text:
Ai sẽ là nhà tư vấn hiệu quả?
Chia sẻ: Ko Can | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6
lượt xem 9
download
Ai sẽ là nhà tư vấn hiệu quả?
Bạn là một nhà tư vấn cho giám đốc từ bên ngoài tổ chức. Tôi là một chuyên gia về nhân sự nội bộ. Liệu các chuyên gia về nhân sự như tôi có thể đưa ra những lời khuyên hiệu quả cho các nhà lãnh đạo trong công ty của mình hay không? Liệu các nhà tư vấn nhân sự nội bộ có khả năng đưa ra được những đề xuất hiệu quả cho các nhà lãnh đạo hay không? Rõ ràng là họ có khả năng làm điều đó. ...
Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!
Nội dung Text: Ai sẽ là nhà tư vấn hiệu quả?
- Ai s là nhà tư v n hi u qu ? Nh ng nhà tư v n nhân s n i b và nhà tư v n bên ngoài công ty, ai s là ngư i th c hi n nhi m v hi u qu hơn? Marshall t v n , còn ý ki n k t lu n s là c a các b n... B n là m t nhà tư v n cho giám c t bên ngoài t ch c. Tôi là m t chuyên gia v nhân s n i b . Li u các chuyên gia v nhân s như tôi có th ưa ra nh ng l i khuyên hi u qu cho các nhà lãnh o trong công ty c a mình hay không? Li u các nhà tư v n nhân s n i b có kh năng ưa ra ư c nh ng xu t hi u qu cho các nhà lãnh o hay không? Rõ ràng là h có kh năng làm i u ó. Nhưng li u có ph i t t c nh ng nhà tư v n ch c ch n s ưa ra ư c nh ng xu t hi u qu không? i u này l i không hoàn toàn ch c ch n. B n tôi, Linda Sharkey (hi n là Phó Trong thành công c a các công ty, luôn ghi d u vai trò c a các nhà tư v n Ch t ch ph trách Phát tri n Nhân l c nh: www.brandonbarbercoaching.com t i Hewlett Packard[1]), ã th c hi n m t s nghiên c u xu t s c v ho t ng ào t o ngu n nhân l c n i b khi cô còn làm vi c cho GE Capital[2]. Nh ng k t qu GE thu nh n ư c là r t rõ ràng: Nh ng nhà tư v n n i b t ch c th c hi n nhi m v ư c giao không thua kém gì nh ng nhà tư v n t bên ngoài t ch c, th m chí h còn làm t t hơn. Có b n thách th c c bi t mà các nhà tư v n nhân s trong n i b t ch c ph i i m t:
- 1. S tin c n: N u nh ng ngư i lãnh o e ng i v vi c nhà tư v n nhân s n i b s s d ng nh ng thông tin ã bàn b c ch ng l i các quy t nh v nhân s c a h trong tương lai, thì quá trình tư v n ch c ch n s không t ư c k t qu gì. 2. S tín nhi m: Trong m t vài trư ng h p, nh ng nhà tư v n nhân s n i b không ư c tin c y như nh ng nhà tư v n bên ngoài t ch c. Trong trư ng h p ó, k c các nhà tư v n nhân s n i b có ưa ra ư c nh ng thông i p ng m tương t như nh ng nhà tư v n bên ngoài thì chúng cũng không ư c chú ý n và s b b qua. 3. ào t o: R t nhi u nhà tư v n bên ngoài t ch c là các chuyên gia. (Ví d , tôi làm tư v n bên ngoài cho m t công ty. Công vi c c a tôi ch là giúp các nhà lãnh o thành công trong vi c t ư c nh ng thay i trong các ho t ng.) Các chuyên gia v nhân s thư ng ph i am hi u v nhi u lĩnh v c và có th không ư c ào t o ho c thi u kinh nghi m trong m t s nhu c u c th c a khách hàng. 4. Th i gian: Theo kinh nghi m c a tôi thì ây là th thách l n nh t. Nhi u chuyên gia gi i v nhân s mà tôi bi t có th áp ng yêu c u v s tin c y, có ư c uy tín cũng như ư c ào t o t t tr thành nh ng nhà tư v n. Nhưng h quá t n t y n m c không có th i gian hoàn thành nhi m v c a mình. Thách th c l n nh t c a các nhà tư v n nhân s trong n i b t ch c ph i i m t là s tín nhi m c a m i ngu i nh: www.cmsallc.com
