Олег Рогинський: історія успіху підприємця, мультимільйонера, ментора стартапів
Інтерв'ю з генеральним директором кількох технологічних компаній, який досяг успіху власними силами
– 30-річний підприємець, мультимільйонер, який досяг успіху власними силами. Олег є засновником і генеральним директором стартапу , який , а в минулому допоміг запустити і значно розширити три великі компанії, дві з яких, у тому числі його власна Semantria, згодом були продані за великі суми. Підприємець народився і виріс у Дніпропетровську, вивчав політологію та міжнародні відносини в Бостонському університеті, розпочав кар’єру у сфері маркетингу і продажів та поступово глибоко ввійшов у світ технологій. Як сам наголошує, «Я генеральний директор кількох компаній із машинного навчання та штучного інтелекту, і я ніколи сам не написав жодного рядка програми». Зараз Олег проживає у Кремнієвій долині, є , у тому числі українських, і мріє поєднувати людей, які разом створюватимуть нові цінності. Як Олег Рогинський став тим, ким він є зараз, у чому переваги та недоліки українських стартапів, як людині реалізувати ідею і перетворити її на продукт – про це та інше в ексклюзивному інтерв’ю для «Голосу Америки». Читайте також: Що Вам приносить задоволення у Вашій теперішній роботі – проекті People.ai? : Мені приносить велике задоволення будувати здорову компанію. Я щойно повернувся з Києва – у нас там є команда. Це ніби як дитина – дуже боїшся залишити її, щоб з нею чогось не трапилося. Тим не менш мене не було два тижні – і все нормально, все працює, все розвивається. Мені приємно будувати колектив, де люди знають, які в них ролі, де всі одне одному допомагають. Друга річ – це те, що наша компанія має дуже гарну місію, про яку я думаю щодня. Чому люди звільняються зі своїх компаній? Я переговорив з сотнями людей. Люди звільняються не зі своїх компаній – люди йдуть від своїх менеджерів. Коли тобою неправильно, нечесно, непрозоро керують, то люди йдуть. А чому люди думають, що ними керують непрозоро? Це тому, що керівники ухвалюють рішення про звільнення на основі даних, якими, швидше за все, не володіє працівник або в які він не вірить. Тобто більшість проблем між менеджером і працівником на робочому місці, я вірю, виходять із того, що між ними нема надійних всебічних даних про поведінку працівника, компанію, і як це все вписується в загальну картину. Місія People.ai – надати такі дані, від чого відносини між менеджерами та їхніми працівниками стануть прозорішими і більш справедливими, і на робочому місці буде менше дискримінації. Яким чином сім’я та освіта сформували Вас таким, яким Ви є зараз? Які ще фактори та люди впливали на розвиток Вашої особистості? Мої обидві бабусі – вчительки, мене з трьох років змушували читати . Потім я багато читав книжок наукової фантастики. Моя сім’я була дуже сфокусована на навчанні та забезпечувала мене всім необхідним – книгами, комп’ютером. І коли з’явилася можливість поїхати навчатися в США, рідні підтримали мене, і в цьому плані моя родина – це те, що допомогло мені досягнути того, чого я досяг. Навчання в Бостоні також дуже на мене вплинуло: мене навчили вчитися. В школі в Україні мене вчили заучувати напам’ять, а такі вміння, як критичне мислення і дослідження, я розвинув в університеті. На факультеті політології та міжнародних відносин мене також навчили говорити і будувати взаємовідносини з людьми. Я не планував працювати в сфері продажів. Але моя спеціальність виявилася найкращим шляхом до того, щоб потрапити в продажі, розуміти, як люди мислять, як вони думають про свої проблеми, дізнаватися ці проблеми і допомагати їм їх вирішувати. Спочатку я думав, що зробив помилку, вибравши такий напрям навчання, але пізніше це стало великим плюсом. Я взяв усього один курс із комп’ютерних наук в університеті, і я його майже завалив. Тобто я генеральний директор кількох компаній із машинного навчання та штучного інтелекту, і я ніколи сам не написав жодного рядка програми. Які люди Вас надихали в житті? Моя дівчина. Вона сама з Канади, неукраїнського походження, навчалася в університеті Макґілла, найкращому в Канаді, потім потрапила в Стенфорд. Я ніколи не працюю достатньо важко, якщо порівнювати з нею. Крім того, в мене були друзі в Бостоні та Массачусетському технологічному