"Өөрчлөлтийн удирдлага" номын тухай: Байгууллагад өөрчлөлт шинэчлэлтийг хэрхэн хийх вэ?
<div class="article-body">
          <p>Өнөөдрийн онцлох ном бол 2011 онд Тайм сэтгүүлээс зарласан "Бизнесийн менежментийн хамгийн нөлөө бүхий 25 ном"-ын нэг "Өөрчлөлтийн удирдлага" юм. Энэ номыг байгууллагыг өөрчлөн шинэчлэх чиглэлээр мэргэшиж нэрд гарсан Харвардын их сургуулийн профессор Жон П.Коттер бичжээ. Компанидаа өөрчлөн шинэчлэлт хийхийг оролдсон 100 гаруй компанийг 10 жил судалсан тэрээр 1995 онд энэхүү номыг гаргажээ. "Өөрчлөлтийн удирдлага" номонд зохиогч байгууллагад өөрчлөн шинэчлэлт хийхэд гардаг 8 гол алдааг дурдаж, эдгээрийг хэрхэн засаж болохыг өгүүлсэн байна. Тэгэхээр ялангуяа дунд болон том хэмжээний байгууллага компанийн дунд, дээд түвшний менежерүүдэд нэн тустай ном юм.<br></p>
<h3 class="text-uppercase text-blue text-bold">ӨӨРЧЛӨЛТИЙГ ХИЙХЭД ГАРГАДАГ 8 АЛДАА</h3><p>1. Хувиа хичээх үзлийг дэвэргэх<br>2. Хангалттай хүчирхэг чиглүүлэгч фракцыг бүрдүүлж чадахгүй байх<br>3. Алсын хараатай байхын ач холбогдлыг дутуу үнэлэх<br>4. Алсын хараагаа хэдэн арав дахин (1000 эсвэл 1000 дахин) дутуу ойлгуулах <br>5. Шинээр гаргасан алсын хараанд саад учруулах боломжийг олгох<br>6. Богино хугацаанд бага багаар амжилт гаргахгүй байх<br>7. Амжилтаа хэтэрхий эрт зарлан тунхаглах<br>8. Өөрчлөлтийг байгууллагын соёлтой уялдуулахгүй байх<br></p>
<h3 class="text-uppercase text-blue text-bold">ӨӨРЧЛӨЛТИЙГ ХИЙХ 8 ҮЕ ШАТ</h3><p><b>1. Түгшүүрийг мэдрүүлэх нь</b><br><br>Тодорхой хэмжээнд түгшүүрийг мэдрүүлснээр шаардаж буй хамтын ажиллагааг зохих түвшинд бүрдүүлж болно. Бардам тайван байдал өндөр байгаа тохиолдолд цөөхөн хэдхэн хүн л өөрчлөлт хийхийг сонирхож байдаг бөгөөд өөрчлөлт шинэчлэл хийх явц ямарч үр дүнд хүрдэггүй. Түгшүүрийг (urgency) мэдэрч буй түвшин бага байгаа үед өөрчлөлт хийж чадахуй хангалттай хүчирхэг, найдвартай хүмүүсийг нэгтгэн нэг баг болгож чаддаггүйгээс гадна чухал алба хашдаг хүмүүсийг өөрчлөлтийн алсын хараагаа тодорхойлж, түүнийгээ бусдад ойлгуулах цаг заваа гаргах хэрэгтэй талаар ятгаж чаддаггүй. (62-р тал)<br><br><b>2. Чиглүүлэгч багийг бүрдүүлэх нь </b><br><br>Томоохон өөрчлөлтүүд нь голдуу мш хүчирхэг ганц хүний нөлөөгөөр хийгдэх нь бий... <br>Гэхдээ ийм итгэл үнэмшил маш аюултай. Учир нь гэвэл томоохон өөрчлөлт хийх нь маш хэцүү ажил бөгөөд үйл явцыг хариуцан авч явах хүчирхэг хүмүүс зайлшгүй шаардагдана. Ямар ч хүн ганцаараа, эзэн хаантай эн зэрэгцэхүйц гүйцэтгэх захирал байгаад ч зөв алсын харааг боловсруулж, олон хүнд түүнийгээ хүргэж, бүхий л саад бэрхшээлүүдийг даван