text:
Giám sát Chuyên môn và Phát triển Nghề nghiệp cho Tư vấn viên điều trị lạm dụng chất gây nghiện Phần 2Thứ hai - 12/10/2015 00:51
Sử dụng các phương án dựa trên thế mạnh trong giám sát chuyên môn nếu thích hợp và khả thi, hỗ trợ những hành xử tích cực với khách hàng của tư vấn viên. Xây dựng một hệ thống giám sát cho cán bộ giám sát. Một số chương trình dùng những hệ thống giám sát ..
Giai đoạn II: Thực hiện
• Triển khai một hợp đồng giám sát, bao gồm giấy đồng ý với đầy đủ thông tin, với tất cả nhân viên
để cải thiện sự liên kết trong công tác giám sát.
• Đánh giá chất lượng mối quan hệ giám sát và thiết kế các can thiệp để củng cố mối liên kết trong học tập.
• Tiến hành đánh giá tư vấn viên để thành lập số liệu ban đầu về năng lực.
• Thiết kế các mục đích ban đầu của công tác giám sát và các mục tiêu đo lường được cho mỗi tư vấn viên.
• Sử dụng các phương án dựa trên thế mạnh trong giám sát chuyên môn nếu thích hợp và khả thi, hỗ
trợ những hành xử tích cực với khách hàng của tư vấn viên.
• Xây dựng một hệ thống giám sát cho cán bộ giám sát. Một số chương trình dùng những hệ thống giám sát và ghi hình cho các cán bộ giám sát tương tự như dùng trong giám sát tư vấn viên làm việc với khách hàng.
Giai đoạn III: Lập kế hoạch đào tạo và các mục đích học tập
• Hoàn tất một bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân cho mỗi tư vấn viên.
• Cung cấp đào tạo tại nơi làm việc tập trung cho các kỹ năng cụ thể.
• Xác định các chỉ số chất lượng giám sát chuyên môn để giám sát chương trình bảo đảm chất lượng của cơ quan.
• Xem lại định kỳ các bản mô tả công việc và các qui trình đánh giá để bảo đảm rằng năng lực của tư vấn viên là vững chắc. Xem lại khả năng của tư vấn viên trong việc thực hiện các năng lực trong TAP 21, Các chức năng và hoạt động được thực hiện bởi tư vấn viên trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện mà làm nền tảng cho các tiêu chuẩn đòi hỏi tại các Tiểu bang cho việc kiểm tra trình độ. Xem thêm Northwest Frontier Addiction Technology Transfer Center Performance Rubric at www.nfattc.org.
Giai đoạn IV: Cải thiện hiệu quả thực thi công việc
Sự thành thạo các năng lực tư vấn (CSAT, 2006) và Chứng chỉ quốc tế và 12 Chức năng Chủ đạo của Reciprocity Consortiums nên là chủ đề cho việc đánh giá và phát triển chuyên môn nghiệp vụ liên tục trong khi giám sát chuyên môn. Những mối quan tâm khác về hiệu quả thực thi công việc bao gồm:
• Liên tục hướng các mục đích giám sát chuyên môn về sứ mệnh, các giá trị, và phương án tiếp cận của cơ quan;
• Xây dựng các chính sách và hướng dẫn thực hành quản lý rủi ro và giám sát tuân thủ điều trị;
• Thảo luận năng lực văn hóa của cán bộ trong công tác giám sát;
• Thường xuyên và nhất quán thảo luận về kiến thức, thái độ, kỹ năng ngày càng sâu hơn về các vấn
đề pháp lý và đạo đức của tư vấn viên;
• Sử dụng các qui trình đánh giá thông tin và đánh giá tổng kết và phản hồi để thông báo các qui trình giám sát chuyên môn;
• Xây dựng các kế hoạch cải thiện chất lượng cho cơ quan, bao gồm các qui trình giám sát chuyên
môn;
74
• Thảo luận một cách cởi mở và khuyến khích các chương trình về phát triển của tư vấn viên và nhân viên;
• Đầu tư cho việc đào tạo tư vấn viên và nhân viên; và
• Bồi dưỡng nhân viên từ bên trong, liên tục tìm kiếm những người có khả năng làm giám sát viên cho tương lai.
Lưu giữ bằng chứng và lưu trữ hồ sơ
Giám sát việc lưu giữ bằng chứng và lưu trữ hồ sơ là một nhiệm vụ hành chính hết sức cần thiết, vì việc duy trì hồ sơ giám sát có nhiều mục đích khác nhau đối với các cán bộ quản lý, các cán bộ giám sát và các tư vấn viên. Một trong những mục đích ban đầu của việc lưu giữ bằng chứng là để phục vụ khi luật pháp yêu cầu: chứng minh là có nghiêm túc trong công tác giám sát. Các hồ sơ giám sát cũng quan trọng trong việc xây dựng một kế hoạch chu đáo đối với chất lượng chăm sóc khách hàng và phát triển chuyên môn nghiệp vụ cán bộ. Hồ sơ giám sát là để:
• Cải thiện chất lượng chăm sóc khách hàng.
• Làm mẫu các qui trình lưu trữ hồ sơ cho cán bộ.
• Tạo ra và tuân theo sự bảo vệ về pháp lý và đạo đức.
• Cung cấp nguồn số liệu đáng tin cậy cho việc đánh giá năng lực tư vấn viên.
• Cung cấp thông tin về khả năng của nhân viên trong việc đánh giá và đối xử với khách hàng.
• Phản ánh sự hiểu biết của nhân viên về sự biến hóa của hành vi và bản chất và mức độ trầm trọng của các vấn đề đã được giải quyết.
• Đánh giá năng lực văn hóa và sự thành thạo của nhân viên.
• Cung cấp thông tin về khả năng của cán bộ giám sát chuyên môn trong việc đánh giá năng lực của tư vấn viên và bản chất của mối quan hệ giám sát chuyên môn.
• Cung cấp thông tin về năng lực lâm sàng và năng lực giám sát của cán bộ giám sát.
Một hồ sơ giám sát chuyên môn tốt cần hội đủ các yếu tố sau:
• Các điều kiện cần cho việc kiểm tra trình độ tư vấn viên cấp giấy chứng nhận hay giấy phép hành nghề và mức độ mỗi tư vấn viên đáp ứng được những yêu cầu này.
• Bản lý lịch trích ngang của tư vấn viên được cập nhật thường xuyên và một tóm tắt về tiểu sử và kinh nghiệm lâm sàng của người đó.
• Một bản sao văn bản đồng ý với đầy đủ thông tin, đã có chữ ký của cán bộ giám sát và người được
giám sát.
• Một bản sao hợp đồng giám sát chuyên môn, đã có chữ ký của cán bộ giám sát và người được giám sát.
• Bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân, được cập nhật ít nhất hai lần mỗi năm, tốt nhất là ba tháng một lần.
• Một bản sao kết quả những lần đánh giá thông tin và đánh giá tổng kết mà cán bộ giám sát đã thực hiện đối với người được giám sát và tất cả những thông tin cập nhật liên quan đến những lần đánh giá này.
• Một sổ ghi chép các buổi giám sát chuyên môn, ngày, giờ; bản tóm tắt các vấn đề đã thảo luận; các khuyến nghị mà cán bộ giám sát đã đề xuất và các hành động tư vấn viên đã thực hiện; lưu giữ thông tin về những buổi giám sát đã bỏ qua hay bị hủy bỏ do cán bộ giám sát hay do tư vấn viên; các các hành động do cán bộ giám sát thực hiện khi buổi giám sát bị bỏ qua.
• Một bản tóm tắt về từng buổi giám sát, bao gồm các ví dụ cụ thể dùng để hỗ trợ các mục đích và mục tiêu học tập.
75
• Một bản tóm tắt kết quả đánh giá quản lý nguy cơ, bao gồm những mối quan ngại về tính bảo mật, trách nhiệm cảnh báo khi có tình huống nguy cơ (duty to warn situations), những khủng hoảng tâm lý, và các khuyến nghị của cán bộ giám sát về những tình huống này.
Toàn bộ hồ sơ lưu giữ có thể vắn tắt và tóm tắt. (Công cụ 10–12 trong Phần 2, chương 2, bao gồm các bảng kiểm và các tuyên bố tóm tắt để tải lượng công việc cho cán bộ giám sát.)
Đánh giá
Mặc dù đào tạo về cách tiến hành những đánh giá về kết quả và mang tính xây dựng của cán bộ là rất hiếm, việc đánh giá cán bộ là một nhiệm vụ hết sức quan trọng của cán bộ giám sát và các cán bộ quản lý. Các mục đích của đánh giá bao gồm, mặc dù không chỉ có chừng này nội dung, xem xét hiệu quả thực thi công việc được giao; đánh giá tiến độ đối với các mục đích phát triển chuyên môn nghiệp vụ; tìm ra các mục đích học tập trong tương lai; thẩm định tính phù hợp đối với nhiệm vụ và phạm vi năng lực; và đưa ra phản hồi cho nhân viên về việc tuân thủ các chính sách, qui trình, và các giá trị của cơ quan.
Có một số vấn đề định hình qui trình đưa phản hồi, bao gồm:
• Cơ quan định nghĩa một tư vấn viên là như thế nào? Những kiến thức, thái độ, kỹ năng nào là quan trọng? Mức độ năng lực văn hóa cần thiết là như thế nào?
• Làm thế nào để cán bộ giám sát đo lường các khía cạnh chất lượng có ảnh hưởng nói chung, chẳng hạn như sự thấu cảm, tôn trọng, chân thật, cụ thể của tư vấn viên đối với khách hàng?
• Các công cụ chuẩn nào sẽ được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá? Có một số công cụ đánh giá có
tính tin cậy và giá trị về mặt đo lường giá trị tinh thần.
Bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân có thể là cơ sở cho việc đánh giá. Mỗi tư vấn viên cần có một kế hoạch phát triển có bao gồm mức độ phát triển sự nghiệp tư vấn của người đó. (xem Stoltenberg, McNeill, & Delworth, 1998), những nhu cầu và phong cách học tập, những đòi hỏi cho công việc, nhu cầu của khách hàng, và mục đích chung và các mục tiêu cụ thể của cơ quan. Xem ví dụ về Kế hoạch Phát triển Cá nhân trong Chương 2 (Công cụ 15).
Làm thế nào các cán bộ quản lý và cán bộ giám sát đánh giá cán bộ và đánh giá hiệu quả thực thi công việc? Có hai dạng đánh giá: Đánh giá Thông tin và Đánh giá Tổng kết. Đánh giá thông tin tập trung vào tiến độ, được tiến hành đều đặn, và đưa phản hồi cho nhân viên về mức độ họ đạt được về kiến thức, thái độ, và kỹ năng cần thiết cho công việc. Nó trả lời câu hỏi, “Có phải bạn đang đi đúng hướng không? Chất lượng của mối quan hệ giám sát quyết định sự thành công của quá trình đánh giá thông tin. Đánh giá tổng kết là một quá trình chính thức để xếp hạng khả năng tổng thể của nhân viên để làm công việc và sự phù hợp với nhiệm vụ được giao của họ. Nó trả lời câu hỏi, “Nhân viên có đủ tiêu chuẩn hay không?” Trong lĩnh vực tư vấn lạm dụng chất gây nghiện, đánh giá tổng kết xem xét nhiều yếu tố khác nhau: Số lượng và các dạng khách hàng đã phục vụ, các vấn đề đã được tư vấn viên thảo luận, các chủ đề về chúng trong đào tạo và giám sát, phát triển kỹ năng, tự ý thức bản thân, các mục đích học tập đã được cụ thể hóa thành thực hành như thế nào, và các thế mạnh, kinh nghiệm chuyên môn, các hạn chế, và các lĩnh vực phát triển trong tương lai. Đánh giá tổng kết cũng giải quyết bản chất mối quan hệ và các mục đích cho tương lai của công tác giám sát.
Những đánh giá tốt nhất xảy ra khi có một sự trao đổi thông tin và các ý tưởng một cách cởi mở giữa cán bộ giám sát và tư vấn viên, khi đó các ví dụ cụ thể được góp nhặt từ các bằng chứng về kết quả giám sát được lưu giữ, và các mong đợi được xem xét một lần nữa và được thống nhất. Một vài tổ chức đã thay bằng những đánh giá 360 độ, với đầu vào từ nhiều tầng lớp cán bộ nhân viên của tổ chức. Công cụ 13 trong chương 2 là một đánh giá của cán bộ giám sát về tư vấn viên. Chất lượng và số lượng của phản hồi của cán bộ giám sát là một phần quan trọng của giám sát, tùy theo từng người được giám sát
76
(Bernard & Goodyear, 2004). Đánh giá và phản hồi theo đúng phương pháp được thiết kế để xem xét phản hồi đang xảy ra thường xuyên theo thời gian trong hệ thống giám sát (xem công cụ 14).
Tiến hành một cuộc đánh giá bao gồm cả thực thi quyền lực và chức trách. Kho cán bộ giám sát đánh giá tư vấn viên, họ cũng đồng thời đánh giá bản thân và sự hiệu quả của họ trong vai trò cán bộ giám sát với những người được giám sát cụ thể. Quá trình đánh giá tạo ra nhiều cảm xúc cho cả hai bên. Khi đưa phản hồi, cán bộ giám sát cần:
Đưa phản hồi tích cực và mang tính xây dựng:
• Phân biệt giữa đánh giá dựa trên số liệu và đánh giá theo cảm tính về hiệu quả thực thi công việc.
• Nêu các phát hiện qua quan sát một cách rõ ràng và khách quan.
• Xếp ưu tiên những lĩnh vực chính để xem xét thay vì làm người được giám sát ngộp thở vì xem xét cùng một lúc tất cả các vấn đề quan sát được.
Những người được giám sát mong muốn những điều sau:
• Được giải thích rõ ràng.
• Nếu được thì ghi lại những ý kiến phản hồi.
• Phản hồi tương xứng với mức độ phát triển nghiệp vụ tư vấn của họ.
• Động viên, khuyến khích, hỗ trợ, và tạo cơ hội được tự đánh giá về công việc đã làm.
• Những đề xuất cụ thể để thay đổi.
Phản hồi nên:
• Thường xuyên.
• Càng khách quan càng tốt.
• Nhất quán.
• Tin được.
• Cân bằng.
• Cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, thực tế, và đúng lúc. (SMART).
• Tập trung một vài điểm chính.