інституті, які досягли багато. Зараз мій найкращий друг із МІТ – один із топових людей у Google. Потрібно оточувати себе людьми цього калібру. І це те, що мені подобається в Кремнієвій долині: так, це бульбашка, де ніхто не знає, що відбувається зовні, але тут вони зуміли зібрати найрозумніших людей із цілої планети і змусили всіх працювати над дуже важкими проблемами, щоб мотивувати інших. Тут усі допомагають одне одному з мотивацією, тому що кожен працює над чимось цікавим. Чи були у Вас ментори на різних етапах Вашої діяльності? Чи Ви самі були ментором для інших? У ранні дні в мене було небагато людей, кого я можу назвати ментором. Я не навчився покладатися на менторів, поки не продав Semantria. І я думаю, що це одна з причин, чому результат був таким, яким він був. Коли я поїхав сюди, у Кремнієву долину, я знайшов собі багато менторів (YCombinator дуже в цьому допомагає). Також мені надзвичайно пощастило з інвесторами в People.ai, які стали мені менторами в різних напрямках, і це дуже допомагає. У мене не буває ситуації, коли я маю запитання, і нема кому зателефонувати. Говорячи про період до Semantria, Ви маєте на увазі, що могли би добитися більших результатів, якби у Вас були поруч потрібні люди? Я якось сам розбирався у всьому, і в Монреалі, де жив після закінчення університету, не дуже велика мережа менторів. Що дуже цікаво в Долині – тут престижно бути ментором. Це те, що я вивчив тут: ти не тільки навчаєшся у ментора, ти сам навчаєшся будучи ментором. У мене небагато вільного часу, стараюся витрачати його на менторство. Вчора навчав клас з B2B (Бізнес для бізнесу) продажів у Y Combinator . Є українські стартапи, які до мене звертаються, яким стараюся допомагати. Проблема з цим у тому, що людям потрібно розуміти, що в менторів дуже мало часу – ти став ментором тому, що ти чогось досягнув. Основне правило роботи з менторами – це максимізувати знання, які ти отримуєш, за мінімальний період часу. І цього дуже часто не розуміють українські стратапи, українські команди – вони не приходять до тебе з якимось конкретним питанням чи проблемою, вони не роблять наперед дослідження, чи ти та людина, яка їм потрібна, або вони не говорять тобі, що конкретно їм потрібно. Найчастіше запитання, яке ми отримуємо з України: «Чи в тебе є чим нам допомогти?» або «Ми приїхали в Сан-Франциско, може, ти маєш із ким нас познайомити?». Якби вони сказали: «Я зайшов на твою сторінку в LinkedIn, ти знаєш таких людей, ось імейл, який ти можеш їм переслати, ось чому ми хочемо з цією людиною зустрітися – допоможи, будь ласка, познайом», – тоді звичайно. Це і мене показує в гарному світлі – що я роблю цільове представлення, коли обидві сторони отримають якусь цінність, і в них зростає шанс, що людина їм відповість, й інша сторона з цього щось отримає. Тобто в українських стартапів нема культури виконувати домашнє завдання, і це дуже сповільнює цінність і зусилля, які можна генерувати як ментору. Чи є потенціал в українських стартапів? Чого їм не вистачає для досягнення успіху? Росте потенціал, все більше та більше стартапів видно звідси (можливо, це не так помітно з України). У Y Combinator у моєму класі було два українські стартапи. До нас був . У новому класі ще два українські стартапи. Для порівняння – це стільки або навіть більше, ніж російських, англійських чи французьких стартапів. Розвивається екосистема в нас. Пішли перші великі виходи в Україні. Гроші будуть повертатися в Україну й інвестуватиметься, і країна поволі розвиватиметься. Щодо проблем українських стартапів, то це насамперед те, що дуже багато інженерів вийшло на аутсорсинг , і вони не думають з точки зору продукту. Їхнє мислення побудоване так: ось мені поставили завдання, я його як-небудь виконаю, щоб якомога швидше, і хтось в Індії чи Пакистані перевірить, а далі віддадуть клієнту. Нема відчуття, що це твій власний продукт і ти маєш ним гордитися і відповідати за нього, що це твоя репутація. І з таким підходом, коли наймаєш українських інженерів у компанію, що виготовляє продукт, ти не завжди можеш бути впевненим, що вони зроблять усе максимально для себе, а не для когось. Друга проблема в тому, що в Україні не вірять в акції. Дати ті самі акції інженеру в США і в Україні, й отримаєте діаметрально протилежні результати. В