'Sự khác biệt là tâm điểm chiến lược của doanh nghiệp'
- Lễ Công bố 500 doanh nghiệp lớn nhất VN năm 2008, Diễn đàn Doanh nghiệp lớn và Triển vọng kinh tế VN đã chính thức khai mạc lúc 9h sáng 2/1 tại Trung tâm Hội nghị Quốc gia Mỹ Đình, Hà Nội.
Xem video tại đây Tham dự có Nguyên Phó Thủ tướng Vũ Khoan, Giáo sư Robet S. Kaplan đến từ Trường Kinh doanh Havard, Tiến sĩ Đinh Văn Ân, Thạc sĩ Nguyễn Đình Cung – Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế TƯ cùng hàng trăm doanh nghiệp. Đây là năm thứ hai Báo VietNamNet cùng Công ty VietNam Report phối hợp tổ chức và công bố TOP 500 doanh nghiệp hàng đầu VN về quy mô, doanh số. Phát biểu khai mạc buổi lễ, ông Nguyễn Anh Tuấn – Tổng Biên tập Báo VietNamNet nêu bật, dù phải đương đầu với rất nhiều khó khăn trong năm 2008 nhưng nhìn nhận một cách tích cực, đây cũng chính là cơ hội, là điều kiện để các doanh nghiệp (DN) nước ta vượt lên so với thế giới trong năm 2009. Giá trị lớn của DN nằm ở tài sản phi vật chất Tâm điểm của buổi lễ, được các DN trông đợi nhiều nhất chính là thuyết trình của Giáo sư Kaplan - cha đẻ mô hình thẻ Balanced Scorecard (thẻ điểm cân bằng) - công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động cho doanh nghiệp. Từ bảng cân đối kế toán của một công ty chuyên cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin trị giá 4,4 tỷ của Ấn Độ, giáo sư Kaplan đặt vấn đề, tại sao công ty này có tài sản hữu hình là 3 tỷ đô mà thu nhập ròng trong năm 2008 lại lên đến trên 1 tỷ USD. Rõ ràng có một cái gì thiếu, chưa được đề cập, xuất hiện trong bảng cân đối kế toán. Giải đáp câu hỏi này, giáo sư Kaplan cho rằng, cái còn chưa được đề cập đó chính là yếu tố nhân lực – giá trị cốt lõi mà vị Chủ tịch HĐQT của công ty này luôn đặt trọng tâm, coi đó là tài sản giá trị nhất vượt lên trên các tài sản vật chất dễ thấy như tiền mặt, thiết bị, các tòa nhà. Bên cạnh yếu tố nhân lực, còn phải kể đến các tài sản vô hình khác như quy trình quản lý, chất lượng, khả năng sáng tạo, quan hệ với khách hàng… Những yếu tố này không xuất hiện trên bảng cân đối kế toán của DN nhưng trong thời đại ngày nay, chúng có giá trị bền vững, là tài sản quan trọng nhất của DN. “Nếu tập trung đầu tư vào đào tạo, tạo động cơ thúc đẩy nhân viên thì sẽ tạo ra động lực phát triển DN” – giáo sư nhấn mạnh. Cũng tương tự trong lĩnh vực tài chính công, theo giáo sư Kaplan, đánh giá một năm có hiệu quả hay không, không phải dựa vào những con số tài chính đơn thuần mà chủ yếu là cuộc sống của người dân, gồm: cơ hội, việc làm, sức khỏe, học vấn của họ có tốt hơn không, môi trường có sạch sẽ, an lành, đi lại giao thông có tốt không. Việc đo lường chính xác các giá trị kể trên sẽ giúp các DN cũng như các tổ chức khu vực công quản lý, cải thiện được tình hình. Tất cả những điều đó đều có thể đo lường, đánh giá được thông qua công cụ thẻ điểm cân bằng – thước đo đầy đủ giá trị về mặt tài chính, vật chất cũng như những yếu tố phi vật chất, ra đời cách đây 20 năm. Thẻ điểm cân bằng và bí quyết luôn thực hiện tốt hơn Có 2 căn cứ để đo lường sự tăng trưởng doanh thu, doanh số của DN. Thứ nhất, doanh số có tăng với cùng khách hàng hiện có hay không và thứ hai là DN có phát triển thị trường mới, sản phẩm mới, khách hàng mới – tức là tạo nguồn để có doanh số mới không. Giáo sư Kaplan nhấn mạnh, phải nắm được rất rõ khách hàng vì chính nhờ họ mà doanh nghiệp thu được doanh số. Nghiên cứu trường hợp thành công của Mobile – hãng khai thác và kinh doanh các sản phẩm về dầu ở Mỹ trong mục tiêu nâng cao hiệu suất, giảm chi phí sản xuất trên 1 ga-lông xăng dầu để tăng giá trị cho khách hàng, gia tăng doanh số, vị giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị tại trường Kinh doanh Harvard cho biết hãng này đã nghiên cứu rất kỹ các đối tượng khách hàng, xem xét, đo lường việc DN có thể đem lại điều gì cho khách hàng khiến vị trí của DN tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Xác định chúng ta làm gì để khác biệt, để tốt hơn đối thủ cạnh tranh – đó chính là tâm điểm của chiến lược. Mobile đã xác định có 5 phân đoạn khách hàng. Trong đó 3 phân đoạn khách hàng đầu tiên – chiếm tổng số 60% người tiêu dùng Mỹ là những người khá giả, sẵn sàng trả mức cao hơn nếu sản phẩm, dịch vụ của DN tốt hơn. Để thực hiện mục tiêu trở thành nhà hãng cung cấp chiếm thị phần lớn nhất, Mobile lựa chọn phục vụ 3 phân khúc khách hàng đầu tiên với lý thuyết nền tảng là nếu đưa ra dịch vụ cực kỳ tốt, khách hàng sẽ quay lại. Họ đã thực hiện việc cung cấp dịch vụ tiện nghi, thuận lợi, đầy đủ nhất tại những trạm xăng dầu: từ những nhân viên bán hàng thân thiện, hòa đồng, giao dịch nhanh chóng đến xây dựng tại đây những cửa hàng tiện lợi, những nhà vệ sinh sạch sẽ. Mobile còn nhờ một bên thứ ba độc lập, hàng tháng đến các trạm xăng dầu của hãng để mua hàng. Đây gọi là cách chấm điểm của một người tiêu dùng kỳ bí, căn cứ vào 23 đặc tính ở mỗi trạm xăng của hãng. Không chỉ là các khách hàng cá nhân đơn lẻ, khi đánh giá mức độ thành công của mình với khách hàng, Mobile rất nhấn mạnh vào việc làm hài lòng các cửa hàng, bởi hãng xác định, chính các cửa hàng mới là người đem lại trải nghiệm tốt nhất cho các khách hàng đơn lẻ. Kết quả sau khi áp dụng hệ thống chiến lược này, từ chỗ là DN có lợi nhuận kém nhất trong ngành này ở Mỹ, chỉ một năm sau khi thực hiện chiến lược, năm 1995, Mobile đã nhảy vọt từ vị trí thứ 4 lên thứ 1 về lợi nhuận và liên tục giữ vững vị trí này trong 5 năm tiếp theo. Mặc dù là hãng tính giá xăng cao nhất tại các trạm xăng nhưng Mobile lại là hãng tăng trưởng nhanh nhất. Có được kết quả tài chính ngoạn mục kể trên là nhờ vào sự hài lòng, trung thành của khách hàng thông qua việc đo lường chất lượng phục vụ, đo lường quan hệ với khách hàng. Giáo sư Kaplan phân tích: Chiến lược kể trên của Mobile được thực hiện một cách công khai, các thiết bị, quy trình sản xuất của hãng không có gì khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh nhưng bí quyết ở đây của họ là luôn thực hiện tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh, công cụ đo lường được sử dụng ở đây chính là thẻ điểm cân bằng. Ngoài ra, giáo sư cũng đặc biệt nhấn mạnh tầm quan trọng của sự thấu hiểu, đồng lòng, phối hợp nhịp nhàng từ lãnh đạo DN đến nhân viên; từ lãnh đạo đất nước đến từng địa phương, bộ ngành trong việc đặt ra các mục tiêu phát triển và cách thức thực hiện mục tiêu đó. “Có một khoảng trống giữa tầm nhìn của lãnh đạo và hành động của nhân viên. Một chiến lược được các nhà lãnh đạo đưa ra nếu không đo lường được thì sẽ không có cách gì để quản lý và đạt kết quả mong muốn. Còn với nhân viên, họ thường tỏ ra bối rối không rõ thực hiện chiến lược này thế nào, chiến lược này liên quan gì đến công việc hàng ngày của họ, họ phải làm gì khác đi hoặc tốt hơn so với trước, đồng thời họ cũng đặt câu hỏi nếu làm như thế thì tôi sẽ được cái gì? – “cha đẻ” của Balanced Scorecard dẫn giải. Cả DN tư nhân cũng như cơ quan công quyền để thành công trong thực hiện các mục tiêu đề ra, phải kết hợp được 2 yếu tố: tầm nhìn của lãnh đạo và khả năng quản lý, tức là hiện thực hóa được tầm nhìn của lãnh đạo. Công cụ thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý có tác dụng lấp đầy khoảng trống kể trên, giúp đạt được sự phối hợp hài hòa, nhịp nhàng ở từng thành viên của DN cũng như từng “mái chèo” của một “con thuyền” đất nước – giáo sư Kaplan chia sẻ. Nguyễn Nga