Hỗ trợ cán bộ giám sát chuyên môn trong công việc
Ở bất cứ cơ sở nào cán bộ giám sát cũng là một công việc khó khăn. Cán bộ giám sát đại diện cho những mối quan tâm của các cán bộ quản lý, của các tư vấn viên và của khách hàng. Các cán bộ giám sát đại diện cho những cán bộ cấp trên và cả cấp dưới của họ trong sơ đồ tổ chức cán bộ làm công tác vận động. Do đó, bạn cần phải hỗ trợ cho cán bộ giám sát chuyên môn trong cơ quan và trong khi làm việc.
Để thể hiện hỗ trợ cho cán bộ giám sát chuyên môn, xem lại khả năng tiếp nhận công tác giám sát của tổ chức: Bối cảnh có dễ cho sự thay đổi không, và sự cam kết có tạo điều kiện để thực hiện hiệu quả hệ thống giám sát chuyên môn không? Cũng như đánh giá độ lớn của hệ thống giám sát muốn áp dụng và các yếu tố quan trọng cần thiết cho sự thành công. “Cơ cấu tổ chức của cơ quan và chương trình giám sát trong đó xác định các thông số của mối quan hệ giám sát. Các qui trình ra quyết định, tự thân đơn vị, các chuẩn mực về truyền thông, và các cấu trúc về đánh giá đều có liên quan đến chức năng giám sát” (Holloway, 1995, p. 98).
Để đánh giá tính tiếp nhận đối với công tác giám sát của tổ chức, bạn cần xử lý các vấn đề sau:
1. Tinh thần chịu trách nhiệm và giá trị của tổ chức ở mức độ nào và những mong đợi đối với mỗi cán bộ có rõ ràng không?
77
tuyên bố rõ ràng rằng “tại cơ quan tôi tôi quan sát.” Các phương pháp khác cho công tác giám sát chuyên môn có thể bao gồm các mô hình đồng đẳng hay nhóm (xem Phần 1, chương 1).
4. Thành lập và hỗ trợ một qui trình lưu trữ hồ sơ cho công tác giám sát chuyên môn. Điều này đòi
hỏi cung cấp thời gian và các công cụ để lưu giữ bằng chứng liên quan tới các chức năng giám sát chuyên môn và hành chính. Những bản ghi chép của các buổi giám sát cần được lồng ghép với các hồ sơ nhân sự và lâm sàng. Một hệ thống lưu giữ thông tin bằng chứng tốt là Hệ thống giám sát tập trung và quản lý nguy cơ (Focused Risk Management Supervision System –FoRMSS; Falvey, Caldwell, & Cohen, 2002). Việc giúp đỡ vào việc tổ chức qui trình giám sát bằng cách đầu tư trong những hoạt động mà co tác dụng gia tăng kết quả qua thời gian, xếp và tuân thủ các ưu tiên, và làm tăng vốn kỹ năng đương đầu để đối phó nhiều nhiệm vụ khác nhau thông qua đào tạo chéo và xây dựng năng lực nhóm. Bạn cũng cần xem xét định kỳ các bản mô tả công việc, các thế mạnh và năng khiếu, và năng lực văn hóa, và sắp xếp lại tải lượng công việc cho phù hợp với mỗi nhân viên. Bạn cần xem xét định kỳ các mục đích và chức năng của mỗi cuộc họp và tìm cách tổ chức cuộc họp vào những thời điểm có thể tiết kiệm và hiệu quả cao.
5. Giúp các cán bộ giám sát trong việc thực hiện các ưu tiên của cơ quan, chẳng hạn như điều chỉnh thực hành dựa trên bằng chứng (EBPs) cho phù hợp với mục đích và mục tiêu của cơ quan. Từ đó, nếu một tổ chức đang thực hiện thực hành dựa trên bằng chứng, các cán bộ giám sát cần được nhanh chóng đào tạo về việc làm cách nào để giám sát thực hành đó, có lẽ ngay cả trước khi các tư vấn viên được đào tạo.
6. Giúp các cán bộ giám sát trong các chức năng cán bộ khác, chẳng hạn như làm việc với những nhân viên sức khỏe kém và cung cấp chương trình hỗ trợ nhân viên (employee assistance program–EAP) như là một nguồn lực đối với các cán bộ giám sát và những người được giám sát. Bạn và các cán bộ giám sát của bạn cần làm việc với nhau khi nhân viên đang bị dính líu vào các vấn đề pháp lý hay đạo đức mà có thể gây tổn hại đến chức năng và uy tín của tổ chức, và cán bộ giám sát cần thông báo cho cán bộ quản lý biết về tất cả hành động đã thực hiện trong suốt quá trình..
7. Hỗ trợ các cán bộ giám sát trong việc phát triển năng lực văn hóa trong nội bộ tổ chức. Điều này
đòi hỏi phải tuyển chọn các nhân viên và cán bộ giám sát chuyên môn có năng lực văn hóa và đào tạo cán bộ nhân viên về các vấn đề văn hóa. Nó cũng đòi hỏi các cán bộ giám sát hỗ trợ trong việc phát triển và nâng cao năng lực văn hóa của các tư vấn viên.
79
Phát triển chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ giám sát
Bạn hỗ trợ các cán bộ giám sát chuyên môn trong thực hiện chức năng và theo dõi sự phát triển chuyên môn nghiệp vụ hiệu quả thực thi công việc của họ bằng cách:
• Thành lập một hệ thống theo dõi, đánh giá, và đưa phản hồi cho các cán bộ giám sát chuyên môn.
Nhiều tổ chức không thực hiện việc giám sát công tác giám sát của cán bộ giám sát. Mỗi cán bộ giám sát chuyên môn được trao quyền và cần có một vài hình thức giám sát nào đó cho công việc giám sát của họ, trực tiếp hay trực tuyến.
• Cùng với các cán bộ giám sát xây dựng các bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân. Ngay cả khi mỗi khách hàng cần một kế hoạch điều trị và mỗi nhân viên cần một bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân, mỗi cán bộ giám sát chuyên môn cũng cần một bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân. Các bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân của các cán bộ giám sát thường được xây dựng và theo dõi bởi cả cán bộ giám sát và cán bộ giám sát của họ.
• Giúp các cán bộ giám sát xây dựng nghiệp vụ giám sát chuyên nghiệp. Điều này đòi hỏi phải động viên cán bộ giám sát được kiểm tra trình độ cán bộ giám sát chuyên môn. Họ cũng cần được đào tạo liên tục cần thiết để được cấp giấy chứng nhận hành nghề.
• Cho họ thời gian để làm việc với một người cố vấn (từ bên trong hay chuyên gia từ bên ngoài tổ
chức)
• Đòi hỏi một số giờ đào tạo tối thiểu về giám sát chuyên môn mỗi năm.
• Cung cấp thời gian và nguồn lực cho các cán bộ giám sát để tham giá các nhóm hỗ trợ cán bộ giám sát của địa phương hay Quốc gia.
• Cung cấp đánh giá hiệu quả thực thi công việc đều đặn và kịp thời.
Chương 1
Giới thiệu
Trong chương này, thông qua các kịch bản minh họa, chúng ta sẽ làm quen với 8 cán bộ giám sát có kỹ năng, trình độ giám sát khác nhau và một số nhân viên được họ giám sát, và một cán bộ quản lý hành chính. Trong từng kịch bản cụ thể, các cán bộ giám sát sẽ phải đối diện với nhiều vấn đề từ phía tư vấn viên. Ví dụ, một tư vấn viên hoàn toàn xa lạ với công tác giám sát, một người gặp thách thức liên quan đến vấn đề đạo đức nghề nghiệp, một tư vấn viên khác là người phản ứng với việc phải thay đổi, và một tư vấn viên có vấn đề về thái độ. Bản thân các cán bộ giám sát cũng có các vấn đề của mình. Ví dụ một cán bộ giám sát đang phải cố gắng bắt nhịp với các thách thức của chức vụ mới, trong khi một người khác thì cố gắng làm việc để gây dựng được một di sản kế thừa cho tổ chức (legacy). Các kịch bản minh họa khéo léo kết hợp những vấn đề trên với các nguyên tắc giám sát đã được trình bày ở Chương 1, Phần I nhằm giới thiệu với cán bộ giám sát một số giải pháp cụ thể để xử lý các tình huống tương đối thường gặp trong công tác giám sát.
80
Mỗi kịch bản cung cấp cho chúng ta bức tranh chung của tổ chức đang lấy làm ví dụ minh họa, cũng như những thông tin chính về từng cán bộ giám sát và các nhân vật tham gia trong cuộc đối thoại. Ngoài ra, đi kèm với mỗi kịch bản còn có một danh sách những mục tiêu học tập của kịch bản đó. Lồng ghép trong những cuộc đối thoại là những mục bổ sung sau:
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy là phần nhận xét của một chuyên gia dày dạn kinh nghiệm trong công tác giám sát chuyên môn về những biện pháp, chiến lược mà các cán bộ giám sát đã thực hiện trong kịch bản, những suy nghĩ của cán bộ giám sát, những cách giải quyết tình huống của các cán bộ giám sát có trình độ, tay nghề và kinh nghiệm khác nhau, và những thông tin cần thiết các giám sát cần có.
Phần ghi chú “Làm như thế nào” đưa ra những thông tin hướng dẫn cách thức thực hiện một phương pháp hay chiến lược cụ thể.
Cán bộ giám sát bậc thầy là sự kết hợp giữa trí tuệ và kinh nghiệm thực tiễn của Ban Đồng thuận về tài liệu Hướng dẫn Nâng cao Chất lượng Điều trị này, đưa ra những cái nhìn sâu sắc trong các mối quan hệ của tư vấn viên với khách hàng, và đề xuất một số phương pháp có tính khả thi. Phần ghi chú cung cấp cho chúng ta một số thông tin để chúng ta hiểu được mức độ tổng hợp các kỹ năng chuyên môn của cán bộ giám sát bậc thầy cũng như giúp chúng ta nhận thấy người cán bộ giám sát đó cùng lúc đảm nhận các vai trò chuyên môn, hỗ trợ, đánh giá, và quản lý hành chính dễ dàng như thế nào.
Mục “Làm như thế nào” ghi lại những kinh nghiệm đúc kết được của Ban Đồng Thuận bên cạnh những thông tin được thu nhặt từ các loại sách giáo khoa, sách cẩm nang, và các hướng dẫn khác nhau về giám sát chuyên môn. Không phải tất cả những chỉ dẫn “Làm Như Thế Nào” đều có thể vận dụng được trong mọi tình huống, nhưng những thông tin này có thể được điều chỉnh để đáp ứng các nhu cầu cụ thể trong từng trường hợp của bạn.
Hình thức trình bày này được lựa chọn để giúp các cán bộ giám sát chuyên môn ở mọi cấp độ chuyên môn, bao gồm những người mới, những người có kinh nghiệm nhưng cần thêm độ đa dạng và chuyên sâu, và những cán bộ giám sát bậc thầy có nhiều năm kinh nghiệm và được đào tạo. Ban Đồng Thuận có nhiều nỗ lực lớn trong việc biên soạn những tình huống thực tế trong giám sát bằng việc sử dụng những phương pháp kỹ thuật chuyên môn bao gồm: Phỏng vấn tạo động cơ (Motivational Interviewing), liệu pháp nhận thức-hành vi (Cognitive-behavioral therapy), liệu pháp tâm lý hỗ trợ (Supportive psychotherapy), các phương pháp can thiệp khủng hoảng (Crisis intervention methods), và những phương pháp giám sát khác nhau như quan sát tại chỗ, đào tạo, và việc ra quyết định đạo đức nghề nghiệp. Trong tất cả những nỗ lực này, các động lực cơ bản của công tác giám sát như xây dựng mối quan hệ, xử lý mối tương quan trong những tình huống căng thẳng, đưa phản hồi, đánh giá, và thấu hiểu và đáp ứng lại những nhu cầu của tư vấn viên. Ban đồng thuận không định ám chỉ rằng những phương pháp này là “Tiêu Chuẩn Vàng” cho các cán bộ giám sát, mặc dù phương pháp được trình bày ở đây thực sự đại diện cho giám sát hiệu quả đã được thực hiện trong những cơ sở điều trị.
Kịch bản 1—Thiết lập một phương pháp giám sát chuyên môn mới
Tổng quan
Kịch bản này mô tả những nhiệm vụ của một cán bộ giám sát trong việc mô tả các phương pháp giám sát cho cán bộ tư vấn, bao gồm cả việc thiết lập một mô hình nhất quán cho hoạt động quan sát trực tiếp. Kịch bản bắt đầu với việc cán bộ giám sát mô tả cho nhân viên của mình về việc thực hiện một phương pháp giám sát mới như thế nào.
Bối cảnh
81
Vân là một cán bộ giám sát được giao nhiệm vụ thiết kế lại một mô hình giám sát cho một chương trình điều trị cai nghiện tại cộng đồng. Chương trình điều trị cai nghiện là một gói dịch vụ bao gồm các chương trình điều trị nội trú, chương trình điều trị ngoại trú, chương trình áp dụng trị liệu gia đình, chương trình tòa án ma túy, các cơ sở chuẩn bị cho người nghiện trước khi tái hòa nhập xã hội và các dịch vụ giáo dục khác. Ban lãnh đạo yêu cầu Vân phải thiết lập cho được một hệ thống giám sát kết hợp và đồng bộ tất cả các gói dịch vụ kể trên. Vân cần làm việc với 10 nhân viên của trung tâm, tất cả đều đảm nhiệm công tác tư vấn dù mỗi người có trình độ, kinh nghiệm và bằng cấp khác nhau, từ những tư vấn viên điều trị cai nghiện có bằng sơ cấp cho đến những người đã có chứng chỉ hành nghề công tác xã hội và những người có bằng cấp tư vấn chuyên nghiệp. Tuy nhiên, tại trung tâm này, tất cả nhân viên đều có nhiệm vụ giống nhau bất kể bằng cấp và kinh nghiệm của họ ra sao.
Cho đến thời điểm này, các nhân viên đã được giám sát hành chính nhằm đáp ứng được các tiêu chuẩn về hiệu quả thực thi công việc. Vân muốn tăng thêm phần giám sát chuyên môn, sử dụng các phương pháp quan sát (ghi hình và quan sát tại chỗ). Anh tiên liệu sự phát triển của chương trình trong vòng vài năm tới và muốn có những nhân viên cốt cán dày dạn kinh nghiệm có thể đảm đương các nhiệm vụ giám sát trong tương lai.
