считает нужным, но при этом попросил объяснить мотивы его решения. Он ответил: "Для чего нужны документы? Чтобы формировать бухгалтерскую отчетность. Отчетность нужна бухгалтерии - вот пусть она и делает". Я тут же задал вопрос его главбуху: "Вам отчетность нужна?" Она ответила: "Нет". Гендиректор удивился, как же так? Но через некоторое время он понял, что отчетность действительно нужна не бухгалтерии, а компании в целом, а значит, ему как руководителю. Увы, иногда генеральные директора не понимают, казалось бы, элементарных вещей. И не нужно ждать, пока они сами заметят проблему и разберутся, что к чему. Надо подходить, показывать, рассказывать и договариваться о том, кто, что и зачем будет выполнять.
Для любой деятельности бухгалтерии обязательно должен быть заказчик, который понимает, за что платит деньги. Если вы считаете ту или иную работу важной, надо либо убедить в этом генерального директора, либо начать поиски нового, более понятливого руководителя. Можно этого и не делать, но тогда не стоит удивляться маленькой зарплате, отсутствию премий и строжайшему запрету на прием в бухгалтерию дополнительных сотрудников.
3.3. Третье свойство продукта - уровень качества
И, наконец, третье неотъемлемое свойство, которое дополняет и развивает два предыдущих, - у каждого продукта должен быть определенный уровень качества. Это свойство, возможно, даже важнее, чем законченность (измеримость) и наличие заказчика. Сейчас расскажу почему.
На семинарах я всегда обращаю внимание участников на стол, у которого стою. Если присмотреться к нему внимательнее - найдется много изъянов: столешница не совсем ровная, с потертостями, ножки немного пошатываются. Но мне и не нужен идеальный стол. Стоит, не падает - все нормально, можно пользоваться. Уровень его качества меня в принципе удовлетворяет.
Почему я не требую лучшего? Потому что знаю: за более качественный стол надо платить существенно больше. Одно дело - сколотить за пару часов несколько досок и брусков - и все, стол готов. А можно еще три дня потратить на выравнивание ножек, шлифовку столешницы, покрытие не одним, а тремя слоями лака. Или купить итальянскую мебель. Качество - высший класс! Но зачем? Мне ведь нужен стол, чтобы на нем писать, а не на выставках показывать. И поэтому стол, произведенный на подмосковной фабрике, меня вполне устраивает. И особенно нравится его цена, которая в пять раз ниже, чем у его итальянского собрата, сделанного из той же породы дерева.
При этом я знаю, что идеально ровных столов не бывает, как не бывает, например, идеально убранных помещений. Даже в святая святых роддомов - родильной палате - бактерии не уничтожаются полностью. И это несмотря на самую тщательную обработку! Пара-тройка обязательно остается где-нибудь в углу, под потолком. Скажу больше, идеального вообще ничего не бывает. Даже в Парижской палате мер и весов эталон килограмма имеет определенную погрешность.
А самое главное, что идеальное никому и не нужно.
Как это касается бухгалтерии, спросите вы? Бухгалтерии это касается самым непосредственным образом. Возьмите налоговую отчетность. Можете ли вы положа руку на сердце назвать хотя бы один квартал из вашей многолетней практики, в котором налоговая отчетность была идеальной? И чем крупнее компания, чем больше оборотов, документов, проводок, чем разнообразнее ее деятельность, тем отчетность все дальше и дальше отходит от идеала.
При этом главные бухгалтеры, как правило, люди не просто ответственные, а суперответственные. За это качество я их одновременно и очень уважаю, и постоянно ругаю. Ругаю, потому что зачастую они уж слишком неправильно понимают эту ответственность.
Где-то недавно я увидел фразу, которая мне очень понравилась, - "параноидальный перфекционизм". Бухгалтер постоянно стремится делать все лучше и еще лучше, и если бы не было жестких сроков, ни одна декларация так и не была бы сдана под предлогом того, что "нужно в ней еще кое-что подправить..."
Есть хороший старый анекдот про бухгалтерию: если актив с пассивом не сходятся, то либо в активе, либо в пассиве есть ошибка. А если сходятся, то ошибок как минимум две.
А еще есть отличный российский фильм - "ДМБ" (про армейские будни), а в нем - очень философский эпизод. Стоят два солдата летом на краю большого поля, и один другого спрашивает: "Видишь суслика?" - "Нет". - "А он там есть..." Вот так и мы: можем не видеть ошибки в отчетности, но, скорее всего, они там есть. И чем крупнее компания, чем больше оборотов, документов, проводок, тем выше вероятность, что этот "суслик" останется, сколько бы мы его там ни искали.
Вот два примера на эту тему. Первый называется "Найти всё до копейки!" (табл. 3.1).
Таблица 3.1. "Найти всё до копейки"
Возьмем всем известные шестой журнал-ордер и книгу покупок. Суммы по столбцу, в котором показан НДС к зачету, и там и там должны сходиться. Иначе где-то что-то проведено неправильно. Допустим, в информационной системе в течение месяца все сваливалось своим чередом в шестой журнал-ордер и книгу покупок из разных журналов-ордеров, ведомостей, участков и т. д. 16-го числа следующего месяца мы запускаем на формирование эти два отчета и видим, что у нас невязка составляет около 4,12 миллиона рублей. Огромная сумма, начинаем разбираться. Бухгалтер по расчетам с поставщиками за сутки нашел почти всю сумму, так как он знает, где основную сумму искать. Из месяца в месяц один крупный поставщик тянет с документами до последнего. Вот и сейчас не представил один счет-фактуру на 2,5 миллиона. То же самое у нескольких поставщиков помельче. Таким образом, основную сумму несовпадения мы находим очень быстро. К 17-му числу невязка у нас, допустим, остается всего немногим более 11 000 рублей, но что происходит дальше? Правильно, мы продолжаем искать эти 11 тысяч! У нас же есть еще целых три дня! Бухгалтер по расчетам с поставщиками работает сам, напрягает других бухгалтеров со смежных участков, главный бухгалтер переживает и постоянно интересуется, как дела. Три отчетных дня пролетают быстро, и наступает срок сдачи отчетности, заветное 20-е число. Нашли ли мы эту невязку? Кое-что - да, но часть все равно осталась, примерно 7,5 тысячи рублей. Что в этом случае делают бухгалтеры? Самый распространенный способ - оформить в информационной системе какой-нибудь виртуальный документ на эту сумму, чтобы все сошлось копейка в копейку, и можно было распечатать красивую отчетность.
Как вы думаете, если бы генеральный директор узнал, чем занимается его бухгалтерия в период с 17-го по 20-е число, что бы он сказал? Он бы просто ужаснулся. Каков результат нашей работы? Найденный НДС в размере 11 - 7,5 = 3,5 тысячи рублей. А зарплата одного только бухгалтера по расчетам с поставщиками за эти четыре дня выше, чем эта сумма! Если же прибавить сюда рабочее время других бухгалтеров (включая главного), потраченное на решение этой проблемы, то получается совсем безрадостная картина.
Другой пример из этой же серии - "Выбить все документы!" Например, один из наших поставщиков неправильно оформил счет-фактуру. Что-то не так: печать нечеткая, факсимиле вместо подписи и т. д. Документ на сумму 1180 рублей, в том числе НДС 180 рублей. Бухгалтер с окладом 25 тысяч в месяц начинает выбивать правильно оформленный счет-фактуру. На это уходит минимум три часа. Снова начинаем считать. На языке цифр это 426 рублей из зарплаты бухгалтера. То есть он спас 180 рублей, а потратил 426.
Вопрос от гендиректора: "Чем занималась сегодня бухгалтерия?" Ответ: "Мы спасали НДС". "Какой?" - "180 рублей". - "Замечательно. Я плачу 25 тысяч, а они мне 180 рублей спасают..." При этом вероятность проверки этого периода со стороны налоговой - 50 на 50. Вероятность того, что эту ошибку найдут и признают ошибкой, еще меньше - 10 %. Таким образом, итоговая вероятность, что эта ошибка выйдет нам боком, всего 5 %. А убыток в 426 рублей - вполне реальный, стопроцентный.
Уважения от генерального директора при такой работе ждать не приходится. И в данном случае его мнение, что бухгалтерия - это затратное подразделение, абсолютно верное: занимается копейками, а тратит тысячи.
Теперь вы понимаете, почему ваши просьбы об увеличении зарплаты остаются без удовлетворения?
Есть замечательный и очень известный принцип - 80/20. Его еще называют правилом Парето. Одна из его формулировок гласит, что 80 % результата достигается путем приложения всего 20 % трудозатрат. А чтобы добиться оставшихся 20 % результата, придется приложить оставшиеся 80 % трудозатрат (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Правило Парето для бухгалтерии (график роста трудозатрат в зависимости от роста качества)
То есть каждый процент улучшения качества (начиная с 81-го и по 100-й) дается нам очень непросто и дорого. При этом существенного улучшения не ощущается. Заказчику просто не нужно избыточное качество продуктов, особенно если за него требуется существенно больше платить.
Кроме того, каждый более-менее опытный генеральный директор знает, что рано или поздно налоговая инспекция придет с проверкой. И придет не просто, а со словами: "Знаете, у нас есть план по доначислению налогов и штрафов в бюджет. Может быть, не будем друг друга долго мучить? Покажите нам сами, где что у вас "плохо лежит", мы напишем акт, вы заплатите такой-то штраф и мирно разойдемся". Все равно придут и попросят заплатить. И тогда тем более будет жалко времени, потраченного на поиск "копеек".
Что нужно делать в данном случае? Не стоит пытаться найти всё до копейки или выбить все документы. Лучше обязательно заранее договориться с генеральным директором об уровне качества любого продукта, будь то подготовка налоговой отчетности или работа с поставщиками.
Когда посмотришь на правило Парето, начинаешь понимать, насколько важно определение уровня качества продуктов. В подавляющем большинстве случаев директоров вполне удовлетворяет 80 %-ное качество результата. Им не нужен перфекционизм, а нужно, чтобы все было примерно правильно. В приведенном выше примере "Найти всё до копейки!" из 7 миллионов невязка в 11 тысяч рублей является абсолютно приемлемой, и на этом работу по поиску ошибок нужно было прекратить. Таким образом экономится огромное количество времени и сил. Плюс-минус 11 тысяч, но зато книгу покупок мы сделаем за 20 % времени и сэкономим оставшиеся 80 % на более важные с точки зрения заказчика дела. Даже если потом придется заплатить доначисленные налоги за найденные ошибки, с точки зрения генерального директора это выгоднее, чем выкинутая на ветер заработная плата.
По остальным налогам тоже следует договориться, сколько генеральный директор считает возможным платить. Например, по его мнению, налога на прибыль мы можем платить не более 200 тысяч рублей в месяц. Вы получаете руководство к действию, формируете отчетность. Если при первой верстке выходит меньше - замечательно! Можно на этом остановиться и нести декларацию на подпись. Не стоит дальше оптимизировать - этого все равно никто не оценит. Если сумма больше, то надо разбираться, где удастся снизить налог легальными способами. Не буду говорить какими, вы их и сами лучше меня знаете.
Может быть и другой вариант. В одной очень крупной компании существует правило: "Ни копейки врагу", то есть ни с кем никаких договоренностей мы заключать не будем. Пусть ищут ошибки, доказывают, обращаются в суд. Мы тоже будем доказывать, оспаривать в суде, бороться до конца. Иными словами, генеральный директор этой компании осознанно говорит своим бухгалтерам: "Отчетность - стопроцентная". Он готов переплачивать бухгалтерии, содержать дорогостоящих аудиторов и юристов. Почему? А просто чтобы не создавать прецедент. Холдинг крупный, у всех на виду. "Сейчас мы договоримся на 30 миллионов рублей доначисленных налогов, а в следующем квартале они запросят уже 100 миллионов. А потом 500. Как проще выполнить план - проверить одну крупную компанию или 100 небольших? Поэтому все должно быть четко", - таков вердикт генерального.
Такая позиция тоже имеет право на существование, но в любом случае она должна исходить от заказчика (директора), а не от главного бухгалтера, который сначала ставит задачу сам себе, а потом удивляется, почему его работу не ценят.
Очень важно обговорить с заказчиком уровень качества. Одно дело - составить отчетность с точностью "плюс-минус миллион", другое дело - с точностью до копейки. И в том и в другом случае продукт один и тот же - налоговая отчетность. Но трудоемкость изготовления отличается на порядок. И оплата тоже должна быть разной. Если мы хотим получать зарплату в соответствии со своими трудозатратами, нужно очень четко понимать, продукты какого уровня качества ждет от нас генеральный директор.
3.4. Текущие и инвестиционные продукты бухгалтерии
От общих свойств пора переходить к тому, какие именно продукты производит бухгалтерия в процессе своей деятельности.
Продукты бухгалтерии делятся, с одной стороны, на внешние и внутренние, а с другой - на текущие и инвестиционные.
Внешние продукты главный бухгалтер выдает генеральному директору (например, отчетность), а внутренние распределяет по своим сотрудникам (например, бухгалтерские проводки).
Текущие - те, которые мы делаем изо дня в день, из месяца в месяц, из квартала в квартал, из года в год. Это стандартные, повторяющиеся с определенной периодичностью продукты (например, обработка документов поставщиков).
К инвестиционным относятся продукты, изготовление которых способствует повышению эффективности текущей работы бухгалтерии. Например, написание инструкций на рабочие места, создание технического задания на доработку информационной системы (например, настройку автоматизированного формирования отчетности), отслеживание изменений в законодательстве, совершенствование бизнес-процессов и документооборота, создание типовых документов (например, договоров) и т. д.
И за те и за другие платит генеральный директор (то есть заказчик). За текущие продукты он готов платить, потому что это нужно для нормального функционирования компании, а за инвестиционные - в надежде, что в результате их изготовления в будущем придется меньше платить за текущие.
При этом независимо от того, текущий это продукт или инвестиционный, он должен быть измеримым, то есть иметь единицу измерения.
Какие еще примеры текущих продуктов можно привести?
Это, например, проводки бухгалтерского, налогового, управленческого учета, выполняемые вручную. Мне часто не верят, считая, что нигде такого уже нет. Есть информационная система, в которую вносится документ, а на его основании автоматически делается проводка. Да, в большинстве компаний так оно и есть. Но выполняя проекты по построению эффективных бухгалтерий, я много езжу по стране и до сих пор встречаю случаи ведения основных средств в MS Excel. В одной крупной компании главный бухгалтер, у которой в подчинении было 17 сотрудников, никому не доверяла проводки по 90-м счетам. И собственноручно выводила их в бумажном гроссбухе.
Так что если этот продукт существует, его нужно учитывать. Ручные проводки считаются по количеству штук за определенный период.
Другой пример - внесение документов в информационную систему. Здесь единица измерения не так однозначна, как у проводок. Подсчет может вестись либо по количеству документов, либо строк или ячеек. Почему так получается? Потому что документ документу - рознь.
Если взять платежное поручение, то количество ячеек для заполнения в каждой платежке одинаково. А в накладной, где есть стандартная шапка и табличная часть, число строк бывает различным. Накладная может быть с одной строчкой, а может и с двадцатью. Разный уровень трудоемкости. В одной компании я видел накладную на шести страницах. И если мы знаем, что вчера бухгалтер ввел 25 платежек, а сегодня - 50, то можно с полной уверенностью утверждать: сегодня он выполнил в два раза больший объем работы, чем вчера. По накладным же мы такого сказать не можем. Вчера он вбил 10, а сегодня - 20 накладных. Но это вовсе не значит, что сегодня он работал больше. Может, вчера одна из накладных занимала шесть страниц, а сегодня все 20 были очень простыми. Поэтому продукт "Ввод накладных" нужно разбить на два: "Ввод шапки накладной" и "Ввод табличной части накладной".
Иногда мне говорят: посчитать количество документов - еще куда ни шло. Но детализировать дальше, до уровня строк и ячеек, - слишком тяжело. Что я могу на это ответить? Если мы хотим оценить работу бухгалтера точно, а не "плюс-минус километр", разбивать придется. Иначе мы просто не получим реальную трудоемкость. С другой стороны, во многих компаниях существуют работающие информационные системы, которые по большому счету построены на одних и тех же принципах. Каждая из них формирует свою базу данных, где фиксируется в том числе и информация о документах, строках и ячейках. И если программист в вашей компании толковый и не ленивый, он сделает вам такой отчет за один день, а то и быстрее.
К текущим продуктам относится также заполнение отчетных форм, если оно производится вручную. Измеряется отчетность в штуках или комплектах.
Истребование документов у контрагентов - еще один текущий продукт - измеряется в квалифицированных действиях, то есть в количестве операций. Например, учитывается, сколько звонков контрагентам делает бухгалтер за месяц. Думаю, вы согласитесь, что любой главный бухгалтер знает, сколько у него проблемных контрагентов и то, сколько времени потребуется для работы с каждым из них. Главное здесь - не доводить расчеты до абсурда. Для таких продуктов важен порядок цифр, поэтому не стоит тратить огромное количество времени на учет с точностью до минуты.
Следующий пример текущего продукта - пополнение архива. Его надо разбить на более мелкие продукты, так как все документы следует сначала разложить по пачкам, затем переплести и, наконец, отнести в архив.
По пачкам бухгалтер раскладывает документы, как правило, в процессе их текущей обработки, поэтому время на эту процедуру включается в продукт "Ввод документов в информационную систему". Раз в неделю (или раз в месяц - в зависимости от объема документооборота) бухгалтер берет в руки свой самый любимый после калькулятора инструмент - дрель - и делает дырки в пачках документов. Затем переплетает их бечевкой. Единица измерения - переплетенная пачка. Передача в архив измеряется в минутах.
Один генеральный директор мне как-то сказал: "А почему вы говорите, что нет заведомо несвойственных функций и главному бухгалтеру можно поручить всё? Может, бухгалтерам еще и грузчиками быть?" Он даже представить себе не мог, как был близок к истине! Я рассказал ему историю из жизни одного предприятия. Там сотрудницы бухгалтерии - хрупкие девушки - время от времени берут в каждую руку по перевязанной стопке пачек, спускаются пешком с четвертого этажа, выходят из здания, перебегают через оживленную дорогу, добираются до другого здания и снова без лифта - на пятый этаж, в архив. Самые настоящие грузчики.
Можно, конечно, попробовать отказаться от этой функции, но на месте главного бухгалтера я бы ее оставил. Это же отличная возможность отдохнуть, переключиться с умственного, сидячего труда на физический! Более того, я использовал бы это как мотивирующий фактор. В других компаниях бухгалтеры, чтобы поддерживать себя в хорошей физической форме, вынуждены платить за абонементы в тренажерный зал, а тут фитнес не просто бесплатный, а даже более того - оплачиваемый, так как входит в перечень согласованных с генеральным директором продуктов. Главное, чтобы нагрузка была не по 10 кг на руку, а по три-четыре. Лучше сбегать два раза, чем перенапрячь организм.
Иногда главный бухгалтер проводит много времени в приемной генерального директора в ожидании подписи. Это тоже продукт, который нужно считать. Единица измерения здесь - время, часы.
И так далее - перечень текущих продуктов очень обширен. И первое, что нужно сделать, чтобы повысить эффективность работы бухгалтерии, это составить список продуктов, которые она производит. В каждой компании он будет своим, уникальным. В него войдут как типовые продукты (например, обработка первичных документов), так и специфические (например, сбор денег на подарки сотрудникам по случаю дня рождения).
Главное здесь - не обманывать самих себя, никого не стесняться и заносить в список все, даже самые нелепые продукты. Если на их изготовление расходуется время, они должны быть учтены. А уже следующим шагом должен стать анализ этого списка.
В результате анализа все продукты распределятся по трем группам. Первая группа - те продукты, от которых вы сами готовы отказаться ввиду их бесполезности. Вторая - те, что вызывают у вас сомнения и требуют согласования с генеральным директором, и, наконец, третья - те, которые явно должны остаться в списке как основные.
Пример бесполезного продукта - поездки в банк с чековой книжкой. Одно оформление чека отнимает массу времени, а еще дорога, очередь в кассу! Вместо этого можно оформить корпоративную пластиковую карту, куда перечислять по мере необходимости через "Банк-Клиент" деньги с расчетного счета и снимать их в любом банкомате в любое время дня и ночи.
Пример продукта, в котором вы можете сомневаться, - стоит ли терять время, проводимое в приемной в ожидании генерального директора. Сомневаетесь - спросите у генерального. Он даже может и не догадываться, сколько времени вы на этом теряете. В результате он, возможно, скажет: "Ты зачем сама приходишь? Присылай заместителя". Другой вариант - договориться о фиксированном времени подписания документов. Например, по утрам с 8:00 до 8:30 - время вашего общения с генеральным директором, на которое никто другой не имеет права посягнуть. Третий вариант - оформить доверенность на подписание определенного типа документов, например на имя заместителя директора, которого застать на месте гораздо проще, и т. д.
Вполне возможно, генеральный директор скажет: "Сиди и жди, ничего страшного". То есть не исключено, что этот продукт останется таким, как есть, но по крайней мере директор перестанет удивленно спрашивать, чем занимается его главный бухгалтер и на что тратит свое время.
После того как вы согласуете с генеральным директором перечень продуктов, надо обязательно договориться с ним об уровне их качества. Без этого полного взаимопонимания не получится.
Возьмем, к примеру, контроль дебиторской задолженности. Какой критерий качества у этого продукта? Правильно, уровень этой задолженности. Чем он ниже на отчетную дату, тем выше качество вашей работы. А чем выше качество - тем выше трудоемкость. Одно дело - поддерживать уровень не выше 1 миллиона рублей при обороте 10 миллионов, другое - не выше 100 тысяч при том же обороте в 10 миллионов рублей.
Вспомним принцип Парето - трудоемкость второго варианта может оказаться на порядок выше, чем первого. По вашим расчетам, на поддержание первого уровня бухгалтеру нужно тратить в среднем два часа в день, а второго уровня - все восемь. То есть придется нанимать отдельного человека, который только этим и будет заниматься. Соответственно и расходы на содержание бухгалтерии вырастут пропорционально. Генеральный директор должен выбрать оптимальное соотношение дебиторки и расходов на бухгалтерию, определить те самые 80 % результата при 20 % трудозатрат. А главный бухгалтер должен подготовить ему для принятия решения соответствующие расчеты.
Теперь представьте, что произойдет, если этого не сделать. То есть, получив в перечень продуктов бухгалтерии функцию контроля дебиторской задолженности, не договориться об уровне качества. Главный бухгалтер окажется в состоянии постоянного стресса, так как будет стремиться свести дебиторку в ноль, что сделать практически невозможно. И стрессовое состояние главного бухгалтера будет вполне объяснимо, ведь в любой момент генеральный директор может придраться к любой цифре на 62-м счете, обвинив бухгалтерию в бездействии. Безрадостная картина, которая, к сожалению, сейчас очень распространена.
Не ждите, что генеральный директор будет по собственной инициативе разбираться в ваших проблемах. У него другие задачи - вести компанию вперед, а не оглядываться постоянно назад. Он просто физически не в состоянии замечать проблемы всех своих подчиненных. Генеральный директор может решить эти проблемы, но только после того, как вы подготовите для него аргументы на языке цифр и предложите варианты решения.
И в первую очередь это касается перечня возложенных на бухгалтерию функций, их критериев оценки и уровня качества.
Разберитесь в них, согласуйте все с руководителем, и жить (в смысле работать) станет намного проще. Не откладывайте это в долгий ящик, вы должны очень четко понимать, куда уходит ваше собственное время, а также время ваших сотрудников.
Глава 4
Как главному бухгалтеру побороть постоянную нехватку времени
Что является самым ценным активом, которым обладает главный бухгалтер? Распространено мнение, что это коллектив бухгалтерии, который он создал. Да, хороший коллектив - это немало, но как быть, если на качественное управление своими сотрудниками у главного бухгалтера постоянно не хватает времени?
Главный бухгалтер приходит на работу, как правило, раньше официального начала рабочего дня, а уходит гораздо позже его окончания. И при этом все равно ничего не успевает! Рабочий день пролетает как одно мгновение, даже пообедать некогда. И надежда на то, что можно выйти на работу в выходные и все успеть, не оправдывается. А вместо чувства удовлетворенности накапливаются усталость и стрессы.
Поэтому самый ценный актив - это рабочее время, и от того, насколько рационально главный бухгалтер его использует, зависит не только его личная продуктивность, но и эффективность работы всей бухгалтерии.
О том, как успевать делать все, что нужно, подчинить себе время и не тратить его впустую, поговорим в этой главе.
4.1. Почему необходимо регулярно проводить инвентаризацию рабочего времени бухгалтерии и как правильно это делать
Чтобы разобраться, на производство каких продуктов расходуется время главного бухгалтера и каждого сотрудника бухгалтерии, нужно провести инвентаризацию рабочего времени. А впоследствии делать это регулярно.
Известно, что со временем любой шкаф заполняется всяким хламом настолько, что хорошие вещи уже некуда класть. Так же и время засоряется неправильными делами настолько, что на нужные дела его не остается. Что мы делаем со шкафом? Инвентаризируем раз в год, выкидываем хлам, и место освобождается. Время тоже нуждается в ежегодной инвентаризации.
Существует два подхода к такой инвентаризации: стратегический (сверху) и тактический (снизу).
Стратегический подход предназначен для руководителей (главных бухгалтеров и их заместителей), так как они мыслят системно, стратегически и могут эффективно взглянуть на ситуацию с высоты птичьего полета.
Для рядовых бухгалтеров существует тактический уровень: подробно и ежедневно описывать, чем они занимаются. Иначе не получится, так как, с одной стороны, они сами не могут посмотреть на себя сверху, а с другой - главный бухгалтер не имеет возможности уловить все детали и тонкости работы каждого сотрудника.
Несмотря на существенную разницу этих двух подходов, каждый из них позволяет найти огромное количество резервов времени.
"Итак, с чего же начинать инвентаризацию?" - может спросить главный бухгалтер. Лучше всего с себя. Во-первых, час его труда - самый дорогостоящий в бухгалтерии, а значит, эффект от такой работы будет выше. А во-вторых - и это даже важнее - освободив свое время от ненужных дел, главный бухгалтер получает возможность потратить его на своих сотрудников, помочь им повысить, в свою очередь, и их эффективность работы.
4.2. Взгляд сверху - инвентаризация работы главного бухгалтера
Вы, наверное, не раз вечерами ловили себя на мысли, что рабочее время постоянно стремительно пролетает. Казалось бы, только что пришли утром на работу, а уже не за горами конец рабочего дня. И самое главное, что даже вспомнить особенно нечего. Целый день какая-то суета, беготня, без дела не сидели, а удовольствия от работы нет, так как результат не чувствуется.
И что в итоге? Главный бухгалтер, чтобы уйти домой с чувством морального удовлетворения, допоздна задерживается в офисе. В 18:00, когда все сотрудники уже разошлись, он вздыхает с облегчением: "Наконец-то можно спокойно поработать". И ежедневно до 8-9 вечера разгребает накопившиеся дела. И это уже даже авралом не считается - так, обычное дело.
Как же разобраться, куда уходит наше время?
В табл. 4.1 приведен расчет годового бюджета рабочего времени главного бухгалтера. Эта таблица позволяет выделить повторяющиеся с определенной периодичностью работы и посчитать затрачиваемое на них время. Разумеется, все приведенные в ней цифры приблизительные, но такая погрешность вполне допустима, так как это взгляд сверху. В данном случае нам нужна не точность до минуты, а понимание ситуации в целом.
Таблица 4.1. Годовой бюджет рабочего времени главного бухгалтера (условный пример)
Итак, мы должны выделить основные ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные дела, поместив их в соответствующие столбцы.
Например, мы уверены (так как это повторяется изо дня в день в течение нескольких лет), что на подписание первичных документов уходит примерно час в день. Еженедельную оперативку у генерального директора, которая отнимает 1,5 часа рабочего времени, помещаем в графу "неделя". Ежемесячную проверку декларации по НДС, на которую расходуется полдня, показываем в графе "месяц" и т. д.
После того как все задачи в таблице записаны, подсчитываем количество часов каждого столбца, а затем приводим все эти цифры в сопоставимый вид. 6,5 часа ежедневных задач умножаем на 252 рабочих дня, 1,5 часа еженедельных - на 52 недели и т. д. Затем складываем все полученные числа и получаем годовой фактический бюджет рабочего времени, который нужно сравнить с нормативным бюджетом.
Нормативный годовой бюджет равен 2016 часам (252 рабочих дня, умноженных на 8 часов). И в этом примере фактический бюджет не выходит за рамки нормативного. Но, как вы уже, наверное, поняли, этот пример условный, ненастоящий. В реальности фактическая величина, которую насчитывают главные бухгалтеры по своей загрузке, составляет 2500, 3000, а иногда и 3500 часов. Отсюда и двенадцатичасовой рабочий день, и рабочие субботы, и не использованный за последние несколько лет отпуск...
В табл. 4.2 приведены реальные данные, предоставленные одной из главных бухгалтеров - участницей семинара. Эта женщина приехала в Москву из другого региона и в гостинице между первым и вторым днями семинара составила бюджет своего рабочего времени.
Таблица 4.2. Бюджет рабочего времени (РВ) главного бухгалтера (как есть)
Казалось бы, она в течение двух часов просто записывала то, как работала уже не первый год. Но результаты ее поразили.
Судите сами: полтора часа в день - ответы на письма подчиненных, час - на письма смежных отделов, еще полчаса - на письма руководства. Итого три часа ежедневной переписки. И это еще не всё! Полчаса в день - ответы на звонки. Подготовка к совещаниям - еще полчаса, а участие в совещаниях - ежедневно по два часа! Но есть еще и еженедельные совещания с линейными руководителями департамента - по три часа в неделю, и участие в совещаниях смежных департаментов - еще шесть часов в месяц.
Казалось бы, что тут такого? Ценность формы годового бюджета в том, что она позволяет по-другому посмотреть на затраты времени. Умножьте хотя бы один час на 252 рабочих дня. И вы получите 32 полных рабочих дня, или примерно полтора месяца в год. Полтора месяца! То есть ответы на письма, отнимающие по три часа в день, занимают целых четыре с половиной месяца! Пока мы не почувствуем, что такое один час в день, нам никогда не будет хватать времени.
Представьте, что вы получаете зарплату ежедневно. Для этого мысленно разделите свою месячную зарплату на 22 рабочих дня. Эти деньги начинают выглядеть совсем по-другому, правда? Получая зарплату каждый день, сложно сделать какие-либо накопления, так как велик соблазн сразу потратить все деньги. Такая небольшая сумма не воспринимается всерьез и буквально утекает сквозь пальцы.
Так же и со временем. Главные бухгалтеры часто сетуют, что не могут вырваться в отпуск даже на две недели. А что такое две недели? Это всего 20 минут в день. Только представьте - стоит перестать делать бесполезные дела в течение 20 минут в день, и можно будет спокойно отправиться в двухнедельный отпуск, успевая при этом делать все то, что и раньше.
А в день бестолково расходуется гораздо больше, чем 20 минут. Именно бестолково, а не бесполезно. Вроде без дела не сидим, но эффективность работы оставляет желать лучшего.
Отдельного внимания заслуживают получившиеся итоги. При нормативе в 2016 часов этот главный бухгалтер трудится 2824 часа. Если разницу в 808 часов разделить на 252 рабочих дня, то получится, что каждый его рабочий день увеличен на 3,21 часа. То есть длится не 8 часов, а свыше 11. Это работа на износ, нужно обязательно и как можно быстрее начинать исправлять сложившуюся ситуацию.
Участница семинара пошла дальше. Она не просто зафиксировала текущее положение, а еще за полчаса прикинула, что нужно сделать прежде всего (табл. 4.3).
Таблица 4.3 (продолжение таблицы 4.2). Бюджет рабочего времени главного бухгалтера (оптимизация)
Первое: сократить на час в день время на переписку с сотрудниками и на полчаса в день - со смежными отделами. Это позволит сэкономить примерно 45 рабочих дней в году. Что здесь имеется в виду? Представьте, что 50 человек в компании время от времени ездят в командировки. И каждый по возвращении письменно или по телефону интересуется, как ему правильно оформить авансовый отчет. И подобных вопросов множество. Мало того что разные люди задают одинаковый вопрос, так еще один и тот же человек может спрашивать об одном и том же по нескольку раз. Ездит, например, руководитель отдела рекламы в командировки через каждые три месяца и каждый раз забывает, как нужно отчитываться. Так никакого времени не хватит. Надо один раз не полениться и написать рабочие инструкции. В них должны быть зафиксированы ответы на наиболее часто задаваемые вопросы. Полностью исключить потери времени на ответы нельзя, так как всего не предусмотришь, но существенно снизить эти потери - получится. Начните с малого - зафиксируйте ответ на один (наиболее часто задаваемый) вопрос и выложите на общедоступный сервер, потом - на второй и т. д. Затем приучите всех пользоваться этими инструкциями, а не звонить или писать в бухгалтерию. Главное, ответы должны быть написаны простым, понятным языком, чтобы они не вызывали у сотрудников компании новых, уточняющих вопросов. Самая лучшая инструкция та, где мало слов и много картинок. Например, приведены примеры заполнения авансового отчета: 1) о командировке, 2) о приобретении товарно-материальных ценностей.
Первое время, конечно, звонков будет по-прежнему много. Но если вы останетесь непреклонны и перестанете всех жалеть, постепенно люди привыкнут к новым правилам и время высвободится. Конечно, если позвонит генеральный или финансовый директор, то вы не сможете им не ответить. Но таких VIP-сотрудников, с одной стороны, не так уж много, а с другой - чаще всего у них подобными вопросами занимаются секретари, которых при желании тоже можно отослать к инструкции.
Второе: сократить еженедельные совещания с линейными руководителями на полтора часа. За счет чего? За счет составления плана совещания с четким регламентом и контролем над ним. Часто бывает, что люди приходят и говорят ни о чем. Положено раз в неделю собираться - вот все и собираются. Или вместо того, чтобы за три часа обсудить три вопроса, все время уходит на решение одного, причем безрезультатно. Или, собравшись по поводу одних проблем, перескакивают на рассмотрение других, превращая совещание в балаган. Надо заранее составлять реальный план встречи. Если в повестке дня есть сложный вопрос, то нужно заниматься только им и обязательно принять по нему решение, прежде чем разойтись. Для этого должен быть человек, который строго поддерживает порядок ведения совещания.
Также есть совещания, в которых главному бухгалтеру участвовать ну очень не хочется. Потому что ничего полезного там он не почерпнет. Например, для чего ему присутствовать на оперативке производственных служб, где главный энергетик и главный механик будут в очередной раз выяснять, какой именно мощности нужно построить насосную станцию.
Лучше постараться отказаться от участия в таких совещаниях, а если не получается, делегировать эту функцию своему заместителю. Да, он потратит время, но это все равно будет меньший вред для бухгалтерии, чем потерянное время главбуха.
Затем участница нашего семинара подсчитала, что на пять часов в месяц можно сократить контроль процесса составления отчетности. Этого можно добиться за счет утверждения регламента по закрытию месяца. Нужно также по возможности автоматизировать процесс, минимизировав человеческий фактор. Одно дело - ваять отчетность в Excel, и совсем другое - получать готовую отчетность из информационной системы. Контролировать регламентированный и автоматизированный процесс гораздо проще и быстрее.
Таким образом, если посчитать все сэкономленные часы, то получится, что рабочее время можно сократить на 516 часов. Осталась переработка в объеме 292 часов, но это уже (в пересчете на день) не 3,21 часа, а лишь чуть больше часа. Безусловно, все намеченное еще придется реализовывать, но бюджет продемонстрировал нам по крайней мере две вещи: то, что дальше так жить нельзя, и то, в каком направлении двигаться.
Нужно просто начать относиться к своему времени очень бережно. Каждый раз, когда кто-то из коллег захочет занять вас на пять минут ненужным разговором, вы должны помнить: в расчете на год это два с половиной рабочих дня вашей жизни, потраченных на работе зря.
4.3. "Убийцы" рабочего времени главного бухгалтера и методы борьбы с ними
Работа, которая нами не контролируется, как газ: занимает все свободное пространство. Если дать слабину и позволить себе работать больше положенных восьми часов в день - всегда найдется, чем заняться. Разрешили себе задержаться на час - будете работать на час дольше. Разрешили задержаться на три часа - задержитесь на три. Морально смирились с выходом в субботу - выйдете и будете работать в субботу до позднего вечера. А дел не убавляется, даже больше с каждым месяцем становится.
И при этом, как я уже говорил, нет удовлетворенности от результата. И в отпуск не то чтобы некогда сходить, а как-то неловко: "Работы много, ничего не успеваю - как я пойду?" Но это путь в никуда, ведь в сутках всего 24 часа, и 25-й час уже никак не появится, как бы мы этого ни хотели. Да и здоровье с таким графиком подрывается очень быстро. А про проблемы в семье даже и говорить не стоит.
Поэтому единственный правильный путь - не растягивать рабочее время до бесконечности, а сокращать объем работы, который мы на себя взваливаем. Прежде всего речь идет о сокращении абсолютно бесполезной работы, а также той, которая не соответствует уровню главного бухгалтера и которая должна быть делегирована.
А в отпуск ходить надо обязательно. Что представляет собой человек на второй год работы без отпуска? Это уже неполноценный работник с точки зрения эффективности труда. Главный бухгалтер думает: "Не пойду в отпуск, но зато сэкономлю эти две недели и все успею". Не надо себя обманывать - все равно ничего не успеете, но при этом будете работать все менее и менее эффективно. Чем дальше, тем больше у вас будут накапливаться депрессия и синдром усталости. В сентябре еще не так остро чувствуется, что в августе в отпуск не сходил, а вот в январе-феврале так накроет, что мало не покажется. Так что лучше отдохнуть нормально, а потом с новыми силами - на работу. Отдохнувший человек сделает за два года гораздо больше, чем не отдохнувший, с накопившейся хронической усталостью.
Чтобы получить возможность пойти в отпуск, нужно просто изменить к нему свое отношение. Воспринимайте отпуск не как что-то необязательное, роскошь, от которой можно отказаться, а, наоборот, как нечто незыблемое и самое необходимое. Заранее, в январе, настройтесь сами и настройте всех остальных: "Что бы ни случилось, в августе я пойду в отпуск". Вернувшись, вы убедитесь: ничего непоправимого в ваше отсутствие не произошло, мир не рухнул. Как все работали, так и продолжают работать. А вы при этом полны сил и готовы к новым трудовым свершениям.
Что же мешает нам с чистой совестью отдохнуть пару недель? Что вызывает ту самую постоянную неудовлетворенность результатом своей работы? Главная причина - "убийцы" рабочего времени. Их огромное количество, и если за ними не следить, то они размножаются, как сорняки на плодородной почве. При этом реальные плоды нашего труда как ростки культурного растения - они настолько хиленькие из-за обилия этих сорняков, что их даже и не видно со стороны.
Чтобы найти время на нужные дела, нет другого варианта, кроме как выявлять "убийц" рабочего времени и, не побоюсь этого слова, нещадно с ними бороться.
О первых двух "убийцах" мы уже поговорили - это ответы на звонки или письма, а также неконтролируемые совещания. Ниже приводится еще несколько примеров.
Подписание документов
Один генеральный директор рассказывал мне: когда подписание документов занимало полчаса в день, он делал это добросовестно. Но компания росла, на подписание стало уходить уже около часа. Директор все равно продолжал подписывать. Когда же эта процедура начала отнимать больше часа, он взмолился: "Ребята, давайте что-то делать. Я так больше не могу. Это просто невозможно!" И стали где-то использовать факсимильную подпись, а где-то оформили доверенности на его заместителей. А если бы он не поднял этот вопрос, количество документов на подпись продолжало бы расти.
Главный бухгалтер спросила у собравшихся на семинаре: "Коллеги, скажите, пожалуйста, я действительно сама должна подписывать счета на оплату?" Все посмотрели на нее удивленно и ответили: "Конечно же, нет!" А она ежедневно тратила на это кучу времени, так как каждый день ей приносили на подпись большую коробку с этими счетами.
Безусловно, полностью избавиться от подписания документов не получится. Но снизить их количество можно и даже нужно. Например, вы не хотите полностью упускать контроль над расходными кассовыми ордерами. Издайте распоряжение, что РКО на сумму, например, менее 1000 рублей подписывает ваш заместитель, а свыше 1000 рублей - только вы. Таким образом вы и контроль над крупными суммами сохраните, и всю мелочовку делегируете. И тогда, например, из 300 расходников, которые раньше вы ежемесячно подписывали, 250 перейдут на уровень ниже и только 50 останутся у вас. А расходы времени на подписание сократятся в шесть раз.
Работа вместо сотрудников
О, это мой самый любимый пункт! Когда руководитель работает вместо своих подчиненных, они с такой благодарностью это воспринимают! Главный бухгалтер, устав по нескольку раз повторять одно и то же, говорит: "Лучше мне самой сделать, чем тебе объяснять. Потом еще перепроверять за тобой..." Бухгалтер отвечает: "Да-да, вы лучше сделаете, профессиональнее!" И ножки свесил, так как знает, что зарплату свою все равно получит, а ответственности - меньше. И при первом удобном случае подкидывает руководителю новую работу, вновь прикинувшись сирым и убогим.
Выход очевиден: каждый должен делать свою работу сам. Как бы ни было тяжело первое время - не давайте себе слабину, учите, показывайте, делегируйте. Потом, когда скинете с себя рутину, станет легче. Кстати, делегирование - это очень хорошая проверка для сотрудников. Сразу видно, кто не хочет работать. Ни в коем случае не жалейте таких - ищите замену как можно скорее, иначе будете мучиться постоянно.
Детальный контроль подчиненных
Я называю этот процесс "тактические пинки". Не раз наблюдал на семинарах такую картину: как только я объявляю перерыв на кофе-паузу или на обед, тут же большинство главных бухгалтеров включают свои сотовые телефоны и начинают звонить: "Маша, ты платежку отправила? Как не отправила? А что случилось? Не знаешь, где ключи от "Банка-Клиента"? Так в верхнем ящике стола у меня ключ валяется, я же тебе говорила. Давай быстрее отправляй!" Или: "Наташ, ты позвонила Иван Иванычу? Как не позвонила? Я же тебе строго-настрого наказала позвонить. Недоступен по рабочему? На сотовый звони! Как не знаешь номер сотового?! Возьми у Нади".
Вот это просто кошмар какой-то! Представьте, как сотрудники будут поступать при таком стиле руководства. Они ничего не смогут делать самостоятельно. Главный бухгалтер дал распоряжение, но его подчиненный столкнулся с малейшей трудностью или просто забыл о задании - и работа остановилась. Зачем суетиться, когда любой сотрудник знает: "Если это действительно важно, то главбух перезвонит, напомнит, уточнит, поможет. А не позвонит, значит, дело не очень важное, тогда зачем мне лишний раз напрягаться?"
Это просто недопустимо! Нельзя баловать своих сотрудников "тактическими пинками". Они должны быть стратегическими. Основная задача - приучить подчиненных к неукоснительному выполнению ваших распоряжений. Сотрудник не должен решать, что важно, а что нет. Если распоряжение дано, оно должно быть выполнено. Иначе опять-таки никакого времени ни на что не хватит - только и будем делать, что через каждые пять минут беспокоиться: а все ли идет по плану? Да и голову свою забивать тем, что помнить, кому вы что поручили, крайне неэффективно.
Идеальная ситуация, когда телефон главного бухгалтера включен, но молчит и вы уверены: каждый из ваших подчиненных находится на своем месте и успевает сделать все, что вы ему поручили. Вы спокойно уезжаете на семинар, в отпуск и не беспокоитесь, так как не сомневаетесь, что все идет как надо. А если что-то нарушит планы, то не вы, а сотрудники должны вам тут же позвонить и задать уточняющий вопрос: "Марья Петровна, здравствуйте! Вы поручили мне отправить платежку, а я не могу найти ключи от "Банка-Клиента". Не подскажете, где я их могу взять?"
Если подписание первичных документов можно только ограничивать, то детальный контроль нужно полностью исключить.
Проверка качества работы сотрудников
Возьмем для примера функцию главного бухгалтера по проверке бухгалтерской или налоговой отчетности. Если процесс ее формирования не выстроен четко и в нем принимают участие несколько бухгалтеров, то вероятность ошибок, вызванных человеческим фактором, резко возрастает. При этом существенно увеличивается время, которое главный бухгалтер тратит на проверку того, все ли правильно сделано и не забыли ли чего.
Выход - регламентация процесса закрытия отчетного периода, желательно с дальнейшей автоматизацией. Контролировать регламентированный и автоматизированный процесс гораздо проще и быстрее. А главное - качество результата выше.
Единственно правильный и при этом универсальный способ борьбы с любым "убийцей" рабочего времени - постоянный контроль времени, которое вы на него расходуете. То есть иногда (не реже одного раза в год, а лучше каждые полгода) надо делать срез, а именно набросать бюджет своего рабочего времени и анализировать, куда и на что оно тратится. И на каждого "убийцу" устанавливать жесткий лимит, например: "Я не готова тратить более получаса в день на подписание первичных документов".
Только так можно удержать ситуацию под контролем. Без этого эффективной работы, приносящей моральное (да и материальное) удовлетворение, не получится. А освободившееся время вы сможете потратить на более важные дела, до которых раньше "все никак руки не доходили". Или, в конце концов, просто отдохнуть.
4.4. Природа периодических авралов и как ее обуздать
Аврал - это работа, выбивающаяся из привычного плана. А привычный план - это стандартный рабочий день (с 9:00 до 18:00), рабочая неделя с понедельника по пятницу и выходные в субботу-воскресенье.
В одной компании на дверях бухгалтерии висит шутливое объявление: "Часы работы: ежедневно с 8 до 17, кроме воскресенья". При этом красным маркером зачеркнуто "до 17" и надписано "до 20" и тем же красным маркером зачеркнуто "кроме воскресенья". Но, как известно, в каждой шутке только доля шутки: при таком графике эффективно работать невозможно.
В чем же причины не случайных, а повторяющихся из месяца в месяц переработок? Таких причин несколько.
Причина 1-я, профессиональная: попытка сделать абсолютно точную отчетность
Так как это сделать, как мы уже говорили, практически невозможно, отсюда и аврал - стремление до 24:00 28-го числа успеть максимально хорошо составить декларацию по налогу на прибыль. И чем ближе отчетная дата, тем интенсивнее работа, так как 20 % оставшегося результата (оставшейся точности) даются нам за счет 80 % усилий (помните принцип Парето?). Как устранить эту причину, мы уже обсуждали - нужно обязательно договориться с генеральным директором о допустимом уровне качества.
Причина 2-я, объективная: специфика бизнеса
В одной компании самый важный клиент представляет первичные документы в самый последний момент: ему так удобнее. Отказаться от этого клиента в силу его важности и объемов продаж компания не может себе позволить, поэтому бухгалтерия вынуждена работать в последние дни перед каждой сдачей отчетности буквально круглосуточно. И главный бухгалтер обреченно с этим мирится - что поделаешь? Надо - значит надо. Но и тут не стоит опускать руки. Если мы не можем изменить обстоятельства, мы должны к ним приспособиться.
Можно, например, ввести в рабочий график бухгалтеров, принимающих непосредственное участие в подготовке отчетности, следующие изменения: с 26-го по 28-е число рабочий день установить с 9:00 до 21:00, а 29-е и 30-е сделать выходными днями. То есть официально дать людям отдохнуть после нескольких тяжелых дней, сделав привычный план (с 9:00 до 18:00) более гибким. И тогда это перестанет быть авралом, а будет восприниматься как часть плановой работы.
Просто представьте: после трех напряженных дней сдачи отчетности наступает первый послеавральный день. Как вы думаете, с какой эффективностью трудятся сотрудники в этот день? Если нормальная эффективность составляет 70-80 % рабочего времени, то первый день после сдачи отчетности проходит с эффективностью максимум процентов 20. Максимум, ведь постоянно работать на пределе возможностей нельзя.
Не лучше ли дать бухгалтерам официальный выходной, чем обманывать самих себя? Пусть люди отдохнут и морально, и физически.
Если в организации существуют свои особенности ведения бизнеса, то и рабочий день сотрудников (в том числе бухгалтеров) должен быть не формальным, а учитывающим эту специфику.
Причина 3-я, субъективная: неконтролируемые отвлечения
Как мы уже говорили, сотрудники и сами отвлекаются, и их отвлекают. Если запланировать бухгалтеру полную восьмичасовую загрузку, то отвлечения никуда не денутся, а человек, чтобы успеть все выполнить, вынужден будет трудиться сверхурочно. План работы обязательно должен оставлять резервы времени как на непредвиденные задачи, так и на личные дела. О том, в каком именно объеме устанавливать для бухгалтеров эти резервы, мы обязательно поговорим в следующих главах.
Причина 4-я, самая сложная: неэффективное использование рабочего времени
На этой причине стоит остановиться подробнее.
4.5. Инвентаризация рабочего дня бухгалтера - взгляд снизу
Авралы, так же как и нехватка кадров, начинаются с крайне неэффективного использования рабочего времени.
Знаете ли вы, что наиболее эффективные сотрудники работают на хорошем уровне от силы пять-шесть часов в день из восьми? И это самые добросовестные. Менее старательные трудятся (то есть не отсиживают срок, а производят те или иные бухгалтерские продукты) еще меньше. Ни один человек не может полноценно работать все восемь часов в день в течение длительного времени, и изменить это не в наших силах. Поэтому ценность пяти-шести активных часов еще больше возрастает. Мы не можем позволить себе, чтобы наши сотрудники работали в это драгоценное время неэффективно.
На одном из предприятий, где мне довелось заниматься оптимизацией работы бухгалтерской службы, я, подойдя к сотруднику, стал наблюдать, как он трудится. Этот бухгалтер вводил в Excel в столбик примерно 15-20 многозначных чисел, потом на калькуляторе их складывал и вбивал получившийся результат в строку "Итого".
Когда я рассказываю об этом случае на семинарах, мне часто не верят, говоря: "Да вы что? Такого уже давно нигде нет!" Главный бухгалтер предприятия, о котором идет речь, когда увидел это собственными глазами, был потрясен, так как тоже думал, что такого не может быть и уж тем более в его подразделении.
Другой пример, в другой компании. Тот же Excel и те же 20 чисел в столбце. Между 16-м и 17-м числами надо вставить еще одну строчку. Что делает работник? Он не добавляет строку, а стирает 17-е, 18-е, 19-е и 20-е числа и перебивает все заново. Сотрудники иногда не умеют делать даже самые элементарные вещи.
Третий пример. Я собственными глазами видел, как бухгалтер со степлером-"десяткой" мучительно пытался скрепить 10 страниц. За один раз "десятка" может пробить три, максимум пять страниц. И бухгалтер об этом знает, так как делает это не в первый раз! Он уже выработал целую технологию. Пробивает первый раз - скрепка ломается, он ее выковыривает. Потом второй раз очень медленно и аккуратно (это очень важно!) он пытается попасть в те же самые дырки. Скрепка опять ломается, и он снова ее выковыривает. Но после второго раза дырки стали глубже! И он продолжает. Опять прицеливается, и на третий раз - о счастье! - 10 страниц пробиваются полностью и документ скрепляется. На эту операцию уходит не менее 20 минут рабочего времени. Помните, если делать это хотя бы раз в день, во сколько дней в год это превращается? Вместо того чтобы подойти к руководителю и попросить степлер 24-го или 32-го размера, бухгалтер занимается изобретением "технологий". Самое интересное, что он не ленится, он искренне работает, но можно ли назвать эту работу эффективной? Конечно, нет. И при этом мы говорим, что у нас очень много дел и мы ничего не успеваем.
Таких примеров можно привести очень много. К ним же относятся, например, ручное формирование бухгалтерских проводок, регистров, ведомостей и отчетности, ответы на бесконечное количество бестолковых звонков. Потерянные минуты превращаются в потерянные часы, а часы - в потерянные дни.
И самое печальное, к сожалению, что сотрудники редко сами могут сформулировать для руководителя проблему неэффективности своей работы. Одна женщина-бухгалтер очень мучилась, работая на старой, потертой, разваливающейся клавиатуре, вместо того чтобы подойти и попросить новую.
Задача главного бухгалтера - постоянно находить подобные неэффективные потери времени и бороться с ними. Но как их искать? Не стоять же над душой у каждого бухгалтера целыми днями!
Для этого есть замечательный инструмент, который называется учетом рабочего времени (сокращенно УРВ), помогающий взглянуть на рабочее время бухгалтера снизу. Постоянного наблюдения не требуется - сотрудники сами напишут, что они делают в течение рабочего дня.
Рабочее время бухгалтерии можно сравнить со свободным пространством в квартире. Живем в однокомнатной квартире, мучаемся, некуда вещи складывать: новые вещи приобретаются, старые - накапливаются, лежат мертвым грузом. Переезжаем в двухкомнатную: "Слава богу, какой простор!" Этого простора хватает максимум на год. Через год опять становится непонятно, откуда все накопилось, и хочется переехать уже в трехкомнатную квартиру.
Что делать? Есть два варианта. Либо купить новую, более просторную квартиру, либо устроить инвентаризацию в старой, найти неиспользуемые вещи и выкинуть их, освободив место для нужных. Приобрести более просторную квартиру (то есть увеличивать штат бухгалтерии) не позволяет генеральный директор. Он говорит: "В прошлом году взяли еще одного бухгалтера, и опять вам мало! Сначала наведите порядок в своем хозяйстве, и у вас будет достаточно свободного места, то есть свободного времени у ваших сотрудников".
Учет рабочего времени (УРВ) - очень важный инструмент, потому что позволяет найти скрытые, незаметные при поверхностном анализе потери времени. А таких в бухгалтерии большинство. Бухгалтеры, как правило, одни из самых добросовестных и ответственных сотрудников компании. Они, безусловно, тоже иногда расслабляются, но потери времени при этом невелики. Основные потери кроются в неэффективной работе, когда человек трудится усердно, а результатов выдает мало. И приведенные выше примеры - наилучшее тому подтверждение.
Существует три уровня глубины проработки УРВ.
Первый уровень - это простой учет использования рабочего времени: сколько человек потратил на выполнение той или иной задачи. Например, сегодня вводил накладные в информационную систему в течение 4 часов 20 минут. Казалось бы, просто, но непонятно. Этот учет нам мало что дает. Ну, вводил накладные, и что? А с какой эффективностью работал? Много вбил за это время или нет? Выполнил ли при этом нормативы? Неизвестно.
Второй уровень - более детальный - учет результатов труда, который фиксирует не только то, что было сделано, но и в каком количестве. 4 часа 20 минут вводил накладные, за это время ввел 50 штук.
И третий, самый качественный и точный учет - не просто что и сколько было сделано, а еще и с каким качеством. Как в анекдоте про блондинку, которая приходит устраиваться на работу и говорит: "Я печатаю со скоростью тысяча ударов в минуту! Правда, потом такая ерунда получается..." Так же и в бухгалтерии: вроде бы введено 50 накладных, но потом оказалось, что там столько ерунды, каждая вторая накладная с ошибками. В норматив человек уложился, зато потом он или его коллеги два дня все переделывали. Третий уровень учета наиболее качественный, но очень сложный для контроля. Чем детальнее учет, тем труднее его вести и проверять.
Поэтому надо придерживаться золотой середины. Для начала вполне достаточно наладить учет второго уровня и отслеживать результаты труда. Это уже будет большой шаг вперед.
С чего можно начать ведение УРВ?
Одна сотрудница пришла однажды ко мне и сказала: "Я что-то мало получаю, хочется зарплату побольше, так как я очень напряженно и много в последнее время работаю". А я видел совсем другую картину. Во-первых, она в рабочее время много болтала по телефону с подругами и мужем. Звонки буквально через каждые 15 минут. Во-вторых, постоянно отвлекала коллег какими-то бытовыми разговорами и сплетнями - кто с кем, когда, куда и зачем. Я чувствовал, что она недорабатывает даже до своего нынешнего оклада.
Что можно было ей ответить? Можно было сказать: "Нет, я считаю, что повышать тебе зарплату не за что". Но что сделал бы сотрудник? Конечно, обиделся бы: "Как это? Я считаю, что много работаю, а меня не ценят и не уважают". После этого он либо сразу уволился бы, хлопнув дверью, либо, затаив обиду, начал бы заниматься скрытым саботажем: "Ах, вы так, тогда я вот так, получайте!" Это неправильно.
Я сказал: "Да, возможно ты права, но на сколько нужно поднять зарплату, чтобы все было справедливо, - на 5, 20 или 100 %? Насколько ты работаешь больше, чем получаешь? Давай сделаем так: ты в течение месяца проведешь УРВ, а потом мы посмотрим и поговорим с тобой, оценим твою реальную загрузку". И она начала вести учет.
Это очень хороший стимул для сотрудника - вести УРВ, чтобы получить возможность увеличить размер заработной платы. Если главный бухгалтер может применить такой стимул - нужно этим воспользоваться. К сожалению, такая возможность есть не у всех. Если авторитет главного бухгалтера в глазах генерального директора пока еще невысок и руководитель не ощущает эффективность работы бухгалтерии, то, как правило, на увеличение бюджета бухгалтерии наложен запрет.
В таком случае заинтересовать бухгалтера в ведении УРВ сложнее, но тоже можно. Мы способны пообещать ему не увеличение заработной платы, а снижение текущей нагрузки при сохранении прежнего уровня дохода. Если мы убедим бухгалтера, что в результате ведения УРВ сможем найти все его непроизводительные потери времени (а это позволит ему делать всю необходимую работу гораздо быстрее), то тем самым предложим ему хороший стимул. Например, вы говорите бухгалтеру, что в результате наведения порядка в делах средняя продолжительность его рабочего дня, по вашим оценкам, сократится с десяти часов до девяти, а то и больше.
Для тех сотрудников, кто изо дня в день вертится как белка в колесе и хотел бы разгрузить свой день, это очень хороший стимул. Даже без увеличения зарплаты.
В табл. 4.4 приведен пример УРВ в Excel, проведенный сотрудницей, о которой я рассказал выше. Это хроника одного из ее обычных рабочих дней.
Таблица 4.4. Форма учета рабочего времени
Как вы видите, форма УРВ достаточно простая - сотрудник заполняет только три левых столбца, а серые ячейки рассчитываются автоматически по заранее прописанным формулам.
Нужно показать время прихода на работу и потом нарастающим итогом заполнять непрерывно, без белых пятен, весь рабочий день. При этом указывать только время окончания каждой работы, которое совпадает с временем начала следующей.
Очень важно заполнять УРВ именно в течение рабочего дня, так как огромное количество небольших, но важных дел вспомнить к вечеру невозможно. Некоторые пытаются заниматься заполнением формы утром следующего дня, размышляя примерно так: "Я только что пришел, надо раскачаться, а давай-ка я заполню вчерашний УРВ". В результате вымучивает несколько строчек, указывая очень приблизительное время, и на этом все заканчивается. Ценность такого документа нулевая, даже отрицательная, так как время на учет потрачено, а толку никакого.
Чем точнее и подробнее будет учет рабочего времени, тем больше резервов повышения эффективности мы сможем найти.
Посмотрите на табл. 4.4. Пока пропустим небольшие строчки продолжительностью 6, 15, 9 минут и т. п. и остановимся на самой крупной задаче под номером 6: "разбирала методичку, 17 шт." Начало - 9:32, окончание - 11:20, итого продолжительность - 1 час 48 минут. Методичка - это раздаточные материалы к семинару, текст примерно на 60 страницах. "Разобрать методичку" - это запустить на печать 17 экземпляров и разложить потом все листы по копиям. Принтер печатает 17 первых страниц, 17 вторых, 17 третьих и т. д. Затем нужно подойти к столу попросторнее и разложить одну большую стопу бумаги на 17 стопок. Сколько времени на это нужно? Моделируем ситуацию. Одну страницу можно разложить за секунду, таким образом, 60 страниц - за 60 секунд (или за минуту). 17 методичек - 17 минут. Мы понимаем, что сотрудники у нас не роботы, поэтому округляем эту цифру до получаса. Пусть полчаса, но никак не 1 час 48 минут!
Почему же сотрудница написала именно так? А потому что нужно как-то отчитаться за время, потраченное на бесконечные разговоры по телефону и с коллегами. Понятно, что сотрудники никогда не указывают занятия вроде "вышла покурить", "позвонила мужу" и т. д., они стремятся "растворить" это время в рабочих делах.
