text:
Tạp chí Forbes viết rằng, một dấu hiệu chắc chắn cho thấy sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam là nhiều nhà từ thiện như Bill Gates đang xuất hiện.
Hồi tháng Tư, ông Lê Văn Kiểm, Chủ tịch Công ty Đầu tư và Kinh doanh sân golf Long Thành, đã trở thành người Việt Nam đầu tiên tham gia hoạt động từ thiện cùng với Bill Gates, nhà từ thiện và là đồng sáng lập Microsoft.
Tại một cuộc họp ở Singapore, Bill Gates và ông Lê Văn Kiểm đã đồng ý thành lập quỹ Y tế Việt Nam (Vietnam Health Fund) để nâng cao chất lượng chăm sóc y tế của Việt Nam. Ông Kiểm đã cam kết ủng hộ 5 triệu USD trong 5 năm tới, và quỹ Bill & Melinda Gates Foundation cũng sẽ ủng hộ đúng số tiền mà ông Kiểm ủng hộ. Nếu có bất kỳ cá nhân, tổ chức nào của Việt Nam cam kết ủng hộ, quỹ Bill & Melinda Gates Foundation cũng sẽ ủng hộ chừng đó. Chính vì thế, vừa qua một số báo chí Việt Nam đã đặt vấn đề về việc Bill Gates lập quỹ “cứ một đồng thêm một đồng” tại Việt Nam. Mục tiêu là kêu gọi đủ 50 triệu USD cho Vietnam Health Fund. Hồi tháng Năm, các nhà lãnh đạo đã tổ chức một cuộc họp ở thành phố Hồ Chí Minh cùng với nhiều người giàu có để vận động cho quỹ này.
Bill Gates và ông Lê Văn Kiểm
Giúp đỡ, sẻ chia không phải là điều gì xa lạ với người Việt Nam, nhưng chia sẻ, ủng hộ trên quy mô lớn vẫn còn rất hiếm, bởi vì nền kinh tế và cuộc sống sung túc tại Việt Nam chỉ mới bắt đầu trong hai thập kỷ qua. Ông Lê Văn Kiểm đang kinh doanh trong lĩnh vực phát triển bất động sản, sân golf và khai thác mỏ. Ông thuộc về thế hệ các doanh nhân đầu tiên khởi nghiệp sau cuộc chiến tranh. Ông đã trải qua cuộc khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997-1998 và bắt đầu dành tiền cho các tổ chức từ thiện từ cách đây một thập kỷ. Giờ đây, ở tuổi gần 70, ông đang xem xét cống hiến hầu hết quỹ thời gian của mình cho từ thiện.
Tỷ phú duy nhất của Việt Nam, Phạm Nhật Vượng, cũng đã thành lập một quỹ mang tên Kind Heart vào năm 2006 và đã chi hơn 50 triệu USD cho quỹ này. Ngoài việc ủng hộ tiền cho những người khó khăn và đóng góp cho các chương trình cộng đồng, Kind Heart đã xây tặng 15.700 ngôi nhà cho các gia đình nghèo khó trên cả nước. Quỹ cũng tặng trâu, bò cho các gia đình nông dân, và các gia đình sẽ trao lại cho chương trình con bê đầu tiên được sinh ra. Cho đến nay, đã có khoảng 15.000 con bê như thế.
Dương Công Minh, chủ tịch của Him Lam Group, là một người rất nổi tiếng vì đã xây dựng nhiều trường học trên cả nước, mà không hề gây ồn ào, khoa trương. Các nhà tài trợ cho sự nghiệp giáo dục đã được tạo các điều kiện thuận lợi về chính sách thuế thu nhập. Hồi tháng Năm, chính phủ đã thông qua trường đại học tư nhân, phi lợi nhuận đầu tiên của Việt Nam. Trường này hoạt động từ nguồn tự gây quỹ và dựa vào sự đóng góp, ủng hộ của các doanh nghiệp và các nhà từ thiện trên cả nước.
Trở lại với Health Fund, quỹ Gates Foundation sẽ quản lý và chi trả tất cả các chi phí hành chính, vì thế toàn bộ số tiền tài trợ có thể được sử dụng trực tiếp cho chương trình. Health Fund cũng đang được tổ chức tương tự ở Indonesia, với sự ủng hộ, đóng góp đầu tiên của tỷ phú Indonesia Tahir.
Theo: VnReview

markdown:
Tạp chí Forbes viết rằng, một dấu hiệu chắc chắn cho thấy sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam là nhiều nhà từ thiện như
[Bill Gates](http://www.mycomputer.vn/tag/bill-gates) đang xuất hiện.
Hồi tháng Tư, ông Lê Văn Kiểm, Chủ tịch Công ty Đầu tư và Kinh doanh sân golf Long Thành, đã trở thành người Việt Nam đầu tiên tham gia hoạt động từ thiện cùng với Bill Gates, nhà từ thiện và là đồng sáng lập Microsoft.
Tại một cuộc họp ở Singapore, Bill Gates và ông Lê Văn Kiểm đã đồng ý thành lập quỹ Y tế Việt Nam (Vietnam Health Fund) để nâng cao chất lượng chăm sóc y tế của Việt Nam. Ông Kiểm đã cam kết ủng hộ 5 triệu USD trong 5 năm tới, và quỹ Bill & Melinda Gates Foundation cũng sẽ ủng hộ đúng số tiền mà ông Kiểm ủng hộ. Nếu có bất kỳ cá nhân, tổ chức nào của Việt Nam cam kết ủng hộ, quỹ Bill & Melinda Gates Foundation cũng sẽ ủng hộ chừng đó. Chính vì thế, vừa qua một số báo chí Việt Nam đã đặt vấn đề về việc Bill Gates lập quỹ “cứ một đồng thêm một đồng” tại Việt Nam. Mục tiêu là kêu gọi đủ 50 triệu USD cho Vietnam Health Fund. Hồi tháng Năm, các nhà lãnh đạo đã tổ chức một cuộc họp ở thành phố Hồ Chí Minh cùng với nhiều người giàu có để vận động cho quỹ này.
Bill Gates và ông Lê Văn Kiểm
Giúp đỡ, sẻ chia không phải là điều gì xa lạ với người Việt Nam, nhưng chia sẻ, ủng hộ trên quy mô lớn vẫn còn rất hiếm, bởi vì nền kinh tế và cuộc sống sung túc tại Việt Nam chỉ mới bắt đầu trong hai thập kỷ qua. Ông Lê Văn Kiểm đang kinh doanh trong lĩnh vực phát triển bất động sản, sân golf và khai thác mỏ. Ông thuộc về thế hệ các doanh nhân đầu tiên khởi nghiệp sau cuộc chiến tranh. Ông đã trải qua cuộc khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997-1998 và bắt đầu dành tiền cho các tổ chức từ thiện từ cách đây một thập kỷ. Giờ đây, ở tuổi gần 70, ông đang xem xét cống hiến hầu hết quỹ thời gian của mình cho từ thiện.
Tỷ phú duy nhất của Việt Nam, Phạm Nhật Vượng, cũng đã thành lập một quỹ mang tên Kind Heart vào năm 2006 và đã chi hơn 50 triệu USD cho quỹ này. Ngoài việc ủng hộ tiền cho những người khó khăn và đóng góp cho các chương trình cộng đồng, Kind Heart đã xây tặng 15.700 ngôi nhà cho các gia đình nghèo khó trên cả nước. Quỹ cũng tặng trâu, bò cho các gia đình nông dân, và các gia đình sẽ trao lại cho chương trình con bê đầu tiên được sinh ra. Cho đến nay, đã có khoảng 15.000 con bê như thế.
Dương Công Minh, chủ tịch của Him Lam Group, là một người rất nổi tiếng vì đã xây dựng nhiều trường học trên cả nước, mà không hề gây ồn ào, khoa trương. Các nhà tài trợ cho sự nghiệp giáo dục đã được tạo các điều kiện thuận lợi về chính sách thuế thu nhập. Hồi tháng Năm, chính phủ đã thông qua trường đại học tư nhân, phi lợi nhuận đầu tiên của Việt Nam. Trường này hoạt động từ nguồn tự gây quỹ và dựa vào sự đóng góp, ủng hộ của các doanh nghiệp và các nhà từ thiện trên cả nước.
Trở lại với Health Fund, quỹ Gates Foundation sẽ quản lý và chi trả tất cả các chi phí hành chính, vì thế toàn bộ số tiền tài trợ có thể được sử dụng trực tiếp cho chương trình. Health Fund cũng đang được tổ chức tương tự ở Indonesia, với sự ủng hộ, đóng góp đầu tiên của tỷ phú Indonesia Tahir.
**Theo: VnReview**