Vân sắp xếp để trao đổi với nhân viên theo từng nhóm nhỏ 2 hoặc 3 người để giải thích cho họ về những thay đổi và những cơ hội mới. Tình huống bắt đầu với cảnh Vân gặp gỡ hai nhân viên để thảo luận về nhu cầu học tập của họ và giải thích về hệ thống giám sát mới. Ánh là người đã từng có thời gian nghiện rượu. Nay anh đã bỏ rượu được 5 năm và có 3 năm kinh nghiệm làm tư vấn. Cần có bằng cao học công tác xã hội và 6 năm kinh nghiệm tư vấn.
Mục tiêu học tập
1. Trình diễn một loạt các phương pháp giám sát, trong đó chú trọng đến phương pháp quan sát trực tiếp thông qua hình thức ghi hình hoặc quan sát tại chỗ buổi tư vấn.
2. Minh họa các chức năng kèm cặp (mentoring), cầm tay chỉ việc, và giáo dục của giám sát.
3. Trình diễn cách kết hợp những chức năng thành một mô hình thống nhất của giám sát chuyên môn, trung thành với các phương pháp và có thể điều chỉnh đối với những nhu cầu đặc thù của mỗi tổ chức.
[Sau phần chào hỏi, Vân bắt đầu cuộc thảo luận về một phương pháp giám sát mới.]
VÂN : Như các anh chị đã biết, giám đốc điều hành cũng như các nhân viên cấp cao đã thống nhất rằng chúng ta cần triển khai một chương trình đào tạo và giám sát cho các tư vấn viên để giúp chúng ta đạt được những mục tiêu của cơ quan, và đồng thời nâng cao các kỹ năng của tư vấn viên. Chúng ta đã phát triển rất tốt các hệ thống quản lý hành chính khác, bước tiếp theo sẽ là triển khai chương trình giám sát chuyên môn để giải quyết các mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu phát triển chuyên môn nghiệp vụ của mỗi cá nhân chúng ta. Chúng ta sắp đảm nhận những vai trò mới, vì vậy chúng ta cần những kỹ năng mới.
ÁNH: Thực ra, tôi cũng không biết mình cần gì. Chương trình giám sát sẽ giúp tôi phát triển kỹ năng nghề nghiệp của mình như thế nào?
VÂN: Ánh à, đấy là một điểm chúng ta có thể nói đến để bắt đầu câu chuyện. Chúng ta hiện đã thiết lập được hệ thống giám sát hành chính. Khi chúng ta tiếp tục phát triển đối với cá nhân và tổ chức, chúng ta cần phải trang bị thêm cho mình nhiều kỹ năng mới. Có lẽ điểm khởi đầu cho cuộc thảo luận của chúng ta ngày hôm nay là công việc trong tương lai đòi hỏi chúng ta những gì và chúng ta cần phải trang bị cho mình những kỹ năng mới nào? Chúng ta có thể thảo luận về vấn đề này ngay bây giờ được không?
ÁNH: Chà, nghe ghê quá. Chúng ta cần phải biết nhiều hơn và làm nhiều hơn nữa hay sao? Còn gì nữa
đâu mà họ lại muốn bòn rút thêm chứ hả trời!
82
[Mọi người cười ồ.]
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Một cán bộ giám sát mới vào nghề có thể sẽ đáp lại nhận xét trên của Ánh theo những cách khác nhau, một cách máy móc hoặc mang tính mệnh lệnh để tỏ ra mình là chuyên gia, là sếp, và vì thế có thể tạo ra tình trạng có rào ngăn cách theo cách hiểu ‘chúng ta’ và
‘họ’. Nếu thể hiện như vậy sẽ khiến cho nhân viên mất nhiệt huyết và không muốn đón nhận hệ thống
giám sát mới. Cán bộ giám sát nhiều kinh nghiệm hơn sẽ chọn một phương pháp tiếp cận khác, ít đối đầu, ít độc đoán hơn, và sẽ thể hiện một thái độ hỗ trợ. Theo cách tiếp cận này, cán bộ giám sát sẽ có thể chỉ đạo nhưng không đối đầu một cách không cần thiết.
CẦN: Tôi nhớ là hồi đi học chương trình cao học công tác xã hội tôi cũng đã được học về giám sát rồi. Vấn đề anh nêu ra làm tôi nhớ lại chương trình đó. Có phải anh đề nghị là chúng ta sẽ áp dụng mô hình giám sát không? Nói thật nhé, nghe có vẻ ích kỷ nhưng mô hình giám sát này có lợi gì cho tôi?
VÂN: Câu hỏi chị đặt ra hay đấy, Cần ạ. Chúng ta đều muốn biết chương trình giám sát này mang lại những lợi ích gì cho công việc của mình. Tôi muốn lắng nghe kinh nghiệm cũng như ý kiến của các anh chị về công tác giám sát. Các anh chị đã được học về giám sát như thế nào? Các anh chị đã học phương pháp quan sát trực tiếp gì?
Đưa ra những lý lẽ về lợi ích của giám sát chuyên môn như thế nào?
Chương trình giám sát mang lại một số lợi ích. Vào thời điểm này, Vân có thể giới thiệu cho Cần về
những lợi ích của chương trình:
1. Lợi ích về hành chính: đảm bảo chăm sóc có chất lượng, cung cấp công cụ để đánh giá thế
mạnh của nhân viên cũng như những nhu cầu học tập của họ.
2. Lợi ích về chuyên môn: nâng cao kiến thức và kỹ năng của tư vấn viên; tạo diễn đàn để thực hiện các dịch vụ dựa trên bằng chứng trong nội bộ tổ chức.
3. Phát triển nguồn nhân lực và nghiệp vụ chuyên môn: làm tăng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, khơi gợi lòng nhiệt huyết, cung cấp một lợi ích thu hút tuyển chọn nhân viên giỏi, nâng cấp khả năng chuyên môn và phẩm chất của nhân viên.
4. Công tác nghiên cứu và đánh giá chương trình: cung cấp những thông tin có giá trị để xác
định những thành quả của chương trình và điều trị bệnh nhân thành công.
CẦN: Hồi còn đi học, tôi thấy việc quan sát thật dễ sợ nhưng lại rất hữu ích. Ban đầu tôi rất ghét việc bị quan sát và ghi hình. Nhưng chẳng bao lâu tôi đã thấy được hiệu quả rất rõ rệt của phương pháp này. Bản thân tôi đã học được rất nhiều.
VÂN: Kinh nghiệm của bản thân tôi là mới đầu khi nghe nói đến việc áp dụng phương pháp quan sát trực tiếp, hầu như tất cả mọi người đều e dè, nhưng đồng thời hầu như mọi người đều cảm thấy chương trình này là rất có lợi. Tôi nghĩ khi nói đến quan sát trực tiếp, chúng ta cần nhớ rằng phương pháp này không tập trung vào những điểm yếu kém hay những thiếu sót của chúng ta. Mục đích của phương pháp này là giúp chúng ta xem lại những điều mình đã làm tốt, trên cơ sở những điểm mạnh đó mà chúng ta tìm kiếm thêm các giải pháp mới, xây dựng nhiều kỹ năng hơn, giúp chúng ta nhìn quá trình tư vấn của mình một cách rộng lớn hơn, thay vì sa đà vào việc áp dụng các kỹ thuật mà thôi. Khi nhìn vào mục tiêu cũng như nhu cầu học tập, tôi hy vọng tất cả chúng ta sẽ có thể thấy được những lợi ích mà công tác giám sát, cụ thể là quan sát trực tiếp sẽ mang lại cho chúng ta.
83
[Buổi thảo luận tiếp tục diễn ra khi Ánh và Cần trình bày những nhu cầu giám sát. Sau đó mọi người bàn về những kỹ năng cần trau dồi trong năm tiếp theo.]
VÂN: Có lẽ đây là thời điểm tốt nhất để chúng ta bàn về hệ thống giám sát. Các anh chị hãy mường tượng hệ thống này sẽ như thế nào, vận hành ra sao và mang lại lợi ích gì cho mỗi chúng ta. Trước tiên chúng ta sẽ triển khai việc quan sát định kỳ tất cả các nhân viên tư vấn của trung tâm. Có một số hình thức quan sát chúng ta có thể áp dụng ở đây. Nếu điều kiện cho phép và hệ thống âm thanh hoạt động tốt thì quan sát qua kính một chiều hoặc ghi hình (đây là cách tôi thích hơn cả) hoặc cán bộ giám sát sẽ ngồi cùng buổi tư vấn và quan sát tư vấn viên thực hiện buổi tư vấn với khách hàng. Chỉ tiêu đề ra là mỗi tư vấn viên sẽ được quan sát ít nhất một lần mỗi tháng. Cứ mỗi tuần chúng ta sẽ ngồi lại với nhau khoảng 1 giờ để thảo luận những ca đã được quan sát hoặc ghi hình trong tuần đó. Các anh chị sẽ thay phiên nhau dẫn dắt các buổi thảo luận này. Như vậy mỗi người sẽ dẫn dắt các buổi thảo luận giám sát này ít nhất một lần mỗi một hoặc hai tháng.
[Vân giải thích cách thực hiện việc quan sát trực tiếp và ghi hình, bao gồm “khái niệm về điều nổi bật”, là một vấn đề mà tư vấn viên mong muốn được thảo luận trong giám sát. Sau đó Vân trình bày từng bước quá trình bắt đầu thực hiện quan sát trực tiếp]
Làm thế nào để thực hiện phương pháp quan sát trực tiếp hoặc ghi hình:
1. Có được sự đồng ý của khách hàng và những người liên quan bằng văn bản cho phép ghi âm và ghi hình buổi tư vấn. Ngay từ đầu, khách hàng phải được thông báo cụ thể về :
• Cán bộ giám sát sẽ tham dự buổi tư vấn của họ hoặc buổi tư vấn sẽ được ghi âm và ghi hình.
• Nội dung ghi hình sẽ được sử dụng cho công tác đào tạo.
• Qui trình lưu trữ và hủy băng sau khi sử dụng.
2. Tư vấn viên cần tìm hiểu ý kiến của khách hàng về việc ghi hình buổi tư vấn hoặc có sự tham dự của người thứ ba. Tư vấn viên phải tôn trọng quyết định của khách hàng và tôn trọng quyền từ chối của họ. Ngay sau khi tìm hiểu nếu khách hàng phản đối thì tư vấn viên phải tôn trọng lựa chọn của họ và đề nghị với một khách hàng khác.
3. Trong lần tiếp xúc trước khi có buổi tư vấn, tư vấn viên cần phải thông báo cho khách hàng biết rằng buổi tư vấn tiếp theo sẽ có sự tham dự của cán bộ giám sát hoặc sẽ được ghi hình, buổi tư vấn của họ sẽ được ghi hình cho những mục đích nâng cao chất lượng dịch vụ. Hãy hỏi nếu họ có bất cứ câu hỏi nào về vấn đề đó không. Nếu khách hàng kịch liệt từ chối việc ghi hình, thảo luận về những lý do khiến họ từ chối. Nếu khách hàng tiếp tục phản đối đối với bất cứ hình thức quan sát nào, cán bộ giám sát nên tìm hiểu sâu hơn và cố gắng thấu hiểu những mối bận tâm và quan điểm của họ về việc quan sát. Thậm chí mặc dù một khách hàng đã ký vào một bản đồng thuận từ những buổi tư vấn đầu, thảo luận về tính khả thi về việc ghi hình hay quan sát trực tiếp bởi các cán bộ giám sát, khách hàng luôn luôn có quyền từ chối bất cứ khía cạnh nào của quá trình điều trị. Nên nhớ rằng, không bao giờ có bất kỳ phương pháp quan sát nào quan trọng hơn sự thoải mái của khách hàng và cần phải thận trọng vì việc đi ngược lại mong muốn của họ có thể có hại cho quá trình điều trị.
4. Lúc mới bắt đầu việc quan sát hoặc ghi hình, nhắc lại với khách hàng về những mặt giới hạn của bảo mật và việc ghi hình hoặc những ghi chép giám sát sẽ được sử dụng như thế nào bởi cán bộ giám sát và/hoặc nhóm tư vấn viên. Làm rõ vấn đề để khẳng định khách hàng hiểu rõ về việc có cán bộ giám sát ngồi quan sát và/hoặc cùng tham gia buổi tư vấn hoặc đơn giản là chỉ quan sát và can thiệp khi nào thấy cần thiết.
85
5. Để tâm đến những mối quan ngại của tư vấn viên về quan sát trực tiếp. Hãy bắt đầu với ý nghĩ “quan sát tạo ra cho chúng ta cơ hội học hỏi lẫn nhau.” Sau đó bạn có thể tiến hành cuộc thảo luận về những lợi ích và tính hiệu quả-chi phí của các phương pháp quan sát.
6. Hãy đề nghị tư vấn viên đánh dấu băng ghi hình ở những điểm nổi bật nhất của buổi tư vấn và mang phần đó ra thảo luận ở buổi giám sát tiếp theo. Trong giai đoạn bắt đầu giám sát, có thể khuyên các tư vấn viên lựa chọn một phần của buổi tư vấn mà họ nghĩ họ đã làm tốt.
CẦN: Vân à. Anh có thể nói rõ lý do vì sao anh thích phương pháp ghi hình hơn những phương pháp khác được không?
VÂN: Được chứ. Tôi thích phương pháp này vì một số lý do sau đây. Trước tiên, đây là phương pháp quan sát hiệu quả nhất trong việc theo dõi toàn bộ quá trình một buổi tư vấn. Thứ hai, việc ghi hình giúp chúng ta tiết kiệm thời gian của cán bộ giám sát. Rõ ràng cán bộ giám sát không cần mất thời gian ngồi cả buổi mà chỉ cần chọn những điểm nhấn quan trọng cần trao đổi với tư vấn viên trong buổi đó mà thôi. Ngoài ra, khi thực hiện phương pháp này, mọi người đều có cơ hội học hỏi lẫn nhau. Mỗi khi chúng ta thấy một tư vấn viên áp dụng một biện pháp hoặc kỹ thuật hay, hiệu quả thì chúng ta có thể sử dụng băng video để chiếu lại cho mọi người xem và học hỏi trước khi đem hủy đi. Rõ ràng, nếu áp dụng phương pháp này, tất cả mọi người đều có thể học hỏi từ kinh nghiệm của những người khác.