Я как руководитель ничего не имею против личных дел. Ведь, например, просто необходимо в рабочее время позвонить ребенку и узнать, пришел ли он из школы, пообедал или нет. И когда личные дела в течение дня не превышают пределов разумного, это нормально. Но, извините, 1 час 48 минут или более чем в шесть раз выше нормативного времени - это уже наглость, по-другому не скажешь.
Проанализируем следующую строчку - "вставляла методичку в папки, 17 шт." Нужно дыроколом сделать дырки в листах и вставить в папку. Работы максимум на полчаса, но никак не на 1 час 06 минут.
Мы рассмотрели две самые большие по продолжительности задачи за день, которые явно бросаются в глаза. Все остальное - мелочи, в основном продолжительностью не более 30 минут. И в этом еще одно важное свойство УРВ - он не оставляет сомнения в том, что время в течение рабочего дня утекает незаметно.
Вспомните, что обычно происходит, когда приходишь в супермаркет. Зашел за хлебом, а смотришь, раз-раз - и корзина полнехонька, кассир сообщает: "С вас 1539 рублей". Начинаешь проверять по чеку - откуда? Вроде не взял ничего дорогого, а сумма набежала немаленькая. Пересчитываешь - здесь 54 рубля, там 38 рублей, и потихонечку набегает.
Так и со временем: сюда 15 минут, туда 35 - и уже весь день прошел. Общее время работы в приведенном примере - 9 часов 16 минут, а вспомнить-то особо и нечего. Поэтому в данном учете не должно быть мелочей - надо одинаково тщательно анализировать и крупные задачи, и мелкие. И когда мы начинаем присматриваться внимательнее, то выясняется много интересного. Как вам нравится, например, 15-я строка: "Следила за принтером, как он печатал методичку, потому что он много раз выходил из строя"?
То есть 25 минут - а мы знаем, что 25 минут в день - это полтора месяца в год, - человек стоял и гипнотизировал принтер. С одной стороны, это проявление ответственности: вдруг бумагу начнет зажевывать, тогда нужно срочно ее вытаскивать! Иначе принтер сломается и весь офис останется без возможности что-либо распечатывать. Но, с другой стороны, сколько можно так стоять? Когда я увидел эту запись в УРВ, я спроецировал это на других сотрудников и подумал: ведь у нас постоянно кто-нибудь что-нибудь распечатывает. То есть постоянно кто-то рядом с этим принтером стоит и его гипнотизирует. И если взять самую скромную по московским меркам зарплату офисного работника - 20 000 рублей в месяц, то получается, что руководство компании ежемесячно платит такую сумму за гипнотизирование принтера. Новый принтер стоит как минимум в два раза меньше - 10 тысяч, а то и дешевле. Получается, что покупка нового принтера окупит себя уже через две недели за счет того, что сотрудники перестанут тратить свое время на такой бестолковый продукт, как "стояние у принтера". Ни один из сотрудников не вышел с инициативой покупки нового принтера, и пока мы не начали писать УРВ, эта проблема оставалась незамеченной и нерешенной.
Следующий пример - строка 13: "Искала в интернете программистов, нет подходящих резюме". Расход времени - 26 минут. Как в анекдоте: "Играл в "Поле чудес", угадал все буквы, но не смог назвать слово". Вот как оценивать такую работу? Пытаться узнать, сколько резюме она успела просмотреть? А смысл? Нас должен интересовать результат работы. Если в течение нескольких дней подряд сотрудница пишет подобные сведения, а результата по-прежнему нет, можно не сомневаться: реально время уходит не на поиск, а совсем на другие вещи.
Таких моментов, как я уже говорил, много. И мелкими они кажутся только на первый взгляд, так как, собравшись вместе, они выливаются в очень существенную потерю эффективности работы подразделения.
Я сознательно привел в рассказе про УРВ небухгалтерский пример, чтобы вы не подумали, что бухгалтеры в данном случае какие-то особенные - они такие же сотрудники, как и во всех остальных отделах.
Задачи, которые решает УРВ
Учет рабочего времени снизу позволяет решить сразу несколько задач, первая из которых - выявить неэффективно расходуемое время.
Помните пример с "разложением по копиям"? Даже если бы сотрудница вместо 1 часа 48 минут написала "полчаса" или даже "17 минут", то есть все соответствовало бы нормативам, нам все равно было бы жалко, что столько времени потрачено впустую. В Excel есть замечательная функция - перед выводом на печать можно установить галочку "Разобрать по копиям", и компьютер сам печатает экземпляры в нужной последовательности страниц. Просто сотрудница не знала о такой возможности, а мы не подозревали, что она делает все вручную, пока не начали вести УРВ.
Этот учет позволяет нам увидеть, какие знания и навыки надо развивать у каждого конкретного бухгалтера. Это касается не только Excel и Word, но и 1С, и других бухгалтерских программ - там тоже существуют большие проблемы с эффективной работой. Также становится понятно, что и где нуждается в дополнительной автоматизации, механизации и разработке технологий работы.
В следующих главах мы подробно поговорим о главных навыках, о том, как их развивать в сотрудниках, а также как совершенствовать инфраструктуру бухгалтерии, обеспечивающую эффективную работу.
УРВ позволяет также увидеть реальную загрузку человека, получить статистику для разработки нормативов, обоснованно повысить зарплату тем, кто достоин, и не делать этого по отношению к тем, кто не заслуживает поощрения.
Например, в одной компании после проведенного учета рабочего времени одному из бухгалтеров не то что не повысили, а даже снизили зарплату на 20 %. Реальная загрузка этой сотрудницы оказалась существенно ниже нормативной. Как вы думаете, она уволилась? Нет, осталась, так как снижение зарплаты было скомпенсировано официальным установлением сокращенного графика работы.
Учет рабочего времени позволяет доказать генеральному директору необходимость увеличения штата бухгалтерии, то есть без эмоций, используя только факты, показать, что никто в бухгалтерии без дела не сидит, сверх меры не отвлекается, но при этом загрузка превышает нормативный рабочий день.
Как вариант главный бухгалтер может вместо увеличения штата аргументированно попросить генерального директора об инвестициях в свое подразделение. Например, оплатить услуги сторонних программистов, которые настроят автоматизированный обмен информацией между 1С и "Банком-Клиентом", в результате чего время бухгалтера по учету банковских операций заметно высвободится, а текущая нагрузка - снизится.
В конце концов ведение УРВ само по себе не позволяет излишне расслабляться в течение рабочего дня. Когда нужно постоянно записывать то, чем занимаешься, самодисциплина резко возрастает.
Как правильно построить работу с УРВ
Учет рабочего времени - замечательный инструмент. Но, к сожалению, часто приходится слышать, что опыт его использования был неудачным. Месяц-другой худо-бедно повели, а потом - бросили, так как результатов никто не почувствовал. Большинство неудач связано с тем, что УРВ просто неправильно используют, пытаются объять необъятное: охватить все и сразу и вести постоянно.
Давайте посчитаем. Как видно из табл. 4.4, описание одного дня занимает около 30 строк. Если штат бухгалтерии - 10 человек и каждый из них ежедневно в течение месяца ведет УРВ - сколько получается строк? 30 строк умножить на 20 дней - это уже 600 строк в месяц. И еще надо умножить на 10 человек. Итого по истечении месяца главному бухгалтеру нужно не просто внимательно прочитать, но еще и проанализировать 6000 строк.
Учитывая, что у главного бухгалтера много другой текущей работы, на тщательный анализ того, что написали сотрудники, времени не хватит. Получится, что мы заинтересовали бухгалтеров на написание УРВ, они старались, а мы ничего не сделали для них по результатам этой работы. Поэтому ко второму месяцу ведения УРВ мотивация потеряна, сотрудники начинают строчить формальные отписки, выражать недовольство дополнительной работой, и главный бухгалтер все приостанавливает.
Чтобы этого не произошло, надо брать на себя выполнимые вещи. Например, не весь месяц сразу, а только один день из жизни бухгалтерии. Это всего 300 строчек, которые главный бухгалтер в состоянии тщательно проанализировать в течение следующей недели, найти источники существенных потерь времени и начать бороться с ними.
После того как бухгалтеры почувствуют реальную отдачу от ведения УРВ (например, покупка нового принтера), можно попросить сотрудников прохронометрировать еще один день. Например, в первый раз они описывали неавральный, спокойный день, а во второй (когда бухгалтеры научились вести УРВ и чувствуют его пользу) - самый авральный, когда каждая минута дорога. В одной компании УРВ выявил, что в последние дни перед сдачей отчетности бухгалтеры, перед тем как приступить к формированию отчета, раскладывают первичку по датам и контрагентам. После того как главный бухгалтер распорядился сортировать первичные документы не в конце, а в течение месяца, авральность в последние дни перед отчетом существенно снизилась.
Другой способ использования УРВ - взять в качестве объекта исследования не всех бухгалтеров сразу, а только одного. Ведь если рабочее время всей бухгалтерии можно сравнить с квартирой, то рабочее время каждого бухгалтера можно сравнить со шкафом в ней. Можно наводить порядок сразу везде, а можно - в отдельных шкафах, то есть с отдельными сотрудниками.
Начать лучше с самого, на ваш взгляд, проблемного шкафа, то есть с того сотрудника, у кого, по вашим ощущениям, существуют наибольшие проблемы с результативностью. Тогда эффект от ведения УРВ будет максимальным.
Очень часто, приступая к работе по УРВ, главные бухгалтеры начинают с себя. И это правильно по нескольким причинам. Во-первых, минута времени главбуха - самая дорогая в подразделении и эффект от наведения порядка в его рабочем времени будет больше, чем у любого из бухгалтеров. Во-вторых, если вы на себе испытаете и поймете, что такое УРВ, как его вести и чем он помогает, то ваша просьба к сотрудникам вести УРВ будет звучать гораздо убедительнее. И, главное, в-третьих, освободив свое время, вы сможете направить его на наведение порядка в работе своих подчиненных.
Итак, если речь идет об одном сотруднике, то он должен вести свой УРВ в течение месяца. Желательно, чтобы учет велся каждый день, без пробелов. Но если в какой-то из дней случится совсем уж сильный аврал, то не беда - на следующий день нужно снова продолжить. Бывает, что человек бросает курить, три дня держится, а на четвертый срывается, выкуривает одну сигарету, потом еще одну, и потом все, пошло-поехало. Такого быть не должно. Если, например, 4-го числа не было сил вести УРВ, это не значит, что нужно ждать следующего месяца, чтобы начать все сначала. Нужно 5-го обязательно продолжить ведение учета. А главный бухгалтер должен анализировать записи не сразу за весь месяц, а по возможности ежедневно, вслед за сотрудником, чтобы при необходимости корректировать его, предлагая какую-то работу расписывать более подробно, а какую-то - менее.
Следующий важный момент: если сотруднику тяжело сразу вести учет в формате "что и сколько сделано", можно начать с первого уровня детализации, то есть указывать хотя бы процесс - "что делал". И постепенно под контролем главного бухгалтера переходить к более и более качественному уровню описания своей работы.
Файлы с УРВ нужно поместить на файл-сервер, то есть общий компьютер в сети, чтобы в любой момент вам как руководителю можно было открыть файл с УРВ любого из сотрудников. Иначе может получиться так: вы захотите вечером, после окончания рабочего дня, заняться анализом УРВ, а файл хранится на компьютере бухгалтера, который уже выключен, потому что человек ушел домой.
Кроме того, если сотрудники будут знать, что вы в любой момент можете их проконтролировать, они станут собраннее и начнут вести УРВ как положено, в течение всего дня.
И, наконец, главное. Инвентаризация рабочего времени, проведенная в первый раз за много лет, даст наиболее ощутимый эффект, однако время нужно продолжать инвентаризировать постоянно, так как постепенно оно снова начинает обрастать ненужным хламом.
Оптимальный период - раз в год, идеальный - раз в полгода.
Как добиться качественного ведения УРВ
Можно директивно заставить сотрудников вести УРВ. Но если мы не хотим, чтобы эта работа превратилась в формальные отписки, следует действовать убеждением.
Как мотивировать - мы уже говорили. Вы обещаете либо увеличение зарплаты, либо снижение текущей нагрузки. Главное, чтобы бухгалтер понял все правильно - сам факт ведения УРВ автоматически не гарантирует увеличения зарплаты. Вот если УРВ выявит, что сотрудник перерос свой уровень дохода, тогда есть предмет для разговора.
Хорошие сотрудники, которые действительно перегружены работой, воспримут эту аргументацию с удовольствием (особенно если главный бухгалтер на собственном примере покажет, как ему помог УРВ) и будут вести учет своевременно и максимально точно. Тем более что делать это в течение всего одного дня не так уж и сложно.
Но есть работники, которые всеми правдами и неправдами пытаются избавиться от необходимости вести свой УРВ. Вот не хотят писать - и всё тут. Причина проста: человек знает, что работает неэффективно, но его все устраивает. Он привык не перегружаться, но при этом хорошо научился пиарить себя, изображая бурную деятельность. Любимая фраза таких сотрудников: "Скажите спасибо, что я за такие деньги вообще на работу прихожу!" Он чувствует, что УРВ вскроет реальную картину, поэтому начинает придумывать разные отговорки.
Главная из них - "Некогда! Своей работы полно, а вы еще УРВ даете! Когда я буду этим заниматься?" Бывает, что этот вопрос смущает и добросовестных сотрудников, так как опыта в ведении УРВ у них нет.
В таких случаях не надо спорить, лучше посчитать все в цифрах, используя норматив на печатание текста. С его подробного рассмотрения мы начнем следующую главу, в которой поговорим о разработке нормативов на бухгалтерские продукты.
А сейчас я просто приведу вам результат: в среднем на написание УРВ за день уходит не более 10 минут. А что такое 10 минут из восьмичасового рабочего дня? Это 1∕6 часа, а 1 час - 1⁄8 рабочего дня. То есть 10 минут - это 1∕48 рабочего дня, или примерно 2 %. Всего 2 %, учитывая, что на отвлечения от работы, как мы уже говорили, уходит минимум в 10 раз больше! И как бы ни был занят добросовестный сотрудник, он всегда найдет 10 минут в день на ведение УРВ. Он поймет, что это нужно прежде всего ему самому, так как в перспективе позволит экономить часы и вырваться из непрерывно аврального состояния. Так что разговоры о том, что "некогда", это разговоры ни о чем. Это просто отсутствие опыта или попытка манипуляции.
Некоторые утверждают: "Я целый день бегаю, за компьютером практически не сижу, как я буду вести УРВ в течение дня? Не таскать же за собой компьютер!" Ответ на этот и подобные вопросы прост: кто хочет - ищет средство, кто не хочет - ищет причины. В данном случае можно завести блокнот и в течение дня все в него записывать, а вечером сесть и занести эти данные в компьютер. Да, придется потрудиться, а что делать? Если мы хотим навести порядок в своей работе, другого выхода просто нет.
Но как быть, если человек все-таки не хочет писать УРВ? Заставлять бесполезно. Ведение УРВ - не самоцель. Нам важна реальная картина происходящего, чтобы наводить порядок, поэтому отписки нам не нужны.
Может, снижать таким сотрудникам зарплату? Нам это тоже не нужно. Для чего мы просим человека вести УРВ? Чтобы повысить эффективность его деятельности, чтобы он в рабочее время успевал производить больше полезных продуктов. Вот и надо тем, кто не хочет заполнять таблицу УРВ, просто давать дополнительную нагрузку. Ненамного, не больше 10 %. Например, дать ему вести еще один склад, сняв часть обязанностей с более загруженного бухгалтера.
Если сотрудник, получивший дополнительную работу, скажет: "Как же так? Я и без этого ничего не успеваю!", главный бухгалтер должен вернуться к вопросу ведения УРВ. Напомните коллеге: "Я же предлагал тебе вести учет рабочего времени, а ты отказался. Но без этого я не могу оценить твою загрузку, покажи мне ее. Более того, я верю, что ты усердно работаешь, но, как показывает практика, огромное количество действий делается впустую. Ты даже сам не знаешь, как себе помочь. Наверняка ты где-то что-то упускаешь, в Excel вручную складываешь или еще что-нибудь. УРВ ведется не для того, чтобы уличить человека в чем-то нехорошем, а чтобы помочь ему работать эффективнее".
После этого либо бухгалтер начнет вести УРВ, так как действительно загружен и захочет это доказать, либо без лишнего шума займется дополнительной работой, потому что понимает: если начнут разбираться в его УРВ, то найдут там еще больше резервов. Именно это нам и нужно. В следующем месяце попробуйте увеличить нагрузку этого сотрудника также на 5-10 % и снова посмотреть на реакцию. И так до тех пор, пока степень его загруженности не начнет вас устраивать.
В заключение этой главы хочу еще раз подчеркнуть важность подобного анализа рабочего времени. Пока главный бухгалтер не начнет действовать на этом микроуровне, он никогда не узнает реальной эффективности работы своих сотрудников, а также не сможет правильно повлиять на ее рост.
Проще всего попросить у генерального директора дополнительную штатную единицу. Правильнее - сначала попробовать повысить результативность работы уже имеющихся сотрудников. Вполне возможно, что новый бухгалтер вам и не потребуется. А если все-таки понадобится, то у вас уже будут готовы аргументы для генерального директора. С ними ваши слова будут выглядеть гораздо убедительнее.
Глава 5
Как оценить эффективность и рассчитать реальный процент загрузки каждого сотрудника бухгалтерии
В предыдущих главах мы говорили о том, чем загружена бухгалтерия, какие продукты изготавливает, а также о том, куда уходит время главного бухгалтера и его сотрудников.
Теперь перед главным бухгалтером стоит задача понять, какова реальная загрузка каждого бухгалтера полезной работой, то есть насколько эффективно он выполняет возложенные на него обязанности.
Чтобы разобраться в этом, необходимо как можно объективнее оценить объем работы, который нужно выполнять бухгалтерам на закрепленных за ними участках.
Особенно важно оценить реальную загрузку сотрудников, когда в бухгалтерии ощущается нехватка кадров. Допустим, в бухгалтерии трудятся десять человек. Если у каждого из них эффективность работы повысится хотя бы на 50 минут в день, то это будет равносильно появлению одиннадцатой штатной единицы.
Не могу не сказать еще раз о преимуществах больших компаний. Чем крупнее организация, тем больше сотрудников в бухгалтерии и, соответственно, тем проще повысить эффективность работы подразделения. Так, например, если в компании не десять, а двадцать пять бухгалтеров и каждый из них сэкономит всего по 20 минут в день, то это будет равносильно принятию в штат двадцать шестого сотрудника.
Поэтому, перед тем как идти к генеральному директору с просьбой о выделении дополнительной штатной единицы, вы должны четко сформулировать позицию, согласно которой все имеющиеся на сегодняшний день сотрудники бухгалтерии загружены полностью. Увидеть неэффективные потери времени поможет УРВ, а оценить, насколько именно они неэффективны, - нормативы.
Провести объективную оценку реальных объемов работы следует и тогда, когда на свою постоянную перегруженность сетуют сами бухгалтеры. При этом важно разобраться (и данная глава поможет в этом), чем это вызвано по отношению к каждому конкретному сотруднику: действительно ли речь идет о больших объемах работы или дело в другом, например в низкой квалификации или неумении правильно организовать свое рабочее время.
5.1. Язык цифр вместо эмоций и слов-паразитов
На одном из моих семинаров рядом оказались два бухгалтера из разных компаний, при этом один из них жаловался на свою судьбу. Причина жалоб - слишком большой объем основных средств, а она одна и поэтому у нее аврал каждый месяц. Второй бухгалтер отнеслась к коллеге с сочувствием и сообщила, что ей повезло больше: у них основных средств не так много и она все успевает.
Но самое интересное обнаружилось тогда, когда я попросил обеих рассказать, о каком именно количестве основных средств идет речь.
Выяснилось, что у той, у кого постоянные авралы, 2000 штук. А у той, у которой "все хорошо", - 20 тысяч, то есть в 10 раз больше! Просто, как оказалось, бухгалтер, отвечающая за 2000 штук, ведет их в Excel. Естественно, при этом она постоянно что-то путает и теряет, практически вручную начисляет амортизационные отчисления и т. д. А если компания купит еще 10 новых единиц, то ей вообще не справиться. В другой организации, с объемом в 20 тысяч, программисты так настроили 1С, что все делается очень быстро. Три часа - и вся амортизация посчитана. Докупили еще 100 единиц? Ну и что? Бухгалтер даже карточки основных средств сам не вводит - это делают соответствующие функциональные специалисты. А бухгалтерия только проверяет и амортизационную группу присваивает.
Одним словом, дело, оказывается, не в количестве основных средств, а в неправильной автоматизации. Именно отсутствие нормальной автоматизации этого участка вызывает подобную субъективную и зачастую очень эмоциональную оценку объема работы.
Невозможно разобраться в уровне загрузки бухгалтера, используя слова-паразиты "много - мало", "быстро - медленно", "тяжело - легко", "часто - редко" и т. д. Все эти слова засоряют наш профессиональный язык, мешают правильно понимать друг друга.
Представьте, что бухгалтер по учету банковских операций пришел к вам просить увеличить заработную плату или нанять помощника, обосновывая это тем, что количество платежных поручений за последний год резко возросло. Вы спрашиваете, сколько платежек в месяц приходится обрабатывать сейчас и сколько - год назад. В ответ - пауза и затем робкое: "не помню... надо посмотреть..." О чем тут можно дальше говорить? Посмотришь - приходи.
Первое, что необходимо сделать, - это перейти от эмоциональных и субъективных оценок на язык цифр и фактов. Ведь даже должность обязывает: кому, как не бухгалтеру, разговаривать на таком языке?
5.2. В чем заключаются тонкости нормирования сложных бухгалтерских продуктов
Как я уже говорил, нормативы имеют очень важное значение - они призваны показать, хорошо или плохо работает тот или иной сотрудник.
При этом большинство бухгалтерских продуктов слишком сложны для того, чтобы с необходимой точностью оценивать нормативное время на их изготовление. Ведь если погрешность в нормативных значениях получится чересчур большая, можно запросто обидеть человека, необоснованно упрекнув его в невыполнении того или иного норматива.
Чтобы снизить погрешность и повысить точность норматива, сложносоставные продукты лучше разделить на элементарные, то есть очень простые и понятные операции (с нормированием которых трудно серьезно ошибиться). И их пронормировать. А после этого можно рассчитать нормативы на составной продукт: просто сложить нормативы на изготовление всех входящих в него элементарных продуктов.
Давайте рассмотрим разные типы документов, обрабатываемых бухгалтерами.
Начнем с платежного поручения. Все платежки имеют практически одинаковый объем информации, поэтому трудоемкость их внесения в информационную систему также примерно одинакова. И если мы видим, что вчера бухгалтер по учету банковских операций внес двадцать платежек, а сегодня - тридцать, то можно утверждать, что сегодня он сделал в полтора раза больше работы, чем вчера. Поэтому платежное поручение - это элементарный продукт, который не требует дальнейшего дробления.
Другой документ - накладная на отпуск материалов на сторону (табл. 5.1).
Таблица 5.1 Пример элементарного бухгалтерского продукта
Серым цветом выделены ячейки, которые заполняются бухгалтером. Заполнение накладной - это сложносоставной продукт, так как табличная часть у разных накладных может содержать различное количество записей. В одной накладной может быть заполнена всего одна строка, в другой - 10, в третьей - все 200.
И если бухгалтер внес вчера двадцать накладных, а сегодня - тридцать, то, в отличие от ситуации с платежками, эта информация нам ничем не поможет. В зависимости от количества строк трудоемкость внесения накладных будет отличаться очень существенно. И вполне возможно, что вчера бухгалтер работал гораздо больше, чем сегодня, просто потому что накладные были сложнее.
Таким образом, чтобы получить более точную картину по трудоемкости изготовления продукта "Заполнение накладной", его нужно разбить на два элементарных: "Ввод шапки накладной" и "Ввод строки табличной части накладной". А каждый из них уже можно нормировать, так как время на их заполнение в любой накладной будет примерно одинаковым.
Итак, чтобы оценить общую нормативную загрузку сотрудника, следует сложить все составные продукты, которые он производит.
В табл. 5.2 приведен пример такого расчета.
Таблица 5.2. Расчет нормативного времени на заполнение первичных форм (ПФ)
Допустим, мы установили нормативное время на ввод одного платежного поручения в информационную систему - 2 минуты. За день бухгалтером было введено 50 платежек. Умножаем 2 минуты на 50, получаем 100 минут. С накладной сложнее. Норматив на шапку - 2 минуты, норматив на строку - 1 минута. Количество документов - 100 (итого на ввод шапки 2 × 100 = 200), количество строк - 240 (итого на ввод строк 1 × 240 = 240). Следовательно, по нормативу должно быть израсходовано 440 минут на заполнение 100 накладных. Складываем с платежками и получаем 540 минут, или 9 часов работы бухгалтера.
И не стоит бояться таких детальных расчетов. Во-первых, по-другому посчитать реальную загрузку бухгалтеров просто не получится - погрешность будет слишком высокой. А во-вторых, получить данные о количестве введенных документов или строк за любой период (день, неделю, месяц) не составляет труда - достаточно один раз попросить программистов настроить соответствующий отчет, обращающийся к базе данных информационной системы. Главное, чтобы каждый бухгалтер работал под своим персональным логином и тщательно скрываемым от других пользователей паролем.
5.3. Как самостоятельно разработать нужный норматив
Основные методы нормирования
Первый метод разработки нормативов - исходя из известной максимальной производительности. Он очень прост - можно попробовать найти норматив в каком-либо из открытых источников информации, например использовать результаты исследований институтов, профессионально занимающихся нормированием труда.
Второй - исходя из тестовой максимальной производительности. Мы сами должны провести исследование и замеры. При этом можно использовать данные информационной системы (в этом случае человек не знает, что за ним наблюдают), секундомер (человек знает, что за ним наблюдают) или сведения из УРВ (человек сам сообщает, сколько времени заняло у него выполнение того или иного задания). Применяя секундомер, нужно учитывать, что грамотный сотрудник будет работать медленнее, чем может, чтобы получившийся норматив оказался максимально щадящим.
Следующий метод - исходя из тестовой производительности лояльного непрофессионала. Например, бухгалтер по учету материалов занимает место бухгалтера по расчетам с поставщиками, и наоборот. Оба вполне лояльны компании и не заинтересованы в искажении нормативов, оба стараются, но, не будучи профессионалами на другом участке, они работают намного медленнее. По статистике, лояльный непрофессионал выполняет работу не в два и даже не в три раза медленнее профессионала, а в целых шесть раз! Так, например, если человек никогда раньше не составлял служебных записок, он потратит на написание одной страницы не один час, а шесть. Разумеется, если захочет сделать ее на том же качественном уровне, что и профессионал.
И, наконец, мой самый любимый метод - "сколько не жалко" (СНЖ). Этот метод особенно хорош в тех случаях, когда подсчитать продукт достаточно сложно. Например, чтение изменений в законодательстве. Мы уже говорили: их так много, что можно читать целыми днями и все равно за всем не уследишь. Поэтому я как заказчик устанавливаю норматив: мне не жалко, если бухгалтер будет читать КонсультантПлюс в среднем по часу в день. Этот час официально включается в его бюджет рабочего времени. Если он захочет делать это дольше - пусть либо доказывает необходимость этого, либо читает в свободное от работы время.
Очень часто СНЖ используется при взаимоотношениях генерального директора и главного бухгалтера. Так как первый зачастую слабо разбирается во внутренних бухгалтерских продуктах, да и не всегда хочет в них углубляться, он выделяет определенный СНЖ, который оплачивает. И чем больше доверия у генерального директора к своему главному бухгалтеру, тем выше норматив СНЖ.
Примеры разработки нормативов
Первый пример. Допустим, у нас есть три склада. Сколько нужно времени, чтобы на всех них провести инвентаризацию? Если мы знаем, что склады примерно сопоставимы по размеру и количеству хранящейся номенклатуры, надо разработать единый норматив. При этом можно, например, использовать принцип СНЖ. "Мне не жалко, - рассуждает главный бухгалтер, - если будет потрачено восемь часов, то есть один рабочий день, на один склад. Управятся раньше - раньше домой уйдут, работа ведь достаточно тяжелая". Итого на три склада - три рабочих дня.
Если склады слишком разные и усреднить их без серьезной погрешности нельзя, нужно разрабатывать норматив для каждого склада в отдельности. Например, у нас есть автоматизированный склад автопокрышек с небольшой номенклатурой (50 наименований), автоматизированный склад автозапчастей с большой номенклатурой (1000 наименований) и неавтоматизированный склад хозтоваров (150 наименований). Сначала определяем элементарный продукт. В данном случае это инвентаризация одного наименования. Необходимо учесть такую особенность: инвентаризировать автоматизированные склады получается существенно быстрее, поэтому должно быть два элементарных продукта - инвентаризация одного наименования на автоматизированном и на неавтоматизированном складе. Производим несколько замеров с секундомером и получаем первый средний норматив - 2,5 минуты, второй - 5 минут.
Дальше - дело техники. Норматив на первый склад равен 50 × 2,5 = 125 минут = 2 часа. Норматив на второй склад равен 1000 × 2,5 = 2500 минут = 42 часа. Норматив на третий склад равен 150 × 5 = 750 минут = 13 часов. Общий норматив на все склады составит: 2 + 42 + 13 = 57 часов = 7,1 человеко-дня. Учитывая возможные погрешности, можно округлить до 8 человеко-дней. А можно и до 10 - по принципу СНЖ. Ведь люди не могут работать целыми днями строго по нормативу. Норматив нам просто продемонстрировал порядок цифр, а именно что на эту работу нужен не месяц и не два, а примерно две недели.
Второй пример - расчет заработной платы. Предположим, в штате компании - 250 человек. Если все - граждане РФ и даже больничные официально не проводятся, то достаточно определить элементарный продукт "расчет зарплаты на одного человека", умножить его на 250 и получить норматив времени на расчет зарплаты.
Если же в компании есть граждане не только РФ, но и СНГ, то применяется другой порядок расчета. А также официально оформляются больничные листы, в счет зарплаты вычитаются алименты, оплачиваются квитанции из вытрезвителя, погашаются кредиты. Есть выплаты ликвидаторам аварии на ЧАЭС. Часть сотрудников - на окладе, у других сдельная оплата труда. Есть ночные, сверхурочные, выплаты за стаж, классность, так называемые северные и т. д. Усреднять время по всем сотрудникам нельзя, слишком много особенностей. Поэтому в качестве элементарных продуктов нужно принять не одного сотрудника, а одно начисление и одно удержание.
Как не допустить серьезных ошибок при определении нормативных значений
Чем больше методов нормирования мы используем параллельно, тем лучше. Если мы будем ориентироваться не только на данные информационной системы, но и с секундомером посидим рядом с сотрудником, то получим более достоверные результаты. А если еще и данные УРВ использовать - будет совсем хорошо.
Важно также, в какой день недели проводится нормирование. Одно дело фиксировать статистику в понедельник утром или в пятницу вечером, и совсем другое - в среду днем, в пик рабочей активности. Показатели могут различаться на порядок.
Далее, чем точнее мы хотим получить норматив, тем больше замеров нам нужно произвести. При этом надо отсекать маргинальные значения, которые могут существенно исказить расчеты.
В табл. 5.3 приведен пример замеров времени на ввод платежных поручений в информационную систему.
Таблица 5.3. Разработка нормативов на основании замеров (ввод платежных поручений в информационную систему)
Первая строчка учитывает все замеры, во второй исключены маргинальные значения четвертого и шестого замеров, явно выбивающихся из общего тренда. Вроде бы все платежки одинаковые, но бывает, что с некоторыми возникают определенные проблемы. Например, для платежей в бюджет нужно указать коды ОКАТО и КБК, что занимает дополнительное время. Но так как эти случаи - исключение, они не должны искажать общую картину.
Так, среднее время на ввод платежки с учетом маргинальных значений составляет 4,2 минуты, а без учета - 3,25 минуты. Разница немалая - примерно 25 %. В масштабах общего количества обрабатываемых платежных поручений это дает существенную разницу во времени.
Другой пример - общение по телефону с контрагентами. Когда бухгалтер обсуждает с покупателями погашение дебиторской задолженности, как правило, на один разговор у него уходит не более десяти минут. Но иногда попадаются особо сложные клиенты, на которых уходит не меньше часа. Если они занимают в общем числе клиентов существенную долю, нужно разрабатывать для них отдельный норматив. Если таких наберется один-два на сотню - рекомендуется просто исключить их из выборки как маргинальные значения.
5.4. Примеры бухгалтерских нормативов
В табл. 5.4 приведены нормативы и их значения из моей личной практики, которые могут служить определенным ориентиром для разработки ваших собственных нормативов.
Таблица 5.4. Примеры нормативов на выполнение основных учетных функций
О некоторых из них мы уже говорили, в том числе в главе, посвященной текущим продуктам бухгалтерии. Другие обсудим здесь.
Самый распространенный норматив - печатание текста
Работу современного офиса невозможно представить без компьютеров, а значит, все наши сотрудники ежедневно что-нибудь печатают на клавиатуре. Можно попробовать разобраться, насколько эффективно они это делают. Существует норматив на работу профессиональных машинисток - около 300 знаков в минуту. Но этот норматив годится только, с одной стороны, для профессионалов, а с другой - для простого набора текста с листа или с голоса.
Бухгалтерам приходится сталкиваться не с одним, а с тремя видами печатания: под диктовку, по памяти, создание творческого текста. И, безусловно, для каждого вида должен быть свой норматив.
Когда я решил проверить самого себя, печатающего хоть и быстро, но не десятью пальцами, как это делают профессионалы, а всего двумя, я был твердо убежден: мне не выполнить даже 200 ударов в минуту.
Но оказалось, что 200 ударов сделать достаточно легко - это всего лишь объем текста, в точности равный предыдущему предложению, которое уместилось на двух с половиной строчках. Согласитесь, что под диктовку набить такой текст за одну минуту несложно.
Если же мы печатаем по памяти (к примеру, оформляем протокол совещания после его окончания), нам требуется в два раза больше времени, а норматив будет равен уже 100 ударам в минуту.
Творческий текст печатать еще сложнее. Например, если нужно придумать текст приказа или распоряжения, времени уходит в четыре раза больше, чем на печатание под диктовку, а норматив составит всего 50 ударов в минуту. И если страница убористого текста формата А4 составляет в среднем 3000 знаков, то, разделив 3000 на 50, выясняем: на одну страницу творческого текста по нормативу уходит 60 минут, или ровно час рабочего времени.
Этот норматив в четыре раза ниже, чем для текста под диктовку. То есть получается, что в среднем три четверти часа (или 45 минут) я думаю, а оставшуюся четверть (или 15 минут) - печатаю. Просидел, например, наш бухгалтер над написанием инструкции на свое рабочее место три часа, значит, должен создать в соответствии с нормативом три страницы творческого текста. Норматив очень щадящий, и у добросовестного сотрудника, который занимается делом, а не изображает бурную деятельность, его выполнение не вызовет никаких проблем.
Вернемся к форме учета рабочего времени (табл. 4.4). Помните, я обещал подробно расписать, сколько времени занимает в день ведение УРВ? Давайте посчитаем.
Для начала нужно определиться, какой это текст: "под диктовку", "по памяти" или "творческий"? На семинарах участники часто отвечают мне: "творческий". Это неправильно, так как любой учет, в том числе и учет рабочего времени, творчества категорически не приемлет. Как у малых народов Севера? Едет человек по бескрайним просторам тундры на оленях и поет свою длинную песню о том, что видит. Увидел дерево - спел, увидел птицу - спел. Так же и здесь. Не надо никакого творчества - что увидел бухгалтер, то и записал. Даже норматив "по памяти" не подходит, так как записывать нужно в течение дня, а не в конце.
Поэтому открываем данную таблицу, заполненную в Excel, выделяем область, которую заполняет сотрудник, и копируем в Word, так как только в нем есть "волшебная" функция "Статистика". С ее помощью мы определяем количество знаков с пробелами (пробел - это тоже удар по клавише) и получаем 1265 знаков. Делим это количество на 200 ударов в минуту и получаем всего шесть минут в день.
В этом и заключается вся прелесть нормативов - есть от чего отталкиваться. Без них разговаривать с сотрудниками тяжело, а с ними наоборот - очень легко и быстро. С фактами, как говорится, не поспоришь, и авторитетом или громким голосом их не задавишь.
Проверка правильности заполнения первичной формы (ПФ)
Несмотря на то что продукт кажется простым, в нем есть одна тонкость. Главный бухгалтер дает поручение бухгалтеру по расчетам с поставщиками проверить стопку поступивших накладных, думая, что на эту работу достаточно часа, максимум двух. Задание было дано утром, рабочий день уже подходит к концу, а сотрудник все еще не закончил. Руководитель начинает злиться на бухгалтера, который настолько медленно выполняет такую простую работу. А сотрудник искренне не понимает, в чем его вина: ведь задание очень сложное.
В чем тут дело? Ларчик открывается просто. Руководитель поручил проверить документы по формальным признакам (везде ли стоят даты, подписи и печати), а сотрудник начал проверять их по содержанию. Он тщательно проверял, те ли подписи и печати стоят на документах, совпадают ли цены в накладных с ценами в спецификациях, правильно ли рассчитаны суммы НДС и итоговые суммы и т. д.
Этот пример доказывает, что следует очень аккуратно подходить к разработке нормативов, максимально точно описывая нормируемый продукт.
А о том, кто виноват во взаимном недопонимании - руководитель или сотрудник, мы поговорим в главе, посвященной работе с кадрами. Выдача и исполнение поручений - очень важный аспект в деле наведения порядка в бухгалтерии.
Проведение первичной формы в учете с использованием преднастроенной типовой проводки
Здесь имеется в виду время, затрачиваемое информационной системой на автоматизированное формирование проводок по одному документу. Норматив, установленный в размере 1 секунды, говорит о том, что за 1 час информационная система должна обработать 3600 первичных документов и сформировать по ним проводки. Иными словами, бухгалтер, перед тем как уйти на обед, запускает автоматизированную процедуру начисления амортизации, а после возвращения с перерыва видит сформированные проводки по 3600 объектам основных средств.
На практике все бывает гораздо плачевнее. Уходя вечером домой, бухгалтер запускает автоматическую процедуру. Информационная система считает всю ночь, и хорошо, если к утру досчитает до конца. Иногда она просто зависает где-нибудь на середине задачи, и приходится запускать ее сначала. Этот пример норматива я привел для того, чтобы у главных бухгалтеров появились аргументы для программистов, которые не спешат исправлять такие ситуации. Они ссылаются на устаревшее серверное оборудование, на Билла Гейтса с его недоделанными программами, на неурожай бобовых в Южной Америке - на все что угодно, лишь бы скрыть собственное нежелание или неумение.
При этом существует масса возможностей, позволяющих на том же самом устаревшем оборудовании существенно повысить скорость обработки информации. Так, если перенаправить пользователей, которым информационная система нужна только для формирования отчетов, на резервный сервер, то нагрузка на основной сервер, где работают пользователи, вносящие в систему первичную информацию, существенно уменьшится.
5.5. Нормативные резервы времени для сотрудников бухгалтерии
Существует два основных резерва времени, которые обязательно нужно учитывать при планировании загрузки сотрудников. Если, конечно, мы не хотим, чтобы рабочий день превращался в ненормированный.
Резерв на отвлечения
Мы уже говорили о том, что сотрудники работают максимум шесть часов из восьми, то есть в течение 25 % рабочего времени (в среднем) они отвлекаются. На что? На посторонние дела - проверку личной электронной почты, звонки родным и знакомым, разговоры с коллегами, перекуры, уход в астральные миры и т. д. И поделать с этим ничего нельзя, да и не нужно. Мы все живые люди. Но если посторонние дела занимают больше двух часов в день - вот тут надо начинать разбираться в причинах. И так как этот вопрос очень важен при выстраивании работы подразделения, анализу сверхнормативных отвлечений будет посвящена отдельная глава.
Резерв на непредвиденные дела
Рассматривая годовой бюджет рабочего времени, мы расписывали конкретные задачи и время на их выполнение. Однако всего не предусмотришь - обязательно возникнут непредвиденные дела. Например, внеплановая проверка налоговой инспекции, открытие расчетного счета в новом банке и много чего еще по мелочам.
Если конкретных задач набирается на восемь часов в день, то мы вынуждены задерживаться на работе, так как ни личные, ни непредвиденные дела никуда не денутся. Поэтому не редкость и десяти-, и двенадцатичасовой рабочий день - мы заведомо берем на себя больше обязательств, чем можем выполнить.
Резервы времени устанавливаются по принципу СНЖ - "сколько не жалко". Однако здесь необходимо придерживаться разумного подхода. Если мы запланируем слишком мало резервов - сотрудники будут работать больше восьми часов, а это отразится на их удовлетворенности работой. Если наметим слишком много - люди расслабятся.
При установлении оптимального размера резерва времени существует определенная закономерность. Чем выше должность сотрудника, тем ниже должен быть его резерв на отвлечения (так как он обладает более высокой самоорганизацией) и, наоборот, больше резерв на непредвиденные дела (так как его работа меньше поддается четкой регламентации).
В качестве примера приведу свое видение этих нормативов. Для главного бухгалтера: 1 час (личное) + 3 часа (непредвиденное). Для бухгалтера: 2 часа (личное) + 1 час (непредвиденное).
Нормативные резервы времени тем более необходимы, потому что бухгалтеры время от времени имеют привычку увольняться, причем иногда внезапно. За положенные по законодательству две недели, которые они обязаны отработать, мы вряд ли успеем найти и подготовить полноценную замену. Поэтому нагрузка на остальных бухгалтеров сразу увеличивается. И чтобы день не превращался из восьми- в одиннадцатичасовой, как раз и нужны резервы времени. Да, на тот период, пока идут поиски замены, придется сократить расходы времени на личные дела, но так как это временно, сотрудники воспримут такую ситуацию с пониманием.
И опять-таки не могу не отметить преимуществ крупных компаний. Предположим, что из пяти штатных бухгалтеров организации один неожиданно увольняется. Представляете, какая нагрузка сваливается на оставшихся четырех? Весь объем его работы (пока не найдется замена) нужно срочно распределить - в среднем по 25 % на каждого. А теперь представим компанию, где 25 бухгалтеров. Тогда внезапное увольнение одного из них повышает нагрузку на каждого оставшегося в среднем на 4 %. При правильном перераспределении функций многие сотрудники этого практически не заметят.
5.6. Как сделать работу с нормативами приятной, а главное - полезной
Очень часто, к сожалению, работу с нормативами постигает такая же участь, что и учет рабочего времени. Главный бухгалтер решает заняться нормами расхода времени, берется сразу за все, а в результате ничего не успевает: ни разработать более-менее правдоподобных нормативов, ни тем более отследить их выполнение.
Нормирование - полезный инструмент, но с одной оговоркой: им надо уметь пользоваться. Чтобы начать работу с нормативами, нужно, как и в случае с УРВ, брать на себя только посильную нагрузку.
Я рекомендую начинать нормирование только с одного продукта, который вызывает наибольшую тревогу с точки зрения потерь времени. Вообще продукты, подлежащие нормированию в первую очередь, выбираются по принципу Парето: минимум вложений должен дать максимум результатов. Наверняка, глядя на работу своих бухгалтеров, вы интуитивно делаете правильный выбор: потратив вот здесь немного времени на то, чтобы разобраться в сложившейся ситуации, можно в будущем сэкономить существенное количество времени и сил.
Возьмем, например, продукт "истребование дебиторской задолженности". Предположим, мне как главному бухгалтеру кажется, что мои сотрудники неоправданно долго разговаривают с дебиторами по телефону. Тогда я беру и нормирую данный продукт. Собираю статистику, анализирую и пытаюсь понять, почему возникают отклонения.
Часто люди просто не умеют общаться по телефону, говорят много лишнего. Вместо того чтобы сразу переходить к делу, они начинают рассуждать: "Вы знаете, наши компании сотрудничают уже не первый год, вы всегда платите регулярно, а вот сейчас я каждый день проверяю и почему-то не вижу денег". Зачем? Не надо! Надо четко говорить, что нужно: "С вас 120 тысяч рублей по счету No 12 от 04.02.2013. Какого числа ждать платеж?" После того как будут выявлены причины отклонений от нормативов, нужно их устранить. В данном случае можно отправить сотрудников на специальный семинар, где их научат искусству телефонных переговоров, и впоследствии они станут общаться гораздо эффективнее.
И только после решения одной проблемы можно переходить к решению другой, то есть определить следующий продукт, по которому целесообразно провести нормирование, выявить и устранить причины, мешающие выполнять установленные нормативы.
Теперь поговорим о платежках. Почему бухгалтер жалуется, что у него огромное количество платежек и он ничего не успевает? Давайте разберемся, что можно для него сделать.
Постепенно, шаг за шагом мы будем наводить порядок в бухгалтерии. И только в этом случае нормирование будет приносить свои плоды.
И совсем не стоит браться за нормирование там, где мы выгадаем полкопейки, потратив при этом огромное количество сил и времени - как собственных, так и своих сотрудников. Если, например, операция по учету передачи оборудования в монтаж производится всего раз в месяц, оставьте этот продукт в покое - с какой скоростью бухгалтер ее выполнит, с той и хорошо.
Нормативы - это живой инструмент, они должны постоянно пересматриваться. В одной компании бухгалтер работал на старой клавиатуре. Ее клавиши залипали, а несколько вообще выпало, все буквы стерлись. Работа этого бухгалтера напоминала известный анекдот: "Ежики кололись, плакали, но продолжали есть кактусы". После того как клавиатуру все-таки заменили, человек стал работать гораздо эффективнее. Этот пример показывает: при изменении условий труда нормативы нужно пересматривать.
Другой пример - переход с одной информационной системы на другую. Мне рассказали случай, когда в 1С бухгалтер вводил платежное поручение в среднем за две минуты, а после перехода на модную иностранную систему (не буду называть какую, чтобы не обидеть ее разработчиков) норматив увеличился ни много ни мало до десяти минут, то есть в пять раз!
Помимо изменений в условиях труда нормативы нужно пересматривать также и при повышении уровня профессионализма сотрудников.
В целом же при работе с нормативами во всем должен быть здравый смысл и отсутствовать формализм и бюрократия. Не стоит ждать, что норматив даст нам стопроцентную точность, да этого и не нужно. От норматива требуются некоторые ориентиры, которые можно брать за основу, так как отталкиваться от пустоты невозможно. И далеко не всегда нужно брать секундомер, производить какие-то замеры, нарабатывать статистику, вычислять среднее и т. д. Если есть возможность не усложнять - не усложняйте. Лучше установить СНЖ, основываясь на своей интуиции и профессиональном опыте.
В заключение этой главы хочется еще раз подчеркнуть значимость нормативов. Этот инструмент позволяет с допустимой погрешностью оценить реальную загрузку сотрудников, а в разговоре с генеральным директором не просто эмоционально восклицать: "Как много у нас работы!", но и демонстрировать это на конкретных цифрах, к которым он относится с гораздо большим доверием, чем к словам-паразитам типа "много", "тяжело" и "долго".
Глава 6
Как рассчитать бюджет на содержание бухгалтерии в конкретной компании
Каждый главный бухгалтер время от времени сталкивается с необходимостью определить, насколько оптимально количество его подчиненных в текущий момент.
С одной стороны, недостаток персонала приводит к постоянным переработкам. С другой - чрезмерно увеличивать штат бухгалтерии не позволяет генеральный директор, который требует очень четко обосновывать необходимость в каждом дополнительном сотруднике.
6.1. Соотношение общей численности компании и численности бухгалтерии
Часто главные бухгалтеры спрашивают, каково должно быть оптимальное количество бухгалтеров в компании в зависимости от численности ее персонала в целом. Учитывая популярность этого вопроса, я стал проводить на семинарах соответствующие опросы и собирать статистику.
"Понятно, - говорят мне участники, - что сравнивать производственную и торговую компании нельзя, но вот, например, каково оптимальное соотношение для оптовой торговли - пять процентов, десять, а может, пятнадцать?" На это я всегда отвечаю так: если бы вилка в разных организациях одной сферы деятельности была плюс-минус процент, то я мог бы назвать точную цифру. Но собранная мной статистика показывает, что разница в похожих на первый взгляд компаниях огромна. В одной торговой фирме - 5 %, в другой - 15 %, а то и 20 %, то есть в несколько раз больше. Почему так происходит?
Все очень просто. Численность бухгалтеров зависит от перечня функций, возложенных генеральным директором на бухгалтерию. Мы уже говорили, что эти перечни могут существенно различаться. Одно дело - вести только бухгалтерский и налоговый учет, совсем другое - еще и управленческий, и кадровый. При этом часто приходится отвечать и за юридические вопросы, контролировать дебиторскую задолженность, добиваться от контрагентов правильных документов.
Второй по популярности вопрос - "Как численность бухгалтерии зависит от выручки компании? Как эта численность должна измениться, если выручка за последний год выросла, например, с двухсот тысяч рублей в день до двух миллионов?" Давайте разберемся. Раньше мы могли выставлять один счет (например, Газпрому) на 200 тысяч рублей, а сейчас выставляем такой же, но на два миллиона. Должен ли увеличиться штат бухгалтерии? Безусловно, нет. При этом другая компания, чтобы заработать 200 тысяч, выставляла 20 тысяч счетов по 10 рублей каждый. А когда выручка дошла до двух миллионов, количество счетов достигло 200 тысяч. В этом случае количество бухгалтеров должно существенно вырасти. Иными словами, численность зависит не от суммовых показателей, а от трудоемкости выполняемых операций.
Таким образом, если мы хотим определить оптимальное количество штатных единиц в бухгалтерии, нужно разобраться не только в перечне ее продуктов, но и в объеме операций, связанных с их изготовлением.
Третий немаловажный фактор, от которого иногда очень сильно зависит численность бухгалтерии, - это уровень эффективного использования рабочего времени сотрудников. К нему относится и степень автоматизации, механизации и технологичности (чем больше ручного труда, тем ниже эффективность), а также элементарная дисциплина и правильная мотивация. Все перечисленные в этом абзаце аспекты крайне важны для наведения порядка в бухгалтерии. Поэтому мы очень подробно поговорим о них в следующих главах. Забегая вперед, скажу: если рост объема операций в бухгалтерии сопровождается правильной автоматизацией работы, то увеличения штата может и не потребоваться.
При этом определенная закономерность в соотношении численности бухгалтеров и всех сотрудников компании все-таки есть. Какая? На семинарах мы в процессе знакомства с участниками расписываем сферы деятельности компаний, количество всех ее сотрудников и отдельно бухгалтеров, а также процентное соотношение их численности. В табл. 6.1 приведены сведения, собранные на одном из семинаров. В ней эта зависимость представлена очень наглядно: на 3000 сотрудников приходится 0,8 % бухгалтеров, на 11 500 - 0,9 %, на 150 - 3,3 %, а там, где работают 50 человек, численность бухгалтерии может составлять и 4 %, и 6 %, то есть в разы больше.
Таблица 6.1. Соотношение общей численности компании и численности бухгалтерии
Чем больше в компании сотрудников, тем меньше доля бухгалтеров, и наоборот. И это не случайность, а правило. Почему так получается? Потому что чем больше в компании сотрудников, тем проще равномерно распределять нагрузку между бухгалтерами. Возьмем, например, участок расчета заработной платы. Один бухгалтер по зарплате (зарплатчик) в среднем может в месяц обработать данные примерно 300 сотрудников. Получается, что в компании, где работает 300 человек, достаточно одного зарплатчика, а если штат организации - 3000, то нужно 10 зарплатчиков, или 0,3 % от общей численности. И при этом они полностью загружены. А если в компании всего 50 сотрудников? Там тоже должен быть один зарплатчик, что составляет уже целых 2 % от общей численности. При этом он загружен в среднем полдня, а чем ему заняться в оставшееся рабочее время? Поручить ему дополнительно заниматься учетом основных средств? Может, получится, а может, и нет - это достаточно специфический участок. Где найти такого разностороннего специалиста? В связи с этим у небольших компаний остается два пути: либо держать на каждом направлении отдельных бухгалтеров, не загружая их работой полностью, либо выбирать вариант "и швец, и жнец, и на дуде игрец", когда каждый из сотрудников бухгалтерии обслуживает несколько участков.
Второй вариант менее предпочтителен по двум причинам. Во-первых, как показывает практика, начинает существенно страдать качество работы. Во-вторых, чем меньше компания, тем болезненнее решается каждая ситуация с увольнением кого-либо из бухгалтеров.
На один из последних семинаров пришел генеральный директор, у которого была, собственно, только одна проблема. Он спросил: "Что мне делать с главным бухгалтером? Как проконтролировать, все ли, что нужно, он делает, и насколько правильно, если я сам ничего не понимаю в бухгалтерии? Кроме того, он может в любой момент уволиться. Как мне тогда быть?" И это действительно очень распространенный и болезненный вопрос.
Часто бывает: все выглядит вроде бы хорошо, но когда старый бухгалтер увольняется и приходит новый, выясняется много не очень приятных вещей. Например, оказывается, что целый год не начислялась амортизация на основные средства, хотя должна была начисляться ежемесячно. Или отчетность сдавалась во все фонды, кроме фонда занятости. Или приходит проверка из контролирующих органов и начисляет пени и штрафы, что называется, "по полной программе".
Компания у генерального директора, о котором идет речь, была небольшая - всего восемь человек. Я предложил ему такой вариант: "Лучше всего взять в штат еще одного бухгалтера. Это, с одной стороны, не даст расслабляться главному бухгалтеру, так как его работа будет на виду у помощника, а с другой - позволит воспитать преемника, который останется в компании в случае увольнения первого бухгалтера. Хотя это и накладно, но надо выбирать: либо продолжать рисковать, экономя на заработной плате, и получить потом недешевый сюрприз в виде начисленных штрафов по итогам выездной проверки, либо платить немного больше, но жить гораздо спокойнее". Еще один выход для таких компаний - передача бухгалтерской функции на аутсорсинг, о чем мы еще поговорим подробнее.
Таким образом, крупные компании находятся в этом смысле в выигрышном положении, так как имеют больше возможностей оптимизировать расходы на содержание бухгалтерии. А маленькие компании вынуждены переплачивать или жертвовать качеством и подвергать себя большему риску.
Уважаемые генеральные директора! Если вы хотите меньше зависеть от кадров, увеличивайте свой бизнес и свои компании! А вам, уважаемые главные бухгалтеры, советую устраиваться на работу в крупные компании. Ведь коллективом в 25 человек руководить гораздо проще, чем пятью сотрудниками, так как возможностей для маневра намного больше. Если уволится один работник из 25 - это, конечно, неприятно. Но если уйдет один бухгалтер из пяти - эта проблема гораздо серьезнее.
6.2. Перечень бухгалтерских должностей и их основные функции
Иерархия должностей в бухгалтерии проста. Не вдаваясь в тонкости названий штатных единиц в разных компаниях, можно выделить пять основных уровней:
1. Главный бухгалтер.
2. Заместитель главного бухгалтера.
3. Старший бухгалтер.
4. Младший бухгалтер.
5. Операционист.
Начнем с операционистов. Это либо операторы, которые вносят первичные документы в информационную систему, либо курьеры. Другими словами, это сотрудники бухгалтерии, которые работают руками или ногами.
Младшие бухгалтеры ответственны за несложные бухгалтерские участки или помогают в работе старшим бухгалтерам.
Старшие бухгалтеры (в некоторых компаниях они могут называться бухгалтерами второй категории или ведущими бухгалтерами) имеют гораздо больший опыт, чем младшие. За ними закреплены, как правило, наиболее сложные участки учета.
Заместитель главного бухгалтера может выполнять одну из двух основных функций. Это либо методист, знаток бухгалтерского и налогового учета, как правило, бывший или будущий аудитор, либо человек, который необходим из-за большого количества подчиненных.
В одной российской компании работают несколько десятков тысяч... нет, не сотрудников - бухгалтеров! Сотрудников в этой компании - около полумиллиона. Не догадались еще, как она называется? ОАО "Российские железные дороги" (ОАО "РЖД"). Чтобы иметь возможность управлять этой огромной армией, у главного бухгалтера ОАО "РЖД" существует целых семь уровней управления: заместитель главного бухгалтера, заместитель заместителя, заместитель заместителя заместителя и т. д. Должности у этих многоуровневых заместителей, конечно, официально называются по-другому, но суть от этого не меняется.
Сложнее всего разобраться с должностью самого главного бухгалтера. Все соглашаются, что главбух - это руководитель подразделения. Но когда начинаешь разбираться, какие именно у него должны быть функции, появляются серьезные разногласия. Подробнее об этом поговорим в главе, посвященной карьере главного бухгалтера.
6.3. Подсчет фактического объема работы, выполненной бухгалтером в течение месяца, в часах
В табл. 6.2 показаны, с одной стороны, реальный процент загрузки сотрудников, а с другой - соответствие выплачиваемой зарплаты уровню выполняемой работы. И тот и другой анализ проводится по каждому из бухгалтеров в отдельности.
Таблица 6.2. Расчет бюджета времени и фонда оплаты труда бухгалтерии
Итак, допустим, в штате у нас три человека: Иванова (старший бухгалтер), Петрова и Сидорова (младшие бухгалтеры).
Мы создаем список интересующих нас основных продуктов бухгалтерии и из разных источников собираем информацию, сколько времени уходит у сотрудников на ту или иную задачу.
Например, время на обработку первичных документов мы берем по нормативу, исходя из объема данных, введенных в информационную систему, и получаем, что старший бухгалтер Иванова в месяц тратит на эту задачу 95 часов. Петрова - 50, Сидорова - 40.
Время, потраченное на звонки контрагентам, мы берем из учета рабочего времени. Иванова звонила в течение 15 часов в месяц, Сидорова - около пяти, Петрова вообще не звонила. На саморазвитие, например чтение специализированных журналов, мы выделяем каждому бухгалтеру по два часа в месяц, по принципу СНЖ ("сколько не жалко"). Архивирование документов - по нормативу. Совещания - СНЖ. Мы хотим, чтобы они присутствовали на определенных совещаниях, и даем им на это время. Ответы на вопросы сотрудников компании - тоже СНЖ. Мы должны ограничивать этого "убийцу" рабочего времени. Выделяем, например, максимум пять часов, больше уже жалко. Если все-таки выходит больше, то надо серьезно разбираться в причинах.
Курьерская функция. Петрова никуда не ездит, Иванова ездит немного, в основном поездки достаются Сидоровой. Резерв на непредвиденные дела - снова СНЖ, причем чем выше квалификация, тем больше должен быть запланирован резерв. Отпуск - стандартный, по нормативу. Можно расписывать продукты и дальше, но для примера вполне достаточно.
Итого у Ивановой получилась нагрузка в объеме 187 часов при нормативе 176. Перерасход - 11 часов, или 6 % рабочего времени. Петрова не загружена работой почти наполовину, Сидорова тоже не полностью загружена, но меньше, примерно на треть.
Но это вполне ожидаемый результат: более квалифицированные сотрудники, как правило, оказываются загружены существенно больше, чем менее квалифицированные. А самые интересные детали раскрываются тогда, когда мы начинаем составлять расценки на эту работу.
6.4. Подсчет фактического объема работы, выполненной бухгалтером в течение месяца, в рублях
Вернемся к нашим основным должностям в бухгалтерии. Исходя из опыта общения с большим количеством главных бухгалтеров, работающих в Москве, я определил размер ставок, которые должны быть установлены для среднестатистической бухгалтерии численностью в 15-20 человек. Получились следующие цифры:
• операционист - 100 руб./час;
• младший бухгалтер - 200 руб./час;
• старший бухгалтер - 350 руб./час;
• заместитель главного бухгалтера - 700 руб./час;
• главный бухгалтер - 1200 руб./час.
Это ставки, которые, по мнению самих бухгалтеров, являются справедливыми для выбранного региона и уровня компании.
По каждому продукту, то есть по каждой строчке, нужно проставить уровень квалификации, необходимой для качественного выполнения данной работы, а затем умножить количество расходуемого времени на соответствующую часовую ставку.