Україні менталітет: та що з цих акцій, все одно мене обмануть, нічого з них не отримаю. Даєш українському працівникові акції – і не отримуєш того, що людина відчуває себе співзасновником компанії, це не заохочує його працювати сильніше. Тимчасом коли акції отримує американський працівник, це кардинально міняє картину. Люди працюють не за гроші, а за частинку бізнесу. А якщо подивитися ширше – не тільки на технологічний сектор та інженерів, а взагалі на молоде покоління українців – який у нього потенціал і які перешкоди? Дві тенденції. Перше, що я побачив, коли був у Києві, це те, що бути інженером – модно. Стало модним бути не юристом чи лікарем, а саме інженером. Це дуже гарна тенденція тому, що інженери – це ті люди, які щось створюють. У нас буде багато інженерів, людей, які мислять над тим, як вирішити проблеми, вміють будувати. З цього вийде щось добре. Як кажуть у Долині, ніколи не буває погано від того, що забагато інженерів. І культура в Україні така створюється, що інженери – це круто. І бачу, що все більше й більше університетів фокусуються на цьому. Йде мова не тільки про комп’ютерних інженерів, але про різні типи інженерів. Погана новина в тому, що через те, що нема прив’язки до продукту, що інженери не відчувають, що це їхній продукт, вони часто перестрибують із однієї компанії в іншу, і переманити інженера є дуже простим завданням. Що з цього вийшло – це дуже погана новина, яку не всі розуміють – це те, що відбувається дуже сильна інфляція зарплат інженерів в Україні. Інженери в Києві заробляють по 5 тисяч доларів на місяць. І це не платячи податки. У Канаді інженери заробляють зараз менше, ніж у Києві. Проблема, що в Україні зараз сформувалася ця культура, що модно бути інженером, але дуже скоро українські інженери стануть не конкурентоспроможними в світі, бо вони стають надто дорогими як для якості їхньої роботи. Які перші кроки повинна зробити людина, в якої є ідея, але нема досвіду в підприємництві? Повертаємося до домашньої роботи. Є тенденція в українських стартапів робити те, що на Заході вже зроблено, «тільки давайте зробимо маленьку українську версію». Важко знайти щось нове. Легко здерти щось, що вже існує, і зробити його в українському масштабі. Чи бути номер 25 і заробляти якісь гроші. Інновації приходять там, де ти щось робиш і де в тебе щось болить. Немає ще такої культури – я думаю, вона виробляється в Україні – де для того, щоб запустити свою компанію, тобі потрібно стати експертом у якійсь сфері – знайти, що там не працює і потім вирішити проблему. Дуже часто я бачу команди, які будують щось, бо це круто, а не тому, що це потрібно. Моя порада для будь-якої людини, яка започатковує щось в Україні, така: стань експертом у чомусь. Вибери собі індустрію, професію, стань експертом, знайди, що там не працює, а потім уже запускай стартап, щоб вирішити цю проблему. Це основне, чого нас навчили у Y Combinator. Їхнє основне мотто: «Make something people want» Але щоб дізнатися, що люди хочуть, потрібно відчути цей біль. Не надумувати проблему, а вирішити чиюсь проблему. І коли компанії в Україні копіюють когось, вони просто пропускають цю фазу, коли потрібно знайти проблему, з’ясувати, чи вона реальна, та вирішити її. Вони просто говорять: інші зробили домашнє завдання замість нас, а ми тепер візьмемо і скористаємось їхньою роботою. Якими власними досягненнями найбільше пишаєшся? Пишаюся тим, що коли я продав Semantria, всі до одного мої старі співробітники, які на мене працювали, хотіли працювати на мене ще. Буквально всі з них зв’язалися зі мною потім, коли я запустив нові проекти, і запитали, чи не потрібна допомога. Декілька з них приєдналося до мене. Тобто це те, що я для себе маю як показник: якщо за лідером ідуть люди, які його знають, це означає, що він гарний лідер. Я це правило використовую, коли наймаю керівників. Найголовніше запитання, яке ставлю – хто за тобою прийде? І щоб отримати рекомендації, я не телефоную комусь, хто знає цю людину, я телефоную тому, хто за цією людиною, на її ж думку, прийде, і запитую, чи готова ця інша людина прийти за першою. Це дуже сильний показник, і я його вивчив на власному досвіді. Це те, чим я пишаюся. Яка помилка навчила тебе чогось? Є одна помилка, яку я повторюю – думаю, ця інформація згодиться