text:
5 nghịch lý trong quản trị nhân sự
Các nhà tư vấn không bao giờ khuyên bạn áp dụng kiểu quản lý nhân sự “ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các công ty của Nga lại thành công với lối quản lý đó.
“Trong quản lý nói chung, không nơi đâu những quan niệm truyền thống cơ bản lại bắt rễ chắc chắn bằng lĩnh vực quản lý nhân sự. Và không lĩnh vực quản lý nào lại tồn tại ở mức độ đối lập gay gắt với thực tế đến vậy, đồng thời lại không hiệu quả đến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn Management Challenges for the 21st Century (tạm dịch là “Những thách thức đối với nhà quản lý thế kỷ 21”).
Tính bảo thủ trong những nguyên tắc quản lý nhân sự thực sự đã làm nhiều nhà lãnh đạo e ngại. Thông thường, các doanh nghiệp tập hợp thông tin từ sách vở để xây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách tuyển dụng , sắp xếp vị trí nhân sự và thúc đẩy công việc, tổ chức thời gian làm việc cho nhân viên, cách đánh giá hiệu quả công tác… Rồi đến lúc nào đó họ lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trở nên lúng túng, không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Ví dụ, ngày nay, bất kỳ một giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không nên tuyển họ hàng vào làm việc trong doanh nghiệp mình, rằng, ứng cử viên phải được lựa chọn dựa trên những yêu cầu khắt khe về chuyên môn, thậm chí nếu không tuyển được người đáp ứng được tất cả các yêu cầu, người ta chấp nhận cả những ứng cử viên hơi kém hơn. Ý kiến đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp.
Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền thống đó. Nhưng không hiểu tại sao, việc tuyển nhân viên theo những cách “không tiêu chuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà tư vấn cho rằng, đó là cái cớ gây ra tranh cãi và rồi mọi người sẽ dần bỏ đi.
Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách nhân sự, cân nhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các doanh nghiệp Nga đã mạnh dạn thử nghiệm những sơ đồ quản lý độc đáo theo cách riêng của mình. Nhìn bề ngoài, có vẻ ban lãnh đạo đã sai lầm. Tuy nhiên, công việc kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt. Tất nhiên cũng cần nói thêm rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũng mang lại hiệu quả như mong muốn, ngược lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn tình huống theo cách mới và tìm hiểu vấn đề xem sao.
1. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: nghỉ ngơi thêm một chút cũng không sao
Tổng giám đốc nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy khi có mặt tại văn phòng. Các nhân viên cũng không thể biêt chắc rằng lúc nào ông sẽ đến. Đối với đa số các doanh nghiệp khác, chuyện này có vẻ không bình thường, nhưng ở Game(land), nó lại chẳng làm ai ngạc nhiên cả. Yếu tố giờ giấc và áp lực công việc ở nơi đây không gò bó nghiêm ngặt như ở những nơi khác.
Dmitri Agarunov nói: “Nói chung tôi không tin lắm lối làm việc hùng hục. Tôi thích kiểu lao động thông minh, nghĩa là lao động nhẹ nhõm, nhiệt tình và mang tính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này vào đường lối quản lý nhân sự ở doanh nghiệp mình với quan điểm chính là tăng tối đa thời gian rảnh rỗi cho nhân viên. Để có thể đạt được kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra, mọi người cần phải được nghỉ ngơi đầy đủ. Bản thân Dmitri Agarunov mỗi năm đều nghỉ phép ít nhất là 12 tuần, những nhân viên dưới quyền ông cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo công ty này rút ngắn giờ làm việc xuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ yêu cầu những công việc trong ngày cần phải được thực hiện xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ trưa, đồng thời, cho phép các nhóm làm việc với mức độ độc lập cao nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó, Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ: lòng nhiệt tình với công việc. Và hiệu quả đã được chứng minh bằng năng suất lao động: hầu hết các kế hoạch đặt ra đều hoàn thành, phần lớn các tạp chí đã nhanh chóng tự hoàn vốn chỉ trong thời gian rất ngắn.
2. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: công việc ngập đầu
Công ty “Ruyan” từ lâu đã tin theo quan điểm thách thức khả năng con người. Họ cho rằng làm việc với thời gian tối đa và sức lực con người tối đa nhất định sẽ đạt được kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời điểm khởi động một dự án mới. Những doanh nghiệp khác thường sợ rủi ro nên khi bắt đầu một dự án mới, người ta hay chọn những nhân viên giàu kinh nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khi giao cho nhân viên công việc khó khăn, đôi khi cả những kế hoạch dang dở, ban lãnh đạo đã thể hiện lòng tin đối với nhân viên của mình. Và họ đã không nhầm.
Ví dụ, phó chủ tịch “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được giao nhiệm vụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn thành sớm, trong khi ông chưa hề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào trong lĩnh vực này. Ông cùng các cộng sự đã tự đi thăm dò thị trường, tự tìm nhà cung cấp thực phẩm, tự nghiên cứu các công thức chế biến món ăn, tự xây dựng thực đơn…
Đề nghị nhân viên làm việc với cường độ căng thẳng nhất, doanh nghiệp sẽ nhận được “món lời” không thể chối cãi là thành viên của các dự án phức tạp được phép bộc lộ hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn chịu trách nhiệm đối với nhiệm vụ được giao, và nhờ đó, họ có cơ hội thăng tiến nhanh trong công ty.
Những người thường xuyên học được cách giải quyết các nhiệm vụ khó khăn ở một doanh nghiệp ít khi có ý định muốn rời khỏi doanh nghiệp đó. Lại có nhiều người không thể làm việc trong những môi trường “bình thường”, như nhân viên của “Ruyan” vẫn nói, áp lực công việc đối với họ như một thứ thuốc phiện: nhiệm vụ càng khó khăn, thực hiện càng thú vị.
3. Yếu tố: tuyển dụng . Ý tưởng: chỉ thu nạp “siêu nhân”
Người sáng lập, đồng thời là giám đốc nghệ thuật “Studio Artemia Lebedeva” cho rằng, trong công ty của ông không được phép có nhân viên kém cỏi, thậm chí đến những vị trí bình thường nhất ông cũng cố tìm cho được nhân tài. Ông nói: “Đối với những vị trí thuộc hàng không quan trọng lắm, chúng tôi cũng luôn đưa ra yêu cầu cao tương đương như đối với ứng cử viên vào vị trí giám đốc ở nơi khác. Vì thế, chúng tôi không bao giờ nhận những kẻ tầm thường hay cơ hội muốn được “ăn theo” tên tuổi thương hiệu chúng tôi”.
Có người cho rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người ta không biết gì về vấn đề “siêu ứng cử viên”, cũng như không biết rằng trình độ cao hơn mức công việc đòi hỏi sẽ chẳng có lợi gì cho công ty. Phần lớn các kỹ năng này không được sử dụng, nhân viên dần dần buồn chán và cuối cùng sẽ bỏ đi. Theo Lebedev, ý kiến đó hoàn toàn sai lầm. Ông nói: “Đúng là có đến gần 1/2 nhân viên mới ra đi, nhưng không phải vì họ biết làm quá nhiều thứ, mà có lẽ ngược lại. Hiểu biết không bao giờ là thừa cả. Một nhà thiết kế cần rất nhiều kiến thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau và anh ta cần biết vận dụng chúng trong công việc. Tuy nhiên chỉ có 5% trong số những nhân viên mới làm được điều đó”.
Ví dụ, gần đây, khi cần tìm người thiết kế trang web, Lebedev đặt ra cho các ứng cử viên những bài tập thật lạ lùng: thể hiện trên trang chủ sự chuyển dịch thời gian từ mùa hè sang mùa đông. Các ứng cử viên phải tự làm việc, công ty không giải thích gì thêm. Vậy mà chỉ sau thời gian ngắn, người ta đã tìm được “siêu nhân” đó.
Ở công ty của Lebedev có lẽ chỉ đối với mỗi vị trí đầu bếp là không cần đặt ra những yêu cầu cao đến vậy.
4. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: thay nhân viên …theo kế hoạch
Làm cách nào để phòng nhân sự có thể cung cấp đủ mỗi tháng hàng bao nhiêu nhân viên? Phó giám đốc nhân sự công ty CBOSS Roman Safronov nói, bộ phận của ông có thể cung ứng được 150 chỗ làm mỗi tháng trong khoảng vài năm liền mà không cần tìm đến các trung tâm môi giới việc làm.
Sự luân chuyển ở công ty CBOSS chiếm đến 25-30% tổng số nhân viên toàn công ty, nhưng Roman Safronov coi đó là chuyện thường thấy trong toàn ngành, có điều cần phải “chiến đấu” với việc đó bằng các kế hoạch khuyến khích làm việc bên cạnh các chương trình đào tạo tay nghề. Ví dụ, năm 2003, ở CBOSS có 600 nhân viên, đến nay con số đã là 2500. Để có thể đảm bảo duy trì lượng nhân viên cần thiết, công ty không chỉ chăm lo cho các chuyên gia cao cấp mà còn để ý đến cả những cộng tác viên trẻ, những người khi mới vào công ty đã sẵn sàng làm việc rất nhiệt tình mà không hẳn vì lương cao.
“Nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ từ lâu đã buộc phải làm việc với những kỹ sư hay chuyên viên có sẵn trên thị trường lao động. Kinh nghiệm trung bình của đa số ứng cử viên ở trong khoảng 5-7 năm. Tuy nhiên ở đây hầu như không có chuyên viên cao cấp. Vì thế, tìm những nhân viên có chuyên môn rất khó. Nếu doanh nghiệp chịu khó tuyển người và dạy nghề cho họ, so với việc tìm một nhân viên có trình độ cao, chi phí sẽ thấp hơn rất nhiều lần”- Roman Safronov nói. Cách làm của ông là, thông qua vòng sơ tuyển bằng trắc nghiệm, chọn những người có khả năng, kỹ năng và hiểu biết để sau đó có thể dạy nghề ngay tại vị trí làm việc. Sau đó, những người được chọn sẽ phải trả lời các câu hỏi trắc nghiệm mang tính chuyên môn cao hơn, được phỏng vấn trực tiếp để đánh giá mức độ thông minh và phải trải qua một số trắc nghiệm tâm lý.
5. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: đặt cược vào những nhân viên có quan hệ họ hàng
Chủ tịch ABBYY Software House, thành viên hội đồng giám đốc Cybiko, sở hữu FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người nhiều tham vọng. Có lần, chỉ vì cố hoàn tất công việc đúng hạn, ông đã phải ngồi lỳ 4 ngày bên máy vi tính mà không hề chợp mắt. Sau đó, ông nhận ra rằng chính công việc căng thẳng đã ảnh hưởng đến cuộc sống gia đình. Muốn giải quyết không khó, chỉ cần thay đổi nếp suy nghĩ cũ rằng các thành viên trong gia đình không nên làm việc cùng nhau ở chung một chỗ.
Ngày nay, không có nhà tư vấn nhân sự nào khuyên các công ty nhận họ hàng vào làm việc. Các doanh nghiệp hiện đại chú ý trước hết đến mức độ chuyên nghiệp của ứng cử viên, đôi khi, đề ra những quy định nội bộ cấm không được có những quan hệ mang tính gia đình ở nơi làm việc. Tuy nhiên, ông chủ tịch ABBYY đã bỏ ngoài tai những ý kiến đó.
“Tôi không chấp nhận quan điểm cho rằng vợ chồng không nên làm việc cùng một công ty. Tôi và vợ tôi Aliona (phó chủ tịch về phát triển kinh doanh của ABBYY Software) cảm thấy không có gì là bất tiện, mặc dù chúng tôi cùng làm việc từ năm 1990. Vì thế, nếu phải chọn lấy một giữa 2 ứng cử viên giỏi theo kiểu “người tám lạng, kẻ nửa cân”, tôi sẽ chọn vợ hoặc chồng của nhân viên đang làm trong công ty. Cho đến bây giờ, tôi vẫn chỉ nghĩ đơn giản, nếu bạn dành thời gian cho công việc nhiều hơn cho gia đình, hoặc gia đình sẽ tan vỡ, hoặc sẽ phải trở thành một phần của công việc. Tốt nhất là chọn cách thứ hai”- David Yan nói.
Có vẻ như ở đây, chỗ làm có đủ cho tất cả những ai muốn làm việc cùng nhau. Ngày nay, gần 80% các lãnh đạo cấp cao ở doanh nghiệp này (ở ABBYY có đến hơn 550 nhân viên ở 6 quốc gia trên thế giới) đang làm việc cùng với người thân, họ hàng. “Chúng tôi luôn phản đối yếu tố gia đình nếu điều này đi ngược lại những đòi hỏi về chuyên môn, nhưng mặt khác, chúng tôi không cố tình ngăn cản việc nhận những người cùng gia đình vào làm việc”- David Yan giải thích. Cho đến hôm nay, ông vẫn không có than phiền gì về vấn đề nhân sự ở ABBYY.
Thay cho lời kết
Nhân viên là nguồn vốn lớn nhất của một doanh nghiệp và lực lượng này thể hiện đầy đủ nét đặc trưng cũng như tiềm lực của doanh nghiệp. Còn văn hóa doanh nghiệp lại tập trung ở những người đứng đầu. Nếu bạn không muốn làm việc bên cạnh một ông xếp “khó ưa” thì cũng không nên tự ép mình ở lại đó.
Tất nhiên doanh nghiệp nào cũng phải đổ rất nhiều công sức mới có thể xây dựng được một tập thể đoàn kết, vững mạnh. Để làm được điều đó cần cả những cố gắng bên ngoài văn phòng, ngoài giờ hành chính, ở những cuộc dạo chơi hay dã ngoại. Một giám đốc nhân sự, bằng kinh nghiệm bản thân, luôn phải xác định rõ ràng, dù thành phần nhân sự thế nào thì từng thành viên trong đó cũng phải đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu chuyên môn, làm việc hiệu quả và là những con người luôn tự tin và đáng tin. Khi mọi nhân viên đều hài lòng với công việc và bầu không khí cũng như những mối quan hệ trong công ty, khi mục tiêu cuối cùng là kết quả kinh doanh của công ty tăng trưởng tốt, là lúc chính sách nhân sự của doanh nghiệp đã đi đúng hướng.
Quantri.Vn
Đánh giá hiệu suất nhân sự theo KPI – Bạn đã sẵn sàng?
Như chúng ta biết, hai giai đoạn phổ biến để đánh giá hiệu suất hằng năm (KPI) là Tháng 10 đến Tháng 12, và Tháng 1 đến Tháng 3. Nếu bạn là chuyên gia nhân sự và đang chuẩn bị cho quá trình đánh giá hiệu suất (KPI) trong vài tuần tới, hãy nghĩ rằng tất cả những gì cần làm là dừng phương pháp đánh giá hiệu suất cũ lại, lập ra một phương pháp mới và tiến hành.
Bạn bận rộn với một đống việc quan trọng cần làm đúng không? Hoặc nhiều người còn giả định rằng, “Nếu không xảy ra vấn đề gì thì đừng tìm cách thay đổi.” Nhưng chờ xem….
Thực sự có một số việc bạn nên làm trước để chắc chắn quá trình đánh giá hiệu suất của bạn thành công, và đem lại giá trị cho mọi người trong công ty: từ nhân viên đến cấp quản lý, nhân sự và lãnh đạo.
Những bước này sẽ không tốn nhiều thời gian của bạn đâu…
Nhưng chúng sẽ tạo ra khác biệt lớn….
Dưới đây là danh sách một số việc cần làm giúp bạn sẵn sàng cho quá trình đánh giá hiệu suất”
Chuẩn bị quá trình và hình thức đánh giá (KPI)
- Xem lại những ví dụ thực tiễn tốt nhất trong quản lý hiệu suất. Và trong quá trình đánh giá, hãy luôn nhớ điều này. Dành thời gian đọc những gì mà chuyên gia nhân sự và nhà phân tích hàng đầu thường chia sẻ. Bạn cũng nên tìm ra những ý tưởng mới, sáng tạo và đưa ra gợi ý hữu ích và thậm chí, chính bạn phải chắc chắn bạn đang đi đúng hướng
- Xem xét lại kết quả từ quá trình đánh giá hiệu suất trước (KPI cũ). Bạn sẽ mất nhiều thời gian cho việc này. Thay vào đó, chắc chắn sẽ có nhiều bài học kinh nghiệm bạn có thể áp dụng để tạo ra kết quả tốt hơn. Bạn có thể xác định những việc như: điều gì làm tắc nghẽn trong quá trình đánh giá, bước nào có tỷ lệ hoàn thành và giải pháp hiệu chỉnh xếp hạng thấp, v.V
- Giải quyết bất kỳ một thử thách nào trong quá trình đánh giá hiệu suất (KPI) trước đây. Nếu bạn áp dụng thực tiễn tốt, bạn có thể loại bỏ những bước không cần thiết và thêm vào những bước cần thiết, ví dụ bạn có nên thêm vào phương pháp tự đánh giá và phản hồi đa nguồn hay không? Bạn có cần điều chỉnh thời gian cho phép để tối đa hóa hiệu quả và người tham gia hay không? Điều gì bạn cần cải thiện và điều gì bạn muốn tiếp tục làm?
- Xem xét lại hình thức đánh giá hiệu suất (KPI) đợt trước. Bạn có thể rút ngắn mẫu đánh giá hay không? Chúng được hoàn thành? Có bất kỳ phần nào bạn muốn thêm, xóa đi và thay đổi hay không? Hay bạn cần suy nghĩ thêm hình thức mới khác để đáp ứng yêu cầu cụ thể của từng đơn vị, phòng ban hay từng vai trò?
Dựa trên kết quả xem xét đó, hãy làm bất cứ việc gì để cải thiện quá trình và hình thức đánh giá. Thậm chí, những thay đổi nhỏ có thể tạo nên kết quả lớn.
Chuẩn bị cho cấp nhân viên, quản lý và lãnh đạo
Chúng ta thường hay quên bước này. Trong năm qua, bạn đã đào tạo nhân viên của mình! Và mọi thứ dường như không thay đổi nhiều, đúng không?
Nhưng bạn chắc chắn rằng mình đã tuyển đúng người và một vài trong số họ đã làm tốt và được thăng chức. Từ năm này sang năm khác, con người thường quên những nhiệm vụ mà họ không thường xuyên làm. Vì thế….
- Hãy tạo một kế hoạch đào tạo trong quá trình đánh giá hiệu suất cũng như những kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt công việc (ví dụ, viết mục tiêu SMART, phản hồi về hiệu suất làm việc, hỗ trợ phát triển nhân viên, huấn luyện, sử dụng thang đánh giá hiệu quả, cách chuẩn bị đánh giá hiệu quả)
- Phát triển và làm mới những dụng cụ hỗ trợ đào tạo
- Tạo kế hoạch truyền thông cho quá trình đánh giá hiệu quảhằng năm và tận dụng những kênh giao tiếp nội bộ. Mục tiêu của bạn là kết nối với quản lý và nhân viên vào quá trình đánh giá, nhiệm vụ của họ, bất cứ đào tạo, nguồn lực hay hỗ trợ hiện có.
- Thực hiện kế hoạch truyền thông
- Đào tạo nhân viên, quản lý nếu cần.
- Tạo hình thức đánh giá mà nhân viên và quản lý dễ dàng tiếp cận (trừ phi bạn có sẵn một hệ thống tự động để làm công việc đó)
Thực hiện quá trình đánh giá hiệu suất KPI. Thêm liên kết bài viết này đến những bài viết khác trên website có thể giúp bạn thiết kế và tiến hành quá trình đánh giá hiệu suất thành công. Đừng ngần ngại gởi những liên kết này cho điều hành, nhân viên và quản lý hoặc có thể mời họ tham gia vào chương trình đào tạo. Họ sẽ cảm thấy việc này rất cần thiết
Và hãy nhớ rằng….
Một trong những thông điệp quan trọng nhất bạn nên biết, quản lý hiệu suất không phải là hoạt động mỗi năm một lần. Quản lý và nhân viên cần phải hợp tác với nhau để thảo luận về mục tiêu hiệu suất và nhu cầu phát triển tại tất cả thời điểm nào trong một năm. Đánh giá hiệu suất hằng năm được xem là bảng tổng kết những việc đã thảo luận và diễn ra trong một năm đó.
Tác giả: Sean Conrad
Dịch: Lan Trần