туулж, богино хугацаанд амжилт олж, өөрчлөлт хийхтэй холбоотой олон арван төслийг удирдан чиглүүлж, мөн шинэ арга аргачлалуудыг байгууллагын соёлд гүнзгий суулгаж өгч чадахгүй. Гэхдээ чанаргүй хүмүүсээс бүрдсэн хороо нь үүнээс ч долоон дор юм. Тиймээс зөв хүмүүсээс бүрдсэн, итгэлцлийн түвшинг тогтоож чадсан, нэгдсэн зорилт, зорилготой - хүчирхэг чиглүүлэгч баг заавал шаардагддаг. Ийм багийг бүрдүүлэх нь бүтцийн өөрчлөлт хийх, дахин инженерчлэл явуулах эсвэл стратегийг шинэчлэх зэрэг ажлуудыг явуулах эхний үе шатуудад маш чухал үүрэг гүйцэтгэдэг. (82-р тал)<br><br><b>3. Алсын хараа ба стратегийг тодорхойлох нь<br></b><br>Алсын хараа гэдэг нь хүмүүс яагаад тэрхүү зүйлийг бүтээхийн тулд хичээх ёстой талаар ил болон далд утгаар илэрхийлсэн ирээдүйн талаарх зураглал юм. Өөрчлөлт хийх явцад сайн алсын хараатай байх нь гурван чухал боломжийг олгодог. Эхнийх нь, "бид ойрын хэдэн жил одоо байгаа энэ газраасаа илүү урагш ахисан байх хэрэгтэй" байна гэж ухуулах замаар өөрчлөлтийн ерөнхий чиглэлийг тодорхойлж өгснөөр хэдэн зуун бүр цаашлаад хэдэн мянган нарийвчилсан шийдвэрийг хэрэгжүүлэх ажлыг хялбарчилж өгдөг. Хоёрдугаарт, энэ нь эхний ээлжийн ажлууд хэдийгээр тийм ч бүтэлтэй байгаагүй хэдий ч хүмүүст зөв чиглэлд хөдлөх урам зоригийг өгдөг. Гуравдугаарт, энэ нь янз бүрийн хэдэн арван мянган хүн явуулж буй үйл ажиллагааг хамгийн хурдан, үр дүнтэй аргаар удирдан зохицуулж өгөхөд тусалдаг. (103-р тал)<br></p>
<p><img class="uk-width-1-1 lightbox" alt="" src="http://www.unread.today/webroot/files/581959d105619b841c6ea6af4ac08541.jpg"></p><p><b>4. Өөрчлөлтийн алсын харааг тайлбарлан таниулах нь</b><br><br>Шинэ зорилго чиглэлийн талаар ойлголттой болж, түүнийг хэрэгжүүлэх нь ялангуяа томоохон байгууллагын хувьд маш хэцүү ажил байдаг. Ухаалаг хүмүүс ч алдаа гаргадаг бөгөөд хэдий том компани эсвэл байгууллага байсан ч хийсэн алдаа бүр нь ил тод харагдаж чаддаггүй. Менежерүүд хүртэл ямар нэг байдлаар ажилчидтайгаа харилцах харилцаанд алдаа гаргадаг бөгөөд ямар нэг байдлаар алдаатай, ач холбогдолгүй мэдээлэл өгөх нь бий. Дээрх тохиолдлын аль нь ч ижилхэн үр дагаврыг буюу өөрчлөлт хийх явцад саад учруулж байдаг. (123-р тал)<br><b><br>5. Ажилчдад өргөн хүрээний эрх мэдлийг олгох нь</b><br><br>Өөрчлөлт хийх эхний дөрвөн үе шатыг үр дүнтэй хэрэгжүүлж чадсан байлаа ч хүмүүст эрх мэдэл олгохтой нүүр тулж эхэлмэгц асуудал үүсэж эхэлдэг. Өөрөөр хэлбэл түгшүүрийн түвшин өндөр байсан ч, чиглүүлэгч баг нь үр дүнтэй алсын харааг боловсруулсан ч цаашлаад аслын харааг сайтар тайлбарлан таниулсан байлаа ч ажилтнуудыг