Vân mô tả phương pháp quan sát trực tiếp thực hiện như thế nào, bao gồm những yêu cầu pháp lý chẳng hạn như bản xác nhận có chữ ký của khách hàng, sự chuẩn bị và các qui trình quan sát, và những qui trình sử dụng băng ghi hình và các quan sát và duy trì tính bảo mật.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Trước khi thực hiện quan sát trực tiếp, dù ghi hình hay quan sát tại chỗ, cán bộ giám sát cần giải thích rõ các bước sẽ diễn ra. Nếu áp dụng phương pháp quan sát trong phòng, cán bộ giám sát cần giải thích rõ một số điểm. Ví dụ cán bộ giám sát có can thiệp trong khi tư vấn viên đang tư vấn hay không; nếu có thì khi nào, và như thế nào. Cách thức bố trí bàn ghế, chỗ ngồi quan sát, cách sử dụng ngôn ngữ không lời để trao đổi hoặc trong trường hợp có sự gián đoạn bất ngờ từ bên ngoài thì nên xử trí như thế nào.
ÁNH: Tôi nói trước rồi đó, vì chưa bao giờ có kinh nghiệm được quan sát hoặc ghi hình buổi tư vấn nên tôi thấy hơi lo một chút.
CẦN: Ánh à, anh cũng đừng nên lo lắng quá. Tôi nghĩ chỉ trong một thời gian ngắn anh sẽ quen với nó mà thôi. Rồi anh sẽ thấy phương pháp này rất hiệu quả, nhất là giúp chúng ta nhận rõ các vấn đề mình còn cảm thấy chưa ổn. Hồi nãy anh nói là ngại vì sợ làm sai chỗ này chỗ nọ. Nhưng thật ra, phương pháp này không đặt nặng vào lỗi hay những điểm làm chưa đúng của chúng ta đâu. Tôi nhớ hồi còn ở trường, cô giáo hướng dẫn có đưa ra một phương châm mà tôi rất thích. Cô nói “Hãy luôn phát hiện những điều hay tư vấn viên đã làm”. Tôi thích phương châm này lắm. Cho nên, theo tôi, khi chúng ta áp dụng phương pháp này là chúng ta đang tìm cách phát triển nghề nghiệp thông qua việc học hỏi những kinh nghiệm thành công của đồng nghiệp đó. Khi anh xem lại mình trong đoạn băng hình và còn có người ngồi bên cạnh để chỉ cho anh thấy những điểm anh làm hay, điều đó không tốt sao? Ngoài ra, anh và người giám sát sẽ cùng thảo luận xem nên làm như thế nào thì tốt hơn? Có thể làm gì khác đi một số điểm nào đó hay không? Tôi thấy chúng ta sẽ sớm quen với phương pháp này thôi. Quan sát đã rất hữu dụng cho công việc của tôi. Tôi nghĩ những nghi ngại của anh sẽ tan biến sau 2 buổi giám sát của Vân. Anh sẽ rất bất ngờ đó!
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Trong cương vị một người giám sát, bạn cần tìm một
“nhà vô địch”, người đã có kinh nghiệm bản thân với việc quan sát trực tiếp và cảm thấy việc
86
đó rất hữu dụng. Lắng nghe những báo cáo tích cực về giám sát từ một đồng nghiệp thường dễ được chấp nhận và thuyết phục hơn là nghe nó từ cán bộ giám sát của mình.
VÂN: Đó cũng là những kinh nghiệm của tôi về ghi hình và quan sát trực tiếp. Ánh à, anh đã nói rằng những việc đó có thể khiến khách hàng lo lắng. Thực tế, chúng ta mới là những người lo lắng nhất. Chúng ta biết rõ những gì chúng ta đang làm, tuy nhiên thường thì chúng ta sợ không dám đề nghị, sợ nhận phản hồi từ người khác và sợ bị quan sát nữa.
ÁNH: Tôi nghĩ nếu tôi có thể xem một số băng hình về ai đó đang thực hiện tư vấn thì sẽ đỡ ngại hơn
đấy.
VÂN: Một ý kiến tuyệt vời đó Ánh ạ. Tôi có thể giới thiệu một đoạn băng ghi hình về một buổi tư vấn mà tôi thực hiện. Sau đó tất cả chúng ta có thể ngồi lại, và thảo luận về những gì tôi đã làm. Các bạn thấy sao nếu chúng ta sẽ xem một đoạn băng về một trong những buổi tư vấn của tôi vào buổi giám sát sắp tới của chúng ta? Phản hồi của các bạn sẽ mang lại lợi ích cho tôi. Đó sẽ là một điểm khởi đầu tuyệt vời cho chúng ta để bắt đầu quá trình này.
Làm thế nào để khuyến khích sự chấp nhận phương pháp quan sát trực tiếp?
Bạn không bao giờ nên đề nghị một nhân viên làm những điều mà chính bạn cũng không muốn làm, vậy nên bạn cần thực hiện những việc sau:
1. Là người đầu tiên được ghi hình và quan sát.
2. Cởi mở đối với phản hồi từ nhân viên, chuẩn bị tinh thần để chấp nhận và đối diện với phản hồi.
3. Khích lệ những góp ý và đề xuất từ các tư vấn viên về việc họ có thể sẽ làm khác như thế
nào khi ở trong tình huống tư vấn của bạn thực hiện và tại sao lại như vậy.
4. Làm gương thể hiện thiện chí ghi nhận ý kiến đóng góp bằng cách cam kết cố gắng áp dụng những ý kiến đóng góp đó vào các buổi tư vấn trong tương lai.
ÁNH: Vâng, tôi cảm thấy thích ý tưởng này rồi.
CầN: Tốt thôi. Tôi tự nguyện sẽ là người thứ hai. Lâu lắm rồi tôi không được ai quan sát, nhưng tôi không có khó khăn gì về việc được giám sát cả.
VÂN: Cám ơn Cần. Nào, vì tôi là người lãnh ấn tiên phong, bây giờ chúng ta cùng bàn luận về một vài quá trình của quan sát nhé.
[Sau khi Vân trình bày về trường hợp khách hàng của mình thì có một cuộc thảo luận về những gì sẽ
diễn ra trong giám sát. ]
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Bạn sẽ cần phải nêu rõ những gì là nghĩa vụ của các tư vấn viên trong công tác giám sát. Một hợp đồng giám sát làm cơ sở cho sự cam kết này, và giải thích về những hậu quả nếu tư vấn viên không thực hiện đầy đủ các buổi tư vấn có giám sát. Nội dung trong hợp đồng cũng nói rõ nếu việc đó xảy ra thì cán bộ giám sát và những người khác trong tổ chức sẽ hành động như thế nào. Ví dụ, nếu một nhân viên liên tục lỡ hẹn các buổi giám sát, thì đây có thể được coi là một vấn đề vi phạm về hành chính hoặc nguyên tắc kỷ luật, cũng tương tự như nếu một nhân viên trễ nải trong việc hoàn thành các công việc liên quan đến giấy tờ báo cáo hay chậm trễ trong công việc được phân công. Đồng thời, nếu nhân viên tư vấn không cung cấp băng ghi hình của buổi tư vấn để rà soát lại khi cán bộ giám
87
sát yêu cầu, cán bộ giám sát cần phải hành động, tuân theo những chính sách của cơ quan trong việc thi hành kỷ luật để thúc đẩy sự tiến bộ.
VÂN: Ngoài ghi hình, chúng ta có thể sử dụng nhiều phương pháp khác, những phương pháp này có thể phù hợp hơn cho một vài khách hàng và một số tình huống đặc biệt. Chúng ta muốn có một hệ thống giám sát lồng ghép, bao gồm cùng nhau xem xét lại những trường hợp cụ thể, xem xét hồ sơ giám sát của chúng ta theo định kỳ, chẳng hạn như những ghi chép về sự tiến triển của khách hàng và các kế hoạch điều trị, việc đào tạo đáp ứng nhu cầu của mỗi nhân viên, và kiểm tra lại các khảo sát đánh giá khách hàng của chúng ta. Trong khi tôi nói về chủ đề này, chúng ta muốn nhận được những nhận xét từ khách hàng về hiệu quả thực thi công việc của chúng ta. Có một công cụ mà chúng ta muốn được áp dụng để xin ý kiến nhận xét từ khách hàng sau mỗi buổi tư vấn, và vào cuối mỗi ngày làm việc trong các đơn vị điều trị nội trú.
ÁNH: Tôi hơi ngại về mức độ hữu ích của những thông tin từ khách hàng. Rốt cuộc thì trí não các khách hàng ở giai đoạn mới hồi phục còn chưa được tỉnh táo cho lắm.
VÂN: Ý kiến này rất hay, anh Ánh. Mặc dù vậy, nếu chúng ta hỏi các khách hàng một cách đều đặn thì chúng ta sẽ thu thập được những thông tin hữu ích về khả năng giải quyết các nhu cầu của khách hàng của chúng ta và chất lượng của mối quan hệ giữa chúng ta với họ. Đây là những thông tin rất hữu dụng khi được liên kết với chương trình giám sát và quan sát trực tiếp của chúng ta. Kiểu như xem chương trình trên TV và coi bản đánh giá của khán giả về chương trình đó ở cuối chương trình!
[Tiếng cười.]
[ Trong cuộc thảo luận tiếp theo, Vân thừa nhận những mối quan ngại của Ánh, và Ánh, Cần và Vân bàn luận về những mối quan ngại đó. Vân đặt câu hỏi làm thế nào mà họ có thể giải quyết hết các mối quan ngại này, và làm thế nào họ có thể có thể khiến khách hàng đóng góp vào quá trình này.]
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Trong một vài thời điểm, cán bộ giám sát cần giải quyết một cách cởi mởi sự phản kháng của nhân viên. Những kỹ năng đó là biết thời điểm cần giải quyết và xua tan những sự phản kháng đó. Đôi khi, sẽ là rất hữu ích nếu bạn trò chuyện về sự phản kháng của nhân viên, để làm dịu đi nỗi lo lắng của mọi người trước khi bắt đầu đi vào chi tiết cách hoàn thành giám sát. Phương pháp “phỏng vấn tạo động cơ” gợi ý rằng tốt nhất là dùng biện pháp “lựa theo sự phản kháng” bằng cách phản ánh ngược lại cho các tư vấn viên về cả 2 mặt vấn đề mà họ đang giằng co, thích và không thích trong tư tưởng của họ về hình thức giám sát mới. Thông thường, hãy chờ đợi một thời điểm thích hợp để thảo luận sau về vấn đề phản kháng là cách làm tốt nhất.
VÂN: Và đó là những gì mà chúng ta muốn thấy hệ thống giám sát lồng ghép. Nó sẽ giúp chúng ta xác định được những kỹ năng và năng lực chúng ta cần trau dồi. Để bắt đầu quá trình này, mỗi chúng ta sẽ trình bày và thảo luận về một buổi tư vấn mà chúng ta nghĩ là ta thực hiện tốt, chúng ta hài lòng. Các bạn thấy thế nào?
CẦN: Tôi thích cách làm này, đây sẽ là một cơ hội để mỗi chúng ta có thể “ khoe tài” một chút .
ÁNH: Tốt thôi, nếu anh là người đầu tiên sẽ làm như anh đã nói với chúng tôi. Tôi sẽ thực hiện vào tuần tiếp theo Cần ạ.
CẦN: Khi còn ở trường đại học, phương pháp này rất có lợi trong việc chúng tôi giúp đỡ lẫn nhau, tránh tình trạng phó mặc ai đó đơn độc trong quá trình học tập và làm việc. Việc đó có khả thi cho chúng ta không?
88
VÂN: Ý kiến tuyệt vời! Giám sát chéo giữa các đồng nghiệp đã được thực hiện như thế nào trong trường đại học?
[Cần bàn luận về vấn đề giám sát chéo giữa các đồng nghiệp và cầm tay chỉ việc trong nhóm có kết quả như thế nào.]
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Giám sát chéo giữa các đồng nghiệp là một hình thức giám sát nhóm hiệu quả. Những người được giám sát họp lại thành nhóm, thảo luận về những vấn đề quan trọng trong công tác tư vấn của họ, và đưa ra những giải pháp cho những tình huống khó khăn. Những người tham gia học được những cách tốt hơn để giải quyết các vấn đề chuyên môn, từ đó nâng cao được tính chuyên nghiệp của họ.
Giám sát chéo giữa các đồng nghiệp và cầm tay chỉ việc trong nhóm có những điểm thuận lợi và hạn chế như sau:
1. Những điểm mạnh và thành công của giám sát chéo giữa các đồng nghiệp phụ thuộc vào thành phần của nhóm, điểm mạnh của mỗi thành viên, và sự minh bạch của hợp đồng giám sát nhóm. Các thành viên phải thống nhất về thời gian, địa điểm, và tần suất các cuộc họp, cũng như cấu trúc tổ chức và các mục đích của buổi họp và những mặt giới hạn của tính bảo mật. Về những khía cạnh này, giám sát chéo giữa các đồng nghiệp khác biệt với hình thức hỏi ý kiến của đồng nghiệp theo hình thức đột xuất và không được lên kế hoạch, một cách làm ít chính thống hơn.
2. Giám sát chéo giữa các đồng nghiệp giúp giảm bớt tính cô lập nghiệp vụ, làm tăng tính hỗ trợ và hoạt động mạng lưới chuyên môn, bình thường hóa áp lực của công tác chuyên môn, và cung cấp nhiều góc nhìn khác nhau về bất cứ một mối quan ngại nào. Giám sát chéo giữa các đồng nghiệp còn có một số lợi ích khác như chi phí thấp hoặc không phải chi phí gì, kích thích trí tuệ, và mang lại niềm vui cho những người được giám sát.
3. Những mục đích và cấu trúc mơ hồ, không rõ ràng, hay mâu thuẫn thường dẫn đến những khó khăn trong giám sát chéo giữa các đồng nghiệp. Đối với giám sát cá nhân hoặc giám sát chuyên môn, một bầu không khí tương tác an toàn hợp lý (bao gồm tôn trọng, nhiệt tình, trung thực, và cởi mở hợp tác) có ý nghĩa then chốt.
4. Tính hiệu quả và sự vui thích của người được giám sát sẽ bị giảm khi có sự tranh đua, phê phán, không nhất quán giữa các thành viên, và không hỗ trợ lẫn nhau là rất hay gặp.
5. Sự thành công của giám sát chéo giữa các đồng nghiệp bị ảnh hưởng bởi sự cam kết lúc lên trầm lúc xuống bổng và sự có mặt không đều đặn của những người được giám sát.