Các nhà tư vấn không bao giờ khuyên bạn áp dụng kiểu quản lý nhân sự “ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các công ty của Nga lại thành công với lối quản lý đó.
“Trong quản lý nói chung, không nơi đâu những quan niệm truyền thống cơ bản lại bắt rễ chắc chắn bằng lĩnh vực quản lý nhân sự. Và không lĩnh vực quản lý nào lại tồn tại ở mức độ đối lập gay gắt với thực tế đến vậy, đồng thời lại không hiệu quả đến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn Management Challenges for the 21st Century (tạm dịch là “Những thách thức đối với nhà quản lý thế kỷ 21”).
Tính bảo thủ trong những nguyên tắc quản lý nhân sự thực sự đã làm nhiều nhà lãnh đạo e ngại. Thông thường, các doanh nghiệp tập hợp thông tin từ sách vở để xây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách tuyển dụng , sắp xếp vị trí nhân sự và thúc đẩy công việc, tổ chức thời gian làm việc cho nhân viên, cách đánh giá hiệu quả công tác… Rồi đến lúc nào đó họ lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trở nên lúng túng, không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Ví dụ, ngày nay, bất kỳ một giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không nên tuyển họ hàng vào làm việc trong doanh nghiệp mình, rằng, ứng cử viên phải được lựa chọn dựa trên những yêu cầu khắt khe về chuyên môn, thậm chí nếu không tuyển được người đáp ứng được tất cả các yêu cầu, người ta chấp nhận cả những ứng cử viên hơi kém hơn. Ý kiến đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp.
Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền thống đó. Nhưng không hiểu tại sao, việc tuyển nhân viên theo những cách “không tiêu chuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà tư vấn cho rằng, đó là cái cớ gây ra tranh cãi và rồi mọi người sẽ dần bỏ đi.
Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách nhân sự, cân nhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các doanh nghiệp Nga đã mạnh dạn thử nghiệm những sơ đồ quản lý độc đáo theo cách riêng của mình. Nhìn bề ngoài, có vẻ ban lãnh đạo đã sai lầm. Tuy nhiên, công việc kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt. Tất nhiên cũng cần nói thêm rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũng mang lại hiệu quả như mong muốn, ngược lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn tình huống theo cách mới và tìm hiểu vấn đề xem sao.
1. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: nghỉ ngơi thêm một chút cũng không sao
Tổng giám đốc nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy khi có mặt tại văn phòng. Các nhân viên cũng không thể biêt chắc rằng lúc nào ông sẽ đến. Đối với đa số các doanh nghiệp khác, chuyện này có vẻ không bình thường, nhưng ở Game(land), nó lại chẳng làm ai ngạc nhiên cả. Yếu tố giờ giấc và áp lực công việc ở nơi đây không gò bó nghiêm ngặt như ở những nơi khác.
Dmitri Agarunov nói: “Nói chung tôi không tin lắm lối làm việc hùng hục. Tôi thích kiểu lao động thông minh, nghĩa là lao động nhẹ nhõm, nhiệt tình và mang tính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này vào đường lối quản lý nhân sự ở doanh nghiệp mình với quan điểm chính là tăng tối đa thời gian rảnh rỗi cho nhân viên. Để có thể đạt được kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra, mọi người cần phải được nghỉ ngơi đầy đủ. Bản thân Dmitri Agarunov mỗi năm đều nghỉ phép ít nhất là 12 tuần, những nhân viên dưới quyền ông cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo công ty này rút ngắn giờ làm việc xuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ yêu cầu những công việc trong ngày cần phải được thực hiện xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ trưa, đồng thời, cho phép các nhóm làm việc với mức độ độc lập cao nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó, Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ: lòng nhiệt tình với công việc. Và hiệu quả đã được chứng minh bằng năng suất lao động: hầu hết các kế hoạch đặt ra đều hoàn thành, phần lớn các tạp chí đã nhanh chóng tự hoàn vốn chỉ trong thời gian rất ngắn.
2. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: công việc ngập đầu
Công ty “Ruyan” từ lâu đã tin theo quan điểm thách thức khả năng con người. Họ cho rằng làm việc với thời gian tối đa và sức lực con người tối đa nhất định sẽ đạt được kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời điểm khởi động một dự án mới. Những doanh nghiệp khác thường sợ rủi ro nên khi bắt đầu một dự án mới, người ta hay chọn những nhân viên giàu kinh nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khi giao cho nhân viên công việc khó khăn, đôi khi cả những kế hoạch dang dở, ban lãnh đạo đã thể hiện lòng tin đối với nhân viên của mình. Và họ đã không nhầm.
Ví dụ, phó chủ tịch “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được giao nhiệm vụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn thành sớm, trong khi ông chưa hề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào trong lĩnh vực này. Ông cùng các cộng sự đã tự đi thăm dò thị trường, tự tìm nhà cung cấp thực phẩm, tự nghiên cứu các công thức chế biến món ăn, tự xây dựng thực đơn…
Đề nghị nhân viên làm việc với cường độ căng thẳng nhất, doanh nghiệp sẽ nhận được “món lời” không thể chối cãi là thành viên của các dự án phức tạp được phép bộc lộ hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn chịu trách nhiệm đối với nhiệm vụ được giao, và nhờ đó, họ có cơ hội thăng tiến nhanh trong công ty.
Những người thường xuyên học được cách giải quyết các nhiệm vụ khó khăn ở một doanh nghiệp ít khi có ý định muốn rời khỏi doanh nghiệp đó. Lại có nhiều người không thể làm việc trong những môi trường “bình thường”, như nhân viên của “Ruyan” vẫn nói, áp lực công việc đối với họ như một thứ thuốc phiện: nhiệm vụ càng khó khăn, thực hiện càng thú vị.
3. Yếu tố: tuyển dụng . Ý tưởng: chỉ thu nạp “siêu nhân”
Người sáng lập, đồng thời là giám đốc nghệ thuật “Studio Artemia Lebedeva” cho rằng, trong công ty của ông không được phép có nhân viên kém cỏi, thậm chí đến những vị trí bình thường nhất ông cũng cố tìm cho được nhân tài. Ông nói: “Đối với những vị trí thuộc hàng không quan trọng lắm, chúng tôi cũng luôn đưa ra yêu cầu cao tương đương như đối với ứng cử viên vào vị trí giám đốc ở nơi khác. Vì thế, chúng tôi không bao giờ nhận những kẻ tầm thường hay cơ hội muốn được “ăn theo” tên tuổi thương hiệu chúng tôi”.
Có người cho rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người ta không biết gì về vấn đề “siêu ứng cử viên”, cũng như không biết rằng trình độ cao hơn mức công việc đòi hỏi sẽ chẳng có lợi gì cho công ty. Phần lớn các kỹ năng này không được sử dụng, nhân viên dần dần buồn chán và cuối cùng sẽ bỏ đi. Theo Lebedev, ý kiến đó hoàn toàn sai lầm. Ông nói: “Đúng là có đến gần 1/2 nhân viên mới ra đi, nhưng không phải vì họ biết làm quá nhiều thứ, mà có lẽ ngược lại. Hiểu biết không bao giờ là thừa cả. Một nhà thiết kế cần rất nhiều kiến thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau và anh ta cần biết vận dụng chúng trong công việc. Tuy nhiên chỉ có 5% trong số những nhân viên mới làm được điều đó”.
Ví dụ, gần đây, khi cần tìm người thiết kế trang web, Lebedev đặt ra cho các ứng cử viên những bài tập thật lạ lùng: thể hiện trên trang chủ sự chuyển dịch thời gian từ mùa hè sang mùa đông. Các ứng cử viên phải tự làm việc, công ty không giải thích gì thêm. Vậy mà chỉ sau thời gian ngắn, người ta đã tìm được “siêu nhân” đó.
Ở công ty của Lebedev có lẽ chỉ đối với mỗi vị trí đầu bếp là không cần đặt ra những yêu cầu cao đến vậy.
4. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: thay nhân viên …theo kế hoạch
Làm cách nào để phòng nhân sự có thể cung cấp đủ mỗi tháng hàng bao nhiêu nhân viên? Phó giám đốc nhân sự công ty CBOSS Roman Safronov nói, bộ phận của ông có thể cung ứng được 150 chỗ làm mỗi tháng trong khoảng vài năm liền mà không cần tìm đến các trung tâm môi giới việc làm.
Sự luân chuyển ở công ty CBOSS chiếm đến 25-30% tổng số nhân viên toàn công ty, nhưng Roman Safronov coi đó là chuyện thường thấy trong toàn ngành, có điều cần phải “chiến đấu” với việc đó bằng các kế hoạch khuyến khích làm việc bên cạnh các chương trình đào tạo tay nghề. Ví dụ, năm 2003, ở CBOSS có 600 nhân viên, đến nay con số đã là 2500. Để có thể đảm bảo duy trì lượng nhân viên cần thiết, công ty không chỉ chăm lo cho các chuyên gia cao cấp mà còn để ý đến cả những cộng tác viên trẻ, những người khi mới vào công ty đã sẵn sàng làm việc rất nhiệt tình mà không hẳn vì lương cao.
“Nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ từ lâu đã buộc phải làm việc với những kỹ sư hay chuyên viên có sẵn trên thị trường lao động. Kinh nghiệm trung bình của đa số ứng cử viên ở trong khoảng 5-7 năm. Tuy nhiên ở đây hầu như không có chuyên viên cao cấp. Vì thế, tìm những nhân viên có chuyên môn rất khó. Nếu doanh nghiệp chịu khó tuyển người và dạy nghề cho họ, so với việc tìm một nhân viên có trình độ cao, chi phí sẽ thấp hơn rất nhiều lần”- Roman Safronov nói. Cách làm của ông là, thông qua vòng sơ tuyển bằng trắc nghiệm, chọn những người có khả năng, kỹ năng và hiểu biết để sau đó có thể dạy nghề ngay tại vị trí làm việc. Sau đó, những người được chọn sẽ phải trả lời các câu hỏi trắc nghiệm mang tính chuyên môn cao hơn, được phỏng vấn trực tiếp để đánh giá mức độ thông minh và phải trải qua một số trắc nghiệm tâm lý.
5. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: đặt cược vào những nhân viên có quan hệ họ hàng
Chủ tịch ABBYY Software House, thành viên hội đồng giám đốc Cybiko, sở hữu FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người nhiều tham vọng. Có lần, chỉ vì cố hoàn tất công việc đúng hạn, ông đã phải ngồi lỳ 4 ngày bên máy vi tính mà không hề chợp mắt. Sau đó, ông nhận ra rằng chính công việc căng thẳng đã ảnh hưởng đến cuộc sống gia đình. Muốn giải quyết không khó, chỉ cần thay đổi nếp suy nghĩ cũ rằng các thành viên trong gia đình không nên làm việc cùng nhau ở chung một chỗ.
Ngày nay, không có nhà tư vấn nhân sự nào khuyên các công ty nhận họ hàng vào làm việc. Các doanh nghiệp hiện đại chú ý trước hết đến mức độ chuyên nghiệp của ứng cử viên, đôi khi, đề ra những quy định nội bộ cấm không được có những quan hệ mang tính gia đình ở nơi làm việc. Tuy nhiên, ông chủ tịch ABBYY đã bỏ ngoài tai những ý kiến đó.
“Tôi không chấp nhận quan điểm cho rằng vợ chồng không nên làm việc cùng một công ty. Tôi và vợ tôi Aliona (phó chủ tịch về phát triển kinh doanh của ABBYY Software) cảm thấy không có gì là bất tiện, mặc dù chúng tôi cùng làm việc từ năm 1990. Vì thế, nếu phải chọn lấy một giữa 2 ứng cử viên giỏi theo kiểu “người tám lạng, kẻ nửa cân”, tôi sẽ chọn vợ hoặc chồng của nhân viên đang làm trong công ty. Cho đến bây giờ, tôi vẫn chỉ nghĩ đơn giản, nếu bạn dành thời gian cho công việc nhiều hơn cho gia đình, hoặc gia đình sẽ tan vỡ, hoặc sẽ phải trở thành một phần của công việc. Tốt nhất là chọn cách thứ hai”- David Yan nói.
Có vẻ như ở đây, chỗ làm có đủ cho tất cả những ai muốn làm việc cùng nhau. Ngày nay, gần 80% các lãnh đạo cấp cao ở doanh nghiệp này (ở ABBYY có đến hơn 550 nhân viên ở 6 quốc gia trên thế giới) đang làm việc cùng với người thân, họ hàng. “Chúng tôi luôn phản đối yếu tố gia đình nếu điều này đi ngược lại những đòi hỏi về chuyên môn, nhưng mặt khác, chúng tôi không cố tình ngăn cản việc nhận những người cùng gia đình vào làm việc”- David Yan giải thích. Cho đến hôm nay, ông vẫn không có than phiền gì về vấn đề nhân sự ở ABBYY.
Thay cho lời kết
Nhân viên là nguồn vốn lớn nhất của một doanh nghiệp và lực lượng này thể hiện đầy đủ nét đặc trưng cũng như tiềm lực của doanh nghiệp. Còn văn hóa doanh nghiệp lại tập trung ở những người đứng đầu. Nếu bạn không muốn làm việc bên cạnh một ông xếp “khó ưa” thì cũng không nên tự ép mình ở lại đó.
Tất nhiên doanh nghiệp nào cũng phải đổ rất nhiều công sức mới có thể xây dựng được một tập thể đoàn kết, vững mạnh. Để làm được điều đó cần cả những cố gắng bên ngoài văn phòng, ngoài giờ hành chính, ở những cuộc dạo chơi hay dã ngoại. Một giám đốc nhân sự, bằng kinh nghiệm bản thân, luôn phải xác định rõ ràng, dù thành phần nhân sự thế nào thì từng thành viên trong đó cũng phải đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu chuyên môn, làm việc hiệu quả và là những con người luôn tự tin và đáng tin. Khi mọi nhân viên đều hài lòng với công việc và bầu không khí cũng như những mối quan hệ trong công ty, khi mục tiêu cuối cùng là kết quả kinh doanh của công ty tăng trưởng tốt, là lúc chính sách nhân sự của doanh nghiệp đã đi đúng hướng.
Quantri.Vn
Đánh giá hiệu suất nhân sự theo KPI – Bạn đã sẵn sàng?
Như chúng ta biết, hai giai đoạn phổ biến để đánh giá hiệu suất hằng năm (KPI) là Tháng 10 đến Tháng 12, và Tháng 1 đến Tháng 3. Nếu bạn là chuyên gia nhân sự và đang chuẩn bị cho quá trình đánh giá hiệu suất (KPI) trong vài tuần tới, hãy nghĩ rằng tất cả những gì cần làm là dừng phương pháp đánh giá hiệu suất cũ lại, lập ra một phương pháp mới và tiến hành.
Bạn bận rộn với một đống việc quan trọng cần làm đúng không? Hoặc nhiều người còn giả định rằng, “Nếu không xảy ra vấn đề gì thì đừng tìm cách thay đổi.” Nhưng chờ xem….
Thực sự có một số việc bạn nên làm trước để chắc chắn quá trình đánh giá hiệu suất của bạn thành công, và đem lại giá trị cho mọi người trong công ty: từ nhân viên đến cấp quản lý, nhân sự và lãnh đạo.
Những bước này sẽ không tốn nhiều thời gian của bạn đâu…
Nhưng chúng sẽ tạo ra khác biệt lớn….
Dưới đây là danh sách một số việc cần làm giúp bạn sẵn sàng cho quá trình đánh giá hiệu suất”
Chuẩn bị quá trình và hình thức đánh giá (KPI)
- Xem lại những ví dụ thực tiễn tốt nhất trong quản lý hiệu suất. Và trong quá trình đánh giá, hãy luôn nhớ điều này. Dành thời gian đọc những gì mà chuyên gia nhân sự và nhà phân tích hàng đầu thường chia sẻ. Bạn cũng nên tìm ra những ý tưởng mới, sáng tạo và đưa ra gợi ý hữu ích và thậm chí, chính bạn phải chắc chắn bạn đang đi đúng hướng
- Xem xét lại kết quả từ quá trình đánh giá hiệu suất trước (KPI cũ). Bạn sẽ mất nhiều thời gian cho việc này. Thay vào đó, chắc chắn sẽ có nhiều bài học kinh nghiệm bạn có thể áp dụng để tạo ra kết quả tốt hơn. Bạn có thể xác định những việc như: điều gì làm tắc nghẽn trong quá trình đánh giá, bước nào có tỷ lệ hoàn thành và giải pháp hiệu chỉnh xếp hạng thấp, v.V
- Giải quyết bất kỳ một thử thách nào trong quá trình đánh giá hiệu suất (KPI) trước đây. Nếu bạn áp dụng thực tiễn tốt, bạn có thể loại bỏ những bước không cần thiết và thêm vào những bước cần thiết, ví dụ bạn có nên thêm vào phương pháp tự đánh giá và phản hồi đa nguồn hay không? Bạn có cần điều chỉnh thời gian cho phép để tối đa hóa hiệu quả và người tham gia hay không? Điều gì bạn cần cải thiện và điều gì bạn muốn tiếp tục làm?
- Xem xét lại hình thức đánh giá hiệu suất (KPI) đợt trước. Bạn có thể rút ngắn mẫu đánh giá hay không? Chúng được hoàn thành? Có bất kỳ phần nào bạn muốn thêm, xóa đi và thay đổi hay không? Hay bạn cần suy nghĩ thêm hình thức mới khác để đáp ứng yêu cầu cụ thể của từng đơn vị, phòng ban hay từng vai trò?
Dựa trên kết quả xem xét đó, hãy làm bất cứ việc gì để cải thiện quá trình và hình thức đánh giá. Thậm chí, những thay đổi nhỏ có thể tạo nên kết quả lớn.
Chuẩn bị cho cấp nhân viên, quản lý và lãnh đạo
Chúng ta thường hay quên bước này. Trong năm qua, bạn đã đào tạo nhân viên của mình! Và mọi thứ dường như không thay đổi nhiều, đúng không?
Nhưng bạn chắc chắn rằng mình đã tuyển đúng người và một vài trong số họ đã làm tốt và được thăng chức. Từ năm này sang năm khác, con người thường quên những nhiệm vụ mà họ không thường xuyên làm. Vì thế….
- Hãy tạo một kế hoạch đào tạo trong quá trình đánh giá hiệu suất cũng như những kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt công việc (ví dụ, viết mục tiêu SMART, phản hồi về hiệu suất làm việc, hỗ trợ phát triển nhân viên, huấn luyện, sử dụng thang đánh giá hiệu quả, cách chuẩn bị đánh giá hiệu quả)
- Phát triển và làm mới những dụng cụ hỗ trợ đào tạo
- Tạo kế hoạch truyền thông cho quá trình đánh giá hiệu quảhằng năm và tận dụng những kênh giao tiếp nội bộ. Mục tiêu của bạn là kết nối với quản lý và nhân viên vào quá trình đánh giá, nhiệm vụ của họ, bất cứ đào tạo, nguồn lực hay hỗ trợ hiện có.
- Thực hiện kế hoạch truyền thông
- Đào tạo nhân viên, quản lý nếu cần.
- Tạo hình thức đánh giá mà nhân viên và quản lý dễ dàng tiếp cận (trừ phi bạn có sẵn một hệ thống tự động để làm công việc đó)
Thực hiện quá trình đánh giá hiệu suất KPI. Thêm liên kết bài viết này đến những bài viết khác trên website có thể giúp bạn thiết kế và tiến hành quá trình đánh giá hiệu suất thành công. Đừng ngần ngại gởi những liên kết này cho điều hành, nhân viên và quản lý hoặc có thể mời họ tham gia vào chương trình đào tạo. Họ sẽ cảm thấy việc này rất cần thiết
Và hãy nhớ rằng….
Một trong những thông điệp quan trọng nhất bạn nên biết, quản lý hiệu suất không phải là hoạt động mỗi năm một lần. Quản lý và nhân viên cần phải hợp tác với nhau để thảo luận về mục tiêu hiệu suất và nhu cầu phát triển tại tất cả thời điểm nào trong một năm. Đánh giá hiệu suất hằng năm được xem là bảng tổng kết những việc đã thảo luận và diễn ra trong một năm đó.
Tác giả: Sean Conrad
Dịch: Lan Trần
0 nhận xét :
Đăng nhận xét