Вернемся к табл. 6.2. Что такое "ввод первички"? Это работа, соответствующая ставке операциониста, то есть 100 руб./час. Звонки контрагентам - это уже более квалифицированная работа, соответствующая уровню старшего бухгалтера, то есть 350 руб./час. Саморазвитие, чтение профессиональных журналов и статей не жалко посчитать по ставке заместителя главного бухгалтера, методолога. Это 700 руб./час. Архивирование - уровень младшего бухгалтера. Участие в совещаниях - по должности. Если в совещаниях принимает участие старший бухгалтер, это время оплачивается по ставке старшего бухгалтера. Если младший - по ставке младшего. Отвечать на периодически повторяющиеся вопросы сотрудников компании вполне по силам младшему бухгалтеру. Курьерская функция оплачивается по ставке курьера, равной ставке операциониста. Резерв на непредвиденные дела и отпуск - по должности, аналогично участию в совещаниях.
Теперь осталось посчитать, какую зарплату мы должны платить бухгалтеру за ту работу, которую он выполняет в течение месяца.
Начнем с Ивановой. 95 часов, расходуемых на обработку первичных документов, умножаем на 100 руб./час. Получаем 9500 рублей. 15 часов звонков контрагентам умножаем на 350 рублей, итого - 5250 руб./месяц. И так по каждой строчке. В заключение рассчитываем сумму по столбцу и получаем 38 400 рублей в месяц. Это итоговая зарплата.
В этом как раз и заключается наиболее интересный вывод из проведенного анализа рабочего времени. Фактическая заработная плата у Ивановой на сегодняшний день - 40 000 рублей в месяц. То есть, с одной стороны, она перерабатывает, а с другой - мы не можем просить генерального директора поднять ей зарплату, так как она не отрабатывает даже полагающиеся ей деньги.
Если посчитать расчетную величину зарплаты Петровой, мы получим сумму в 14 480 рублей при фактической зарплате 25 000. И это, в принципе, неудивительно, учитывая огромные резервы времени, которыми она обладает. Самое главное, что мы не можем снизить Петровой зарплату, так как в Москве сложился минимальный уровень зарплаты, при котором еще можно найти желающего работать. 25 000 - это минимум, иначе вакансия даже не рассматривается соискателями. И тем острее становится вопрос повышения загрузки, то есть повышения эффективности работы сотрудников.
А почему такой перекос у старшего бухгалтера Ивановой? Все просто - больше половины своего времени она занимается не своим делом, то есть работой ниже своей квалификации. Это ввод первички, звонки контрагентам. Курьерская функция - тем более не ее уровень.
В чем корень зла? В плохом делегировании. Надо сказать Ивановой: "Хочешь перестать задерживаться по вечерам и все успевать? Вот Петрова сидит, а вот - Сидорова. Делегируй! Зачем ты ездишь? Пусть они ездят. Зачем ты звонишь? Пусть они звонят. И первичку им отдай".
Этот инструмент анализа рабочего времени можно, кстати, использовать для удержания хороших сотрудников. Не стоит ждать, пока они сами придут и скажут: "Я считаю, что моя зарплата уже давно не пересматривалась в сторону увеличения". А то придется размышлять на грустные темы: "Ну вот, меня начинают шантажировать увольнением, если зарплата не будет повышена". Если есть такая возможность, лучше самому прийти и сказать квалифицированному старшему бухгалтеру, с которым не хочется расставаться: "Я чувствую, что твоя зарплата давно не пересматривалась. Давай разберемся, что у нас происходит". И, заинтересовав сотрудника, надо провести вместе с ним анализ использования его рабочего времени с указанием квалификаций и расценок.
Когда вы составите такую таблицу по своей бухгалтерии, тут же станет ясно, что происходит, что нужно делать и к чему стремиться. И, как я уже говорил, не надо стараться учесть все с абсолютной точностью. Во-первых, это очень трудоемко, а во-вторых, копание в мелочах не даст большого эффекта. Важно уловить основные причины неэффективной работы подразделения.
Подобный анализ нужно делать регулярно, не реже одного раза в год, так как постепенно рабочее время снова начинает расходоваться неэффективно, и чем дальше, тем больше.
Эту же таблицу можно использовать при расчете оптимальной численности бухгалтерии. Берете список задач, возложенных на вас генеральным директором, определяете приблизительный объем времени на выполнение каждой из них, суммируете и выдаете генеральному расчетное количество бухгалтеров каждой квалификации (например, один заместитель, два старших бухгалтера, два младших и один курьер). Затем умножаете на сложившийся в вашем регионе уровень зарплат и получаете бюджет на содержание бухгалтерии.
Этот пример хорошо иллюстрирует то, о чем я говорил выше, - перед тем как просить у генерального директора дополнительную единицу, необходимо разобраться, все ли внутренние резервы повышения эффективности использованы. Возможно, несложное перераспределение обязанностей между имеющимися бухгалтерами поможет устранить существующие проблемы с нехваткой кадров.
6.5. Как рассчитать оптимальную загрузку сотрудников с учетом резервов
Я уже не раз упоминал о гиперответственности главных бухгалтеров, которая проявляется и при расчете необходимого количества сотрудников.
Они почему-то стесняются накинуть дополнительное время в качестве резерва сверхрассчитанной по нормативам загрузки, неловко себя при этом чувствуют, будто что-то крадут. Но что получается в итоге? Бесконечные авралы из-за постоянной нехватки времени. Главные бухгалтеры сами загоняют себя в тупик и испытывают хронический стресс, опасаясь, как бы чего не вышло. Поэтому рассчитывать загрузку сотрудников "под ноль", не оставляя ни малейшего резерва, нельзя.
Резервы времени на непредвиденные и личные дела, о которых мы уже говорили, необходимы для сохранения ритмичности и качества работы.
Представьте себе ситуацию, когда неожиданно увольняется один бухгалтер из 10, а у нас как раз предусмотрено 10 % резерва. Мы перераспределяем работу между оставшимися сотрудниками, они начинают работать по восемь часов в день вместо шести с половиной, как раньше. По минимуму отвлекаются на личные дела, трудятся более напряженно. Это сложно, но лучше, чем если бы они работали по восемь часов в обычном режиме, а в сложившейся ситуации - по 10. Через некоторое время главный бухгалтер находит нового сотрудника, и все возвращаются к привычной загрузке, рассчитанной исходя из шести с половиной часов в день.
Не думаю, что кто-либо из главных бухгалтеров начнет протестовать, если у него в подразделении будут предусмотрены резервы времени. Но как убедить в их целесообразности генерального директора, которому придется за это платить? Нужно просто привести аналогичные примеры.
Когда генеральный директор переплачивает за товарно-материальные ценности (ТМЦ), создавая нормативные неснижаемые остатки на складах, он идет на эти расходы сознательно, так как хочет застраховаться от внеплановой остановки производства из-за нехватки сырья. Он хочет гарантировать ритмичность производства, ритмичность отгрузки и поступления выручки на расчетный счет.
При этом он сознательно платит не только за ТМЦ, но и за аренду дополнительных складских помещений, где хранятся эти неснижаемые остатки. Потому что это все равно меньшее зло, чем остановка производства по причине нехватки того или иного материала.
В случае с бухгалтерией - то же самое. Если генеральный директор хочет, чтобы продукты бухгалтерии изготавливались вовремя и с необходимым уровнем качества, он должен оплачивать нормативные резервы времени.
Иногда убедить генерального директора еще проще. На одном крупном предприятии, где мы внедряли корпоративную информационную систему, в финансовом отделе оформлением платежных поручений занимались две девушки. Изначально все делалось вручную, в систему "Банк-Клиент" платежки вводили с заявок, написанных от руки. При официальном рабочем дне с 8:00 до 17:00 они были загружены работой с 8:00 до 16:00, то есть практически все время. После внедрения первого этапа заявки стали создаваться в информационной системе, на их основе автоматически формировались платежные поручения, которые оставалось распечатать, подписать и перебить в "Банк-Клиент". Эта работа занимала уже гораздо меньше времени, так как не нужно было долго разбираться в неразборчиво написанных заявках. Теперь основная нагрузка на сотрудниц приходилась на первую половину дня - с 8:00 до 14:00, а с 14:00 до 17:00 у них оставалось свободное время. На следующем этапе автоматизации мы настроили обмен данными для каждого банка, у которого был свой "Банк-Клиент", и необходимость перебивать платежки вручную отпала. Достаточно было просто нажать на кнопку, отправить исходящие платежи, проверить, все ли данные правильно перенесены, затем нажать на другую кнопку, чтобы принять входящие платежи, и подшить оригиналы в папки. Этой загрузки хватало на период с 8:00 до 11:00. После этого времени делать им стало просто нечего. Теоретически вполне можно было одну из них сократить, а вторая стала бы трудиться с 8:00 до 15:00, и два часа осталось бы в качестве резерва. Но начальник финансового отдела решила: "Пусть работают вдвоем, на всякий случай". Почему генеральный директор разрешил оставить такой резерв? Потому что в структуре себестоимости заработная плата составляла примерно 4 %, а железнодорожный тариф - 30 %. И основное его время было посвящено оптимизации расходов на перевозку продукции. Генеральный предъявил единственное требование - не увеличивать численность, а вопросы ее оптимизации отдал на усмотрение руководителям подразделений, так как эффект от этой оптимизации в сравнении с другими статьями расходов был, мягко говоря, невелик.
Приведенный выше пример - скорее исключение из правила. В большинстве компаний, особенно учитывая непрерывную тенденцию к росту среднего уровня заработных плат, численность сотрудников находится под постоянным контролем генерального директора.
Как-то я разговаривал с заместителем генерального директора аутсорсинговой компании. Эта компания входит в один из крупнейших российских частных холдингов, обслуживает все его предприятия, и в ней работают примерно 1500 бухгалтеров. Я спросил, какова их рентабельность. Женщина ответила: "Три процента". Я удивился: "Не может такого быть, нельзя жить на три процента!" И тут я понял: она говорит про официальную рентабельность, которую выставляет в счетах. Тогда я попросил назвать реальную рентабельность. Она сказала: "А, неофициальная? Ну, минимум двадцать процентов". Неофициальная рентабельность отличается от выставляемой в счетах, потому что где-то заложены более щадящие нормативы времени, где-то расценки посчитаны по более высокой квалификации и т. д. И это не обман - просто нельзя работать эффективно, когда резервов практически нет. Вот с резервом в 20 % жить становится уже более-менее комфортно, особенно в таком крупном хозяйстве, в котором работают 1500 человек. Если даже кто-то уволится или заболеет, у нас есть возможность на некоторое время перераспределить работу, найти нового человека и вернуться к устоявшемуся режиму работы.
6.6. Источники снижения расходов на бухгалтерию без потери качества и сокращения численности
Поиск и использование резервов рабочего времени - это хорошо, но что делать, когда генеральный директор не хочет ждать и настаивает, чтобы расходы на содержание бухгалтерии сократились, образно говоря, не "завтра", а уже "сегодня"?
В таком случае стоит обратить внимание на накладные расходы, которые вместе с заработной платой образуют общую стоимость рабочего места бухгалтера.
Если начать внимательно считать все косвенные затраты, окажется, что это не такая уж и маленькая величина. В моей практике встречались компании, где зарплата в общем бюджете на содержание бухгалтерии составляла далеко не основную долю.
Например, одна из компаний арендовала шикарный офис: отличная мебель, кожаные кресла, ЖК-мониторы с большими диагоналями, а зарплаты при этом были не очень высокими. Что касается комнаты, которую занимала бухгалтерия численностью 10 человек, то ее площадь была примерно 200 квадратных метров. Представляете? Выходило по 20 метров на человека! Пока не грянул гром в лице генерального директора, никто об этом особо и не задумывался. Более того, расходы продолжали расти. Чтобы хоть как-то заполнить пространство, покупались цветы в кадках и даже аквариум. Но вот генеральный директор захотел сократить численность бухгалтерии, а главному бухгалтеру очень не хотелось это делать. И она придумала выход: попросила генерального директора разрешить поменяться комнатами с отделом сбыта. Численность этого отдела росла как на дрожжах, а комната оставалась прежней и количество метров на человека неуклонно снижалось. Люди буквально сидели друг у друга на головах. Для бухгалтерии же эта 50-метровая комната была в самый раз. Генеральному директору настолько пришлась по душе эта идея, что он на некоторое время оставил вопрос численности в покое. А понравилась она ему, потому что достигалась главная цель - экономия расходов. Если бы не предложение главного бухгалтера, пришлось бы арендовать дополнительные площади для отдела сбыта, что в офисном центре такого класса весьма недешево.
Конечно, генеральный директор успокоился ненадолго, месяца на три, после чего снова вернулся к вопросу численности. Но за это время главбух смогла провести нормирование, учет рабочего времени, почистить резервы, то есть подготовить серьезные аргументы и цифры для этого разговора. Численность удалось отстоять.
Очень часто в бухгалтериях не одна справочно-информационная система, а две - на всякий случай. Кроме этого, еще выписывается 10 тематических журналов и 15 газет, которые никто не успевает толком прочитать. Бумага расходуется без ограничений и т. д.
Если главный бухгалтер начнет рационально распоряжаться не только рабочим временем, но и накладными расходами, это также будет для генерального директора бальзамом на душу.
Глава 7
Как помочь сотрудникам начать работать эффективнее
Одна из глав этой книги рассказывала о том, что зачастую работать бухгалтерам приходится много и тяжело, но этого никто не ценит. Должен быть результат, то есть нужно обязательно договориться с генеральным директором о перечне изготавливаемых бухгалтерией продуктов и необходимом уровне их качества.
Главная цель подобной договоренности - снижение нагрузки на подразделение. При этом не надо взваливать на себя никому не нужные обязанности, например пытаться делать идеальную отчетность, - это только способствует возникновению периодических авралов и нехватке кадров в бухгалтерии.
Вторая, не менее (а иногда и более) важная причина - крайне неэффективное использование рабочего времени подчиненных главного бухгалтера.
Что же мешает бухгалтерам делать свою работу быстрее и качественнее?
Основных помех несколько, о них мы и поговорим.
7.1. Скрытые резервы для роста общей производительности труда в бухгалтерии
Время от времени, когда генеральные директора по тем или иным причинам обращают свой взор на численность сотрудников компании, они стремятся ее сократить. Например, дают указание: в течение трех месяцев снизить численность в среднем на 10 %. Если главный бухгалтер знает, что его подчиненные не расслабляются, работают эффективно и полностью загружены, то он должен доказать директору свою позицию.
Нужно зайти в кабинет с уверенностью в глазах, которую генеральный директор, как отличный психолог, должен сразу заметить, и таким же уверенным голосом сказать: "На меня возложены такие-то функции, в таком-то объеме, требующие такого-то количества сотрудников такой-то квалификации. Если необходимо, я могу представить соответствующие расчеты". Как сделать такие расчеты, мы уже говорили выше.
Но перед тем как идти к генеральному директору, нужно тщательно разобраться в скрытых резервах своего подразделения, которых, как правило, всегда можно найти немало.
Резервы времени в бухгалтериях есть, но они не всегда видны главному бухгалтеру. На первый взгляд, все его подчиненные напряженно трудятся. Но когда я начинаю глубже разбираться в эффективности этой работы в компаниях, которые заказывают услугу по наведению порядка в бухгалтерии, то она зачастую оказывается существенно ниже, чем могла бы быть.
Основных подобных резервов два.
Первый резерв повышения эффективности - неравномерность загрузки
Мы уже говорили: чем квалифицированнее сотрудник, тем больше он загружен. Причем часто теми делами, которые он вполне бы мог делегировать. Основная причина в том, что нам не хватает времени активно заниматься обучением младших бухгалтеров, у нас плохо налажено наставничество со стороны более опытных сотрудников. Нам не хочется учить - проще сделать самим. Это неправильно. Ситуацию нужно менять, иначе генеральный директор скажет: "Я вижу, что у вас из двенадцати человек только четыре действительно работают, а остальные занимаются непонятно чем, загружены лишь наполовину". И ответить ему на это нечего. Требование сократить численность будет выглядеть в такой ситуации вполне обоснованно.
Второй резерв - выполнение высококвалифицированными сотрудниками низкоквалифицированной работы
Это логическое продолжение первого резерва. Старшие бухгалтеры плохо делегируют дела младшим, выполняя работу ниже своей квалификации. Это не может понравиться генеральному директору, потому что высококвалифицированный сотрудник, какую бы работу ему ни поручили, будет требовать зарплату, соответствующую своей компетентности, и никак не меньше. Как говорил один мой знакомый: "За двести долларов в час я могу и в ларек за сигаретами сбегать. Но вам это надо?"
В одной компании, занимающейся производством рекламы для радио и телевидения, работают несколько бухгалтеров, которые постоянно жалуются на то, как им здесь скучно и неинтересно. Бухгалтеру по основным фондам надоели "эти несчастные основные средства", бухгалтеру по расчетам с поставщиками - "эти несчастные поставщики". Сплошное однообразие, никакого роста и развития. А все дело в том, что все они в прошлом были главными бухгалтерами в небольших фирмах, теперь же трудятся в крупной компании простыми бухгалтерами на отдельных участках.
Они жалуются, но при этом не увольняются, потому что теперешняя их зарплата выше, чем тогда, когда они были главбухами. Просто компания очень прибыльная и может себе позволить такие оклады, даже в бухгалтерии. Естественно поэтому, что всё ограничивается только разговорами, а уходить никто никуда не хочет. В то же время главный бухгалтер, чувствуя нехватку рабочих рук, приходит к генеральному директору и просит выделить еще одного-двух человек. А тот отвечает: "Слушай, я молчал, пока ты не приходила, но теперь скажу все, что обо всем этом думаю. Можешь мне объяснить, почему мы платим этим шести бухгалтерам по восемьдесят тысяч в месяц? Давай снизим им зарплату до сорока тысяч, то есть до уровня, соответствующего работе, которую они выполняют. А на сэкономленные деньги можно взять еще шесть человек. И если они захотят уволиться - не беда, найдем бухгалтеров, уровень квалификации которых соответствует нашим требованиям".
Бесполезно просить у директора увеличения штата, пока не устранены столь явные перекосы. Поэтому одна из задач главного бухгалтера - не допускать их возникновения.
7.2. Основные причины низкой эффективности, с которыми сотрудники должны бороться непрерывно и самостоятельно
Недостаток знаний и навыков
Зачастую в бухгалтерии не хватает людей, потому что имеющиеся в распоряжении главного бухгалтера сотрудники работают медленно. А это происходит не только из-за свойств их личности. Очень распространенная причина - незнание, что можно выполнять свою работу быстрее. Например, люди не в курсе возможностей программного обеспечения, которое имеют в своем распоряжении. Помните, я приводил пример с галочкой "Разобрать по копиям"? Сотрудник тратил много времени на сортировку экземпляров, вместо того чтобы настроить принтер на автоматическую сортировку. Иногда бухгалтеры просто не умеют грамотно организовать свой рабочий процесс.
Приведу еще пример. В структуру одного агропромышленного холдинга входит сеть сельских магазинов. Помимо прочего в них, как водится, продается ликеро-водочная продукция. И бухгалтер, ответственный за учет в этих магазинах, должен был еженедельно вручную проводить инвентаризацию спиртных напитков. Выглядело это так: женщина приезжала в магазин, проверяла по очереди все полки и записывала данные в тетрадь. Затем возвращалась на рабочее место и на основании своих тетрадных записей заполняла отчет в программе MS Excel. Отчет нужно было составлять в разрезе видов спиртного (вино - столько-то бутылок, водка - столько-то, пиво - столько-то и т. д.), а записи в тетради она делала одним списком, все вперемешку. И поэтому на формирование отчета у нее уходила масса времени, ей приходилось постоянно оставаться на работе по вечерам. Так бы все и продолжалось, если бы главный бухгалтер не обратила внимания на эти постоянные задержки и не попросила объяснить их причину.
Когда главбух во всем разобралась, она нарисовала в тетради разработочную таблицу, где каждый тип спиртных напитков был выделен в отдельный столбец, и научила бухгалтера ее заполнять. После таких нехитрых усовершенствований обработка результатов инвентаризации стала занимать в несколько раз меньше времени.
И таких примеров - множество. О некоторых из них, например о слабом знании возможностей Excel, я уже рассказывал в главе, посвященной инвентаризации рабочего времени. Да что говорить об Excel, если бухгалтеры нередко даже своей основной бухгалтерской программой умеют пользоваться лишь отчасти. А когда требуется отступить от привычных действий, они начинают испытывать трудности и тратят много времени, действуя методом проб и ошибок.
Конечно, проще прийти к генеральному директору и попросить дополнительную штатную единицу. Но пока он будет интуитивно чувствовать, что есть резервы, а мы не сможем аргументированно, с цифрами в руках защитить свою позицию, разрешения на дополнительного сотрудника не добиться. Поэтому повышение не только профессиональной квалификации, но и компьютерной грамотности сотрудников бухгалтерии должно быть регулярным.
Усталость и конвейерный характер труда
Чем дольше выполняешь монотонную работу без перерывов, тем сильнее снижается производительность. Глаза утомляются, тяжело сосредоточиться, все строчки на экране начинают сливаться - надо отдыхать. Руководитель должен так распределять работу (и учить этому сотрудников), чтобы уставать меньше, а успевать больше.
Усталость возникает, как правило, из-за неправильно спланированного рабочего дня. Либо монотонный сидячий труд не сопровождается достаточным количеством перерывов, либо утром, в самые продуктивные часы, выполняется наиболее легкая работа, а на вечер остается самая тяжелая. Рядовым бухгалтерам сложно самим эффективно спланировать свой рабочий день, главный бухгалтер должен обязательно им в этом помочь.
Существует очень хороший норматив - после каждых 50 минут монотонной работы надо сделать десятиминутный перерыв. Можно также отдыхать, переключаясь с умственного труда на физический, и наоборот. Главное, чтобы эти переключения носили не хаотический характер, когда все кому не лень отвлекают бухгалтера от дел, а были под контролем. Например, бухгалтер 50 минут подряд вводил накладные, потом пошел в архив, отнес накопившиеся пачки документов, заодно и отдохнул, размялся.
Самый лучший способ борьбы с усталостью - полноценный отдых. Причем понятие "полноценный" - абсолютно субъективное. Кому-то нужно провести выходные, уйдя в дальний пеший поход, а кто-то хочет просто выспаться. Некоторым для отдыха достаточно двух дней, а другим и двух недель мало - нужен месяц.
И чем ценнее сотрудник, тем тщательнее должен быть составлен для него график "работа-отдых", так как человек, не отдохнувший полноценно, трудится неэффективно.
Отпуск должен быть обязательно. Не нужно себя обманывать - две недели в году никого не спасут и ничего страшного за это время не случится. В январе главный бухгалтер предупреждает всех, включая генерального директора: "С 1 по 15 августа я ухожу в отпуск, меня не будет". И время от времени об этом напоминает, чтобы все планировали свои неотложные дела заранее, с учетом этого отпуска.
Высокая совокупная сложность труда бухгалтерии
Когда главный бухгалтер дает задание подчиненному, он зачастую не уделяет внимания технологии, то есть тому, как именно этот бухгалтер будет его выполнять. Между тем при обработке больших объемов информации и документов очень важен уровень технологичности работы. Один и тот же результат может достигаться различными способами, при этом время выполнения одних и тех же заданий может существенно отличаться.
Представьте себе стопку первичных документов из 50 штук. Вы кладете ее перед бухгалтером и говорите: "Проверь и проведи". До конца рабочего дня осталось четыре часа, и вы уверены: за это время стопка будет обработана.
Что делает бухгалтер? Начинает работать. Берет первый документ, проверяет, правильно ли он оформлен. Убедившись, что все верно, проводит его. Затем берет второй - а он оформлен неправильно. Сотрудница звонит в соседний отдел. Ее направляют к контрагенту, она звонит ему, договаривается, чтобы переделали документ, откладывает его и смотрит на часы: прошло полчаса. А обработано всего два документа из 50. Экстраполировав такую скорость работы на оставшиеся 48 документов, бухгалтер понимает: если так и дальше пойдет, то на это уйдет еще целых 24 часа. У нее тут же портится настроение - дело срочное, придется задержаться допоздна, да еще весь следующий день работать, не вставая. У женщины опускаются руки, а это только сильнее начинает тормозить работу.
Есть и другой вариант развития событий. Бухгалтер берет первый документ, видит, что он правильно оформлен, и кладет в одну стопку. Берет второй документ, видит, что он неправильно оформлен, - откладывает в другую стопку. То есть сначала сортирует, потом вводит правильно оформленные документы в информационную систему, и только после этого разбирается с неправильными. Начав с сортировки, она выясняет, что из 50 документов неправильно оформленных всего два! Просто так получилось, что один из них оказался в стопке вторым. Настроение улучшилось, так как стало очевидно, что работы немного. Очень быстро, часа за два, были проведены все правильные документы. Еще за час она разобралась с неправильно оформленными и через три часа освободилась. А в 18:00 в хорошем настроении и с чувством выполненного долга ушла домой.
Неправильный подход к одной и той же работе может привести к плачевным результатам. И, к сожалению, сотрудники не всегда могут определить оптимальный путь. Главный бухгалтер должен им в этом помогать: сложные операции разбивать на более простые задачи и показывать, как можно сделать работу быстрее, технологичнее и, следовательно, эффективнее.
Низкий уровень самоорганизации (неправильная лень)
Смотришь иногда со стороны на то, как работает бухгалтер, - на столе огромные завалы бумаг, сам постоянно бегает, суетится и руками размахивает. Первая мысль, которая приходит в голову: "Вот молодец человек: так загружен, так много работает!" А за соседним столом спокойно сидит другой бухгалтер, на рабочем месте у него - идеальный порядок. И еще неизвестно, кто из них трудится эффективнее. Скорее всего, второй, потому что у него все четко распределено, автоматизировано, технологично, никаких лишних движений. Поэтому он все успевает и вовремя уходит домой.
Более того, лень - очень хорошее качество для сотрудника, просто лениться нужно правильно. Неправильная лень - это, например, не назвать созданный файл сразу правильно и не поместить его сразу в нужную папку. Ведь потом придется очень долго его искать.
Пример правильной лени - не ездить каждый день в банк с одним документом, а завести разъездную папку "Документы для банка", чтобы поехать туда именно тогда, когда появится действительно срочное дело. Ведь заодно можно захватить накопившиеся в этой папке несрочные документы и все их отдать. Поездка одна, а сделано много. Эффективно? Безусловно, да.
Всегда по возможности стремитесь совмещать несколько дел. Не тратьте время впустую, стоя в очереди на прием к налоговому инспектору. Пока стоите - почитайте изменения в законодательстве. Для этого, отправляясь в налоговую, не забудьте захватить с собой свежий номер бухгалтерского журнала.
Кроме этого, бухгалтеру должно быть лень делать бестолковые дела. Для этого нужно учиться отделять обоснованные текущие продукты (например, ввод первичных документов в информационную систему) от необоснованных (в 125-й раз объяснять, как оформляется командировочное удостоверение).
Все необоснованные текущие продукты необходимо как можно быстрее превращать в инвестиционные. В данном случае нужно один раз не полениться, сесть и написать инструкцию для уезжающих в командировку. Затем вывесить ее на видном месте, чтобы все смогли прочитать. А в сэкономленное на снижении количества бестолковых консультаций время заняться более важными делами.
Расскажите об основных причинах низкой эффективности работы своим подчиненным и продемонстрируйте на конкретных примерах, как им поступать. Остальное должны сделать сами сотрудники. Безусловно, найдутся те, кто не захочет меняться. Но это уже криминал, и с такими сотрудниками нужно расставаться без сожаления и как можно скорее - толку от них мало, а возиться с ними приходится много.
7.3. Основные причины низкой эффективности работы сотрудников, которые может устранить только главный бухгалтер
Неконтролируемые отвлечения с разных сторон
Весь день в бухгалтерию "не зарастает народная тропа". То приходят, то звонят и отвлекают вопросами о суммах, датах, контрагентах. В результате бухгалтеры никак не могут сосредоточиться на обработке документов: вот уже и обед, а стопка не уменьшилась, да и еще новые подкинули.
На одном крупном комбинате (примерно 12 000 сотрудников) кабинет главного бухгалтера мало того, что размещался на первом этаже, так еще и не имел приемной. Любой человек, открыв дверь, видел главбуха и мог отвлечь его от работы. И вопросы задавались самые разные. Например: "Не подпишете ли мне расходный кассовый ордер?" Хотя у главного бухгалтера было пять заместителей, которые запросто могли это сделать. Но это еще цветочки. Как-то я сидел у нее в кабинете и стал свидетелем того, как заглянул какой-то человек и попросил объяснить, где находится буфет.
Особенно меня удивляет, когда телефон главного бухгалтера публикуют на сайтах. Такого не должно быть ни в коем случае, так как шквал посторонних звонков начинает нарастать с каждым днем. Надо сразу же менять номер телефона.
Нередки случаи, когда главный бухгалтер сидит в одной комнате со своими подчиненными. Мало того что его постоянно отвлекают не только чужие, но и свои сотрудники, так еще и теряется ореол таинственности, который обязательно должен сохраняться у любого руководителя.
Идеальный вариант для главного бухгалтера - собственный кабинет, отделенный от коридора приемной с секретарем. Если нет возможности держать секретаря, то кабинет должен располагаться внутри комнаты, где сидят остальные бухгалтеры.
Желательно также установить приемные часы (например, с 15:00 до 16:00), когда главного бухгалтера можно отвлекать вопросами. Безусловно, это правило не будет распространяться на генерального директора и прочее высшее руководство, но оставшимся сотрудникам - а их 99,95 %, придется к нему привыкнуть. А главбух будет знать, что в этот час лучше ничего серьезного не начинать: не углубляться в справочно-правовую систему, не вчитываться в важный договор, потому что к нему будут постоянно обращаться с различными вопросами.
Я рекомендую ввести приемные часы и у остальных бухгалтеров. Причем установить определенное время для ответов на вопросы и определенное - для приема первичных документов и т. д. Пока этого не сделано, все вопросы будут преподноситься как архисрочные и требующие немедленного разрешения. Оно и понятно - для соседних подразделений так проще. Но как показывает практика, после перехода на строгое соблюдение этого правила ничего особенного не происходит.
Очень хороший инструмент - дежурные сотрудники. Если в бухгалтерии работает, например, пять человек, то в понедельник может дежурить Маша, бухгалтер по материалам. Она будет принимать удар на себя, общаясь со всеми в компании и с контрагентами. Звонить станет возможно только ей, а все остальные выключат телефоны и примутся нормально, не отвлекаясь работать. У Маши, конечно, день будет практически потерян, зато все остальные смогут как следует потрудиться. Во вторник дежурство примет Наташа, которая, в свою очередь, тоже спасая остальных бухгалтеров, потеряет этот день, и т. д.
Иногда мне говорят: "А как же специфика? Ведь участки учета разные!" Но если собрать и проанализировать все поступающие вопросы, то окажется, что на подавляющее большинство из них (например: "а зарплату уже перечислили на карточки или еще нет?") сможет ответить любой бухгалтер. Разъяснения по немногочисленным узкопрофессиональным вопросам дежурный получит у соответствующего бухгалтера: Маша подойдет к Наташе и спросит у нее. Помимо снижения затрат времени на бесполезные отвлечения это очень хороший способ разобраться в специфике соседних участков. Тем самым бухгалтеры повысят свой профессиональный уровень, что упростит процесс подмены друг друга на время болезней или отпусков.
Главбух одной крупной компании написала мне по электронной почте: "Павел Владимирович! Мы попробовали систему дежурного сотрудника - девчонкам так понравилось! Во-первых, уменьшилось количество звонков, так как "соседи" начали задавать только действительно важные вопросы, а во-вторых, работа стала гораздо продуктивнее, без этой ежедневной канители. Девчонки готовы и дальше продолжать эксперимент. Мы внедрили эту систему в течение недели, а сейчас хотим продлить и узаконить в штатном режиме, то есть подписать соответствующее распоряжение у генерального директора".
Действительно, ведь генеральному директору это тоже нужно. Главный бухгалтер идет к нему и говорит: "Хотите повысить эффективность работы бухгалтерии? Тогда необходимо подписать такое распоряжение". А если какие-то подразделения заявят, что им неудобен такой график работы бухгалтерии, - пусть обосновывают свою позицию. Найти компромиссный вариант можно всегда. Например, если не получается сдавать первичку только во второй половине дня, с 17:00 до 18:00, можно установить дополнительное время утром - с 9:00 до 10:00. Но этот вариант все равно лучше того, когда менеджеры приходят в бухгалтерию в течение всего рабочего дня, принося по одному документу.
Неправильные инструкции или их полное отсутствие
Как вы считаете, самостоятельно собрать шкаф быстрее получится с инструкцией по сборке или без нее? Вопрос риторический: безусловно, с инструкцией быстрее. Правда есть один нюанс: она должна быть написана понятным языком. Так же и в любой работе - если есть хорошая инструкция, то все делается быстрее и качественнее.
Как создавать такие инструкции, я подробно расскажу в одной из следующих глав, а сейчас хотел бы обратить ваше внимание на одно важное правило. Чтобы работа бухгалтеров стала эффективной, любое нововведение как можно скорее должно превращаться в стандартную процедуру.
Как только в функциях бухгалтерии появляется что-то новое, главный бухгалтер, не откладывая в долгий ящик, должен продумать методологию и технологию работы, организовать написание регламентов, инструкций, а также внесение изменений в настройки информационной системы. Когда же то или иное изменение в работе годами не находит своего места во внутренних регламентных документах, говорить об эффективности работы бухгалтера не приходится.
Если новая задача сложна, главбух может сначала взять ее на себя, поработать над ней некоторое время, разобраться, что к чему. А затем все равно необходимо превратить ее в четкую технологию и передать на уровень ниже - своим сотрудникам для работы в текущем режиме.
Недостаточный уровень технической обеспеченности сотрудников
Помните историю про принтер? Сколько времени стало экономиться, когда старый выбросили и купили новый! То же самое с модернизацией компьютеров. Например, сидит бухгалтер за стареньким компьютером, вбивает накладные. Вбил первую, нажал "Провести в учете" и ждет, пока она проведется. В среднем на накладную уходит 10 минут. А если обновить процессор - потребуется всего две минуты, дело пойдет в пять раз быстрее. То есть при вводе одного документа экономится восемь минут. 50 документов - это уже 400 минут, или почти семь часов экономии драгоценного рабочего времени.
А поездки с чековой книжкой в банк, когда можно открыть пластиковую карту? А отсутствие нормальной архивной комнаты со стеллажами, когда все документы свалены по разным углам, и приходится каждый раз подолгу искать нужную папку? Внимательнее присмотритесь, куда уходит время ваших сотрудников. И автоматизируйте, механизируйте, совершенствуйте технологию работы.
Некоторые методы не требуют затрат (например, за оформление корпоративной пластиковой карты, как правило, банки уже денег не берут), а некоторые - требуют. Как убедить генерального директора в их необходимости? Очень просто.
Для генерального директора это такие же инвестиции, как, например, модернизация производства. И они должны окупаться. Вот и умножьте восемь минут сэкономленного на одной накладной времени на количество накладных в месяц, а потом на ставку бухгалтера. И сравните полученную сумму со стоимостью нового, более мощного процессора. Например, ежемесячная экономия - 6000 рублей, а процессор стоит 3000. За полмесяца эти вложения себя окупят.
Недостаточный уровень автоматизации
Помимо технической оснащенности важную роль играет и уровень автоматизации. Заниматься в наше время перебивкой вручную платежки из 1С в "Банк-Клиент" и обратно - это вернуться в каменный век! Думаете, нигде уже такого не встретишь? Я до сих пор нередко сталкиваюсь с такими или похожими действиями даже в достаточно крупных компаниях. Обмен данными из разных программ настроен далеко не идеально или вообще не настроен.
А чего стоят ручные проводки при закрытии месяца, применяемые из-за отсутствия автоматизированной процедуры? Работа на одном из самых важных участков делается фактически вручную. А потом все, что "состряпано" таким образом, приходится очень тщательно перепроверять. О какой эффективности работы может идти речь?
Более подробно о том, как правильно автоматизировать работу бухгалтерии, мы поговорим далее, в отдельной главе.
В оттачивании технологий работы, повышении технической обеспеченности и уровня автоматизации есть еще один плюс, и весьма существенный. Учитывая сложившееся мнение о кадровом голоде на рынке труда (я с этим совершенно не согласен, но об этом - позже), упорядочение работы позволяет снизить негативное влияние так называемого человеческого фактора. Чем лучше выстроен процесс, тем меньше вероятность, что на каком-то этапе будет совершена грубая ошибка, влекущая за собой тяжкие последствия. Только на упорядочение работы полагаться, конечно, не стоит. Сотрудники не должны превращаться в бездумных роботов. Однако там, где можно минимизировать ручной или бестолковый труд, это надо сделать обязательно.
Низкий уровень общей организованности
Как-то я сотрудничал с крупной компанией, офисы которой размещались в двух соседних зданиях. На 14:00 было назначено совещание с участием трех отделов: снабжения, бухгалтерии и IT-специалистов. Мы с программистами должны были прийти в главное здание, и я поторапливал их, так как до начала совещания оставалось пять минут. А они отвечали: "Да ладно, куда торопиться, бухгалтеры все равно опоздают!" Я настаивал: "Пусть опаздывают, но мы должны прийти вовремя".
Расхлябанности допускать нельзя. Раз совещание назначено на 14:00, значит, к этому времени все должны быть на месте. Иначе получится так: программисты уверены, что бухгалтеры опоздают, а бухгалтеры не торопятся, так как считают, что программисты никогда не приходят вовремя. В результате восемь человек в течение 15 минут ждали двоих, а бесполезные потери составили в общей сложности 8 × 15 = 120 минут, или два часа рабочего времени.
Другой пример связан с постоянными задержками на работе. Чего греха таить, иногда бухгалтеры манипулируют руководителем, задерживаясь по вечерам и объясняя это большим объемом работы. На самом деле в течение рабочего дня они расслабляются, а к вечеру начинают нагонять упущенное. Этому способствуют и особенности характера: есть целая категория людей, которые все делают в самый последний момент.
Вы знаете, как в одной компании очень быстро решили эту проблему (причем получилось это абсолютно случайно)? Офис переехал в здание, которое находилось практически в лесу, туда два раза в день ходил корпоративный автобус: к 9:00 сотрудников привозили, а в 18:00 увозили. Если бухгалтер что-то не успевал к сроку, то нужно было либо идти пешком три километра, либо ночевать в офисе, либо добираться на такси, что достаточно дорого. Это сделало сотрудников очень дисциплинированными. И все стали всё успевать, поскольку не было другого выхода.
А если у вас нет возможности "переехать в лес", то можно решить вопрос организационными средствами: издать распоряжение, согласно которому любая задержка оформляется служебной запиской: "Мне нужно сегодня на столько-то задержаться по такой-то причине". Тогда бухгалтеры будут оставаться после работы только по действительно важным причинам. Ведь слишком частые служебные записки могут дать повод главному бухгалтеру усомниться в уровне их профессионализма.
7.4. Несколько простых, но действенных приемов совершенствования процесса работы
Существует еще несколько способов повышения эффективности работы бухгалтерии. Одни из них требуют для внедрения некоторого количества времени или определенных денежных вложений (например, приобретение аппарата, позволяющего сканировать большие объемы документов), а другие абсолютно бесплатны и могут быть внедрены хоть на следующий день после прочтения этой книги.
Условно все эти способы можно разделить на два вида: технологические и психологические. Вот несколько примеров технологических приемов.
Все электронные документы сотрудников - на файл-сервер
Я уже упоминал про необходимость создания файл-сервера, то есть компьютера в сети, на котором должны храниться все рабочие файлы сотрудников компании. Для каждого подразделения на файл-сервере создается своя папка, например "Бухгалтерия" или "Юридический отдел". В каждой папке создаются папки второго уровня, например, в "Бухгалтерии" - "Инструкции на рабочие места", "Учет рабочего времени бухгалтеров", а также личные папки для каждого бухгалтера ("Иванова", "Петрова" и т. д.).
Файл-сервер в современной компании просто необходим. Нет ничего хуже, чем искать нужный файл на компьютере человека, который неожиданно заболел. Пароля на вход в компьютер никто не знает, а системный администратор приходит, как обычно, не раньше середины дня. Вот и приходится беспокоить человека, у которого температура 40, чтобы узнать пароль, а потом еще несколько часов искать папку, в которой этот файл может находиться.
А сколько было случаев, когда компьютер, включая жесткий диск, выходил из строя, и вся хранящаяся на нем информация безвозвратно терялась. В случае с файл-сервером такую потерю можно исключить, если настроить ежедневное копирование всех хранящихся на нем данных на резервный сервер.
В текущей работе тоже очень удобно обмениваться файлами. Для этого не нужно использовать электронную почту, достаточно просто зайти в ту или иную папку и найти там требуемый файл.
Главное, о чем нельзя забыть при переходе на единый файл-сервер, - о распределении прав доступа сотрудников к тем или иным папкам. Если сотрудник по роду своей деятельности должен работать с какой-то информацией, то ему предоставляется доступ к папке, где она хранится. Если нет - он даже не будет знать, что такая папка существует.
Организация архива и работа с копиями
Те, кто пытался хотя бы примерно посчитать, сколько времени уходит у сотрудников на поиск нужных документов, приходили в ужас от полученных результатов. В средних и крупных компаниях иногда целый день тратится на то, чтобы найти, у кого на столе или в шкафах находится оригинал или хотя бы копия нужного договора. Сейчас технический прогресс позволяет приобрести аппарат, который с высокой скоростью может сканировать всю входящую документацию (договоры, письма, дополнительные соглашения, акты, протоколы и т. д.) и автоматически рассылать сканы по электронной почте во все нужные подразделения компании.
А оригиналы документов в таком случае сразу попадают в архив на хранение. Этот архив можно организовать хоть в канцелярии, хоть в бухгалтерии, а может быть, в юридическом отделе - где удобнее. Главное, что при таком подходе все точно будут знать, куда идти, если понадобится оригинал. А получить его можно будет, только расписавшись в соответствующем журнале. И тогда хаотичное движение документов с синими печатями, отнимающее огромное количество времени, прекратится.
Стандартизация бизнес-процессов
Сразу приведу пример. Продукция предприятия может передаваться на склад готовой продукции, а может отгружаться напрямую из цеха. И с точки зрения бизнеса это нормально - какой смысл таскать всю продукцию туда-сюда, когда можно часть из нее отгружать сразу. Но по документам никто не мешает проводить все произведенные товары через склад готовой продукции, так как кладовщик этого склада все равно присутствует при каждой отгрузке и контролирует процесс. Это позволит упростить документооборот и повысить управляемость процесса, так как вместо двух вариантов отгрузки "или-или" останется только один. Разница заключается только во времени хранения продукции на складе, при этом минимальное время будет просто равняться нулю.
Нужно стараться максимально сокращать многочисленные ответвления и тонкости, в которых можно легко запутаться, и оставлять минимум понятных и простых бизнес-процессов. Тогда и контролировать, и учитывать текущую деятельность станет гораздо проще.
Учет один, отчетностей - несколько
Меня удивляет, что управленческий учет зачастую воспринимается как нечто, не имеющее прямого отношения к бухгалтерскому и налоговому учету. В действительности чем крупнее компания, тем сложнее вести какой-то учет параллельно, как бы "сбоку".
Все попытки выдернуть из бухгалтерского учета какие-то кусочки и состряпать в Excel отчет для руководства ни к чему хорошему не приводят. Особенно плачевно выглядит ситуация, когда управленческий учет ведется полностью параллельно бухгалтерскому. Данные мигрируют из одной таблицы в другую, какие-то цифры теряются, а другие, наоборот, задваиваются. Тратятся силы, время, нервы, а достоверность такой отчетности - "плюс-минус километр".
Поэтому идеальна ситуация, когда учет в компании один, а вот отчетностей - несколько. Мы один раз учитываем какое-либо событие (поступление материалов, ввод основного средства в эксплуатацию, выдачу денег из кассы и т. д.), единожды оформляя электронный документ, а уже к нему привязаны три проводки. Одна делает записи в бухгалтерском плане счетов, вторая - в налоговом, а третья - в управленческом плане счетов. И затем на основании управленческого плана счетов автоматически формируется достоверная управленческая отчетность, на основании налогового плана счетов - налоговая отчетность, а на основании бухгалтерского - бухгалтерская.
Борьба с бесполезными документами
Иногда к главному бухгалтеру поступают такие документы, что лучше бы их вовсе не было. Бывает непонятно, зачем их принесли на согласование или на утверждение. Не тратьте на них свое время. Заведите для таких документов отдельную папку или отдельный лоток на столе. Раз в неделю берите линейку, отмеряйте снизу этого лотка 5 см, и все бумаги, оказавшиеся ниже этой отметки, отправляйте в шредер. Если по прошествии недели никто не поинтересовался судьбой документа, значит, вы правильно сделали, что не читали его.
Когда таких документов много - можно отмерять еженедельно по 10 см.
Транзитные счета (всю информацию - в проводку)
Очень часто в бухгалтериях установлен следующий порядок: до тех пор, пока первичный документ не будет оформлен правильно, он в информационную систему не вносится. Особенно это касается актов об оказании услуг. Вот так и теряются документы: отдали менеджеру, чтобы он отвез контрагенту исправить (например, вместо факсимиле поставить "живую" подпись), а менеджер про это забыл. Аванс поставщику уплачен, услуга оказана, все довольны, кроме бухгалтерии.
Время от времени, когда с оборотными средствами становится туго, генеральный директор вызывает главного бухгалтера и настойчиво просит объяснить, почему не уменьшается дебиторская задолженность, в том числе и по авансам выданным. И почему затраты не списываются на себестоимость, а НДС не предъявляются к зачету.
И главбуху приходится в авральном порядке, отвлекая бухгалтеров от текущей работы, готовить расшифровку: кто, за что и по какой причине должен и насколько эта задолженность просрочена.
Чтобы этого не происходило, можно завести транзитный субсчет к счету 60, на котором собирались бы подобные неправильно оформленные документы. К этому транзитному счету привязывается дополнительная аналитика: "Ответственный менеджер". И настраивается отчет, позволяющий в любой момент получить информацию о суммах зависших документов в разрезе ответственных менеджеров. Можно также установить нормативный срок исправления ошибок, например месяц. И в очередной раз, когда генеральный директор стукнет кулаком по столу, представить ему отчет только по просроченным документам.
Можно и не дожидаться гнева генерального директора, а время от времени показывать этот отчет начальникам подразделений, чтобы они сами придавали менеджерам ускорение в нужном направлении.
Использование опыта передовых сотрудников
Почему один бухгалтер успевает все и уходит домой вовремя, а другой задерживается на работе и все равно ничего не успевает? Возможно, потому, что у второго гораздо больше работы. А может быть, и нет. Просто первый умеет организовать свою работу гораздо технологичнее.
Сотрудников, чья производительность выше, чем у коллег, всегда видно невооруженным глазом. Полезно разобраться, в чем секрет эффективности их работы, и обучить остальных тем технологиям, которые поддаются тиражированию.
При распределении работы очень важно учитывать, что все бухгалтеры - обычные люди, со своими слабостями, которые нельзя запретить директивно. А если нет возможности запретить - нужно их использовать. Поэтому в дополнение к технологическим приемам совершенствования работы, описанным выше, иногда полезно применить некоторые психологические приемы. Вот они.
Подбор работы в соответствии с характером человека
Если организационно-функциональная структура позволяет, можно попробовать перераспределить работу между сотрудниками в зависимости от склада их характера. Кому-то нравится монотонная деятельность. Он готов целыми днями вбивать первичные документы в информационную систему, но при этом творческую работу терпеть не может. А кто-то, наоборот, от рутины впадает в тихую ярость, зато любит общаться с людьми, например разговаривать с контрагентами о погашении дебиторской задолженности.
Составление индивидуального графика работы
Если человек - "сова", то пусть лучше придет на работу на час позже, ведь утром от него все равно нет практически никакого толку. А после работы - задержится, так как к вечеру его рабочая активность возрастает.
Правильное распределение задач в течение рабочего дня
Нужно научить сотрудников выполнять наиболее важные дела в самое продуктивное время (например, утром), а самые приятные (например, разбирать бумаги на столе) - в самое непродуктивное (вечером, когда голова уже мало что соображает). Тогда в течение дня они будут успевать гораздо больше.
Часто бывает, когда бухгалтер, придя на работу, говорит: "Ой, надо на столе разобраться". И занимается этим в самые активные часы, а вечером, когда производительность близка к нулю, начинает вбивать накладные. Скорость такой работы - две накладные в час. Да еще и ошибка в каждой.
Работа парами или тройками
Если поручить монотонную работу (например, наведение порядка в архиве документов) не одному, а двум или трем бухгалтерам, то им будет гораздо веселее трудиться вместе. А раз веселее - значит, и быстрее.
Глава 8
Какую инфраструктуру необходимо создать для эффективной работы бухгалтерии
Обязательные условия эффективного подразделения - это харизматичный (но не в смысле "яркий", а в смысле "уважаемый") лидер в лице главного бухгалтера и адекватные сотрудники. Вы поймете, что это мое искреннее убеждение, когда оцените объем главы, в которой говорится о работе с кадрами. Кадры - это основная составляющая успеха. Все остальное - поддерживающая инфраструктура, к которой относятся должностные инструкции, инструкции на рабочие места, описания бизнес-процессов, информационные системы, а также некоторые небольшие, но важные технологические приемы.
И если без хороших кадров обойтись нельзя, то без инфраструктуры в принципе можно. Но вот только зачем? Для чего каждый раз преодолевать одни и те же сложности, совершать одни и те же подвиги, когда можно стандартизировать ежедневную рутину и тратить время не на нее, а на более творческие дела? Да и качество текущей работы повысится, при этом времени на проверку результатов будет расходоваться существенно меньше.
Эта глава о том, как правильно построить рабочую инфраструктуру.
8.1. Какие моменты обязательно стоит отразить в Положении о бухгалтерии и должностных инструкциях
Зачем нужны документы, регламентирующие деятельность бухгалтерии? К сожалению, достаточно часто регламентирующие документы создаются по принципу "так положено" или "чтобы было".
К таким документам относятся прежде всего Положение об отделе и должностные инструкции сотрудников. Написали, утвердили у руководства, вложили в красивую папку и поставили на полку.
Например, должностная инструкция, составленная по шаблону отдела кадров, как правило, содержит очень много вводной информации: каким должен быть стаж работы, какими знаниями должен обладать сотрудник, кому подчиняться. В то время как его прямые обязанности описываются лишь обобщенно.
Между тем и Положение, и должностные инструкции должны быть ни в коем случае не формальностью, а живым инструментом в деле наведения порядка в бухгалтерии.
Как правильно написать Положение о бухгалтерии
Прежде чем разрабатывать Положение о бухгалтерии, нужно понять, для чего оно будет использоваться. Основных целей три - определение места бухгалтерии в компании, формирование структуры отдела, а также разработка системы мотивации.
Определение места бухгалтерии в компании - это максимально четкое разграничение полномочий с другими подразделениями. Например, в процессе работы по снижению дебиторской задолженности покупателей и заказчиков принимают участие два подразделения - бухгалтерия и отдел сбыта. В Положении о бухгалтерии указывается, что она предоставляет информацию о наличии дебиторской задолженности, а в Положении об отделе сбыта прописывается ответственность за истребование этой задолженности у контрагентов на основании информации, полученной из бухгалтерии.
Разграничение полномочий прописывается в разделе "Взаимодействия и связи", и для эффективной работы необходимо, чтобы все положения об отделах составлялись и корректировались одновременно и не противоречили друг другу.
Сформировать структуру бухгалтерии поможет раздел Положения, который называется "Функции подразделения". Например, если на бухгалтерию возложена задача по трансформации отчетности по РСБУ в МСФО, то у главного бухгалтера должна появиться штатная единица "заместитель главного бухгалтера по МСФО".
Подробно описанные в Положении функции бухгалтерии должны быть также источником информации для разработки системы мотивации. В компаниях, где внедрена система ключевых показателей эффективности, размер премиальной части вознаграждения бухгалтера складывается из трех составляющих - результатов работы конкретного сотрудника, всего отдела и всей компании. Перечень показателей эффективности работы отдела должен полностью соответствовать перечню функций бухгалтерии, прописанных в Положении.
Какие разделы важно включить в должностную инструкцию
В открытых источниках можно найти большое количество шаблонов и примеров должностных инструкций для сотрудников бухгалтерии. Поэтому я не стану перечислять все разделы, а остановлюсь лишь на тех, которые, с одной стороны, являются существенными, а с другой - нередко упускаются из виду.
Во-первых, функции бухгалтера, прописанные в должностной инструкции, так же как и в Положении о бухгалтерии, должны четко соответствовать перечню показателей системы мотивации, а именно первой ее составляющей - набору ключевых показателей эффективности конкретного сотрудника.
Во-вторых, в должностной инструкции нужно описать не только административное, но и функциональное подчинение. Например, бухгалтер, ответственный за ведение книги покупок, имеет право требовать от всех бухгалтеров, работающих на своих участках со счетами-фактурами, своевременного и правильного проведения документов. Или бухгалтер, ответственный за дебиторскую задолженность контрагентов, вправе контролировать качество работы бухгалтера, разносящего платежи. Отдельно стоит сказать о том, что функциональное подчинение может не ограничиваться только рамками бухгалтерии, а распространяться и на соседние подразделения.
В-третьих, и это очень важно, необходимо продумать и зафиксировать в должностных инструкциях систему взаимозаменяемости бухгалтеров, закрепить так называемых дублеров. Каждая инструкция должна содержать информацию о том, какую должность может замещать данный сотрудник, а также, в свою очередь, кто замещает данного сотрудника на время его отсутствия. При этом замещение может быть не полным, а частичным, что также указывается в инструкции. Например, на время отсутствия бухгалтера участка No 8 его обязанности в части формирования Книги покупок осуществляет бухгалтер участка No 3, а в части учета расчетов с поставщиками - бухгалтер участка No 5.
На всякий случай во избежание ненужных недоразумений, которые могут возникнуть с сотрудниками, не лишним будет включить в каждую должностную инструкцию пункт о том, что в случае производственной необходимости помимо перечисленных функций на сотрудника могут быть возложены по решению руководителя и иные функции.
И так же как в случае с положениями об отделах, при составлении должностных инструкций необходимо обеспечить их непротиворечивость друг другу. Если в одной инструкции указано функциональное руководство по какому-то участку, то в другой должно быть зеркально прописано функциональное подчинение. Поэтому перед тем, как писать должностные инструкции, рекомендуется сформировать сводные таблицы с кратким описанием функций всех должностей. Пример такой сводной таблицы по дублерам приведен в табл. 8.1. Сводные таблицы позволят не только ничего не упустить, но и равномернее распределить общую загрузку между отдельными бухгалтерами.
8.2. Что такое инструкции на рабочие места и как их написать
Еще одним очень важным, но при этом очень редко используемым в работе бухгалтеров документом является инструкция на рабочее место. Сразу хочу определиться в терминах - речь сейчас пойдет уже не о должностных, а именно о рабочих инструкциях.
Таблица 8.1. Дублеры (замещение сотрудников)
Должностные инструкции составляются для того, чтобы распределить и четко зафиксировать обязанности, права и ответственность бухгалтеров и сотрудников смежных подразделений. А для объяснения того, как именно сотруднику следует выполнять текущие операции, они не предназначены. Поэтому помимо должностных инструкций бухгалтеры должны иметь еще и рабочие инструкции.
Инструкция на рабочее место - это то, что, например, пишет Марина, которая будет заменять Свету, пока она в отпуске. Наверняка вы не раз наблюдали следующую картину. Незадолго до отпуска Света зовет Марину, чтобы объяснить, что ей нужно будет делать. Марина подходит, радуясь, что сейчас можно будет "просто послушать", то есть отдохнуть. Однако, очень быстро понимая, что не получится все запомнить, она говорит Свете: "Подожди, подожди, сейчас запишу". После чего начинает судорожно искать на столе листок бумаги и ручку. Находит один листочек, который тоже быстро заканчивается, берет второй и продолжает записывать то, что ей говорит Света. Да и на мониторе у Светы свободного места нет - все в стикерах с мини-инструкциями, и под оргстеклом тоже какие-то записи для ежедневного пользования.
Наши бухгалтеры в своей текущей работе не пользуются должностными инструкциями, они пишут себе инструкции рабочие. И единственное, что нужно сделать в рамках проекта по наведению порядка в бухгалтерии, - систематизировать этот процесс. Чтобы сотрудники делали это не по принципу "кто во что горазд", а правильно.
При этом именно сам бухгалтер должен написать для себя инструкцию, так как лучше всех знает особенности своей работы. А контролировать корректность ее написания должен руководитель, так как в дальнейшем он будет контролировать правильность выполнения задач.
Очень важно, чтобы инструкции были написаны простым, понятным языком. Настоящий профессионал не усложняет, а, наоборот, все упрощает. Не надо тратить огромное количество времени на придумывание затейливого вступления или витиеватых фраз. Рабочая инструкция - это своего рода катехизис, свод ответов на вопросы в формате "что делать, если..." по каждому бухгалтерскому участку.
Отсюда рождается простая схема накопления и хранения инструкций. Представьте себе лист формата А4, на котором содержатся и вопрос, и ответ. Это уже инструкция. Два листочка - две мини-инструкции и т. д. Затем заводится папка, в которую эти листы подшиваются, на папке делается надпись "Инструкция на рабочее место бухгалтера по учету ТМЦ" - и инструкция по принципу бератора готова. Если какой-то ответ потерял свою актуальность, то устаревший лист из папки изымается, а на его место вставляется другой, с обновленным содержанием.
Меньше формализма - больше практического смысла и удобства использования.
К слову, одной из наиболее распространенных и при этом ключевых ошибок при написании инструкций является попытка сесть и описать всю свою работу сразу. Причем не только то, что есть сейчас, а еще и то, что было и может когда-нибудь повториться, а также то, чего никогда не было, но чисто теоретически вполне может произойти.
Результат такой работы, как правило, печален. Из-за постоянной текучки написание инструкций превращается в бесконечную и очень неприятную обязанность с неясными перспективами. Как и в случае с учетом рабочего времени сотрудники начинают жаловаться, ссылаться на занятость, трудное детство и нехватку витаминов.
Поэтому не надо вспоминать, что случилось за последние 120 лет существования компании, и тем более задумываться над тем, что может случиться. Иногда можно увидеть такие фантазии... Кстати, в одной высокоразвитой стране в инструкциях для полицейских и прочих оперативных служб существует раздел, посвященный высадке на Землю представителей инопланетных цивилизаций: "Если прилетят инопланетяне, то делать нужно то-то и то-то", по пунктам. Но это не наш путь. Бухгалтерия - не оперативная служба, да и невозможно предусмотреть все, что может произойти. Вот когда прилетят инопланетяне, тогда и напишем, что делать в таком случае и как это отразится на сроках сдачи налоговой отчетности. "Если в оплату продукции придет вексель третьих лиц..." Может, он никогда и не придет, а мы на это описание потратим свое время. Но если это все же произойдет, то бухгалтер придет к главному бухгалтеру и спросит, как быть, а затем добавит этот пункт в инструкцию.
Я даже могу предложить норматив на раздумья. Сели писать инструкцию - делайте это без остановки, пока мысли приходят в голову. Если задумались дольше чем на 15 минут - значит, пора заканчивать. Для первоначального варианта вы написали вполне достаточно. В процессе работы и по мере необходимости инструкция будет дополняться.
Примеры рабочих инструкций
Ниже приведен пример первоначального варианта инструкции.
1. Бухгалтер принимает от кладовщиков отдела материально-технического снабжения (ОМТС) все приходные складские ордера (ПСО) до 5-го числа (включительно) месяца, следующего за отчетным.
Как видите, первоначальный вариант может состоять всего лишь из одной фразы. И это уже инструкция. И кладовщикам, и бухгалтеру ясно, что делать.
И так они живут месяц, другой, третий, пока не случается "страшное". Пятое число попадает на субботу. Что делать? Самодеятельный бухгалтер сам примет решение - или ограничит крайний срок пятницей, или перенесет его на понедельник. И тем самым превысит свои полномочия. Бухгалтер инициативный посоветуется с руководителем. Он может понимать, что правильнее - до пятницы, а не до понедельника, но принимать решение - не в его компетенции. Сотрудник должен прийти к главному бухгалтеру не только с вопросом, но и с вариантами ответа. А высший пилотаж - это когда из нескольких вариантов правильный, по мнению бухгалтера, ответ обведен кружком.