шаардлагатай өөрчлөлтийг хийх хүсэлгүй болгодог өч төчнөөн саад бэрхшээлүүд байдаг. Энэхүү 5-р үе шатын гол зорилго нь хүмүүст өргөн хүрээний эрх олгож, улмаар хүмүүс өөрчлөлтийг хэрэгжүүлэхэд саад болж буй саад бэрхшээлүүдийг арилгах замаар арга хэмжээ авч сурахад нь туслах явдал юм. (143-р тал)<br><br><b>6. Богино хугацаанд бага багаар амжилт байгуулах</b><br><br>Богино хугацааны ялалтын үүрэг:<br>-Гаргасан золиосыг үнэ цэнтэй байсан баталгаа болж өгдөг<br>-Өөрчлөлтийг хариуцан явуулж буй ажилтныг урамшуулж өгдөг<br>-Алсын хараа, стратегийг илүү сайжруулдаг<br>-Увайгүй, өөрсдийнхөөрөө зүтгэдэг хүмүүсийн эсэргүүцлийг намдааж өгдөг<br>-Дарга нарыг мэдээллээр хангадаг<br>-Дундыг баримтлагч нарыг дэмжигч болгож, идэвхгүй дэмжигч нарыг идэвхтэй болгон хувиргаж, хөдөлгөгч хүчийг бий болгодог. (166-р тал)<br><br><b>7. Үр ашгийг нэгтгэж, илүү их өөрчлөлт хийх</b><br><br>Амжилттай хийгдэж буй томоохон өөрчлөлтийн үед 7-р үе шат ямар байдалтай явагддаг вэ?<br><br>-Илүү их өөрчлөлт<br>-Илүү их тусламж дэмжлэг<br>-Удирдлагын манлайлал<br>-Доод түвшний ажилтнуудын төслийн менежмент ба манлайлал<br>-Шаардлагагүй харилцан хамаарлын бууралт (192-р тал)<br><br><b>8. Шинэ аргачлалыг байгууллагын соёлтой холбох</b><br><br>Асуулт: Яаж тийм ухаалаг гүйцэтгэх удирлагууд ийм зүйл болохыг зөвшөөрдөг байна аа?<br>Хариулт: Яагаад гэвэл тэдний цахилгааны инженерийн боловсрол, бизнесийн удирдлагын зэрэг болон зөвлөхүүд нь тэдэнд байгууллагын соёлын талаар ялангуяа энэ нь хүмүүсийн зан төрхөнд маш хүчтэй нөлөөлдөг талаар юу ч зааж өгөөгүй байдаг юм. Удирдлагын олон үе шат бүхий компанид удаан хугацаанд ажилласнаар иймэрхүү зүйлийг сохроор дагаж эхэлдэг бөгөөд учир нь соёл (алсын хараа) нь илүү удирдан чиглүүлэх шинжтэй, бүтэц (тогтолцоо) гэдэг нь менежментийн арга хэрэгсэл гэсэн ойлголтоос даван гарсан байдагтай холбоотой. (197-р тал)<br></p>
          </div>

Өнөөдрийн онцлох ном бол 2011 онд Тайм сэтгүүлээс зарласан "Бизнесийн менежментийн хамгийн нөлөө бүхий 25 ном"-ын нэг "Өөрчлөлтийн удирдлага" юм. Энэ номыг байгууллагыг өөрчлөн шинэчлэх чиглэлээр мэргэшиж нэрд гарсан Харвардын их сургуулийн профессор Жон П.Коттер бичжээ. Компанидаа өөрчлөн шинэчлэлт хийхийг оролдсон 100 гаруй компанийг 10 жил судалсан тэрээр 1995 онд энэхүү номыг гаргажээ. "Өөрчлөлтийн удирдлага" номонд зохиогч байгууллагад өөрчлөн шинэчлэлт хийхэд гардаг 8 гол алдааг дурдаж, эдгээрийг хэрхэн засаж болохыг өгүүлсэн байна. Тэгэхээр ялангуяа дунд болон том хэмжээний байгууллага компанийн дунд, дээд түвшний менежерүүдэд нэн тустай ном юм.