markdown:
5 nghịch lý trong quản trị nhân sự
Các nhà tư vấn không bao giờ khuyên bạn áp dụng kiểu quản lý nhân sự “ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các công ty của Nga lại thành công với lối quản lý đó.
“Trong quản lý nói chung, không nơi đâu những quan niệm truyền thống cơ bản lại bắt rễ chắc chắn bằng lĩnh vực quản lý nhân sự. Và không lĩnh vực quản lý nào lại tồn tại ở mức độ đối lập gay gắt với thực tế đến vậy, đồng thời lại không hiệu quả đến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn Management Challenges for the 21st Century (tạm dịch là “Những thách thức đối với nhà quản lý thế kỷ 21”).
Tính bảo thủ trong những nguyên tắc quản lý nhân sự thực sự đã làm nhiều nhà lãnh đạo e ngại. Thông thường, các doanh nghiệp tập hợp thông tin từ sách vở để xây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách tuyển dụng , sắp xếp vị trí nhân sự và thúc đẩy công việc, tổ chức thời gian làm việc cho nhân viên, cách đánh giá hiệu quả công tác… Rồi đến lúc nào đó họ lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trở nên lúng túng, không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Ví dụ, ngày nay, bất kỳ một giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không nên tuyển họ hàng vào làm việc trong doanh nghiệp mình, rằng, ứng cử viên phải được lựa chọn dựa trên những yêu cầu khắt khe về chuyên môn, thậm chí nếu không tuyển được người đáp ứng được tất cả các yêu cầu, người ta chấp nhận cả những ứng cử viên hơi kém hơn. Ý kiến đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp.
Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền thống đó. Nhưng không hiểu tại sao, việc tuyển nhân viên theo những cách “không tiêu chuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà tư vấn cho rằng, đó là cái cớ gây ra tranh cãi và rồi mọi người sẽ dần bỏ đi.
Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách nhân sự, cân nhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các doanh nghiệp Nga đã mạnh dạn thử nghiệm những sơ đồ quản lý độc đáo theo cách riêng của mình. Nhìn bề ngoài, có vẻ ban lãnh đạo đã sai lầm. Tuy nhiên, công việc kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt. Tất nhiên cũng cần nói thêm rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũng mang lại hiệu quả như mong muốn, ngược lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn tình huống theo cách mới và tìm hiểu vấn đề xem sao.
1. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: nghỉ ngơi thêm một chút cũng không sao
Tổng giám đốc nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy khi có mặt tại văn phòng. Các nhân viên cũng không thể biêt chắc rằng lúc nào ông sẽ đến. Đối với đa số các doanh nghiệp khác, chuyện này có vẻ không bình thường, nhưng ở Game(land), nó lại chẳng làm ai ngạc nhiên cả. Yếu tố giờ giấc và áp lực công việc ở nơi đây không gò bó nghiêm ngặt như ở những nơi khác.
Dmitri Agarunov nói: “Nói chung tôi không tin lắm lối làm việc hùng hục. Tôi thích kiểu lao động thông minh, nghĩa là lao động nhẹ nhõm, nhiệt tình và mang tính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này vào đường lối quản lý nhân sự ở doanh nghiệp mình với quan điểm chính là tăng tối đa thời gian rảnh rỗi cho nhân viên. Để có thể đạt được kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra, mọi người cần phải được nghỉ ngơi đầy đủ. Bản thân Dmitri Agarunov mỗi năm đều nghỉ phép ít nhất là 12 tuần, những nhân viên dưới quyền ông cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo công ty này rút ngắn giờ làm việc xuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ yêu cầu những công việc trong ngày cần phải được thực hiện xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ trưa, đồng thời, cho phép các nhóm làm việc với mức độ độc lập cao nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó, Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ: lòng nhiệt tình với công việc. Và hiệu quả đã được chứng minh bằng năng suất lao động: hầu hết các kế hoạch đặt ra đều hoàn thành, phần lớn các tạp chí đã nhanh chóng tự hoàn vốn chỉ trong thời gian rất ngắn.
2. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: công việc ngập đầu
Công ty “Ruyan” từ lâu đã tin theo quan điểm thách thức khả năng con người. Họ cho rằng làm việc với thời gian tối đa và sức lực con người tối đa nhất định sẽ đạt được kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời điểm khởi động một dự án mới. Những doanh nghiệp khác thường sợ rủi ro nên khi bắt đầu một dự án mới, người ta hay chọn những nhân viên giàu kinh nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khi giao cho nhân viên công việc khó khăn, đôi khi cả những kế hoạch dang dở, ban lãnh đạo đã thể hiện lòng tin đối với nhân viên của mình. Và họ đã không nhầm.
Ví dụ, phó chủ tịch “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được giao nhiệm vụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn thành sớm, trong khi ông chưa hề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào trong lĩnh vực này. Ông cùng các cộng sự đã tự đi thăm dò thị trường, tự tìm nhà cung cấp thực phẩm, tự nghiên cứu các công thức chế biến món ăn, tự xây dựng thực đơn…
Đề nghị nhân viên làm việc với cường độ căng thẳng nhất, doanh nghiệp sẽ nhận được “món lời” không thể chối cãi là thành viên của các dự án phức tạp được phép bộc lộ hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn chịu trách nhiệm đối với nhiệm vụ được giao, và nhờ đó, họ có cơ hội thăng tiến nhanh trong công ty.
Những người thường xuyên học được cách giải quyết các nhiệm vụ khó khăn ở một doanh nghiệp ít khi có ý định muốn rời khỏi doanh nghiệp đó. Lại có nhiều người không thể làm việc trong những môi trường “bình thường”, như nhân viên của “Ruyan” vẫn nói, áp lực công việc đối với họ như một thứ thuốc phiện: nhiệm vụ càng khó khăn, thực hiện càng thú vị.
3. Yếu tố: tuyển dụng . Ý tưởng: chỉ thu nạp “siêu nhân”
Người sáng lập, đồng thời là giám đốc nghệ thuật “Studio Artemia Lebedeva” cho rằng, trong công ty của ông không được phép có nhân viên kém cỏi, thậm chí đến những vị trí bình thường nhất ông cũng cố tìm cho được nhân tài. Ông nói: “Đối với những vị trí thuộc hàng không quan trọng lắm, chúng tôi cũng luôn đưa ra yêu cầu cao tương đương như đối với ứng cử viên vào vị trí giám đốc ở nơi khác. Vì thế, chúng tôi không bao giờ nhận những kẻ tầm thường hay cơ hội muốn được “ăn theo” tên tuổi thương hiệu chúng tôi”.
Có người cho rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người ta không biết gì về vấn đề “siêu ứng cử viên”, cũng như không biết rằng trình độ cao hơn mức công việc đòi hỏi sẽ chẳng có lợi gì cho công ty. Phần lớn các kỹ năng này không được sử dụng, nhân viên dần dần buồn chán và cuối cùng sẽ bỏ đi. Theo Lebedev, ý kiến đó hoàn toàn sai lầm. Ông nói: “Đúng là có đến gần 1/2 nhân viên mới ra đi, nhưng không phải vì họ biết làm quá nhiều thứ, mà có lẽ ngược lại. Hiểu biết không bao giờ là thừa cả. Một nhà thiết kế cần rất nhiều kiến thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau và anh ta cần biết vận dụng chúng trong công việc. Tuy nhiên chỉ có 5% trong số những nhân viên mới làm được điều đó”.
Ví dụ, gần đây, khi cần tìm người thiết kế trang web, Lebedev đặt ra cho các ứng cử viên những bài tập thật lạ lùng: thể hiện trên trang chủ sự chuyển dịch thời gian từ mùa hè sang mùa đông. Các ứng cử viên phải tự làm việc, công ty không giải thích gì thêm. Vậy mà chỉ sau thời gian ngắn, người ta đã tìm được “siêu nhân” đó.
Ở công ty của Lebedev có lẽ chỉ đối với mỗi vị trí đầu bếp là không cần đặt ra những yêu cầu cao đến vậy.
4. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: thay nhân viên …theo kế hoạch
Làm cách nào để phòng nhân sự có thể cung cấp đủ mỗi tháng hàng bao nhiêu nhân viên? Phó giám đốc nhân sự công ty CBOSS Roman Safronov nói, bộ phận của ông có thể cung ứng được 150 chỗ làm mỗi tháng trong khoảng vài năm liền mà không cần tìm đến các trung tâm môi giới việc làm.
Sự luân chuyển ở công ty CBOSS chiếm đến 25-30% tổng số nhân viên toàn công ty, nhưng Roman Safronov coi đó là chuyện thường thấy trong toàn ngành, có điều cần phải “chiến đấu” với việc đó bằng các kế hoạch khuyến khích làm việc bên cạnh các chương trình đào tạo tay nghề. Ví dụ, năm 2003, ở CBOSS có 600 nhân viên, đến nay con số đã là 2500. Để có thể đảm bảo duy trì lượng nhân viên cần thiết, công ty không chỉ chăm lo cho các chuyên gia cao cấp mà còn để ý đến cả những cộng tác viên trẻ, những người khi mới vào công ty đã sẵn sàng làm việc rất nhiệt tình mà không hẳn vì lương cao.
“Nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ từ lâu đã buộc phải làm việc với những kỹ sư hay chuyên viên có sẵn trên thị trường lao động. Kinh nghiệm trung bình của đa số ứng cử viên ở trong khoảng 5-7 năm. Tuy nhiên ở đây hầu như không có chuyên viên cao cấp. Vì thế, tìm những nhân viên có chuyên môn rất khó. Nếu doanh nghiệp chịu khó tuyển người và dạy nghề cho họ, so với việc tìm một nhân viên có trình độ cao, chi phí sẽ thấp hơn rất nhiều lần”- Roman Safronov nói. Cách làm của ông là, thông qua vòng sơ tuyển bằng trắc nghiệm, chọn những người có khả năng, kỹ năng và hiểu biết để sau đó có thể dạy nghề ngay tại vị trí làm việc. Sau đó, những người được chọn sẽ phải trả lời các câu hỏi trắc nghiệm mang tính chuyên môn cao hơn, được phỏng vấn trực tiếp để đánh giá mức độ thông minh và phải trải qua một số trắc nghiệm tâm lý.
5. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: đặt cược vào những nhân viên có quan hệ họ hàng
Chủ tịch ABBYY Software House, thành viên hội đồng giám đốc Cybiko, sở hữu FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người nhiều tham vọng. Có lần, chỉ vì cố hoàn tất công việc đúng hạn, ông đã phải ngồi lỳ 4 ngày bên máy vi tính mà không hề chợp mắt. Sau đó, ông nhận ra rằng chính công việc căng thẳng đã ảnh hưởng đến cuộc sống gia đình. Muốn giải quyết không khó, chỉ cần thay đổi nếp suy nghĩ cũ rằng các thành viên trong gia đình không nên làm việc cùng nhau ở chung một chỗ.
Ngày nay, không có nhà tư vấn nhân sự nào khuyên các công ty nhận họ hàng vào làm việc. Các doanh nghiệp hiện đại chú ý trước hết đến mức độ chuyên nghiệp của ứng cử viên, đôi khi, đề ra những quy định nội bộ cấm không được có những quan hệ mang tính gia đình ở nơi làm việc. Tuy nhiên, ông chủ tịch ABBYY đã bỏ ngoài tai những ý kiến đó.
“Tôi không chấp nhận quan điểm cho rằng vợ chồng không nên làm việc cùng một công ty. Tôi và vợ tôi Aliona (phó chủ tịch về phát triển kinh doanh của ABBYY Software) cảm thấy không có gì là bất tiện, mặc dù chúng tôi cùng làm việc từ năm 1990. Vì thế, nếu phải chọn lấy một giữa 2 ứng cử viên giỏi theo kiểu “người tám lạng, kẻ nửa cân”, tôi sẽ chọn vợ hoặc chồng của nhân viên đang làm trong công ty. Cho đến bây giờ, tôi vẫn chỉ nghĩ đơn giản, nếu bạn dành thời gian cho công việc nhiều hơn cho gia đình, hoặc gia đình sẽ tan vỡ, hoặc sẽ phải trở thành một phần của công việc. Tốt nhất là chọn cách thứ hai”- David Yan nói.
Có vẻ như ở đây, chỗ làm có đủ cho tất cả những ai muốn làm việc cùng nhau. Ngày nay, gần 80% các lãnh đạo cấp cao ở doanh nghiệp này (ở ABBYY có đến hơn 550 nhân viên ở 6 quốc gia trên thế giới) đang làm việc cùng với người thân, họ hàng. “Chúng tôi luôn phản đối yếu tố gia đình nếu điều này đi ngược lại những đòi hỏi về chuyên môn, nhưng mặt khác, chúng tôi không cố tình ngăn cản việc nhận những người cùng gia đình vào làm việc”- David Yan giải thích. Cho đến hôm nay, ông vẫn không có than phiền gì về vấn đề nhân sự ở ABBYY.