Когда сотрудники приходят с вариантами ответа, это означает, что они предварительно все обдумали, возможно, даже почитали соответствующую литературу. Это отличная возможность повысить свой профессиональный уровень, ведь мы хотим, чтобы они были настоящими бухгалтерами, а не операторами по вводу данных.
В этом случае бухгалтер приносит варианты ответа - понедельник и пятница. Пятница обведена кружком. "Почему пятница?" - спрашивает главный бухгалтер. "Ну как почему? - говорит сотрудник. - Я-то и до понедельника подожду, а Наташе уже будет тяжело на следующем участке свои сроки выдержать, ведь до 20-го числа надо уже весь отчет сдать". - "Молодец, Маша! Все правильно понимаешь. Я твой ответ утверждаю".
Важно отметить, что вопрос обязательно должен оформляться письменно. С одной стороны, его можно сразу подшить в папку-бератор, а с другой - когда вопрос фиксируется на бумаге, его формулировка становится более четкой. Задавая устный вопрос, человек сам иногда до конца не понимает, о чем именно спрашивает. А вот руководитель должен дать именно устный ответ. Сотрудник его записывает, а главбух проверяет, правильно ли тот все понял. Если все верно, руководитель утверждает эти дополнения для инструкции на рабочее место.
Итак, мы дополняем инструкцию, делая вторую редакцию.
1. Бухгалтер принимает от кладовщиков отдела материально-технического снабжения (ОМТС) все приходные складские ордера (ПСО) до 5-го числа (включительно) месяца, следующего за отчетным.
2. Если число, указанное в п. 1, попадает на выходной или праздничный день, то все ПСО сдаются не позднее последнего предвыходного или предпраздничного дня.
При этом обобщаем ее на аналогичные случаи, так как 5-е число может выпасть не только на выходной, но и на праздничный день.
Очень важно во второй редакции то, что в пункте 2 дается ссылка на пункт 1, вместо того чтобы повторно писать "5-е число". Использовать гиперссылки очень удобно, так как это позволяет минимизировать затраты времени и сил на корректировку инструкций. Пятое число может быть заменено, например, четвертым. И гиперссылки позволяют не искать по всему тексту места, где оно используется, а найти самое первое упоминание этого числа и исправить его. Все остальные ссылки на него исправлять не понадобится.
И снова бухгалтер и кладовщики живут душа в душу, пока не происходит "самое страшное". Один из кладовщиков принес в срок не все документы, часть их он передал бухгалтеру позднее 5-го числа. Что делать? Принимать или давать от ворот поворот? Опять-таки не нужно самодеятельности, необходимо снова согласовать этот вопрос с главным бухгалтером.
После согласования появляется третья редакция инструкции, в которой дается еще два рабочих дня, чтобы принимать опаздывающие документы.
1. Бухгалтер принимает от кладовщиков отдела материально-технического снабжения (ОМТС) все приходные складские ордера (ПСО) до 5-го числа (включительно) месяца, следующего за отчетным.
2. Если число, указанное в п. 1, попадает на выходной или праздничный день, то все ПСО сдаются не позднее последнего предвыходного или предпраздничного дня.
3. Если ПСО принесены позже сроков, указанных в пп. 1 и 2 настоящей инструкции, то такие документы принимаются от кладовщиков только вместе с объяснительной запиской на имя главного бухгалтера:
- до числа, указанного в пп. 1 и 2, плюс 2 рабочих дня включительно, принимаются бухгалтером к учету в отчетном месяце;
- после числа, указанного в пп. 1 и 2, плюс 2 рабочих дня включительно, принимаются к учету в следующем за отчетным месяце.
Но здесь есть нюанс. Документы, передаваемые 6-го и 7-го, обязательно должны сопровождаться объяснительной запиской кладовщика о том, по какой причине произошла задержка.
Почему мы даем два дополнительных дня? Потому что как люди ответственные хотим максимально зачесть затраты текущего месяца и снизить налоги. Но без объяснительной не обойтись. Если кладовщикам дать волю, они 90 % документов будут приносить в самый последний момент, а это означает ежемесячные авралы, при которых придется работать с документами на этом участке и по ночам.
Оформление объяснительных записок позволит дисциплинировать кладовщиков (надо ведь указать уважительную причину, а если ее нет - кладовщик постарается успеть все вовремя, чтобы не оказаться виноватым), а также поможет разобраться в причинах возникновения подобных ситуаций. Возможно, какие-то действительно объективные обстоятельства мешают им выполнять свою работу в срок. Можно будет устранять эти причины, постепенно выстраивая весь бизнес-процесс.
Таким образом, сколько вопросов возникнет, столько и указывается в инструкции. Причем понятным языком, так как вторая по распространенности и по значимости ошибка при написании инструкций - попытка придумать мудреные фразы. Как будто люди опасаются, что если они напишут инструкции простыми словами, то это будет выглядеть несолидно, непрофессионально. Повторюсь, не надо усложнять. Чем проще стиль изложения, тем легче использовать эти рабочие инструкции.
Другой пример - инструкция бухгалтеру по расчету заработной платы.
1. Не позднее 5-го числа месяца, следующего за отчетным, получить от всех подразделений и отделов компании табели учета рабочего времени (перечень подразделений и отделов смотреть в документе "Организационно-функциональная структура (ОФС)").
2. Если число, указанное в п. 1, выпадает на выходной или праздничный день, получить табели не позднее дня, следующего за выходным или праздничным днем.
3. Если в сроки, указанные в пп. 1-2, табели не представлены какими-то отделами, то до 12 часов дня, следующего за днем истечения срока, передать главному бухгалтеру служебную записку с перечнем отделов, не представивших табели.
4. Приступать к расчету заработной платы только при наличии всех табелей учета рабочего времени,
5. Начислить заработную плату в течение 24 часов с момента получения последнего табеля.
Здесь все то же самое, только кроме ссылок на дату есть еще ссылка на документ "Организационно-функциональная структура" (ОФС), за который несет ответственность другое подразделение - отдел кадров.
Организационно-функциональная структура в компании, как правило, часто меняется, и если мы будем перечислять в инструкции бухгалтера все названия подразделений, нам придется постоянно ее обновлять. Это неэффективно и неправильно - работа по своевременному внесению изменений в ОФС входит в обязанности отдела кадров. Но при этом бухгалтер при начислении зарплаты не должен ни о ком забывать. Поэтому файл "Организационно-функциональная структура" размещается в доступном для бухгалтера месте, а в инструкции на него делается гиперссылка.
Отдел кадров вносит свои изменения, а бухгалтер, рассчитывая зарплату, открывает этот документ и видит актуальный список подразделений. И если в компании появился отдел стратегического развития, а бухгалтер не начислил его сотрудникам зарплату, значит, отдел кадров вовремя не внес в ОФС необходимые изменения.
Идеальное место для хранения файлов, имеющих свойство постоянно обновляться и при этом используемых разными сотрудниками, - файл-сервер. Это компьютер в сети, к которому есть доступ у всех пользователей. При необходимости можно настроить доступ определенных сотрудников только к строго определенным папкам. В то время как хранение важных файлов на локальных компьютерах и отсутствие файл-сервера заметно осложняет эффективную совместную работу.
Принцип существенности
Часто сотрудники ленятся задавать вопрос письменно и говорят руководителю: "Да ладно, что тебе, трудно ответить, что ли? Минутный вопрос, а ты меня заставляешь инструкцию писать!" Это в корне неправильно. Существенность вопроса определяется не скоростью его озвучивания, а другими параметрами.
Если из-за отсутствия в инструкции какого-либо разъяснения снижается эффективность работы или качество изготавливаемого продукта, то это существенно и должно быть обязательно описано. Например, если сшивать счета-фактуры по горизонтали сверху, то часто вне зоны видимости оказывается важная часть шапки и с этой пачкой документов становится очень неудобно работать. Поэтому мы пишем в инструкции, что счета-фактуры сшиваются в пачки только по вертикали. Если это несущественно - пишем просто: "нужно сшивать". А как именно сшивать - оставляем на усмотрение бухгалтера.
Что же касается главного аргумента сотрудников - времени, то на устные разговоры его тратится гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Три минуты руководитель потратил на ответ одному сотруднику, а назавтра пришел другой и задал тот же самый вопрос. Десять сотрудников - уже 30 минут. А два подобных "маленьких" вопроса - уже час. И самое главное, что один и тот же сотрудник, как правило, через некоторое время забывает суть ответа и снова задает тот же самый вопрос. Время утекает как песок сквозь пальцы. Разговоров много, а результата практически нет.
В данном случае главный бухгалтер должен быть непреклонен: "хотите получать от меня ответы на свои вопросы - пишите инструкции".
Как сделать так, чтобы сотрудники своевременно обновляли инструкции
Если инструкции просты, удобны в использовании и на самом деле будут помогать в работе, а вы как руководитель проявите последовательность и не станете баловать сотрудников ответами на их устные вопросы, то проблем с поддержанием рабочих инструкций в актуальном состоянии возникать не будет.
Обновлять рабочие инструкции необходимо каждый раз, когда существенно изменяются условия работы бухгалтеров. Такие изменения могут быть вызваны, например, утверждением нового регламента взаимодействия между отделами или сотрудниками, внедрением нового программного продукта или переходом на его новую версию.
В заключение нужно сказать еще вот о чем. В идеальной бухгалтерии легко можно выделить идеальные рабочие места. Например, рабочее место бухгалтера по заработной плате, бухгалтера по кассе, бухгалтера по банку, бухгалтера по расчетам с поставщиками и т. д. В реальной жизни функции бухгалтеров часто переплетаются между собой самым затейливым образом - что ни компания, то непременно найдутся какие-нибудь особенности. И все зависит от того, каких людей и с каким опытом работы мы смогли найти. Исходя из этого, как правило, и распределяются функции. Не было хорошего зарплатчика - функции по этому участку распределили между двумя другими бухгалтерами. Через некоторое время нашли подходящего специалиста - и все функции, связанные с начислением зарплаты, передали ему.
Несоответствия между идеальной и реальной бухгалтерией будут постоянно. Что в таком случае делать с инструкциями? Как их писать - ориентируясь на человека или на рабочее место? Здесь кроется третья основная ошибка при создании инструкций - руководитель просит сотрудника написать инструкцию, где он должен перечислить все, чем занимается. Если человек 40 % рабочего времени занимается основными средствами, а 60 % - расчетами с поставщиками, то не нужно все включать в один документ.
Инструкция создается на рабочее место, то есть у такого бухгалтера их должно быть две. Люди приходят и уходят, а рабочие инструкции должны оставаться. Компания может вырасти, и вместо одного бухгалтера нужно будет уже два человека: один полностью на основные средства, второй - на расчеты с поставщиками. Не переписывать же из-за этого инструкцию. Проблем с временной подменой бухгалтера на время отпуска или болезни также будет меньше. Достаточно распределить его функции между оставшимися бухгалтерами, снабдив каждого из них соответствующими инструкциями.
8.3. Как формализовать внутренние бизнес-процессы и документооборот бухгалтерии
Еще одна технология, поддерживающая порядок в бухгалтерии, - формализация внутренних бизнес-процессов. Не проходит ни одного семинара, чтобы один или несколько участников не обозначили проблему, мягко говоря, недостаточно отлаженного, а если называть вещи своими именами, плохого взаимодействия между подразделениями. Это очень актуальный вопрос. Действительно, как можно создавать качественный продукт, если непонятно, где заканчиваются функции бухгалтерии и начинается зона ответственности смежных отделов.
Чтобы создать эффективное подразделение, нужно обязательно формализовать бизнес-процессы. Проведя анализ причин данной проблемы, я пришел к следующему выводу: все это понимают и готовы к работе, а корень зла кроется просто в отсутствии хорошего инструмента для их описания.
Самый распространенный, но далеко не лучший способ - описание в текстовом виде, в формате MS Word. Берется процесс (например, "учет товарно-материальных ценностей"), после чего каждый начинает творить все, что ему вздумается. Кто-то описывает его конспективно, а кто-то умудряется создать чуть ли не второй вариант "Войны и мира". И во всех случаях много времени тратится на подбор красивых формулировок, затейливых фраз (иначе несолидно!), разработку структуры документа (как описывать - разделяя по подпроцессам или по участвующим в них подразделениям?). А тут еще текучка отвлекает. И поэтому пишется такой документ не один месяц.
Но самое интересное начинается после того, как описание бизнес-процесса, наконец, готово. Допустим, получилось уместить его на 30 страницах. Автор несет свое детище на согласование в смежные отделы. Их руководители со словами "оставляйте, я посмотрю" откладывают подписание в долгий ящик. Почему так происходит? С одной стороны, читать такой документ тяжело и не всегда понятно, все ли полностью описано. Если читающий с чем-то не согласен, нужно сделать комментарий, а потом, после исправления, заново перечитывать текст, чтобы понять, все ли правильно скорректировано. Приходится также внимательно проверять, не появилось ли в следующей редакции заодно чего-нибудь нового. Ведь когда в согласовании участвуют несколько подразделений, скажем отдел снабжения, бухгалтерия, финансовый отдел, транспортная служба, комментарии могут быть диаметрально противоположными. Например, транспортный отдел вносит правки в какой-то пункт, к которому не было вопросов у отдела снабжения, но когда изменения внесены, отдел снабжения высказывает возражения. На процесс согласования влияет и текучка в виде других неотложных дел, поэтому сбор подписей под документом растягивается еще на несколько месяцев.
Читать документ сложно, но никто не будет его подписывать, внимательно не изучив. Каждый понимает: он сейчас подпишет, а потом ему укажут на это описание бизнес-процесса и скажут: "А вот пятнадцатая страница, второй абзац сверху. Ты сам подписал, что это твоя обязанность. Вот иди и делай".
Но самое главное, что пока уходят месяцы на создание и согласование текстовых описаний, и сама компания, и ее бизнес-процессы, как правило, сильно меняются. Поэтому документ появляется на свет уже устаревшим и, соответственно, бесполезным. А вносить в него изменения автору очень не хочется: столько сил и времени потрачено на создание первоначальной версии! Неужели опять все сначала - снова редактировать, согласовывать и подписывать?
В результате лучшее, что можно сделать с такими документами, - красиво переплести и поставить на полку в шкаф.
Второй вариант описания бизнес-процессов - в виде схем. Но и тут не все так просто. Есть такие методологии схематичного описания, что лучше бы их не было, так как они не упрощают, а, наоборот, усложняют понимание бизнес-процессов.
На рис. 8.1 приведен пример такого описания.
Рис. 8.1. Пример схематичного описания бизнес-процессов (как не надо)
Я не буду говорить, как именно называется эта методология, так как хочу в принципе показать, как не надо описывать бизнес-процессы. А если кто-нибудь хочет узнать название, напишите мне по электронной почте, адрес которой приведен в конце книги.
Одного взгляда на эту схему достаточно, чтобы понять, что ничего не понятно. Чего стоит одна только логика, согласно которой процессы, которые воспринимаются как что-то протекающее, "закупорены" в прямоугольники? А активы (например, сопроводительные документы на ТМЦ), которые имеют вполне материальное обличие, наоборот, "размазаны" по стрелкам? То есть все перевернуто с ног на голову.
Более того, в оригинальном документе все стрелочки на схеме - разных цветов. Их более 10, и каждый цвет что-то обозначает. И это еще не всё. Стрелочки различаются и по толщине.
Кроме этого, в глоссарии к данной методологии содержится порядка 50 терминов и определений, среди которых вершиной творческой мысли авторов является разделение понятия "функция" на деятельность, субдеятельность, процесс, подпроцесс, операцию и действие. При этом приводятся затейливые определения, объясняющие глубокомысленную сущность каждого из понятий. Однако если убрать всю шелуху, то общий смысл сведется к тому, что деятельность - это совокупность процессов, а процесс - это часть деятельности.
Эта методология, или, как ее еще называют, стандарт, преподается в течение трех семестров на факультетах, готовящих будущих программистов. И, несмотря на это, выпускники, сталкиваясь с бизнес-процессами в реальной жизни, не могут толком описать их в этом стандарте.
Приведенный пример - это всего лишь один лист. Чтобы описать какой-либо бизнес-процесс, таких листов нужен не один десяток. Каждый из них сверху, снизу и по бокам имеет входящие и исходящие стрелки, и из полного описания процесса можно было бы выкладывать мозаики на стенах, если бы не одно но. У этих листов есть еще уровни подчиненности. То есть измерение "вглубь". И таких уровней, детализирующих бизнес-процессы, описанные на предыдущих листах, может быть столько, сколько не лень создавать автору такого описания.
Сложность восприятия данной методологии приводит к тому, что, с одной стороны, нелегко найти действительно квалифицированного человека, который смог бы правильно описать с ее помощью бизнес-процессы компании (без белых пятен и ненужной "шелухи"), а с другой стороны, требуется большое количество времени, чтобы научить пользователей правильно читать это описание.
Этот стандарт создавался для документирования процессов разработки и эксплуатации сложных промышленных или компьютерных систем и предназначался для того, чтобы технические специалисты (конструкторы, программисты, технологи) могли понять друг друга.
Для целей описания бизнес-процессов компаний и использования ее результатов нетехническими специалистами (бухгалтерами, юристами, снабженцами) такая сложная методология не только не подходит, а даже вредна.
В тех компаниях, которые попробовали описать свои бизнес-процессы таким образом, я видел только толстые альбомы в красивых переплетах, стоящие без движения на полках. "Мы ими не пользуемся, хотя деньги заплатили немалые" - это самый популярный ответ, который мне приходится слышать, когда я пытался понять ситуацию с уровнем документированности бизнес-процессов.
Что же делать? Неужели все так плохо и нет никакого выхода? К счастью, выход есть. Я ругал модные методологии не из желания просто поумничать, а чтобы вы очень хорошо почувствовали огромную разницу между ними и тем, что сейчас покажу.
В описании бизнес-процессов, как и во всем остальном, не нужно ничего усложнять. Лучше упрощайте. С этой точки зрения графическое представление существенно выигрышнее текстового описания. Просто вместо всевозможных украшательств нужно использовать небольшое количество понятных символов и, разумеется, здравый смысл.
На рис. 8.2 приведен пример описания бизнес-процессов методом технологических карт.
Рис. 8.2. Пример описания документооборота методом технологических карт
1. Используемые символы (нотация)
2. Пример графика
3. Примеры текстового описания операции (пример рабочей инструкции)
Пункт 3.5.2.1. Ежедневное отслеживание приходов-уходов сотрудников
Сотрудник административно-хозяйственного отдела (АХО) ежедневно в течение рабочего дня фиксирует в MS Excel время прихода и ухода сотрудников компании.
Пункт 3.5.2.5. Уточнение неявок
Ежедневно, после 11:00 менеджер отдела кадров (ОК) на основании данных, фиксируемых сотрудником АХО, уточняет у руководителей подразделений причину неявок сотрудников за текущий день, а также ранних уходов сотрудников за предыдущий день. После уточнения выполняет записи по сотрудникам в 1С: Зарплата и Кадры.
В рамках этого метода нужно понять всего четыре определения:
1. Очерченная область. Это субъект, в качестве которого может выступать как конкретный сотрудник, так и целый отдел, а при необходимости и вся компания.
2. Операция. Это действие, которое совершает субъект. Обозначается любой геометрической фигурой - овалом, прямоугольником и т. д. Главное, чтобы эта фигура отличалась от фигуры, обозначающей актив.
3. Актив. Это ресурс, используемый для осуществления операции, или ее результат.
4. Стрелка. Это просто стрелка, она показывает связь между операциями и активами.
Существуют также два несложных правила, которые нужно соблюдать при описании бизнес-процессов.
Первое - все операции, осуществляемые тем или субъектом, помещаются внутри очерченной области. Размещение операции на границе двух очерченных областей недопустимо, так как непонятно, кто именно за нее отвечает. И если такое в компании есть (а такое случается нередко, что и побуждает к формализации процессов), то нужно выделить промежуточный актив - результат работы одного подразделения, который передается в другое подразделение. В этом случае актив размещается именно на границе двух очерченных областей. Если же он размещается внутри очерченной области, то это внутренний продукт того или иного подразделения.
Второе - операции обязательно должны чередоваться с активами. Операция - стрелка - актив - стрелка - операция - стрелка - актив и т. д. Две операции, идущие друг за другом, недопустимы, так как результатом каждой должен быть актив, иначе непонятно, зачем она нужна. Это, кстати, хорошая проверка на бестолковые операции. Если по их окончании нельзя явным образом выделить результат или он никому не нужен, то с этими операциями что-то не так. Также невозможное явление - два актива, идущих друг за другом. Не бывает, чтобы "договор не завизированный" вдруг сам стал "договором завизированным". Между ними обязательно должна быть операция "визирование договоров".
Теперь вернемся к схеме, представленной на рис. 8.2. Схема, размещенная на одном листе, описывает весь процесс кадрового учета в компании. В этом процессе задействовано четыре подразделения, начиная с административно-хозяйственного отдела. Сотрудник АХО фиксирует время приходов-уходов сотрудников в таблице MS Excel, а затем этим файлом пользуется отдел кадров, внося данные в табель в 1С. В табель попадает и другая информация - отпуска, командировки и т. д. Сформированный табель передается в бухгалтерию для расчета заработной платы. Передача осуществляется не в традиционном бумажном виде, а в электронном - в 1С. Но это не значит, что актива нет. Он существует в виде пополненной базы данных в информационной системе.
На создание этого описания ушло всего несколько часов (даже не дней, не говоря уже о месяцах). Пообщались два часа с руководителем отдела кадров, потом еще за пару часов набросали схему - и опять показали руководителю. Еще через час схема была согласована. Метод описания настолько простой, что мы даже не учили никого этим четырем терминам. Человек, глядя на схему, все понимал самостоятельно.
Описание бизнес-процессов методом технологических карт создавать очень легко. Схема строится с использованием программы Microsoft Visio, которая либо уже входит в пакет Microsoft Office, либо ее можно недорого приобрести в любом магазине, торгующем программным обеспечением. Научиться работе в Visio можно за несколько дней (сравните с несколькими семестрами в институте), а описав первый бизнес-процесс, делать это с другими по имеющемуся шаблону станет еще проще.
Такой документ совсем не боязно подписывать. В нем все настолько понятно, что в дальнейшем никаких подводных камней можно не опасаться.
И с сопровождением этих схем тоже нет особых проблем. Допустим, функция формирования сводного табеля решением генерального директора передается из отдела кадров в бухгалтерию. Для этого нужно зацепить курсором прямоугольник "формирование табеля в 1С" и перетащить его из одной очерченной области в другую. И все! Все связи и стрелочки при этом сохранятся. Две минуты - и измененный бизнес-процесс готов к очередному утверждению.
Упомяну еще одно важное свойство метода технологических карт. Описание бизнес-процессов можно достаточно просто и гармонично состыковать с инструкциями на рабочие места. На рис. 8.2 все процессы имеют собственный номер, например "3.5.1. Прием сотрудника на работу". Это не что иное, как заголовок к соответствующей инструкции. Программа MS Visio позволяет добавить к любой надписи на схеме гиперссылку, по которой можно перейти к тексту самой инструкции. Таким образом, графическое описание предназначено для руководства, которое должно контролировать бизнес-процессы в целом, а рабочие инструкции, где все расписывается подробно, по шагам, - для рядовых сотрудников. Описания бизнес-процессов также должны храниться на файл-сервере.
Начинать наводить порядок в бухгалтерии я рекомендую с создания и согласования схем бизнес-процессов, чтобы была возможность увидеть картину в целом. Только после этого стоит описывать каждую операцию, входящую в схему, в виде подробной инструкции. Это позволит систематизировать процесс написания инструкций, а также сделает данную работу более понятной для самих сотрудников.
8.4. Основные требования к правильной настройке бухгалтерской программы
Сейчас уже сложно представить, что всего несколько десятилетий назад вся бухгалтерская работа производилась на счетах и арифмометрах. Даже калькуляторов не было. Мой сын, когда ему было восемь лет, спросил: "Папа, а ты в детстве в какие компьютерные игры играл?" Я ответил: "Тема, я в детстве в компьютерные игры не играл, потому что домашних компьютеров еще не было". Он очень удивился.
В современных бухгалтериях компьютер есть у каждого сотрудника. И на нем обязательно установлена бухгалтерская информационная система. И вроде бы все хорошо, но, к сожалению, эффективность работы в 1С или в других учетных программах зачастую далека от идеала.
В одной компании бухгалтер по учету основных средств запускает перед обедом процедуру начисления амортизации, и в течение обеденного перерыва амортизация начисляется более чем по 10 000 объектов. В другой компании, где 3500 основных средств, бухгалтер запускает автоматическую процедуру на ночь и отчаянно надеется, что к утру ничего не зависнет и все проводки будут выполнены. Или, проводя каждую накладную по отдельности, бухгалтер всякий раз несколько минут ждет, когда документ проведется. При этом работать параллельно в другом окне нельзя, так как опять-таки все может зависнуть.
Поэтому большое значение имеет личность программиста, сопровождающего информационную систему. К сожалению, у многих из них сугубо процессный подход к работе: "Работает ведь система - чего вы еще от меня хотите?" Нам же нужен именно результат, чтобы система не просто работала, а работала правильно, в данном случае - быстро, затрачивая не более одной секунды на проводку.
Конечно, можно купить компьютер (или сервер) помощнее. Кстати, ссылка на старое оборудование - это самая распространенная отговорка программистов. Однако существует целый ряд технических приемов повышения производительности информационной системы и без обновления оборудования.
Например, есть два типа пользователей информационных систем. Первый - это сотрудники, которые вносят в нее данные. Второй - пользователи отчетности. Когда и те и другие подключены к одному серверу, быстродействие системы в целом резко падает. Если переключить пользователей отчетности на резервный сервер (на котором сохраняются архивные копии), то нагрузка на основной сервер снизится, а скорость обработки первичных документов возрастет. Как правило, архивные копии автоматически сохраняются каждую ночь, поэтому пользователи отчетности будут получать информацию по состоянию на вчерашний день. В 95 % случаев им этого вполне достаточно. Тех же, кто захочет видеть отчетность день в день, можно оставить на основном сервере.
Второй пример - расчет заработной платы. Допустим, в компании работают 1000 человек и существует 10 начислений и удержаний. Автоматическую процедуру можно настроить двумя способами: проверить фамилию сотрудника по всему списку начислений и удержаний, затем проверить второго сотрудника, третьего... и так тысячу раз. А можно взять начисление или удержание и по нему обработать все фамилии, затем взять второе удержание и точно так же его обработать. В этом случае автоматическая процедура будет выполняться существенно быстрее.
Подобных примеров очень много. И если программист говорит, что ничего сделать нельзя, то либо он недостаточно профессионален, либо ленится.
Правильная автоматизация должна также минимизировать ручной рутинный труд и снижать влияние человеческого фактора. В одной организации главный бухгалтер принципиально отказалась автоматизировать процедуру заполнения налоговых регистров и деклараций, так как, по ее словам, не хотела упускать контроль над процессом. На самом деле автоматизированное формирование и контроль друг другу не мешают. Более того, автоматизированное формирование существенно снижает риск случайных ошибок и позволяет облегчить функцию контроля. Если в отчетности выявляется неверная цифра, значит, ошибка где-то в первичных документах, так как сам расчет делает программа по заданному алгоритму. Если же у нас процесс заполнения регистров и деклараций производится вручную или в программе MS Excel, ошибка может быть и в первичке, и где-нибудь в многочисленных промежуточных расчетах. И найти такую ошибку гораздо сложнее.
Перебивать платежки вручную из 1С в "Банк-Клиент" и обратно - непозволительное разбазаривание рабочего времени. Расходы на программистов, которые автоматизируют этот процесс, очень быстро окупятся. И чем больше платежек оформляется ежемесячно, тем меньше срок окупаемости. Кстати, при выборе банка, в котором нужно открыть расчетный счет, необходимо учитывать качество онлайновых услуг, предоставляемых этим банком.
Бухгалтеру, первичному учетчику, должно быть удобно работать в информационной системе. Если ему некомфортно, то и времени потратится больше, и качество первичной информации будет оставлять желать лучшего.
Например, при оформлении прихода товарно-материальных ценностей обнаруживается брак, который надо возвратить поставщику с оформлением возвратной накладной. Бухгалтер должен иметь возможность проставить в приходном ордере напротив этого материала признак "брак", а затем автоматически сформировать возвратную накладную, не вводя заново наименование поставщика, название материала и его количество. Если такой возможности нет, то бухгалтер не только будет дольше работать, но и может допустить ошибку в названии материала. Это, в свою очередь, повлечет "красноту" в остатках и долгие разбирательства в конце месяца, откуда эта "краснота" взялась.
Отдельное внимание следует уделить удобству визуального интерфейса. К счастью, бухгалтерские программы нового поколения обладают в этом отношении бóльшими возможностями, чем предыдущее поколение (например, версия 1С 8.0 по сравнению с 1С 7.7). В частности, кнопки на экране можно увеличить, поменять местами, раскрасить. И это не праздное развлечение - чем удобнее интерфейс программы, тем быстрее и качественнее работает бухгалтер.
Везде, где можно упростить работу в информационной системе, надо это делать. Начинать следует с самых трудоемких задач, автоматизация которых принесет наибольший эффект. Тогда в бухгалтерии будет правильная автоматизация и гораздо больше порядка.
8.5. Как наладить эффективное взаимодействие с программистами
Главные бухгалтеры задают много вопросов о взаимоотношениях с отделом информационных технологий. А так как эти вопросы носят достаточно специфический характер, рассмотрим их отдельно.
Наиболее популярных вопросов по большому счету всего три:
1. Кто должен писать техническое задание на доработку - бухгалтер или программист?
2. Как бороться со срывом сроков? Переходим, переходим на новую версию, а перейти все никак не можем.
3. Что лучше - держать в штате собственных программистов или нанимать сторонние компании? От кого больше проку?
Начнем с того, что техническое задание на свою работу должны писать сами программисты, потому что никто не сформулирует его лучше, чем тот, кто будет его выполнять. Сначала бухгалтерия устно ставит задачу. Затем программисты пишут ТЗ, а бухгалтерия его утверждает. В больших компаниях для этих целей есть специальный сотрудник: он собирает заявки от пользователей, обобщает их, структурирует и дает задание программистам.
А как выстроить сам процесс взаимодействия? Можно, например, обмениваться служебными записками. Но доработок, как правило, достаточно много, и при этом часто приходится отвечать на уточняющие вопросы программистов, возникающие в процессе удовлетворения пожеланий бухгалтерии. Чтобы не утонуть в переписке и при этом постоянно держать ситуацию под контролем, самое полезное - завести реестр доработок.
Для его ведения можно использовать MS Excel или специализированное программное обеспечение, предназначенное для осуществления технической поддержки пользователей (системы Help Desk).
В запросах на доработку необходимо максимально просто, кратко и четко изложить суть проблемы или пожелания. Чем понятнее для программиста будет запрос, тем быстрее и качественнее он его реализует.
Все запросы делятся на три группы:
1. Требования к результату (например, исправить что-то в алгоритме расчета НДС в соответствии с изменениями в законодательстве).
2. Требования к интерфейсу (например, сделать так, чтобы кнопка "Провести документ" была в два раза больше по размеру и в нижнем углу экрана).
3. Требования к процессу (например, время формирования отчета по дебиторской задолженности сократить в два раза).
Реестр запросов должен быть размещен на общем сервере, к которому имеют доступ и бухгалтеры, и программисты. Переписка в этом реестре ведется в режиме реального времени - ставятся новые задачи, задаются уточняющие вопросы, сообщается о готовности к тестированию. Пример такого реестра приведен в табл. 8.2.
Таблица 8.2. Реестр запросов на доработку бухгалтерской программы
Важный момент: если срок реализации того или иного запроса больше одной недели, надо обязательно разбить запрос на несколько этапов и контролировать их реализацию каждую неделю. Иначе велик риск, что программисты не уложатся в оговоренные сроки, а время будет упущено.
Что же касается проволочек, то приведу показательный пример. На одном предприятии собственные программисты в течение нескольких лет внедряли "восьмерку" и никак не могли закончить внедрение. Потом они вдруг неожиданно сказали, что эта программа для компании не подходит и нужно переходить на "Галактику". Представляете себе состояние главного бухгалтера? Она уже несколько лет промучилась, живя в этом переходном периоде, а теперь оказывается, что все зря. Я ей посоветовал "ложиться на рельсы" и не допустить еще одного долгостроя. Пусть доделывают то, что начали. Ведь проблема не в информационной системе, а в программистах.
Девять из 10 резюме программистов написаны в формате "что делал", а не "что сделал". Поиграли с 1С:8.0 - надоело, теперь хочется поиграть с "Галактикой". И никакой ответственности за результат. Не мучайтесь с плохими программистами - ищите хороших. Их мало, но они есть. Те самые, которые "один из десяти".
По поводу того, какой из программистов лучше - свой или сторонний, мне приходилось слышать разные мнения. Кто-то абсолютно убежден, что это должны быть собственные специалисты. Дескать, они всегда под рукой, так надежнее, у них больше ответственности и т. д. А кто-то, наоборот, категорически против такого варианта. Причем, что интересно, аргументы в пользу сторонних те же самые: надежность и ответственность.
Почему так происходит? Все очень просто. Тем, кто ратует за своих, посчастливилось заполучить в штат хорошего программиста. Или, что более вероятно, не повезло со сторонними. И наоборот тот, кому повезло со сторонней фирмой, а не со штатными программистами, - активный поборник аутсорсинга.
Не важно, какой будет программист - собственный или из сторонней компании. Главное, чтобы специалист был хороший и получал деньги не за отработанные часы, а за выполненный результат.
Я обычно рекомендую комбинированный вариант. На решение несложных рутинных задач (ежедневную техническую поддержку) больше подойдет свой программист, а для более сложных ситуаций (например, перехода на новую версию или кардинального изменения алгоритмов работы) - сторонний.
8.6. Несколько слов об аутсорсинге бухгалтерской функции
Мы обсудили принципы, которые должны быть заложены в инфраструктуру любой бухгалтерии. А насколько вообще эффективно содержать в штате компании это подразделение?
Знаете, почему рабовладельческий строй в определенный исторический момент времени сменился феодальным? Любое восстание рабов легко подавлялось - достаточно было внедрить предателя в ближнее окружение лидера восставших. Дальше все было делом техники. Поэтому причины смены строя - чисто экономические.
С одной стороны, существовала философия раба: "Работать мне невыгодно, потому что, сколько бы я ни сделал, все равно больше, чем тарелка супа, не получу". Спина уже настолько привыкла к ударам плети, кожа стала дубленой, сколько ни бей, хорошо работать не заставишь. А убивать раба невыгодно, так как он ценное основное средство, за которое заплачены большие деньги. С другой стороны, существовала философия рабовладельца: "Пользы от этих рабов никакой, при этом их надо кормить, одевать худо-бедно, содержать помещение для ночевки, за охрану платить - в общем, сплошные убытки".
И чтобы оптимизировать свои финансы, рабовладельцы отпустили рабов на вольные хлеба, предоставив им в аренду землю и средства производства, а также убедив, что теперь они работают на себя - сколько сделал, столько и получил.
Кто такие бухгалтеры? По сути, подписав трудовой договор, содержащий пункт о ненормированном рабочем дне, они превратились в тех же самых рабов. Есть ли у них стимул эффективно работать? Нет, так как они знают, что, сколько бы они ни работали, все равно будут получать одну и ту же зарплату.
И, как я уже говорил, рассказывая про соотношение общей численности компании и численности бухгалтерии, чем меньше организация, тем больше она вынуждена переплачивать, пытаясь вести бухгалтерию собственными силами.
Учитывая перечисленные причины, все больше генеральных директоров задумываются об аутсорсинге бухгалтерской функции.
Однако аутсорсинг имеет и свои минусы. С одной стороны, генеральный директор перестает переплачивать, так как стоимость услуг четко определена, но с другой - теряет лояльность. Когда главный бухгалтер работает с тобой бок о бок, он гораздо менее формально относится к своим обязанностям, чем специалист из аутсорсинговой компании. Да, у аутсорсинговой компании есть формальная ответственность за допускаемые ее сотрудниками ошибки. Но неформальная ответственность за результат собственной работы все-таки гораздо сильнее.
Поэтому оптимальный вариант, на мой взгляд, - это частичный переход на аутсорсинг.
Не обязательно передавать специализированным компаниям все функции. Можно, например, оставить у себя в штате надежного главного бухгалтера, а всю рутинную, объемную и низкоквалифицированную работу передать на сторону. Речь идет, например, об обработке первичных документов (вводе в информационную систему и формировании пачек). За главным бухгалтером остались бы только функции постановки задачи и контроля, а также функция формирования отчетности. Это можно назвать горизонтальным аутсорсингом.
Можно передать на аутсорсинг отдельные участки (вертикальный аутсорсинг). Например, нам накладно держать в штате отдельного бухгалтера по расчету заработной платы. Мы полностью, вплоть до журналов-ордеров, передаем учет в стороннюю компанию.
Самое интересное, что, несмотря на то что слово "аутсорсинг" не часто можно услышать в стенах бухгалтерии, подобный частичный аутсорсинг уже сейчас используется в подавляющем большинстве российских компаний. Почему? Потому что привлечение аудиторов - тоже аутсорсинг. Даже компании, имеющие в штате заместителя главного бухгалтера по методологии, все равно платят аудиторам за консультации. То есть аудиторам передана функция, требующая знаний по особенно сложным вопросам учета и налогообложения.
К аутсорсингу можно отнести и семинары на тему налогового законодательства, например "Что нового в налоге на прибыль в 2013 году". Мы не сами изучаем законодательство, а покупаем услуги людей, которые разобрались в изменениях и разъясняют нам их суть в сжатом, конкретном виде.
В последнее время наметился еще один интересный тренд. Это передача бухгалтерской функции на аутсорсинг, но не сторонней, а собственной организации. Речь идет о выделении своей бухгалтерии в отдельную аутсорсинговую компанию.
Тем самым решаются две задачи - бухгалтерия начинает продавать четкие бухгалтерские продукты и получать за это заслуженное вознаграждение и вместе с тем сохраняется лояльность этой формально сторонней компании материнской организации-заказчику.
Более того, через некоторое время после выделения бухгалтерии в отдельную компанию генеральный директор говорит: "А что это вы только нас обслуживаете? Выходите на рынок аутсорсинговых услуг, находите клиентов, развивайтесь и зарабатывайте дополнительные деньги". В результате появляется отдельный, самостоятельный бизнес, но в рамках группы родственных компаний.
Глава 9
Как выстроить в бухгалтерии систему делегирования и внутреннего контроля
9.1. Какую работу обязательно следует делегировать и как это лучше делать
Когда мы говорили о продуктах бухгалтерии, мы разделили их на текущие и инвестиционные. Главный бухгалтер постоянно должен стремиться к тому, чтобы в его работе было как можно больше инвестиционных продуктов и как можно меньше текущих.
Помните, вы жаловались, что не успеваете оглянуться, как рабочий день заканчивается? Все уходят домой, а вы остаетесь и начинаете спокойно, в тишине работать.
Так почему же главный бухгалтер задерживается по вечерам? Именно потому, что днем его "съедает" текучка. Только после окончания официального рабочего дня он может заняться инвестиционными продуктами, от которых никуда не денешься - они требуют внимания. И сделать это может только главный бухгалтер в силу своей квалификации.
Поэтому единственная возможность уходить домой вовремя и со спокойной душой - делегировать текущие продукты своим сотрудникам.
Это важно еще и потому, что генеральный директор крайне негативно относится к ситуации, когда главный бухгалтер и еще один-два сотрудника в бухгалтерии перегружены, а остальные пять человек, мягко говоря, недогружены. Это очень заметно со стороны и говорит, к сожалению, о недостаточном профессионализме главного бухгалтера. И доводы о том, что отчетность при этом сдается вовремя, а значит, все хорошо, не срабатывают.
Директор не хочет переплачивать - если вы втроем всё успеваете, зачем тогда держать еще пятерых? Но даже не это главное.
Прежде всего директор ждет от своего главного бухгалтера оптимизации оборотных средств в целом и налогов в частности. Еще он ждет оптимизации бизнес-процессов и внутреннего документооборота, выстраивания отношений с соседями и контрагентами и работы над прочими системными вещами. А у него перед глазами - работа за сотрудников и ежедневная рутина (когда, например, главный бухгалтер полдня ищет потерянную накладную на 2342 рубля 15 копеек). Именно в этом главная причина недовольства генерального.
Процесс делегирования должен быть постоянным. Делегировать нужно все задачи, не соответствующие нашему уровню, начиная с самых элементарных. В качестве примеров я уже приводил такие задачи, как подписание первичных документов, ответы на звонки, закрытие месяца и т. д.
Делегирование позволяет одновременно решить целых три важнейшие задачи:
1. Рабочее время главного бухгалтера высвобождается для решения более важных вопросов.
2. Загружаются не полностью загруженные бухгалтеры.
3. Растет профессионализм сотрудников.
Чаще всего делегировать приходится задачи, которые бухгалтеры не умеют выполнять. Оно и понятно - как они могут сделать то, чего никогда раньше не делали? Но это не повод их этому не учить.
Главный бухгалтер должен обладать таким полезным качеством, как хорошая лень, когда не хочется делать самому то, что не соответствует его уровню. Плохая лень - когда неохота (например, под предлогом нехватки времени) учить своих подчиненных.
Неправильно: "Ай, долго тебя учить выгружать отчетность в файл и отправлять в электронном виде в налоговую инспекцию, лучше сама сделаю".
Правильно: "Надоело мне каждый месяц самой выгружать отчетность в файл и отправлять в электронном виде в налоговую инспекцию - иди сюда, покажу, будешь делать это самостоятельно, начиная со следующего месяца".
При этом существует довольно простая и очень эффективная технология. Если что-то сразу нельзя поручить сотруднику, то:
• в первый месяц нужно сделать это самому, но обязательно в его присутствии; пусть сидит рядом, внимательно смотрит, как вы это делаете, и задает вопросы;
• во второй месяц меняетесь местами: он делает, а вы сидите рядом и смотрите;
• в третий месяц можно смело оставить его одного.
В первый и второй месяцы в вашем бюджете рабочего времени ничего не изменится, так как вы будете тратить на эту задачу столько же времени, но начиная с третьего месяца, время высвободится.
9.2. Каким должен быть контроль подчиненных
Чем больше сотрудников работает в бухгалтерии, тем сложнее главному бухгалтеру удержать ситуацию с оформлением хозяйственных операций в учете под своим полным контролем. Нужно постоянно быть уверенным, что все первичные документы проводятся вовремя и правильно, а отчетность достоверна.
Но как это сделать, когда 10 человек каждый день обрабатывают большое количество первички? При этом появляются новые хозяйственные операции, непрерывно изменяется законодательство, документы от контрагентов либо неправильно оформлены, либо опаздывают, либо вообще не приходят, пока о них не напомнишь. А если к тому же в бухгалтерии работают не 10, а 50 или 100 человек?
Основная причина, почему главные бухгалтеры неохотно делегируют полномочия своим подчиненным, это боязнь потерять стопроцентное качество изготовления продукта.
Одна участница семинара сказала мне: "Я всегда проверяю налоговую отчетность". - "Как вы ее проверяете?" - "Как? Каждую цифру откручиваю на шаг назад". Я говорю: "Хорошо, получаете из десяти чисел сто. Что дальше? Что это дает?" Ничего это не дает. Следующим шагом должно быть откручивание еще на шаг назад каждого из 100 чисел, а потом еще и еще, пока дело не дойдет до каждой проводки и каждого первичного документа. Но это просто нереально. Если в бухгалтерии хотя бы 10 человек, невозможно внимательно просмотреть все сделанные ими проводки! А если 100 человек? А если это ОАО "РЖД"?
Поэтому доскональный контроль - это не более чем попытка психологической атаки: "Высоко сижу, далеко гляжу, не садись на пенек, не ешь пирожок!" Но такие хитрости сотрудники быстро раскрывают - они-то как раз очень хорошо понимают, что все досконально проверить невозможно.
Контроль должен быть системным, то есть главному бухгалтеру следует выявлять не текущие, а системные ошибки. С той же отчетностью - безусловно, перед подписанием главбух должен ее просмотреть. Увидев, что, например, налога на имущество в этом квартале надо заплатить в два раза больше, чем в прошлом, он задает исполнителю вопрос: "Почему так?" А тот должен ответить: "Ой, извините, ошибся" и пойти исправлять или напомнить вам, что в этом квартале была приобретена крупная партия оборудования - отсюда и рост налога.
Бывает и наоборот: вы помните, что приобреталась крупная партия оборудования, а цифра не изменилась. Вы снова спрашиваете почему. То есть отлавливаете только явные, бросающиеся в глаза несоответствия. Просите расшифровать не все цифры, а только те, которые кажутся вам сомнительными. И когда в целом все выглядит нормально - подписываете, так как доскональную точность каждой цифры гарантирует бухгалтер, ответственный за тот или иной участок.
Если подчиненных в бухгалтерии больше 10, контролировать каждого из них, даже системно, становится затруднительно. В этом случае функция контроля должна быть частично делегирована заместителям или старшим бухгалтерам (рис. 9.1).
Рис. 9.1. Система внутреннего контроля в бухгалтерии
После передачи нескольких бухгалтеров в подчинение заместителю контролировать их текущую работу вы уже не должны. Действовать через голову коллеги недопустимо, иначе вы не только потратите лишнее время, но и поставите своего заместителя в неловкое положение, дискредитируя его как руководителя.
В более крупных компаниях, где у каждого заместителя в подчинении более 10 бухгалтеров, также требуется делегирование функции контроля еще на один уровень ниже - заместителям заместителей.
Чем крупнее компания, тем больше должно быть промежуточных уровней контроля между главным бухгалтером и непосредственными исполнителями. А чем больше таких уровней, тем системнее должен быть подход главного бухгалтера. Главбуху компании с миллиардными оборотами бессмысленно выискивать ошибки на сотни тысяч рублей. Эта функция его заместителей.
Главный бухгалтер должен сосредоточиться прежде всего на участках, обороты на которых в стоимостном выражении составляют основную долю в структуре доходов или расходов компании. Ведь и налоговая инспекция, проводя проверку, в первую очередь обращает внимание именно на такие участки.
Контролировать своих непосредственных подчиненных тоже нужно правильно. Проверяйте не каждый шаг, а только определенные важные этапы. Не повторяйте свое распоряжение по нескольку раз, а приучите сотрудников самостоятельно задавать вопросы, если они сталкиваются с какими-то проблемами. Помните, что такое идеальная ситуация? Это когда вы в отъезде, ваш сотовый телефон молчит, но вы уверены - все идет по плану.
Контролируя каждый шаг, вы обижаете именно адекватных сотрудников. "Что ты мне все разжевываешь? За дурака меня держишь?" - думают они. А нерадивых подчиненных, наоборот, поощряете. Они просто расслабляются, рассуждая так: "Если задача действительно важная - перезвонит, напомнит".
9.3. С чего начать построение системы контроля
Контролировать нам приходится людей, поэтому система контроля должна начинаться с момента приема нового бухгалтера на работу. От его личностных качеств будет зависеть, сколько времени придется тратить на контроль его работы.
Одно дело взять человека инициативного, неравнодушного, который, например, не пожалеет времени, чтобы досконально разобраться в новой, нестандартной хозяйственной операции. Такой сотрудник, если нужно, не поленится открыть договор и проверить соответствие первичного документа и условий договора.
И совсем другое дело, когда бухгалтер чем-то занимается и вроде бы все в порядке. А если присмотреться внимательнее - оказывается: мало того что в проводках ошибка на ошибке, так еще и первичные документы в ужасном состоянии. При этом в ответ на недоуменные вопросы руководителя раздается нечто невразумительное.
Очень важно именно во время испытательного срока проверить, можно ли положиться на нового сотрудника или за ним нужен будет постоянный и тщательный контроль.
А как это проверить? Когда родители приглашают в дом няню для ребенка, но не уверены в ней, они обычно используют скрытую камеру наблюдения. Достаточно просмотреть записи за день, два или чуть больше - и становится ясно, надежный ли это помощник. Другой пример. Можно ли водителю доверить крупную сумму денег? Пока не проверишь - не узнаешь. Надо поручить ему отвезти деньги и послать за ним наружное наблюдение. Доставил до места - молодец. Но можно ли доверять? По одному случаю судить трудно. Даем в следующий раз в пять раз большую сумму и снова наблюдаем. Если опять довез все в целости и сохранности - тогда, наверное, можно поверить. Так же стоит поступать с любым сотрудником - тщательно проверить его и больше к этому вопросу не возвращаться. Теперь это его сфера деятельности.
О том, как правильно провести испытательный срок бухгалтера, подробно поговорим в главе, посвященной работе с кадрами.
Безусловно, какой бы тщательной ни была проверка, каким бы длительным ни был испытательный срок, дать полную гарантию, что не может быть осечки, нельзя. Но придется смириться с этой мыслью, ведь другого выхода все равно нет - невозможно делать все самому. Наши силы не безграничны, в сутках только 24 часа, и увеличить их количество не в наших силах. Не научимся делегировать - не вырастем дальше небольшой бухгалтерии в маленькой компании.
Ошибки будут всегда, главное, чтобы их процент был допустимым. Однажды директор мебельной фабрики сказал на производственном совещании: "Ну вот, совсем другое дело! По итогам марта у нас всего 30 рекламаций!" Учитывая, что в месяц эта фабрика выпускает свыше 1000 комплектов мягкой мебели, это действительно хороший показатель. Если бы руководитель производства принялся сам сколачивать мебель, то как высококлассный профессионал наверняка изготовил бы продукцию высшего качества. Но сколько изделий он успел бы сколотить в одиночку?
Задача главного бухгалтера - обеспечить допустимый уровень качества бухгалтерского продукта, максимально используя потенциал имеющихся в его распоряжении сотрудников.
А чтобы сотрудники чувствовали персональную ответственность за свои действия, нужно очень четко распределить между ними участки работы. Так, если за расчеты с поставщиками отвечают два бухгалтера, то всех поставщиков требуется разбить на две группы. Например, первому бухгалтеру отдать поставщиков материалов, а второму - поставщиков услуг.
Другой важный фактор - создание механизмов обратной связи. Необходимо регулярно и четко объяснять каждому бухгалтеру, что в случае возникновения каких-нибудь затруднений в работе или сомнений в правильности своих действий следует немедленно обратиться к руководителю. Сотрудники должны понимать: лучше лишний раз переспросить, чем допустить ошибку, которая в итоге может привести к серьезным неприятностям.
9.4. Как сократить количество ошибок и при этом тратить меньше времени на контроль
Как известно, самая лучшая система - та, которая работает сама. Чем меньше зависимость результатов процесса от человеческого фактора, тем лучше. Задача главного бухгалтера - постоянно эту зависимость снижать, тогда качество результата будет выше, а времени на текущий контроль будет тратиться меньше.
Например, во многих компаниях до сих пор четко не регламентирована процедура закрытия отчетного или налогового периода. Это неправильно, так как каждый раз существенно увеличивается риск возникновения критических ошибок и, соответственно, требуется пристальное внимание главного бухгалтера.
В главе, посвященной правильной автоматизации, я упоминал, что процедура заполнения налоговых регистров и деклараций обязательно должна быть автоматизирована. Это минимизирует риск возникновения случайных ошибок на многочисленных этапах группировки первичных данных и позволяет существенно облегчить функцию контроля.
Другой пример - перебивка платежных поручений вручную из бухгалтерской программы в "Банк-Клиент" и обратно. Это не только бесполезная трата времени бухгалтера (если автоматизировать данную процедуру обмена информацией, расходы на программистов за счет этого очень быстро окупятся), но и потенциальное место возникновения ошибок.
Полезно также закрыть возможность проводить расходную накладную при отсутствии достаточного сальдо на счетах учета материальных ценностей, чтобы исключить возникновение "красноты" на остатках.
Другое важное направление доработки бухгалтерской программы с целью повысить контролируемость процессов - настройка каждому бухгалтеру удобных и информативных отчетов для промежуточного самоконтроля результатов своей работы. Например, бухгалтеру, ответственному за книгу покупок, настраивается аналитический отчет по остаткам на счете 19 (который служит для того, чтобы проверить, действительно ли все, что должно было закрыться на счет 68, закрылось корректно).
Программисты (по вашему заказу) должны везде, где можно, переложить функцию контроля на бухгалтерскую программу. Тогда в бухгалтерии будет гораздо больше порядка при существенном снижении трудоемкости. И особенно важно то, что это повысит уровень спокойствия главного бухгалтера: ведь все основные участки всегда будут под контролем.
9.5. Как организовать непрерывный процесс обучения и наставничества
В самом начале книги я рассказывал, что некоторые главные бухгалтеры приходят на семинар по выстраиванию эффективной работы бухгалтерии просто для того, чтобы услышать что-нибудь новенькое. А серьезных проблем у них нет. Именно такая участница была на семинаре в Самаре. Я спросил ее: "Неужели у вас в бухгалтерии действительно все хорошо?" Она ответила: "В принципе, да". Я уточнил: "Многие ваши коллеги пишут о текучке кадров как об основной проблеме: только научишь человека, и он уходит. Неужели у вас этого нет?" - "Как нет? Есть. Как и у всех". - "А почему вы от этого не страдаете?" - "А чего страдать-то? У меня все хорошо". И рассказала про свою бухгалтерию подробнее.
Кроме нее в штате есть заместитель, четыре старших и четыре младших бухгалтера. За каждым из младших закреплен старший бухгалтер-куратор. Если старший бухгалтер увольняется, то младший, которого он курировал, занимает его место. Главбух назначает младшего бухгалтера старшим и поручает ему курировать нового младшего бухгалтера, которого быстро находит на рынке труда. Найти сотрудника без особого опыта работы гораздо легче, чем старшего бухгалтера. Таким образом, цепочка не прерывается.
Я спросил ее: "А как вы заставляете старших бухгалтеров курировать младших?" Она ответила: "А я никого и не заставляю. Они не представляют, как может быть иначе, так как, будучи младшими, тоже имели наставников".
И действительно, заставлять бесполезно. Это порождает формализм, отписки, ссылки на нехватку времени, чтобы с кем-то заниматься. Система наставничества должна быть заложена в корпоративной культуре, чтобы восприниматься естественно. Если я старший, то просто обязан потратить часть времени на передачу знаний новичкам. И чтобы старший бухгалтер не воспринимал это как дополнительную нагрузку, нужно официально выделять на наставничество время, то есть планировать его общую занятость с учетом этой задачи. Минимальный бюджет - четыре часа в неделю.
Пусть для новичка станет обязательной установка: "Каждую неделю я обязан узнать что-то новое". Повышение профессионализма должно быть непрерывным и контролируемым. Обязательно нужно еженедельно встречаться (например, по пятницам) и спрашивать, что нового узнал сотрудник. Пусть это будет скромный навык - например, как экономить время, когда вводишь накладные в 1С: можно создавать новый документ, но быстрее копировать старый с тем же поставщиком.
Но если неделя прошла, а человек не может ничего рассказать, не научился ничему новому, это повод задуматься, нужен ли вам такой сотрудник. Готовы ли вы работать с людьми, которые не стремятся к профессиональному росту? Такие сотрудники живут за ваш счет - вы трудитесь, а они зарплату получают.
Система наставничества позволяет выявлять инициативных начинающих бухгалтеров, которые не ждут, когда их кто-то чему-то научит, а сами ко всем пристают в хорошем смысле этого слова. Во-первых, они гораздо быстрее учатся, а во-вторых, из них потом получаются отличные наставники.
Нельзя построить эффективную бухгалтерию там, где старшие бухгалтеры перегружены, а у младших низкая загрузка, потому что они толком ничего не умеют и поручить им что-то ответственное небезопасно: не справятся, все испортят. Так что если не передавать опыт, не делегировать - никто ничему не научится и ситуация с мертвой точки никогда не сдвинется.
Если у вас в бухгалтерии сложилась подобная ситуация - ее надо менять. Для этого нужны воля, желание, подкрепленное верой в успех, и время. На семинарах главные бухгалтеры соглашаются: "Да, вы все правильно говорите, но где взять на это время - нам некогда..." Именно поэтому глава, посвященная анализу использования времени, а также его высвобождению, размещена в начале книги. Нужно кардинальным образом пересмотреть свое отношение к выполняемым задачам. Нам должно быть некогда подписывать первичные документы на сумму 2 рубля 53 копейки, некогда участвовать в непонятных совещаниях, некогда ездить в налоговую "выстраивать отношения" и т. д. Но время для правильной организации работы наших подчиненных всегда должно находиться.
Чем больше численность бухгалтерии, тем острее встает вопрос делегирования функции наставничества, так как главный бухгалтер просто не в состоянии найти достаточно времени для каждого сотрудника. При этом у главного бухгалтера должен быть свой кадровый резерв, любимый ученик, которому он передает все свои знания, умения, навыки (то есть готовит себе замену). И здесь опасения, что вы вырастите себе конкурента и вас уволят, беспочвенны. Если ваша работа устраивает генерального директора, какой смысл ему рисковать и менять вас на другого, мало известного ему человека?
Как-то на семинаре главные бухгалтеры в один голос заговорили о том, что никак не могут найти себе хорошего заместителя. Жаловались все, кроме одной участницы. Она, выслушав сетования других, сказала: "Странно, а у нас половина бухгалтеров Пермского края - мои бывшие заместители. Какое предприятие ни возьми, скорее всего, там главный бухгалтер, который раньше работал у меня". Она их растит, они уходят в другую компанию, но ей не жалко, наоборот, даже интересно снова и снова набирать новых перспективных сотрудников. С таким главбухом генеральный директор никогда по собственной инициативе не расстанется.
А теперь представьте: вы решили уволиться, так как почувствовали, что переросли свою компанию. Повторюсь, главные бухгалтеры - это, как правило, суперответственные люди. Сразу уйти вы не сможете - совесть не позволит, но пока вы найдете и подготовите себе замену, может пройти не один месяц, а то и не один квартал. Если же кадровый резерв уже готов - передача дел пройдет быстро и безболезненно.
И, кстати, неудивительно, что многие главные бухгалтеры подолгу не могут найти себе хорошего заместителя. Готовый хороший заместитель, как правило, ищет работу главного бухгалтера. Поэтому единственный выход - вырастить хорошего заместителя самому. По-другому вряд ли получится.
Скажу пару слов об аттестации. В компаниях широко распространена аттестация, организуемая кадровой службой. В определенном смысле это вещь полезная, но ничто не мешает нам дополнительно проводить и свою собственную аттестацию. При этом необязательно придумывать какие-то тесты, вполне можно воспользоваться технологией УРВ. Как я уже говорил, минимум раз в год, а лучше раз в полгода следует проводить с сотрудниками УРВ и выявлять у них недостаток тех или иных навыков и знаний. Необязательно проводить аттестацию сразу для всех сотрудников. Можно несколько человек аттестовать в январе, других - в феврале и т. д.
Еще один важный инструмент в создании эффективного подразделения - ротация кадров (там, где это возможно). То есть нужно время от времени "пересаживать" бухгалтеров с одного участка работы на другой. При этом они либо полностью меняются участками, либо передают друг другу только отдельные функции. И чем больше бухгалтерия, тем проще осуществлять ротацию. Безусловно, меняться совершенно разноплановыми участками трудно. Например, участок по расчету заработной платы имеет слишком много специфики. Но поменять местами бухгалтера по учету ТМЦ и бухгалтера по расчетам с поставщиками (то есть коллег, работающих на соседних участках) - святое дело. Да, первое время они будут постоянно задавать друг другу вопросы, но подобная месячная стажировка позволит каждому из них почувствовать особенности работы на соседнем участке, понять экономический смысл цифр, стоящий за той или иной проводкой. Очень часто главные бухгалтеры сетуют: рядовые сотрудники все больше становятся похожи на операторов, вводящих первичку в информационную систему, автоматически формирующих проводки и не понимающих экономики ни своего, ни тем более соседних участков. Ротация снимает эту проблему.
Кроме того, она решает еще две важные задачи: обеспечивает взаимозаменяемость как временную, на время отпуска или болезни, так и в случае увольнения, а также позволяет находить ошибки. Когда человек из месяца в месяц сидит на одном и том же участке, острота его восприятия снижается. Он перестает видеть ошибки, которые сразу бросаются в глаза новичку.
Поэтому, кстати, полезно каждого из бухгалтеров периодически направлять на внешнее обучение, чтобы они привносили в бухгалтерию новые идеи и технологии. Например, зачем перебивать платежки из 1С в "Банк-Клиент", когда можно настроить автоматизированный обмен данными? Если же обучать молодых бухгалтеров будут только старшие наставники, то на большинство вопросов "А почему так?" они будут отвечать: "Мы всегда так делали".