- B n lý do t o nên thành công c a GE: 1. Trong trư ng h p c a GE, các chuyên gia v nhân s là nh ng nhà tư v n cho nh ng nhà lãnh o có kh năng. ây là m t nhân t quan tr ng giúp h t ư c thành công. N u công vi c c a các nhà tư v n thu c n i b t ch c ch là gi i quy t các “h sơ sa th i” thì h s không ư c các khách hàng chào ón nhi t tình. Nhưng n u công vi c c a h là tr giúp cho các nhà lãnh o ã thành công i n thành công hơn n a thì h s r t ư c các khách hàng coi tr ng. 2. GE cho phép các nhà lãnh o l a ch n nhà tư v n nhân s . Vi c làm này m b o các tư v n viên s ư c tin c y, ng th i em l i cho các khách hàng nhi u quy n l i hơn trong quá trình tư v n và b o m s hoà h p gi a ngư i tư v n và khách hàng c a mình. 3. Các nhà tư v n ã ư c ào t o nh m c ng c nh ng m c tiêu c th c a GE và gi i quy t các v n mà khách hàng c a h ang g p ph i. 4. Các nhà tư v n không b h n ch v th i gian có th tr giúp ho c c th hơn là ưa ra l i khuyên cho các khách hàng c a mình. ây ư c xem như m t ph n công vi c c a h ch không ph i m t y u t ưu ái thêm. Như nghiên c u c a Linda Sharkey t i GE ã ch ra, khi quá trình tư v n ư c t o ra nh m m b o s thành công, các nhà tư v n nhân s n i b t ch c có th ã th c hi n m t công vi c th t phi thư ng. N u trong vai trò m t nhà lãnh o, b n s c m th y th nào khi có m t ngư i tư v n nhân s hay m t ngư i tư v n n i b t ch c? Hãy cho tôi bi t ý ki n c a b n v nh ng gì mà công tác tư v n nhân s hay tư v n n i b ã th c hi n trong t ch c c a b n. - Trích chuyên m c “Ask the Coach” c a Marshall Goldsmith trên trang Harvard Business Online - • HBV-TVN ngh ghi rõ “B n quy n @Harvard Business School Publishing”, ho c “B n quy n ti ng Vi t @Công ty ph n m m và truy n thông VASC” khi trích d n l i thông tin này trên các tài li u in n và photocopy, và ghi rõ “Trích t trang Harvard’S-TVN” khi xu t b n tr c tuy n.
- Ý ki n ph n h i c a c gi Harvard Business Online: Ý ki n c a Joe Schmid, Giám c Qu n lý Công ty tư v n Oak Leaf, LLC: Tư v n lãnh o là m t công c tác ng cao c p nh m giúp b máy lãnh o c a m t công ty có th b t k p m c thay i c n thi t m t doanh nghi p có th t n t i. Công tác tư v n trư c ây t p trung nhi u hơn vào vi c h tr các ho t ng chính tr c a m t t ch c và nh ng nư c c “chu n xác” trên con ư ng phát tri n c a t ch c ó. Tuy nhiên, ho t ng tư v n cũng có nh ng h n ch trong cách th c hi n, trong vi c vư t qua các “thói quen x u”, ng th i r t khó có th qu n lý s th ng nh t c a quy trình, ch chưa nói n qu n lý nh ng gì ang ư c th c hi n. Khi ph i i m t v i môi trư ng c nh tranh hi n nay và trong tương lai, i u ki n tiên quy t các t ch c giành ư c thành công là ph i có m t phương th c ti p c n qu n lý có h th ng nh m phát tri n và hoàn thi n các k năng lãnh o c a m t t ch c. Vi c cho r ng “n i b ” và “bên ngoài” là i ngh ch nhau chính là m t ng l c thú v . Th c ch t c a bi u th c này là vi c các công ty b trí công vi c cho các chuyên gia nhân s . ây là nh ng ngư i có h ng thú trong vi c cân nh c, l a ch n (cái ư c và cái m t trong s nghi p) và r t có kh năng là h chưa t ng trong vai trò lãnh o cũng như chưa t ng n m tr i tình th b d n vào chân tư ng. Nh ng nhà tư v n bên ngoài t ch c có th cũng thi u h t kinh nghi m lãnh o. Nhưng h không ph i gi i quy t nh ng v n tương t như các nhà tư v n n i b g p ph i. Và h u qu là s xu t hi n "tư v n o” - m t v n dù sao cũng mang tính ch t hoàn toàn khác. T t c m i chuy n có th r t hi u qu . Và nh ng i u ó cũng có th giúp t o nên phương th c lãnh o phù h p v i quá trình thay i văn hoá và các tiêu chu n như ban giám c hay t ng giám c ã lư ng trư c. V n quan tr ng hơn c là li u m t v lãnh o có th ti p nh n s tư v n hay không? Hai tr ng i l n nh t là t ch i ti p nh n s tư v n và kh năng ti t l thông tin m t. N u h - nh ng ngư i ư c tư v n – không chu n b cho vi c hi n th c hoá nh ng gì h xu t thì toàn b quá trình tư v n s là m t s lãng phí th i gian và ti n b c. N u ngư i ta xem tư v n ch là m t nhi m v b sung i l p v i nhi m v chính ban u, thì không lâu sau ó s phát sinh nhi u "vi c b sung" mà nguyên nhân là vi c thông tin b ti t l . M t khía c nh khác c a ho t ng tư v n cho ban lãnh o là “s ph nh n” trong quá trình thay i. M t v t ng giám c mà tôi ã t ng làm vi c cùng ã cho bi t, trong quá trình t làm m i mình, s ph nh n (ngay c khi