ӨӨРЧЛӨЛТИЙГ ХИЙХЭД ГАРГАДАГ 8 АЛДАА
1. Хувиа хичээх үзлийг дэвэргэх
2. Хангалттай хүчирхэг чиглүүлэгч фракцыг бүрдүүлж чадахгүй байх
3. Алсын хараатай байхын ач холбогдлыг дутуу үнэлэх
4. Алсын хараагаа хэдэн арав дахин (1000 эсвэл 1000 дахин) дутуу ойлгуулах
5. Шинээр гаргасан алсын хараанд саад учруулах боломжийг олгох
6. Богино хугацаанд бага багаар амжилт гаргахгүй байх
7. Амжилтаа хэтэрхий эрт зарлан тунхаглах
8. Өөрчлөлтийг байгууллагын соёлтой уялдуулахгүй байх

ӨӨРЧЛӨЛТИЙГ ХИЙХ 8 ҮЕ ШАТ
1. Түгшүүрийг мэдрүүлэх нь
Тодорхой хэмжээнд түгшүүрийг мэдрүүлснээр шаардаж буй хамтын ажиллагааг зохих түвшинд бүрдүүлж болно. Бардам тайван байдал өндөр байгаа тохиолдолд цөөхөн хэдхэн хүн л өөрчлөлт хийхийг сонирхож байдаг бөгөөд өөрчлөлт шинэчлэл хийх явц ямарч үр дүнд хүрдэггүй. Түгшүүрийг (urgency) мэдэрч буй түвшин бага байгаа үед өөрчлөлт хийж чадахуй хангалттай хүчирхэг, найдвартай хүмүүсийг нэгтгэн нэг баг болгож чаддаггүйгээс гадна чухал алба хашдаг хүмүүсийг өөрчлөлтийн алсын хараагаа тодорхойлж, түүнийгээ бусдад ойлгуулах цаг заваа гаргах хэрэгтэй талаар ятгаж чаддаггүй. (62-р тал)
2. Чиглүүлэгч багийг бүрдүүлэх нь
Томоохон өөрчлөлтүүд нь голдуу мш хүчирхэг ганц хүний нөлөөгөөр хийгдэх нь бий...
Гэхдээ ийм итгэл үнэмшил маш аюултай. Учир нь гэвэл томоохон өөрчлөлт хийх нь маш хэцүү ажил бөгөөд үйл явцыг хариуцан авч явах хүчирхэг хүмүүс зайлшгүй шаардагдана. Ямар ч хүн ганцаараа, эзэн хаантай эн зэрэгцэхүйц гүйцэтгэх захирал байгаад ч зөв алсын харааг боловсруулж, олон хүнд түүнийгээ хүргэж, бүхий л саад бэрхшээлүүдийг даван туулж, богино хугацаанд амжилт олж, өөрчлөлт хийхтэй холбоотой олон арван төслийг удирдан чиглүүлж, мөн шинэ арга аргачлалуудыг байгууллагын соёлд гүнзгий суулгаж өгч чадахгүй. Гэхдээ чанаргүй хүмүүсээс бүрдсэн хороо нь үүнээс ч долоон дор юм. Тиймээс зөв хүмүүсээс бүрдсэн, итгэлцлийн түвшинг тогтоож чадсан, нэгдсэн зорилт, зорилготой - хүчирхэг чиглүүлэгч баг заавал шаардагддаг. Ийм багийг бүрдүүлэх нь бүтцийн өөрчлөлт хийх, дахин инженерчлэл явуулах эсвэл стратегийг шинэчлэх зэрэг ажлуудыг явуулах эхний үе шатуудад маш чухал үүрэг гүйцэтгэдэг. (82-р тал)
3. Алсын хараа ба стратегийг тодорхойлох нь