Ну вот, а теперь мы добрались до одной из самых главных тем книги - это работа с кадрами.
Глава 10
Как главному бухгалтеру организовать работу с кадрами
Как показывает опыт, кадры - это все. Какой бы классной ни была информационная система, какими бы хорошими ни были описания бизнес-процессов и инструкции, какой бы замечательной ни была система мотивации, если главный бухгалтер не смог найти и вырастить эффективных сотрудников, то ничего стоящего не получится. Все остальное - это нужные, но просто поддерживающие, помогающие технологии. Основной точкой приложения усилий главного бухгалтера должна быть работа с кадрами.
И здесь незаживающая рана у меня на сердце существует многие годы, с тех пор как я впервые стал руководителем коллектива. С сотрудниками работать очень и очень тяжело. Элементарные поручения они умудряются выполнять неправильно, проявляют так называемую плохую лень, часто отвлекаются, не хотят учиться новому и при этом постоянно чем-то недовольны.
Ну что делать, такая наша руководительская судьба - тащить, как Сизиф, свой камень в гору и не опускать руки. Мы постоянно ищем перспективных сотрудников, растим их, делая профессионалами, потом по разным причинам расстаемся и начинаем искать новых.
О том, как построить эффективную работу с коллективом, мы подробно поговорим в этой главе. Начнем с того, какими основными знаниями и навыками должен обладать каждый бухгалтер.
10.1. Какой сотрудник нам нужен - основные знания и практические навыки бухгалтеров
Основополагающее знание No 0. Понимание границ своей компетенции
Испытательный срок любого сотрудника должен начинаться с проверки этого знания, так как невозможно эффективно работать с человеком, на которого нельзя положиться. Каждый сотрудник должен четко знать границы своей компетенции и отличать инициативу от самодеятельности.
Нельзя построить эффективную работу в бухгалтерии, если главный бухгалтер не может со спокойным сердцем уехать, например, на двухдневный семинар. И не может при этом быть уверенным, что если что-то случится, если что-то пойдет не так, то ей обязательно позвонят. Помните, я рассказывал, как Наташа не отправила платежку, так как не нашла ключей доступа в "Банк-Клиент"? А Маша не позвонила Ивану Ивановичу, так как номер телефона, который ей оставили, оказался ошибочным. И при этом обе сидят и молчат, пока главный бухгалтер не спросит: "Заплатила? Позвонила?" Ну разве это нормально?
Вместо того чтобы двигаться вперед, главный бухгалтер постоянно оглядывается назад - все ли сделано, никто ничего не забыл? Руководитель вынужден держать в памяти, какие кому давал поручения, хотя помнить об этом должны сотрудники. А они говорят: "Вы нас не предупредили, вы нам не объяснили".
У каждого из них должно быть закреплено в сознании: поручение дается один раз и выполняется без напоминаний. Если что-то непонятно - уточнять нужно сразу. Если что-то потом начинает мешать выполнению поручений в срок, следует незамедлительно сообщить об этом руководителю и проконсультироваться, что делать. Бездействие, когда оно обнаружится, должно караться самым суровым образом.
Только так можно развиваться. Иначе бухгалтерия превратится в болото, которое будет затягивать главного бухгалтера все больше и больше.
Помимо бездействия есть еще одна разновидность самодеятельности - чрезмерная активность, желание сделать "как лучше".
Я часто езжу в командировки, и поэтому постоянно приходится оставлять своих сотрудников наедине с самими собой. Мне просто необходима уверенность, что в мое отсутствие все идет как надо, в соответствии с моими распоряжениями.
Перед отъездом в очередную командировку я говорю одному из своих сотрудников: "До шести вечера подготовь такую-то информацию и пришли мне, пожалуйста, в файле по электронной почте". Что здесь сложного? Сотрудник знает, как подготовить эту информацию. Электронная почта работает, а до конца работы еще целый день. Таким образом, нужно очень постараться, чтобы не выполнить это поручение. Но в 18:00 письма нет.
Звоню, спрашиваю: "Евгений Михайлович, в чем дело? Где письмо?" А он, вместо того чтобы почувствовать себя виноватым, с гордостью в голосе сообщает: "Павел, представляешь, сломался принтер! Я его целый день чинил и починил-таки! Да, к сожалению, не успел тебе письмо отправить, извини. Но зато принтер починил! А то никто не мог ничего распечатать и работа в офисе была парализована!" Представляете мою реакцию? "Какой принтер? Я тебя что просил сделать?" - "Ну, письмо отправить, но принтер-то важнее!" - "Кто тебе это сказал?!"
Это и есть образец явного превышения границ своей компетенции. Налицо не инициатива, а элементарная самодеятельность.
И здесь есть очень тонкая грань. Я не призываю сотрудников к механическому, бездумному следованию распоряжениям. Может случиться пожар, землетрясение, все что угодно. И вот уже занавески загораются, потолок рушится, а сотрудник сидит и вместо того чтобы эвакуироваться, продолжает маниакально отправлять мне письмо, так как именно это ему было поручено.
Должна быть здоровая инициатива. В случае с принтером человек должен подумать: "Возможно, принтер важнее" и засомневаться. Но не заниматься самодеятельностью и не кидаться сразу его чинить, так как это помешает ему выполнить оставленное поручение, а позвонить и спросить: "Павел, тут у нас принтер сломался, никто не может ничего распечатывать. Что делать: все-таки письмом заняться или сначала принтер починить?" Чувствуете разницу?
Может быть, окажется, что починка принтера важнее. Но принимать такое решение - компетенция руководителя, а не сотрудника. И это не связано с поговоркой "я начальник - ты дурак". Просто руководитель, с одной стороны, владеет бóльшим объемом информации для принятия решения, а с другой - несет ответственность не за отдельный участок, как сотрудник, а за результаты деятельности всего подразделения.
Какие убытки понесет компания, если сломается принтер? Даже если допустить, что никто из сотрудников из-за этого не сможет целый день работать (что очень сомнительно), то эти убытки будут равняться их дневной зарплате.
Допустим, дневная зарплата всех сотрудников офиса - 20 000 рублей. В то же время отсутствие письма поставило под угрозу заключение контракта на сумму более 1 миллиона рублей. Что важнее? Но я не должен перед отъездом продумывать все ситуации, которые могут произойти в офисе, так как это невозможно - может случиться все что угодно. Поэтому я не могу сказать заранее, что будет важнее письма, а что - нет. Есть сотовый телефон, и руководитель всегда на связи. Случилось что-то - позвони, посоветуйся.
Другой похожий пример. На одном из семинаров главный бухгалтер рассказала, что у нее расчетами с поставщиками занимается замечательная сотрудница. Но случайно выяснилось, что она из месяца в месяц принимала к зачету неправильно оформленные счета-фактуры. И полбеды, если бы она не знала, что этого делать нельзя. Нет, ей все было известно, но "из лучших побуждений" она таким образом снижала НДС.
Это настоящий криминал. Бухгалтер должна была посоветоваться с руководителем, но вместо этого просто превысила границы своей компетенции. Как человек она, может быть, замечательная, но как сотрудник - хуже не придумаешь.
Знание No 1. Экономика своего участка
С развитием автоматизации бухгалтерской работы все острее становится проблема профессиональной пригодности начинающих бухгалтеров. Программы обучения все чаще ориентированы на то, как "нажимать на кнопки". А какой экономический смысл стоит за той или иной проводкой, мало кто понимает.
Главный бухгалтер должен объяснять молодым специалистам: если они не хотят всю жизнь проработать как операторы, а хотят профессионально вырасти, то у них просто нет другого выхода, кроме как читать положения по бухгалтерскому учету, Налоговый кодекс и задавать вопросы. Они должны четко представлять себе экономику не только своего, но и соседних участков, а впоследствии - и всей компании в целом.
Для главного бухгалтера польза от такого обучения очевидна: оно позволит минимизировать количество бестолковых ошибок, связанных с профессиональной неграмотностью и недальновидностью младших бухгалтеров.
Знание No 2. Программное обеспечение
Несмотря на то что со всех сторон слышно: "сейчас без компьютера - никуда", сотрудники по-прежнему очень плохо знают возможности как стандартного пакета офисных программ (Excel, Word, "Проводник"), так и специализированного программного обеспечения (1С, "Банк-Клиент").
Приведу в качестве примеров несколько личных наблюдений.
Сидит бухгалтер, перед ним огромный монитор, в его левом верхнем углу две кнопки: "Провести документ" и "Удалить документ". Они очень маленькие и расположены рядом. Человек вводит накладную, затем жмет на кнопку "Провести документ" и промахивается, вернее, попадает неизвестно куда. То есть непонятно, то ли он ее провел, то ли удалил. Накладная из 100 наименований просто пропадает с экрана, и появляется шаблон для ввода следующего документа. Чтобы понять, что произошло с предыдущей накладной, нужно зайти в реестр и проверить. Если выясняется, что накладная случайно удалилась, бухгалтер что-то еле слышно говорит сквозь зубы и начинает вбивать 100 наименований по второму разу.
И все оттого, что человек просто не знает: настройки информационной системы - не откровение свыше. Можно написать техническое задание программистам, чтобы они кнопки увеличили или вообще разместили их в разных частях экрана. А еще лучше, чтобы при нажатии на кнопку "Удалить" возникало окно с запросом подтверждения операции: "Удалить документ?" И два варианта ответа: да и нет. А совсем хорошо, когда при ответе "да" всплывает другое окно: "Вы на самом деле уверены, что хотите удалить этот документ?"
Это не праздная вещь, это двойная степень защиты. Мы заинтересованы в том, чтобы брать на работу оптимистов, а они иногда автоматически нажимают кнопку "да". Поэтому нужно переспросить такого пользователя: "Ты уверен?" - "А, нет-нет-нет, конечно, нет!"
Или, например, при проведении каждого документа всплывает сообщение с рисунком в виде красного круга с двумя перекрещенными линиями внутри и текстом: "Операция проведена успешно". При этом сообщение сопровождается неприятным звуком "пи-и-ип!".
А теперь представьте человека, который вводит в день по 50-100 таких документов. Документы проводятся успешно, но перечеркнутый красный круг и резкий звук приводят к тому, что бухгалтер под конец дня начинает нервно дергаться. А ведь достаточно попросить программиста изменить картинку и сигнал. Почему он не сделал этого сразу? Да просто потому, что ему все равно. На сообщении должна быть картинка - он взял и вставил первую попавшуюся из библиотеки картинок. Должен быть звуковой сигнал - взял первый попавшийся из библиотеки звуковых сигналов.
Сотрудники не знают, как красиво отформатировать таблицу, чтобы она поместилась на одну страницу. Они не ведают, что в параметрах печати есть кнопка "Разобрать по копиям", и посылают пять экземпляров на 20 листах каждый, а потом раскладывают копии по страницам вручную.
Бухгалтеры не умеют выгружать данные из 1С в Excel, чтобы затем в течение двух минут при помощи очень простого и полезного инструмента "Сводные таблицы" сформировать из выгруженных данных красивый отчет.
Они не умеют использовать групповые обработки документов, если нужно сделать массовые исправления, например заполнить во всех документах, отфильтрованных по определенному контрагенту, справочник "Договор". Вместо этого бухгалтеры открывают каждый документ и вынуждены постоянно выбирать договор из справочника. Для справки: групповая обработка 100 документов занимает от 20 секунд до двух минут, а ручная обработка - как минимум час! Впечатляющая разница? Не в этом ли основная причина авралов и задержек после работы?
Одно из моих последних наблюдений - неумение работать с выгрузкой базы из 1С. Главный бухгалтер всегда выгружал ее на свою флешку в виде заархивированного файла. Флешка вставлялась в компьютер, запускалась процедура выгрузки и архивации, и так как путь к флешке уже был прописан, все остальное 1С делала сама. Однажды главный бухгалтер заболела. И случилось это, как обычно, в самый неподходящий момент, как раз перед сдачей отчетности. Необходимо было выгрузить базу на флешку и отвезти ее главбуху домой, чтобы дома она смогла сделать окончательные приготовления к распечатке итогового отчета. Бухгалтер, как обычно, вставила флешку в компьютер главбуха, но это была другая флешка, и компьютер отказался ее воспринимать. Такое иногда бывает - некоторые компьютеры не воспринимают определенные флешки. Иногда драйверов не хватает, а иногда - просто мистика. В результате база отказалась архивироваться, а бухгалтер впала в панику, не зная, что делать.
Пока она найдет программиста и объяснит ему, чего хочет, пройдет немало времени. Когда программист, наконец, поймет, в чем дело, он просто изменит путь к папке, куда должен выгружаться файл. Вместо флешки он укажет папку на общедоступном сервере, куда файл благополучно выгрузится. Затем он найдет компьютер, который "увидит" эту флешку, и скопирует на нее файл с сервера. Вот и все. Операция заняла у него (с учетом выгрузки базы) максимум 10 минут. А бухгалтер промучилась над решением этой задачи несколько часов! Это был уже поздний вечер, и если бы компьютерщик уже ушел домой, она бы так ничего и не сделала. Хорошо, что программисты любят поиграть по вечерам в компьютерные игры.
Все эти проблемы и связанные с ними авралы происходят от элементарного незнания возможностей программного обеспечения. Самое печальное, что низкий уровень владения возможностями программ оборачивается не только впустую потерянным временем, но и постоянными ошибками, которые иногда приводят к серьезным последствиям. А про нервы, которые не восстанавливаются, я даже и не говорю.
Поэтому главному бухгалтеру надо не только обеспечивать непрерывное совершенствование настроек бухгалтерской программы, но и следить за постоянным развитием компьютерных навыков у своих сотрудников.
Знание No 3. Юридическая грамотность
Не секрет, что бухгалтерия является носителем конфиденциальной экономической информации о компании, утечка которой может иметь очень и очень неприятные последствия. Поэтому каждый бухгалтер должен четко знать свои права и обязанности при взаимоотношениях с различными внешними контролирующими органами.
При проведении проверок налоговой инспекцией, ОБЭП или любым другим ведомством бухгалтер не обязан предоставлять никаких сведений или цифр. Любая информация подготавливается только по запросу со стороны руководителя, то есть главного бухгалтера, и ему же передается. Только так и никак иначе.
За отказ в предоставлении информации к рядовому бухгалтеру не могут быть применены ни административные, ни уголовные меры ответственности, так как при проведении проверок бухгалтер не считается субъектом правовых отношений. Официальными представителями компании являются только генеральный директор и главный бухгалтер.
Эти знания позволят также избежать случайной утечки секретной информации недобросовестным конкурентам. Бывали случаи, когда конкуренты звонили в бухгалтерию и, представляясь представителями налоговой инспекции, получали все необходимые сведения. У каждого бухгалтера должен отсутствовать страх перед налоговой инспекцией (чего ее бояться-то?) и присутствовать понимание, что никаких сведений по телефону (например, о величине выручки за второй квартал 2013 года) они давать не обязаны.
Вместо этого следует вежливо попросить направить официальный письменный запрос по такому-то адресу.
Теперь поговорим об основных бухгалтерских навыках.
Навык No 1. Читать Налоговый кодекс
Сейчас я покажу вам выдержки из Торгового устава 1885 года. Это прародитель современного законодательства в сфере учета и налогообложения. Если сравнивать с ныне действующим Налоговым кодексом, то разница огромная.
Во-первых, нет никаких пунктов, подпунктов, абзацев, подзаголовков, разделов, подразделов. Только одни статьи.
Во-вторых, читаешь как художественную литературу, все просто и ясно.
В одном абзаце показано, что и как нужно сделать, приведен пример и объясняется, для чего это нужно. Сейчас же требуется прочитать гору разъясняющих книг, статей, сходить на семинары типа "Изменения по налогу на прибыль за 2013 год", и все равно не будет полной уверенности, что отчетность сформирована правильно.
В-третьих, учитываются интересы не контролирующих органов, а хозяйствующих субъектов ("в какое время года ему удобнее"!). Государство не мешает, а помогает развиваться бизнесу, а следовательно, экономике страны.
Вот это действительно Россия, которую мы потеряли. В наше время умение читать Налоговый кодекс - это серьезный навык: начал читать большой многосложный абзац, дошел до середины и только стал что-то понимать, как вдруг - звонок. Отвлекли, мысль потерялась, и надо все начинать читать сначала.
Навык No 2. Писать инструкции
Создавать инструкции на рабочие места - очень серьезный навык. Одно дело - знать, как пишутся инструкции, а другое - уметь их писать. Это умение приходит с практикой.
Навык No 3. Задавать вопросы и давать ответы
Казалось бы, а что тут такого сложного?
Одна сотрудница приходит к главному бухгалтеру и говорит: "Вы знаете, я с самого детства ездила отдыхать на море. Мама меня отвозила. Но мама была очень занята, вынуждена много работать, мы жили без отца, и поэтому она оставляла меня тете, и тетя со мной..."
Если вы не остановите этот словесный поток, то вам поведают всю историю жизни. Обязательно нужно уметь останавливать людей: "Подожди, подожди! Что нужно-то?" - "Отгул на завтра". - "Ну так и говори". А если главбух спросит, зачем нужен отгул, следует коротко ответить: "Еду на вокзал встречать тетю". И главному бухгалтеру этого вполне может быть достаточно. Если же он поинтересуется: "А какую такую тетю и почему это так важно?", только тогда бухгалтер должен подробно рассказать всю историю.
Если руководитель не просит, не надо нагружать его лишней информацией. Это, во-первых, раздражает, а во-вторых, отнимает огромное количество времени.
Неэффективное общение происходит и при взаимоотношениях с контрагентами.
Звонит контрагент: "Когда будут документы?" Бухгалтер говорит: "Вы знаете, у нас два курьера, один из них заболел, а у другого очень много клиентов, поэтому документы будут у вас не ранее шести вечера". Сколько здесь лишних слов? Практически все. Что нужно было ответить? "После шести вечера". Если ему этого достаточно - все, так мы экономим и его, и свое время. А если он спросит, почему так поздно, то нужно дать комментарий, но только тогда, когда он сам об этом попросит. Нет ничего более раздражающего, чем задавать конкретный вопрос и не получать на него конкретного ответа.
Моя жена, работающая заместителем главного бухгалтера, как-то попросила меня: "Помоги написать письмо контрагенту. Мы им переплатили, и теперь они должны вернуть нам часть денег. Счет-фактура на одну сумму, а платежное поручение - на двести рублей больше. Как составить письмо?" Я отвечаю: "Да так и составляй. Верните нам, пожалуйста, двести рублей переплаты по такому-то договору. Счет-фактура такая-то, платежное поручение такое-то". Как она потом рассказывала, весь ее офис был потрясен: "Как это так? Никогда так быстро деньги не возвращали, а тут раз - и на следующий же день прислали!"
На самом деле ничего удивительного. Человек сразу понял, чего от него хотят, и вернул. Есть даже такая народная мудрость: "Меньше слов - дешевле телеграмма". Не надо усложнять, надо упрощать.
Некоторые говорят: "Это же деловое письмо, нужны витиеватые фразы, иначе несолидно". Затем садятся за стол и полдня вымучивают "красивый" текст: "Уважаемый господин N! Во исполнение договоренностей между нашими компаниями, достигнутых в результате телефонных переговоров наших генеральных директоров..." Лишнее это все, никому не нужное.
Иногда доходит до смешного. Для выполнения одного из проектов мы приехали в командировку втроем. Нас поселили в заводском профилактории и там же кормили обедами. Но однажды сказали: "Сегодня нам отключают горячую воду, поэтому накормить вас мы не сможем. Поищите где можно пообедать в городе, в каком-нибудь ресторане". Я своей помощнице говорю: "Оля, сейчас приедем на работу, ты, пожалуйста, реши этот вопрос". Она отвечает: "Хорошо". Надо отдать ей должное, она не забыла, сразу по приезде на завод позвонила в ресторан. Но что она при этом спросила! Она задала вопрос: "Здравствуйте, есть ли у вас горячая вода?" Представьте, что должен был подумать администратор ресторана! Помыться к ним кто-то хочет прийти, что ли? Какой вопрос нужно было задать? Правильно: "Покормите?" И получить ответ: "Да, покормим". И все.
Надо постоянно учить сотрудников говорить коротко и по существу. Если каждый раз главный бухгалтер будет обращать на это внимание подчиненных, то постепенно этот навык отработается у всех.
Конечно, никогда не стоит впадать в крайности. Одна женщина, главный бухгалтер, рассказала, как ей на работу позвонила мама и начала что-то долго рассказывать. Главный бухгалтер, загруженная работой, по инерции сказала: "Так, мама, короче, что нужно-то?" - "Доченька, я ж просто по тебе соскучилась, поговорить хочу". - "Ой, мама, прости, да-да, конечно, давай поговорим".
Нельзя бесконечно "строить" своих сотрудников. Иногда главный бухгалтер может и по душам с кем-нибудь поговорить. Но этот процесс все равно должен быть управляемым и иметь определенный смысл. Сейчас же зачастую неэффективное общение носит абсолютно неуправляемый характер, что негативно сказывается на результатах работы бухгалтерии.
Навык No 4. Расставлять приоритеты
Главный бухгалтер может в течение дня дать сотруднику столько распоряжений, что выполнить их за один день невозможно. Надо уметь расставлять приоритеты - что важнее, а что подождет. Бухгалтер должен задуматься и составить план своих действий. Если возникают сомнения - можно уточнить у руководителя.
Навык No 5. В нужную минуту обращаться к руководителю
Это тоже очень серьезный навык. Иногда бухгалтеры начинают напоминать зомби, которые идут, вообще отключив голову, а когда упираются в стену, ударяются об нее, но опять идут и опять ударяются.
Главный бухгалтер, проходя мимо одного из подчиненных, замечает, что тот находится в растерянности, не знает, что делать. А на вопрос "Какие у тебя трудности?" отвечает: "Да вот никак не могу отправить платежку по "Банку-Клиенту", потому что не понимаю, как правильно указывать код бюджетной классификации". - "Так чего же ты сидишь-то и три часа медитируешь? Оттого, что ты будешь высиживать, знаний не прибавится. Подойди и спроси, если забыла".
Надо приучать своих сотрудников в случае сомнений сразу обращаться к руководителю. Если не согласны с инструкцией - тоже задавайте вопрос. Если уточнение правильное - изменим инструкцию, все в наших руках. Но ни в коем случае не тратьте впустую драгоценное рабочее время.
10.2. Поиск новых сотрудников: решение проблемы кадрового голода
На одном из семинаров я попросил поднять руки тех, кто ощущает в своих подразделениях кадровый голод. И только одна участница (из Саратова) из почти 30 человек не подняла руку. Я, конечно же, попросил объяснить, как ей удалось избежать этой проблемы. И она рассказала свою историю.
Известная на региональном рынке компания быстро росла, и в течение нескольких месяцев к имеющимся пяти бухгалтерам главный бухгалтер добавила еще шесть человек, среди которых были как старшие, так и младшие бухгалтеры.
Сначала были четко описаны требования к кандидатам (об этом важном моменте мы обязательно поговорим позже), после чего задействованы все каналы распространения информации: реклама на местном телевидении, объявления в газетах и интернете.
Первое время кандидатов практически не было. Главный бухгалтер предупреждал генерального директора, что предлагаемая заработная плата не соответствует даже минимальному уровню, сложившемуся на рынке, но он ей не сразу поверил. Время шло, а кандидатов не было, тогда генеральный директор вынужден был поднять уровень заработной платы. После этого на собеседования стали приходить намного более квалифицированные люди.
Кроме этого, главный бухгалтер стала активно рекламировать одно важное преимущество работы в компании. Дело в том, что она располагалась в спальном районе города. И это было очень удобно для тех, кто не хотел тратить время и силы на дорогу в центр города и обратно. Более того, в компании был корпоративный автобус, который развозил сотрудников.
А теперь представьте себе Москву. Огромный рынок труда! И при этом многие работодатели просто стонут от нехватки квалифицированных кадров. Здесь масса проблем. Действительно. квалифицированных кадров, конечно, мало, и главный бухгалтер не всегда может добиться от генерального директора необходимой заработной платы.
Вот и жалуется главный бухгалтер из Подмосковья: "Все уезжают в Москву, мы не можем на такую зарплату никого найти". Проще всего, конечно, поднять заработную плату, но как можно небольшой организации соревноваться в этом плане с нефтяной компанией? У нее нет никаких шансов.
Все это тем более должно подталкивать главных бухгалтеров использовать другие преимущества. Посчитайте с кандидатами, которые к вам приходят: зарплата у нас такая-то, в Москве - такая-то, но из нее надо вычесть расходы на транспорт. Автобус (электричка) плюс метро - это как минимум рублей 150 в день, а в месяц это уже 3000.
Более того, если работать рядом с домом, можно на обед уходить домой и не тратиться на дорогостоящие бизнес-ланчи в московских кафе. Это еще несколько тысяч рублей экономии. Если после этого сопоставить две зарплаты - московскую и подмосковную - то разница будет уже не столь существенной.
При этом экономится огромное количество времени и сил.
Директор из Твери рассказывал, что его знакомые ездят каждый день в Москву на работу на электричке. Посчитаем время: три часа туда и три обратно. Шесть часов в день! Если эти шесть часов умножить на 252 рабочих дня в году, получится несколько месяцев.
Неужели человеку больше нечем заняться, чем два-три месяца в год проводить в электричке, в транспорте? Зачем? Три месяца - это четверть года. У нас активная жизнь составляет всего лет 40, максимум 60. И мы четверть из них (15 лет) проведем в транспорте!
Когда начинаешь выполнять такие глобальные расчеты, естественно, к человеку начинают приходить мысли: "А действительно, зачем? Ну, буду я в этой Москве тысяч на десять-двадцать больше получать, зато заработаю хроническую усталость и депрессию". Кому это нужно? Эти десять тысяч утекут - не заметишь, а зато на мужа, на детей, на родителей совсем не остается ни времени, ни сил".
Повторюсь, нужно активнее демонстрировать эти преимущества. Помимо времени на дорогу есть еще масса других факторов: хороший коллектив, творческая работа, возможности роста. Кандидаты почему-то очень мало думают о таких вещах. У них одна зарплата в уме крутится, они ее уже на три года вперед распределили. Надо работать с кадрами и объяснять им, что деньги - это далеко не всё в нашей жизни.
Но самая главная причина кадрового голода не в недостаточной рекламе преимуществ. Может быть, мы про них и рассказали бы, если бы эти кандидаты до нас дошли. Так ведь не доходят же...
Основная причина неудач при поиске сотрудников складывается из трех составляющих: ищут не те, не тех и не там. Если эти три "не" устранить, то и качество набираемых кандидатов, и скорость их поиска должны существенно повыситься.
Составляющая No 1. Ищут не те
Одна участница семинара, работающая главным бухгалтером, пожаловалась, что вот уже полгода как не может найти себе хорошего заместителя. Я спросил: "А сколько кандидатов вы просматриваете в день?" - "В день? Я в неделю с одним, максимум с двумя встречаюсь". Я сказал, что такими темпами можно еще как минимум года два искать. Это непозволительно мало. На это она ответила, что столько кандидатов ей приводит кадровая служба. И больше вроде как нет.
В этом и есть проблема. Из-за текучки (которая, как мы уже говорили, засасывает) у главного бухгалтера не остается времени на работу с кадрами. И он полностью делегирует эту задачу кадровой службе или агентствам, которые нередко вместе с водой выплескивают и младенца. Приведенный ниже пример - наилучшее тому подтверждение.
Ульяновск. Главный бухгалтер не хотела увольняться, но однажды серьезно поссорилась с генеральным директором и решила уйти. Она купила местную газету и нашла объявление о вакансии главного бухгалтера, где было перечислено порядка 10 требований. Она позвонила по указанному телефону и честно сказала: "Вы знаете, я удовлетворяю практически всем вашим требованиям". На том конце провода почувствовалось некоторое замешательство: "Скажите, пожалуйста, а почему практически? Что не так?" - "Нет, все так - и знание отрасли, и знание нужной программы, и участие в арбитражах, и прохождение налоговых проверок. Единственное, что опыт работы главным бухгалтером у меня не три года, а два года и восемь месяцев". Снова напряженное молчание на том конце провода, пауза и через некоторое время ответ: "Вы знаете, скорее всего, вы нам не подойдете". Скажите мне, с кем она общалась? Я уверен, что не с генеральным директором. А в это время генеральный директор рассказывает всем, какой сильный кадровый голод на рынке труда, потому что он никак не может найти подходящего главного бухгалтера.
Я сказал этой женщине, что нужно было задать напоследок встречный вопрос: "А можно, я вам через четыре месяца позвоню?" Смех сквозь слезы. Ну как так можно разбрасываться кандидатами?
Правильным я считаю следующий процесс поиска кандидатов: безусловно, кадровик или кадровое агентство важны, но это люди призваны нам помогать, а не мешать.
На первом этапе они должны отсеивать весь "спам", который в огромном количестве приходит в ответ на опубликованные вакансии. Я как-то искал программиста, а мне приходит резюме юриста. Такое ощущение, что этот парень просто настроил автоматическую рассылку: как только в интернете появляется какая-либо вакансия - на нее тут же высылается его резюме.
Нужно отсекать резюме с явными несоответствиями. Кстати, этот "юрист" с гордостью сообщал, что за семь лет "профессиональной деятельности" поменял 16 мест работы. Самым урожайным стал 2004 год, в течение которого он успел потрудиться в четырех компаниях, то есть менял место работы каждый квартал. А что такое квартал? Как раз испытательный срок, после которого либо он сам уходил, либо (что более вероятно) его увольняли. Кандидаты с такой историей также не должны доходить до главного бухгалтера, так как сразу ясно, что толку от такого сотрудника не будет.
Какой кандидат предпочтительнее - мужчина и женщина? Считается, что женщины аккуратнее мужчин. Но можно ли считать избыточным требование искать на позицию "главный бухгалтер" или "бухгалтер" только женщин? Безусловно, да. Я встречал много главбухов-мужчин, которые по степени педантичности и аккуратности превосходили любую женщину. И если мы оставим в вакансии это требование, то можем упустить очень и очень достойных кандидатов. Кстати, я и сам был в свое время главным бухгалтером. И ничего, компания не развалилась, а даже наоборот.
Отсев по возрасту тоже непозволительная роскошь. Есть шестидесятилетние сотрудники, которые дадут фору любому двадцатипятилетнему молодому человеку.
Санаторий-профилакторий при одном крупном производственном комбинате возглавляла женщина, которой было семьдесят девять лет. Она каждое утро зимой, практически в любую погоду, проходила на лыжах по три-пять километров. Вставала в шесть утра и делала пробежку перед началом рабочего дня. И возьмите какую-нибудь молодую девушку в Москве: "Ой, на метро проехала в давке четыре станции", - и уже устала на весь рабочий день. А если ей еще и ногу в метро отдавили, то полдня разговоры будут только об этом.
Меня также удивляет, когда в вакансиях пишут, например, "Знание 1С - обязательно". Бухгалтер может иметь опыт работы в других информационных системах, и если он человек адекватный, инициативный, ответственный, то его можно послать на курсы, и он за неделю научится работать в 1С. Или старший бухгалтер в процессе работы будет ему показывать, что и как делать, так как ничего особенного, отличающегося от других бухгалтерских программ, или особенно сложного в 1С нет. А благодаря такому жесткому требованию мы можем опять-таки лишиться определенного количества хороших кандидатов.
Кадровая служба должна отсеивать только очевидно непригодных кандидатов, а всех более-менее подходящих соискателей представлять главному бухгалтеру. А он уже, как профессионал, в течение пяти минут сможет определять, стоит продолжать разговаривать с этим человеком или нет. И кандидатов главный бухгалтер должен просматривать ежедневно не менее четырех-пяти человек. Тогда вакансии будут закрываться в разумные сроки и действительно хорошими специалистами.
Например, бухгалтер озвучивает свою компетенцию: "Я работал на расчетах с поставщиками в течение нескольких лет". Кадровый агент, даже проговорив с ним полтора часа, может так ничего и не понять, потому что сам никогда не работал бухгалтером. Кому нужны такие абсолютно бестолковые собеседования? А главному бухгалтеру достаточно задать один-единственный вопрос: "С 1 января 2006 года все компании перешли с расчета НДС по оплате на расчет НДС по отгрузке. Перечислите, пожалуйста, три основные проблемы, с которыми ваша компания и вы лично столкнулись при этом переходе".
Если человек ничего не будет усложнять, а просто ответит: "Первое... второе... третье...", то сразу станет понятно, что он действительно работал на этом участке, и вполне успешно. Непрофессионал в такой ситуации начнет лепетать нечто невнятное, опустив глаза в пол. Тогда уже через пять минут главный бухгалтер может вежливо попрощаться: "К сожалению, вы нам не подходите". А если человек его заинтересовал, он может и десять минут с ним разговаривать, и полчаса - столько, сколько сочтет нужным. Кстати, бывали случаи, когда главный бухгалтер искал сотрудника на одну должность, а находил на другую, так как попадался хороший специалист, которого жалко было терять.
Кадровую службу можно привлечь также для оценки потенциальных кандидатов с точки зрения психологии. Кадровики сделают это профессионально, так как большинство из них имеют высшее психологическое или педагогическое образование. Хотя я достаточно скептично отношусь к стандартным психологическим тестам.
О чем говорит, например, такая поза кандидата: во время собеседования он сидит, скрестив руки на груди? Любой психолог скажет, что это защита, закрытость, отсутствие контакта. А на самом деле все может оказаться гораздо проще. "Мне так удобнее! - скажет соискатель. - Вы мне стол ближе поставьте, я тогда на него руки положу, либо дайте кресло с подлокотниками". А возможно, в комнате холодно, вот человек и греется.
В любом случае подобная психологическая оценка должна быть вспомогательной, а не определяющей, как сейчас, когда человек сначала проходит психологические тесты и только затем, возможно, попадает на собеседование к потенциальному руководителю.
Итак, подытожим, каким должен быть порядок отбора кандидатов.
Шаг 1. Кадровая служба отсеивает очевидно непригодных кандидатов.
Шаг 2. С оставшимися кандидатами общается потенциальный руководитель. Минимальное время общения - пять минут, максимальное - не ограничено. За это время руководитель оценивает профессиональные качества кандидата, а также личную психологическую совместимость. Бывает так: человек, в общем-то, хороший, но работать с ним невозможно. Руководителю некомфортно с ним, интуитивно что-то отталкивает. Это вполне нормально, так как нельзя нравиться всем. При поиске нового сотрудника нужно обязательно искать родственную душу, так как с этим человеком предстоит встречаться каждый рабочий день в течение многих лет и при этом налаживать эффективное взаимодействие.
Шаг 3. Если же мы в принципе готовы взять этого кандидата, в процесс включается служба безопасности, которая проверяет человека на наличие "скелетов в шкафу".
Шаг 4. Если со "скелетами" все в порядке, кадровая служба подвергает кандидата испытаниям типа "нарисуйте, пожалуйста, несуществующее дерево". И по итогам прохождения психологических тестов выносит свое суждение. Именно мнение, а не окончательное решение. Так как даже в случае вердикта "Этот человек крайне конфликтен и патологически не может уживаться в коллективе" не факт, что руководитель не захочет его взять.
Может быть, как профессионал он настоящая находка, гуру налогового законодательства, и это главное. В данный момент мне нужен не сотрудник, который станет душой коллектива, мне нужно срочно построить систему налогового учета. Ну и что, что он конфликтен? Я просто буду каждое утро встречать его у запасного входа, провожать в отдельную каморку, закрывать его на целый день, он будет мне там писать налоговую методику. А по вечерам я буду выводить его тем же путем, чтобы он ни в коем случае не столкнулся ни с кем из коллег и не было никаких конфликтов. Почему нет?
Вам работать с этим сотрудником, поэтому вам и принимать окончательное решение, а делегировать это решение кадровой службе - значит добровольно обречь себя на кадровый голод.
Составляющая No 2. Ищут не тех
А какие кандидаты, как правило, доходят до нас сейчас, после того как кадровая служба произведет свой первичный, очень жесткий отбор? Я их называю "профессиональные проходимцы" собеседований. Это люди, часто меняющие места работы и поэтому умеющие производить гарантированно положительное впечатление на кадровика. Они никогда не скрещивают руки на груди, а садятся именно так, как надо, даже если им очень холодно. Они знают, как правильно нарисовать несуществующее животное, и правильно ответить на вопрос: "В чем для вас заключается счастье?" Они приходят с безукоризненно написанными резюме.
И проходят собеседование на ура, потом, правда, увольняются, не пройдя испытательного срока. Формально - по собственному желанию. Фактически - за полную профнепригодность.
Составляющая No 3. Ищут не там
Самые лучшие кадры никогда не ищут работу - они просто очень хорошо работают и работа всегда находит их сама.
Как-то на одном из форумов программистов я случайно познакомился с одним очень интересным человеком. Оказалось, что мы имеем схожие взгляды не только в профессиональном, но и в общечеловеческом плане. Через несколько дней виртуального общения я написал ему: "Слушай, а почему бы тебе ко мне на работу не прийти?" На что он ответил: "А почему бы не прийти? Приду". Сейчас это один из моих лучших сотрудников. Я никогда бы не нашел его, если бы ограничился сайтами, посвященными поиску работы.
В профессиональной среде бухгалтеров тоже есть такие форумы, например Клерк. ру. Есть семинары, конференции, где можно совместить приятное с полезным: и интересные выступления послушать, и с участниками познакомиться. Такие каналы общения - отличная возможность найти действительно достойных кандидатов.
10.3. Поиск новых сотрудников: плохое резюме и хорошая вакансия
Если сравнивать, что эффективнее - искать резюме или публиковать вакансии, то второе, безусловно, лучше. Когда мы ищем резюме, резко возрастает вероятность нарваться на "профессиональных проходимцев", которые прыгают с места на место. Не успеет такой "профессионал" устроиться к нам на работу, как тут же примется искать новое место: а вдруг где-нибудь ему предложат более высокую зарплату? В то же время чем пассивнее человек искал работу до нас, тем больше уверенности, что, устроившись к нам, он займется работой, а не поиском более теплого местечка.
О чем говорит плохо составленное резюме
Да ни о чем не говорит. Может быть, кандидат никуда не годится, а может быть, он просто никогда не искал работу и не знает, как правильно составлять резюме.
При этом "профессиональные проходимцы" составляют очень красивые резюме, с психологическими крючочками, которые нас цепляют, и мы на них клюем. А еще быстрее на эти крючки попадаются кадровые службы, которым мы неосмотрительно доверили отсекать всех, кто им не нравится.
Я уже более десяти лет ищу себе сотрудников и долгое время не мог понять, где же хорошие кадры. И однажды решил разобраться в этом. А лучшая возможность разобраться - это встать по другую сторону баррикад, то есть попробовать найти себе новую работу.
Опыта в этом деле у меня не было никакого - первую работу мне предложили еще в институте, а потом я менял ее только через знакомых. Но если искать работу на открытом рынке, то, разумеется, без резюме никто даже разговаривать не будет. Поэтому первым делом пришлось его написать. Получился шикарный, как мне тогда казалось, документ, на четырех страницах, благо было что рассказать о своих профессиональных достижениях.
Тот, кто имеет опыт составления резюме, наверное, уже улыбнулся, прочитав о четырех страницах. Я сам сейчас улыбаюсь, вспоминая. Тогда же с чувством глубокого удовлетворения от хорошо проделанной работы я разослал это замечательное резюме по 10 вакансиям, найденным в интернете.
И сижу, жду, думаю: "Сейчас начнется. Такой отличный специалист! С таким опытом работы! Десять лет занимался одним делом, набрал богатый опыт. Такие проекты выполнял с коллегами, которые, скажу без ложной скромности, мало кто в России реализовывал". Час сижу, два - ничего. Ноль. Уже есть захотелось - пошел, пообедал. После обеда проверяю почту - ничего. В конце рабочего дня просматриваю - пусто. Утром следующего дня сразу к компьютеру - снова ничего.
И вот тут меня накрыла депрессия. Представляете, 10 лет - коту под хвост! Никому я, оказывается, не нужен. При этом интернет просто пестрит объявлениями: руководитель проектов, исполнительный директор, руководитель подразделения, директор по развитию - все, чем я занимался. Но на резюме никто не отвечает. Ладно если бы после личной встречи отказали, а то полная тишина.
По счастью, на следующий день я случайно по телефону разговорился со своим старым другом, который, как оказалось, тоже недавно искал работу. Я решил рассказать ему про себя. Не дослушав меня, он спросил: "Подожди, сколько-сколько страниц в резюме? Четыре? Ты что, вообще, что ли? Кто их читать-то будет?" Дальше опять перебивает: "Какая-какая зарплата? Ты что, с ума сошел? Короче, резюме - максимум страница, а зарплату проси в полтора раза больше. Да не волнуйся ты, там сократят. Просто если ты сразу реальную зарплату запросишь, люди все равно сократят в полтора раза и подумают: "Интересно, почему это за десятилетний опыт работы человек хочет такую маленькую зарплату? Наверное, он нас обманывает"".
И рассказал мне анекдот. Олень встречает носорога, расстроенного после встречи с Богом, и спрашивает: "Ну и как?" - "Как-как, вот так!" (показывает на единственный рог). "Глупый, - говорит олень, - я ж тебя предупреждал: три надо было просить, три!"
То есть, оказывается, на кадровом рынке принято всегда просить больше, чтобы работодатель затем снизил и все остались довольны. Вот олень получил от Бога столько рогов, сколько хотел, а все потому, что изначально просил три, а не два.
В итоге я поступил именно так, как мне посоветовал друг, и даже лучше. В резюме вообще оставил один абзац: "Руководитель проектов по внедрению корпоративных информационных систем. Десятилетний опыт работы в строительных, транспортных компаниях, производственных предприятиях и торговле. Общее количество выполненных проектов - свыше 20. Общий бюджет проектов - свыше 10 миллионов долларов. При необходимости могу выслать более развернутое резюме". Всё. А зарплату увеличил не в полтора, а в два раза. И тоже разослал по 10 адресам, чтобы соблюсти чистоту эксперимента.
И вот тут началось! Сразу последовало то ли три, то ли четыре отзыва. И все от кадровых агентств, представляющих интересы работодателей. "Павел Владимирович, у вас такое замечательное резюме! Мы даже готовы пригласить вас на интервью (ну надо же - они даже готовы пригласить меня на интервью: какое счастье!). Единственное, перед встречей вышлите, пожалуйста, развернутое резюме, мы почитаем и примем решение".
Так как моей целью было не устроиться на работу любой ценой, а понять, с чем сталкивается человек в процессе ее поиска, то на все эти отклики я ответил: "Спасибо, что обратили на меня внимание. По вашей просьбе высылаю развернутое резюме (то самое, на четырех страницах). При необходимости готов выслать свои фотографии (в полный рост, в купальнике, в фас, в профиль), аудиозапись, видеозапись с самопрезентацией - все что угодно. Вот только приехать на интервью не готов, так как не имею на это времени. Прошу понять меня правильно". Ну действительно, нормальный человек работает, когда ему разъезжать по интервью?
И что вы думаете? Всех как ветром сдуло. Осталась только одна-единственная девушка, которая сказала: "Нет, Павел Владимирович, надо встретиться. Я могу сама к вам приехать. Я обещаю, что не будет никаких тестов, никаких долгих интервью, только час пообщаемся - и сразу к генеральному директору. Но со мной обязательно нужно встретиться, потому что я несу перед ним личную ответственность". Я говорю: "Ну, хорошо. Вы меня убедили, с вами я встречусь". Встретился, пообщались, потом она меня действительно отправила к гендиректору, мы с ним поговорили, и он готов был меня взять.
Представляете, через что нужно пройти кандидату, чтобы найти себе работу? Я еще опустил много подробностей. На самом деле я составил около 12 различных вариантов резюме. Двенадцать вариантов! И все это лишь для того, чтобы подстроиться под конкретные вакансии, иначе - тишина. Резюме были с разным количеством страниц. И с фотографией, и без. Правда, про купальный костюм я, разумеется, не писал и фото такое не посылал, но тем не менее.
Пришлось пережить неприятные часы, когда ты видишь, что подходишь для вакансии, а в ответ - никакой реакции, даже пригласить на встречу никто не хочет. Хорошо, что вовремя попался друг, который научил, как принято писать резюме, а если бы его не было?
Такой вот рынок труда, к сожалению, который отсекает настоящих профессионалов, которые непрофессионально ищут работу. И, наоборот, поощряет людей, не умеющих работать, но зато профессионально создающих резюме и проходящих собеседования. При этом "профессиональные проходимцы" настолько испортили рынок, что теперь и добросовестные кандидаты вынуждены преувеличивать и желаемый уровень заработной платы, и свои достижения - иначе непосредственно к прямому работодателю не прорвешься.
Расскажу еще один случай. Перед тем как отказывать всем кадровым агентствам и службам в интервью, ссылаясь на нехватку времени, я все-таки съездил в одно кадровое агентство. Отчасти из-за отсутствия опыта и незнания, что все это пустая трата времени, отчасти из-за того, что захотелось получить этот опыт не понаслышке.
Итак, приехал я в офис этого агентства, который находился на другом конце Москвы. Сначала заполнил анкету, переписав туда все из своего резюме. Затем девушка-агент начала собеседование. Она все время подсматривала в какой-то листочек, постоянно его переворачивая, видимо, пытаясь скрыть от меня название работодателя. Самое комичное было в том, что той вакансии, которую она мне предварительно выслала, было достаточно, чтобы я догадался, о какой компании идет речь. Я профессионал, 10 лет на этом рынке и отлично знаю всех крупных игроков. Видя, как она мучается, я спросил: "Это такая-то компания?" Она на секунду растерялась, но затем ответила: "Да, это она". И все: ни удивления, ни вопроса "а как вы догадались". Просто больше она не стала переворачивать листок. А если бы я общался с профессионалом, он, безусловно, оценил мой уровень знания рынка, что сделало бы наше общение гораздо более плодотворным. У девушки же была стандартная схема проведения собеседования, от которой она не хотела, да и не могла отступить.
Следующие два часа она мучила меня просьбами подробнее рассказать о каждом месте работы, указанном в резюме. "Давайте начнем с первого места работы. Расскажите, пожалуйста, подробнее". Как человек, неопытный в собеседованиях, я начал искренне рассказывать ей все подробности, предполагая, что она понимает, о чем я говорю. Она лишь с серьезным лицом кивала и что-то пыталась записывать. Когда я закончил первый рассказ, она не задала ни одного уточняющего вопроса. Ни одного. Она просто сказала: "Так, понятно. А второе место работы?" Я опять начал рассказывать: первое, второе, третье... десятое. "А третье место работы?" И еще в течение получаса я вел монолог.
Так как в трудовой книжке у меня было всего три места работы, на этом собеседование закончилось. Девушка поблагодарила меня и сказала, что свяжется, когда получит ответ от заказчика.
Примерно через неделю я получил по электронной почте письмо примерно следующего содержания: "Уважаемый Павел Владимирович! К сожалению, вы не подходите на данную вакансию, так как у вас нет опыта работы с банками".
Во мне все закипело. Я целый день потратил на эту поездку: два часа туда, три часа там и два - обратно, итого семь часов. И для чего? Чтобы узнать то, что я и так написал русским по белому в резюме: транспорт, строительство, производство, торговля. Ни банков, ни страховых компаний. Если опыт работы с банками так важен, почему нельзя было задать мне этот вопрос сразу и не при личной встрече, а по телефону?
И самое печальное, что отказ кадровому агенту был дан руководителем отдела кадров. Не непосредственным руководителем, которому нужен кандидат на эту должность, а кадровой службой. До непосредственного руководителя мое резюме даже не дошло. Как знать, чем бы закончилась эта история, если бы я смог пообщаться с ним напрямую. Ведь идеального кандидата можно так и не найти, а требование "опыт работы с банками", уверен, было далеко не основным.
Есть и второй невеселый вывод из этого случая. Да, заказчик отказался от кандидата. Но кандидат-то остался! Причем хороший! Что должен был сделать кадровый агент? Правильно, найти для него другого заказчика! Устроить его на работу и получить за это вознаграждение. Тем более что вроде как на рынке труда кадровый голод и интернет, повторюсь, пестрил тогда различными вакансиями.
Но мне от этого кадрового агентства не было сделано больше ни одного предложения. Ни одного.
А теперь примеры вакансий
Вы не поверите, но в качестве примера я взял первую попавшуюся на глаза газету с вакансиями и открыл ее на странице "Управленческий персонал". На рис. 10.1 как раз и показана эта страница.
Рис. 10.1. Примеры текстов вакансий из газеты
Начнем с директора по развитию, который требуется в аудиторскую компанию, успешно работающую на рынке аудиторских услуг в течение 10 лет.
Посмотрите на эту вакансии внимательнее - что сразу бросается в глаза? В списке требований на первой позиции - "уверенный пользователь ПК". Директор по развитию, представляете? Такое ощущение, что ищут оператора-машинистку. Директор по развитию - это человек, который прежде всего должен уметь общаться с клиентами, коллегами, сотрудниками, генерировать гениальные мысли, быть хорошим организатором. В этом же объявлении навык организационной работы на третьем месте. Ведение переговоров с клиентами - на пятом, последнем месте!
Как вы думаете, кто составлял текст этой вакансии? Вопрос риторический.
Конечно, желательно, чтобы он еще был и "уверенным пользователем ПК", но это не главное! Если я как генеральный директор встречу среди кандидатов отличного переговорщика, продавца, организатора и светлую, креативную голову, я к нему персонального секретаря приставлю, который будет все его умные мысли стенографировать и составлять в MS Word красивые коммерческие предложения. Да в крайнем случае пошлю его на двухнедельные курсы, где из него сделают того самого "уверенного пользователя".
Это недолго - научить человека форматировать текст в Word или рассчитывать сумму в Excel. Гораздо сложнее найти того, кто умеет отлично общаться с клиентами и генерировать гениальные идеи.
Что же делает кадровая служба, когда работает с такой вакансией? Если человек проявляет неуверенность в "уверенном пользовании", его отвергают, несмотря уже ни на что. А некоторые кандидаты и сами не откликаются, опасаясь, что будут отклонены из-за этого пункта.
Учитывая, что у нас кадровый голод на рынке труда, нужно выделять ключевые компетенции. В данном случае это ведение переговоров с клиентами и навык организационной работы. Все остальное - желательно. Пишется мелким шрифтом и в самом конце.
Второй пример. Компания из города Балашиха приглашает на работу главного бухгалтера. Сразу отсев: "От 30 лет". Все, не достигшие этого возраста, заведомо ущербны. В том числе мой знакомый, финансовый директор одного крупного холдинга, которому 30 лет исполнится только в следующем году.
Следующее ограничение - "в/о". Эти две волшебные буквы никак не дают покоя тем, кто составляет описание вакансий. Неужели до сих пор еще кому-то не понятно, что в наше время и в нашей стране высшее образование может не получить только очень ленивый? Для этого нужно всего-навсего один раз привезти документы, а потом время от времени перечислять деньги за обучение. И все! Ну и кому нужно такое "в/о"?
Я часто езжу по регионам и встречаюсь с очень грамотными и профессиональными главными бухгалтерами, у которых только среднее специальное образование. А все свои университеты они проходили на рабочем месте.
А в описании вакансии опыт работы, кстати, опять на последнем месте. После возраста и в/о.
Еще пример: нужен главбух в крупную IT-компанию.
Опыт работы - от трех лет (то есть два года восемь месяцев уже не подойдет, двух годовых балансов мало).
Следующее требование - ведение бухгалтерского и налогового учета в полном объеме. А разве бывает, что главбух ведет учет не в полном объеме?
Обязательное знание налогообложения. Что ни пункт - то песня. Ну что значит "знать налогообложение": знать, что есть такой налог НДС, или знать, как пользоваться системой КонсультантПлюс? Представляю, как кадровый агент спрашивает у кандидата: "Вы знаете налогообложение?" - "Да, я знаю налогообложение". - "Точно знаете?" - "Точно знаю". То же самое и с "уверенным пользователем ПК". "Вы уверенный пользователь?" - "О да, конечно!" - "Вы уверены, что уверенный?" - "Абсолютно". - "Отлично, вы именно тот человек, который нам нужен".
Кстати, в этой вакансии тоже есть пункт про персональный компьютер, только пользователь называется не "уверенный", а "опытный". "ПК - опытный пользователь Excel". У этого главбуха 15 бухгалтеров в подчинении, когда ему Экселем-то пользоваться? Для этого есть младшие бухгалтеры.
Повторюсь, я взял первую попавшуюся страницу и три самых крупных объявления. Каждое из них составлено неправильно. Грустно все это...
Я ругаю кадровые агентства, хотя в кадровом голоде виноваты прежде всего руководители, которые ищут сотрудников. Именно они делегировали слишком много полномочий, которые ни в коем случае не должны были делегировать. Именно они не написали правильный текст вакансии. Именно они не жалеют времени на бесконечные бестолковые совещания, пустые телефонные разговоры и прочую ерунду, но при этом не находят времени на то, чтобы встречаться с максимальным количеством кандидатов.
Пять человек в день - вот какой должен быть норматив для поиска сотрудника. Поставьте такую задачу перед кадровым агентством. Минимум ключевых требований. Отсеиваются только откровенно неподходящие кандидаты. Следующий норматив на общение с каждым кандидатом - 15 минут, в течение которых вы поймете, стоит ли дальше разговаривать или пора заканчивать. Чуть больше часа в день на такую важнейшую задачу, как подбор сотрудников, - это нормально.
За месяц при таком подходе через вас должно пройти не менее 100 кандидатов. Если одно кадровое агентство не справляется, можно параллельно нанять второе, третье, благо их немало на рынке. Пусть работают. Если совсем туго с кандидатами, значит, что-то не так с текстом вакансии, раскрытием преимуществ, каналами распространения информации, и стоит разобраться, что здесь необходимо поменять.
Если построить работу правильно, то при таком подходе вы очень быстро найдете подходящего человека. А кадровый голод - это миф, который удобно поддерживать тем, кто не хочет или не умеет интенсивно искать.
10.4. Поиск новых сотрудников: важнейшие принципы отбора
Приоритет человека здравомыслящего перед человеком сертифицированным
Как-то получаю я резюме. Соискатель вакансии - Larissa V. Ponomaryova. По-английски, как и весь текст, несмотря на то, что вакансия - в российской компании, да и сама Лариса Пономарева родилась и выросла в России. Фамилию я, конечно, изменил, но смысл остается.
Читаю раздел "Опыт". Обучение в таком-то американском университете, в такой-то канадской школе бизнеса, в таком-то шотландском институте управления. Перечислены и места работы, вот только непонятно, когда она успевала работать, если непрерывно где-то училась? Есть целый класс людей, которые всю жизнь работают на собственное резюме. И даже резюме у них называется не Резюме, а Си-Ви (CV-Curriculum Vitae, что в переводе с латыни означает "течение жизни, или жизнеописание"). Почему так? Да потому, что так можно продать себя подороже.
Такие резюме, простите, такие CV можно выкидывать сразу - человек устраивается не работать, а заполучить еще одну запись в своем жизнеописании. И если повезет - еще и поучиться в каком-нибудь очередном престижном институте за счет работодателя, пока не уволили.
Для меня главное качество в сотруднике - это работа не на собственный PR, а на создание результата. Когда человек на работе делает что-то, а потом удовольствие получает от того, что сделал. Когда работу выбирает ту, которая нравится, а не ту, что сулит большие деньги. Когда стремится стать настоящим профессионалом, а не к тому, чтобы обложиться различными дипломами и сертификатами.
В наше время любой сертификат или диплом может получить кто угодно - было бы желание, деньги и время. А вот стать настоящим профессионалом дано далеко не каждому.
Как же так получилось, что сертификаты сейчас получают не столько для знаний, сколько для строчки в резюме? Корни этой проблемы все в том же - ищут "не те". Отбирают кандидатов кадровые службы, которым сложно оценить профессионализм, а уж тем более реальный потенциал сотрудника. Именно поэтому уделяется столько внимания формальным записям.
С другой стороны, сами руководители, оправдывая себя текучкой и постоянной нехваткой времени, хотят найти готового специалиста, которого можно поставить на участок и сразу начать получать от него отдачу. И вроде как сертификат или диплом дает такую гарантию готовности специалиста.
Не получится так. Не удастся найти полностью готового, особенно среди тех, кто увлекается получением различных бумаг с печатями. Задача руководителя - разглядеть в сотруднике реальный потенциал, а не покупаться на виртуальные знания.
Представьте себе следующий текст вакансии: "Ищу бухгалтера по расчетам с поставщиками. Особые требования: хороший человек". И все, больше ничего не нужно, а детали можно обсудить на собеседовании. Если руководитель увидит в кандидате такие качества, как ответственность, инициативность, неравнодушие, то научить его любым технологиям, любым навыкам будет абсолютно несложно. Сотрудник сам будет стремиться учиться, причем на практике.
Кстати, достаточно сложно найти резюме, в которых кандидат не писал бы про свои личные качества: "ответственный, коммуникабельный, командный игрок, с повышенной трудоспособностью и т. д." Пишут это практически все, хотя на самом деле таких людей не очень много. Чтобы проверить, соответствует ли это описание действительности, руководитель имеет в своем распоряжении испытательный срок. О том, как правильно его использовать, мы поговорим отдельно, так как это очень важный этап в работе с кадрами.
Подытоживая, хочу еще раз обратиться к руководителям: не поддавайтесь на красивые резюме, сладкие речи и модные сертификаты. Самые лучшие сотрудники - внешне неброские, но с огромным внутренним потенциалом. Они не занимаются украшательством, а просто работают. Они не перепрыгивают с места на места в поисках большей зарплаты или более звучного имени работодателя, а производят качественный и надежный результат на своем рабочем месте. Они не используют компанию в собственных интересах, а вносят свой вклад в ее развитие.
Ошибочно думать, что можно взять человека, увлекающегося сертификатами и собственным пиаром, и перевоспитать его. Это долгое и неблагодарное занятие. Гораздо больше отдачи будет от человека ответственного и неравнодушного, которого вы сами вырастите и научите всем необходимым знаниям и навыкам.
Поэтому как бы ни хотел главный бухгалтер избежать функции наставника, ничего не получится. Функция выращивания кадров и делегирования полномочий была и остается одной из главных задач любого руководителя.
Подбор сотрудников себе под стать
И опять начну с примера из жизни (правда, не из собственного опыта, а услышанного со стороны).
В компанию, где была открыта вакансия заместителя генерального директора, пришел на собеседование очередной кандидат, мужчина. Ему дали один из классических кадровых тестов, когда нужно нарисовать несуществующее животное или дерево. Среди прочих вопросов оказался следующий: "Представьте, что за вами гонятся 10 орков ("орк" - это такой злой сказочный персонаж из "Властелина колец" Джона Толкина), а у вас из оружия только лук и три стрелы. Что вы будете делать?"
Кандидат думал-думал, что написать, а в голову ничего толкового не шло, и все тут. Он плюнул и написал: "Пойду опохмелюсь". Если орки начинают мерещиться, значит, до белой горячки недалеко. И мысленно попрощался с этой работой, так как считал, что наверняка надо было что-то умное написать, например, "одной стрелой троих убью" или "в траве замаскируюсь".
Девушка, которая оценивала резюме, прочитала внимательно этот пункт, на минуту задумалась, а потом посмотрела на него и говорит: "Вы знаете, скорее всего, мы вас возьмем". "Почему?" - удивился мужчина. "Потому что так, как вы, ответил только один человек в нашей компании - генеральный директор", - спокойным голосом ответила она.
Когда руководитель ищет непосредственного подчиненного, подбор "под себя" очень важен, так как для эффективного взаимодействия необходимо иметь схожее мировоззрение, одинаковое отношение к тем или иным вещам. Не стоит себя обманывать и пытаться наладить отношения с человеком, к которому изначально испытываешь антипатию, под предлогом того, что специалист-то он хороший.
Если есть ощущение дискомфорта в отношениях, можно взять такого специалиста только на определенное время, для решения горящей задачи. Но долгосрочного эффективного взаимодействия все равно не получится.
Чтобы собирать вокруг себя людей, близких по духу, руководителю нужно быть искренним с сотрудниками с самого начала взаимоотношений. А самое начало - это текст вакансии. Не надо быть "как все", составлять текст "как принято". Пишите так, как хотите и считаете правильным. Тогда и люди будут приходить к вам те, которые нужны.