будь-якому підприємцю: я відкладаю звільнення. «Ніколи нікого не звільнили зарано»: якщо ти сумніваєшся в комусь, час іти. Але люди затягують, створюються проблеми, створюється політика, якісь підкилимні речі. Це те, що я хотів би змінити в собі – усунути упередження щодо звільнень і швидкого руху вперед. Це і з позиції керівника, і з позиції працівника. Що відбувається, коли всередині знаєш, що це неправильна людина для тебе, але ти її не звільняєш? Ти її затримуєш там, звідки вона все одно піде. Ти забираєш у неї час, щоб знайти правильне для неї місце, де вона буде ефективною. Ти вже знаєш, що це неправильна людина, ти не вкладеш у неї того, що би ти вклав, якби був упевнений, що це правильна людина. Ця помилка вартує багато грошей і часу (що найдорожче в нас – час) – і компанії, і керівнику, і працівнику. Чи буває в тебе страх, коли берешся за новий проект або вже в процесі розвитку якогось проекту? Кожного дня! Це те, що стартапи роблять з тобою: ти не знаєш, що буде завтра. Вести стартап – це постійно балансувати на грані між «ми виграли» і «ми програли», «все пропало» і «все супер». Одне, що я вивчив для себе, це те, що виживають не ті стартапи, в яких найкращі люди чи технології, а ті стартапи, які прожили найдовше. У будь-який момент може трапитися ситуація, яка докорінно змінить траєкторію. Єдине, що підвищить шанси того, що стартап виживе – це купити якомога більше часу, щоб найбільше таких моментів трапилося. Тому страх є постійно. Одна річ, яку доводиться постійно робити, і це посилюється у Долині, – тут немає рішень наполовину. Якщо ти ухвалив якесь рішення, ти на 100 відсотків ідеш туди, інвестуєш усе, що в тебе є. Ставки високі. Часто так буває, що ти робиш ставку 50 на 50 – ти або помер, або виграв. І так доводиться робити 2-3 рази на день, і в якийсь момент терпимість до ризику просто притупляє ці почуття страху. Насправді ріст стартапу, підприємства базується на калькульованих ризиках. Якщо ти вмієш приймати ризики і в тебе якось свідомо або несвідомо виходить приймати ризики, які ведуть до того, що ти виграєш трішки частіше, ніж програєш, то в тебе виходить рости. Як ти для себе визначаєш успіх? Чи вважаєш себе успішним? Я вважаю себе трішки успішним. У мене є ментор, приклад для наслідування. Він у віці 24 роки запустив компанію, яка зараз вартує сім мільярдів доларів. Йому зараз 32, він живе тут, у Долині, йому більше ніколи не потрібно буде працювати, як і кільком поколінням після нього. Основна діяльність цього чоловіка зараз – знаходити комбінації людей, з яких виходить щось велике, тобто якщо познайомити двох людей, один плюс один дорівнює п’ять, а не два. Він позиціонував себе в різних громадах та організаціях, щоб бачити якомога більшу кількість цікавих, вмотивованих людей – з різних країн. І це саме він сказав мені – іди з H2O  ось тобі мої перші інвестиції, піди побудуй щось велике. Він не знав, що я будуватиму, у мене не було пітчу, я навіть сам тоді не знав, що будуватиму People.ai. Ми сиділи за чашкою кави, він мені сказав: ось 150 тисяч доларів, іди побудуй щось, чим я буду гордитися. Я досягну успіху тоді, коли я буду в позиції робити те, що робить він. Не з точки зору грошей, а з точки зору, що в мене буде ситуація, в якій я зможу витратити свій час на те, щоб знаходити компліментарних людей і давати їм можливість створювати цінності. Які цілі ставиш на найближче майбутнє? Зараз ціль – пережити наступний день  Добитися успіху в цій компанії. Далі цього поки що не думаю. Якщо в нас це вийде, це на 5-10 років мінімум. Це те, чого тебе вчать у Долині: тут не дають інвестиції тим, хто думає маленькими цифрами і маленькими термінами. Я хочу побудувати People.ai як велику компанію, яка допоможе нам реалізувати нашу місію: зробити робоче місце трішки чеснішим, прозорішим та кращим. Я знатиму, що досягнув успіху, коли люди говоритимуть, що вони не можуть жити без технології – може, не моєї, але схожої на нашу, яка з’явиться після неї, і що це те, що робить їхній день кращим на роботі. Приєдналася до команди "Голосу Америки" у 2016 році в ролі журналіста і редактора соціальних медіа. До того працювала у сфері маркетингу. В Україні вивчала журналістику, у США - гуманітарні науки. Висвітлює життя української діаспори у США та історії успіху українців.