Thay cho lời kết
Nhân viên là nguồn vốn lớn nhất của một doanh nghiệp và lực lượng này thể hiện đầy đủ nét đặc trưng cũng như tiềm lực của doanh nghiệp. Còn văn hóa doanh nghiệp lại tập trung ở những người đứng đầu. Nếu bạn không muốn làm việc bên cạnh một ông xếp “khó ưa” thì cũng không nên tự ép mình ở lại đó.
Tất nhiên doanh nghiệp nào cũng phải đổ rất nhiều công sức mới có thể xây dựng được một tập thể đoàn kết, vững mạnh. Để làm được điều đó cần cả những cố gắng bên ngoài văn phòng, ngoài giờ hành chính, ở những cuộc dạo chơi hay dã ngoại. Một giám đốc nhân sự, bằng kinh nghiệm bản thân, luôn phải xác định rõ ràng, dù thành phần nhân sự thế nào thì từng thành viên trong đó cũng phải đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu chuyên môn, làm việc hiệu quả và là những con người luôn tự tin và đáng tin. Khi mọi nhân viên đều hài lòng với công việc và bầu không khí cũng như những mối quan hệ trong công ty, khi mục tiêu cuối cùng là kết quả kinh doanh của công ty tăng trưởng tốt, là lúc chính sách nhân sự của doanh nghiệp đã đi đúng hướng.
Quantri.Vn
Đánh giá hiệu suất nhân sự theo KPI – Bạn đã sẵn sàng?
Như chúng ta biết, hai giai đoạn phổ biến để đánh giá hiệu suất hằng năm (KPI) là Tháng 10 đến Tháng 12, và Tháng 1 đến Tháng 3. Nếu bạn là chuyên gia nhân sự và đang chuẩn bị cho quá trình đánh giá hiệu suất (KPI) trong vài tuần tới, hãy nghĩ rằng tất cả những gì cần làm là dừng phương pháp đánh giá hiệu suất cũ lại, lập ra một phương pháp mới và tiến hành.
Bạn bận rộn với một đống việc quan trọng cần làm đúng không? Hoặc nhiều người còn giả định rằng, “Nếu không xảy ra vấn đề gì thì đừng tìm cách thay đổi.” Nhưng chờ xem….
Thực sự có một số việc bạn nên làm trước để chắc chắn quá trình đánh giá hiệu suất của bạn thành công, và đem lại giá trị cho mọi người trong công ty: từ nhân viên đến cấp quản lý, nhân sự và lãnh đạo.
Những bước này sẽ không tốn nhiều thời gian của bạn đâu…
Nhưng chúng sẽ tạo ra khác biệt lớn….
Dưới đây là danh sách một số việc cần làm giúp bạn sẵn sàng cho quá trình đánh giá hiệu suất”
Chuẩn bị quá trình và hình thức đánh giá (KPI)
- Xem lại những ví dụ thực tiễn tốt nhất trong quản lý hiệu suất. Và trong quá trình đánh giá, hãy luôn nhớ điều này. Dành thời gian đọc những gì mà chuyên gia nhân sự và nhà phân tích hàng đầu thường chia sẻ. Bạn cũng nên tìm ra những ý tưởng mới, sáng tạo và đưa ra gợi ý hữu ích và thậm chí, chính bạn phải chắc chắn bạn đang đi đúng hướng
- Xem xét lại kết quả từ quá trình đánh giá hiệu suất trước (KPI cũ). Bạn sẽ mất nhiều thời gian cho việc này. Thay vào đó, chắc chắn sẽ có nhiều bài học kinh nghiệm bạn có thể áp dụng để tạo ra kết quả tốt hơn. Bạn có thể xác định những việc như: điều gì làm tắc nghẽn trong quá trình đánh giá, bước nào có tỷ lệ hoàn thành và giải pháp hiệu chỉnh xếp hạng thấp, v.V
- Giải quyết bất kỳ một thử thách nào trong quá trình đánh giá hiệu suất (KPI) trước đây. Nếu bạn áp dụng thực tiễn tốt, bạn có thể loại bỏ những bước không cần thiết và thêm vào những bước cần thiết, ví dụ bạn có nên thêm vào phương pháp tự đánh giá và phản hồi đa nguồn hay không? Bạn có cần điều chỉnh thời gian cho phép để tối đa hóa hiệu quả và người tham gia hay không? Điều gì bạn cần cải thiện và điều gì bạn muốn tiếp tục làm?
- Xem xét lại hình thức đánh giá hiệu suất (KPI) đợt trước. Bạn có thể rút ngắn mẫu đánh giá hay không? Chúng được hoàn thành? Có bất kỳ phần nào bạn muốn thêm, xóa đi và thay đổi hay không? Hay bạn cần suy nghĩ thêm hình thức mới khác để đáp ứng yêu cầu cụ thể của từng đơn vị, phòng ban hay từng vai trò?
Dựa trên kết quả xem xét đó, hãy làm bất cứ việc gì để cải thiện quá trình và hình thức đánh giá. Thậm chí, những thay đổi nhỏ có thể tạo nên kết quả lớn.
Chuẩn bị cho cấp nhân viên, quản lý và lãnh đạo
Chúng ta thường hay quên bước này. Trong năm qua, bạn đã đào tạo nhân viên của mình! Và mọi thứ dường như không thay đổi nhiều, đúng không?
Nhưng bạn chắc chắn rằng mình đã tuyển đúng người và một vài trong số họ đã làm tốt và được thăng chức. Từ năm này sang năm khác, con người thường quên những nhiệm vụ mà họ không thường xuyên làm. Vì thế….
- Hãy tạo một kế hoạch đào tạo trong quá trình đánh giá hiệu suất cũng như những kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt công việc (ví dụ, viết mục tiêu SMART, phản hồi về hiệu suất làm việc, hỗ trợ phát triển nhân viên, huấn luyện, sử dụng thang đánh giá hiệu quả, cách chuẩn bị đánh giá hiệu quả)
- Phát triển và làm mới những dụng cụ hỗ trợ đào tạo
- Tạo kế hoạch truyền thông cho quá trình đánh giá hiệu quảhằng năm và tận dụng những kênh giao tiếp nội bộ. Mục tiêu của bạn là kết nối với quản lý và nhân viên vào quá trình đánh giá, nhiệm vụ của họ, bất cứ đào tạo, nguồn lực hay hỗ trợ hiện có.
- Thực hiện kế hoạch truyền thông
- Đào tạo nhân viên, quản lý nếu cần.
- Tạo hình thức đánh giá mà nhân viên và quản lý dễ dàng tiếp cận (trừ phi bạn có sẵn một hệ thống tự động để làm công việc đó)
Thực hiện quá trình đánh giá hiệu suất KPI. Thêm liên kết bài viết này đến những bài viết khác trên website có thể giúp bạn thiết kế và tiến hành quá trình đánh giá hiệu suất thành công. Đừng ngần ngại gởi những liên kết này cho điều hành, nhân viên và quản lý hoặc có thể mời họ tham gia vào chương trình đào tạo. Họ sẽ cảm thấy việc này rất cần thiết
Và hãy nhớ rằng….
Một trong những thông điệp quan trọng nhất bạn nên biết, quản lý hiệu suất không phải là hoạt động mỗi năm một lần. Quản lý và nhân viên cần phải hợp tác với nhau để thảo luận về mục tiêu hiệu suất và nhu cầu phát triển tại tất cả thời điểm nào trong một năm. Đánh giá hiệu suất hằng năm được xem là bảng tổng kết những việc đã thảo luận và diễn ra trong một năm đó.
Tác giả: Sean Conrad
Dịch: Lan Trần
Các nhà tư vấn không bao giờ khuyên bạn áp dụng kiểu quản lý nhân sự “ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các công ty của Nga lại thành công với lối quản lý đó.
“Trong quản lý nói chung, không nơi đâu những quan niệm truyền thống cơ bản lại bắt rễ chắc chắn bằng lĩnh vực quản lý nhân sự. Và không lĩnh vực quản lý nào lại tồn tại ở mức độ đối lập gay gắt với thực tế đến vậy, đồng thời lại không hiệu quả đến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn Management Challenges for the 21st Century (tạm dịch là “Những thách thức đối với nhà quản lý thế kỷ 21”).
Tính bảo thủ trong những nguyên tắc quản lý nhân sự thực sự đã làm nhiều nhà lãnh đạo e ngại. Thông thường, các doanh nghiệp tập hợp thông tin từ sách vở để xây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách tuyển dụng , sắp xếp vị trí nhân sự và thúc đẩy công việc, tổ chức thời gian làm việc cho nhân viên, cách đánh giá hiệu quả công tác… Rồi đến lúc nào đó họ lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trở nên lúng túng, không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Ví dụ, ngày nay, bất kỳ một giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không nên tuyển họ hàng vào làm việc trong doanh nghiệp mình, rằng, ứng cử viên phải được lựa chọn dựa trên những yêu cầu khắt khe về chuyên môn, thậm chí nếu không tuyển được người đáp ứng được tất cả các yêu cầu, người ta chấp nhận cả những ứng cử viên hơi kém hơn. Ý kiến đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp.
Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền thống đó. Nhưng không hiểu tại sao, việc tuyển nhân viên theo những cách “không tiêu chuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà tư vấn cho rằng, đó là cái cớ gây ra tranh cãi và rồi mọi người sẽ dần bỏ đi.
Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách nhân sự, cân nhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các doanh nghiệp Nga đã mạnh dạn thử nghiệm những sơ đồ quản lý độc đáo theo cách riêng của mình. Nhìn bề ngoài, có vẻ ban lãnh đạo đã sai lầm. Tuy nhiên, công việc kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt. Tất nhiên cũng cần nói thêm rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũng mang lại hiệu quả như mong muốn, ngược lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn tình huống theo cách mới và tìm hiểu vấn đề xem sao.
1. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: nghỉ ngơi thêm một chút cũng không sao
Tổng giám đốc nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy khi có mặt tại văn phòng. Các nhân viên cũng không thể biêt chắc rằng lúc nào ông sẽ đến. Đối với đa số các doanh nghiệp khác, chuyện này có vẻ không bình thường, nhưng ở Game(land), nó lại chẳng làm ai ngạc nhiên cả. Yếu tố giờ giấc và áp lực công việc ở nơi đây không gò bó nghiêm ngặt như ở những nơi khác.
Dmitri Agarunov nói: “Nói chung tôi không tin lắm lối làm việc hùng hục. Tôi thích kiểu lao động thông minh, nghĩa là lao động nhẹ nhõm, nhiệt tình và mang tính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này vào đường lối quản lý nhân sự ở doanh nghiệp mình với quan điểm chính là tăng tối đa thời gian rảnh rỗi cho nhân viên. Để có thể đạt được kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra, mọi người cần phải được nghỉ ngơi đầy đủ. Bản thân Dmitri Agarunov mỗi năm đều nghỉ phép ít nhất là 12 tuần, những nhân viên dưới quyền ông cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo công ty này rút ngắn giờ làm việc xuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ yêu cầu những công việc trong ngày cần phải được thực hiện xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ trưa, đồng thời, cho phép các nhóm làm việc với mức độ độc lập cao nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó, Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ: lòng nhiệt tình với công việc. Và hiệu quả đã được chứng minh bằng năng suất lao động: hầu hết các kế hoạch đặt ra đều hoàn thành, phần lớn các tạp chí đã nhanh chóng tự hoàn vốn chỉ trong thời gian rất ngắn.
2. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: công việc ngập đầu
Công ty “Ruyan” từ lâu đã tin theo quan điểm thách thức khả năng con người. Họ cho rằng làm việc với thời gian tối đa và sức lực con người tối đa nhất định sẽ đạt được kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời điểm khởi động một dự án mới. Những doanh nghiệp khác thường sợ rủi ro nên khi bắt đầu một dự án mới, người ta hay chọn những nhân viên giàu kinh nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khi giao cho nhân viên công việc khó khăn, đôi khi cả những kế hoạch dang dở, ban lãnh đạo đã thể hiện lòng tin đối với nhân viên của mình. Và họ đã không nhầm.
Ví dụ, phó chủ tịch “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được giao nhiệm vụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn thành sớm, trong khi ông chưa hề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào trong lĩnh vực này. Ông cùng các cộng sự đã tự đi thăm dò thị trường, tự tìm nhà cung cấp thực phẩm, tự nghiên cứu các công thức chế biến món ăn, tự xây dựng thực đơn…
Đề nghị nhân viên làm việc với cường độ căng thẳng nhất, doanh nghiệp sẽ nhận được “món lời” không thể chối cãi là thành viên của các dự án phức tạp được phép bộc lộ hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn chịu trách nhiệm đối với nhiệm vụ được giao, và nhờ đó, họ có cơ hội thăng tiến nhanh trong công ty.
Những người thường xuyên học được cách giải quyết các nhiệm vụ khó khăn ở một doanh nghiệp ít khi có ý định muốn rời khỏi doanh nghiệp đó. Lại có nhiều người không thể làm việc trong những môi trường “bình thường”, như nhân viên của “Ruyan” vẫn nói, áp lực công việc đối với họ như một thứ thuốc phiện: nhiệm vụ càng khó khăn, thực hiện càng thú vị.