Брать и оставлять хороших сотрудников - на время, а искать лучших - постоянно
Одна женщина, главный бухгалтер, рассказала мне, что абсолютно случайно нашла заместителя, о котором всегда мечтала. И специалист хороший, и человек замечательный. Казалось бы, нужно радоваться, так как далеко не каждому руководителю везет хоть раз в жизни найти такого заместителя. Но она говорила об этом с грустью, потому что не взяла его на работу. Представляете? Так разбрасываться кадрами!
Но самое печальное заключалось даже не в этом, а в причине отказа. Ладно бы об уровне заработной платы не договорились или еще что-нибудь в этом роде. Потенциального заместителя все устраивало, и она готова была выйти на работу.
Главный бухгалтер просто пожалела действующего заместителя, она не могла себе представить, как объявит этому человеку об увольнении.
Это как в отношениях между мужем и женой. Не каждому в жизни везет сразу встретить идеального спутника жизни. Бывает, что женщина встречает мужчину своей мечты уже после того, как вступает в брак. И нужны силы, чтобы расстаться, так как без взаимности в отношениях одни только мучения.
А многие женщины мучаются всю жизнь, жалея: "Как же я его брошу? Он ведь такой бедный, несчастный, пропадет без меня". Помните в "Покровских воротах": "Хоботов - это мой крест, и нести я его буду всю жизнь!"
Не надо мучиться. Те, кто находит в себе моральные силы расстаться, рано или поздно понимают, что приняли единственно правильное решение. Через некоторое время жена встречает на улице своего бывшего мужа, который идет под ручку с новой женой: оба счастливы, никто не пропал и не спился. И бывшая жена с новым мужем тоже счастлива.
Так же и с заместителем: "Как же я ее уволю, она ведь пропадет!" Не надо думать за сотрудника. Главный бухгалтер ведь даже с ней не поговорила! А ведь ситуация может оказаться просто анекдотичной. Представьте: заместитель главного бухгалтера сама знает, что не полностью справляется со своими обязанностями, и ее это тяготит, но каждый вечер, приходя домой, она рассуждает: "Как же мне тяжело! Но уволиться я не могу, потому что подведу главного бухгалтера, так как без меня будет еще хуже. Лучше, чем я, она все равно пока найти не может". Вот и жалеют друг друга, и мучаются обе.
Надо разговаривать, общаться. Если человек вас не устраивает, то это вовсе не означает, что он ущербный и поэтому не сможет найти себе другую работу. Почему вы решили, что ваша компания какая-то особенная? Этот заместитель не устраивает конкретно вас, а в другой организации главный бухгалтер его с радостью возьмет, так как окажется, что это именно тот человек, которого она так долго искала, - то есть буквально заместитель ее мечты.
Как поступить, если заместитель главбуха слаб как профессионал, а человек неплохой? Вариантов множество.
Были такие случаи, когда сотрудника из заместителя переводили в старшие бухгалтеры и он не увольнялся. Часто главные бухгалтеры судят по себе: "Если бы со мной так поступили, я бы непременно и незамедлительно уволилась!" Но все люди разные - с различными уровнями амбиций и жизненными ситуациями.
Расскажу такой случай. Женщина предпенсионного возраста работала заместителем главного бухгалтера. И чем дальше она работала, тем отчетливее понимала, что ей уже тяжело справляться со своими обязанностями: большая ответственность, ненормированный рабочий день. А ей и с внуками хотелось понянчиться, и дочке помочь с бытовыми проблемами. При этом уходить из компании она не хотела. В итоге после разговора с главным бухгалтером было найдено компромиссное решение - перевод на должность старшего бухгалтера. Ей дали отдельный участок и уменьшили зарплату. Но этот минус с лихвой компенсировался тем, что существенно снизилась нагрузка. Все остались довольны. Главный бухгалтер нашла себе нового, активного заместителя, а прежний заместитель стала больше времени уделять своей семье.
Если главный бухгалтер не готов оставить человека в штате, то можно придумать другие варианты неконфликтного расставания. Можно, например, помочь найти этому человеку новую работу, задействовав круг знакомых главных бухгалтеров. Вполне может получиться, что другой главбух уже давно ищет именно такого человека.
Можно дать хорошие отпускные - человек пару месяцев нормально отдохнет, а потом сам найдет новую работу.
В любом случае бухгалтерия не должна напоминать санаторий. Если мы хотим построить эффективное подразделение, выдавать качественный результат и получать достойную зарплату, то придется принимать серьезные решения. Если же всех жалеть, то не стоит тогда удивляться, что в бухгалтерии постоянные авралы, а главный бухгалтер вынужден лично исправлять все недоработки бухгалтеров за счет своих сил и нервов.
Чтобы переломить ситуацию, нужно постоянно искать лучших сотрудников, а с теми, кто не тянет - расставаться. В конце концов, кто виноват, что сотрудник не тянет? Он сам и виноват.
10.5. Выращивание сотрудников: как организовать новому бухгалтеру активный испытательный срок
В резюме, которые присылают кандидаты на должность бухгалтера, обычно есть раздел "личные качества". В нем соискатели характеризуют себя только с положительной стороны: ответственный, коммуникабельный, легко обучаемый, трудолюбивый. Так пишут практически все, хотя на самом деле людей, обладающих этими достоинствами, немного.
Вот если я вас попрошу посмотреть на своих сотрудников как бы со стороны и выбрать тех, кому из них вы можете по-настоящему доверять: сколько человек наберется? В данном случае доверие - это отсутствие необходимости детального контроля, при этом качество работы сотрудника остается на высоком уровне.
Помните, я приводил примеры, когда главные бухгалтеры - участники семинаров в перерывах звонят своим бухгалтерам и проверяют исполнение поручений: отправлена ли платежка, сделан ли акт сверки и т. д. А сколько ваших сотрудников выполнят свою работу качественно и в срок без напоминаний? Если что-то будет им мешать, свяжутся ли они с вами, чтобы предупредить о возникшей проблеме? По пальцам одной руки можно пересчитать? То-то и оно.
Почему так происходит?
Отчасти в этом виноват руководитель - он сам балует сотрудников напоминаниями. А они быстро подстраиваются под такой стиль руководства - ждут, когда главбух позвонит и повторит распоряжение. Не позвонил - значит, не очень важная задача, можно и не выполнить. Нужно четко сказать подчиненным: "Любое мое распоряжение важно для вас и должно быть выполнено без напоминаний с моей стороны. И если что-то не получается - звоните мне и предупреждайте". После этого ситуация обычно выравнивается.
Но всегда останутся те, кому сколько ни говори, все без толку. Доверять им нельзя - в любой момент (как правило, в самый ответственный) могут подвести.
А как понять, можно человеку доверять или нет? Единственный способ - проверить его. Причем делать это нужно заранее, а не тогда, когда его недоработка может вылиться в большие неприятности.
Тренироваться нужно "на кошечках", и именно для этих целей существует испытательный срок, с которым в большинстве компаний есть серьезные трудности.
Проблема в том, что проводится он в настоящее время крайне пассивно. Руководитель оправдывается: из-за текучки ему некогда вплотную заниматься новым сотрудником. Тот, по сути, предоставлен самому себе. Если и возникает негативная ситуация, то, как правило, абсолютно случайно.
И хорошо, если он допустит какую-либо промашку, которая позволит сделать соответствующие выводы и не принимать его на работу. А если человек покажет себя с плохой стороны через год, когда на его адаптацию в коллективе потрачено много времени и сил? Да и кадровому агентству, которое нашло этого специалиста, деньги уже заплачены немалые. Увольнять теперь жалко, но работать с ним тоже опасно - в любой момент может снова напортачить.
Вот и приходится постоянно контролировать такого сотрудника, как бы не натворил чего, а также исправлять его огрехи и просчеты. А для главного бухгалтера постоянно тратить на это свое время - непозволительная роскошь. В итоге мы получаем очередной "чемодан без ручки" - и нести тяжело, и выбросить жалко.
Чтобы не брать на работу кота в мешке, необходимо устроить активный испытательный срок. Не ждать, пока что-то случится, а искусственно моделировать ситуации, которые помогут понять, справится сотрудник или нет. Буквально провоцировать его на совершение тех или иных действий.
При таком подходе уже через месяц станет понятно, что представляет собой новичок. Только не жалейте времени на проверку. Лучше потратить на это месяц, чем потом несколько лет контролировать, как подчиненный выполняет каждое, даже самое простое задание.
Сделать предварительный вывод об уровне знаний кандидата вы можете уже на этапе собеседования. Для этого достаточно задать несколько практических вопросов по ведению какого-либо участка бухгалтерии. Кроме того, можно попросить бухгалтера решить тестовое задание. Есть несколько вариантов таких заданий:
1. Классический тест. Это простой перечень вопросов по бухгалтерскому и налоговому законодательству с вариантами ответов.
2. Тест-задачка. Если вам нужен бухгалтер по расчету заработной платы, предложите соискателю рассчитать, скажем, сумму больничного. При этом задайте реальные условия: оклад, периоды болезней и отпусков и т. д.
3. Тест-ловушка. Он пригодится, если вам нужен подчиненный для работы с первичкой. Дайте ему, к примеру, несколько накладных, среди которых будет один неправильно оформленный документ, и попросите выявить все ошибки.
Задачу окончательной проверки профессиональной пригодности в течение испытательного срока можно делегировать непосредственному руководителю нового сотрудника, например старшему группы или заместителю главного бухгалтера, курирующему данный участок. В процессе текущей работы все пробелы в знании законодательства или бухгалтерской программы обнаружатся достаточно быстро.
С личностными качествами все гораздо сложнее, поэтому их стоит проверять самому главному бухгалтеру (рис. 10.2).
Рис. 10.2. Блок-схема "Испытательный срок бухгалтера"
Более того, личностные характеристики кандидата даже важнее профессиональных. Найти высококлассного специалиста сложно, да и стоить он будет недешево. Гораздо эффективнее взять перспективного сотрудника, который пока чего-то не умеет, но готов быстро обучаться и профессионально расти.
Ниже я приведу несколько примеров того, что обязательно нужно проверять в период испытательного срока. А также расскажу, как именно можно это делать.
Насколько бухгалтер ответствен и аккуратен
Начну с примера. Допустим, вы взяли нового сотрудника на участок расчетов с поставщиками. Расскажите ему правила оформления счетов-фактур.
Через несколько дней попросите знакомого главного бухгалтера, который работает у контрагента, неправильно оформить счет-фактуру и, положив его в общую стопку документов, передайте новому бухгалтеру на обработку. Понаблюдайте, что будет: найдет новый сотрудник этот документ или нет, попросит контрагента исправить его или, как ни в чем не бывало, проведет в учете.
Можно также поручить новому сотруднику проверить папки с документами прошлых периодов, которые достались ему в наследство от предшественника и которые проверяли аудиторы. И затем сверить заключение аудиторов с тем, что удастся найти испытуемому.
Чувствует ли границы своей компетенции
Находясь в отъезде, попросите нового бухгалтера отправить платежное поручение по "Банку-Клиенту" обязательно в тот же день. При этом пароль на вход в систему назовите неправильный. Если позвонит и расскажет о проблеме - молодец. Если, несмотря на то что было четко указано "отправить сегодня", он просто будет ждать вашего возвращения, то тест не пройдет.
И, как я уже говорил, учиться плавать нужно на берегу. Платежку можно отправить и не сегодня, но у сотрудника должен быть четко отработан навык - если поставлена задача на сегодня, значит - сегодня. Чтобы в действительно важной и экстренной ситуации главный бухгалтер был уверен - если он отдает поручение этому сотруднику, все будет сделано в срок.
Ситуацию, при которой приходится постоянно контролировать и напоминать, чтобы ничего важного и срочного не сорвалось, нужно переломить.
Приведу пример из собственной практики. Как-то, находясь в командировке, я попросил свою сотрудницу прислать мне письмо по электронной почте до 18:00. Казалось бы, чего проще? Но в 18:00 письма не было. Оно пришло в 18:42. И не одно, а целых два. Звоню, спрашиваю, почему произошла задержка. Ответ - гениальный: "Отправила позже, чтобы сразу два письма послать".
Налицо превышение границ своей компетенции. Она не могла решать, что лучше, а должна была четко выполнить поручение: прислать первое письмо до 18:00, а второе - позже. Или позвонить и спросить: "Можно, я задержу отправку на час, чтобы одновременно прислать два письма?" Вместо этого сотрудница сделала так, как ей удобнее.
Казалось бы, мелочь, но из таких мелочей складывается общая расхлябанность и неуправляемость подразделения. Тут недоделал, там недосмотрел, здесь подзабыл.
Только если каждый из бухгалтеров ответственно относится к своим обязанностям, можно говорить об эффективности бухгалтерии в целом. Если хотите освободить свой рабочий день от подобной суеты - берите на работу исключительно ответственных людей.
Некоторые руководители считают, что сотруднику необходимо объяснять, почему нужно отправить письмо именно до 18 часов. Это, по их мнению, повышает ответственность. Например, сказать: в 18:00 я уезжаю в аэропорт, поэтому письмо, присланное позже, будет неактуально.
Я не думаю, что это правильно. Получается, что я оправдываюсь перед сотрудником. Зачем? Есть указание сделать определенную работу к определенному сроку, и этого вполне достаточно. Излишняя информация только мешает.
Насколько человек инициативен
Приведу еще один пример. Мои сотрудники время от времени тоже проводят семинары. Как-то один очень перспективный коллега подходит ко мне и спрашивает: "Павел, а я что, в следующую среду семинар читаю?" Я отвечаю: "Да". - "А почему ты мне ничего не говоришь? Если бы я к тебе сейчас не подошел, ты бы мне и во вторник, что ли, не сказал, что у меня семинар в среду?" Я говорю: "Да". - "А почему так?" - "Да потому что ты должен сам интересоваться своей загрузкой, а не я за тобой бегать и все тебе разжевывать".
Когда у сотрудника постоянно виснет компьютер, он не должен сидеть и ждать, когда это заметит руководитель. Нужно подойти и рассказать об этой проблеме, так как она приводит к снижению эффективности его работы. Не мучиться со старой клавиатурой, а попросить новую. Придумать более совершенную систему хранения документов, самостоятельно составить инструкцию на свое рабочее место, предложить написать техническое задание на автоматизацию ручных операций и т. д., и т. п.
Нужно приучать сотрудников к инициативе, иначе главный бухгалтер будет тратить слишком много времени, чтобы разобраться, кому чего не хватает для выполнения своих обязанностей качественно и в срок.
Присмотритесь к новичку - если в течение всего испытательного срока от него не поступило ни одного толкового предложения, как сделать свою работу более эффективной, это хороший повод задуматься.
Какой ленью обладает - хорошей или плохой
Лениться на работе не только можно, но и нужно. Но правильно, так как лень бывает или хорошей, или плохой.
Хорошая лень - когда нет желания делать из месяца в месяц одну и ту же работу вручную, если ее можно автоматизировать. Сначала следует поднапрячься и автоматизировать, зато потом голова не будет каждый раз болеть. Допустим, надо настроить групповую обработку однотипных операций. Придется, конечно, написать грамотное техническое задание программистам, но потом в конце каждого месяца будете работать не в авральном порядке, а быстро и качественно.
Примеры плохой лени - лениться распланировать свой рабочий день, своевременно разбирать бумаги на рабочем столе. Это касается в том числе и электронных документов. Наверняка вы не раз видели, что на рабочем столе компьютера живого места нет - весь экран завален файлами. А все оттого, что лень сразу в подходящую папку положить, файл внятно назвать. Например, "Книга1.xls" вместо "Отчет о доходах и расходах за 2-й квартал 2013 года. xls". Сэкономлены секунды, зато потом на поиск какого-нибудь важного документа на компьютере уходят часы и слышатся возгласы: "Куда я его положил? Как я его назвал?"
Когда я работал главным бухгалтером, мне было лень ездить в банк с чековой книжкой. Сначала нужно ее заполнить. Любой главбух знает, какая это нудная процедура. Потом нужно, бросив все дела, срочно лететь в банк, чтобы успеть в кассу до 13:00. Директор ничего не планирует заранее - каждый раз просит наличность в самый последний момент. А в кассе держать - норматив остатка не позволяет. Есть еще один минус работы с наличными - опасность, что кто-то подкараулит и ограбит, ведь суммы иногда снимаются немалые.
В один прекрасный момент мне все это надоело, и я решил узнать в банке, можно ли как-то оптимизировать этот процесс. Оказалось, что можно открыть корпоративную пластиковую карту на имя генерального директора, куда безналично перечислять нужные суммы. А затем он сам в любое время дня и ночи может снять деньги в любом банкомате. Я незамедлительно собрал все документы и открыл две карточки - на него и на себя (на всякий случай).
Пришлось немного помучиться, так как это был, по-моему, 1997 год и такие технологии только начинали появляться. Сами банковские работники плохо знали, как открыть такую карту, так как я был первым среди клиентов, кто захотел воспользоваться этой услугой. Зато после того, как у меня появились карточки, я перечислял деньги не вставая со стула, - обыкновенной платежкой по "Банку-Клиенту". Правда, пришлось разработать методику учета для этих операций, но овчинка выделки стоила.
Потом, приезжая в банк, я окидывал сочувствующим взглядом своих коллег-главбухов, стоявших с чековыми книжками в очереди в кассу. Так и хотелось им сказать: "Граждане, XXI столетие на носу, сколько можно жить в каменном веке! Пора начать использовать преимущества, которые предоставляет технический прогресс!"
Это хорошая лень. Попросите новичка найти подобные способы повышения эффективности работы на его участке и через месяц проверьте, что удалось сделать.
Искренняя готовность заниматься саморазвитием
Почти в каждой компании есть комнатка, куда сотрудники ходят пить чай. Оставьте там как бы случайно какой-нибудь специализированный бухгалтерский журнал. Посмотрите на действия нового коллеги - заинтересуется ли он профессиональным изданием, откроет ли, зачитается? Или, наоборот, не обратит никакого внимания?
В одной из организаций, куда я пришел на должность главного бухгалтера, я дал своим подчиненным список бухгалтерских семинаров и попросил выбрать темы, которые будут полезны для их работы. Причем именно попросил, а не заставил. Из десяти человек нашлось только двое желающих, и это очень печально.
Думаю, вы согласитесь со мной: в бухгалтерии нет участков, законодательство по которым не меняется. Каждый год выходит большое количество изменений. Даже по таким, казалось бы, классическим участкам, как "Касса" или "Расчетный счет". И поэтому на каждом участке бухгалтер должен постоянно стремиться совершенствовать свою квалификацию.
Перед тем как послать нового сотрудника на семинар по его тематике, предложите ему обозначить в программе те разделы, которые заинтересовали его больше всего. Попросите составить список вопросов к лектору, которые хотелось бы задать. А по окончании расспросите о впечатлениях. То, как человек справится с вашими заданиями, наглядно продемонстрирует его потенциал.
Что повлияло на выбор профессии: нравится или хорошо платят?
Если новый сотрудник механически выполняет все, что ему говорят, не задумывается о качестве своего труда, а каждую дополнительную работу воспринимает как дополнительную нагрузку, то он пришел из-за денег.
Когда испытательный срок закончится, мы будем слышать от такого сотрудника одну и ту же фразу: "А что вы от меня хотите? Скажите спасибо, что я за эти деньги на работу хожу!" И сколько бы мы ему ни платили, всегда будет мало.
Конечно, во время испытательного срока новички стараются понравиться, выглядеть лучше, чем они есть на самом деле. Но руководитель, как опытный психолог, всегда может отличить искреннюю любовь к работе от попытки произвести впечатление.
Готовность правильно воспринимать критику и отрицательную мотивацию
В моей практике был такой случай. Одна из сотрудниц работала гораздо медленнее, чем могла бы. Причем с технической точки зрения она была обеспечена всем необходимым. Я сначала попытался поговорить с ней наедине, выяснить, в чем причина, но она меня заверила, что в дальнейшем все будет по-другому. Спустя некоторое время я увидел, что ничего не изменилось. И тогда на совещании, на котором присутствовали все сотрудники, я сказал ей: "Ту работу, которую вы сделали за два дня, при вашей квалификации можно было сделать за два часа".
Мне хотелось посмотреть на ее реакцию.
Если человек амбициозен в хорошем смысле этого слова, то ретивое взыграет и он начнет исправляться. Сотрудница в лепешку расшибется, но докажет, что я был не прав, когда ее критиковал. И если я увижу тенденцию к изменению, то сам с удовольствием на очередном совещании при всех признаю свою ошибку.
Есть и другой вариант: она обидится и уволится.
Оба варианта меня как руководителя вполне устраивают. Если после такой психологической встряски она исправится - замечательно, мы будем работать вместе эффективно, долго и счастливо. Если уволится - тоже хорошо. Я не буду постоянно тратить свое время на то, чтобы уговаривать ее, подгонять, тянуть, исправлять за нее ошибки и недоработки. Я лучше найду другого, более активного сотрудника.
Чтобы не жалеть о времени, потраченном на неперспективного работника, такую психологическую встряску лучше устраивать сразу, в ходе испытательного срока, а не тогда, когда лопнет терпение.
Способность искренне признавать свои ошибки и не допускать их повторно
Безусловно, при выполнении работы новички будут ошибаться, то есть не всегда вести себя так, как вам бы хотелось. Но найти готового идеального бухгалтера вряд ли удастся. Главное - разглядеть в новом сотруднике способность исправлять свои ошибки, не допускать их повторно. Если в ходе испытательного срока такой способности не обнаружится, то не стоит мучиться, лучше сразу расстаться.
А проверить, есть ли такая способность, очень просто - если новичок допустил ошибку, нужно в течение испытательного срока дать ему вторую возможность выполнить ту же работу, но уже правильно. И посмотреть на результат.
Список того, что надо успеть проверить в ходе испытательного срока, безусловно, не исчерпывающий, и каждый руководитель может его расширить, исходя из собственного опыта. Главное, что такой список должен быть и его пункты обязательно нужно проверить, пока испытательный срок не истек.
Сейчас испытательный срок устанавливается как минимум на три месяца, потому что он проводится пассивно. Руководителю хочется максимально растянуть время, чтобы не совершить ошибку, взяв не того сотрудника. Но на самом деле такой подход не спасает - неприятная ситуация может случиться, как я уже говорил, и через год.
Если же испытательный срок проводить активно, то, с одной стороны, руководитель застрахует себя от неожиданностей в будущем, а с другой - убедится в эффективности такого подхода: чтобы хорошо узнать нового сотрудника, будет достаточно месяца, не больше.
И еще очень важный момент, которому обязательно нужно уделить внимание во время испытательного срока.
Главный бухгалтер должен не только посмотреть на то, как работает новичок, но и показать ему себя. Не нужно пытаться понравиться или казаться лучше, чем вы есть. Ведите себя естественно! Ведь со временем сотрудник обязательно разберется, кто есть кто. И если его что-то не устроит, он может попросту уволиться, даже если вы будете полностью довольны и им, и его работой.
Подбирайте людей под себя - таких, с кем вам будет приятно работать. Комфорт в общении - не роскошь, а возможность не тратить силы на ненужные конфликты и недопонимания. Это расчет на то, что со временем сотрудник начнет понимать вас с полуслова, станет надежной опорой на своем участке.
10.6. Удержание сотрудников: текучка - это хорошо
Любой руководитель - и главный бухгалтер здесь не исключение - в той или иной степени боится текучки кадров. А ведь текучка - это явление неизбежное. Помните, в советские времена были репортажи о ветеранах труда: "У станочника Михаила Ивановича Попова в трудовой книжке всего одна запись". Сейчас надеяться на то, что если вы наняли бухгалтера, он проработает в вашей компании 40 лет, нельзя. Слишком уж подвижный сейчас рынок труда.
При этом по закону подлости увольняются те, кем мы дорожим, а остаются нередко такие, которых и потерять не жалко. Хотя если присмотреться к этой проблеме внимательнее, то окажется, что ничего удивительного здесь нет.
Уходят самые перспективные кадры, которые профессионально переросли нашу компанию и хотят двигаться дальше. Чтобы их удержать, у руководителя остается по большому счету только две возможности - увеличить зарплату или использовать личную привязанность.
Про личную привязанность мы еще обязательно поговорим в главе, посвященной мотивации. А про деньги поговорим в этой главе, но чуть позже.
Большинство тех, кто остается на долгие годы на одной и той же позиции, ни к чему не стремится, не растет, а просто ходит изо дня в день на работу, отсиживая там положенное время. Я называю таких сотрудников балластом, который тормозит эффективную работу и развитие подразделения. Безусловно, это относится не ко всем. Есть и приятные исключения, но они, как известно, только подтверждают правило.
Итак, текучка неизбежна. А потому и бояться ее не стоит, нужно просто сделать ее управляемой. Более того, руководитель должен сам провоцировать текучку кадров, то есть постепенно расставаться с теми, кто не справляется, и находить новых, перспективных и инициативных сотрудников.
Чтобы сделать текучку кадров управляемой, нужно сначала минимизировать существующие негативные факторы.
Однажды было проведено исследование по выявлению факторов, вызывающих недовольство сотрудников. В результате основными факторами были признаны:
• нечетко обозначенные функциональные обязанности;
• излишняя бюрократия при решении рабочих вопросов;
• недостаток управленческих навыков у руководителей;
• несправедливая система премий, когда поощряют не за дело, а за имитацию деятельности;
• слишком частые авральные и кризисные ситуации;
• и... необходимость задерживаться на работе после окончания рабочего дня.
Внимательно посмотрите на этот список. Вот куда должен прилагать свои усилия любой руководитель, в том числе и главный бухгалтер. Вот с чем нужно бороться.
Излишняя бюрократия. Может быть, бухгалтер и попросил бы новую клавиатуру, но он знает, что для этого нужно написать служебную записку, собрать несколько подписей, а потом каждый месяц напоминать, чтобы утвержденную заявку не забыли включить в план закупок. Это слишком утомительно, проще мучиться со старой клавиатурой.
Недостаток управленческих навыков у руководителей. Ключевое слово здесь - "управленческих". Иногда главные бухгалтеры восклицают: "За что меня будут уважать мои сотрудники, если я не знаю в совершенстве Налоговый кодекс?" Как выясняется, уважают не за это, а за управленческие навыки. За то, что сотрудник чувствует: у него есть сильный руководитель, которым можно гордиться, который всегда защитит, подбодрит, научит, поможет и т. д. А знание Налогового кодекса - это, как мы уже говорили, уровень заместителя главного бухгалтера.
Слишком частые авральные ситуации. Ключевые слова - "слишком частые". Сотрудники в принципе готовы к авральным и кризисным ситуациям, так как понимают, что заранее всего предусмотреть невозможно. Но они не простят, если виновником возникновения нештатной ситуации окажется главный бухгалтер. Значит, он весь месяц "спал", ничего не требовал, а тут вдруг за три дня решил заставить проделать огромный объем работы!
В общем, если мы не хотим, чтобы хорошие бухгалтеры неожиданно увольнялись по собственному желанию, мы должны минимизировать такие факторы, и это вполне в наших силах.
Для более эффективного управления кадрами, находящимися в нашем распоряжении, я очень рекомендую сделать три списка, по которым распределить всех сотрудников, чтобы получился своеобразный светофор, только вверх ногами (табл. 10.1).
Таблица 10.1. Три списка сотрудников (светофор)
Список No 1 зеленого цвета - "Не расстанусь никогда". Надежда и опора главного бухгалтера. Это те люди, которым он доверяет как самому себе, на которых может полностью положиться. И очень не хочет их потерять. Для них не жалко придумать индивидуальную мотивацию. Например, кому-то из них нужно ребенка в детский сад отводить - пожалуйста, главбух готов установить рабочий день не с 9:00, как у всех, а с 10:00. Кто-то любит проводить отпуск на море в Краснодарском крае - руководитель всегда даст возможность отдохнуть в августе, да еще и с путевкой поможет. Это люди, которые составляют наш золотой кадровый резерв.
В одной компании, с которой мне довелось работать, системный администратор приезжает в офис не каждый день. У него абсолютно свободный график. Я люблю спрашивать у участников семинара: "Скажите, а в каких случаях он приезжает на работу?" Первое предположение - когда что-то сломается. Нет, отвечаю, если что-то ломается, то он из дома, с домашнего компьютера по удаленному доступу все и чинит. Он обладает абсолютно правильной ленью - чтобы каждый раз не ездить на работу, когда слетает сеть, он один раз не поленился и настроил удаленный доступ, а сейчас в ус не дует. Второе предположение - приезжает за зарплатой. Нет, говорю, зарплату ему на карточку перечисляют. А приходит он на работу только тогда, когда ему дома становится скучно. Жена на работе, дети в школе. Садится на велосипед и едет на работу, к друзьям-коллегам. Вот это правильная организация работы! И терять такого человека никто не захочет. И наоборот, никому не нужен сисадмин, который приходит на работу ежедневно и вовремя, но сеть при этом постоянно ломается, а чинит он ее очень долго.
Список No 2 желтого цвета - ни то ни се, ни рыба ни мясо. Вроде и работают, но как-то без особого энтузиазма. Профессионально не растут, любое поручение выполняют нехотя, из-под палки, а иногда и просто забывают что-то сделать. Если главный бухгалтер вдруг находит лучшую замену, то расстается с сотрудниками из желтого списка без особого сожаления.
Список No 3 красного цвета - сотрудники, ежедневное присутствие которых в бухгалтерии чревато серьезными проблемами. Например, это люди, которые постоянно с кем-нибудь конфликтуют. К их работе может не быть претензий, но склоки и дурное влияние на весь коллектив перевешивают любые профессиональные качества, так как работать вместе с такими людьми просто невозможно.
Другой пример - сотрудники, саботирующие распоряжения главного бухгалтера. Это тоже полное безобразие и также список No 3.
Сотрудников, попавших в этот список, надо активно и срочно заменять. Не стоит себя обманывать - перевоспитать таких людей не в наших силах, это бесполезная трата времени. Не хотят становиться лояльными руководителю и компании - нужно расставаться.
По статистике, самый многочисленный - список No 2. Оно и понятно - золотой кадровый резерв невелик, да и явно никуда не годных сотрудников тоже немного.
На мой взгляд, проблема в том, что большинство главбухов вполне устраивают подчиненные, которые ведут одни и те же участки учета, в их работе ничего не меняется, и они сами тоже не меняются. "Ведь хуже-то не становится", - оправдывается главный бухгалтер.
Я в корне не согласен с таким подходом. Всегда можно что-то усовершенствовать, сделать эффективнее. Возьмем учет основных средств. Казалось бы, что может быть проще: ставь на учет и начисляй амортизацию. А нормы амортизации, а группы основных средств, а способ начисления, а статья отнесения затрат? Неужели не найдется спорных объектов основных средств, по которым можно было бы попробовать оптимизировать налоги? А учет текущих и капитальных ремонтов, технического обслуживания, модернизации - неужели здесь тоже все выстроено идеально?
При более доверительном разговоре выясняется, что главный бухгалтер просто себя успокаивает. Ну, сидит человек, работает, никого не беспокоит, и лучше не влезать в его участок, потому что некогда и есть дела поважнее. Но это опасное самоуспокоение. Когда руки, наконец, доходят до такого участка (как правило, это бывает, если гром уже грянул), оказывается, что документы в беспорядке, проведены неправильно, о чем ни спросишь - в ответ раздается лишь что-то невразумительное.
Я называю таких бухгалтеров балластом, который тормозит эффективную работу и развитие подразделения. Сотрудники должны понимать: у них нет другого выхода, кроме непрерывного профессионального развития. А если они застынут на месте, то рискуют быть уволенными.
Помните, Алиса, попав в Зазеркалье, встречает Королеву, которая активно двигается, но при этом продолжает оставаться на одном и том же месте. Алиса удивляется: "Почему вы не останавливаетесь?" - "Э, девочка моя, - отвечает ей Королева, - в наше время, если мы хотим оставаться на месте, надо очень быстро бежать вперед".
Сотрудники должны постоянно расти, а тот, кто не развивается, неизбежно деградирует. Таков суровый закон природы.
В списке No 2, к сожалению, кроется еще одна серьезная проблема. Зачастую главный бухгалтер, ссылаясь на ту же пресловутую нехватку времени (смотрите: дефицит времени мы вспоминаем в каждой главе, и я говорил вам в самом начале, что это ключевая проблема) и стремясь не волновать "серое большинство", пытается сотрудников из первого списка загнать в общие рамки. Например, отказывает в установлении индивидуального графика работы, чтобы остальные не возмутились: "Почему это ему можно, а нам нельзя? Мы тоже хотим".
А должно быть наоборот. Надо показать сотрудникам из списка No 2, что список No 1 открыт для каждого. Туда не по родственным или наследственным принципам попадают, а исключительно благодаря своей эффективной работе. И тот, кто тоже хочет получить индивидуальную систему мотивации, должен сначала показать как минимум такие же результаты.
Сейчас же из-за слабости, которую зачастую проявляет главный бухгалтер, у сотрудников из списка No 2 пропадает всякий стимул повышать эффективность работы и, что еще хуже, сотрудники из списка No 1 испытывают недовольство. Они отлично работают, а отношение к ним такое же, как и ко всем остальным. Это может рано или поздно привести к тому, что лучшие кадры начнут увольняться.
А как удерживать и на каких условиях отпускать золотые кадры из списка No 1?
Предположим, у главного бухгалтера есть заместитель, который профессионально уже перерос свою должность и вполне способен сам стать главбухом. Как удержать сотрудника, которому в рамках отдела невозможно предложить никакого карьерного продвижения? Если в компании нет филиалов и "дочек", где бы он мог возглавить бухгалтерию, то у руководителя остается, как мы уже говорили, две возможности. Первая - увеличить зарплату, вторая - использовать нематериальные стимулы.
Что касается заработной платы, то если человеку стало неинтересно и хочется расти профессионально, никакие деньги долго его удерживать не смогут, хоть в три раза зарплату повышай, хоть в десять. Да и бюджет подразделения не резиновый, слишком завысить оклад все равно не получится.
К нематериальным стимулам относятся: личная привязанность к руководителю, хорошая атмосфера в коллективе, удобное территориальное расположение компании. Но и эти факторы могут оказаться менее весомыми, чем новая работа, и надеяться на то, что получится удержать ценного сотрудника на долгое время, не стоит.
Поэтому рано или поздно хорошие сотрудники все-таки уходят. Чтобы не было мучительно больно, когда отличный бухгалтер покидает компанию, нужно получить от него определенные активы, которые останутся и после увольнения. К ним относятся актуальная должностная инструкция (а также обязательно инструкция на рабочее место), порядок в бумажной и электронной документации, полностью автоматизированный участок учета с настроенными типовыми проводками и формами отчетности. А самый главный актив - это выращенный кадр, ученик, которого сразу можно поставить на освободившийся участок и не волноваться за последствия.
Есть даже такое понятие: "антикризисный бухгалтер". Это очень профессиональные люди, специализирующиеся на восстановлении учета на определенных участках или в бухгалтерии в целом.
Например, в нашей компании волею судеб пришел в запустение участок "Расчеты с персоналом по заработной плате". Мы берем на работу суперпрофессионала, который в течение нескольких месяцев превращает его в образцовый. Что дальше? С одной стороны, этому человеку уже становится неинтересно - все отстроено, отработано, начинается рутина, с другой - такие люди очень дорого стоят, а переплачивать за рутинные операции мы не хотим. Поэтому при приеме на работу высококлассного специалиста мы сразу даем ему ученика, который после восстановления участка принимает на себя текущую работу. А антикризисный бухгалтер уходит спасать запущенный участок в следующую компанию.
Преемственность - лучший способ защиты от негативных последствий текучки кадров. При этом помимо тактического уровня "наставник - ученик из числа непосредственных подчиненных" желательно создать стратегический уровень преемственности "наставник - ученик из числа подчиненных подчиненного". Например, главный бухгалтер должен иметь не только ученика из числа своих заместителей, но и ученика из числа старших бухгалтеров, чтобы в случае увольнения какого-либо из заместителей образовавшийся пробел можно было легко закрыть.
А как же уволить человека из списка No 3, если сам он не хочет увольняться? Главные бухгалтеры часто задают мне этот вопрос.
Помните историю про главбуха, который нашел "заместителя своей мечты", но не взял его на работу, так как пожалел того, кто уже у него работал? Это очень неправильный подход.
Если мы хотим создать эффективное подразделение, выдавать качественный результат и получать достойную зарплату, то придется принимать серьезные, даже суровые решения. Если же мы начинаем всех жалеть, то не стоит удивляться, что в бухгалтерии постоянные авралы, а главный бухгалтер вынужден лично исправлять все недоработки подчиненных, тратить на это свое время, силы и нервы. Самое главное, что жалость унижает человека. Представляете, бухгалтер работает и думает, что все хорошо, а на самом деле его не увольняют, потому что жалеют.
Так как же расстаться с сотрудником из списка No 3, особенно скандалистом, если он не хочет уходить? Способов более чем достаточно.
Можно провести аттестацию или создать, условно говоря, невыносимые условия для работы - повысить нагрузку, поручить выполнение несвойственных функций, внеся соответствующие изменения в должностную инструкцию. Чтобы подчиненный сам принял решение уволиться из компании. В конце концов, можно фиксировать опоздания, которые рано или поздно случаются у каждого.
Но перед тем как использовать формальные процедуры, лучше попробовать договориться, побеседовать по душам и найти взаимоприемлемое решение. Скажем, помочь найти новую работу или выплатить хорошие отступные - заработную плату за два-три месяца.
Сложнее всего найти сотрудников, которые могут претендовать на попадание в список No 1, поэтому поиск таких кандидатов должен идти постоянно, даже если все вакансии формально закрыты. И здесь очень важно правильно расставить приоритеты. Прежде всего нужно подбирать сотрудника "под себя", о чем мы уже говорили.
В тексте вакансии основное место нужно отвести не требованиям, предъявляемым к кандидатам, а описанию обязанностей, которые будут возложены на сотрудника. Человек сам поймет, соответствуют его знания и опыт данным обязанностям или нет. При этом обязательно сделать акцент на том, что главное - не уметь делать все перечисленное, а иметь желание научиться, если с чем-то из перечисленного никогда раньше не сталкивался.
И ни в коем случае нельзя заранее сужать круг поиска, ограничиваясь только, например, женщинами в возрасте до 40 лет, - так можно упустить очень достойных кандидатов. Примеров, когда мужчины более аккуратны, а сорокапятилетние женщины дадут фору двадцатипятилетним, более чем достаточно.
10.7. Как отдавать поручения, чтобы они выполнялись качественно и в срок
Вспомнился старый добрый анекдот: "Вы как расслабляетесь?" - "А я не напрягаюсь".
Я руковожу сотрудниками вот уже более десяти лет и очень долго напрягался по поводу того, что, бывает, и поручение простое, и все подробно объясняешь, а оно все равно не выполняется так, как нужно.
Расскажу один случай. Как-то прошу нашего курьера: "Саша, поедешь по делам - заодно положи у метро деньги мне на сотовый телефон, пожалуйста". Написал на листочке номер телефона, число 300 рублей и денег дал. Он заплатил. Через несколько дней опять даю номер телефона, пишу цифру 300 и протягиваю 300 рублей. Опять платит. В третий раз снова прошу заплатить, но на бумажке пишу не 300, а 200 рублей, а денег даю 500 рублей одной купюрой. Это была проверка: насколько человек ответственный и аккуратный, можно ли ему полностью доверять? Как вы думаете, сколько он заплатил? Правильно, 300 рублей. Спрашиваю: "Саша, почему так? Я же тебе все написал?" - "Ой, а я даже не посмотрел..."
Расстраивался я, расстраивался, а потом просто сформулировал для себя следующий закон:
Мне иногда советуют: "Заставляйте сотрудников смотреть себе в глаза". Как удав с кроликом. А еще лучше и в глаза смотреть, и за уши двумя руками держать, чтобы отвернуться не смог, - так надежнее!
Бес-по-лез-но. Человек может кивать, поддакивать, в глаза смотреть, а сам при этом витать в облаках, в своих личных делах и проблемах. А потом выйти из кабинета и начать вспоминать: "Так, а что там мне нужно сделать-то?"
Еще советуют: "Важна обратная связь, надо убедиться, что сотрудник все понял правильно". То есть, насколько я понимаю, надо применить армейский принцип подтверждения приказа: "Березка, Березка, я Сосна. Занять высоту 3.0. Как поняли? Прием". - "Сосна, Сосна, я Березка. Вас понял. Занять высоту 3.0".
Бес-по-лез-но. На практике сотрудник автоматически повторяет, а потом все равно может выполнить неправильно.
Более того, когда тебе дают поручение, всего понять невозможно. Ведь в процессе его выполнения могут возникнуть проблемы, о которых руководитель даже и не догадывался.
Вернемся к примеру с курьером и оплатой сотового телефона. Допустим, я послал сотрудника заплатить в "Евросеть", а она оказалась закрыта. Что должен сделать курьер? Казалось бы, все просто - найти другой салон связи. А если там взимается комиссия? Платить или нет? А если платеж будет идти три часа вместо 30 секунд? А если там большая очередь и он может не успеть выполнить другое поручение?
Я как руководитель не обязан продумывать все эти тонкости и подробно пересказывать их сотруднику: "Если "Евросеть" закрыта, ты иди в "Связной". Так, что еще? В "Связном" может быть комиссия. Если комиссия меньше пяти процентов, плати, если больше, не плати. Подожди, подожди, это еще не все. Узнай, сколько может идти платеж. Если больше часа, то не плати. Тогда найди "Евросеть" у другой станции метро".
То, что самое очевидное и о чем сразу вспомню - скажу, но не более того. Для всего остального у сотрудника есть голова на плечах. Случилось что-то, не знаешь, что делать - позвони, уточни. Если берешь на себя ответственность и делаешь на свое усмотрение - будь готов к тому, что руководитель будет недоволен. Если угадаешь и правильно сделаешь - тогда благодарность.
Тут очень тонкая грань. Слишком часто звонить - плохо, но и слишком редко звонить - тоже плохо. И вообще, дело не в количестве уточняющих звонков, а в их качестве. Если сотрудник, вместо того чтобы запоминать, как вести себя в той или иной ситуации, постоянно задает руководителю одни и те же вопросы, это очень раздражает. Если же вопросы задаются только по одному разу, то руководитель всегда на них ответит, даже если они будут казаться ему элементарными. Но при этом каждый руководитель ждет: чем дальше, тем больше сотрудник будет понимать, что от него требуется в каждом конкретном случае. В идеале каждый сотрудник должен научиться понимать своего руководителя с полуслова.
Помните, как в "Бриллиантовой руке" общались друг с другом лейтенант милиции и его начальник: "А вот..." - "Не стоит". - "А если..." - "Не надо". - "А..." - "А вот это попробуйте". Это действительно идеальные отношения между руководителем и подчиненным. И если руководитель видит, что качество выполнения поручений и уточняющих вопросов раз от раза растет, то, значит, сотрудник перспективный и не жалко вкладывать в него свои время, силы и опыт. Это очень хорошая проверка, поэтому какой здесь напрашивается вывод? Правильно, в ходе испытательного срока нужно давать новичкам как можно больше поручений и смотреть на динамику качества их выполнения.
Приведу еще один пример. Берут на работу нового бухгалтера, молодую девушку, и посылают ее в первый же месяц сдать отчетность в налоговую инспекцию. А параллельно еще пять дел наваливают. В конце рабочего дня она возвращается на работу, очень довольная. У главного бухгалтера, конечно же, первый вопрос: "Сдала отчетность?" - "Нет, там очередь была большая". - "Как нет? А чем ты тогда так довольна?" - "Так я зато остальные пять дел сделала!"
Кто виноват? Руководитель? Но у него даже мысли не возникло, что нужно уточнять: отчетность - это главное. Ведь каждый бухгалтер об этом знает. Человек может даже обидеться: "Я что, совсем глупая, что ли? Зачем вы мне об этом напоминаете? Я и так все это знаю". Сотрудник, столкнувшись с тем, что не успевает выполнить все поручения, обязан сам уточнить у руководителя, как расставить приоритеты.
У этой истории есть продолжение. Главбух объяснила девушке, что надо было сделать в этой ситуации. В следующем месяце ее опять отправили сдавать отчетность. Возвращается снова довольная. "Сдала?" - "Сдала". - "Ну, хорошо, молодец, - говорит главный бухгалтер, - второй экземпляр с подписью и печатью подшей вон в ту папку". - "Второй экземпляр? С подписью?" Сдать-то она сдала, а второй экземпляр не взяла, потому что не знала. А теперь кто виноват? Она взяла новое для себя поручение, поэтому должна была спросить руководителя: "А что будет считаться результатом его выполнения? Просто отвезти и отдать в окно?" И тогда получила бы необходимые разъяснения.
Другой пример. Послали бухгалтера отвезти документы в какую-то организацию, которая арендовала офис в бизнес-центре. Возвращается - не передала. Почему? Организации не нашла. Главный бухгалтер сказала, что они расположены в комнате 402, а там турагентство. Главбух созвонилась с этой компанией, и оказалось, что они действительно сидят не в комнате 402, а в комнате 412. Ну, ошиблась главбух, и что? Почему сразу развернулась и уехала? Почему не попыталась выполнить поручение? Достаточно было подумать: если охранник внизу пропустил, значит, такая организация действительно есть и нужно попробовать ее найти. Или позвонить из этого бизнес-центра главбуху и объяснить ситуацию.
Ни в коем случае не приучайте сотрудников, что будете им все и всегда подробно объяснять. Если руководитель начнет думать за всех, то он только тем и будет заниматься, что контролировать любой шаг каждого из сотрудников, досконально опекать, боясь, как бы чего не произошло. Но самое главное, что при таком подходе доля невыполненных или неправильно выполненных поручений все равно будет очень высока.
Только когда сотрудник поймет, что вина за неправильно выполненное поручение лежит именно на нем, а не на руководителе, он начнет задумываться и задавать уточняющие вопросы.
"А если "Евросеть" закрыта - что мне делать? Ехать по другим делам или найти другой салон связи?"
"А какие из шести дел нужно сделать именно сегодня, а какие можно перенести?"
"В 402-м кабинете этой компании нет. Дайте мне, пожалуйста, телефон контактного лица, я уточню, где она расположена". И так далее.
Выполнять поручения должны сотрудники, вот пусть они и думают, как сделать это правильно. И задают столько уточняющих вопросов, сколько им нужно. А руководитель должен только поставить задачу.
Пока главный бухгалтер будет винить себя в том, что он не все рассказал сотруднику, неточно объяснил, к лучшему ничего не изменится. Подчиненные с удовольствием будут поддерживать эту точку зрения: "Да-да, если бы вы мне сказали, что отчетность - это главное, я бы обязательно все сделала правильно!"
Единственное, в чем на самом деле виноват руководитель, так это в том, что не тактически, в каждом конкретном случае, а в принципе, то есть стратегически, не научил сотрудника правильно выполнять распоряжения.
Я рекомендую распечатать крупным шрифтом самую главную инструкцию для любого сотрудника - Инструкцию No 0 и повесить ее в бухгалтерии на самом видном месте:
Пункт 1. Если поручение выполнено неправильно - виноват сотрудник. Критерии правильности при этом определяет руководитель.
Пункт 2. Если не уверен, правильно ли понял поручение, - спроси у руководителя.
Пункт 3. Если столкнулся с проблемой, не думай долго и не занимайся самодеятельностью - спроси у руководителя.
Пункт 4. Повторный вопрос - тяжкий грех. Не запоминай, что ответил руководитель, а записывай в инструкцию, иначе забудешь.
Пункт 5. Задавай вопрос коротко, вместе с вопросом предлагай правильный ответ.
Пункт 6. Не успеваешь выполнить поручение - сообщи руководителю. И не в конце выделенного времени, а как можно раньше, то есть как только поймешь, что не успеешь.
Пункт 7. Если что-то в работе не нравится - не охай за спиной у руководителя, а выходи к нему с инициативой, как сделать лучше.
И перечень пунктов - открыт. При желании каждый руководитель может эту инструкцию отредактировать или дополнить, исходя из своего опыта.
Глава 11
Что обязательно нужно учесть при разработке системы мотивации сотрудников бухгалтерии
11.1. Основные принципы современной системы мотивации
Мотивация - это очень интересный инструмент в руках руководителя. При этом надеяться на то, что через некоторое время удастся построить в компании или отделе идеальную систему мотивации, нельзя. Система мотивации - это живой организм, который для того, чтобы быть эффективным, постоянно должен изменяться.
Меняются сотрудники и внешние условия, в которых существует компания, и система мотивации должна меняться вместе с ними.
Не существует также единых принципов и правил, годных на все случаи жизни или одинаково воспринимаемых всеми сотрудниками. Поэтому чем дороже нам тот или иной сотрудник, тем активнее должен использоваться индивидуальный подход при разработке для него системы мотивации.
Что еще можно сказать о принципиальных моментах мотивации? Чем выше заработная плата, которую имеет возможность платить компания, тем проще найти сотрудников, с которыми мы не хотели бы работать. То есть проще всего взять и увеличить заработную плату, чем заниматься разработкой полноценной системы мотивации. Но это неправильный путь, так как на высокие зарплаты со временем сбегутся те, для кого не очень важна профессия, не важен коллектив единомышленников, а главное - только деньги. Поэтому роль заработной платы в системе мотивации не должна быть основополагающей.
Также нужно быть готовым к тому, что сотрудники (особенно младший персонал) хотят больше получать, но не хотят понимать, что за это они должны давать больший результат. В этом смысле мне нравится подход некоторых крупных компаний: на начальном этапе - низкие оклады и большая нагрузка, но уже после первого повышения - резкое увеличение заработной платы. Это позволяет сразу, еще в ходе испытательного срока, отсеивать тех, кто ни к чему не стремится, и стимулировать тех, кто обладает потенциалом для роста.
Не должно быть так, как рассказал мне один главный бухгалтер. Она пожаловалась, что ее младшие бухгалтеры ни к чему не стремятся. Я спросил у нее: "Скажите, а сколько у вас получают младшие бухгалтеры?" - "18 тысяч". - "А старшие?" - "Двадцать две". Все сразу стало понятно: стимула расти у младших бухгалтеров - никакого. Конечно, как я уже говорил, зарплата не должна быть для сотрудника определяющим фактором, но всему есть свои пределы. Если есть явные перекосы в тарифной сетке, то они не могут не сказываться на эффективности работы даже самых перспективных бухгалтеров.
11.2. Три формы стимулирования сотрудников
Существует три формы стимулирования: денежная, эквивалентная денежной и нематериальная. И чем меньше делается акцент на деньги в отношениях между руководителем и подчиненным, тем крепче эти отношения.
Безусловно, самый разнообразный вид поощрения - это форма, эквивалентная денежной. Эквивалентная - потому, что сотрудник получает не деньги, а что-то на них купленное, но для компании это все равно денежные расходы. И тут фантазия может быть безграничной. В табл. 11.1 приведено несколько примеров, хотя в жизни их, конечно, гораздо больше.
Таблица 11.1. Примеры поощрений, эквивалентных денежным
В одной компании существует достаточно экзотическая условно-денежная мотивация - ужин с генеральным директором. Почему нет? Чем индивидуальнее, неформальнее подход, тем лучше. Хотя некоторые участники семинаров мне говорили, что если брать конкретно их генерального директора, то ужин с ним - скорее наказание, чем поощрение. Все в этом мире относительно.
Использование эквивалентной формы поощрения предпочтительнее, чем простая денежная премия, так как дает неизмеримо больший эффект.
Если мы выпишем сотруднику премию, например в 15 000 рублей и он на эти деньги купит стиральную машину, то он забудет про премию очень быстро - и месяца не пройдет. А всем знакомым будет просто рассказывать, что купил себе новую стиральную машину.
Если же мы знаем, что человек мечтает о стиральной машине, и сами ему ее покупаем, то он будет счастлив, поставит ее, станет пользоваться и всем рассказывать, что это подарок от компании за особые заслуги.
И даже когда эта стиральная машина выйдет из строя, он не будет ее выкидывать, а отвезет в гараж и при каждом удобном случае своим друзьям, детям, внукам будет показывать и хвалиться: "Вот, в таком-то году мне компания за особые заслуги подарила стиральную машину". Такие условно-денежные поощрения воспринимаются с гораздо большей благодарностью и помнятся гораздо дольше, чем выплаты наличными.
Сотрудники очень ценят, что руководитель не просто отсчитал им деньги, а подумал о них, позаботился, потратил свое время на то, чтобы придумать полезный подарок. И здесь ключевое слово - "полезный". Если руководитель не угадал, что подарить, то получится еще хуже. В одной компании совершили ужаснейшую ошибку: всем женщинам на 8 Марта подарили одинаковые духи. Уже несколько лет прошло, а женщины до сих пор не могут простить коллег-мужчин.
Или взять ситуацию, когда в качестве соцпакета предоставляется медицинская страховка без стоматологии, а у человека идеальное здоровье, проблемы только с зубами. Иначе как издевательством такое поощрение не назовешь. "Уж лучше деньгами бы дали", - реагируют на такие "подарки" сотрудники.
Но есть и хорошие примеры.
Как-то я был в Якутске, и одна участница семинара, главный бухгалтер, рассказала историю из своей жизни. Родом она из южных краев, кажется, из Ростова-на-Дону, а волею судеб попала в Якутск, где каждую зиму очень мерзла. В последнее время женщина все чаще стала задумываться над тем, чтобы вернуться на свою малую родину, туда, где тепло. А генеральный директор будто почувствовал это и вроде бы ни с того ни с сего взял и подарил ей огромный жидкокристаллический телевизор, притом что ЖК-телевизоры в те времена только появились и стоили недешево. И главный бухгалтер говорит: "Ну как я от него теперь уйду? Он ведь такой хороший!"
И ведь не шубу подарил, хотя причина отъезда - холод, а телевизор! Как вы думаете, почему? Генеральные директора - люди, которые привыкли тратить деньги максимально эффективно. Шубу носят только зимой, да и то не каждый день. Все остальное время она в шкафу пылится и место занимает. А телевизор стоит в главной комнате, и смотрят его круглый год, каждый день. И каждый раз, когда главбух смотрит телевизор, она вспоминает своего генерального директора. Супер! Вот это пример высшего пилотажа со стороны руководителя. А что деньги? Разве они могут сравниться с большим жидкокристаллическим телевизором?
В другой компании, специализирующейся на информационных технологиях, директор для сотрудников из списка No 1 (это примерно восемь-десять человек из 200 сотрудников компании), которые своей работой доказали, что они лучшие, пройдя путь от простых программистов до руководителей структурных подразделений, придумал следующую мотивацию. Он заразил их всех идеей путешествия на яхте. Вместо того чтобы купить путевку в какой-нибудь отель в Турции и по программе all inclusive набрать за время отпуска дополнительные пять килограммов, а также надорвать печень, они арендуют яхту с русскоговорящим шкипером и на пару недель отправляются в круиз вдоль побережья того же Средиземного моря. В путешествии они исполняли роль матросов, несли вахту, стояли за штурвалом и днем и ночью. За время поездки успели посмотреть много красивейших мест и еще больше сплотить свой коллектив. Просто замечательно!
Вот это не заменишь никакими деньгами. Каждого из таких сотрудников конкуренты пытались переманить, предлагали зарплату в два-три раза выше, но за несколько лет ни один из них не ушел. Помимо такой мотивации директор этой компании вдохновил их еще и профессиональными перспективами, поставив общую цель со временем стать компанией No 1 в России, а впоследствии и одним из лидеров в мире по производству корпоративных информационных систем. Все это сплотило ключевых сотрудников в единую команду на многие годы.
Самое интересное, что при грамотном подходе к условно-денежной мотивации можно еще и на бюджете сэкономить. Взять, например, корпоративный тариф на сотовую связь. Если бы сотрудник платил за разговоры по сотовому телефону сам, он отдавал бы целых три рубля за минуту, а по корпоративному тарифу платит всего рубль. То есть компания вообще ничего не тратит, а для сотрудника это равноценно тому, что организация доплачивает ему живыми деньгами по два рубля за каждую минуту разговора. И все довольны.
Повторюсь: главное в условно-денежном поощрении - фантазия. Толку от избитых мотивационных схем мало. Если вы предоставляете сотрудникам кредит, то не надейтесь, что это будет сильным фактором, сдерживающим от увольнения. Кредиты сейчас дают многие компании. Компания-конкурент тоже легко может предложить понравившемуся ей сотруднику кредит, да еще и на более выгодных условиях. А вот путешествие на яхте компенсировать гораздо сложнее.
И еще во многих компаниях принято дарить сотрудникам на день рождения конверт с вложенными в него купюрами. Буднично это как-то все, неинтересно. Если хотите от сотрудника благодарности - нужен подарок полезный и приятный, выбранный с умом.
Что же касается неденежного стимулирования, тут можно привести следующие примеры. Самый распространенный - устная благодарность. Приходит человек домой после корпоративного Нового года или дня рождения компании и демонстрирует семье диплом или кубок либо фотографию показывает, на которой генеральный директор хвалит его и руку жмет.
Многие главные бухгалтеры жалуются, что их не понимают, не ценят. Я советую генеральным директорам: вы хоть иногда подойдите, приобнимите своего главбуха по-дружески и скажите: "Ну, что, подруга дней моих суровых? Тяжело?" - "Ой, тяжело". - "А будет еще тяжелее". И человек на некоторое время приободрится, зарядится энергией. Тепла побольше. Искреннего тепла.
Еще один пример неденежной мотивации - помещение в кадровый резерв компании. В денежном смысле это тоже ничего не стоит, а сотрудник будет понимать, что его ценят и рассматривают как потенциальную кандидатуру на повышение.
11.3. Разработка показателей системы мотивации, или Из каких частей должна складываться зарплата бухгалтера
По большому счету все сотрудники делятся на два типа: исполнители и руководители. Это абсолютно разные типы характеров, поэтому и мотивация для них должна быть различной.
Есть, конечно, и одинаковые требования - это мотивация на постоянный профессиональный рост и проявление инициативы. Хотя руководителей на это мотивировать не нужно - это активные люди, которые сами, без внешнего воздействия, растут и проявляют инициативу.
А вот различия в требованиях - очень важные. Исполнителей нужно мотивировать на качество продуктов (проводок, первичных документов, отчетности), а руководителей - на качество их подчиненных. Нет ничего хуже, когда руководитель сам выполняет какую-нибудь работу, вместо того чтобы делегировать ее своим не полностью загруженным сотрудникам.
Уже говорилось о том, что даже если бухгалтерская и налоговая отчетность будет сдаваться вовремя, но при этом генеральный директор увидит, что из всей бухгалтерии интенсивно работают лишь сам главный бухгалтер и несколько старших бухгалтеров, а остальные занимаются неизвестно чем, он останется недоволен своим главным бухгалтером. Руководитель должен эффективно руководить сотрудниками, а они, в свою очередь, изготавливать продукты.
Принимая нового человека на работу, мы "покупаем" у него три вещи:
1. Рабочее время.
2. Знания, навыки и опыт, то есть способность производить результат определенного уровня сложности.
3. Ответственность за качество результата.
Чем выше ответственность - тем должна быть выше оплата. Взять, например, декларацию по налогу на прибыль. В одной компании директор говорит главному бухгалтеру: "Что получится - то и получится. Получится два миллиона рублей - заплатим два миллиона, получится пятьсот тысяч - заплатим пятьсот". А в другой компании директор говорит: "Нет, мне больше пятисот тысяч рублей в месяц платить жалко. Сделай так, чтобы налог получался не выше этой цифры". Естественно, в последнем случае задача сложнее и на нее тратится гораздо больше времени и сил, да и уровень ответственности за то, чтобы в результате оптимизации налогообложения не выйти за рамки действующего законодательства, существенно выше.
Из этих трех "покупок" получаются три основные составляющие заработной платы сотрудника: за текущую работу, за результат и за качество результата.
Если взять весь оклад бухгалтера за 100 %, то получится следующее. За то, что человек каждый день на работу ходит, ему устанавливается минимальный уровень оплаты труда, например 30 % от оклада. Дальше - доплата за выполнение запланированного объема работ, то есть за результат - 50 % от оклада. И третья составляющая - доплата за соблюдение сроков и качество выполненных объемов работ - оставшиеся 20 %.
Распределение долей достаточно условное, их можно варьировать в каждом конкретном случае. Если вы считаете, что у ваших сотрудников проблемы с объемом выполняемых работ - увеличьте долю за объемы. Если хромает качество - за качество. Важен сам принцип, что 100 % оклада состоят из трех частей.