- chính nh ng ngư i lãnh o ưa ra ngh giúp ) là m t thái khi n h th y d ch u và i u này khó có th phá v hay thay i trong m t s m m t chi u. Vì v y, có th th y ho t ng tư v n cho ban lãnh o v n còn nhi u b t c p. S thành công c a GE có th ưa công ty tr thành m t i n hình th c t áng h c t p. Ý ki n c a Marshall Goldsmith: Joe – Cám ơn bài vi t r t sâu s c c a b n! Tôi ng ý v i b n – nhân t quan tr ng nh t trong ho t ng tư v n là m t khách hàng h t mình ch không ph i m t nhà tư v n tài năng. Các khách hàng c n “thoát kh i s ph nh n do chính mình t o ra” và có nh ng vi c làm c n thi t t ư c nh ng thay i tích c c trong dài h n. N u h làm ư c vi c ó thì công tác tư v n s th c s là m t s h tr c l c. Còn n u không thì vi c tư v n ch có th xem như m t vi c làm gây lãng phí th i gian và ti n b c. Ý ki n c a Candy de Launey: Tôi là m t c gi r t say mê các bài vi t c a Marshall và thư ng áp d ng nh ng g i ý t các bài vi t này cho t ch c c a tôi. Tôi có 15 năm kinh nghi m và ã t ng làm cho GE t i n trư c khi chuy n t i làm cho Hewlett Packard hi n nay. Tôi ã t ng tr i qua nhi u v trí công vi c, t d ch v khách hàng, d ch v chuy n phát cho t i công tác ào t o, t t c u có liên quan t i vi c qu n lý nhân s . Do ó, tôi có ư c m t v n hi u bi t phong phú trong nhi u năm v nhi u ngành, lĩnh v c. Tôi ã góp m t ph n vào s bùng n g n ây trong ngành nhân s Back Office – nơi mà các k năng không ch d ng l i s nh y bén phán oán mà “ăng ten b t sóng” c a b n cũng c n ph i thư ng xuyên “quay” t t trong m i th i i m nh m t ư c thành công trong lĩnh v c này. Nh ng thách th c c th bao g m: 1. S tin c n 2. S tín nhi m 3. ào t o và 4.Th i gian. T t c nh ng y u t này u úng khi các ch c năng c a công tác tư v n ư c xem như m t nhi m v riêng bi t. Tuy nhiên, tôi ã c g ng vư t qua tr ng i này b ng cách làm sao tư v n viên và ngư i ư c tư v n có th cùng i n k t qu thông qua các bi n pháp khác nhau, do ó t o ra trách nhi m cho m i bên trong quá trình h p tác. Là m t tư v n viên, v i vai trò hi n t i, ni m say mê công vi c c a tôi b t ngu n nh ng gì tôi ang có, nh m m b o giúp nhóm c a mình ti n lên, và t ó th y r ng ây là m t trong nh ng bư c i quan tr ng nh m t ư c m c tiêu cao nh t. V ch k ho ch cũng quan tr ng như ti n hành th c
- hi n công vi c. Nh ng ho t ng quá t p trung vào cách th c ti n hành s d n n tình tr ng xem vi c v ch k ho ch như m t công vi c không giúp gia tăng giá tr . Trong th i gian làm vi c t i GE, tôi ã thu ư c khá nhi u bài h c mà tôi r t mong mu n ư c chia s v i các b n: 1.M i ngư i luôn tích c c h c h i n u b n mu n truy n t và chia s . 