3. Yếu tố: tuyển dụng . Ý tưởng: chỉ thu nạp “siêu nhân”
Người sáng lập, đồng thời là giám đốc nghệ thuật “Studio Artemia Lebedeva” cho rằng, trong công ty của ông không được phép có nhân viên kém cỏi, thậm chí đến những vị trí bình thường nhất ông cũng cố tìm cho được nhân tài. Ông nói: “Đối với những vị trí thuộc hàng không quan trọng lắm, chúng tôi cũng luôn đưa ra yêu cầu cao tương đương như đối với ứng cử viên vào vị trí giám đốc ở nơi khác. Vì thế, chúng tôi không bao giờ nhận những kẻ tầm thường hay cơ hội muốn được “ăn theo” tên tuổi thương hiệu chúng tôi”.
Có người cho rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người ta không biết gì về vấn đề “siêu ứng cử viên”, cũng như không biết rằng trình độ cao hơn mức công việc đòi hỏi sẽ chẳng có lợi gì cho công ty. Phần lớn các kỹ năng này không được sử dụng, nhân viên dần dần buồn chán và cuối cùng sẽ bỏ đi. Theo Lebedev, ý kiến đó hoàn toàn sai lầm. Ông nói: “Đúng là có đến gần 1/2 nhân viên mới ra đi, nhưng không phải vì họ biết làm quá nhiều thứ, mà có lẽ ngược lại. Hiểu biết không bao giờ là thừa cả. Một nhà thiết kế cần rất nhiều kiến thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau và anh ta cần biết vận dụng chúng trong công việc. Tuy nhiên chỉ có 5% trong số những nhân viên mới làm được điều đó”.
Ví dụ, gần đây, khi cần tìm người thiết kế trang web, Lebedev đặt ra cho các ứng cử viên những bài tập thật lạ lùng: thể hiện trên trang chủ sự chuyển dịch thời gian từ mùa hè sang mùa đông. Các ứng cử viên phải tự làm việc, công ty không giải thích gì thêm. Vậy mà chỉ sau thời gian ngắn, người ta đã tìm được “siêu nhân” đó.
Ở công ty của Lebedev có lẽ chỉ đối với mỗi vị trí đầu bếp là không cần đặt ra những yêu cầu cao đến vậy.
4. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: thay nhân viên …theo kế hoạch
Làm cách nào để phòng nhân sự có thể cung cấp đủ mỗi tháng hàng bao nhiêu nhân viên? Phó giám đốc nhân sự công ty CBOSS Roman Safronov nói, bộ phận của ông có thể cung ứng được 150 chỗ làm mỗi tháng trong khoảng vài năm liền mà không cần tìm đến các trung tâm môi giới việc làm.
Sự luân chuyển ở công ty CBOSS chiếm đến 25-30% tổng số nhân viên toàn công ty, nhưng Roman Safronov coi đó là chuyện thường thấy trong toàn ngành, có điều cần phải “chiến đấu” với việc đó bằng các kế hoạch khuyến khích làm việc bên cạnh các chương trình đào tạo tay nghề. Ví dụ, năm 2003, ở CBOSS có 600 nhân viên, đến nay con số đã là 2500. Để có thể đảm bảo duy trì lượng nhân viên cần thiết, công ty không chỉ chăm lo cho các chuyên gia cao cấp mà còn để ý đến cả những cộng tác viên trẻ, những người khi mới vào công ty đã sẵn sàng làm việc rất nhiệt tình mà không hẳn vì lương cao.
“Nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ từ lâu đã buộc phải làm việc với những kỹ sư hay chuyên viên có sẵn trên thị trường lao động. Kinh nghiệm trung bình của đa số ứng cử viên ở trong khoảng 5-7 năm. Tuy nhiên ở đây hầu như không có chuyên viên cao cấp. Vì thế, tìm những nhân viên có chuyên môn rất khó. Nếu doanh nghiệp chịu khó tuyển người và dạy nghề cho họ, so với việc tìm một nhân viên có trình độ cao, chi phí sẽ thấp hơn rất nhiều lần”- Roman Safronov nói. Cách làm của ông là, thông qua vòng sơ tuyển bằng trắc nghiệm, chọn những người có khả năng, kỹ năng và hiểu biết để sau đó có thể dạy nghề ngay tại vị trí làm việc. Sau đó, những người được chọn sẽ phải trả lời các câu hỏi trắc nghiệm mang tính chuyên môn cao hơn, được phỏng vấn trực tiếp để đánh giá mức độ thông minh và phải trải qua một số trắc nghiệm tâm lý.
5. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: đặt cược vào những nhân viên có quan hệ họ hàng
Chủ tịch ABBYY Software House, thành viên hội đồng giám đốc Cybiko, sở hữu FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người nhiều tham vọng. Có lần, chỉ vì cố hoàn tất công việc đúng hạn, ông đã phải ngồi lỳ 4 ngày bên máy vi tính mà không hề chợp mắt. Sau đó, ông nhận ra rằng chính công việc căng thẳng đã ảnh hưởng đến cuộc sống gia đình. Muốn giải quyết không khó, chỉ cần thay đổi nếp suy nghĩ cũ rằng các thành viên trong gia đình không nên làm việc cùng nhau ở chung một chỗ.
Ngày nay, không có nhà tư vấn nhân sự nào khuyên các công ty nhận họ hàng vào làm việc. Các doanh nghiệp hiện đại chú ý trước hết đến mức độ chuyên nghiệp của ứng cử viên, đôi khi, đề ra những quy định nội bộ cấm không được có những quan hệ mang tính gia đình ở nơi làm việc. Tuy nhiên, ông chủ tịch ABBYY đã bỏ ngoài tai những ý kiến đó.
“Tôi không chấp nhận quan điểm cho rằng vợ chồng không nên làm việc cùng một công ty. Tôi và vợ tôi Aliona (phó chủ tịch về phát triển kinh doanh của ABBYY Software) cảm thấy không có gì là bất tiện, mặc dù chúng tôi cùng làm việc từ năm 1990. Vì thế, nếu phải chọn lấy một giữa 2 ứng cử viên giỏi theo kiểu “người tám lạng, kẻ nửa cân”, tôi sẽ chọn vợ hoặc chồng của nhân viên đang làm trong công ty. Cho đến bây giờ, tôi vẫn chỉ nghĩ đơn giản, nếu bạn dành thời gian cho công việc nhiều hơn cho gia đình, hoặc gia đình sẽ tan vỡ, hoặc sẽ phải trở thành một phần của công việc. Tốt nhất là chọn cách thứ hai”- David Yan nói.
Có vẻ như ở đây, chỗ làm có đủ cho tất cả những ai muốn làm việc cùng nhau. Ngày nay, gần 80% các lãnh đạo cấp cao ở doanh nghiệp này (ở ABBYY có đến hơn 550 nhân viên ở 6 quốc gia trên thế giới) đang làm việc cùng với người thân, họ hàng. “Chúng tôi luôn phản đối yếu tố gia đình nếu điều này đi ngược lại những đòi hỏi về chuyên môn, nhưng mặt khác, chúng tôi không cố tình ngăn cản việc nhận những người cùng gia đình vào làm việc”- David Yan giải thích. Cho đến hôm nay, ông vẫn không có than phiền gì về vấn đề nhân sự ở ABBYY.
Thay cho lời kết
Nhân viên là nguồn vốn lớn nhất của một doanh nghiệp và lực lượng này thể hiện đầy đủ nét đặc trưng cũng như tiềm lực của doanh nghiệp. Còn văn hóa doanh nghiệp lại tập trung ở những người đứng đầu. Nếu bạn không muốn làm việc bên cạnh một ông xếp “khó ưa” thì cũng không nên tự ép mình ở lại đó.
Tất nhiên doanh nghiệp nào cũng phải đổ rất nhiều công sức mới có thể xây dựng được một tập thể đoàn kết, vững mạnh. Để làm được điều đó cần cả những cố gắng bên ngoài văn phòng, ngoài giờ hành chính, ở những cuộc dạo chơi hay dã ngoại. Một giám đốc nhân sự, bằng kinh nghiệm bản thân, luôn phải xác định rõ ràng, dù thành phần nhân sự thế nào thì từng thành viên trong đó cũng phải đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu chuyên môn, làm việc hiệu quả và là những con người luôn tự tin và đáng tin. Khi mọi nhân viên đều hài lòng với công việc và bầu không khí cũng như những mối quan hệ trong công ty, khi mục tiêu cuối cùng là kết quả kinh doanh của công ty tăng trưởng tốt, là lúc chính sách nhân sự của doanh nghiệp đã đi đúng hướng.
Quantri.Vn
Đánh giá hiệu suất nhân sự theo KPI – Bạn đã sẵn sàng?
Như chúng ta biết, hai giai đoạn phổ biến để đánh giá hiệu suất hằng năm (KPI) là Tháng 10 đến Tháng 12, và Tháng 1 đến Tháng 3. Nếu bạn là chuyên gia nhân sự và đang chuẩn bị cho quá trình đánh giá hiệu suất (KPI) trong vài tuần tới, hãy nghĩ rằng tất cả những gì cần làm là dừng phương pháp đánh giá hiệu suất cũ lại, lập ra một phương pháp mới và tiến hành.
Bạn bận rộn với một đống việc quan trọng cần làm đúng không? Hoặc nhiều người còn giả định rằng, “Nếu không xảy ra vấn đề gì thì đừng tìm cách thay đổi.” Nhưng chờ xem….
Thực sự có một số việc bạn nên làm trước để chắc chắn quá trình đánh giá hiệu suất của bạn thành công, và đem lại giá trị cho mọi người trong công ty: từ nhân viên đến cấp quản lý, nhân sự và lãnh đạo.
Những bước này sẽ không tốn nhiều thời gian của bạn đâu…
Nhưng chúng sẽ tạo ra khác biệt lớn….
Dưới đây là danh sách một số việc cần làm giúp bạn sẵn sàng cho quá trình đánh giá hiệu suất”
Chuẩn bị quá trình và hình thức đánh giá (KPI)
- Xem lại những ví dụ thực tiễn tốt nhất trong quản lý hiệu suất. Và trong quá trình đánh giá, hãy luôn nhớ điều này. Dành thời gian đọc những gì mà chuyên gia nhân sự và nhà phân tích hàng đầu thường chia sẻ. Bạn cũng nên tìm ra những ý tưởng mới, sáng tạo và đưa ra gợi ý hữu ích và thậm chí, chính bạn phải chắc chắn bạn đang đi đúng hướng
- Xem xét lại kết quả từ quá trình đánh giá hiệu suất trước (KPI cũ). Bạn sẽ mất nhiều thời gian cho việc này. Thay vào đó, chắc chắn sẽ có nhiều bài học kinh nghiệm bạn có thể áp dụng để tạo ra kết quả tốt hơn. Bạn có thể xác định những việc như: điều gì làm tắc nghẽn trong quá trình đánh giá, bước nào có tỷ lệ hoàn thành và giải pháp hiệu chỉnh xếp hạng thấp, v.V
- Giải quyết bất kỳ một thử thách nào trong quá trình đánh giá hiệu suất (KPI) trước đây. Nếu bạn áp dụng thực tiễn tốt, bạn có thể loại bỏ những bước không cần thiết và thêm vào những bước cần thiết, ví dụ bạn có nên thêm vào phương pháp tự đánh giá và phản hồi đa nguồn hay không? Bạn có cần điều chỉnh thời gian cho phép để tối đa hóa hiệu quả và người tham gia hay không? Điều gì bạn cần cải thiện và điều gì bạn muốn tiếp tục làm?
- Xem xét lại hình thức đánh giá hiệu suất (KPI) đợt trước. Bạn có thể rút ngắn mẫu đánh giá hay không? Chúng được hoàn thành? Có bất kỳ phần nào bạn muốn thêm, xóa đi và thay đổi hay không? Hay bạn cần suy nghĩ thêm hình thức mới khác để đáp ứng yêu cầu cụ thể của từng đơn vị, phòng ban hay từng vai trò?
Dựa trên kết quả xem xét đó, hãy làm bất cứ việc gì để cải thiện quá trình và hình thức đánh giá. Thậm chí, những thay đổi nhỏ có thể tạo nên kết quả lớn.
Chuẩn bị cho cấp nhân viên, quản lý và lãnh đạo
Chúng ta thường hay quên bước này. Trong năm qua, bạn đã đào tạo nhân viên của mình! Và mọi thứ dường như không thay đổi nhiều, đúng không?
Nhưng bạn chắc chắn rằng mình đã tuyển đúng người và một vài trong số họ đã làm tốt và được thăng chức. Từ năm này sang năm khác, con người thường quên những nhiệm vụ mà họ không thường xuyên làm. Vì thế….
- Hãy tạo một kế hoạch đào tạo trong quá trình đánh giá hiệu suất cũng như những kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt công việc (ví dụ, viết mục tiêu SMART, phản hồi về hiệu suất làm việc, hỗ trợ phát triển nhân viên, huấn luyện, sử dụng thang đánh giá hiệu quả, cách chuẩn bị đánh giá hiệu quả)
- Phát triển và làm mới những dụng cụ hỗ trợ đào tạo
- Tạo kế hoạch truyền thông cho quá trình đánh giá hiệu quảhằng năm và tận dụng những kênh giao tiếp nội bộ. Mục tiêu của bạn là kết nối với quản lý và nhân viên vào quá trình đánh giá, nhiệm vụ của họ, bất cứ đào tạo, nguồn lực hay hỗ trợ hiện có.
- Thực hiện kế hoạch truyền thông
- Đào tạo nhân viên, quản lý nếu cần.
- Tạo hình thức đánh giá mà nhân viên và quản lý dễ dàng tiếp cận (trừ phi bạn có sẵn một hệ thống tự động để làm công việc đó)
Thực hiện quá trình đánh giá hiệu suất KPI. Thêm liên kết bài viết này đến những bài viết khác trên website có thể giúp bạn thiết kế và tiến hành quá trình đánh giá hiệu suất thành công. Đừng ngần ngại gởi những liên kết này cho điều hành, nhân viên và quản lý hoặc có thể mời họ tham gia vào chương trình đào tạo. Họ sẽ cảm thấy việc này rất cần thiết
Và hãy nhớ rằng….
Một trong những thông điệp quan trọng nhất bạn nên biết, quản lý hiệu suất không phải là hoạt động mỗi năm một lần. Quản lý và nhân viên cần phải hợp tác với nhau để thảo luận về mục tiêu hiệu suất và nhu cầu phát triển tại tất cả thời điểm nào trong một năm. Đánh giá hiệu suất hằng năm được xem là bảng tổng kết những việc đã thảo luận và diễn ra trong một năm đó.
Tác giả: Sean Conrad
Dịch: Lan Trần
## 0 nhận xét :
## Đăng nhận xét