Алсын хараа гэдэг нь хүмүүс яагаад тэрхүү зүйлийг бүтээхийн тулд хичээх ёстой талаар ил болон далд утгаар илэрхийлсэн ирээдүйн талаарх зураглал юм. Өөрчлөлт хийх явцад сайн алсын хараатай байх нь гурван чухал боломжийг олгодог. Эхнийх нь, "бид ойрын хэдэн жил одоо байгаа энэ газраасаа илүү урагш ахисан байх хэрэгтэй" байна гэж ухуулах замаар өөрчлөлтийн ерөнхий чиглэлийг тодорхойлж өгснөөр хэдэн зуун бүр цаашлаад хэдэн мянган нарийвчилсан шийдвэрийг хэрэгжүүлэх ажлыг хялбарчилж өгдөг. Хоёрдугаарт, энэ нь эхний ээлжийн ажлууд хэдийгээр тийм ч бүтэлтэй байгаагүй хэдий ч хүмүүст зөв чиглэлд хөдлөх урам зоригийг өгдөг. Гуравдугаарт, энэ нь янз бүрийн хэдэн арван мянган хүн явуулж буй үйл ажиллагааг хамгийн хурдан, үр дүнтэй аргаар удирдан зохицуулж өгөхөд тусалдаг. (103-р тал)

4. Өөрчлөлтийн алсын харааг тайлбарлан таниулах нь
Шинэ зорилго чиглэлийн талаар ойлголттой болж, түүнийг хэрэгжүүлэх нь ялангуяа томоохон байгууллагын хувьд маш хэцүү ажил байдаг. Ухаалаг хүмүүс ч алдаа гаргадаг бөгөөд хэдий том компани эсвэл байгууллага байсан ч хийсэн алдаа бүр нь ил тод харагдаж чаддаггүй. Менежерүүд хүртэл ямар нэг байдлаар ажилчидтайгаа харилцах харилцаанд алдаа гаргадаг бөгөөд ямар нэг байдлаар алдаатай, ач холбогдолгүй мэдээлэл өгөх нь бий. Дээрх тохиолдлын аль нь ч ижилхэн үр дагаврыг буюу өөрчлөлт хийх явцад саад учруулж байдаг. (123-р тал)
5. Ажилчдад өргөн хүрээний эрх мэдлийг олгох нь
Өөрчлөлт хийх эхний дөрвөн үе шатыг үр дүнтэй хэрэгжүүлж чадсан байлаа ч хүмүүст эрх мэдэл олгохтой нүүр тулж эхэлмэгц асуудал үүсэж эхэлдэг. Өөрөөр хэлбэл түгшүүрийн түвшин өндөр байсан ч, чиглүүлэгч баг нь үр дүнтэй алсын харааг боловсруулсан ч цаашлаад аслын харааг сайтар тайлбарлан таниулсан байлаа ч ажилтнуудыг шаардлагатай өөрчлөлтийг хийх хүсэлгүй болгодог өч төчнөөн саад бэрхшээлүүд байдаг. Энэхүү 5-р үе шатын гол зорилго нь хүмүүст өргөн хүрээний эрх олгож, улмаар хүмүүс өөрчлөлтийг хэрэгжүүлэхэд саад болж буй саад бэрхшээлүүдийг арилгах замаар арга хэмжээ авч сурахад нь туслах явдал юм. (143-р тал)
6. Богино хугацаанд бага багаар амжилт байгуулах
Богино хугацааны ялалтын үүрэг:
-Гаргасан золиосыг үнэ цэнтэй байсан баталгаа болж өгдөг
-Өөрчлөлтийг хариуцан явуулж буй ажилтныг урамшуулж өгдөг
-Алсын хараа, стратегийг илүү сайжруулдаг
-Увайгүй, өөрсдийнхөөрөө зүтгэдэг хүмүүсийн эсэргүүцлийг намдааж өгдөг
-Дарга нарыг мэдээллээр хангадаг
-Дундыг баримтлагч нарыг дэмжигч болгож, идэвхгүй дэмжигч нарыг идэвхтэй болгон хувиргаж, хөдөлгөгч хүчийг бий болгодог. (166-р тал)
7. Үр ашгийг нэгтгэж, илүү их өөрчлөлт хийх
Амжилттай хийгдэж буй томоохон өөрчлөлтийн үед 7-р үе шат ямар байдалтай явагддаг вэ?