2. Có bao nhiêu ngư i thì s có b y nhiêu ý ki n. 3. Ngh l c c a b n là y u t quan tr ng và cũng là chìa khoá ti p s c giúp b n i t i thành công. GE th c s ã t p trung vào vi c xây d ng i ngũ lãnh o ch không ch h n ch các nhà qu n lý. Tôi có th truy n t t t c nh ng gì tôi ã h c ư c cho các ban c v n và tôi ã thay i hoàn toàn các chương trình cho phù h p v i th i gian, nhu c u, tình c m và c n i l c c a m i ngư i. Tôi ã s d ng bài t p Feedforward và nó ã giúp nh ng ngư i c a tôi nâng cao tri th c. Xin g i l i cám ơn chân thành t i ngài, Marshall. Tôi ã có s tr giúp c a ngài trên quãng ư ng b t u cu c hành trình tr thành nhà tư v n cho các giám c i u hành c a tôi và tôi r t trân tr ng nh ng kinh nghi m tôi h c ư c t ngài. Tôi th c s tin r ng b ng s c m nh c a nh ng gì hi n có và n u b n có ni m say mê, thì b n s ch ng c n t i danh hi u là nhà tư v n có th giúp ai ó có ư c kh năng lãnh o m i m c cá nhân cũng như chuyên nghi p. Trên th c t , b n ang t ng giây th c hi n công vi c này như t ng bư c, trong t ng ng thái cũng như t ng thu hút m i ngư i tham gia trao i v i b n. Ý ki n c a Bhagwan Das: Tôi hoàn toàn ng ý r ng nh ng nhà tư v n bên ngoài công ty có th th c hi n công vi c t t hơn b i h có nhi u kinh nghi m hơn cũng như t ng tr i qua nhi u công vi c và có nhi u m i quan h t i các công ty khác nhau. [1] Hewlett-Packard (vi t t t HP) là t p oàn công ngh thông tin l n nh t th gi i tính theo doanh thu. HP thành l p năm 1939 t i Palo Alto, California, Hoa Kỳ. HP hi n có tr s t i Cupertino, California, Hoa Kỳ. Năm 2006, t ng doanh thu c a HP t 9.4 t USD, vư t i th IBM v i 9.1 t , chính th c vươn lên v trí s 1 trong các công ty công ngh thông tin. [2] GE - Công ty ch t o i n t tiêu dùng Genera Electric c a M , ng u trong danh sách 10 công ty s n xu t hàng tiêu dùng ư c ngư ng m nh t M năm 2007. GE ư c nh c t i nhi u v i chi n d ch “Ecomagination”, có nghĩa là tư ng tư ng và ưa ra nh ng gi i pháp i m i có l i cho môi trư ng, ngư i tiêu dùng và xã h i.
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD
-
MỘT SỐ KỸ NĂNG QUẢN LÝ THỜI GIAN HIỆU QUẢ
110 p | 478 | 282
-
Kỹ năng quản lý"30 nguyên tắc quản lý hiệu quả"
4 p | 307 | 213
-
Ebook Cẩm nang quản lý hiệu quả: Tư duy chiến lược - NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh
80 p | 246 | 170
-
Cẩm nang quản lý hiệu quả - Làm việc với người khó tính
72 p | 242 | 166
-
Cẩm nang quản lý hiệu quả: Đạt hiệu quả tối ưu trong công việc
72 p | 239 | 165
-
Cẩm nang quản lý hiệu quả - Kỹ năng thuyết trình
71 p | 222 | 158
-
Ebook Cẩm nang quản lý hiệu quả: Khách hàng là trên hết - NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh
71 p | 249 | 140
-
Quản lý thời gian làm việc hiệu quả
4 p | 250 | 121
-
Cẩm Nang Quản Lý Hiệu Quả - Thông Tin Hiệu Quả
74 p | 165 | 106
-
Ebook Tư vấn quản lý (Tập 2) - Nguyễn Trọng Thể
470 p | 144 | 97
-
Các quy tắc vàng để làm việc ít mà hiệu quả cao
3 p | 194 | 90
-
Đo lường hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
4 p | 136 | 75
-
Tổng hợp các bài viết về quản lý thời gian hiệu quả
51 p | 86 | 38
-
TỪ NHÂN VIÊN XUẤT SẮC ĐẾN NHÀ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ (PHẦN 1)
5 p | 59 | 22
-
Kĩ năng tư vấn cho các nhà quản lý
13 p | 75 | 21
-
Sử dụng thời gian có hiệu quả
3 p | 26 | 6
-
Làm việc tại nhà: Sao cho hiệu quả
4 p | 41 | 6

markdown:
# Ai sẽ là nhà tư vấn hiệu quả?
Chia sẻ: Ko Can | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6
lượt xem 9
download
![](http://image.tlvnimg.com/document/thumbnail/2010/20100830/ko_can_nick/80x100/no_1_019.jpg)
##
Ai sẽ là nhà tư vấn hiệu quả?
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](images/down16x21.png)
Bạn là một nhà tư vấn cho giám đốc từ bên ngoài tổ chức. Tôi là một chuyên gia về nhân sự nội bộ. Liệu các chuyên gia về nhân sự như tôi có thể đưa ra những lời khuyên hiệu quả cho các nhà lãnh đạo trong công ty của mình hay không? Liệu các nhà tư vấn nhân sự nội bộ có khả năng đưa ra được những đề xuất hiệu quả cho các nhà lãnh đạo hay không? Rõ ràng là họ có khả năng làm điều đó. ...