VÂN: Ok, chúng ta đã nhận biết được giám sát chéo giữa các đồng nghiệp được thực hiện như thế nào. Đây cũng là một vai trò mới với tôi, tôi có thể sử dụng những gợi ý và phản hồi của các bạn. Công việc giám sát đòi hỏi phải có một tổng hợp những kỹ năng khác so với những kỹ năng mà một tư vấn viên cần có.
CẦN: Đúng là như vậy đấy. Tôi đã tham gia một khóa ở trường về giám sát chuyên môn và đó chính xác là những gì mà ông giáo sư đã nói.
Làm thế nào để chọn một khóa học về giám sát chuyên môn
Lưu ý vào những thành phần sau:
1. Khóa học nên được phê chuẩn bởi các tổ chức chứng nhận hành nghề để đáp ứng đầy đủ
những đòi hỏi về việc chứng nhận cán bộ giám sát chuyên môn.
89
2. Khóa học cần phải đáp ứng đầy đủ những yêu cầu đào tạo tối thiểu là 30 giờ đồng hồ.
3. Công tác đào tạo nên được đảm nhiệm bởi một giảng viên có đầy đủ những kỹ năng sau: tư vấn viên cấp 3, cán bộ giám sát cấp 3, kinh nghiệm đào tạo xuất sắc, và khả năng cung cấp những thông tin về những vấn đề giám sát hành chính lẫn chuyên môn.
4. Khóa học nên giảng dạy về những kỹ năng giám sát chuyên môn thực tiễn thông qua đóng vai và trình diễn, băng ghi âm-ghi hình của những buổi tư vấn giám sát, và cơ hội để thực hành những kỹ năng giám sát chuyên môn.
5. Khóa đào tạo nên được cung cấp bởi một cá nhân hoặc tổ chức có danh tiếng.
6. Những khóa học trực tuyến cũng sẵn có. Tuy nhiên, một tổ chức nên xác minh những khóa học trực tuyến đó có được chứng nhận bởi Ủy ban chứng nhận quốc gia (State certification board) hay không.
VÂN: Nào, hãy tổng kết những gì chúng ta vừa bàn luận nào. Chúng ta đang đi vào những chiến lược mới cho chương trình điều trị. Mỗi chúng ta đều có một Kế hoạch Phát triển Cá nhân trình bày rõ những mục tiêu của mỗi cá nhân chúng ta. Kèm cặp chuyên môn (clinical mentoring) là một khía cạnh quan trọng giúp đỡ chúng ta đạt được những mục tiêu Kế hoạch Phát triển Cá nhân của mình.
[Vân mô tả quá trình kèm cặp chuyên môn, rằng mỗi thành viên đều sẽ có một người kèm cặp cho mình. Một vài nhân viên sẽ kèm cặp cho người khác. Vân thảo luận mối quan hệ giữa Kế hoạch Phát triển Cá nhân, giám sát chuyên môn, và hệ thống kèm cặp. Vân cũng thảo luận đến các vấn đề liên quan đến các giai đoạn sẵn sàng của tư vấn viên và đối với mỗi giai đoạn các yếu tố sẽ tác động như thế nào đến việc chọn hình thức và mức độ kèm cặp cho từng tư vấn viên.]
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Công tác kèm cặp là một mối quan hệ bài bản giữa một chuyên gia có nhiều kỹ năng và một người được kèm cặp, và được thiết lập để làm thăng tiến sự nghiệp của người được kèm cặp bằng cách xây dựng các kỹ năng và kiến thức. Trong một chuỗi các buổi giám sát được thực hiện theo các bước nhất định, một người với nhiều kinh nghiệm hơn hướng dẫn, chỉ dẫn, khuyên dạy, đưa ra phản hồi, và cầm tay chỉ việc cho một người nào đó có ít kinh nghiệm hơn.
VÂN: Một trong những nhiệm vụ của tôi là đảm bảo rằng tất cả chúng ta đều được đào tạo để mỗi người trong các bạn có thể thay thế vị trí của tôi nếu cần thiết. Tôi yêu cảm giác có xung quanh mình những người mà có thể thay thế công việc của tôi vào một ngày đó!
CẦN: Tôi cũng sẽ rất vui nếu được kèm cặp và được giao phó nhiệm vụ kèm cặp cho thành viên khác, nếu đó là những gì anh mong muốn. Tôi đang cảm thấy khá hơn rất nhiều, hơn cái lúc mà chúng ta bắt đầu cuộc thảo luận ngày hôm nay.
[Vân bắt đầu một cuộc thảo luận về những vấn đề chuyên môn mà có thể là những chủ đề thảo luận trong giám sát, ví dụ như tải lượng khách hàng và tính phức tạp chuyên môn, làm việc với các khách hàng với nhiều vấn đề bệnh tật cùng lúc, và tính bảo mật. Buổi thảo luận kết thúc bằng việc các nhóm sắp xếp thời gian cho buổi giám sát nhóm của họ và quy định về việc xem lại băng ghi hình và quan sát tại chỗ.]
Kịch bản 2—Định hình và xây dựng Liên minh Giám sát
Tổng quan
90
Tình huống này minh họa những công việc định hình và xây dựng một liên minh giám sát, cụ thể khi làm việc với một tư vấn viên mới vào nghề và nền tảng học vấn cơ bản khác biệt so với nền tảng của giám sát viên. Đoạn hội thoại là buổi tư vấn giám sát đầu tiên. Nó mô tả việc làm thế nào để giới thiệu phương pháp quan sát trực tiếp và lập một Kế hoạch Phát triển Cá nhân.
Bối cảnh
Bình là một cán bộ giám sát chuyên môn đã được cấp bằng và đã có nhiều lần thăng cấp trong công việc, khởi đầu là một tư vấn viên trong lĩnh vực điều trị lạm dụng chất gây nghiện 20 năm trước. Mười năm trước, anh tham gia học một chương trình thạc sĩ tại chức về lĩnh vực tư vấn và hoàn thành khóa học trong vòng 5 năm. Kể từ khi nhận bằng thạc sĩ, Bình đã làm việc với vai trò là một cán bộ chuyên môn và một cán bộ giám sát trong một chương trình điều trị cai nghiện tại cộng đồng. Ngoài công tác giám sát của mình, anh còn là giám đốc của chương trình điều trị ngoại trú chuyên sâu (intensive inpatient program).
Giang đang làm việc tháng đầu tiên tại cơ quan, ngay sau khi tốt nghiệp. Cô là một tư vấn viên cấp 1, đây là việc làm đầu tiên của cô kể từ khi nhận tấm bằng tốt nghiệp cao học về công tác xã hội. Kinh nghiệm trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện của cô còn hạn chế và Giang coi công việc của mình hiện nay như bước đệm cho việc mở dịch vụ tư nhân sau khi nhận bằng chứng nhận công tác xã hội. Nhiệm vụ giám sát của cô tập trung vào những kỹ năng công tác xã hội và kết hợp kinh nhiệm thực tế với chương trình học của cô ở trường. Giang đã làm việc với khoảng 10 khách hàng trong năm thứ 2 thực hành thực địa.
Cơ quan là một tổ chức tư nhân, phi lợi nhuận cung cấp những dịch vụ cai nghiện và giáo dục toàn diện. Giang được bổ nhiệm công tác tại Chương trình điều trị ngoại trú và dự kiến sẽ tham gia vào một chương trình thực tập trong 3 tháng. Cô sẽ được đào tạo trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện. Cơ quan có một hệ thống giám sát chuyên môn vững chắc.
Mục tiêu học tập
1. Mô tả việc làm thế nào để khởi xướng công tác giám sát với một tư vấn viên mới vào nghề.
2. Giải thích việc làm thế nào để thiết lập một mối quan hệ giám sát mang tính hỗ trợ và xây dựng mối quan hệ cá nhân.
3. Xác định mục tiêu và những ranh giới của giám sát.
4. Giải thích việc làm thế nào để nhận ra được những nhu cầu và các mục tiêu giám sát của người được giám sát.
5. Mô tả việc làm thế nào để đáp ứng những nhu cầu phát triển của một tư vấn viên mới vào nghề.
6. Thể hiện sự bắt đầu việc thảo luận về Kế hoạch Phát triển Cá nhân.
[Sau khi giới thiệu ngắn gọn, cuộc thảo luận về những điều sẽ xảy ra trong giám sát bắt đầu.]
BÌNH: Chúng tôi rất vui mừng được thấy bạn ở đây, Giang. Có thể bạn đã biết giám sát là một phần quan trọng trong cách chúng tôi giúp đỡ các tư vấn viên của chương trình. Vì đây là buổi giám sát đầu tiên của chúng ta, có lẽ chúng ta có thể tìm hiểu những điều mà bạn trông đợi ở giám sát và về việc tôi sẽ hỗ trợ bạn như thế nào. Trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm của bạn, bạn có thể đưa ra một vài ý kiến về những lĩnh vực mà bạn muốn phát triển chuyên môn của mình không?
91
GIANG: Thực ra, tôi chưa nghĩ gì về việc này cả. Tôi đã được đào tạo bài bản và có nhiều kinh nghiệm tốt tại Chương trình Hỗ trợ Nhân viên tại cơ sở y tế quận. Tôi thực sự không rõ mình sẽ bắt đầu từ đâu hay thậm chí là tôi không biết mình cần những gì nữa. Tôi thừa nhận có nhu cầu giám sát, chắc chắn là để định hướng đối với cơ quan. Tôi muốn biết tôi sẽ nhận được giám sát nhiều ít thế nào, và trọng tâm cũng như phong cách của giám sát ở đây là gì. Tôi cũng cần được hỗ trợ giám sát để đáp ứng những yêu cầu trước khi được cấp chứng nhận là cán bộ công tác xã hội.
BÌNH: Tôi có thể hiểu được cảm giác hồi hộp của bạn khi bắt đầu một công việc và một sự nghiệp mới. Bạn đã có những kinh nghiệm quý giá ở vị trí công tác của mình tại cơ sở y tế. Tôi rất muốn nghe về nó, vậy nên bạn có thể nói cho tôi một vài điều gì đó về vị trí đó không, bạn đã học được những gì, và họ đã sử dụng những mô hình điều trị nào?
GIANG: Ồ, có quá nhiều điều để kể với anh. Tải lượng khách hàng của tôi tại mỗi thời điểm là 10 khách hàng. Một số khách hàng chỉ dừng lại ở phần đánh giá cơ bản ban đầu, nhưng tôi cũng đã làm việc lâu dài hơn với một số khách hàng khác. Tôi tham dự một số buổi tư vấn, quan sát tư vấn viên cao cấp thực hiện buổi tư vấn, và đã cùng dẫn dắt những buổi tư vấn nhóm và gia đình. Tôi có tham gia các buổi giám sát chuyên môn hàng tuần với cán bộ giám sát và các tư vấn viên nhiều kinh nghiệm. Chúng tôi sử dụng những đoạn ghi âm rất đầy đủ vì tôi sẽ viết đúng nguyên văn từng chữ một, nộp cho cán bộ giám sát của tôi, cô sẽ đưa ra nhận xét, và chúng tôi sẽ bàn luận về chúng. Vì vậy cô không cần quan sát công việc của tôi. Tôi đã nghe từ Mẫn (một tư vấn viên khác của chương trình) rằng trong giám sát, anh quan sát trực tiếp các tư vấn viên ở đây và ý tưởng này thực sự rất mới mẻ đối với tôi. Thật tình, tôi không biết chắc tôi cần những gì. Mô hình tư vấn của tôi không hề gò bó, nó phụ thuộc vào bất cứ những gì mà khách hàng cần. Họ đã sử dụng nhiều phương pháp nhận thức-hành vi trong Chương trình Hỗ trợ Nhân viên. Tôi cố gắng tìm gặp khách hàng và tập trung phương pháp trị liệu của tôi để đáp ứng những nhu cầu của họ.
[Cuộc thảo luận tiếp tục với những kinh nghiệm của Giang thực địa và kiến thức từ trường học của cô.] BÌNH: Tốt, chúng tôi đã hiểu rõ về nền tảng và kinh nghiệm của bạn. Nếu được, tôi muốn trở lại với
câu hỏi về bạn muốn có được gì từ công tác giám sát của chúng ta?
GIANG: Tôi không chắc nữa. Có phải tất cả các tư vấn viên ở đây đều được giám sát và được quan sát không? Tôi không chắc tôi có cần sự quan sát đó không nữa, đặc biệt là vì công việc trước đây của tôi không có hoạt động này.
BÌNH: Tôi đánh giá cao những lo ngại của bạn về giám sát. Tất cả tư vấn viên ở đây đều được giám sát. Một vài cơ quan không thực hiện quan sát trực tiếp nhân viên nhiều, nhưng chúng tôi cảm thấy việc đó rất hữu ích vì nhiều lý do khác nhau. Ở đây, chúng tôi coi giám sát như là một khía cạnh quan trọng của tất cả những công việc mà chúng tôi thực hiện. Chúng tôi tin rằng bạn có quyền được giám sát để phục vụ sự phát triển nghiệp vụ chuyên môn của bạn. Chúng tôi tôn trọng các tư vấn viên của chúng tôi và những kỹ năng của họ, chúng tôi cũng hiểu rằng chúng tôi có nghĩa vụ đạo đức và pháp lý phải tiến hành công tác giám sát, vì lợi ích của khách hàng.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Hãy để ý cách Bình đưa ra cơ sở lý luận cho vấn đề tại sao mà giám sát chuyên môn lại quan trọng đối với cơ quan này. Trong khi mọi cơ quan đều cần phải phát triển phương pháp giám sát chuyên môn đặc thù của họ, nhiều mô hình và tiêu chuẩn của giám sát chuyên môn, như đã được thảo luận tại Phần 1, Chương 1, được đánh giá là hiệu quả nhất. Các chương trình có thể hưởng lợi từ việc áp dụng những khía cạnh của các mô hình này.
GIANG: Vậy là tất cả mọi người đều phải được giám sát và được quan sát?
92
BÌNH: Chúng tôi rất coi trọng nghĩa vụ pháp lý và đạo đức. Chúng tôi muốn tất cả các tư vấn viên của mình, kể cả những ai dày dạn kinh nghiệm nhất, phát triển nghiệp vụ chuyên môn để trở thành những tư vấn viên giỏi nhất tới tiềm năng tối đa của họ, vì sự phát triển của chính họ và vì lợi ích của khách hàng. Như các bạn đã được học trong chương trình thạc sỹ về công tác xã hội, trách nhiệm pháp lý liên đới (gián tiếp) đang là một vấn đề nổi cộm cho các tổ chức. Tư vấn viên phải có trách nhiệm về mặt pháp lý đối với những hành động của họ. Và chính cơ quan và các cán bộ giám sát phụ trách họ cũng có một trách nhiệm liên đới. Chúng ta cần phải “có nỗ lực hợp lý để làm công việc giám sát”.