А что сейчас происходит? Получает, например, бухгалтер 30 тысяч рублей в месяц и воспринимает их как оплату за текущую деятельность, за то, что на работу ходит. А если появляется налоговая с проверкой и никаких особых ошибок не находит, бухгалтер уже дополнительную премию ждет. Какая дополнительная премия, если это и есть его непосредственная работа - сделать все, что нужно, качественно и в срок?
Нужно переводить сотрудников на такой трехуровневый оклад, чтобы у главного бухгалтера было пространство для маневра - если кто-то что-то не сделал вовремя или сделал некачественно, то зарплата снижается. Сейчас же, когда у бухгалтеров существует единый и неделимый официальный оклад, не выплатить даже небольшую его часть главный бухгалтер не имеет права.
Как перейти в таком случае на трехуровневую систему? Есть много хитростей - было бы желание. Любой специалист по трудовому праву вам их перечислит. Самый безболезненный способ - дождаться планового увеличения заработной платы в целом по компании и не поднимать оклад, а оформить этот рост в виде ежемесячной премии. И последующие увеличения заработной платы, например связанные с покрытием инфляции, тоже оформлять в виде премий, пока процентное соотношение оплаты за текущую работу и доплаты за результат и качество не станет таким, каким оно должно быть по вашему мнению.
А бухгалтерам объяснить: "Девчонки, не волнуйтесь. Если каждый месяц у вас будет все хорошо и с выполнением плановых объемов работ, и с их качеством, вы будете получать все сто процентов. Ежемесячные премии будут снижаться только в том случае, если допускаются какие-то ошибки".
Как я уже говорил, эти три составляющие оклада - основные, но не единственные возможные источники дохода бухгалтеров. За что еще можно платить своим сотрудникам?
Платить нужно за сверхнормативный объем работы, если он не добавляет профессионализма сотруднику, а просто связан, например, с внезапно возросшим объемом первичных документов, требующих обработки. Но и здесь нужен здравый смысл. Если бухгалтер вбил в информационную систему в текущем месяце на три накладные больше, чем обычно, это не означает, что надо доплачивать. Здесь нужно помнить, что мы оплачиваем каждому сотруднику определенные резервы рабочего времени на непредвиденные дела.
И тем более не стоит доплачивать, если мы поручаем бухгалтеру работу, которая позволит ему профессионально вырасти. Нужно объяснять каждому сотруднику: когда вы поручаете ему новую, более сложную работу, не надо ждать сиюминутной выгоды. Работа, которая приведет к профессиональному росту, со временем позволит ему занять более высокую позицию и получать ежемесячно более высокую зарплату.
Премия за рацпредложения. Это как раз мотивация на проявление сотрудниками инициативы. Например, вышел бухгалтер с предложением открыть корпоративные пластиковые карточки вместо того, чтобы мучиться с чековой книжкой, - молодец. Проявил инициативу - получи премию.
Премия за выдающиеся результаты. Чтобы сотрудники не застаивались, из месяца в месяц выполняя одну и ту же монотонную работу, можно время от времени устраивать профессиональные конкурсы. Например, на самую лучшую инструкцию на свое рабочее место. И выплачивать премию, но не за сам факт ее написания, так как это должно входить в обязанности каждого бухгалтера, а именно за самое высокое качество.
Премия за результаты деятельности компании в целом. Установление этой премии - прерогатива генерального директора. И это очень правильная премия, потому что позволяет бухгалтерам почувствовать, что они наравне с остальными сотрудниками, с теми же продавцами или снабженцами, принимают участие в достижении общего результата.
Все остальные показатели мотивации - это сплошь какая-то экзотика, абсолютно для меня непонятная.
Я, например, встречал такие премии: "за непревышение налоговых выплат". Так это же не что иное, как оплата за качество результата. Если же налоговые выплаты были оптимизированы сверх плановых показателей, то можно говорить о премии за рацпредложение по законному дополнительному снижению налогов.
Или другой пример - премия за контроль над уровнем дебиторской и кредиторской задолженности. Если уровень не превышает плановый, то это опять-таки оплата за результат и качество. А если бухгалтер добился, например, сверхпланового снижения дебиторки, то должна быть премия за сверхплановый объем работ.
В системе мотивации не надо ничего усложнять, запутывать и себя, и сотрудников. Чем проще и понятнее создаваемая система, тем надежнее она будет работать.
Особняком в системе оплаты труда стоят две доплаты.
Первая - "повышение зарплаты в связи с инфляцией". Если генеральный директор ежегодно повышает заработную плату сотрудникам на 10 %, то это и мотивацией-то назвать нельзя. Такое повышение просто обязательно и воспринимается сотрудниками как должное, так как их благосостояние в результате него не улучшается, а лишь остается на прежнем уровне.
Вторая - "доплата за лояльность". Вот любят некоторые руководители слово "лояльность", и все тут. Я просто не понимаю этого понятия, и когда меня убеждают, что нужно доплачивать сотрудникам за лояльность, я говорю: "Пожалуйста, но только из зарплаты непосредственного руководителя".
Ведь если разобраться, то что такое лояльность? Это когда сотрудник долгие годы не увольняется из компании. Так это ведь самая что ни на есть прямая обязанность руководителя - придумывать механизмы, удерживающие в организации хороших работников. И доплачивать им за стаж - самое простое дело, не требующее особенного приложения усилий. Получается, что непосредственный руководитель облегчает себе работу за счет средств компании. Это неправильно.
Более того, при подобном подходе к лояльности я встречал очень сильные перекосы. В одном крупном государственном банке уборщица, трудившаяся здесь 20 лет, могла получить 13-ю зарплату выше, чем начальник отдела, проработавший всего год. Я понимаю: если, например, мастер, начиная работать на мебельной фабрике, сколачивает табуретки, а через несколько лет переходит на изготовление эксклюзивной мебели, то, конечно, стоимость часа его работы должна резко увеличиться. Но если прошло уже 10 лет, а он продолжает сколачивать табуретки, то за что ему больше платить? Где добавленная стоимость?
Да и что такое уборщица, проработавшая 20 лет на одном месте? Если в самом начале она выполняла работу добросовестно: вытирала со столов, под столами, да еще по нескольку раз, полы мыла с порошком, то сейчас она два раза тряпкой в проходе между столами проведет - и все. А под столами грязь слоями как лежала, так и лежит. А со столов вообще незачем вытирать - сами рукавами пооботрут, не такая уж там и пыль.
Вот и вся лояльность: мы переплачиваем, а сотрудник расслабляется.
11.4. Несколько слов об отрицательной мотивации
Наказание за невыполнение поручения
Как-то на семинаре одна из участниц говорит: "Да что про отрицательную мотивацию говорить? Всем уже понятно, что она не работает!"
Но давайте представим, что мы только хвалим и премируем своих сотрудников. Один бухгалтер ошибку в проводках сделал на кругленькую сумму, а мы ему: "Не беда, в следующий раз будь внимательнее". Другой - ответственное поручение забыл выполнить, а мы ему тоже: "Да не переживай, просто в следующий раз не забудь". А в следующий раз повторяется то же самое.
Отрицательную мотивацию отменить нельзя, потому что сотрудники, как и все прочие люди, рано или поздно расслабляются. И отрицательная мотивация еще как работает, только, как и любой другой инструмент в руках руководителя, она должна правильно использоваться.
В арсенале руководителя есть два варианта демотивации: штрафы и устные выговоры.
К демотивации деньгами у меня, мягко говоря, не очень хорошее отношение. Предположим, неправильные действия бухгалтера привели к начислению штрафа в размере 500 тысяч рублей. А зарплата у него - 30 тысяч. Ну оштрафуем мы его на 50 % оклада - и что? Наши потери этим не компенсировать. С другой стороны, хотим ли мы работать с сотрудниками, которые боятся только того, что их накажут деньгами? А понятия "ответственность", "профессиональная репутация", "совесть" в конце концов - для них пустой звук?
Гораздо важнее, чтобы сотрудники обладали элементарным честолюбием: "Я не могу выполнить свою работу плохо, чтобы не потерять уважение со стороны моего руководителя и коллег". Или: "Если я что-то сделаю некачественно, мне будет стыдно за такую работу".
Сотрудник должен искренне согласиться с тем, что был неправ, прочувствовать это и прежде всего сам себя морально наказать. Тогда у него будет стимул к тому, чтобы не допускать подобных, да и других ошибок в будущем.
А роль руководителя - в том, чтобы помочь сотруднику понять, в чем корни его некачественной работы. То есть ругать не тактически, за конкретный проступок, а стратегически - за причину его возникновения.
Находясь в очередной командировке, я попросил двух своих сотрудников найти один файл на нашем сервере и переслать его по электронной почте. А они не нашли. Двое молодых ребят, парень и девушка, в полном расцвете сил, за целый день не смогли найти один-единственный файл. Я вспылил и ответил им: "Друзья мои, задание - элементарнейшее! И если вы его не смогли выполнить, у вас просто умственная импотенция!" Не постеснявшись, написал эту фразу. Что тут началось! Первая реакция - обида: "Павел, да как ты можешь?!" Потом - длинное письмо про то, как я не прав.
А ситуация ведь была действительно очень простая. Я был абсолютно уверен, что этот файл на сервере есть, только не помнил, как он точно называется. Но я же не с маленькими детьми работаю, которые только и умеют, что кубики по цветам раскладывать, а со специалистами, окончившими высшие учебные заведения. Я имею полное право не помнить точное название. Я жду от них проявления элементарной инициативы. Если бы они хоть немного подумали, то могли бы попытаться найти, задав в поиске ключевое слово "взаиморасчеты". Когда я вернулся, мы проделали с ними эту нехитрую операцию и в течение пяти минут нашли нужный файл. То же самое они должны были сделать самостоятельно, а потом сообщить мне, что точно такого файла нет, но есть похожий. Я бы сказал, что это он и есть, и поручение было бы выполнено. Вместо этого они сразу переложили проблему на руководителя, сказав, что файла, который я прошу, на сервере нет.
Согласитесь, что то, как они отнеслись к выполнению этой работы, кроме как "умственная импотенция", никак по-другому и не назовешь. И это была для них очень хорошая эмоциональная встряска.
Представьте, если бы я начал разводить политес: "Ну как же вы не понимаете, что так работать неэффективно, надо было подумать, попробовать найти по ключевым словам, и т. д." Я бы два часа им рассказывал, убеждал в чем-то, а они бы через 30 секунд об этом разговоре не помнили. Если бы я начислил им денежный штраф, то про него они поговорили бы несколько дней и тоже благополучно забыли. Короткое и яркое выражение "умственная импотенция" они помнят до сих пор. И это им помогает, так как со временем они искренне поняли, что были не правы. И когда сейчас у них возникает какая-то проблема, они вспоминают эту фразу, и сразу все начинает получаться.
Через некоторое время после случая с ненайденным файлом один из наших клиентов переманил у меня этого молодого человека. И не просто переманил, а на должность своего заместителя. О чем это говорит? О том, что мои старания не прошли зря. Если бы я с ним нянчился, он так бы и оставался недееспособным "овощем". А так стал востребованным на рынке специалистом. А девушка недавно попросила меня стать крестным отцом ее дочери. И я не смог ей в этом отказать.
Эта история - пример стратегической демотивации. Ее применяют не за конкретный просчет, а в принципе за пассивное отношение к любому делу и за отсутствие активности. Надо стараться использовать все возможности, чтобы добиться результата, а не складывать руки, столкнувшись с первой же проблемой.
Наказание за ошибки
Кто-то за ошибки наказывает. Кто-то наоборот. Кажется, Джек Уэлч, знаменитый глава General Electric, ввел систему поощрения за ошибки. И все вокруг начали обсуждать: "Как это ново, как прогрессивно!" Да, ново. Да, выглядит красиво - сотрудник совершил ошибку, а его, вместо того чтобы наказать, за это поощряют! Но если присмотреться повнимательнее, правильно ли это?
Если раньше сотрудник боялся допустить ошибку и ничего не делал, чтобы не быть наказанным, то сейчас он, наоборот, делает и особенно не задумывается о последствиях, так как знает - если допустит ошибку, его поощрят.
За ошибки не нужно ни наказывать, ни поощрять. Поощрять нужно за то, что человек всегда остается самим собой и поступает так, как считает правильным. А наказывать - за то, что человек боится проявить инициативу, разумно рискнуть, взять на себя ответственность за результат.
От ошибок никто не застрахован. Как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Из-за ошибочных действий топ-менеджера одна западная компания потеряла, ни много ни мало 10 миллионов долларов. Топ-менеджер, чувствуя свою вину, принес заявление об уходе владельцу компании. Тот прочитал его и сказал: "Я только что вложил в твое обучение 10 000 000, как я могу теперь тебя уволить?"
Главное, чтобы от такого обучения была польза. Если сотрудник совершает ошибку повторно, есть повод задуматься, а нужен ли нам такой сотрудник.
Мотивация не на то, на что нужно
Я всегда поражаюсь руководителям, которые устанавливают наказания для сотрудников за опоздания на работу. Если, конечно, речь идет не о вахтовом методе (сторож, дежурная медсестра, авиадиспетчер, продавец в магазине). Во всех остальных случаях, в том числе и в бухгалтерии, важен результат, а не процесс.
На одном предприятии сотрудники должны были писать объяснительные записки за любое, даже пятиминутное, опоздание. И что получалось? На пять минут опоздал - и вместо того чтобы работать, в течение 20 минут пишет объяснительную записку. Причем объяснения, как правило, были стандартные - проблемы с транспортом. В этом городе действительно по утрам сложно добраться до работы. Ну и кому нужны такие объяснительные? К тому же опоздавших все равно лишали премии: три опоздания в месяц - и все. Это пример абсолютно неправильный мотивации.
Некоторые руководители думают, что если сотрудники станут приходить вовремя, то будут работать больше или лучше. Ничего подобного! Если мы будем мотивировать людей не на результат, а на своевременный приход, то через некоторое время просто соберем вокруг себя тех, кто умеет вовремя приходить на работу. Сколько раз я видел людей, которые, как зомби, приходят, не выспавшись, не позавтракавши, не приведя себя в порядок. И все это доделывают уже на работе. Как в "Служебном романе", помните? Подкрашиваются, болтают друг с другом, кофе пьют.
В одной компании, где я некоторое время работал, директор по общим вопросам как-то спросил меня про одну девушку, менеджера по продажам: "Почему ты ее не накажешь? Она ведь постоянно опаздывает". А она стабильно опаздывала минут на 15-20. Я говорю: "Она план по продажам выполняет?" - "Да, даже перевыполняет". - "Тогда в чем проблема?"
Если мы хотим, чтобы сотрудник работал лучше, нужно увеличить ему план, загрузку. А он сам будет думать, когда ему приходить на работу, чтобы все успевать.
Генеральный директор компании, занимающейся производством и реализацией мороженого, рассказывал: "Я как-то пришел на работу к восьми. Весь отдел продаж сидит на рабочих местах, работает, хотя официально рабочий день начинается с девяти. Я понял, что система мотивации у меня выстроена правильно". Это был высокий сезон, лето, и менеджеры по продажам старались успеть побольше продать, чтобы побольше заработать. А зимой можно будет по утрам поспать подольше.
Иногда мне возражают: "Да как же бухгалтеры могут опаздывать? А вдруг у кого-то возникнут вопросы, а бухгалтера нет на месте?" Во-первых, на дворе XXI век и практически у каждого человека есть сотовый телефон. Во-вторых, я не говорю про те случаи, когда сотрудник приходит на работу к обеду. Это, конечно, перебор. Речь идет о 15-20 минутах опоздания, которые все равно никого не спасут.
11.5. Как рассчитать оптимальный размер заработной платы бухгалтера
Оптимальный размер заработной платы можно определить относительно двух показателей:
1. Средний уровень заработной платы, сложившейся для данной должности в вашем регионе.
2. Реальный прожиточный минимум (также, безусловно, для определенного региона).
Платить существенно ниже среднего уровня можно, но тогда следует компенсировать сотруднику разницу какими-то другими мотивирующими факторами. Мы о них уже говорили - это и близость от дома, и хороший коллектив, и интересная, перспективная работа, и уверенность в надежности компании.
Платить существенно выше среднего уровня тем более можно - но зачем? Переманить к себе лучшие кадры? Думаю, что для лучших кадров более заманчивый фактор - интересная работа и перспективы роста, а не деньги. Поэтому вы соберете не лучшие кадры, а тех, для которых деньги важнее всего, а с такими очень тяжело работать. Результата, как правило, они дают мало, так как думают не о нем, а о том, как и дальше увеличивать свою заработную плату.
Определить средний уровень достаточно просто - можно использовать массу источников информации. Сайты и газеты, посвященные поиску работы, друзья, знакомые и т. д. При этом нужно обязательно убрать из набранной статистики маргинальные значения. Например, бюджетные структуры, которые платят неоправданно мало, и нефтяные компании, которые платят неоправданно много.
Что касается реального прожиточного минимума, то если он ниже среднего уровня заработной платы, сложившейся на рынке, ориентироваться нужно на средний уровень. Если же средний уровень ниже - тогда ориентиром для установления заработной платы становится реальный прожиточный минимум.
Не может человек в течение длительного времени работать, получая зарплату ниже прожиточного минимума. Вернее, работать-то может, но эффективной эту работу назвать будет нельзя. И никакие дополнительные мотивирующие факторы уже не помогут. Сотрудник скажет своему руководителю: "Мне все нравится: и компания, и коллектив, но я должен кормить свою семью". И либо уволится, либо найдет себе подработку. Например, будет брать на бухгалтерское обслуживание какого-нибудь индивидуального предпринимателя и по вечерам работать с его документами. А утром приходить на основную работу уставшим и невыспавшимся. Какой при этом эффективности можно от него требовать?
Поэтому если зарплата, которую мы платим нашим сотрудникам, ниже реального прожиточного минимума, нужно быть готовым к тому, что они могут уволиться в любой момент. Альтернативный вариант - срочно идти к генеральному директору и с цифрами в руках доказывать ему необходимость увеличения заработной платы.
Реальный прожиточный минимум рассчитать намного сложнее, чем средний уровень заработной платы, сложившийся на рынке. Безусловно, ориентироваться на официальный прожиточный минимум не имеет смысла. Заложенная в нем одна пара носков на квартал - это несерьезно. Нужны гораздо более приближенные к действительности цифры.
Настоящий прожиточный минимум состоит из трех основных частей:
1. Текущие расходы.
2. Расходы на жилье.
3. Инвестиции в детей.
Все эти составляющие мы рассчитываем на семью из трех человек: мама, папа и ребенок. Ребенок - один, потому что мы рассчитываем прожиточный минимум.
Текущие расходы - это расходы на еду, одежду и развлечения. Они должны рассчитываться в рамках разумного - без черной икры, вечерних платьев от Ив Сен-Лорана и путешествий на Мальдивы.
Расходы на жилье - это платежи за коммунальные услуги и погашение кредита по ипотеке на двухкомнатную квартиру для семьи из трех человек. Срок погашения кредита - не менее 20 лет.
Инвестиции в детей - это оплата кружков, секций, учебников, школьной формы, летнего лагеря, обучения в школе, институте и т. д.
Безусловно, в разных регионах России расчетная цифра реального прожиточного минимума существенно различается, в некоторых случаях - в несколько раз.
Я приведу цифру для московского региона, которую мы посчитали с участниками одного из семинаров. У нас получилось порядка 80 тысяч рублей на семью. Конечно, это приблизительная сумма, но погрешность у нее вполне допустимая. Чтобы получить минимально допустимый размер заработной платы, нужно 80 тысяч разделить на два, так как мы исходим из условия, что работают и муж, и жена и вносят как минимум равноценный вклад в семейный бюджет.
Таким образом, если компания расположена в Москве и в бухгалтерии есть сотрудники, которые получают меньше 40 тысяч рублей в месяц, то требовать от них эффективной работы нельзя. А потерять этих сотрудников очень легко.
11.6. Гигиенические и мотивирующие факторы, влияющие на производительность труда
Помимо заработной платы на эффективность работы наших сотрудников оказывают влияние две группы факторов: гигиенические и мотивирующие.
Гигиенические факторы воспринимаются сотрудником как само собой разумеющееся: пока они есть, их никто не замечает, когда же их нет, сотрудники только об этом и говорят. Например, если рабочее помещение хорошо проветривается, то про кондиционер никто не вспоминает. То же самое касается хорошего освещения, отопления и т. д.
Обеспечением гигиенических условий работы, конечно же, нужно заниматься. Но увлекаться не стоит, так как практика показывает - сотрудники никогда не бывают полностью довольны. Было душно - и это была проблема No 1. Установили кондиционер, сотрудник вспомнил про пошатывающийся стул. Заменили стул - захотелось новый монитор. Все время что-то мешает эффективно работать.
Сколько было у меня в компании причитаний по поводу того, что в офисе нет столовой и приходится тратиться на бизнес-ланчи или приносить обед из дома. Постоянно рассказывались душещипательные истории, что кто-то у кого-то что-то взял из холодильника и съел. Да и очередь к микроволновке раздражала. И посуду не все сразу за собой мыли - запахи разные, грязь. Чтобы избавиться от этой проблемы, наняли женщину, которая сама покупала продукты, готовила, накрывала на стол и мыла посуду. И что же вы думаете? Счастья хватило всего на две недели. Потом опять началось недовольство: кто-то рыбу не любит, кто-то говядину не ест.
И самое печальное во всем этом то, что гигиенические факторы явным образом не способствуют повышению производительности труда. Поставили сотруднику новое кресло - ему стало удобнее в нем сидеть. Кто-то действительно начнет работать результативнее, а кто-то начнет эффективнее в нем раскачиваться и подремывать в послеобеденное время.
Стимулируют сотрудников совсем другие факторы. К ним относятся:
• перспектива продвижения по службе;
• оплата, связанная с результатами труда;
• признание и одобрение хорошо выполненной работы;
• работа, заставляющая развиваться, и т. п.
Задача руководителя - обеспечить оптимальное сочетание как гигиенических, так и мотивирующих факторов.
11.7. Как мотивировать подчиненных на рост - системный статус сотрудника
Когда мы говорили об оплате за сверхнормативный объем выполненной работы, мы затронули и тему системного статуса сотрудника. Самый лучший способ проверить, на что ориентирован человек - на рост или на получение сиюминутного дохода, - это дать ему дополнительную, несвойственную работу, которая позволит профессионально вырасти, получить новые знания и навыки. И посмотреть на реакцию.
Перспективный сотрудник возьмет новую работу с удовольствием. Неперспективный будет ворчать, что это не входит в его обязанности и хотелось бы получить за переработку компенсацию.
Нужно работать с людьми, объяснять им, что не стоит ждать сиюминутного вознаграждения. Со временем самые активные, неравнодушные, ответственные получат и должность, и хорошую заработную плату. Это неизбежно и абсолютно объективно.
И не стоит пытаться устанавливать четкие ориентиры роста - сотрудники все равно понимают слова руководителя по-своему. Например, главный бухгалтер обещает сотруднику: "Через год, если все будет хорошо (а хорошо - это первое, второе, третье, четвертое и пятое), ты станешь старшим бухгалтером". Очень быстро сотрудник напрочь забывает и про "первое", и про "пятое", а помнит только, что "через год главный бухгалтер обещал сделать его старшим бухгалтером". Через год профессионализм у этого бухгалтера остался на прежнем уровне, поэтому старшим бухгалтером его не делают, а он не понимает, в чем дело, и обижается.
Составлять письменные протоколы бесед, во время которых вы что-то обещаете своим подчиненным, тоже занятие неблагодарное, как и при выдаче распоряжений. Это все равно не даст полной гарантии, что ваши слова будут поняты правильно. Сотрудник всегда может сказать: "Да, вижу, что написано, но я под этой фразой понимал совсем другое..."
Руководитель должен прививать своим подчиненным правильное отношение к возможностям роста и своим обещаниям.
Если сотрудник что-то понял неправильно - это его вина, а не руководителя. Ведь у него есть право задать уточняющие вопросы.
Но самое главное - не это. Основные установки для сотрудников выглядят так:
• Каждый день стремись к тому, чтобы повышать свой системный статус в глазах руководителя.
• Работай в полную силу - так, как можешь, а не на столько, на сколько тебе платят.
• Выполняй все, что от тебя требуется, делай работу максимально быстро и при этом качественно.
• Не будь равнодушным и безответственным.
• Старайся постоянно профессионально расти, проявлять инициативу и не жди сиюминутной выгоды.
• Тогда все придет - и деньги, и должность, и уважение коллег. И чем лучше будешь показывать результат, тем быстрее все это будет.
Глава 12
Как существенно повысить авторитет главного бухгалтера и бухгалтерии в целом в глазах генерального директора
Глава, посвященная выстраиванию взаимоотношений с руководством, размещена ближе к концу книги не случайно. Чтобы иметь возможность правильно выстраивать взаимоотношения, нужно сначала разобраться в себе и своем подразделении. Понять свои функции и продукты, а также необходимый уровень их качества, увидеть и научиться использовать свои внутренние резервы, наладить работу со своими сотрудниками. Тогда все остальное, в том числе и построение конструктивных отношений с генеральным директором, станет делом техники и вопросом времени. Сейчас вы сами в этом убедитесь.
12.1. Выстраивание взаимоотношений с новым генеральным директором
Когда генеральный директор принимает на работу нового главного бухгалтера, то, как правило, лично с ним еще не знаком. В лучшем случае он слышал о его успехах от друзей или знакомых, но сам с ним пока не работал. Поэтому каждый генеральный директор выделяет своему новому главному бухгалтеру некоторый кредит доверия. Другими словами - лимит времени, в течение которого он даст возможность работать так, как главный бухгалтер считает правильным. Заниматься теми вещами, которые он сам для себя определит.
Вот был прошлый главный бухгалтер - он либо ушел по собственному желанию, либо все завалил и был уволен. А придет новый - и все будет хорошо. У генерального директора просто нет другого выхода, кроме как надеяться на это. Вопрос заключается только в том, насколько длительным будет этот лимит времени. По какой формуле рассчитывается его продолжительность? Формула очень проста - это все тот же принцип СНЖ ("сколько не жалко").
А сколько генеральному директору не жалко времени, зависит от двух факторов.
Во-первых, безусловно, от характера самого генерального директора. Все мы обычные люди, и кто-то из нас более терпелив, а кто-то менее. На моей практике был случай, когда генеральный директор уволил главбуха уже через неделю. Он рассуждал так: "А чего ждать? Неделя прошла, результатов нет - будем искать нового".
Во-вторых - от внешней обстановки. Может ли компания позволить себе ждать, или нужно срочно принимать какие-то неотложные меры (например, когда есть угроза выездной налоговой проверки).
В любом случае кредит доверия не будет слишком велик. Поэтому не стоит на новом месте сразу начинать с глобальных преобразований.
Лучше как можно оперативнее разобраться в текущей ситуации и выбрать для реализации ту задачу, которая не займет много времени и сил, но при этом даст ощутимый для генерального директора результат. Например, в свете грядущей налоговой проверки разложить накопившуюся за время работы предыдущего главбуха гору первичных документов по папкам в соответствии с типом документов и периодом. Или наладить четкий контроль над дебиторской задолженностью.
Если главный бухгалтер покажет ощутимый результат до окончания периода доверия, то этот период обязательно будет генеральным директором пролонгирован. Мы должны работать так, чтобы бухгалтерия приносила все больше и больше результатов и генеральный директор это видел. Тогда период оказываемого нам доверия будет все длиннее и длиннее, а мы сможем начать глобальные преобразования.
Тонкость в том, что результат нашей работы должен оцениваться по достоинству именно генеральным директором, а не нами самими. Если главный бухгалтер считает, что все делал правильно, а генеральный "не прав, так как вообще ничего не понимает", то на кого обижаться? Заказчик - генеральный директор. И если мы считаем свой план действий правильным, то мы сначала должны убедить в этом директора, чтобы он согласился с нами (то есть чтобы это стало его решением). А затем только действовать. Иначе не получится.
12.2. Чего на самом деле хочет генеральный директор от бухгалтерии
Как правило, генеральный директор хочет от своего главного бухгалтера трех простых вещей:
1. Бухгалтерия должна делать все, что ей поручено.
2. Делать это нужно вовремя.
3. Выполнять работу желательно с минимальными издержками.
В общем, "чтобы было счастье".
А задача главного бухгалтера - уточнить, что именно генеральный директор понимает под словом "счастье". Уточнить - это значит перевести его из философского понятия во вполне конкретные бухгалтерские продукты. И уточнить надо обязательно, так как счастье - оно для всех разное.
Один, например, будет счастлив, если его не будут дергать в налоговую инспекцию: "Делай что хочешь, плати любые налоги, езди каждый день туда выстраивать отношения. Главное, чтобы меня туда никто официально не вызывал. Да и неофициально тоже".
Для другого директора счастье - когда налог на прибыль, рассчитанный в допустимых законодательством рамках, не превышает 5 000 000 рублей в год. Или когда уровень дебиторской задолженности не превышает месячного объема продаж. Надо уточнять.
"Счастье" может состоять из одного пункта, а может и из 20. Когда вы убедитесь, что правильно друг друга понимаете, можно приступать к расчетам - сколько генеральному директору его счастье будет стоить. Другими словами, какой должен быть бюджет на содержание бухгалтерии, исходя из перечня возложенных на нее продуктов, их объема и уровня качества.
Используя нормативы, грубо прикидываете: "Один человек - на зарплату, двое - на учет ТМЦ, один - только на дебиторку (нужен отдельный человек, так как на контроль ее уровня тратится много времени), один - на банк и кассу, один - на трансформацию бухгалтерского в управленческий учет" и так далее. Расцениваете исходя из уровня заработных плат, добавляете накладные расходы - и бюджет готов.
Затем сообщаете генеральному директору получившуюся сумму, например 550 000 рублей в месяц. Не нужно сразу перегружать его лишними цифрами - если ему потребуется ее расшифровка, вы это сделаете. Но тоже не слишком подробно, например просто распишете по рабочим местам. Если и этого будет мало, можете опуститься на уровень ниже - до конкретных продуктов и количества операций. Тут уже генеральному директору останется только одно из двух: либо принять бюджет, либо, если он покажется слишком высоким, отказаться от каких-то продуктов или снизить требования к уровню их качества.
Например, резко сократить количество контрагентов, на которых бухгалтерии приходится тратить очень много времени, уговаривая оформлять документы правильно и высылать их вовремя. Более подробно об этом написано в главе, посвященной выстраиванию взаимоотношений с контрагентами.
Как мы уже говорили в самом начале книги, генеральный директор может поручить бухгалтерии выполнение любой задачи по своему усмотрению, поэтому в словарном запасе главного бухгалтера не должно быть слова "невозможно". Его место должна занимать фраза "сколько это будет стоить". И генеральный директор, как человек экономический, будет этот подход только приветствовать.
12.3. Как достучаться до руководителя, то есть начать разговаривать с ним на одном языке
Давайте вспомним о так называемых словах-паразитах ("много - мало", "дешево - дорого", "правильно - неправильно" и т. д.), которые главному бухгалтеру нужно искоренять из своего лексикона. Я бы даже сказал - каленым железом выжигать.
Представляете, вы приходите к генеральному директору и говорите: "У меня за последний год прибавилось очень много работы. Я не справляюсь, мне нужна дополнительная штатная единица, а лучше две". Что скажет директор? "А я считаю, что у тебя мало работы, я бы лучше сократил штат бухгалтерии на одного, а еще лучше на двух человек". Какой-то разговор слепого с глухонемым получается. В итоге главбух обижается, а генеральный директор остается недоволен.
Чтобы не было подобных абсолютно бестолковых разговоров, нужно каждый раз делать над собой усилие и переводить все на язык цифр. Например, показать генеральному количество основных средств на 1 января прошлого года и количество основных средств на 1 января текущего года. Пусть он наглядно увидит, что это количество увеличилось за год в два раза. И нужно либо действительно выделять на этот участок отдельного бухгалтера, либо вложить деньги в автоматизацию.
И самое главное, у генерального директора появится совсем другое отношение к своему главбуху: от состояния "я уже устал слушать его постоянные жалобы на тяжелую жизнь" он перейдет к состоянию "если он о чем-то просит, это не просто так, а действительно обоснованно".
Когда в начале каждого семинара знакомишься с участниками, бывают очень интересные ситуации. На вопрос, сколько всего сотрудников работает в компании, один участник напишет в анкете "около 30", а другой - "3852". Видите, насколько разный уровень компетентности?
Или спрашиваешь у главного бухгалтера, который только что говорил об огромном объеме работы, сколько у него в месяц исходящих платежек формируется, а в ответ - тишина.
Если главный бухгалтер хочет, чтобы его воспринимали как профессионала, то он должен четко представлять себе все основные показатели своей работы: сколько у него сотрудников, сколько в день оформляется приходников и расходников, сколько входящих и исходящих платежных поручений, накладных, основных средств, какова выручка и прибыль и т. д. Причем знать ситуацию и на текущий момент, и в динамике, в сравнении с прошлыми периодами. Чтобы в любой момент ответить четко и авторитетно, особенно на вопрос генерального директора. Я, конечно, не призываю заучивать все вплоть до единицы, но порядок цифр (например, "400-500 платежек в месяц") надо знать обязательно.
Да и в личной жизни то же самое. Звоню жене и спрашиваю, где она едет. Она отвечает: "Я уже близко". Что значит близко? Каждый понимает это по-своему, и разница может быть существенной. Прошу уточнить. Отвечает: "Примерно пять километров до дома осталось". "Теперь понятно, хорошо, жду". Совсем другой в смысле качества уровень общения. Совершенно четкий, конкретный, без эмоций и субъективных оценок.
Самое интересное, что заставлять себя отказываться от употребления слов-паразитов придется только первое время. Если быть последовательным, то вы сами не заметите, как это войдет у вас в привычку. Более того, вас самих вскоре начнут коробить фразы типа "как много я работаю и как мало получаю", особенно если их произносят ваши сотрудники-бухгалтеры. Их тоже нужно приучать разговаривать только на языке цифр, и никак иначе.
12.4. Что делать, если генеральный директор чего-то не понимает
Достаточно часто случаются ситуации, когда генеральный директор не понимает, о чем ему говорит главный бухгалтер. Помните, в начале книги я рассказывал про генерального директора-иностранца, который не понимал, зачем нужно оформлять первичные документы.
Если мы опять включим язык эмоций: "Да как можно не понимать таких элементарных вещей?", директор скажет: "Ну, вот так вот, не понимаю я". Все надо объяснять на цифрах.
Например, НДС к зачету: наша компания ежемесячно тратит на поставщиков 30 миллионов рублей, из них 18 % (то есть порядка 5 миллионов рублей) НДС. Есть два варианта. Если мы вообще не будем учитывать первичные документы, то не сможем произвести вычет и вынуждены будем заплатить эту сумму в бюджет.
Либо мы будем предъявлять к вычету этот НДС, но без оправдательных документов. А это уже как минимум административное правонарушение. Придется в течение трех лет сидеть как на иголках и ждать: пронесет - не пронесет, заметят - не заметят. А если не пронесет и придет налоговая проверка, то она сразу заметит такое злостное нарушение. И мало того что начислит эту сумму в бюджет, так еще и штрафы наложит как минимум в размере 20 %, то есть еще одного миллиона рублей за каждый такой месяц.
И это только НДС, а еще есть налог на прибыль в размере 24 %. Еще 7,5 миллиона мы должны будем заплатить в бюджет, так как на затраты никакие расходы без первичных документов отнести не сможем.
Но как бы ни была для вас очевидна та или иная проблема, задача главного бухгалтера - не запрещать, а предупреждать о последствиях. Ведь только генеральный директор имеет право принять окончательное решение. И не всегда это решение будет совпадать с нашим мнением. Он вполне может сказать: "Да ладно, ерунда это все, несущественно". Нам же проще: не надо - не делаем. То есть те документы, которые успели прийти в бухгалтерию до 5-го числа, проводим, а те, что не успели - не проводим.
Просто нужно дождаться, когда генеральный директор изменит свое решение. Например, увидит, какую сумму налогов приходится платить в бюджет, вызовет главного бухгалтера и спросит, есть ли возможность эту сумму снизить. А вы ему: "Конечно, есть, нужно более четко наладить работу по своевременному сбору первичных документов". То есть "клиент должен созреть". Генеральный директор должен сам прочувствовать проблему и выступить заказчиком для бухгалтерии в выполнении этой работы.
Когда я приезжал в Самару, на мой семинар пришел генеральный директор компании, которая занимается оптовой торговлей ликеро-водочной продукцией. Отрасль специфическая в том смысле, что для налоговых органов она одна из самых любимых. Проверки идут постоянно и по полной программе. И дважды ему уже начислили серьезные штрафы. Так вот он пришел на семинар с одним-единственным вопросом: "Скажите, чего требовать от моего главного бухгалтера, какие задачи ему ставить, как контролировать, чтобы таких ситуаций больше не было?" Человек уже созрел и готов к тому, чтобы прислушиваться к мнению своего главного бухгалтера.
Желательно, конечно, не доводить до серьезных последствий. Главный бухгалтер должен способствовать скорейшему "созреванию" своего генерального директора путем активной политики предупреждений. И чем чаще директор станет понимать, что главбух беспокоится не зря, тем больше будет прислушиваться к его мнению.
Кстати, прекрасно осознавая, что главным бухгалтерам нужно помочь в непростом деле налаживания взаимопонимания с руководством, я написал еще и вторую книгу о бухгалтерии, адресованную как раз генеральным директорам. Подарите ее своему генеральному директору, и я уверен, что после того, как он ее прочитает, общий язык вам удастся найти гораздо быстрее.
12.5. Как правильно выстраивать свою позицию, когда генеральный директор нагружает бухгалтерию дополнительной работой
Однажды участница семинара прислала мне по электронной почте письмо, в заголовке которого было только одно слово большими буквами - "Достали" и много восклицательных знаков.
Выяснилось, что генеральный директор поручил ей подготовить отчет к собранию акционеров. И все бы ничего, если бы нужно было написать только разделы, касающиеся финансовых вопросов, например провести анализ структуры баланса или показать динамику выручки. Это несложно, но директор попросил подготовить весь отчет, включая, например, раздел, посвященный маркетингу. В этом разделе нужно было не только рассказать, какой объем рынка огнеупоров сложится к 2015 году, но и спрогнозировать долю, которую на этом рынке займет компания. Более того, весь отчет нужно было составить в очень сжатые сроки, буквально за три дня.
Первая реакция главного бухгалтера, как у человека ответственного, - шок: "Как же я могу это написать, если я во всем этом, мягко говоря, не разбираюсь?!"
Как мы уже говорили, отказаться от поручения, сославшись на "несвойственные функции", не получится. Поэтому нужно уточнить задачу в рамках одного очень известного треугольника "сроки - цена - качество".
Нельзя выполнить работу одновременно и быстро, и дешево, и качественно. Ни один человек в мире не сможет это сделать. Из трех свойств одним обязательно придется пожертвовать.
Если генеральный директор хочет, чтобы было качественно и быстро, он должен найти суперпрофессионала, в данном случае - очень хорошего маркетолога, который попросит за свою работу немалые деньги. Если важно, чтобы было качественно, но при этом дешево, можно поручить работу непрофессионалу, но в таком случае нужно выделить ему достаточно много времени, по статистике, в несколько раз больше, чем профессионалу.
А из приведенного примера видно: генеральный директор ждет, чтобы работа была сделана быстро (за три дня) и дешево (главбух - непрофессионал в вопросах маркетинга). Соответственно, он сознательно жертвует качеством, так как чудес не бывает. Главному бухгалтеру нужно не паниковать, а уточнить у генерального директора: "Я выполню ваше поручение, однако максимум, что я успею за это время, - постараться найти что-нибудь про перспективы рынка огнеупоров в интернете. Вас устроит такой уровень качества?"
Генеральный директор и сам понимает: ждать от главбуха чего-то особенного не стоит, поэтому он ответит утвердительно, а вы со спокойным сердцем приступите к этой работе. Насколько хорошо успеете сделать, настолько и сделаете.
Если дополнительная работа, которую поручает генеральный директор, носит не разовый, а регулярный характер, то перед тем как на нее реагировать, главный бухгалтер должен сначала оценить ее объем.
Предположим, генеральный директор хочет возложить на бухгалтерию функцию истребования первичных документов у контрагентов, которую раньше выполнял отдел снабжения. Прикидываем цену вопроса. Если это порядка трех документов в неделю, то времени у бухгалтера на эту работу будет уходить примерно четыре часа в месяц - по 20 минут на каждый документ. Если умножить это время на часовую ставку бухгалтера соответствующей квалификации (например, 20 000 рублей в месяц), то получится примерно 500 рублей. Понятно, что ломать копья из-за этого не стоит - нужно просто взять эту функцию на себя, не раздражая лишний раз генерального директора по таким пустякам.
Если же таких документов не три в неделю, а 15 в день, то это уже не пустяки, так как такая задача будет стоить порядка 12 000 рублей и займет больше половины рабочего времени бухгалтера. Естественно, такое увеличение нагрузки главный бухгалтер должен обязательно согласовать с генеральным директором и получить дополнительное финансирование. Но сделать это он сможет только при условии, что докажет генеральному директору отсутствие внутренних сверхнормативных резервов, о чем мы подробно говорили в соответствующих главах.
Более того, при отстаивании своей позиции главный бухгалтер, как самурай, ежедневно готовый к смерти, должен быть всегда готов к увольнению из компании по собственному желанию. Часто генеральный директор говорит главбуху: "Да ладно, что ты мне рассказываешь? Ничего страшного не случится, так как твои бухгалтеры не полностью загружены. Бери эту дополнительную работу и выполняй без лишних разговоров".
Когда вопрос действительно принципиальный, главный бухгалтер в качестве последнего аргумента (если никакие другие доводы не действуют) должен положить на стол генерального директора заявление об уходе. Не пытаться действовать на уровне эмоций, которыми все равно ничего не докажешь (они только раздражают), а сказать: "Я не могу гарантировать качественное выполнение всех возложенных на меня функций, если мне не будет выделен дополнительный сотрудник. Люди перегружены и не могут постоянно эффективно работать в авральном режиме в условиях ненормированного рабочего дня".
И это не шантаж, а отражение суровой действительности. Генеральный директор должен увидеть в глазах главного бухгалтера искреннюю решимость уйти, если штат бухгалтерии не увеличится. Тогда он поймет, что вопрос действительно серьезный.
Чтобы такие ситуации выглядели еще серьезнее, нужно использовать этот "последний аргумент" как можно реже, только в самых крайних и самых тяжелых случаях. Если же у главного бухгалтера вообще не окажется такой самурайской решимости, дополнительная работа неизбежно будет наваливаться во все большем и большем объеме.
12.6. Как сломать стереотип "бухгалтерии-нахлебника"
Зачастую генеральный директор дает дополнительную работу бухгалтерии просто потому, что хочет получить хоть какую-то видимую отдачу от расходуемых на ее содержание денег. Он не чувствует многих продуктов, производимых бухгалтерией, и поэтому не верит, что в ней нет резервов времени для выполнения дополнительной работы.
Задача главного бухгалтера - показать, чем занимается бухгалтерия, и согласовать перечень, объем и качество работы с генеральным директором. При необходимости следует использовать для этого нормативы и учет рабочего времени.
Но это не самое главное. А самое главное то, что главный бухгалтер должен постоянно повышать свой авторитет в глазах генерального директора.
Я уже писал о том, что в работе любого главного бухгалтера можно найти большое количество "убийц" рабочего времени. Это и бесконечные телефонные разговоры, и совещания, и подписание документов, и другие отвлечения.
Каждая минута, потраченная на подобную суету, не оставляет практически ничего, что можно было бы вспомнить. Из минут складываются часы, из часов - дни. Целыми днями главбух крутится как белка в колесе, а вспомнить нечего. То же самое видит и генеральный директор: вроде не сидит без дела главный бухгалтер, рано приходит и поздно уходит, а где ощутимый результат?
Чтобы результаты вашей работы наконец-то стали видны, нужно строго ограничить потери времени на внешние отвлечения. А сэкономленное время начать тратить на конкретные дела.
Одновременно необходимо перестать заниматься мелкими, "копеечными" вопросами и перейти на решение проблем, действительно серьезных с точки зрения генерального директора.
Например, не тратить время на отдельного вредного поставщика, который никак не может прислать документы на общую сумму 3651 рубль 28 копеек, а заняться дебиторской задолженностью в целом и снизить ее уровень на пять миллионов рублей. Или разработать и утвердить у директора систему мотивации менеджеров за своевременную передачу документов в бухгалтерию. То есть необходимо решать не частные вопросы, а проблему в целом.
Не ругаться в течение двух недель с производственным отделом по поводу закрытия акта на 20 тысяч рублей, а лучше потратить это время на разработку новой законной схемы снижения налога на прибыль, которая позволит в будущем экономить по миллиону рублей налога ежемесячно.
Нужно, чтобы генеральный директор начал воспринимать бухгалтерию не как "центр затрат", а как "центр экономии затрат". Коммерческий отдел - молодцы, они обеспечивают выручку. Но кому эта выручка нужна, если она потом вся съедается из-за неэффективного налогообложения, высокого уровня дебиторской задолженности и нерациональных расходов?
Главный бухгалтер должен показывать генеральному директору, что выручка - это не главное, а главное - это финансовый результат, "доходы минус расходы". И как раз в формировании финансового результата правильно ориентированная бухгалтерия принимает самое непосредственное участие. И роль бухгалтерии так же важна, как и роль продавцов. Одни отвечают за оптимизацию доходов, а вторые - за оптимизацию расходов.
Повышайте ценность решаемых вами вопросов и задач. И тогда чем больше доверия возникнет у генерального директора, чем лучше он станет видеть, что его главный бухгалтер занимается не ерундой, а действительно помогает бизнесу, тем проще с ним будет общаться и решать текущие вопросы.
Например, бюджет на содержание всей бухгалтерии - 500 тысяч рублей в месяц. Если генеральный директор не понимает, чем занимается его бухгалтерия, ему будет жалко и 300 рублей в виде премии выплатить. А необходимость в любом дополнительном сотруднике придется очень долго и нудно обосновывать.
С другой стороны, если директор видит, что в результате работы бухгалтерии экономятся миллионы на налогообложении, на оптимизации дебиторской задолженности и кредитных ресурсов и т. д., то картина становится совершенно другой. Когда главный бухгалтер приходит и просит еще одну штатную единицу с окладом в 25 тысяч рублей, генеральный директор не глядя подписывает эту служебную записку со словами: "Конечно, бери, если нужно, какие могут быть вопросы?"
При этом недостаточно эффективная работа главного бухгалтера со своим коллективом очень сильно снижает его авторитет у генерального директора. Нередко он видит, что в бешеном темпе трудится только главбух, а его подчиненные явно недогружены работой.
Понятно, что отчетность все равно сдается вовремя, но встает вполне закономерный вопрос - а зачем компании столько бухгалтеров? Может быть, сократить одного-двух, распределить их работу среди остальных - и все будет в порядке?
На самом же деле бухгалтерия все успевает лишь благодаря двадцатичасовому рабочему дню главного бухгалтера, который работает буквально на износ. И чем больше у него в подчинении сотрудников, тем острее стоит проблема эффективного делегирования.
Генеральный директор хочет видеть в руководителе каждого подразделения, в том числе и бухгалтерии, прежде всего эффективного управленца. И чем виртуознее главный бухгалтер управляет своими сотрудниками, тем выше генеральный директор оценивает его профессионализм.
И еще один важный момент. Генеральный директор, как правило, человек очень занятой, поэтому многих позитивных процессов, происходящих в бухгалтерии, он просто не замечает. Главному бухгалтеру не нужно стесняться или тем более жалеть времени на то, чтобы рассказывать о своих успехах. Здоровый, ненавязчивый пиар нужен обязательно.
Одна женщина, главный бухгалтер, во время празднования дня рождения компании пригласила генерального директора на медленный танец. Во время танца она умудрилась как бы к слову сообщить ему: "Какая сегодня чудесная погода, да, кстати, вчера мы в бухгалтерии такую вещь сделали..." Это очень важно. Мы ведь никого не обманываем - просто выстраиваем эффективные рабочие взаимоотношения.
Глава 13
Как добиться от смежных подразделений качества и своевременности поступления первичных документов
13.1. Разъяснить, помочь и заинтересовать
Хорошая система учета помогает бизнесу. Плохая - мешает. И в этом заключается одна из главных причин взаимной нелюбви менеджеров и бухгалтеров. Бухгалтерия зачастую создает вещь в себе - учет ради учета, а потом удивляется, когда менеджеры небрежно относятся к первичным документам. Коронная фраза менеджеров: "Зачем? Нам-то что с этого? Вот нужно это бухгалтерии - пусть она этим и занимается".
Чтобы уменьшить количество проблем с первичкой, необходимо минимизировать разницу между оперативной и бухгалтерской системами учета.
Например, продукция не может быть отгружена покупателю со склада без оформления пакета сопроводительных документов. А сформировать его можно только в информационной системе, данные из которой автоматически и моментально попадают в бухгалтерскую систему. Это то, к чему нужно стремиться. В действительности же зачастую эти две системы разрозненны, а данные в бухгалтерскую программу попадают не оперативно и с ошибками.
Правильно настроенная информационная система позволит также существенно повысить контроль над движением документов.
Например, к счету 19 "Налог на добавленную стоимость" можно привязать справочник "Возможность предъявить НДС к зачету", и если счет-фактура по той или иной поставке отсутствует, выбирать статью "нет счета-фактуры", а если неправильно оформлена - статью "заменить счет-фактуру".
Одновременно к счету 19 привязывается справочник "Ответственный отдел", благодаря которому можно в любой момент сформировать отчет о суммах "зависшего" НДС по причине отсутствия первичных документов в разрезе ответственных отделов. И таким образом установить персональную ответственность за истребование документов у контрагентов.
Как вариант аналитику "Ответственный отдел" можно привязать к справочнику "Договор", так как смежные подразделения курируют те или иные договоры. А аналитику "Договор" привязать к счету 19.
В табл. 13.1 приведен пример отчета, который позволяет увидеть дебиторскую задолженность по авансам, выданным и не закрытым накладными или актами, в разрезе ответственных отделов, а также сроков возникновения задолженности.
Таблица 13.1. Пример отчета по авансам, выплаченным поставщикам (формируется на любую дату)
Трения со смежными подразделениями происходят еще и из-за того, что менеджеры не всегда могут понять, чего именно хочет от них бухгалтерия. Что ни сделаешь - все неправильно. Стоит ли удивляться, что менеджеры становятся раздражительными, а качество первичных документов остается низким!
Нужно максимально облегчить процесс работы с документами для "соседей". Полезно создать для менеджеров небольшие инструкции в виде памяток на все случаи жизни. Поехал в командировку по России - собери то-то и оформи так-то. Поехал в командировку за границу - другая памятка. Купил что-то под отчет за наличные деньги - третья. Хотим, чтобы привез правильно оформленный счет-фактуру - даем образец заполнения.
Иногда менеджерам из-за разных графиков работы неудобно привозить документы в бухгалтерию. В таком случае главному бухгалтеру имеет смысл согласовать удобное для обоих подразделений время приемки первичных документов бухгалтерией. Например, выделить дежурного бухгалтера, который приходил бы на работу попозже, чем остальные, но при этом и уходил попозже, принимая по вечерам документы от менеджеров.
Еще лучше - заинтересовать руководителей других отделов. Например, не секрет, что все менеджеры ведут оперативный учет расчетов со своими контрагентами в таблицах Excel. Такая работа отнимает много времени, и, самое главное, эти таблицы содержат много ошибок и с трудом поддаются анализу.
Главный бухгалтер может предложить: "Сколько можно мучиться со своими таблицами? Если вы будете своевременно приносить нам первичку, мы сможем распечатывать вам по первому требованию актуальные отчеты по кредиторской или дебиторской задолженности из 1С". Действительно, в течение считанных секунд можно получить информацию за несколько лет, причем в разрезе договоров и сроков возникновения задолженности.
Если менеджеры будут видеть вместо постоянных упреков искреннее желание бухгалтерии помочь, взаимоотношения станут совсем другими и, самое главное, доля неправильных документов будет существенно ниже.
13.2. Как сломать стереотип "бухгалтерия - враг народа"
Очень важно не навязывать никому свое мнение. Сейчас главный бухгалтер как человек очень ответственный и болеющий за компанию чуть не с кулаками набрасывается на руководителя отдела снабжения: "Да как же ты не понимаешь, что задерживать документы нельзя! Опять твои сотрудники не вовремя сдают счета-фактуры! Сколько это будет продолжаться?" Естественно, руководитель отдела снабжения пойдет к генеральному директору с жалобой: "Избавьте меня, пожалуйста, от главного бухгалтера - совсем работать не дает!"
Я очень ценю неравнодушное отношение к делу со стороны главных бухгалтеров и ни в коем случае не призываю вас к безответственности, мол, "делайте что хотите, сколько заплатим НДС, столько и заплатим". Безусловно, проблему с документами поднимать надо, но делать это следует несколько иначе. Разница в нюансах, а результат, как показывает практика, отличается кардинально.
Прежде всего важно постоянно помнить, что руководитель любого подразделения работает на благо компании. Просто задачи у всех разные. У коммерсантов - побольше продать, у бухгалтеров - побольше сэкономить. И оптимальное взаимодействие между отделами может получиться, только если удастся найти компромиссные решения по всем возникающим вопросам.
Главному бухгалтеру категорически не стоит превышать свои полномочия и решать, что более важно для компании, а что менее важно. Главный бухгалтер должен лишь обозначить проблему. Если не получается договориться о ее решении с руководителем смежного подразделения, свое слово должен сказать генеральный директор и решить, кто прав и кто что обязан делать.
Например, генеральный директор может прислушаться к главному бухгалтеру и обязать руководитель отдела снабжения навести порядок. От генерального директора, то есть от непосредственного руководителя, постановка задачи будет восприниматься совсем по-другому, чем от главного бухгалтера.
Может быть и другой вариант, когда генеральный директор скажет главному бухгалтеру: "Слушай, у меня руководитель отдела снабжения материалов на тридцать миллионов рублей в месяц закупает и по всем закупкам договорился о десятипроцентных скидках, то есть он мне ежемесячно экономит три миллиона. Помимо этого он качество обеспечивает отличное и ритмичность поставок, а ты тут его со своими двумя сотнями тысяч НДС нервируешь. Ну, зависает часть документов - невелика беда".
Этого достаточно: задача главного бухгалтера - обозначить проблему, задача генерального директора - принять ее или отклонить.
Отношения также значительно улучшатся, если бухгалтерия искренне прочувствует два важных принципа и будет руководствоваться ими в своей работе:
1. Бизнесу нельзя мешать.
2. Бизнесу нужно помогать.
А что касается генерального директора, то его отношение к обозначенным проблемам может в любой момент поменяться.
Например, генеральный директор может задать вопрос: "Не понял, а где деньги? В балансе - огромная прибыль, а на расчетном счету - пусто, как в холодильнике в перестроечные времена!" Тут главный бухгалтер ему про все свои служебные записки и напомнит: "А вот где. Дебиторская задолженность по отгруженной продукции - такое-то количество миллионов. Кроме этого, незакрытые авансы, выданные поставщикам, на такую-то сумму. Кроме этого, столько-то денег в НДС и налоге на прибыль заморожено" и далее по списку.
Услышав все это и осознав, генеральный директор принимает решение: "Да, пришло время со всем этим разбираться". Как говорится, семя должно упасть на благодатную почву, или, как я уже говорил в другой главе, "клиент должен созреть".
Важно, чтобы генеральный директор почувствовал: все, о чем говорит главный бухгалтер, нужно не бухгалтерии, а компании. Что главный бухгалтер преследует не свою выгоду, а пытается сэкономить оборотные средства и улучшить итоговый финансовый результат.
Также важно, чтобы свои решения по наведению порядка с документами в подразделениях генеральный директор озвучивал лично, а не через главного бухгалтера.
В одной компании генеральный директор как-то сказал: "Что-то боязно мне моего главбуха отпускать вечерами темными переулками. Не дай бог, встретится там с кем-нибудь из менеджеров - огреют ведь кирпичиком по головушке, так он уже всех замучил!" Выяснилось, что он отстранился от функции принятия подобных решений, а давит на всех менеджеров главный бухгалтер. Конечно, будет сопротивление.
Если генеральный директор наделяет главного бухгалтера обязанностью "строить" менеджеров, он должен наделить его еще и правом наказывать за невыполнение вплоть до увольнения. Естественно, генеральный директор никогда не даст главному бухгалтеру право уволить по собственному усмотрению, например, руководителя отдела снабжения. Поэтому отстраняться от принятия решений по обозначаемым главным бухгалтером проблемам генеральный директор не должен. Особенно если искренне беспокоится о здоровье главного бухгалтера, а также хочет, чтобы его распоряжения неукоснительно выполнялись.
13.3. Как разграничить ответственность, не испортив отношения
Большое количество вопросов возникает у главных бухгалтеров по поводу нечеткого взаимодействия со смежными подразделениями. Непонятно, где заканчиваются функции одного отдела и начинаются функции другого.
Как я уже говорил, обычно это происходит из-за отсутствия четко прописанных регламентов, а оно, в свою очередь, вызвано отсутствием хорошего инструмента для их описания. Здесь нужно использовать метод технологических карт, рассмотренный нами в главе, посвященной созданию бухгалтерской инфраструктуры, и описать с его помощью документооборот.
Затем согласовать его с "соседями", утвердить у генерального директора, внести соответствующие изменения в положения об отделах, инструкции, графики документооборота и прочие распорядительные документы и начать правильно работать.
Если с какими-то изменениями и уточнениями не согласен руководитель того или иного подразделения, арбитром опять-таки должен выступить генеральный директор. В общем и целом распределение функций между бухгалтерией и другими отделами происходит по принципу здравого смысла, то есть с целью оптимизации расходов при сохранении качества конечного результата.
Например, функцию "Истребование правильно оформленных документов от контрагентов" было бы логичнее возложить не на бухгалтерию, а на ответственных менеджеров.
Во-первых, менеджеры очень хорошо знают сотрудников контрагентов, их характер и то, как с ними лучше общаться. Да и ездят они к ним регулярно. Поэтому нужного результата они смогут добиться гораздо быстрее.
Во-вторых, менеджеры должны быть в курсе всех взаимоотношений с курируемыми контрагентами, в том числе и касающихся первичных документов.
В-третьих, все многомесячные старания менеджера по выстраиванию взаимоотношений могут в одно мгновение разрушиться неосторожными действиями бухгалтера, который слишком резко потребует что-нибудь от контрагента. А контрагент позвонит менеджеру и скажет: "Ты знаешь, я тебя, конечно, уважаю, но с твоей бухгалтерией абсолютно невозможно работать. Мы лучше будем работать с другой компанией, до свидания".
После официального распределения прав и обязанностей можно приступать к созданию системы контроля их выполнения.
13.4. Что делать, если ничего не помогает
А что делать, если в распорядительных документах все четко прописано, менеджеры обеспечены памятками, генеральный директор поддерживает главного бухгалтера, а качество первичных документов, поступающих в бухгалтерию, все равно оставляет желать лучшего?
Даже в этом случае не стоит обострять отношения или переходить на повышенные тона.
Для начала нужно сделать "предупредительный выстрел в воздух", а именно поговорить с руководителем отдела снабжения неформально: "Слушай, а ты можешь сделать так, чтобы не было этих задержек? Что тебе мешает? Может быть, я могу тебе чем-нибудь помочь?" Вполне возможно, вы что-то не учли и это легко исправить.
Если не помогает, делаем следующий шаг - "выстрел по ногам", то есть официально проводим через канцелярию служебную записку на имя руководителя отдела снабжения. Общий смысл: "В рамках исполнения таких-то распорядительных документов прошу вас по возможности решить проблему с несвоевременной сдачей первичных документов или предоставить объяснения о причинах невыполнения". Ключевое слово - "по возможности". Не требуйте, а просите.
Если снова не помогает - тогда "выстрел на поражение". Служебная записка на имя генерального директора. Но опять-таки без эмоций и обвинений, а исключительно в конструктивной форме. Обозначаете проблему, причем обязательно в цифрах и с указанием последствий, к которым может привести отсутствие решения по данному вопросу. Пример служебной записки генеральному директору об оптимизации оборотных средств компании приведен ниже.