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
##
Nội dung Text: Ai sẽ là nhà tư vấn hiệu quả?
- Ai s là nhà tư v n hi u qu ? Nh ng nhà tư v n nhân s n i b và nhà tư v n bên ngoài công ty, ai s là ngư i th c hi n nhi m v hi u qu hơn? Marshall t v n , còn ý ki n k t lu n s là c a các b n... B n là m t nhà tư v n cho giám c t bên ngoài t ch c. Tôi là m t chuyên gia v nhân s n i b . Li u các chuyên gia v nhân s như tôi có th ưa ra nh ng l i khuyên hi u qu cho các nhà lãnh o trong công ty c a mình hay không? Li u các nhà tư v n nhân s n i b có kh năng ưa ra ư c nh ng xu t hi u qu cho các nhà lãnh o hay không? Rõ ràng là h có kh năng làm i u ó. Nhưng li u có ph i t t c nh ng nhà tư v n ch c ch n s ưa ra ư c nh ng xu t hi u qu không? i u này l i không hoàn toàn ch c ch n. B n tôi, Linda Sharkey (hi n là Phó Trong thành công c a các công ty, luôn ghi d u vai trò c a các nhà tư v n Ch t ch ph trách Phát tri n Nhân l c nh: www.brandonbarbercoaching.com t i Hewlett Packard[1]), ã th c hi n m t s nghiên c u xu t s c v ho t ng ào t o ngu n nhân l c n i b khi cô còn làm vi c cho GE Capital[2]. Nh ng k t qu GE thu nh n ư c là r t rõ ràng: Nh ng nhà tư v n n i b t ch c th c hi n nhi m v ư c giao không thua kém gì nh ng nhà tư v n t bên ngoài t ch c, th m chí h còn làm t t hơn. Có b n thách th c c bi t mà các nhà tư v n nhân s trong n i b t ch c ph i i m t:
- 1. S tin c n: N u nh ng ngư i lãnh o e ng i v vi c nhà tư v n nhân s n i b s s d ng nh ng thông tin ã bàn b c ch ng l i các quy t nh v nhân s c a h trong tương lai, thì quá trình tư v n ch c ch n s không t ư c k t qu gì. 2. S tín nhi m: Trong m t vài trư ng h p, nh ng nhà tư v n nhân s n i b không ư c tin c y như nh ng nhà tư v n bên ngoài t ch c. Trong trư ng h p ó, k c các nhà tư v n nhân s n i b có ưa ra ư c nh ng thông i p ng m tương t như nh ng nhà tư v n bên ngoài thì chúng cũng không ư c chú ý n và s b b qua. 3. ào t o: R t nhi u nhà tư v n bên ngoài t ch c là các chuyên gia. (Ví d , tôi làm tư v n bên ngoài cho m t công ty. Công vi c c a tôi ch là giúp các nhà lãnh o thành công trong vi c t ư c nh ng thay i trong các ho t ng.) Các chuyên gia v nhân s thư ng ph i am hi u v nhi u lĩnh v c và có th không ư c ào t o ho c thi u kinh nghi m trong m t s nhu c u c th c a khách hàng. 4. Th i gian: Theo kinh nghi m c a tôi thì ây là th thách l n nh t. Nhi u chuyên gia gi i v nhân s mà tôi bi t có th áp ng yêu c u v s tin c y, có ư c uy tín cũng như ư c ào t o t t tr thành nh ng nhà tư v n. Nhưng h quá t n t y n m c không có th i gian hoàn thành nhi m v c a mình. Thách th c l n nh t c a các nhà tư v n nhân s trong n i b t ch c ph i i m t là s tín nhi m c a m i ngu i nh: www.cmsallc.com
- B n lý do t o nên thành công c a GE: 1. Trong trư ng h p c a GE, các chuyên gia v nhân s là nh ng nhà tư v n cho nh ng nhà lãnh o có kh năng. ây là m t nhân t quan tr ng giúp h t ư c thành công. N u công vi c c a các nhà tư v n thu c n i b t ch c ch là gi i quy t các “h sơ sa th i” thì h s không ư c các khách hàng chào ón nhi t tình. Nhưng n u công vi c c a h là tr giúp cho các nhà lãnh o ã thành công i n thành công hơn n a thì h s r t ư c các khách hàng coi tr ng. 2. GE cho phép các nhà lãnh o l a ch n nhà tư v n nhân s . Vi c làm này m b o các tư v n viên s ư c tin c y, ng th i em l i cho các khách hàng nhi u quy n l i hơn trong quá trình tư v n và b o m s hoà h p gi a ngư i tư v n và khách hàng c a mình. 3. Các nhà tư v n ã ư c ào t o nh m c ng c nh ng m c tiêu c th c a GE và gi i quy t các v n mà khách hàng c a h ang g p ph i. 4. Các nhà tư v n không b h n ch v th i gian có th tr giúp ho c c th hơn là ưa ra l i khuyên cho các khách hàng c a mình. ây ư c xem như m t ph n công vi c c a h ch không ph i m t y u t ưu ái thêm. Như nghiên c u c a Linda Sharkey t i GE ã ch ra, khi quá trình tư v n ư c t o ra nh m m b o s thành công, các nhà tư v n nhân s n i b t ch c có th ã th c hi n m t công vi c th t phi thư ng. N u trong vai trò m t nhà lãnh o, b n s c m th y th nào khi có m t ngư i tư v n nhân s hay m t ngư i tư v n n i b t ch c? Hãy cho tôi bi t ý ki n c a b n v nh ng gì mà công tác tư v n nhân s hay tư v n n i b ã th c hi n trong t ch c c a b n. - Trích chuyên m c “Ask the Coach” c a Marshall Goldsmith trên trang Harvard Business Online - • HBV-TVN ngh ghi rõ “B n quy n @Harvard Business School Publishing”, ho c “B n quy n ti ng Vi t @Công ty ph n m m và truy n thông VASC” khi trích d n l i thông tin này trên các tài li u in n và photocopy, và ghi rõ “Trích t trang Harvard’S-TVN” khi xu t b n tr c tuy n.