-Илүү их өөрчлөлт
-Илүү их тусламж дэмжлэг
-Удирдлагын манлайлал
-Доод түвшний ажилтнуудын төслийн менежмент ба манлайлал
-Шаардлагагүй харилцан хамаарлын бууралт (192-р тал)
8. Шинэ аргачлалыг байгууллагын соёлтой холбох
Асуулт: Яаж тийм ухаалаг гүйцэтгэх удирлагууд ийм зүйл болохыг зөвшөөрдөг байна аа?
Хариулт: Яагаад гэвэл тэдний цахилгааны инженерийн боловсрол, бизнесийн удирдлагын зэрэг болон зөвлөхүүд нь тэдэнд байгууллагын соёлын талаар ялангуяа энэ нь хүмүүсийн зан төрхөнд маш хүчтэй нөлөөлдөг талаар юу ч зааж өгөөгүй байдаг юм. Удирдлагын олон үе шат бүхий компанид удаан хугацаанд ажилласнаар иймэрхүү зүйлийг сохроор дагаж эхэлдэг бөгөөд учир нь соёл (алсын хараа) нь илүү удирдан чиглүүлэх шинжтэй, бүтэц (тогтолцоо) гэдэг нь менежментийн арга хэрэгсэл гэсэн ойлголтоос даван гарсан байдагтай холбоотой. (197-р тал)

Өнөөдрийн онцлох ном бол 2011 онд Тайм сэтгүүлээс зарласан "Бизнесийн менежментийн хамгийн нөлөө бүхий 25 ном"-ын нэг "Өөрчлөлтийн удирдлага" юм. Энэ номыг байгууллагыг өөрчлөн шинэчлэх чиглэлээр мэргэшиж нэрд гарсан Харвардын их сургуулийн профессор Жон П.Коттер бичжээ. Компанидаа өөрчлөн шинэчлэлт хийхийг оролдсон 100 гаруй компанийг 10 жил судалсан тэрээр 1995 онд энэхүү номыг гаргажээ. "Өөрчлөлтийн удирдлага" номонд зохиогч байгууллагад өөрчлөн шинэчлэлт хийхэд гардаг 8 гол алдааг дурдаж, эдгээрийг хэрхэн засаж болохыг өгүүлсэн байна. Тэгэхээр ялангуяа дунд болон том хэмжээний байгууллага компанийн дунд, дээд түвшний менежерүүдэд нэн тустай ном юм.
### ӨӨРЧЛӨЛТИЙГ ХИЙХЭД ГАРГАДАГ 8 АЛДАА
1. Хувиа хичээх үзлийг дэвэргэх
2. Хангалттай хүчирхэг чиглүүлэгч фракцыг бүрдүүлж чадахгүй байх
3. Алсын хараатай байхын ач холбогдлыг дутуу үнэлэх
4. Алсын хараагаа хэдэн арав дахин (1000 эсвэл 1000 дахин) дутуу ойлгуулах
5. Шинээр гаргасан алсын хараанд саад учруулах боломжийг олгох
6. Богино хугацаанд бага багаар амжилт гаргахгүй байх
7. Амжилтаа хэтэрхий эрт зарлан тунхаглах
8. Өөрчлөлтийг байгууллагын соёлтой уялдуулахгүй байх
### ӨӨРЧЛӨЛТИЙГ ХИЙХ 8 ҮЕ ШАТ
**1. Түгшүүрийг мэдрүүлэх нь**
Тодорхой хэмжээнд түгшүүрийг мэдрүүлснээр шаардаж буй хамтын ажиллагааг зохих түвшинд бүрдүүлж болно. Бардам тайван байдал өндөр байгаа тохиолдолд цөөхөн хэдхэн хүн л өөрчлөлт хийхийг сонирхож байдаг бөгөөд өөрчлөлт шинэчлэл хийх явц ямарч үр дүнд хүрдэггүй. Түгшүүрийг (urgency) мэдэрч буй түвшин бага байгаа үед өөрчлөлт хийж чадахуй хангалттай хүчирхэг, найдвартай хүмүүсийг нэгтгэн нэг баг болгож чаддаггүйгээс гадна чухал алба хашдаг хүмүүсийг өөрчлөлтийн алсын хараагаа тодорхойлж, түүнийгээ бусдад ойлгуулах цаг заваа гаргах хэрэгтэй талаар ятгаж чаддаггүй. (62-р тал)
**2. Чиглүүлэгч багийг бүрдүүлэх нь**
Томоохон өөрчлөлтүүд нь голдуу мш хүчирхэг ганц хүний нөлөөгөөр хийгдэх нь бий...