WARC-Type: response

Content-Type: application/http; msgtype=response

WARC-Identified-Payload-Type: application/xhtml+xml

Server: GSE

X-Content-Type-Options: nosniff

Cache-Control: private, max-age=0

X-XSS-Protection: 1; mode=block

Content-Type: text/html; charset=UTF-8


text:
Nên hay không chuyện tình yêu văn phòng
Chuyện ái tình giữa sếp và nhân viên cấp dưới, đâu là gianh giới đạo đức giữa một mối quan hệ dựa vào tình cảm và sự quyến rũ đôi bên, và một mối quan hệ cưỡng ép khi cấp trên có quyền lực? Liệu sếp là nam và viên chức là nữ thì có khác gì trong trường hợp trái lại hay không?
Nếu đó là một mối quan hệ ép buộc hay bị "ép tình" thì vững chắc là vi phạm chính sách của doanh nghiệp đó và rủi ro đối với công ty này chính là một vụ thưa kiện về quậy phá dục tình.
Bên cạnh đó thậm chí ngay cả khi các nhân viên cặp kè với nhau tình nguyện, người có chức phận cao hơn sẽ vẫn có một số quyền lực nhất mực, theo Hilary Pearl, người đang làm việc cho Pearl Associates LLC, một hãng tham mưu về tổ chức và tập huấn nhân viên đặt tại Old Greenwich, Connecticut, ở Hoa Kỳ.
Và điều đó có thể không chỉ tương tác tiêu cực tới hai người trong cuộc mặc cả các đồng nghiệp khác của họ. Bà Pearl kể về chuyện một nữ viên chức có sếp là nam và ông sếp này đã phải lòng với chính một người cấp dưới của nữ nhân viên này.
Tất nhiên là nữ viên chức này phát hiện ra về quan hệ giữa họ bất chấp hai người này cố giữ bí hiểm. Rồi cô ta đã lo lắng về việc làm thế nào để đối xử với người cấp dưới của mình, nay là tình nhân của sếp mình.
“Cô ấy thấy có vẻ như là sếp mình đã ưu ái của cho nhân viên cấp dưới đó khi nhận xét về chất lượng công việc,” bà Pearl nói. Tất cả màn kịch này khiến cô bị lơi là công việc của mình, đó là chưa kể khả năng đơn vị này sẽ bị đối diện một vụ kiện phân biệt đối xử vì hành vi của người sếp.
Điều tồi tệ hơn là sẽ ra sao nếu mối tình này tan vỡ? bà Pearl viết.
Dù rằng bà Pearl nói rằng nam nữ không đổi thay các chủ đề đạo đức trong chuyện tình cảm văn phòng thì bà cảnh báo rằng phụ nữ có thể sẽ mất mát nhiều hơn.
“Cho dù vị trí là nhân viên cấp cao hay thấp, người đàn bà sẽ tạo ra thêm một rào cản nữa trong công việc và quàng vào mình thêm rủi ro làm hình ảnh cá nhân bị ảnh hưởng và cũng làm tổn hại tới triển vẳng thăng tiến cũng như độ an toàn cho công việc của mình,” bà Pearl nói.
Như vậy có công bằng không? Không, nhưng đó là thực thực tiễn.
Vậy người ta làm thế nào để đối phó với những vấn đề này? Lời khuyên tốt nhất là nên tránh. Hãy cố gắng đừng để phải lòng những người mà mình làm việc trực tiếp.
Nếu đã chót phải lòng ai đó rồi thì hãy nghiêm chỉnh cân nhắc việc chuyển sang một bộ phận khác hoặc thậm chí chuyển hẳn sang một doanh nghiệp khác. Nếu không thì bạn đối diện khả năng không chỉ làm tổn hại tới chính nghề nghiệp của mình mà còn làm liên quan cả tới công tác của những người khác tại nơi làm việc.
“Hãn hữu khi chuyện tình ái văn phòng lại chỉ tương tác tới hai người trong cuộc — nó ảnh hưởng tới các đồng nghiệp khác, tới bộ phận nơi mình làm, và thúc đẩy tới cả đơn vị, đặc biệt là trong trường hợp cặp tình duyên văn phòng này lại là hai người báo cáo trực tiếp công tác cho nhau” bà Pearl nói.
Và nếu bạn mắc vào một mối quan hệ ép buộc với sếp của mình, thì đó là lúc phòng quản lý nhân sự nên tham dự vào. Hầu hết các tổ chức đều có chính sách bảo về nhân viên trước việc bị sếp trả nủa nếu không làm cho sếp vui. Thậm chí có nhiều doanh nghiệp nghiêm cấm người trong cùng văn phòng có quan hệ tình cảm.
"Nếu có một chính sách cấm những mối quan hệ trong đó hai người thuộc hàng báo cáo trực tiếp cho nhau, thì những nhân viên dính vào chuyện ái tình đã vi phạm hợp đồng và những qui định đạo đức mà họ đã ký với công ty theo đó họ phải cư xử một cách có bổn phận, có sự tôn trọng và chân thực cao, xứng với những chuẩn mực mà đơn vị đưa ra," bà Pearl nói.
Chana là phóng viên tại New York City, viết về kinh doanh, tài chính và môi trường làm việc. Bà đã viết cho The Wall Street Journal và làm việc hơn 10 năm cho tập san Forbes.
Bbc.Co.Uk
Đa dạng phương thức tuyển dụng
tập huấn hàng ngũ sẵn có, ứng dụng hợp lý các kênh tuyển dụng là cách công ty tìm người hiệu quả
thiên hướng tuyển dụng, phương pháp sử dụng và phát triển, cách thức tiếp cận ứng cử viên là những vấn đề được các đại biểu quan hoài hàng đầu tại hội thảo về phát triển ứng cử viên trong tuyển dụng do CLB nhân sự Việt Nam (VNHR) công ty mới đây. Các kênh tiếp cận ứng viên ở nước ta không khác nhiều so với thế giới (mạng xã hội, trọng tâm giới thiệu việc làm, trường học, địa phương…).
Tận dụng nhiều kênh tuyển dụng
Bà Nguyễn Hữu Hà Vy, đại diện tổ chức PepsiCo Việt Nam, cho biết phòng ban nhân sự của doanh nghiệp thường xuyên gặp rắc rối khi phải tìm từ 500-1.000 công nhân (CN) trong vòng chưa đầy 1 tháng. Cách mà công ty đang ứng dụng là liên tưởng với đơn vị giới thiệu việc làm, các địa phương vùng xa có sẵn lao động, đến nhà trọ dán thông báo, phát tờ rơi... Ngoại giả, cần lao do CN làm việc tại tổ chức (DN) giới thiệu vẫn là nguồn cung ổn định nhất. Bà Vy giải thích: “CN luôn hiểu rõ nơi mình làm việc nên dễ tìm ra người ăn nhập”. Ngoài ra, phòng ban nhân sự của PepsiCo còn sử dụng triệt để mạng xã hội, trang tuyển dụng trực tuyến.
Dựa vào chính quyền để tận dụng nguồn lực có sẵn tại địa phương là cách tìm người mà bà Phan Thị Thu Hương, Giám đốc nhân sự công ty Chaeffler Việt Nam, vận dụng từ nhiều năm nay. Bà Hương và cộng sự thường đến UBND xã ở các tỉnh, thành lân cận đặt vấn đề tuyển lao động phổ biến. “Lãnh đạo xã nắm rõ tình hình lao động thường trú, từ đó cung cấp cho DN ứng cử viên phù hợp. Không chỉ thế, việc cộng tác với chính quyền còn giúp chúng tôi tạo lòng tin với người dân, ngăn phòng ngừa tình trạng gia đình cấm đoán con em đi làm xa”. Để có nguồn nhân lực dự trữ, chất lượng, bà Hương còn đến các trường nghề, trung học để giới thiệu hình ảnh tổ chức.
Chú trọng người tìm việc tiềm năng
Việc “đãi cát tìm vàng” cho những vị trí rất ít người xin việc, đáp ứng đầy đủ tiêu chí do DN đưa ra luôn khiến bộ phận nhân sự khó nhọc. Nhân viên nhân sự một doanh nghiệp đóng tàu san sẻ nhiều vị trí quản lý của đơn vị mất nhiều năm vẫn không tuyển được người đáp ứng tất cả đề nghị của DN.
Giải quyết tình huống này, bà Lê Thị Kim Anh, tổng giám đốc đơn vị Dynamic Consulting, cho rằng thay vì tìm người có kinh nghiệm, hãy tìm người có tiềm năng, thích hợp với vị trí công việc. Nhà tuyển dụng không nên khoanh vùng người tìm việc và từ bỏ lề thói tuyển nhân viên đúng ngành nghề. Thực tế, người học ngành dược vẫn có thể làm nhân sự. Bà cũng từng tuyển người tìm việc xuất thân từ nhạc viện vào làm trong lĩnh vực công nghệ thông báo.
Bà Thu Hương đã từng “tuyển người 6 tháng không ra”. Đối mặt với cảnh huống này, bà quyết định bỏ một vài đề nghị để giảm sức ép cho ứng viên; song song, phòng nhân sự còn vận động quản lý bộ phận khác kiêm nhiệm công việc còn trống. Đây là cách làm giàu công tác, tạo thời cơ cho nhân viên chứng tỏ năng lực. Đặc biệt, nhiều quan điểm cho rằng DN không nên tuyển người từ doanh nghiệp đối thủ vì vừa cạnh tranh không lành mạnh vừa có nguy cơ lộ bí mật kinh doanh nếu sau này người đó rời bỏ DN để sang một đơn vị đối thủ khác.
Bài và ảnh: Hồng Nhung | nld
0 nhận xét :
Đăng nhận xét