GIANG: Tốt rồi, vậy thì anh trông đợi điều gì ở tôi?
BÌNH: Tôi muốn cùng bạn khám phá ra điều đó. Tôi thực sự quan tâm đến những gì bạn mong chờ ở
bản thân bạn và ở chúng tôi.
GIANG: Một lần nữa nhắc lại, tôi chưa bao giờ nghĩ đến điều này cả. Tôi muốn phát triển như một tư vấn viên và phát triển các kỹ năng mà tôi có thể sử dụng trong nghề nghiệp tương lai của tôi. Khi tôi nhận vị trí công tác tôi hiểu rằng tổ chức của mình làm rất tốt công tác đào tạo cho nhân viên, những điều mà tôi thực sự thích về tổ chức.
BÌNH: Trong cơ quan của chúng ta, giám sát chuyên môn là một phần của gói nỗ lực phát triển nhân sự. Chúng tôi cố gắng giúp các tư vấn viên nâng cao kỹ năng của họ bằng cách tạo cơ hội làm việc với nhiều khách hàng đa dạng, sử dụng những phương thức tư vấn đa dạng, ví dụ như tư vấn cá nhân, tư vấn nhóm, tư vấn cặp bạn tình, tư vấn gia đình, và giáo dục tâm lý. Đồng thời, chúng tôi muốn nhân viên có khả năng đạt được bằng cấp trong lĩnh vực công tác xã hội hoặc tư vấn lạm dụng chất gây nghiện trong tương lai. Chúng tôi kỳ vọng các tư vấn viên phát triển những kỹ năng mới qua việc tham dự những khóa đào tạo tại chỗ và các buổi hội thảo trong tiểu Bang. Chúng tôi khuyến khích và hỗ trợ tất cả nỗ lực của bạn hướng đến phát triển chuyên môn, như đạt được nhiều bằng cấp ở nhiều cấp độ trong lĩnh vực công tác xã hội. Triết lý của chúng tôi là, một trong những tài sản lớn nhất là nhân viên chuyên môn của chúng tôi và khi họ phát triển, cơ quan cũng lớn mạnh theo. Chúng tôi tin rằng giám sát chuyên môn là đặc biệt quan trọng trong hỗn hợp này. Chúng ta-bạn và tổ chức-vì thế đều được hưởng lợi.
[Một cuộc thảo luận tiếp tục nói về luận án của Giang ở trường học và quá trình rèn luyện của cô trong công tác thực tế. Cô nêu ra những thế mạnh chuyên môn của mình .]
BÌNH: Điều đó nghe khả thi đấy. Đó là những kỹ năng mà chúng tôi nhìn nhận ở bạn và chúng tôi nghĩ rằng những kỹ năng này rất hữu dụng cho công việc ở tổ chức của chúng ta. Bạn muốn phát triển chuyên môn theo cách nào?
GIANG: Tôi có thể học thêm những kỹ năng tư vấn khác ngoài liệu pháp tư vấn tập trung vào nhận thức và hành vi (Cognitive-Behaviral Therapy). Để làm được hơn nữa thì anh nghĩ tôi cần những gì?
BÌNH: Đó chính là những gì chúng ta có thể khám phá ra trong công tác giám sát. Tôi muốn hiểu thấu đáo về những gì bạn đã học được và bạn đã có được những kỹ năng của bạn từ đâu. Ngoài bàn luận về các kỹ năng của bạn, chúng tôi còn có thể cảm nhận được việc học hỏi thông qua việc quan sát nhân viên, bằng cách trực tiếp tham dự một buổi tư vấn bạn thực hiện hay xem các đoạn băng hình của các buổi tư vấn. Bằng cách đó, chúng tôi có thể xác định những mục tiêu học tập cụ thể của bạn. Tất cả chúng ta đều học hỏi qua quan sát những người khác làm việc, tìm ra những giải pháp mới để giải quyết các vấn đề chuyên môn. Bạn nghĩ thế nào về cách này?
93
GIANG: Như tôi đã nói, trong công việc trước đây tôi không cần phải được quan sát khi tư vấn và tôi thấy việc quan sát gây cho tôi lo lắng căng thẳng. Tôi thực sự không thích ghi hình buổi tư vấn của tôi. Nó có vẻ khiến tôi cảm thấy bị hạ thấp giá trị. Dù gì chăng nữa thì tôi cũng có tấm bằng thạc sỹ về công tác xã hội. Trong buổi phỏng vấn tuyển dụng tôi không nhớ là có ai đề cập điều gì về việc cần phải ghi hình. Chuyện ghi hình khiến bản thân tôi và các khách hàng của tôi cảm thấy bị lo lắng căng thẳng.
BÌNH: Lo âu về việc bị ghi hình là chuyện thường gặp trong các tư vấn viên. Hầu hết các tư vấn viên đều hỏi làm sao mà khách hàng có thể chấp nhận chuyện đó được! Bạn có thể nói chuyện với Mẫn và một vài đồng nghiệp khác của bạn về những kinh nghiệm đầu tiên của họ với việc ghi hình, họ đã nghĩ sao, và bây giờ họ cảm thấy thế nào về việc này.
GIANG: Mức độ thường xuyên chúng ta sẽ thực hiện giám sát là như thế nào?
BÌNH: Thông thường, tôi gặp riêng mỗi tư vấn viên một giờ mỗi tuần. Sau đó chúng ta thực hiện giám sát nhóm hàng tuần, mỗi tư vấn viên, theo định kỳ, sẽ có cơ hội trình bày một trường hợp và xem băng ghi hình, chúng ta cùng nhau thảo luận trường hợp đó và bàn luận về những việc mà tư vấn viên đã thực hiện tốt cũng như những phần có thể được thực hiện khác cho hiệu quả hơn. Khi bạn trình bày thông tin về một ca khách hàng, tất cả chúng ta đều học và có lợi từ việc thảo luận trường hợp đó.
GIANG: Tôi muốn trở thành một tư vấn viên trị liệu thành thạo, để sau này có thể hành nghề tư nhân. Nếu công tác giám sát có thể giúp đỡ chuyên môn cho tôi, thì thật là hay quá.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Việc Bình có ý thức về những cảm xúc đang phát triển trong anh là quan trọng, đặc biệt là về mong muốn của Giang trong việc thông qua và sử dụng cơ quan này như một cây cầu để đi đến đủ điều kiện để hành nghề tư nhân. Điều này đã từng xảy ra trước kia với Bình và cơ quan rồi. Bình thấu hiểu cảm giác bị các cán bộ chuyên môn lợi dụng trong quá khứ. Sự tự ý thức của Bình về những cảm xúc của anh ấy là vô cùng quan trọng và anh đã không biểu lộ sự tức giận hay thù hằn mà đã cố gắng tỉnh táo để tiếp tục thảo luận về những vấn đề với Giang.
BÌNH: Tôi rất vui vì bạn đã nhận thấy giá trị của giám sát. Và tôi khâm phục những mục tiêu nghề nghiệp của bạn là hành nghề tư nhân mặc dù tôi bắt buộc phải nói rằng tôi không thấy thoải mái với những người muốn “đi qua cơ quan của chúng tôi” để đến được những phương trời khác. Tuy nhiên, sự không thoải mái đó là vấn đề của tôi, và tôi sẽ chủ động trao đổi với bạn nếu tôi có cảm thấy không thoải mái trong mối quan hệ của chúng ta liên quan đến vấn đề này.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Trong công tác giám sát của mình, Bình có thể khám phá những cảm xúc của anh ấy về những người đang lợi dụng cơ quan, về sự giận dữ và thù ghét của anh đối với những người này, và làm thế nào anh ấy có thể giải quyết hiệu quả những cảm xúc tiêu cực đó. Ví dụ, cán bộ giám sát của Bình có thể muốn khám phá cùng Bình những câu hỏi sau:
1. Giang đã gây cho bạn những cảm xúc gì? Ở thời điểm nào trong quá khứ bạn đã có những cảm xúc tương tự như vậy?
2. Bạn giải quyết những cảm xúc tiêu cực về một người nhân viên của ban (người được giám sát) như thế nào?
3. Bạn giữ tâm lý như thế nào để không bị cuốn vào tư thế phòng vệ trên quan điểm bảo vệ
những phương pháp quan sát trực tiếp của tổ chức của bạn trong công tác giám sát?
94
GIANG: Liệu tôi có bị những người khác phê bình chỉ trích, những người mà có thể không được đào tạo chính quy như tôi? Tôi biết rằng ở đây có một số tư vấn viên chưa có bằng tư vấn viên, tức là những chuyên gia trong lĩnh vực cai nghiện được chứng nhận. Những người có nhiều kinh nghiệm thực tiễn nhưng không có bằng cấp cao học.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Lúc này, một cán bộ giám sát cấp 1 có thể phản ứng giận dữ. Một cán bộ giám sát cấp 2 có thể lao vào cuộc tranh luận về chất lượng của những tư vấn viên ở cơ quan. Bình, một cán bộ giám sát cấp 3, không phản ứng lại thái độ có vẻ chỉ trích của Giang về những tư vấn viên không có bằng cấp. Anh ấy phản ứng một cách thông cảm nhưng thẳng thắn, như bạn sẽ thấy trong phần hội thoại tiếp theo. Tuy nhiên có lẽ Giang đang đưa ra lời bình luận để đáp trả tuyên bố trước đó của Bình rằng anh ấy “có một số khó khăn với những người chỉ lợi dụng” và đây là một nguyên nhân khác để Bình xử lý trong công tác giám sát của chính mình.
Như đã thảo luận ở chương 1, phần 1, có nhiều cấp độ phát triển đối với tư vấn viên, sự phát triển của cán bộ giám sát cũng có nhiều cấp độ. Các cán bộ giám sát cấp 1 có thể có xu hướng hơi máy móc trong những phương pháp của họ, có lẽ vì họ cần khẳng định vai trò lãnh đạo và vị thế của họ, và họ tiếp cận các tình huống với một chút lo lắng căng thẳng, đặc biệt là các cán bộ giám sát được thăng cấp từ trong chính tổ chức. Đồng nghiệp của họ, những người mà họ đã sát cánh làm việc cùng nhau trước đây, hiểu rằng họ không biết những điểm mạnh và những mặt hạn chế của họ, và vì vậy cán bộ giám sát cấp 1 có thể cảm thấy rằng họ cần phải khẳng định uy quyền của mình (xem minh họa 6). Một cán bộ giám sát cấp 2 rất giống với tư vấn viên cấp 2, những người bị dẫn dắt bởi mớ hỗn độn của sự lo âu và tự tin và nghĩ rằng họ cần phải độc lập, thậm chí kể cả khi họ chưa thực sự có khả năng độc lập trong công việc. Cuối cùng, các cán bộ giám sát cấp 3 là những người đã cân bằng được mức độ tự ý thức, động lực và quyền tự chủ của họ. Đọc chương 1, phần 1, trang 9-11 để tham khảo thêm những thông tin mô tả về các cấp độ của tư vấn viên và cán bộ giám sát.
BÌNH: Có thể là một ý kiến hay nếu bạn bắt đầu bằng việc quan sát một trong những nhóm của tôi. Sau đó, khi mà bạn cảm thấy thoải mái hơn với điều đó, chúng ta có thể thảo luận về thời điểm nào bạn được quan sát là tốt nhất, và bạn muốn tôi quan sát những ca khách hàng nào. Điều này sẽ cho bạn thời gian để lên kế hoạch quan sát. Lần đầu tiên, có thể tôi sẽ tham dự khi bạn đang làm việc với một ca khách hàng bạn cảm thấy tự tin, từ đó chúng ta có thể cùng đánh giá được cách mà bạn hoàn thành các mục đích của buổi tư vấn.
GIANG: Tốt, việc đó có ý nghĩa với tôi. Tôi thích ý tưởng trò chuyện cùng người khác và nhận được những ý kiến của họ về cách làm việc và những gợi ý làm thế nào để thực hiện tốt nhất.
BÌNH: Chúng ta cũng cần phát triển một kế hoạch học tập cho bạn, một Kế hoạch Phát triển Cá nhân mà tất cả nhân viên đều phải có, để bạn có thể học tập liên tục. Đó là một phần của hợp đồng giám sát mà chúng ta thực hiện cùng nhau. Bạn thấy thế nào?
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Việc phát triển một Kế hoạch Phát triển Cá nhân cho mỗi người được giám sát là rất quan trọng, và các tư vấn viên nên hiểu vì sao một bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân lại quan trọng đối với mối quan hệ giám sát. Bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân của Giang có thể tập trung vào:
1. Làm tăng sự hiểu biết của Giang về cơ sở nghiện các chất gây nghiện bằng cách đọc sách về
chủ đề đó và bắt đầu quá trình kiểm tra trình độ.
2. Thảo luận bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân trong giám sát, đối chiếu với sự tiến triển của khách hàng trong quá trình điều trị.
95
3. Tìm ra một cán bộ ngành công tác xã hội trong hoặc ngoài tổ chức có thể giúp đỡ Giang
hoàn tất những yêu cầu để có được tấm bằng về công tác xã hội.
4. Bắt đầu tiến hành quan sát trực tiếp các buổi tư vấn của Giang trong vòng 2-3 tháng với việc ghi hình và cuộc thảo luận về một buổi tư vấn hằng tháng.
GIANG: Đó sẽ là một trải nghiệm mới đối với tôi nhưng có vẻ là rất hữu ích đấy. Tôi sẽ rất biết ơn sự giúp đỡ của anh trong việc xem xét những kỹ năng và sự phát triển của tôi như một người cán bộ công tác xã hội trong lĩnh vực tư vấn lạm dụng chất gây nghiện.
BÌNH: Tôi sẽ cung cấp những điều đó cho bạn với tất cả những nền tảng kiến thức trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện mà tôi có và tôi cũng cố gắng giúp bạn phát triển trong lĩnh vực công tác xã hội để đạt được những mục tiêu sự nghiệp của bạn.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Bình đang làm việc với Giang để thiết lập một đồng minh giám sát, thông qua lắng nghe, phản ánh, và đặt ra mục tiêu chung.