Гэхдээ ийм итгэл үнэмшил маш аюултай. Учир нь гэвэл томоохон өөрчлөлт хийх нь маш хэцүү ажил бөгөөд үйл явцыг хариуцан авч явах хүчирхэг хүмүүс зайлшгүй шаардагдана. Ямар ч хүн ганцаараа, эзэн хаантай эн зэрэгцэхүйц гүйцэтгэх захирал байгаад ч зөв алсын харааг боловсруулж, олон хүнд түүнийгээ хүргэж, бүхий л саад бэрхшээлүүдийг даван туулж, богино хугацаанд амжилт олж, өөрчлөлт хийхтэй холбоотой олон арван төслийг удирдан чиглүүлж, мөн шинэ арга аргачлалуудыг байгууллагын соёлд гүнзгий суулгаж өгч чадахгүй. Гэхдээ чанаргүй хүмүүсээс бүрдсэн хороо нь үүнээс ч долоон дор юм. Тиймээс зөв хүмүүсээс бүрдсэн, итгэлцлийн түвшинг тогтоож чадсан, нэгдсэн зорилт, зорилготой - хүчирхэг чиглүүлэгч баг заавал шаардагддаг. Ийм багийг бүрдүүлэх нь бүтцийн өөрчлөлт хийх, дахин инженерчлэл явуулах эсвэл стратегийг шинэчлэх зэрэг ажлуудыг явуулах эхний үе шатуудад маш чухал үүрэг гүйцэтгэдэг. (82-р тал)
**3. Алсын хараа ба стратегийг тодорхойлох нь**
Алсын хараа гэдэг нь хүмүүс яагаад тэрхүү зүйлийг бүтээхийн тулд хичээх ёстой талаар ил болон далд утгаар илэрхийлсэн ирээдүйн талаарх зураглал юм. Өөрчлөлт хийх явцад сайн алсын хараатай байх нь гурван чухал боломжийг олгодог. Эхнийх нь, "бид ойрын хэдэн жил одоо байгаа энэ газраасаа илүү урагш ахисан байх хэрэгтэй" байна гэж ухуулах замаар өөрчлөлтийн ерөнхий чиглэлийг тодорхойлж өгснөөр хэдэн зуун бүр цаашлаад хэдэн мянган нарийвчилсан шийдвэрийг хэрэгжүүлэх ажлыг хялбарчилж өгдөг. Хоёрдугаарт, энэ нь эхний ээлжийн ажлууд хэдийгээр тийм ч бүтэлтэй байгаагүй хэдий ч хүмүүст зөв чиглэлд хөдлөх урам зоригийг өгдөг. Гуравдугаарт, энэ нь янз бүрийн хэдэн арван мянган хүн явуулж буй үйл ажиллагааг хамгийн хурдан, үр дүнтэй аргаар удирдан зохицуулж өгөхөд тусалдаг. (103-р тал)
**4. Өөрчлөлтийн алсын харааг тайлбарлан таниулах нь**
Шинэ зорилго чиглэлийн талаар ойлголттой болж, түүнийг хэрэгжүүлэх нь ялангуяа томоохон байгууллагын хувьд маш хэцүү ажил байдаг. Ухаалаг хүмүүс ч алдаа гаргадаг бөгөөд хэдий том компани эсвэл байгууллага байсан ч хийсэн алдаа бүр нь ил тод харагдаж чаддаггүй. Менежерүүд хүртэл ямар нэг байдлаар ажилчидтайгаа харилцах харилцаанд алдаа гаргадаг бөгөөд ямар нэг байдлаар алдаатай, ач холбогдолгүй мэдээлэл өгөх нь бий. Дээрх тохиолдлын аль нь ч ижилхэн үр дагаврыг буюу өөрчлөлт хийх явцад саад учруулж байдаг. (123-р тал)