- Ý ki n ph n h i c a c gi Harvard Business Online: Ý ki n c a Joe Schmid, Giám c Qu n lý Công ty tư v n Oak Leaf, LLC: Tư v n lãnh o là m t công c tác ng cao c p nh m giúp b máy lãnh o c a m t công ty có th b t k p m c thay i c n thi t m t doanh nghi p có th t n t i. Công tác tư v n trư c ây t p trung nhi u hơn vào vi c h tr các ho t ng chính tr c a m t t ch c và nh ng nư c c “chu n xác” trên con ư ng phát tri n c a t ch c ó. Tuy nhiên, ho t ng tư v n cũng có nh ng h n ch trong cách th c hi n, trong vi c vư t qua các “thói quen x u”, ng th i r t khó có th qu n lý s th ng nh t c a quy trình, ch chưa nói n qu n lý nh ng gì ang ư c th c hi n. Khi ph i i m t v i môi trư ng c nh tranh hi n nay và trong tương lai, i u ki n tiên quy t các t ch c giành ư c thành công là ph i có m t phương th c ti p c n qu n lý có h th ng nh m phát tri n và hoàn thi n các k năng lãnh o c a m t t ch c. Vi c cho r ng “n i b ” và “bên ngoài” là i ngh ch nhau chính là m t ng l c thú v . Th c ch t c a bi u th c này là vi c các công ty b trí công vi c cho các chuyên gia nhân s . ây là nh ng ngư i có h ng thú trong vi c cân nh c, l a ch n (cái ư c và cái m t trong s nghi p) và r t có kh năng là h chưa t ng trong vai trò lãnh o cũng như chưa t ng n m tr i tình th b d n vào chân tư ng. Nh ng nhà tư v n bên ngoài t ch c có th cũng thi u h t kinh nghi m lãnh o. Nhưng h không ph i gi i quy t nh ng v n tương t như các nhà tư v n n i b g p ph i. Và h u qu là s xu t hi n "tư v n o” - m t v n dù sao cũng mang tính ch t hoàn toàn khác. T t c m i chuy n có th r t hi u qu . Và nh ng i u ó cũng có th giúp t o nên phương th c lãnh o phù h p v i quá trình thay i văn hoá và các tiêu chu n như ban giám c hay t ng giám c ã lư ng trư c. V n quan tr ng hơn c là li u m t v lãnh o có th ti p nh n s tư v n hay không? Hai tr ng i l n nh t là t ch i ti p nh n s tư v n và kh năng ti t l thông tin m t. N u h - nh ng ngư i ư c tư v n – không chu n b cho vi c hi n th c hoá nh ng gì h xu t thì toàn b quá trình tư v n s là m t s lãng phí th i gian và ti n b c. N u ngư i ta xem tư v n ch là m t nhi m v b sung i l p v i nhi m v chính ban u, thì không lâu sau ó s phát sinh nhi u "vi c b sung" mà nguyên nhân là vi c thông tin b ti t l . M t khía c nh khác c a ho t ng tư v n cho ban lãnh o là “s ph nh n” trong quá trình thay i. M t v t ng giám c mà tôi ã t ng làm vi c cùng ã cho bi t, trong quá trình t làm m i mình, s ph nh n (ngay c khi
- chính nh ng ngư i lãnh o ưa ra ngh giúp ) là m t thái khi n h th y d ch u và i u này khó có th phá v hay thay i trong m t s m m t chi u. Vì v y, có th th y ho t ng tư v n cho ban lãnh o v n còn nhi u b t c p. S thành công c a GE có th ưa công ty tr thành m t i n hình th c t áng h c t p. Ý ki n c a Marshall Goldsmith: Joe – Cám ơn bài vi t r t sâu s c c a b n! Tôi ng ý v i b n – nhân t quan tr ng nh t trong ho t ng tư v n là m t khách hàng h t mình ch không ph i m t nhà tư v n tài năng. Các khách hàng c n “thoát kh i s ph nh n do chính mình t o ra” và có nh ng vi c làm c n thi t t ư c nh ng thay i tích c c trong dài h n. N u h làm ư c vi c ó thì công tác tư v n s th c s là m t s h tr c l c. Còn n u không thì vi c tư v n ch có th xem như m t vi c làm gây lãng phí th i gian và ti n b c. Ý ki n c a Candy de Launey: Tôi là m t c gi r t say mê các bài vi t c a Marshall và thư ng áp d ng nh ng g i ý t các bài vi t này cho t ch c c a tôi. Tôi có 15 năm kinh nghi m và ã t ng làm cho GE t i n trư c khi chuy n t i làm cho Hewlett Packard hi n nay. Tôi ã t ng