GIANG: Tốt lắm. Tôi hy vọng việc này sẽ xây dựng thêm các kỹ năng và đạt được các mục tiêu nghề nghiệp xa hơn của tôi. Tôi có thể học hỏi thêm về cách làm việc với các khách hàng lạm dụng chất gây nghiện. Tôi nghĩ tôi có thể học hỏi từ nhiều người trong những ngành khác nữa.
BÌNH: Mặc dù mỗi ngành có một góc nhìn riêng, chúng ta có một nhóm đa ngành và đề cao đóng góp của mỗi thành viên. Chúng tôi dạy và học lẫn nhau. Ví dụ, Mẫn đã làm việc trong bộ phận này 10 năm và có nhiều kinh nghiệm với những dạng khách hàng mà bạn sẽ phải xử lý. Cô là một nguồn hỗ trợ quý giá để giúp bạn nâng cao kỹ năng của mình, từ đó có thể thành công tại đây và trong sự nghiệp. Bạn thấy việc đó ra sao?
GIANG: Tôi đã nghe kể về Mẫn. Mọi người rất phục kỹ năng chuyên môn của cô. Vì vậy tôi chắc chắn tôi có thể học hỏi từ cô. Tôi vẫn muốn biết thêm một số thông tin chi tiết về cách thức tiến hành giám sát, ai khác sẽ tham gia, và chúng ta sẽ cùng thực hiện nó như thế nào?
BÌNH: Chúng ta thực hiện quan sát cá nhân và giám sát nhóm mà ở đó chúng tôi tìm thấy những vấn đề hay gặp trong công tác tư vấn của chúng ta, sử dụng băng ghi hình và trình bày ca khách hàng để khởi xướng cuộc thảo luận về những vấn đề liên quan. Mọi người học hỏi từ trải nghiệm của người thuyết trình. Mỗi tư vấn viên có một lượt trình bày một ca khách hàng, bao gồm một băng ghi hình. Chúng tôi có thể tua đoạn băng đến phần tư vấn mà bạn muốn thảo luận. Sau sự giới thiệu ngắn gọn của bạn về ca khách hàng, chúng ta thảo luận về việc buổi tư vấn đã được tiến hành như thế nào, những kỹ năng nào là hiệu quả, và những gì cần phải cải thiện hơn. Bạn thấy sao?
GIANG: Rất tuyệt. Liệu tôi có thể tìm đến anh vào một số thời điểm khác để xem lại các nội dung cụ
thể của khách hàng hay không, đặc biệt trong khi tôi đang học hỏi về cách thức làm việc ở đây?
BÌNH: Được chứ. Tôi đánh giá cao mong muốn được phản hồi ngay lập tức của bạn. Tôi thi hành một chính sách mở cửa. Mặc dù tôi có hơi bận rộn, tôi sẽ cố gắng dành thời gian để chúng ta có thể thảo luận về bất cứ điều gì mà bạn muốn. Bạn cũng có thể tìm gặp và trao đổi với những người khác nữa nếu bạn thấy thoải mái. Chúng ta khuyến khích tinh thần đồng đội. Điều đó có hợp lý không?
GIANG: Hợp lý. Tôi rất chủ động ở điểm này này. Sẽ thật tuyệt vời khi tôi có thể cộng tác với những tư vấn viên và cán bộ công tác xã hội khác. Điều đó sẽ rất hữu ích cho tôi đặc biệt là vì tôi đang làm công việc mới. Tôi hoàn toàn yên tâm về việc được giám sát, và tôi thích thực tế là cả 2 chúng ta sẽ cùng nhau dự thảo chương trình làm việc, nên sẽ tốt thôi.
96
BÌNH: Vậy thì, chúng ta hãy quay trở lại với những trải nghiệm của bạn nhé. Tôi thực sự muốn nghe nhiều hơn về công tác thực tập của bạn và bạn đã học hỏi được gì ở đó.
[Giang giải thích kinh nghiệm công việc của cô trong thời gian thực tập.]
GIANG: Trong năm thứ 2 tôi làm việc ở một cơ sở y tế của Chương trình hỗ trợ nhân viên (Employee Asistance Program-EAP). Tôi đã có một cán bộ giám sát tuyệt vời là anh Thành. Một số khách hàng của tôi là những người nghiện rượu, đó là sự làm quen đầu tiên của tôi với lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện. Có một số việc xảy ra thôi thúc tôi tìm hiểu thêm về những khó khăn thách thức và muốn đóng góp những gì tôi đã được học về công tác xã hội. Thành là một cán bộ công tác xã hội và là một người tấm gương tốt. Tôi cần phải học thêm về điều trị lạm dụng chất gây nghiện, và cố gắng kết hợp nhuần nhuyễn công tác xã hội với các lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện.
[Bình và Giang tiếp tục thảo luận về kinh nghiệm của Giang về giám sát, những cách làm nào là có hiệu quả nhất, và về việc Giang thấy điều gì là hữu ích và có tính hỗ trợ nhất.]
GIANG: Tôi có một chút lo lắng: làm cách nào tôi sẽ đáp ứng được những yêu cầu của việc cấp bằng sau này vì tôi được giám sát bởi một cán bộ công tác xã hội. Nó có phải là một vấn đề khó khăn với tôi không?
BÌNH: Tuyệt đối không. Mẫn là một một cán bộ xã hội chuyên môn đã được cấp bằng chứng nhận và chúng ta có thể yêu cầu cô hỗ trợ giám sát cho bạn trong những nội dung mà bạn cần cho việc được cấp bằng công tác xã hội. Điều này sẽ giúp Mẫn phát triển các kỹ năng giám sát của cô. Tôi cũng nghĩ rằng một trong những thành phần quan trọng nhất của bản sắc nghề nghiệp đó là được đào tạo từ một người có nhiều kinh nghiệm, và có lẽ Mẫn có thể giúp được trong vấn đề này.
GIANG: Điều đó thật tốt và hữu ích.
BÌNH: Bạn đã đề cập rằng Thanh là một cán bộ giám sát giỏi. Bạn có thể nói với tôi cô là người như
thế nào và cô đã làm những gì để trở thành một cán bộ giám sát giỏi không?
GIANG: Cô thực sự rất thông minh. Tôi có thể học hỏi nhiều từ cô. Khi tôi nói chuyện, cô luôn luôn đưa ra những lời khuyên rất có ích. Cô tin rằng tôi biết tôi đang làm những gì và cô không quản lý tôi từng ly từng tí một. Cô cởi mở với những nguyên tắc của cô và tạo ra những mối liên hệ với các vấn đề. Cô tin tôi sẽ tiến bộ và thực hành những gì tôi đã được học. Nói chuyện với cô thật dễ dàng. Khi tôi có vấn đề khó khăn gì thì tôi có thể thổ lộ hết với cô.
BÌNH: Có vẻ như Thanh và tôi có định hướng tương tự nhau trên cương vị là cán bộ giám sát, và điều đó sẽ làm quá trình chuyển tiếp trở nên dễ dàng hơn. Tôi hy vọng bạn sẽ quan sát từ quan điểm của bạn xem quá trình giám sát đang phát triển như thế nào, và cho tôi phản hồi về mối quan hệ, về quá trình, và những thành quả của giám sát theo quan điểm của bạn. Bước đầu tiên của chúng ta sẽ là mở rộng đào tạo cho bạn bằng cách giới thiệu cho bạn các vấn đề về lạm dụng chất gây nghiện. Có lẽ trong buổi tư vấn tiếp theo, chúng ta có thể bắt đầu phát triển kế hoạch học tập của bạn để vận dụng những điều bạn đã học vào công tác chuyên môn. Bạn nghĩ sao?
Làm thế nào để soạn thảo một Hợp đồng giám sát
Những phần sau có thể được ghi trong hợp đồng:
1. Mục đích, và mục tiêu của giám sát.
2. Bối cảnh của những dịch vụ sẽ được cung cấp
3. Các tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá và đo lường thành quả công việc.
97
4. Những bổn phận và trách nhiệm của cán bộ giám sát và người được giám sát
5. Những cân nhắc về thủ tục và qui trình.
6. Phạm vi năng lực và thực hành của những người được giám sát
7. Những khen thưởng nếu thực hiện đúng cam kết trong hợp đồng (ví dụ đặc quyền chuyên môn và tăng lương thưởng).
8. Tần suất và phương pháp quan sát và thời gian của các buổi giám sát.
9. Bối cảnh về đạo đức và pháp lý của giám sát cũng như những hình phạt nếu người được giám sát hay cán bộ giám sát không tuân thủ quy định của chương trình.
GIANG: Sẽ rất tốt đó. Tôi thích anh quan tâm đến kinh nghiệm của tôi, về bản thân tôi. Tôi cũng muốn biết một chút về anh. Trước đây, Thanh nói với tôi ngay từ những ngày đầu về bản thân cô, mô hình giám sát của cô là gì, và tại sao công việc này lại quan trọng đối với cô. Tôi cảm thấy rằng tôi có thể tin tưởng cô bởi vì tôi biết suy nghĩ và lý do của cô. Anh sẽ nói đôi điều về anh chứ?
Bình: Tôi rất sẵn lòng.
[Bình giới thiệu tổng quan về kinh nghiệm công việc thực tiễn, kinh nghiệm học thuật, và mô hình tư
vấn và giám sát chính của anh.]
GIANG: Tôi bắt đầu hiểu biết về anh và về phong cách giám sát của anh. Tôi thích anh vì anh là người thẳng thắn vì vậy tôi không cần phải đoán xem suy nghĩ sâu xa của anh là gì. Vậy, chúng ta sẽ cùng lập một kế hoạch đào tạo và tôi sẽ đề xuất về thời gian anh có thể quan sát và ghi hình một buổi tư vấn. Như thế có đúng không?
BÌNH: Có vẻ rõ ràng và hợp lý rồi đó. Bạn còn những lo lắng nào nữa không?
[Cuộc thảo luận tiếp theo bàn về lo lắng của Giang về công tác giám sát. Họ bàn luận về giám sát sẽ được tiến hành như thế nào để giúp cô bớt lo lắng về việc bị để ý và phê phán]
BÌNH: Mặc dù bạn hơi lo lắng về quá trình, nhưng bạn cũng đã sẵn sàng để bắt đầu rồi. Chúng ta sẽ khởi đầu bằng việc bạn sẽ quan sát tôi để tạo cơ hội cho bạn làm quen với việc quan sát này. Sau đó bạn có thể nói cho tôi biết lúc nào thì bạn đã sẵn sàng và tôi có thể bắt đầu quan sát bạn, có thể là trong vòng 6 hoặc 8 tuần.
GIANG [Đùa ] Tôi nghĩ là trong vòng 6 tháng đấy!
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Là một cán bộ giám sát cấp 3, Bình không phản ứng với lời bình luận này. Cán bộ giám sát cấp 1 có thể phản ứng lại bằng cách nói “Khung thời gian là không thương lượng được. Bạn sẽ bắt đầu việc giám sát trong vòng 6 tuần”. Một cách đáp ứng thứ 2 có thể là tránh né vấn đề đang nói và không khẳng định thông tin lại một lần nữa. Khi cô không chấp hành sau 6 tuần, anh ta sẽ trách cô về việc không hoàn thành nhiệm vụ. Những cách đáp ứng như vậy có thể ảnh hưởng tiêu cực tới mối quan hệ. Ở cấp cao hơn là người giám sát chính công tác giám sát của Bình, việc của người giám sát Bình là tìm hiểu thêm điều gì đã và đang diễn ra với Bình và tư tưởng mâu thuẫn của Bình về việc thích hay không thích Giang.
BÌNH: Cám ơn bạn vì sẵn lòng bắt đầu và thử quá trình. GIANG: Ok. Vậy, tôi được phép chọn khách hàng chứ?
98
BÌNH: Được chứ. Bạn có thể chọn khách hàng hoặc nhóm. Chúng ta sẽ gặp nhau khoảng một giờ đồng hồ một tuần.
[Bình và Giang sắp xếp thời gian cho buổi giám sát tiếp theo và thảo luận về những gì được trông đợi
ở buổi tư vấn tiếp theo, cả hai đều rất hào hứng về quá trình.]
Kịch bản 3- Các Chuẩn mực về Đạo đức
Tổng quan
Tình huống này minh họa vai trò của cán bộ giám sát như một người theo dõi và uốn nắn các chuẩn mực đạo đức và nghề nghiệp cho các tư vấn viên, với mục đích bảo vệ lợi ích và an toàn cho khách hàng. Tình huống bắt đầu bằng cuộc thảo luận về những vi phạm ranh giới đạo đức và mô tả làm thế nào để giải quyết vấn đề này trong giám sát chuyên môn.
Bối cảnh
Tân đã hỗ trợ giám sát chuyên môn cho Loan được 2 năm. Tân đã nhìn thấy sự phát triển chuyên môn trong các kỹ năng và bản sắc nghề nghiệp của Loan. Mới đây, Tân lo ngại về mối quan hệ của Loan với một khách hàng nữ trẻ hơn, tên là Ái, cách đây 2 tháng, Ái đã hoàn thành 10 tuần Chương trình Điều trị Ngoại trú Chuyên sâu (Intensive Outpatient Program–IOP) và hàng tuần, Ái tham gia vào một nhóm chăm sóc liên tục. Hàng tuần, Ái đến văn phòng để gặp tư vấn viên chăm sóc liên tục của mình. Ái cũng hay tạt qua văn phòng của Loan để tán gẫu. Tân quan tâm đến sự có mặt của Ái sau một vài dịp nhận ra Ái trong phòng chờ. Tại một thời điểm trước đó trong ngày, Tân nhìn thấy Loan ôm chào Ái trong sảnh và hẹn gặp Ái “tại buổi liên hoan ngoài trời”. Tân biết Ái và Loan gặp nhau tại các buổi họp 12-bước, khi cả 2 đang trong quá trình hồi phục. Loan có cảm giác cô đang làm gương cho Ái noi theo. Ái chưa bao giờ được thấy bóng dáng người mẹ trong cuộc đời của mình. Loan không biểu hiện bất cứ một sự giữ mình nào trong mối quan hệ này. Tân nhận thấy mối quan hệ giữa Loan và Ái có thể là một sự vi phạm ranh giới.
Mục tiêu học tập
1. Minh họa việc theo dõi các vấn đề về ranh giới nghề nghiệp của tư vấn viên trong giám sát chuyên môn.
2. Trình diễn những hoạt cảnh giám sát để giúp tư vấn viên xác định được những ranh giới nghề
nghiệp thích hợp với khách hàng.