**5. Ажилчдад өргөн хүрээний эрх мэдлийг олгох нь**
Өөрчлөлт хийх эхний дөрвөн үе шатыг үр дүнтэй хэрэгжүүлж чадсан байлаа ч хүмүүст эрх мэдэл олгохтой нүүр тулж эхэлмэгц асуудал үүсэж эхэлдэг. Өөрөөр хэлбэл түгшүүрийн түвшин өндөр байсан ч, чиглүүлэгч баг нь үр дүнтэй алсын харааг боловсруулсан ч цаашлаад аслын харааг сайтар тайлбарлан таниулсан байлаа ч ажилтнуудыг шаардлагатай өөрчлөлтийг хийх хүсэлгүй болгодог өч төчнөөн саад бэрхшээлүүд байдаг. Энэхүү 5-р үе шатын гол зорилго нь хүмүүст өргөн хүрээний эрх олгож, улмаар хүмүүс өөрчлөлтийг хэрэгжүүлэхэд саад болж буй саад бэрхшээлүүдийг арилгах замаар арга хэмжээ авч сурахад нь туслах явдал юм. (143-р тал)
**6. Богино хугацаанд бага багаар амжилт байгуулах**
Богино хугацааны ялалтын үүрэг:
-Гаргасан золиосыг үнэ цэнтэй байсан баталгаа болж өгдөг
-Өөрчлөлтийг хариуцан явуулж буй ажилтныг урамшуулж өгдөг
-Алсын хараа, стратегийг илүү сайжруулдаг
-Увайгүй, өөрсдийнхөөрөө зүтгэдэг хүмүүсийн эсэргүүцлийг намдааж өгдөг
-Дарга нарыг мэдээллээр хангадаг
-Дундыг баримтлагч нарыг дэмжигч болгож, идэвхгүй дэмжигч нарыг идэвхтэй болгон хувиргаж, хөдөлгөгч хүчийг бий болгодог. (166-р тал)
**7. Үр ашгийг нэгтгэж, илүү их өөрчлөлт хийх**
Амжилттай хийгдэж буй томоохон өөрчлөлтийн үед 7-р үе шат ямар байдалтай явагддаг вэ?
-Илүү их өөрчлөлт
-Илүү их тусламж дэмжлэг
-Удирдлагын манлайлал
-Доод түвшний ажилтнуудын төслийн менежмент ба манлайлал
-Шаардлагагүй харилцан хамаарлын бууралт (192-р тал)
**8. Шинэ аргачлалыг байгууллагын соёлтой холбох**
Асуулт: Яаж тийм ухаалаг гүйцэтгэх удирлагууд ийм зүйл болохыг зөвшөөрдөг байна аа?
Хариулт: Яагаад гэвэл тэдний цахилгааны инженерийн боловсрол, бизнесийн удирдлагын зэрэг болон зөвлөхүүд нь тэдэнд байгууллагын соёлын талаар ялангуяа энэ нь хүмүүсийн зан төрхөнд маш хүчтэй нөлөөлдөг талаар юу ч зааж өгөөгүй байдаг юм. Удирдлагын олон үе шат бүхий компанид удаан хугацаанд ажилласнаар иймэрхүү зүйлийг сохроор дагаж эхэлдэг бөгөөд учир нь соёл (алсын хараа) нь илүү удирдан чиглүүлэх шинжтэй, бүтэц (тогтолцоо) гэдэг нь менежментийн арга хэрэгсэл гэсэн ойлголтоос даван гарсан байдагтай холбоотой. (197-р тал)