 즉, 비용이 아니라 투자인 셈이다.
  투자비의 경우 5년 동안 감가상각한다.
  설령 투자비를 비용에 포함해도 5년으로 쪼개진 비용은 크게 증가하지 않는다.
   이러한 ‘이익 극대화’ 전략 아래 이다익 본부장의 강력한 리더십과 처세로 1본부는 목표 이익을 초과 달성했다.
  직원들은 ‘웬만하면 안 쓰기’ 혹은 ‘돈 들어가는 일은 안 하기’에 동참했고, 이런 본부의 정책에 회의를 느끼거나 강력하게 반발했던 직원들은 회사를 떠났다.
  김미래 과장은 S사의 신규 사업 성장에 관심이 있었고, S사로 이직하게 된 동기이기도 하다.
  그런데 김미래 과장이 경험한 S사는 ‘사업 성장’ 보다는 ‘이익 추구’가 더 중요했다.
  성장과 도전을 원하는 동료들이 하나둘 회사를 떠났고, 예전부터 일해왔던 직원들은 최소한의 일을 하면서 안정적으로 회사에 다니는 것처럼 느껴졌다.
  ‘돈 들어가는 일 안 하기’가 자연스럽게 일하지 않는 분위기를 용인하고 있었다.
  김미래 과장은 어느새 자신도 그냥저냥 회사에 다니고 있는 월급루팡 중 한 사람이 된 것 같았다.
  그럼에도 불구하고, 상여금을 두둑하게 받게 되는 이 아이러니가 김미래 과장에게 남아 있는 성장 인자의 발목을 잡는다.
  “그럼 1년 더 이 회사에서 일하지 뭐….
 ” S사 1본부의 사업 결과를 보면, 매출이 줄어드는 가운데 눈에 보이는 비용의 감소로 KPI 이익은 전년도보다 증가했다.
  ‘이익 증가’라는 KPI 목표를 초과 달성했기에 직원들에게 상여금이 지급됨으로써 결과적으로 실제 이익은 크게 개선되지 않은 셈이다.
  또 회사의 미래를 견인할 신규 사업 업무는 외부 인력을 사용했다.
  이는 여러 가지로 해석될 수 있으나 회사의 중요한 사업을 외주처리한다는 것은 장부상 비용을 감소시키기 위한 꼼수라는 의심이 더 크게 든다.
  게다가 퇴사 직원의 업무를 투자비로 인식되는 외부 인력에 더한다는 것은 사업 윤리 강령에 위배되는 행위일 수도 있다.
  S사의 1본부가 목표 이익을 달성하기 위한 과정에서 일을 통해 성취감을 얻고자 하는 직원들은 퇴사했고, 적당히 타협하며 순응하는 월급루팡들을 생산하는 조직문화가 만들어졌다.
  달콤한 상여금 잔치는 그나마 직원들에게 남아 있는 도전과 진취를 안락사시키는 묘약으로 사용됐다.
  S사 1본부의 KPI 이익은 도대체 무엇을 위한 것일까?    이익 추구 리더십 vs 성장 리더십 ‘이익을 추구하는 리더십’은 당장 눈앞에 보이는 이익은 개선된 것 같이 보이게 하지만, 회사를 점점 더 쪼그라들게 만들어 수명을 단축시킨다.
 
S사의 1본부가 목표 이익을 달성하기 위한 과정에서 일을 통해 성취감을 얻고자 하는 직원들은 퇴사했고, 적당히 타협하며 순응하는 월급루팡들을 생산하는 조직문화가 만들어졌다. 달콤한 상여금 잔치는 그나마 직원들에게 남아 있는 도전과 진취를 안락사시키는 묘약으로 사용됐다.
S사의 1본부에서 목표 이익 달성을 위한 압박 속에서 성취를 추구하던 직원들이 회사를 떠났고, 이로 인해 부적응자들이 떠나고 순응하는 사람들만 남아 조직문화가 형성되었다. 또한 상여금은 직원들의 도전정신과 진취적 태도를 약화시키는 수단으로 활용되었다.