tr i qua nhi u v trí công vi c, t d ch v khách hàng, d ch v chuy n phát cho t i công tác ào t o, t t c u có liên quan t i vi c qu n lý nhân s . Do ó, tôi có ư c m t v n hi u bi t phong phú trong nhi u năm v nhi u ngành, lĩnh v c. Tôi ã góp m t ph n vào s bùng n g n ây trong ngành nhân s Back Office – nơi mà các k năng không ch d ng l i s nh y bén phán oán mà “ăng ten b t sóng” c a b n cũng c n ph i thư ng xuyên “quay” t t trong m i th i i m nh m t ư c thành công trong lĩnh v c này. Nh ng thách th c c th bao g m: 1. S tin c n 2. S tín nhi m 3. ào t o và 4.Th i gian. T t c nh ng y u t này u úng khi các ch c năng c a công tác tư v n ư c xem như m t nhi m v riêng bi t. Tuy nhiên, tôi ã c g ng vư t qua tr ng i này b ng cách làm sao tư v n viên và ngư i ư c tư v n có th cùng i n k t qu thông qua các bi n pháp khác nhau, do ó t o ra trách nhi m cho m i bên trong quá trình h p tác. Là m t tư v n viên, v i vai trò hi n t i, ni m say mê công vi c c a tôi b t ngu n nh ng gì tôi ang có, nh m m b o giúp nhóm c a mình ti n lên, và t ó th y r ng ây là m t trong nh ng bư c i quan tr ng nh m t ư c m c tiêu cao nh t. V ch k ho ch cũng quan tr ng như ti n hành th c
- hi n công vi c. Nh ng ho t ng quá t p trung vào cách th c ti n hành s d n n tình tr ng xem vi c v ch k ho ch như m t công vi c không giúp gia tăng giá tr . Trong th i gian làm vi c t i GE, tôi ã thu ư c khá nhi u bài h c mà tôi r t mong mu n ư c chia s v i các b n: 1.M i ngư i luôn tích c c h c h i n u b n mu n truy n t và chia s . 2. Có bao nhiêu ngư i thì s có b y nhiêu ý ki n. 3. Ngh l c c a b n là y u t quan tr ng và cũng là chìa khoá ti p s c giúp b n i t i thành công. GE th c s ã t p trung vào vi c xây d ng i ngũ lãnh o ch không ch h n ch các nhà qu n lý. Tôi có th truy n t t t c nh ng gì tôi ã h c ư c cho các ban c v n và tôi ã thay i hoàn toàn các chương trình cho phù h p v i th i gian, nhu c u, tình c m và c n i l c c a m i ngư i. Tôi ã s d ng bài t p Feedforward và nó ã giúp nh ng ngư i c a tôi nâng cao tri th c. Xin g i l i cám ơn chân thành t i ngài, Marshall. Tôi ã có s tr giúp c a ngài trên quãng ư ng b t u cu c hành trình tr thành nhà tư v n cho các giám c i u hành c a tôi và tôi r t trân tr ng nh ng kinh nghi m tôi h c ư c t ngài. Tôi th c s tin r ng b ng s c m nh c a nh ng gì hi n có và n u b n có ni m say mê, thì b n s ch ng c n t i danh hi u là nhà tư v n có th giúp ai ó có ư c kh năng lãnh o m i m c cá nhân cũng như chuyên nghi p. Trên th c t , b n ang t ng giây th c hi n công vi c này như t ng bư c, trong t ng ng thái cũng như t ng thu hút m i ngư i tham gia trao i v i b n. Ý ki n c a Bhagwan Das: Tôi hoàn toàn ng ý r ng nh ng nhà tư v n bên ngoài công ty có th th c hi n công vi c t t hơn b i h có nhi u kinh nghi m hơn cũng như t ng tr i qua nhi u công vi c và có nhi u m i quan h t i các công ty khác nhau. [1] Hewlett-Packard (vi t t t HP) là t p oàn công ngh thông tin l n nh t th gi i tính theo doanh thu. HP thành l p năm 1939 t i Palo Alto, California, Hoa Kỳ. HP hi n có tr s t i Cupertino, California, Hoa Kỳ. Năm 2006, t ng doanh thu c a HP t 9.4 t USD, vư t i th IBM v i 9.1 t , chính th c vươn lên v trí s 1 trong các công ty công ngh thông tin. [2] GE - Công ty ch t o i n t tiêu dùng Genera Electric c a M , ng u trong danh sách 10 công ty s n xu t hàng tiêu dùng ư c ngư ng m nh t M năm 2007. GE ư c nh c t i nhi u v i chi n d ch “Ecomagination”, có nghĩa là tư ng tư ng và ưa ra nh ng gi i pháp i m i có l i cho môi trư ng, ngư i tiêu dùng và xã h i.