markdown:
Nên hay không chuyện tình yêu văn phòng
Chuyện ái tình giữa sếp và nhân viên cấp dưới, đâu là gianh giới đạo đức giữa một mối quan hệ dựa vào tình cảm và sự quyến rũ đôi bên, và một mối quan hệ cưỡng ép khi cấp trên có quyền lực? Liệu sếp là nam và viên chức là nữ thì có khác gì trong trường hợp trái lại hay không?
Nếu đó là một mối quan hệ ép buộc hay bị "ép tình" thì vững chắc là vi phạm chính sách của doanh nghiệp đó và rủi ro đối với công ty này chính là một vụ thưa kiện về quậy phá dục tình.
Bên cạnh đó thậm chí ngay cả khi các nhân viên cặp kè với nhau tình nguyện, người có chức phận cao hơn sẽ vẫn có một số quyền lực nhất mực, theo Hilary Pearl, người đang làm việc cho Pearl Associates LLC, một hãng tham mưu về tổ chức và
[ đặt tại Old Greenwich, Connecticut, ở Hoa Kỳ. tập huấn nhân viên](http://tailieunhansu.com/diendan/f558/nhan-su-lam-nao-de-dao-tao-nhan-vien-hieu-qua-nhat-77351/)
Và điều đó có thể không chỉ tương tác tiêu cực tới hai người trong cuộc mặc cả các đồng nghiệp khác của họ. Bà Pearl kể về chuyện một nữ viên chức có sếp là nam và ông sếp này đã phải lòng với chính một người cấp dưới của nữ nhân viên này.
Tất nhiên là nữ viên chức này phát hiện ra về quan hệ giữa họ bất chấp hai người này cố giữ bí hiểm. Rồi cô ta đã lo lắng về việc làm thế nào để đối xử với người cấp dưới của mình, nay là tình nhân của sếp mình.
“Cô ấy thấy có vẻ như là sếp mình đã ưu ái của cho nhân viên cấp dưới đó khi nhận xét về chất lượng công việc,” bà Pearl nói. Tất cả màn kịch này khiến cô bị lơi là công việc của mình, đó là chưa kể khả năng đơn vị này sẽ bị đối diện một vụ kiện phân biệt đối xử vì hành vi của người sếp.
Điều tồi tệ hơn là sẽ ra sao nếu mối tình này tan vỡ? bà Pearl viết.
Dù rằng bà Pearl nói rằng nam nữ không đổi thay các chủ đề đạo đức trong chuyện tình cảm văn phòng thì bà cảnh báo rằng phụ nữ có thể sẽ mất mát nhiều hơn.
![ ](http://ichef.bbci.co.uk/news/ws/200/amz/worldservice/live/assets/images/2014/11/14/141114164529_romance_640x360_thinkstock_nocredit.jpg)
“Cho dù vị trí là nhân viên cấp cao hay thấp, người đàn bà sẽ tạo ra thêm một rào cản nữa trong công việc và quàng vào mình thêm rủi ro làm hình ảnh cá nhân bị ảnh hưởng và cũng làm tổn hại tới triển vẳng thăng tiến cũng như độ an toàn cho công việc của mình,” bà Pearl nói.
Như vậy có công bằng không? Không, nhưng đó là thực thực tiễn.
Vậy người ta làm thế nào để đối phó với những vấn đề này? Lời khuyên tốt nhất là nên tránh. Hãy cố gắng đừng để phải lòng những người mà mình làm việc trực tiếp.
Nếu đã chót phải lòng ai đó rồi thì hãy nghiêm chỉnh cân nhắc việc chuyển sang một bộ phận khác hoặc thậm chí chuyển hẳn sang một doanh nghiệp khác. Nếu không thì bạn đối diện khả năng không chỉ làm tổn hại tới chính nghề nghiệp của mình mà còn làm liên quan cả tới công tác của những người khác tại nơi làm việc.
“Hãn hữu khi chuyện tình ái văn phòng lại chỉ tương tác tới hai người trong cuộc — nó ảnh hưởng tới các đồng nghiệp khác, tới bộ phận nơi mình làm, và thúc đẩy tới cả đơn vị, đặc biệt là trong trường hợp cặp tình duyên văn phòng này lại là hai người báo cáo trực tiếp công tác cho nhau” bà Pearl nói.
Và nếu bạn mắc vào một mối quan hệ ép buộc với sếp của mình, thì đó là lúc phòng quản lý
[nên tham dự vào. Hầu hết các tổ chức đều có chính sách bảo về nhân viên trước việc bị sếp trả nủa nếu không làm cho sếp vui. Thậm chí có nhiều doanh nghiệp nghiêm cấm người trong cùng văn phòng có quan hệ tình cảm.](http://tailieunhansu.com/diendan) **nhân sự**
"Nếu có một chính sách cấm những mối quan hệ trong đó hai người thuộc hàng báo cáo trực tiếp cho nhau, thì những nhân viên dính vào chuyện ái tình đã vi phạm hợp đồng và những qui định đạo đức mà họ đã ký với công ty theo đó họ phải cư xử một cách có bổn phận, có sự tôn trọng và chân thực cao, xứng với những chuẩn mực mà đơn vị đưa ra," bà Pearl nói.
Chana là phóng viên tại New York City, viết về kinh doanh, tài chính và môi trường làm việc. Bà đã viết cho The Wall Street Journal và làm việc hơn 10 năm cho tập san Forbes.
Bbc.Co.Uk
**Đa dạng phương thức tuyển dụng**
tập huấn hàng ngũ sẵn có, ứng dụng hợp lý các kênh tuyển dụng là cách công ty tìm người hiệu quả
thiên hướng tuyển dụng, phương pháp sử dụng và phát triển, cách thức tiếp cận ứng cử viên là những vấn đề được các đại biểu quan hoài hàng đầu tại hội thảo về phát triển ứng cử viên trong tuyển dụng do CLB
[ Việt Nam (VNHR) công ty mới đây. Các kênh tiếp cận ứng viên ở nước ta không khác nhiều so với thế giới (mạng xã hội, trọng tâm giới thiệu việc làm, trường học, địa phương…). nhân sự](http://daotaonhansu.net/) **Tận dụng nhiều kênh tuyển dụng**
Bà Nguyễn Hữu Hà Vy, đại diện tổ chức PepsiCo Việt Nam, cho biết phòng ban
[của doanh nghiệp thường xuyên gặp rắc rối khi phải tìm từ 500-1.000 công nhân (CN) trong vòng chưa đầy 1 tháng. Cách mà công ty đang ứng dụng là liên tưởng với đơn vị giới thiệu việc làm, các địa phương vùng xa có sẵn lao động, đến nhà trọ dán thông báo, phát tờ rơi... Ngoại giả, cần lao do CN làm việc tại tổ chức (DN) giới thiệu vẫn là nguồn cung ổn định nhất. Bà Vy giải thích: “CN luôn hiểu rõ nơi mình làm việc nên dễ tìm ra người ăn nhập”. Ngoài ra, phòng ban nhân sự của PepsiCo còn sử dụng triệt để mạng xã hội, trang tuyển dụng trực tuyến.](http://blognhansu.net) **nhân sự** ![ ](http://nld.vcmedia.vn/2014/6-chot-1cae7.jpg)
Dựa vào chính quyền để tận dụng nguồn lực có sẵn tại địa phương là cách tìm người mà bà Phan Thị Thu Hương,
[công ty Chaeffler Việt Nam, vận dụng từ nhiều năm nay. Bà Hương và cộng sự thường đến UBND xã ở các tỉnh, thành lân cận đặt vấn đề tuyển lao động phổ biến. “Lãnh đạo xã nắm rõ tình hình lao động thường trú, từ đó cung cấp cho DN ứng cử viên phù hợp. Không chỉ thế, việc cộng tác với chính quyền còn giúp chúng tôi tạo lòng tin với người dân, ngăn phòng ngừa tình trạng gia đình cấm đoán con em đi làm xa”. Để có](http://blognhansu.net/tag/giam-doc-nhan-su/) **Giám đốc nhân sự** [dự trữ, chất lượng, bà Hương còn đến các trường nghề, trung học để giới thiệu hình ảnh tổ chức.](http://blognhansu.net) **nguồn nhân lực** **Chú trọng người tìm việc tiềm năng**
Việc “đãi cát tìm vàng” cho những vị trí rất ít người xin việc, đáp ứng đầy đủ tiêu chí do DN đưa ra luôn khiến bộ phận nhân sự khó nhọc.
[một doanh nghiệp đóng tàu san sẻ nhiều vị trí quản lý của đơn vị mất nhiều năm vẫn không tuyển được người đáp ứng tất cả đề nghị của DN.](http://blognhansu.net/2012/10/29/nang-luc-cua-vi-tri-chuyen-vien-nhan-su/) **Nhân viên nhân sự**
Giải quyết tình huống này, bà Lê Thị Kim Anh, tổng giám đốc đơn vị Dynamic Consulting, cho rằng thay vì tìm người có kinh nghiệm, hãy tìm người có tiềm năng, thích hợp với vị trí công việc.
[không nên khoanh vùng người tìm việc và từ bỏ lề thói tuyển nhân viên đúng ngành nghề. Thực tế, người học ngành dược vẫn có thể](http://blognhansu.net/2014/06/25/dang-long-nha-tuyen-dung-tra-loi-mail-cua-ung-vien-che-khong-biet-nhin-tai-nang/) **Nhà tuyển dụng** [. Bà cũng từng tuyển người tìm việc xuất thân từ nhạc viện vào làm trong lĩnh vực công nghệ thông báo.](http://blognhansu.net/category/cac-cong-viec-phong-nhan-su-phai-lam/) **làm nhân sự**
Bà Thu Hương đã từng “tuyển người 6 tháng không ra”. Đối mặt với cảnh huống này, bà quyết định bỏ một vài đề nghị để giảm sức ép cho ứng viên; song song,
[còn vận động quản lý bộ phận khác kiêm nhiệm công việc còn trống. Đây là cách làm giàu công tác, tạo thời cơ cho nhân viên chứng tỏ năng lực. Đặc biệt, nhiều quan điểm cho rằng DN không nên tuyển người từ doanh nghiệp đối thủ vì vừa cạnh tranh không lành mạnh vừa có nguy cơ lộ bí mật kinh doanh nếu sau này người đó rời bỏ DN để sang một đơn vị đối thủ khác.](http://blognhansu.net/category/cac-cong-viec-phong-nhan-su-phai-lam/) **phòng nhân sự**
Bài và ảnh: Hồng Nhung | nld
## 0 nhận xét :
## Đăng nhận xét


text:
Nếu độc giả, đồng hương, thân hữu muốn:
* Liên-lạc với Ban Điều Hành hay webmaster * Gởi các sáng tác, tài liệu, hình-ảnh... để đăng * Cần bản copy tài liệu, hình, bài...trên trang web:
Xin gởi email về:
quangngai@nuiansongtra.net hay:
nuiansongtra@rocketmail.com
* * *
Copyright by authors & Website Nui An Song Tra - 2006

markdown:
|
|
|
|
| |![]()
|LÀM YÊU? LÀM TÌNH? (Người lính già Oregon)|
| |
Nếu độc giả, đồng hương, thân hữu muốn:
*** **Liên-lạc với Ban Điều Hành hay webmaster *** **Gởi các sáng tác, tài liệu, hình-ảnh... để đăng
* Cần bản copy tài liệu, hình, bài...trên trang web:
Xin gởi email về:
[quangngai@nuiansongtra.net](mailto:quangngai@nuiansongtra.net)
hay:
* * *
Copyright by authors & Website Nui An Song Tra - 2006

WARC-Truncated: length

WARC-Identified-Payload-Type: text/html

Cache-Control: no-store, no-cache, must-revalidate, post-check=0, pre-check=0

Pragma: no-cache

Connection: close


text:
Để mua Android TV Box tại Quảng Nam quý khách liên hệ :
Đại lý tại Quảng Nam
- Địa chỉ: 472 Phan Chu Trinh, thành phố Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam
Liên hệ làm đại lý Android TV Box tại Quảng Nam: 090 104 8999

markdown:
## Để mua Android TV Box tại Quảng Nam quý khách liên hệ :
### Đại lý tại Quảng Nam
**Địa chỉ:**472 Phan Chu Trinh, thành phố Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam **Liên hệ làm đại lý Android TV Box tại Quảng Nam: 090 104 8999**

Vary: Accept-Encoding

Accept-Ranges: bytes

X-Cache: HIT from Backend


text:
Máy ly tâm lạnh công suất lớn
Model: MIKRO 220R
Hãng: Hettich - Đức
Dải nhiệt độ: -20°C đến + 40°C (phù hợp trong tách chiết mẫu sinh học)
Tốc độ ly tâm tối đa: 18000 vòng/phút, Lực ly tâm tối đa: 31.514 RCF
Dung tích ly tâm lớn nhất: 6x50 ml
Thời gian chạy: 1 giây - 99 phút 59 giây, hoặc chạy liên tục, hay các chế độ chạy theo chu kỳ ngắn
Nhiều roto và adapter phù hợp với nhiều dạng ống khác nhau (tùy chọn)
Điều khiển bằng vi xử lý; ghi nhớ 10 chương trình ly tâm
Kích thước: 278x333x620mm
Khối lượng: 36kg
Nguồn điện yêu cầu: 230V/50Hz
Cung cấp bao gồm:
Máy ly tâm Mikro 220R
01 Rotor góc (6 x 50 ml) và 01 bộ adapter (6 cái) cho ống Falcon 50ml01 Rotor góc (12 x 15 ml) và 01 bộ adapter (6 cái) cho ống Falcon 15ml

markdown:
**Máy ly tâm lạnh công suất lớn**
Model: MIKRO 220R
Hãng: Hettich - Đức
Dải nhiệt độ: -20°C đến + 40°C (phù hợp trong tách chiết mẫu sinh học)
Tốc độ ly tâm tối đa: 18000 vòng/phút, Lực ly tâm tối đa: 31.514 RCF
Dung tích ly tâm lớn nhất: 6x50 ml
Thời gian chạy: 1 giây - 99 phút 59 giây, hoặc chạy liên tục, hay các chế độ chạy theo chu kỳ ngắn
Nhiều roto và adapter phù hợp với nhiều dạng ống khác nhau (tùy chọn)
Điều khiển bằng vi xử lý; ghi nhớ 10 chương trình ly tâm
Kích thước: 278x333x620mm
Khối lượng: 36kg
Nguồn điện yêu cầu: 230V/50Hz
__Cung cấp bao gồm:__
Máy ly tâm Mikro 220R
01 Rotor góc (6 x 50 ml) và 01 bộ adapter (6 cái) cho ống Falcon 50ml01 Rotor góc (12 x 15 ml) và 01 bộ adapter (6 cái) cho ống Falcon 15ml