Может быть, в результате всех ваших действий ничего не изменится, но вы сделаете все, что в ваших силах, и самое главное, правильно - сберегая нервы и без претензий к вам со стороны генерального директора. Вы ведь его предупреждали.
Глава 14
Как построить эффективные коммуникации с внешними контрагентами
Общение с контрагентами компании традиционно входит в перечень основных функций бухгалтерии. Очень распространенной является ситуация, когда генеральный директор неформально включает менеджеров отдела сбыта или отдела снабжения в список так называемых "неприкасаемых", дело которых - заключить договор, а все остальное - забота бухгалтерии.
Как выстраивать отношения со смежными подразделениями мы поговорили в предыдущей главе, а сейчас речь пойдет о том, как наладить эффективную работу с внешними контрагентами.
14.1. Типы контрагентов по способу построения отношений
С точки зрения выстраивания отношений все контрагенты делятся по большому счету на две группы:
1. Контрагенты, от которых зависим мы.
2. Контрагенты, которые зависят от нас.
И для начала необходимо распределить всех контрагентов, с которыми работает ваша компания, между этими двумя группами.
С теми, кто зависит от нас, разговор короткий - если хотите работать с нами, выполняйте наши требования к оформлению и срокам передачи первичных документов. А если кто-то не будет их выполнять - невелика беда, этого контрагента мы с легкостью можем поменять на другого, более адекватного.
А от кого зависим мы? Во-первых, от государственных органов власти (налоговая инспекция, Пенсионный фонд, таможня, миграционная служба и т. д.). Во-вторых, от поставщиков-монополистов (например, Газпром, РЖД). В-третьих, от крупных покупателей нашей продукции. Таким контрагентам диктовать свои условия бессмысленно, и даже наоборот - нам зачастую самим приходится подстраиваться под их требования и сроки.
Как составить два списка контрагентов
Начать необходимо со списка тех, от которых зависим мы. Основной вопрос в том, кто должен утверждать список таких компаний.
Ни в коем случае нельзя делегировать эту задачу руководителям смежных подразделений, например коммерческому директору или руководителю отдела снабжения. Если поручить составление такого списка им, то в него попадут практически все контрагенты, с которыми они работают. Это и неудивительно: с одной стороны, они со всеми дружат, а с другой - им это ничего не стоит, они ведь не платят бухгалтерии за время, потраченное на истребование правильно оформленных документов.
Поэтому утверждение списка - это прерогатива исключительно генерального директора. Он, как никто другой, заинтересован в том, чтобы этот список был максимально коротким, ведь чем длиннее он будет, тем больше ресурсов времени, а следовательно и денег, вправе потребовать за такое VIP-обслуживание главный бухгалтер.
Почему так важно выделить привилегированных контрагентов отдельно от остальных
Согласование списка VIP-контрагентов позволит существенно снизить расходы времени бухгалтерии.
Сейчас, как правило, бухгалтерия возится со всеми контрагентами без разбора. Объясняет, уговаривает, ругается, то есть тратит свое время на всех, включая самых мелких индивидуальных предпринимателей.
Когда же контрагенты разбиты на две группы, то возиться нужно только с первой группой. Да, с ними не поспоришь. Они сами диктуют нам свои правила игры, и мы должны под них подстраиваться. Бывает, что бухгалтерия вынуждена самостоятельно оформлять документы за особо важных поставщиков и привозить их, а поставщик только печать ставит и расписывается.
А что делать? Мы от них зависим. Но, как показывает практика, таких избранных контрагентов набирается не более 10 процентов от общего числа.
Все остальные 90 процентов автоматически попадают во второй список. Только представьте, как снизится ваша загрузка, когда все контрагенты официально разобьются по двум этим группам.
Утверждение списка привилегированных клиентов именно генеральным директором важно еще и с точки зрения улучшения взаимопонимания. В таком случае он не будет задавать вопросы типа: "А чем же занята целыми днями моя бухгалтерия?" Он будет понимать, за что платит бухгалтерам их заработную плату.
14.2. Как организовать работу с контрагентами, которые зависят от нас
Здесь все должно быть просто, понятно и стандартно. Единственное, что нужно сделать, - это создать регламентирующие документы на каждый случай взаимодействия. И обеспечить доступ контрагентам к этим документам - читайте и выполняйте.
Начать можно с самого элементарного, с установления приемных часов, например: "По всем вопросам обращаться в бухгалтерию ежедневно с 14:00 до 16:00". А для главного бухгалтера - отдельное время. Скажем, по вторникам и четвергам с 16:00 до 18:00.
Далее - график документооборота. Нужно установить комфортные для вас сроки поступления документов. Например, "ежемесячные акты об оказании услуг сдаются в бухгалтерию не позднее 5-го числа месяца, следующего за отчетным". И обязательно четко прописать порядок приема-передачи.
Затем необходимо разработать инструкцию по правильному оформлению документов - как оформить акт, накладную, счет-фактуру. К инструкции желательно приложить образцы заполнения и донести до всех контрагентов наше строгое правило - документы, оформленные не по образцам, приниматься не будут.
И последний ключевой момент - взаиморасчеты. Устанавливаем правило, согласно которому следующий аванс не выплачивается, если предыдущий не закрыт правильно оформленными документами. Все исключения из этого правила - только со служебной запиской от курирующего подразделения с визой генерального директора или лица, им уполномоченного.
Донести эту информацию до контрагентов можно несколькими способами. Например, сделать информационный стенд перед входом в бухгалтерию. Еще лучше - создать соответствующий раздел на сайте компании и при возникновении любых вопросов не тратить время на долгие разъяснения, а рекомендовать всем читать этот раздел.
Не лишним будет создать стандартный договор и указать в нем все перечисленные выше ключевые условия, связанные с графиком документооборота и порядком взаиморасчетов. А контроль исполнения условий договоров настроить при помощи внутренних отчетов из бухгалтерской программы.
14.3. Какая внутренняя отчетность потребуется для эффективной работы с контрагентами
Официальной отчетности, которую бухгалтерия формирует по запросам внешних пользователей или в соответствии с действующим законодательством, для эффективного контроля процессов в текущем режиме явно недостаточно. Поэтому необходимо настроить формирование комплекта внутренней отчетности, которая позволяла бы оперативно выявлять все отклонения от установленных правил работы с контрагентами.
Внутренняя отчетность не должна быть сложной. Лучше создать несколько простых отчетов, каждый из которых будет решать по одной задаче. При этом основными должны стать "Отчет о соблюдении графиков документооборота", "Контроль уровня дебиторской задолженности" и "Отчет о ходе сверки взаиморасчетов".
В отчете о соблюдении графиков документооборота ответственный бухгалтер должен видеть объем документов, поступивших с опозданием или пока не поступивших, так называемых виртуальных документов. Чтобы картина была нагляднее, объем таких документов полезно оценивать не только в рублях, но и в штуках. Например, объем несвоевременно полученных документов составил 500 тысяч рублей. А если измерять в штуках, это может быть один документ, а могут быть все 500.
Контроль уровня дебиторской задолженности должен показывать наличие незакрытых авансов в следующей аналитике: контрагент, договор, документ.
Чтобы цифрами, получаемыми в этих двух отчетах, можно было управлять, нужно настроить возможность сортировки этих цифр по срокам, а также по ответственным подразделениям - отделу снабжения, отделу маркетинга и т. д.
Отчет о ходе сверки взаиморасчетов - результирующий, то есть подводящий итоги работы с контрагентами за определенный период, поэтому о нем стоит поговорить отдельно.
Как известно, сверку взаиморасчетов с контрагентами необходимо осуществлять как минимум раз в год - в рамках проведения инвентаризации счетов учета расчетов.
Но можно проводить и чаще, например раз в квартал, а с контрагентами, по которым идет очень большой объем сделок, желательно делать сверку ежемесячно.
Работа по формированию актов сверок и согласованию задолженности с контрагентами является достаточно трудоемкой, поэтому очень важно сделать ее наглядной. Для этой цели и служит отчет о ходе сверки взаиморасчетов (табл. 14.1). Но чтобы он начал помогать бухгалтеру в работе, необходимо наполнить бухгалтерскую программу определенной аналитикой.
Таблица 14.1. Отчет о ходе сверки взаиморасчетов
Прежде всего это касается карточки контрагента. В нее нужно включить следующие поля: периодичность сверки (например, "раз в квартал") и сроки сверки (например, с 1-го по 5-е число). Указание периодичности сверки поможет бухгалтеру легко ориентироваться - когда какие акты настало время формировать, а установление разных сроков сверки позволит более равномерно распределить работу в течение месяца, а также учтет особенности работы с разными контрагентами.
Ту часть отчета, которая содержит информацию о суммах, полезно сделать из трех колонок: "Сальдо расчетов (по нашим данным)", "Сальдо расчетов (по данным контрагента)" и "Разница сальдо". Если разница равна нулю, то понятно, что сверка произведена, а если разница есть, то сразу видно, на какую сумму.
Строка "Итого" в отчете позволить оценивать ход работ по сверке в целом. Для этого достаточно сопоставить значения сальдо по данным нашей компании и сальдо по данным наших контрагентов.
В отчет о ходе сверки, как и в другие отчеты, которые были рассмотрены выше, нужно обязательно включить колонку "Ответственное подразделение". Это удобно для бухгалтерии - если в акте сверки с каким-либо контрагентом есть расхождения, то сразу понятно, к кому идти просить разобраться. А сортировка отчета по данному полю позволит определять подразделения, с контрагентами которых больше всего проблем в процессе согласования задолженности.
Чтобы отчетность в разрезе курирующих подразделений формировалась корректно, все договоры без исключения должны иметь соответствующий признак. Для этого необходимо в бухгалтерской программе в карточку договора включить поле "Ответственное подразделение" и с помощью стандартных настроек сделать его обязательным для заполнения. Тогда вне зависимости от того, кто вносит в программу новый договор, у бухгалтера будет уверенность, что поле, в котором указывается подразделение, курирующее этот договор, не останется пустым.
14.4. Как наладить отношения, если на менеджеров надежды нет
В начале главы я уже говорил, что принцип "Вам надо - вы и требуйте", к сожалению, еще присутствует во многих компаниях. И если пока не получается убедить генерального директора, что полноценное оформление сделки не ограничивается только лишь подписанием договора, наиболее эффективно сделать следующее.
Для начала необходимо установить контакты с бухгалтерией контрагента. Ни в коем случае не стоит общаться с менеджерами другой компании! Мало того что лишнее звено в цепочке только усилит эффект испорченного телефона, так еще и времени на объяснение того, что нам нужно, будет уходить гораздо больше.
Затем стоит попытаться встать на место бухгалтера контрагента и понять, что ему мешает передавать документы вовремя и правильно оформленными. Возможно, удастся найти бесконфликтные способы решения существующих проблем.
И, в-третьих, общаться с представителями других компаний желательно исключительно в конструктивном формате, избегая общих фраз типа "так положено по законодательству" или "это же очевидно, что нужно делать именно так". Если ваши требования действительно основаны на положениях законодательства, приведите ссылку на конкретный пункт конкретного нормативного документа. При таком стиле общения взаимопонимания удастся достичь гораздо быстрее.
Глава 15
Как главному бухгалтеру не забывать о собственной карьере
Многие главные бухгалтеры, с которыми мне довелось общаться, говорили о том, что и рады бы расти по карьерной лестнице, вот только куда? Вроде как единственная возможность для роста - стать финансовым директором. И все.
Да, действительно, это первое, что приходит в голову. Недавно я познакомился с генеральным директором крупной компании, который начинал работу в ней главным бухгалтером. И такое тоже возможно. Но это все-таки единичные случаи, особенно учитывая то, что главные бухгалтеры, как правило, не хотят расставаться с бухгалтерией даже ради перспектив более высокой заработной платы.
А если так, то, выходит, потолок и нет никаких перспектив?
В этой главе я расскажу, как можно вырасти и в профессиональном, и в финансовом плане, оставаясь по-прежнему главным бухгалтером. Причем возможностей для роста столько, что всей жизни может не хватить, чтобы достичь вершины.
Профессиональный рост главного бухгалтера бывает двух видов: внутренний (внутри компании) и внешний, но обо всем по порядку.
15.1. Что означает выражение "главный бухгалтер - профессионал"
Обычно часто говорится о специфике должности главного бухгалтера. Получается, что все руководители смежных отделов могут просто руководить, а главный бухгалтер должен еще знать в совершенстве бухгалтерский и налоговый учет.
На самом деле это не что иное, как укоренившееся предубеждение, из-за которого главные бухгалтеры зачастую боятся не успеть дать моментальный ответ на любой вопрос генерального директора. На семинарах мне часто говорят: "Как же мы можем не знать учет в совершенстве? А вдруг генеральный директор нас неожиданно вызовет и задаст вопрос, а мы будем не в состоянии ему профессионально ответить. Что он о нас подумает? Мы не хотим выглядеть непрофессионалами".
А ведь профессионализм заключается не в том, чтобы дать ответ немедленно. Иногда в описаниях вакансий главных бухгалтеров в интернете можно увидеть слова: "знание всего налогового учета". Человек может проработать всю жизнь в бухгалтерии и при этом так и не узнать особенности учета в строительстве. Нельзя все знать в совершенстве. Например, в справочно-правовой системе КонсультантПлюс около 20 миллионов документов, которые к тому же постоянно меняются. Знать все невозможно, и никто от нас этого не ждет. Настоящий профессионал не тот, кто все знает, а тот, кто знает, где можно быстро найти нужный ответ.
Когда генеральный директор нас о чем-то спрашивает, а мы не знаем всех тонкостей проблемы, надо задать ему встречный вопрос: "Сколько у меня есть времени для ответа?"
Например, генеральный директор спрашивает, что будет, если мы построим насосную станцию без разрешительных документов на землю. И если он скажет, что надо ответить немедленно, вы ответите, что если проверка это обнаружит, то точно придется: а) ее сносить; б) делать это за собственные деньги; в) заплатить штраф, а в особо злостном случае можно попасть под уголовную ответственность. А вот какой именно штраф и какая именно уголовная ответственность, вам нужно время, чтобы уточнить. И генеральный либо попросит уточнить и даст на это время, либо скажет: "Спасибо, я понял, этого вполне достаточно, строить без документов не будем".
То есть ответ главный бухгалтер может дать всегда, вопрос лишь в уровне его качества. Чем больше времени вам выделено на проработку вопроса, тем выше будет качество вашего ответа. И не нужно ни себя, ни генерального директора вводить в заблуждение - сколько бы он вам ни дал времени на размышление, все равно абсолютно точного ответа на сложные вопросы подготовить не получится. Даже если вы призовете на помощь самых дорогих и квалифицированных аудиторов.
Мы с вами знаем, насколько запутанно наше законодательство, у нас в судах не работает прецедентное право, у нас нет уверенности, что принятый в этом году закон не захотят отменить в следующем, и т. д. Каждый день в справочно-правовых системах появляется порядка 200 новых документов и изменений в старых. Можно целый день читать КонсультантПлюс, и все равно останутся сомнения, все ли прочитано по интересующей теме, все ли из прочитанного понято правильно. Поэтому мы должны отвечать генеральному директору, показывая степень вероятности.
Например, если придет проверка, она с вероятностью 50 % обнаружит отсутствие разрешительных документов и вынесет предписание. Но если они все-таки найдут это нарушение, а мы захотим его оспорить в суде, то с вероятностью 95 % суд встанет на сторону налоговой инспекции. А генеральный директор на основании этой информации принимает решение, стоит ли рисковать или лучше сначала получить разрешение на строительство.
Следующий момент. Когда генеральный директор задает вопрос главному бухгалтеру, он не ждет, что ответ будет готовить ему именно главный бухгалтер. Он поручает подготовить ответ профильному подразделению, которое представляет главный бухгалтер. Он общается с руководителями подразделений, а кто конкретно будет работать - сам главный бухгалтер, аудитор, заместитель главного бухгалтера по методологии, - генеральному директору не важно. Главное, чтобы ответ был максимально правдоподобным.
Так кто же это такой, главный бухгалтер - профессионал: руководитель подразделения или, скорее, все-таки знаток налогового и бухгалтерского учета?
Это прежде всего зависит от количества подчиненных. Чем больше сотрудников у него в подчинении, тем в большей степени главный бухгалтер должен быть управленцем и в меньшей - знатоком учета. Представьте главного бухгалтера ОАО "РЖД", который сидит в справочно-правовой системе. Ну не его это уровень, он просто не может себе позволить такой роскоши - тратить на это время. У него есть огромное количество заместителей и столько же аудиторских компаний. Генеральный директор задает вопрос, главбух формулирует его своим аудиторам и заместителям, а они подготавливают ответ.
Вы можете спросить: а как главный бухгалтер сможет проверить правильность подготовленного ответа, если он сам давно уже не заглядывал в КонсультантПлюс? В этом случае я могу задать встречный вопрос, а как должен оценить ответ главбуха гендиректор, который в бухгалтерии вообще ничего не понимает и понимать не собирается? Один из вариантов - задать один и тот же вопрос нескольким людям параллельно так, чтобы они друг о друге не догадывались. Например, озадачить проблемой главного бухгалтера и внешнего аудитора. Не хватает одного внешнего аудитора - задать вопрос двум. Затем сравнить ответы, и если они похожи - замечательно, значит, истина где-то рядом, а главный бухгалтер - молодец.
Да, первое время придется потратиться на аудиторов. Но постепенно у генерального директора появится доверие к своему главному бухгалтеру. Вот тогда можно расслабиться и посвятить время другим подразделениям, зная: если что - в бухгалтерии у него надежный тыл.
После установления доверительных отношений общение генерального директора с главным бухгалтером будет строиться по принципу "посмотреть в честные глаза". Вызывает генеральный директор к себе главбуха, спрашивает о чем-то и смотрит ему в глаза: "Ты уверен?" - "Да, уверен", - отвечает главный бухгалтер. И это самая лучшая гарантия.
Однажды я услышал очень интересную историю. Не знаю, случилась ли она именно так, как мне рассказали, но смысл ее не в точности места действия и участвующих в ней персонажей, а прежде всего в морали, как у басни.
Случилась это во время Второй мировой войны, ближе к ее окончанию. Советским войскам предстояло провести операцию по освобождению Варшавы, и Сталин поручил ее проведение Рокоссовскому. В Рокоссовском текла польская кровь, и возможность возглавить освобождение Варшавы была для него как награда. Он, естественно, с благодарностью взял на себя эту задачу. Единственной проблемой стало то, что он предложил план, диаметрально противоположный тому, что разработал Генеральный штаб. Получилось, что, с одной стороны, есть план пусть прославленного, но единственного маршала, а с другой - план 28 генералов штаба. Что делать Сталину как непрофессионалу в военном деле? Как принять правильное решение?
Рокоссовский хотел обойти неприятеля с флангов и взять в котел, а Генштаб настаивал на том, что нужно нанести удар в центр. Сталин вызвал Рокоссовского на заседание Генерального штаба и, как всегда, тихим голосом сказал: "Товарищ Рокоссовский, вот мы тут с товарищами посовещались и решили бить в лоб. Вы согласны с этим планом?" Рокоссовский не колеблясь ответил: "Нет, товарищ Сталин, я считаю, что нужно взять в кольцо". Сталин: "Я думаю, вам нужно немножко подумать, товарищ Рокоссовский" и отсылает его. Когда Сталин просит подумать, значит, надо подумать и сделать правильные выводы. Через два часа маршала вызывают снова: "Ну что, товарищ Рокоссовский, подумали?" - "Да, подумал, товарищ Сталин". - "В лоб бьем?" - "Нет, товарищ Сталин, берем в кольцо". Все генералы вжались в стулья: "Как же так можно? После того как Сталин попросил подумать, опять сказать "нет"?!" Сталин все тем же тихим голосом отвечает: "Я думаю, товарищ Рокоссовский, вам нужно еще немножко подумать". Ну, тут уж все ясно - кем надо быть, чтобы опять не понять намек? Третий раз вызывают маршала: "Ну, сейчас-то уж точно в центр бьем?" - "Нет, товарищ Сталин, все-таки в кольцо взять надежнее". Сталин медленно встает из-за стола, подходит к Рокоссовскому, кладет руку ему на плечо - все напряглись, сейчас погоны долой, - а Сталин похлопывает его по плечу и говорит: "Я вижу, товарищ Рокоссовский, вы хорошо продумали эту операцию. Я ее утверждаю".
Понимаете? Руководитель - это прежде всего политик. То есть задача руководителя - найти на каждый участок профессионала, проверить его и дальше ему доверять, а не выполнять всю работу самостоятельно.
Приносит, например, главный бухгалтер генеральному директору на подпись налоговую декларацию, где нужно заплатить 500 тысяч рублей налога на прибыль. Директор смотрит в честные глаза главбуха и говорит: "Ты уверен?" - "Да, уверен". - "Снизить налог никак нельзя?" - "Можно, но если найдут..." И директор подписывает.
В компаниях, где в бухгалтерии больше 10 бухгалтеров, налоговая отчетность должна готовиться заместителем главного бухгалтера. И процесс подписания отчетности главным бухгалтером может выглядеть примерно так же. Только в данном случае главный бухгалтер смотрит в честные глаза своего заместителя, которого он в свое время нашел, проверил и поставил на этот участок.
Более того, если главный бухгалтер начинает слишком детально проверять те цифры, которые ему приносит заместитель, адекватный подчиненный вправе обидеться: "Как так? Вы мне не доверяете, что ли?" И будет прав.
И здесь прошу понять меня правильно. Я совсем не призываю главных бухгалтеров полностью стать управленцами и начать отмахиваться: "Ой, это налоговый учет, нет, я знать его не хочу!". Если в процессе работы вам удается узнать и понять какие-то тонкости налогового законодательства - хорошо. Чем больше ваш опыт, тем качественнее вы сможете давать ответы генеральному директору без предварительной подготовки. Просто повторю, что досконально знать налоговый учет не могут даже профессиональные аудиторы, которые все свое время только ему и посвящают. Поэтому бессмысленно стремиться к этому слишком активно - каждый должен заниматься своим делом.
Первоочередная задача главного бухгалтера - люди, подчиненные. Столько проблем с коллективом: и самодеятельность, и отсутствие навыков, и склоки, и неравномерная загрузка, и недовольство зарплатой, и отвлечения, и плохая лень. Вот сюда прежде всего должны прикладываться усилия и здесь расходоваться время главного бухгалтера! Найти хорошего сотрудника, проверить его, обучить, создать комфортные рабочие условия, правильно распределить работу - это нетривиальные задачи. И чем профессиональнее главный бухгалтер с ними справляется, тем выше получает оценку своей работы со стороны генерального директора.
Приведу перечень основных задач главного бухгалтера, связанных с его коллективом.
• Формирование коллектива (поиск, проверка на испытательном сроке, обучение, ротация, создание кадрового резерва, обеспечение профессионального роста).
• Создание комфортных рабочих условий (психологический климат и достаточный уровень автоматизации процессов и технической оснащенности рабочих мест).
• Эффективное распределение работы (причем, как правило, не только своих, но и сотрудников смежных подразделений).
- С одной стороны, объем работы, равный сумме продуктов бухгалтерии.
- С другой стороны, например, 1120 человеко-часов в месяц (или 7 человек) с разным опытом и квалификацией, а также прочие ресурсы (например, внешние аудиторы).
• Мотивирующее воздействие ("кнут и пряник", а также советы и корректировка действий в процессе выполнения работы).
• Контроль сроков и качества исполнения поручений.
Например, функция "распределение работы". С одной стороны, в обязанности бухгалтерии входит изготовление в заданные сроки определенного набора продуктов, а с другой - главный бухгалтер имеет в своем распоряжении некоторое количество человеко-часов. Например, если в бухгалтерии работают семь бухгалтеров, то главный бухгалтер может использовать 1120 человеко-часов в месяц (из расчета 160 часов в месяц у каждого бухгалтера). Сложность в том, что каждый из семи бухгалтеров имеет свои профессиональные и личностные особенности, и вопрос эффективного распределения работы становится очень непростой задачей. А если бухгалтеров в подчинении не семь, а 70?
Безусловно, помимо работы с кадрами у главного бухгалтера есть еще задачи, связанные с выстраиванием взаимоотношений с генеральным директором, руководителями смежных отделов и служб, а также с контрагентами. Об этом мы уже говорили в предыдущих главах. Это тоже очень важные задачи. Но вспомните пример бюджета рабочего времени главного бухгалтера, когда два с половиной часа в день уходит на разные письма и совещания и только два часа в неделю - на решение кадровых вопросов! Это просто недопустимо, если мы хотим сделать работу своего подразделения эффективной. Пропорция должна быть прямо противоположной.
И чем больше у главного бухгалтера в подчинении сотрудников, тем больше времени и внимания нужно уделять работе с кадрами. И тем дороже каждый час главного бухгалтера. Если в бухгалтерии, например, 10 человек, то один потерянный главным бухгалтером час, например на непонятное совещание, превращается в 10 потерянных часов его сотрудников, так как чем больше времени мы будем им уделять, тем эффективнее будет их работа.
Рассказывая о профессионализме главного бухгалтера, нельзя не сказать еще вот о чем. После одного из семинаров ко мне подошла участница и сказала: "Я завтра же приду к генеральному директору и скажу, чтобы начинал искать нового главного бухгалтера, потому что я не руководитель". У нее в подчинении восемь человек, она видит, что рабочий процесс построен крайне неэффективно, но что бы она ни делала - ничего не получается, и это заставляет ее испытывать постоянную неудовлетворенность от работы. Бухгалтеры, как я уже говорил, люди очень ответственные. Она не может себе позволить получать зарплату главбуха, когда в бухгалтерии беспорядок. Она из-за этого мучается. А на семинаре эта участница поняла, что не подходит для этой должности, ее призвание - заместитель главного бухгалтера. Ей больше нравится заниматься налоговым и бухгалтерским учетом, а не людьми. Так зачем же себя мучить? Если человек - хороший методолог, то и нужно развиваться в этом направлении. Наоборот, если человек снимет с себя непосильную ношу и займется делом, которое по-настоящему нравится, - это здорово.
Помните, в самом начале книги я рассказывал случай, когда главный бухгалтер подчинялся не генеральному, а коммерческому директору? Скорее всего, в этой компании как раз тот случай, когда главбух больше заместитель, методолог, а коммерческий директор - управленец, руководитель подразделения, занимающийся кадрами.
На другом семинаре примерно о том же рассказал генеральный директор: "Спасибо, что раскрыли для меня эту тему. Я назначил одного из своих лучших снабженцев руководителем отдела, учу его постоянно, а он никак не может научиться руководить". А потому что руководителями - рождаются. Это мистика какая-то. Вот родился ребенок, как у всех - две руки, две ноги, но он уже руководитель. С самого первого дня, а иногда даже еще в утробе руководит своей мамой, управляет ее действиями. Откуда это берется - гены, ДНК? Все что угодно, но факт остается фактом. Чтобы получить бриллиант, нужно взять алмаз и обработать его, чтобы он засверкал всеми своими гранями. Из глины, сколько ее ни обрабатывай, сколько времени на нее ни трать, бриллианта, к сожалению, не получится.
Так же можно огранить, отшлифовать только того человека, в которого призвание руководить заложено природой. И, как правило, жизнь сама выносит наверх таких прирожденных руководителей. Когда человек начинает профессиональную жизнь, он и не думает, что станет руководителем.
Я уверен, что многие из вас, начиная учиться профессии бухгалтера или уже устраиваясь на работу, даже и представить себе не могли, что станут через некоторое время главными бухгалтерами. Но жизнь вас вынесла вверх, и это не случайность, а закономерность. Вопрос лишь во времени и внешних обстоятельствах - кто-то стал главбухом уже через год, а кто-то спустя 10 лет своей профессиональной деятельности.
15.2. Почему главный бухгалтер зарабатывает столько, сколько зарабатывает
Давайте сразу начнем с цифр. Как можно рассчитать часовую ставку работы главного бухгалтера в средней компании с численностью бухгалтерии 15-20 человек?
Очень просто - разделив месячный оклад на количество рабочих часов. Месячный оклад главного бухгалтера в подобной компании в Москве составляет сейчас примерно 80-100 тысяч рублей. Следовательно, часовая ставка составляет примерно 500 рублей.
Но есть и другой способ - исходя из рыночной стоимости специалиста аналогичной квалификации. Здесь можно воспользоваться часовыми расценками на аутсорсинг бухгалтерских услуг или на проведение аудиторских проверок. Час работы внешнего специалиста (опять-таки на примере столицы) обойдется заказчику примерно в 2-2,5 тысячи рублей. Даже если убрать накладные расходы аудиторской фирмы, останется примерно половина этой суммы, то есть 1200 рублей.
Другими словами, главный бухгалтер такой компании должен получать зарплату как минимум в два с половиной раза больше. Да, да, не пугайтесь - не 80 тысяч рублей в месяц, а 200.
Почему же между этими двумя вариантами расчета такая большая разница? Почему в реальности оклады главных бухгалтеров гораздо ниже?
Все дело в том, что когда главные бухгалтеры честно и добросовестно делают фотографию своего рабочего времени за месяц, то получается, что задач, действительно соответствующих их квалификации, набирается не более 10 %! Например, работа с собственными кадрами - это уровень главного бухгалтера. Но помните главного бухгалтера, которому удается уделять работе с кадрами не более двух часов в неделю? А большинство остальных дел, поглощающих его время, уже не соответствуют его уровню.
Так, например, та часть времени, которую главный бухгалтер посвящает работе со справочно-правовой системой или расходует на подпись первичных документов, - это уже уровень заместителя. Ответы на повторяющиеся вопросы сотрудников компании или формирование проводок по счетам (помните - "90-е счета никому не отдам"?) - это и вовсе уровень старшего или даже младшего бухгалтера. Если главный бухгалтер сам везет в налоговую инспекцию отчетность, оправдывая себя тем, что нужно отношения выстраивать, это все равно остается работой, соответствующей уровню курьера. Ибо взяться за вашу компанию всерьез или нет, решает не налоговый инспектор, к которому вы ездите, а его руководство. И тут никакие отношения не помогут.
А если учесть, что часовые ставки сотрудников бухгалтерии существенно ниже, чем у главного бухгалтера, то все становится на свои места. Помните, в главе, посвященной расчету бюджета на содержание бухгалтерии, я приводил данные об их размере? В табл. 15.1 они показаны в графе 3.
Таблица 15.1. Сколько получает и сколько мог бы получать главный бухгалтер
Если умножить номинальный оклад для каждой должности (графа 3) на процент загрузки работой, которая этой должности соответствует (графа 4), то как раз и получится реальный оклад. 10 % загрузки работой, соответствующей уровню главного бухгалтера, даст нам 21 120 рублей, 20 % загрузки работой, соответствующей уровню заместителя - 24 640 рублей, и т. д. В итоге, когда мы просуммируем все числа в графе 5, мы выйдем на сумму 76 560 рублей. Этот размер заработной платы уже никого из московских бухгалтеров не смущает, так как считается среднестатистическим по рынку.
Есть, конечно, нефтяные компании, где зарплаты могут быть существенно выше, и есть бюджетные организации, где, наоборот, они значительно ниже рыночных. Но это маргинальные значения, которые, как мы уже говорили в главе, посвященной нормативам, нужно вычеркнуть из выборки. В этих случаях заработная плата устанавливается исходя из особенностей данных компаний, а не на основе рынка труда.
Я рассказал сейчас про ситуацию в Москве. Что касается регионов, принцип остается тем же, разница только в изначальных часовых ставках. Реальность такова, что в регионах они, как правило, ниже (иногда существенно), чем в столице.
И есть еще один интересный вывод из этой таблицы. В табл. 15.2 приведено сравнение идеальных и реальных окладов (в процентном соотношении).
Таблица 15.2. Соотношение идеального и реального окладов сотрудников бухгалтерии
Мы видим, что чем выше должность, тем больше процент расхождения. И если у операциониста или курьера оклады практически совпадают, то у старшего бухгалтера разница ужа вполовину, а у главного бухгалтера реальный оклад ниже идеального более чем в два с половиной раза!
Эти цифры вполне объяснимы - к сожалению, чем выше должность в бухгалтерии, тем больше соблазнов и возможностей заниматься работой ниже своей квалификации.
Ведь курьер, например, целыми днями выполняет исключительно курьерскую работу, так как больше ничего не умеет. Поэтому его идеальный оклад совпадает с реальным. Младший бухгалтер уже может работать не только как младший бухгалтер, но и как курьер, из-за чего начинает появляться разница. И больше всего потерь эффективности у самого высококвалифицированного сотрудника - главного бухгалтера.
Директор нашего учебного центра однажды приехал ко мне домой на своей машине и привез билеты на самолет, я тогда должен был лететь на один из выездных семинаров. Я спрашиваю: "Дима, я не понял, а ты зачем сам-то приехал? Где курьеры?" - "Ты знаешь, так меня все замучило, вся эта беготня, сотрудники. Я решил отвлечься и уехал". Естественно, эффективность его работы будет соответствующей, а за эту поездку он вправе начислить себе зарплату только по ставке курьера.
15.3. Куда и как расти главному бухгалтеру
Представьте себе весь спектр компаний: от индивидуального предпринимателя Иванова И. И. или ООО "Ромашка" до ОАО "РЖД" или ОАО "Газпром" и других гигантов. Если мы нарисуем ИП внизу, на земле, то ОАО "РЖД" окажется где-то в заоблачных высях (рис. 15.1). А подавляющее большинство компаний окажутся посередине - кто-то выше, кто-то ниже.
Рис. 15.1. Куда и как расти главному бухгалтеру (От ИП к ОАО "РЖД")
В самых маленьких компаниях у главного бухгалтера нет подчиненных. Поэтому он и швец, и жнец, и на дуде игрец - все делает сам.
Если приблизительно оценить его загрузку, то получится, что у него:
• 0 % обязанностей главбуха, так как ему некем руководить;
• 0 % обязанностей заместителя, так как никаких сложных методических вопросов ему решать не нужно;
• 10 % обязанностей старшего бухгалтера, чтобы свести несложный баланс;
• 30 % обязанностей младшего бухгалтера, чтобы формировать различные книги и журналы-ордера;
• основное время - 60 % - обязанности операциониста (обрабатывает первичку) и курьера (бегает по фондам и налоговым инспекциям, стоит там в очередях и т. д.).
Когда мы занесем эти проценты все в ту же расчетную таблицу (табл. 15.3), то реальная заработная плата такого главного бухгалтера составит 27 280 рублей. И если вы попробуете устроиться в Москве бухгалтером, например, к индивидуальному предпринимателю, то вам будет предложен именно такой порядок цифр - 25-30 тысяч рублей в месяц.
Таблица 15.3. Расчет заработной платы главного бухгалтера, работающего в небольшой компании
По мере роста компаний требования к главному бухгалтеру повышаются, задачи усложняются, поэтому растет и заработная плата. У главных бухгалтеров крупнейших компаний среднемесячный доход составляет не менее 1 миллиона рублей (с учетом всевозможных доплат, премий и бонусов).
Смотрите, и в крохотных компаниях главный бухгалтер, и в ОАО "РЖД" тоже главный бухгалтер, но какая между ними разница! Вот здесь и заложены основные возможности для роста главных бухгалтеров.
Переход из меньшей компании в более крупную - это внешние источники роста. При этом есть еще внутренние источники - можно серьезно вырасти и в рамках своей компании.
Давайте вернемся к примеру с компанией, где численность бухгалтерии около 20 человек, а главный бухгалтер получает около 80 тысяч рублей. Если он наведет порядок в своем рабочем времени, устранит все работы, не соответствующие уровню главного бухгалтера, то его оклад, как мы посчитали, должен увеличиться примерно до 200 тысяч рублей. Но, допустим, эта компания все-таки не очень крупная и в ней нужен главный бухгалтер, который совмещал бы руководство подразделением с ведением налогового учета. Пусть так, тогда нам нужно добиться того, чтобы 50 % времени занимало руководство и 50 % - методическая работа.
То есть в любом случае нужно исключить работы, соответствующие уровню старшего, младшего бухгалтера и операциониста (курьера). И если мы рассчитаем реальный уровень зарплаты, на которую сможем претендовать в таком случае, то получим сумму в 160 тысяч рублей, или в два раза больше, чем получаем сейчас (табл. 15.4).
Таблица 15.4. Расчет заработной платы главного бухгалтера после оптимизации своей загрузки
Это и будет внутренний рост главного бухгалтера.
Что для этого нужно сделать? Прежде всего разобраться в том, куда уходит ваше время.
Затем перестать тратить время на задачи, которые генеральный директор не готов оплачивать - мы уже говорили о том, как их определить. В каждой компании они могут быть свои. Где-то директор не готов оплачивать время, расходуемое на выстраивание отношений с налоговой инспекцией, где-то на заигрывание с контрагентами ("Нет вовремя счета-фактуры - со следующего месяца работаем с другим поставщиком, не нужно никого уговаривать"), где-то на поиск "копеек" в отчетности.
Далее, строго ограничить "убийц" рабочего времени, например установить, что на подписание первичных документов вы имеете возможность тратить не более получаса в день. Поэтому нужно выделить из всей массы документов самые важные и оставить их за собой, а подписание всех остальных передать заместителю.
Далее, делегировать все задачи, не соответствующие вашему статусу. Я понимаю, что в психологии человека заложено стремление заниматься не тем, чем надо, а тем, чем хочется. И зачастую нам приятнее выполнять работу ниже нашей квалификации. Зашел сотрудник соседнего отдела, и велик соблазн с ним поговорить, ответить на его вопросы по заполнению авансового отчета. А надо "бить себя по рукам" и сразу отправить его к бухгалтеру по расчетам с подотчетными лицами. Каждая минута дорога! Помните? Сюда 15 минут, туда 15 - вот уже и обед.
Освободившееся время направить на решение действительно важных задач. Согласитесь, у каждого главбуха всегда найдутся серьезные дела, до которых никак не доходят руки из-за текучки. Так освободите их! Избавившись от ежедневной рутины, вы сможете наконец разобраться с экспортно-импортными операциями, оптимизировать структуру основных средств, укротить дебиторку, навести порядок в овердрафтах и кредитах банков, снизить налоговую нагрузку, да мало ли что еще!
Генеральный директор должен увидеть, что бухгалтерия не просто бумажки перекладывает, а реально помогает бизнесу. И тогда на глазах начнет меняться его отношение к вам: чем больше он будет видеть главбуха, занятого реальными делами, тем больше он будет к вам прислушиваться и вами дорожить.
А дальше по цепочке: видя реальный рост отдачи от бухгалтерии в целом и от главного бухгалтера в частности, генеральный директор обязательно поднимет вам зарплату. Неужели вот так просто возьмет и поднимет, спросите вы? Поднимет, не сомневайтесь. У него просто не будет другого выхода, так как он станет бояться вас потерять. Где он еще найдет такого же грамотного и полезного специалиста?
Таким образом, сработает принцип, заложенный в таблицах: чем меньше будет в вашем рабочем времени низкоквалифицированных задач и больше высококвалифицированных, тем выше будет ваша зарплата.
Повторюсь, в приведенных мною таблицах важен заложенный в них принцип, а не точные цифры. Безусловно, генеральный директор не будет разбираться, сколько конкретно процентов занимает в вашем графике работа той или иной квалификации, он просто почувствует, что вы растете и заслуживаете увеличения заработной платы. Скорее всего, он определит прибавку интуитивно, руководствуясь принципом СНЖ - сколько не жалко. Пусть это будет увеличение не в два раза, а всего на 50 % или даже на 20 %, - но разве это плохо?
А что делать, если в определенный момент вы почувствовали, что доросли в своей компании до потолка? Вы настолько оптимизировали свою работу, что дальше некуда. Вы получаете максимальную заработную плату: больше генеральный директор при всем желании не может платить - размеры компании не позволяют. И тут вы должны принять решение, хотите ли вы расти дальше. Если да, то вам нужно вернуться к внешним источникам роста - найти компанию покрупнее.
Например, сейчас у вас в подчинении 10 человек, а вы уверены, что готовы руководить более крупным коллективом. Помните, как Петька у Чапаева спрашивал: "Василий Иванович, а ты армией командовать смогёшь?" - "Смогу, Петька". - "А... фронтом?" - "И фронтом смогу". Находите компанию, где численность бухгалтерии уже 20 человек, устраиваетесь туда и начинаете оптимизировать свою работу, внутренне расти. А года через три уходите в третью компанию, где в бухгалтерии уже 50 человек. И так пока не почувствуете, что это предел ваших возможностей и карьеры: "Ну все, вот это мой размерчик!" Там можно остаться работать уже надолго.
При желании можно расти всю оставшуюся жизнь, так как до неба (читай, до должности главного бухгалтера ОАО "РЖД") еще ой как высоко!
Иногда бывает, что организация, в которой мы работаем, тоже расширяется, увеличивается численность, обороты, и можно, не увольняясь, расти вместе с компанией. Если темпы роста амбиций главного бухгалтера совпадают с темпами роста компании, получается очень хорошая история успеха и компании, и ее главного бухгалтера.
Важно помнить, что если профессию "бухгалтер" вы выбрали осознанно, то ваш профессиональный и финансовый рост будет ограничен только лишь уровнем ваших амбиций, и больше ничем. А мне остается просто пожелать вам успехов на этом нелегком, но очень интересном пути!
Глава 16
С чего начать проект "Наведение порядка в бухгалтерии"
16.1. Как распутать клубок взаимосвязанных проблем
Проблемы будут всегда. Вернее, одни вы будете решать, а другие будут естественным образом появляться. Ведь, как известно, полное решение всех проблем - это смерть. Поэтому главная наша цель - не решение всех проблем, а качественное их изменение. Вместо постоянных и многочисленных тушений пожаров - решение системных проблем, "чтобы не загоралось".
Как же выбрать, за решение какой проблемы браться в оставшееся свободным от неотложных текущих дел время? Для начала все их нужно записать. Как известно, хорошие идеи приходят в самый неподходящий момент, хотя здесь, в общем-то, ничего удивительного нет. В самые авральные периоды наш мозг работает очень активно именно в том направлении, чтобы придумать, как в следующий раз работать эффективнее.
Но когда аврал проходит, наступает расслабление, и все мысли моментально испаряются: "А что же я хотел сделать-то? Что-то важное и интересное, но уже, хоть убей, не помню..."
Поэтому идеи надо записывать сразу, по мере их возникновения. Однако при этом не бросаться выполнять их тут же, когда времени катастрофически не хватает, а записать и выбрать потом для их реализации наиболее подходящее время.
Для дополнительного удобства я рекомендую структурировать все задачи по типу взаимоотношений.
Первый раздел - вопросы, касающиеся взаимоотношений с руководством, второй - с сотрудниками, третий - со смежными подразделениями, а четвертый - с контрагентами. И в каждом разделе - свои подразделы. Например, по каждому сотруднику или по каждому подразделению.
Приведу пример реестра задач по наведению порядка в бухгалтерии.
1. Взаимоотношения с руководством предприятия.
1.1. Генеральный директор.
1.1.1. Согласовать норму амортизации приобретенной насосной станции.
1.1.2. Согласовать список контрагентов, от которых зависим мы.
1.2. Финансовый директор.
1.2.1. Согласовать повышение зарплаты в целом по бухгалтерии с 1 января на 10 %.
1.2.2. Согласовать повышение зарплаты старшим бухгалтерам на 30 % со следующего месяца.
2. Взаимоотношения с сотрудниками бухгалтерии.
2.1. Иванова.
2.1.1. Отработать навык "Знание границ своей компетенции".
2.2. Петрова.
2.2.1. Дописать инструкцию на рабочее место "Бухгалтер по кассе".
2.2.1.1. В части оформления РКО.
2.2.1.2. В части оформления ПКО.
2.2.2. Придумать и согласовать индивидуальный график работы на летнее время (по ее просьбе).
3. Взаимоотношения с соседними отделами.
3.1. Отдел снабжения.
3.1.1. Системно решить вопрос по зависающему НДС в авансах выплаченных, чтобы удерживать его ниже приемлемого уровня.
3.1.1.1. Доработать План счетов (добавить на счет 60 аналитику "Ответственный отдел").
3.1.1.2. Написать техническое задание на автоматизацию получения отчета в разрезе ответственных отделов.
3.1.1.3. Согласовать и утвердить регламент системы контроля над уровнем авансов выплаченных (включая персональную ответственность).
3.1.2. Системно решить вопрос по зависающему НДС из-за несвоевременного предоставления документов, чтобы удерживать его ниже приемлемого уровня.
3.1.3. Системно решить вопрос по зависающему НДС из-за неправильного оформления документов, чтобы удерживать его ниже приемлемого уровня.
3.1.4. Повысить качество ведения справочника "Контрагенты" (снижение количества ошибок с 50 % до 5 %).
3.2. Отдел сбыта.
3.2.1. Согласовать предельный размер дебиторской задолженности и предельные сроки отсрочки оплаты по основным покупателям, после превышения которых должна приостанавливаться отгрузка.
3.2.2. Утвердить регламент "Возврат бракованной продукции" (четкое разделение сфер ответственности между бухгалтерией и отделом сбыта).
4. Взаимоотношения с внешними контрагентами, от которых зависим мы.
4.1. ОАО "РЖД".
4.1.1. Согласовать предоставление актов сверки взаиморасчетов не ежеквартально, а ежемесячно.
4.2. Налоговая инспекция No 13.
4.2.1. Разобраться с их письмом от 12 сентября No 15/18в.
5. Взаимоотношения с внешними контрагентами, которые зависят от нас.
5.1. Касается всех.
5.1.1. Сделать информационное письмо об изменениях в оформлении счетов-фактур в соответствии с изменениями в законодательстве с 1 января следующего года. Разместить его на сайте и на первом этаже у входа.
5.2.ИП Васильев И. Н.
5.2.1. Навести порядок в документах и расчетах за прошлый год и первый квартал этого года.
Всегда держите этот файл под рукой и по мере возникновения идей сразу их записывайте. Если в момент рождения очередной умной мысли вы находитесь не у своего компьютера, то не поленитесь и запишите ее на любом подвернувшемся листке бумаги, а потом тоже не поленитесь и перепишите в этот общий файл.
Когда у вас появляется свободная минутка, открывайте реестр задач и выбирайте либо самую насущную из них, либо ту, которую в данный момент приятно решать.
Например, бывает, что вечером неожиданно освободилось время, но вы уже очень устали. Голова болит, начинать что-то серьезное нет сил, но при этом совсем выбрасывать время "в дебет 99 счета" тоже не хочется. Берете список задач и находите в нем запись: "Отработать с Ивановой знание границ своей компетенции, рассказать ей про отличие инициативы от самодеятельности". О, это как раз то, что надо! Звоните Кате Ивановой и говорите: "Зайди-ка, пожалуйста, ко мне на полчасика!"
Реестр задач - это не что иное, как перечень ваших инвестиционных продуктов, поэтому его можно использовать и для планирования работ на следующий день. Чтобы ваш рабочий день не был похож на "день сурка", ежедневно выделяйте определенное время на решение таких инвестиционных задач. Текучка не должна занимать 100 % рабочего времени.
Я рекомендую отводить на инвестиционные продукты не менее двух часов в день. Каждый вечер открывайте реестр задач и выбирайте ту, которой займетесь завтра. И на следующий день обязательно выполните намеченное. Не позволяйте текущим делам заполнить время, выделенное на инвестиционные задачи. Иначе авральный и стрессовый режим работы не удастся побороть никогда.
Файл со списком мыслей будет постоянно пополняться. Но те задачи, которые вы уже выполнили, я рекомендую не стирать, а помечать каким-нибудь другим цветом. Это очень важно для того, чтобы время от времени смотреть на этот список и понимать: "Я не кручусь как белка в колесе. Ситуация постепенно улучшается". И получать таким образом силы и вдохновение для дальнейшего движения вперед и решения новых задач.
А когда появляется удобный момент, чтобы ненавязчиво рассказать о своих успехах генеральному директору, при помощи этого файла можно очень быстро освежить в памяти то, что было сделано.
После того как вы выбрали задачу, которой будете заниматься, необходимо тщательно проанализировать истинные причины ее возникновения. Если на этом этапе допустить ошибку, то все дальнейшие действия будут бесполезны.
Например, вы задаетесь вопросом: "Почему не все счета-фактуры приходят вовремя?" Кто виноват? Поставщик или наш снабженец? Допустим, мы определили, что это вина поставщика. Тогда следующий шаг - понять, что ему мешает работать так, как нам нужно. Расписываем варианты и по каждому из них продумываем решения. Если поставщику просто лень, на просьбы он не реагирует и в списке "контрагентов, от которых зависим мы" его нет, то мы просим руководителя отдела снабжения найти более адекватного поставщика. Если счета-фактуры теряются где-то по дороге, то нужно совместными усилиями придумать способ передачи, при котором риск утери минимален. И так далее.
Ниже приведен пример анализа и разрешения ситуаций.
1. Взаимоотношения со смежными отделами
1.1. Отдел снабжения
1.1.1. Оформление договоров с поставщиками
Проблема: Не все договора проходят перед подписанием через бухгалтерию, хотя бухгалтерия приказом генерального директора включена в состав визирующих подразделений.
Решение: Установление контрольной функции в канцелярии - канцелярия не ставит печать компании на договор, если на этом договоре отсутствует виза бухгалтерии.
1.1.2. Оформление счетов-фактур
Проблема: Счет-фактура не приходит вовремя или вообще не приходит.
Случай 1. Есть все документы кроме счета-фактуры.
Решение:
1) к счету 19 привязывается справочник "Возможность предъявить НДС к зачету" (статья "нет счета-фактуры"), а также справочник "Ответственный отдел" (значение "отдел снабжения");
2) настраивается отчет по незачтенным суммам НДС на текущую дату в разрезе ответственных отделов;
3) устанавливается персональная ответственность за истребование документов у поставщиков и сроки истребования (увязывается с системой мотивации).
Случай 2. Нет вообще никаких документов
Решение:
1) открывается субсчет 60.03 "Неотфактурованные поставки", к которому привязывается аналитика "Ответственный отдел";
2) настраивается отчет на текущую дату по субсчету 60.03 в разрезе ответственных отделов;
3) устанавливается персональная ответственность за истребование документов у поставщиков и сроки истребования (увязывается с системой мотивации).
1.1.3. Своевременное закрытие накладными (актами) авансов выданных
Проблема: Авансы, выплаченные поставщикам, висят и не закрываются в течение длительного периода времени. Процесс неуправляемый.
Решение:
1) к субсчету 60.02 "Авансы выданные" привязываются справочники "Контрагент", "Договор", "Документ", "Ответственный отдел";
2) настраивается отчет по незакрытым авансам выданным, который можно формировать на любую (например, текущую) дату;
3) устанавливаются нормативные сроки закрытия авансов (в соответствии с условиями договоров) и персональная ответственность за своевременное закрытие авансов поставщиков (увязывается с системой мотивации).
И здесь есть одно очень важное правило: если задача слишком сложная, необходимо разбить ее на несколько более мелких подзадач. Предлагаю в качестве нормативного времени на выполнение одной задачи срок не более одной недели. Если опасаетесь, что за неделю ту или иную задачу выполнить будет сложно, обязательно разбейте ее как минимум на две части.
Например, бухгалтеру-кассиру Петровой нужно написать инструкцию на свое рабочее место. Учитывая постоянные отвлечения на текущую работу, сделать это за неделю будет непросто. Поэтому мы разбиваем инструкцию на две части: 1) в части оформления приходных кассовых ордеров; 2) в части оформления расходных кассовых ордеров.
Почему не дольше, чем одна неделя? Потому что лучше маленькими шагами, но вперед. Пусть маленькая задача - но зато решенная до конца. Кроме того, на выполнение небольшой задачи проще морально настроиться.
Справились с проблемой - констатируете: "Все, этот вопрос решен. Перехожу к другой задаче".
Очень важно, чтобы не приходилось потом постоянно возвращаться к уже, казалось бы, решенным проблемам. Это происходит из-за того, что мы что-то не учли, где-то не додумали, оставили какую-то лазейку. Поэтому старайтесь решать проблемы так, чтобы в будущем даже мышь не смогла проскочить.
Например, менеджеры отдела продаж вводят в справочник "Контрагенты" своих покупателей. И начинается: "ООО "Строймаркет", Строймаркет ООО, просто Строймаркет, Строй Маркет, Строй-маркет, Сроймаркет (букву случайно пропустили или, наоборот, поставили лишние пробелы). А потом как бухгалтерии взаиморасчеты сводить, акты сверок делать? Это ужас какой-то!
И забрать у них функцию ввода новых поставщиков в справочник тоже нельзя, потому что бизнесу мешать нельзя, бизнесу надо помогать. Можно, конечно, забрать эту работу у менеджеров и поручить одному бухгалтеру. Ошибок будет на порядок меньше. Но что вся компания будет делать, когда этот бухгалтер вдруг заболеет или в отпуск уйдет? Чтобы отгрузить продукцию, нужно оформить отгрузочные документы. Они распечатываются только из информационной системы, значит нужно ввести нового контрагента. И что, пока бухгалтер болеет, все отгрузки прекращаются? Конечно же, нет.
Функция ввода остается за менеджерами, однако для устранения проблемы с ошибками реализуется ряд мер:
1. Разрабатывается шаблон названия. То есть сначала идет название, затем - организационно-правовая форма (ОПФ). Строймаркет ООО. И никак иначе. Чтобы менеджеры придерживались этого правила, в карточке контрагента делается два поля: "Название" и "ОПФ". Эти поля настраиваются как обязательные для заполнения, то есть без указания, например, ОПФ карточка просто не сохранится. Менеджер заполняет эти поля в произвольном порядке, и уже сама информационная система выстраивает итоговое полное название в правильном виде. Эта мера снижает проблему, допустим, на 80 %, но другие ошибки все равно остаются.
2. Создается инструкция и проводится обучение менеджеров, как правильно заполнять название. Это снимает, например, еще 16 % ошибок.
3. Оставшиеся 4 % ошибок закрываются путем назначения ответственного за справочник. Для этого менеджерам разрешается записывать всех новых контрагентов только в строго определенную временную папку "К разборке". Ответственный за справочник регулярно заходит в эту папку и проверяет правильность заполнения карточек контрагентов. Если есть ошибки - исправляет. Задвоенные карточки объединяет в одну. А правильно оформленные карточки переносит уже в постоянные папки для всеобщего использования.
Такой комплекс мер называется "тактика выжженной земли". Принимаются не половинчатые решения, а те, что полностью снимают проблему. Только после комплексного воздействия можно приступать к реализации следующей задачи.
16.2. Что делать завтра, через неделю, месяц, квартал
С чего же начать преобразования в бухгалтерии? И самое главное, когда начать? Знаете, как курить бросают? Ждут понедельника, первого числа следующего месяца или вовсе 1 января. У бухгалтеров свое специфическое времясчисление: "Вот сдадим квартальную отчетность и начнем". Это занятие бесперспективное.
Легко не будет никогда, поэтому начинать нужно сразу, как только почувствуете моральную готовность. Главное - настроиться, и вперед. Может быть, это будет 5-е число, среда, сразу после обеда. Не нужно ждать красивых дат или приурочивать начало преобразований к каким-нибудь знаковым событиям.
При этом понятие "настроиться" состоит из двух основных частей:
1. Собраться с духом, поверить в свои силы.
2. Посмотреть на коллег другими глазами: "Это не генеральный директор меня не понимает, это я ему раньше неправильно объясняла - на языке эмоций, а надо - на языке цифр. Руководитель отдела снабжения - адекватный человек, просто у него свои интересы в силу занимаемой должности, и это нормально. Нужно попробовать понять его доводы и найти компромиссное решение". И так далее.
А если вернуться к тому, с чего начать эти преобразования, то главный принцип здесь - правило Парето, 80/20. Начинать нужно с каких-нибудь не очень сложных вещей, которые при этом дадут наибольший эффект.
Максимальный эффект в первое время обеспечат те задачи, решение которых позволяет освободить ваше личное время. Чем больше у вас его будет освобождаться, тем быстрее вы сможете приступить к решению других, не менее важных задач.
Чтобы появилась возможность понять, с чего начать в первую очередь, набросайте реестр задач, из которых можно будет выбрать самые актуальные. И так потихоньку, шаг за шагом клубок взаимосвязанных проблем начнет распутываться все больше и больше.
Проинвентаризируйте, какие функции выполняет и какие продукты изготавливает в настоящее время бухгалтерия.
Избавьтесь от изготовления абсолютно бесполезных, то есть не имеющих заказчика, продуктов. Затем согласуйте с генеральным директором уровень качества тех продуктов, которые останутся.
Далее определите пути повышения эффективности выполнения возложенных на бухгалтерию функций. Это может быть и поиск внутренних резервов, и повышение уровня автоматизации, механизации и технологичности работы, и более гибкое использование психологических особенностей своих сотрудников.
Постепенно, по мере наведения порядка внутри бухгалтерии, переходите к выстраиванию взаимоотношений с соседними подразделениями и контрагентами.
При общении с генеральным директором уделяйте основное время решению наиболее дорогостоящих вопросов, тем самым повышая в его глазах свой авторитет и авторитет бухгалтерии в целом. Как мы уже говорили, это позволит решать другие проблемы гораздо проще и быстрее.
Заключение
Если при наведении порядка во вверенном вам подразделении вас начнут покидать моральные силы, не отчаивайтесь, а просто напишите мне по адресу
pvm@pavel-menshikov.ru
и я отвечу на любые ваши вопросы, предложу решение сложных ситуаций, скорректирую при необходимости ваши действия или просто вдохну в вас новый заряд энергии и сил. Ибо за много лет работы с бухгалтерскими службами я не встретил еще пока ни одной неразрешимой проблемы.
Также много интересного об эффективности бухгалтерии вы найдете на моем персональном сайте
www.pavel-menshikov.ru (или павелменьшиков. рф)
или в социальных сетях:
www.facebook.com/effectbuxg - страница "Эффективная бухгалтерия", где я публикую собственные разработки, касающиеся технологий повышения эффективности работы бухгалтерской службы, а также интересные ссылки на ресурсы, которые удалось обнаружить на просторах интернета;
www.pvmpvm.livejournal.com - мой блог на ЖЖ;
www.youtube.com/user/menshikovpavel - канал на YouTube, где можно посмотреть мои видеоуроки и интересные отрывки из семинаров.
На этом разрешите поблагодарить вас за внимание и пожелать удачи в вашем нелегком труде.
Об авторе
Павел Меньшиков - главный бухгалтер и бизнес-аналитик по опыту работы и бизнес-тренер по призванию.
Имеет многолетний опыт организационного аудита бухгалтерий и внедрения корпоративных информационных систем, с одной стороны, и опыт работы главным бухгалтером в различных компаниях малого, среднего и крупного бизнеса - с другой, что позволяет всесторонне и объективно анализировать проблемы, затрагиваемые в его статьях и книгах.
С 2004 года проводит семинары, тренинги и мастер-классы, а также руководит проектами по повышению эффективности работы бухгалтерии, выстраиванию организационно-функциональной структуры подразделений, оптимизации ключевых бизнес-процессов, постановке бухгалтерского и налогового учета, построению систем управленческого учета и бюджетирования.
За это время в них приняли участие главные бухгалтеры, генеральные директора и собственники свыше 10 000 российских компаний. По признанию одной из участниц, она поделила свою профессиональную жизнь главного бухгалтера на два периода: "до семинара Павла Меньшикова и после него".
Кроме этого, консультирует:
• компании, оказывающие услуги в области бухгалтерского аутсорсинга (по вопросам маркетинга, разработки продуктовых линеек, ценообразования и расчета рентабельности в разрезе клиентов, организации внутренних процессов производства и т. п.);
• холдинги, находящиеся в процессе создания или реструктурирования объединенных центров обслуживания (ОЦО), в которые входит, в том числе, и бухгалтерская служба (по вопросам разработки нормативов и норм выработки, внутренних расценок, расчета оптимальной структуры и численности персонала, эффективного распределения функций и ответственности, написания должностных инструкций и организации документооборота и т. п.);
• главных бухгалтеров и их руководителей (генеральных директоров, финансовых директоров) в формате разовых или регулярных индивидуальных консультаций.
Его статьи регулярно публикуются в журналах "Главбух", "Генеральный директор", "Семинар для бухгалтера", "Расчет", "Московский бухгалтер" и др. Совокупная читательская аудитория на сегодняшний день - свыше 200 тысяч человек.