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD
-
MỘT SỐ KỸ NĂNG QUẢN LÝ THỜI GIAN HIỆU QUẢ
110 p |
478 |
282
-
Kỹ năng quản lý"30 nguyên tắc quản lý hiệu quả"
4 p |
307 |
213
-
Ebook Cẩm nang quản lý hiệu quả: Tư duy chiến lược - NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh
80 p |
246 |
170
-
Cẩm nang quản lý hiệu quả - Làm việc với người khó tính
72 p |
242 |
166
-
Cẩm nang quản lý hiệu quả: Đạt hiệu quả tối ưu trong công việc
72 p |
239 |
165
-
Cẩm nang quản lý hiệu quả - Kỹ năng thuyết trình
71 p |
222 |
158
-
Ebook Cẩm nang quản lý hiệu quả: Khách hàng là trên hết - NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh
71 p |
249 |
140
-
Quản lý thời gian làm việc hiệu quả
4 p |
250 |
121
-
Cẩm Nang Quản Lý Hiệu Quả - Thông Tin Hiệu Quả
74 p |
165 |
106
-
Ebook Tư vấn quản lý (Tập 2) - Nguyễn Trọng Thể
470 p |
144 |
97
-
Các quy tắc vàng để làm việc ít mà hiệu quả cao
3 p |
194 |
90
-
Đo lường hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
4 p |
136 |
75
-
Tổng hợp các bài viết về quản lý thời gian hiệu quả
51 p |
86 |
38
-
TỪ NHÂN VIÊN XUẤT SẮC ĐẾN NHÀ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ (PHẦN 1)
5 p |
59 |
22
-
Kĩ năng tư vấn cho các nhà quản lý
13 p |
75 |
21
-
Sử dụng thời gian có hiệu quả
3 p |
26 |
6
-
Làm việc tại nhà: Sao cho hiệu quả
4 p |
41 |
6

WARC-Type: response

Content-Type: application/http; msgtype=response

Set-Cookie: TLDEVNamespace=ni3950rflca4ll9jje2gh2tfv3; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly

Connection: close

Cache-Control: no-store, no-cache, must-revalidate, post-check=0, pre-check=0

Pragma: no-cache

Vary: Accept-Encoding

Content-Type: text/html; charset=UTF-8


text:
Chương 5: Dung dịch
Chia sẻ: Toàn Phong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:0
119
lượt xem 53
download
lượt xem 53
download
Chương 5: Dung dịch
Mô tả tài liệu
Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ
Hệ phân tán: là hệ gồm 2 hay chiều chất trong đó chất này được phân bố trong chất kia dưới dạng những hạt rất nhỏ. Chất phân bố được gọi là chất phân tán, chất kia là môi trường phân tán.
Chủ đề:
Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

markdown:
# Chương 5: Dung dịch
Chia sẻ: Toàn Phong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:0
119
lượt xem 53
download
lượt xem 53
download
![](http://image.tlvnimg.com/document/thumbnail/2010/20101012/ngayhomnaybk/80x100/ch5_6_1308.jpg)
##
Chương 5: Dung dịch
Mô tả tài liệu
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](images/down16x21.png)
Hệ phân tán: là hệ gồm 2 hay chiều chất trong đó chất này được phân bố trong chất kia dưới dạng những hạt rất nhỏ. Chất phân bố được gọi là chất phân tán, chất kia là môi trường phân tán.
Chủ đề:
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Set-Cookie: TLDEVNamespace=fo7culskl7ho250u0bo17kh3b1; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly

Server: Apache/2.2.31 (CentOS)