3. Giúp các tư vấn viên học hỏi và lồng ghép việc ra quyết định liên quan đến đạo đức nghề nghiệp vào việc thực hành chuyên môn của họ.
4. Trình diễn những kỹ năng giải quyết những vấn đề về tình cảm chủ quan của khách hàng đối với tư vấn viên (Transferance) và tình cảm chủ quan của tư vấn viên đối với khách hàng (Countertransferance) trong giám sát chuyên môn.
[Sau một vài lời giới thiệu ngắn gọn, cuộc thảo luận bắt đầu tập trung vào việc Ái đã tiến triển như thế
nào trong quá trình hồi phục.]
TÂN: Nếu có thể được, tôi muốn chia xẻ một số suy nghĩ lo lắng của tôi về Ái. LOAN: Tất nhiên là được rồi, tôi luôn sẵn sàng đón nhận các ý kiến phản hồi.
TÂN: Vài phút trước đây, khi tôi đang đi dọc hành lang, tôi nghe bạn nói về việc hẹn gặp cô ở một buổi tiệc barbecue.
99
LOAN: Đúng vậy. Sa là một trong người được tôi kèm cặp đỡ đầu ở chương trình Cai nghiện rượu dấu tên (Alcoholics Anonymous –AA) và chúng tôi sắp có một buổi tiệc barbecue tại nhà cô với một vài khách hàng đang trong quá trình hồi phục. Sa và Ái đã thực sự thân thiết, nên Ái chắc chắn cũng sẽ tham gia buổi tiệc này.
TÂN: Và có khả năng bạn cũng sẽ dự buổi tiệc barbecue đó phải không?
LOAN: Đúng vậy. Tôi tương đối hòa mình với những người bạn và những người được tôi đỡ đầu trong chương trình 12-bước.
TÂN: Tôi muốn nói về sự lo lắng của tôi về mối quan hệ giữa bạn và Ái. Bạn là người có tâm huyết làm việc với những người đang hồi phục, giúp đỡ họ, và làm tất cả những gì bạn có thể để đảm bảo quá trình hồi phục của họ.
LOAN: Đúng vậy, làm những việc này có ý nghĩa hơn bất cứ điều gì đối với tôi. Ái gợi lại hình ảnh của tôi khi tôi đang ở trong những giai đoạn đầu của quá trình hồi phục. Khi tôi nhìn thấy cô và và nhìn thấy cô làm việc chăm chỉ như thế nào, việc đó rất thôi thúc tôi vì tôi biết đó là sự đấu tranh.
TÂN: Tôi hài lòng về việc bạn tận tâm đối với khách hàng của mình và bạn có thể đồng cảm với sự đấu tranh chống lại bệnh tật của họ. Mặc dù vậy, tôi thực sự lo ngại, khi tôi nghe thấy bạn chuẩn bị gặp cô tại một buổi tiệc barbecue. Tôi e ngại mối quan hệ có thể trở thành mối quan hệ kép, vậy nên tôi muốn biết bạn nghĩ như thế nào về việc này?
LOAN: Như vậy này, tôi biết rất rõ là tôi không được ngủ với các khách hàng, không vay mượn tiền của họ, không thuê họ cắt cỏ cho tôi, hoặc không được rủ họ đi nghỉ mát cùng tôi. Còn việc gặp họ tại một buổi tiệc barbecue thì có gì là ghê gớm đâu hả Tân?
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Tại thời điểm này, Tân có thể cảm thấy một chút phản ứng phòng vệ và có thể cần phải kìm chế ý nghĩ thôi thúc là cần thực hành kỷ luật đối với Loan vì thái độ của Loan. Một cán bộ giám sát cấp 1 có thể phản ứng giận dữ với giọng điệu của Loan, coi đó là một vấn đề đáng bị kỷ luật. Một cán bộ giám sát cấp 2 có thể bắt đầu tranh luận với Loan về sự vi phạm. Kỹ năng của một cán bộ giám sát cấp 3 là làm rõ với Loan về mối quan hệ kép mà không phản ứng lại một cách giận dữ. Như được trình bày dưới đây, Tân cần phải giúp Loan nhận ra sự vi phạm ranh giới là gì, làm thế nào để đưa ra những quyết định về đạo đức, và làm thế nào để cuộc thảo luận này ở trong bối cảnh của mối quan hệ giám sát hỗ trợ. Việc giúp Loan có ý thức trong những tình huống trong tương lai với những khách hàng và sự biến chuyển của sự việc là rất quan trọng đối với Tân.
TÂN: Tôi rất vui mừng là chúng ta đã thống nhất về những cực điểm đó bởi vì những mối quan hệ kép là một mối quan ngại to lớn của tổ chức và nhân viên của chúng ta. Một mối quan hệ kép nảy sinh khi một tư vấn viên có 2 mối quan hệ với khách hàng, một là quan hệ cá nhân, hai là quan hệ chuyên môn nghiệp vụ. Nhiệm vụ của chúng ta là cung cấp những dịch vụ chuyên môn chuyên nghiệp cho các khách hàng. Trong mỗi dịch vụ đều có một phạm vi thực hành nhất định. Khi một mối quan hệ cá nhân với một khách hàng hoặc một khách hàng cũ xen vào trong dịch vụ chuyên môn chuyên nghiệp, chúng ta có thể đã có một mối quan hệ được coi là ngoài phạm vi chuyên môn rồi.
LOAN: Những gì tôi hiểu biết về mối quan hệ là nó…đúng vậy, nó giúp đỡ tôi ở đây. Ví dụ, tôi biết tôi không được cho phép thuê ai đó phục vụ cho các dịch vụ cá nhân hoặc bất kỳ hình thức giao dịch nào về tiền bạc hay mua bất cứ thứ gì từ khách hàng. Nếu họ đã là khách hàng ở đây, tôi không thể ký hợp đồng với họ cho việc thực hành cá nhân hay những gì tương tự như vậy.
100
TÂN: Chúng ta hãy nói về mối quan hệ giữa bạn và Ái và mục đích ở đây là gì. Bạn muốn làm tất cả những gì bạn có thể để xây dựng một mạng lưới an toàn cho quá trình hồi phục của cô. Tôi rất coi trọng sự quan tâm của bạn đối với quá trình hồi phục của cô. Một trong những mục đích của hồi phục là làm cho khách hàng có ý thức tự chủ, và đưa ra những quyết định của riêng mình để chăm sóc cho bản thân cô. Bạn đóng một vai trò trong việc này. Vì vậy, nếu có thể, chúng ta hãy thảo luận vai trò chuyên môn là gì và những gì không phải là vai trò chuyên môn. Khi tôi đi dọc hành lang và nghe thấy bạn nói “Tôi sẽ gặp bạn ở buổi liên hoan ngoài trời nhé”, tôi đã lo ngại.
LOAN: Ý anh là tôi không nên nói điều đó tại nơi công cộng?
TÂN: Điều lo ngại của tôi là đi đến một buổi liên hoan ngoài trời với một khách hàng có phải là một hành động được coi là ngoài phạm vi của mối quan hệ chuyên môn của bạn hay không, phạm vi mà đã được cơ quan của chúng ta minh định rõ. Khi tôi nghe thấy lời nhắc của bạn, tôi đã nghĩ là, “Tôi tự hỏi rằng ý định của Loan là gì, điều gì đang xảy ra, và nó sẽ dẫn đến kết quả ra sao? Hãy để tôi kiểm tra xem mình có rõ ràng hay không.”
LOAN: Có phải anh đang nói tôi không nên gặp các khách hàng trong những bối cảnh khác? Điều đó nghe có lý không vậy? Chúng tôi sống trong một thị trấn nhỏ ở đây và có thể luôn luôn gặp nhau tình cờ trong siêu thị hay tại các buổi họp chương trình 12-bước cai rượu. Anh đang nói cái gì vậy?
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Có 1 sự khác nhau giữa phẩm chất kép của một mối quan hệ (ví dụ, một người đồng thời có cảm xúc của giúp đỡ lẫn cảm xúc của người được giúp đỡ.Như trường hợp của Loan khi gặp Ái – (giải thích của người dịch) và một mối quan hệ kép về cá nhân và về chuyên môn. Những phẩm chất kép là không thể tránh khỏi trong một số cộng đồng nhất định. Một mối quan hệ kép có khả năng chứa đựng một sự lạm dụng quyền lực, mà ở đó khách hàng bị lợi dụng sai khiến hoặc tiết lộ về bản thân về những khía cạnh không phù hợp. Có những hành động được chấp nhận trong bối cảnh này, nhưng lại trở nên có hại trong bối cảnh khác. Một cán bộ giám sát có nhiều kỹ năng sẽ giúp Loan nhìn thấy sự khác biệt đó và giúp cô có thể đưa ra những quyết định đạo đức đúng đắn liên quan đến ranh giới của phẩm chất kép và quan hệ kép.
TÂN: Một sự nhận xét tuyệt vời. Đúng vậy, chúng ta tìm thấy bản thân mình trong những tình huống có thể có phẩm chất kép trong tình huống đó. Sự khác nhau giữa tình cờ gặp khách hàng tại siêu thị và cùng nhau đi dự những hoạt động xã hội kéo theo sự tác động tiềm tàng mà hành động đó có thể có đối với khách hàng và đối với việc sử dụng quyền lực của chúng ta trong mối quan hệ. Bạn là tư vấn viên của cô mà.
LOAN: Đúng, nhưng tôi không còn là tư vấn viên của cô nữa. Cô hiện đang trong quá trình chăm sóc liên tục.
TÂN: Tốt thôi, nhưng cô vẫn đang là một khách hàng của cơ quan. Câu hỏi về đạo đức là khách hàng nào đó đã là khách hàng của bạn trong bao lâu? Theo những nguyên tắc đạo đức của tư vấn viên trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện của chúng ta, một khi ai đó là khách hàng, họ sẽ luôn luôn là một khách hàng trong những trách nhiệm chuyên môn của chúng ta.
LOAN: Đúng vậy, nhưng cô chỉ ghé qua khi cô ở đây. Cô bất thình lình chào tôi, không quá 5 phút. Tôi không còn tư vấn cho cô nữa.
TÂN: Được rồi, điều đó có thể hợp lý. Có lẽ chúng ta có thể thảo luận mối quan hệ đó và sự ảnh hưởng của việc gặp gỡ cô ngoài cơ quan về mặt chức năng.
101
LOAN: Như thế này, cô đến cuộc họp Chương trình cai rượu nặc danh của phụ nữ mà tôi đến. Và cô biết một vài người được tôi hỗ trợ. Chúng tôi nên làm gì, hay là rời khỏi bữa tiệc của chúng tôi chỉ vì có một số khách hàng cũng tham dự buổi họp mặt hay sao?
TÂN: Việc chúng ta sẽ tình cờ gặp các khách hàng tại các buổi họp mặt là điều không thể tránh khỏi. Khi nào thì việc đó vượt quá ranh giới về đạo đức và trở thành một mối quan hệ kép? Tôi muốn nghe lắng nghe những ý kiến của bạn về vấn đề bạn thấy những giới hạn của mình ở đâu?
LOAN: Tôi không muốn làm những điều sai trái để làm hại cô, Tân à. Ý định của tôi chỉ là để giúp đỡ
thôi.
TÂN: Tôi nhắc lại, tôi biết là bạn không muốn làm tổn thương cô, và tôi biết bạn đang cố gắng giúp đỡ cô trong quá trình hồi phục. Chúng ta luôn cần phải lưu tâm để không bị sa vào những mối quan hệ có thể làm tổn thương khách hàng hoặc những quan hệ mà được biết là những mối quan hệ kép.
LOAN: Cô không gọi cho tôi hoặc đến gặp tôi. Tôi muốn anh biết là tôi không hề bảo trợ cho cô. Nhưng tôi không biết rằng đi đến buổi liên hoan ngoài trời là sai trái. Vậy nên tôi sẽ không đi nữa.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Tân thực sự muốn tập trung thảo luận vào vấn đề bao quát hơn liên quan đến các mối quan hệ kép. Một khi Tân và Loan đã làm rõ quan điểm bao quát hơn này rồi sau đó có thể quay trở lại vấn đề cụ thể của buổi liên hoan ngoài trời sẽ là thích hợp hơn. Một cán bộ giám sát ít kinh nghiệm hơn có thể chỉ bị hút vào việc thiết lập ranh giới xã hội hóa với khách hàng với một câu nhận xét dạng như “Đó sẽ là một quyết định sáng suốt (không tham dự buổi liên hoan ngoài trời)” nhưng điều này có thể sẽ làm mất khả năng giúp Loan phát triển những kỹ năng ra quyết định hiệu quả hơn trong quá trình. Hậu quả là nó sẽ tạo ra rủi ro phải đưa ra quyết định đối với Loan, hơn là giúp cô tự đi đến một quyết định đạo đức của mình.
TÂN: Với sự cho phép của bạn, có lẽ chúng ta có thể bàn luận về việc chúng ta ra những quyết định đạo đức như thế nào về bản chất của một mối quan hệ với một khách hàng hoặc với một khách hàng cũ, và những gì là không thích hợp về chuyên môn. Nếu được, chúng ta sẽ sử dụng cuộc trò chuyện với Ái tại hành lang của cơ quan. Bạn nghĩ sao nếu một người nào đó tình cờ đi ngang qua và nghe thấy bạn nói rằng “Tôi sẽ gặp cô tại buổi liên hoan ngoài trời”, bạn nghĩ người đó sẽ nghĩ gì?
LOAN: Thực sự thì tôi chưa bao giờ nghĩ đến điều đó. Thực ra, tôi đoán nếu ai đó không biết rõ tôi, họ có thể nghĩ rằng tôi chỉ đơn thuần là người bạn của cô. Đó không phải là điều mà tôi muốn người khác nghĩ về mình.
TÂN: Vậy thì, bạn muốn người khác coi bạn là một người chuyên nghiệp, tuân thủ những ranh giới và nguyên tắc đạo đức?
LOAN: Vâng, tất nhiên rồi.
TÂN: Tôi đã đọc lại nguyên tắc đạo đức để giúp cho việc đánh giá chính xác hơn trong việc xác định tình huống nào thì được coi là một vấn đề liên quan đến quan hệ kép. Tôi đã được nhắc nhở về sự khác biệt quyền lực trong tất cả những mối quan hệ tư vấn và bởi vì chúng ta là cán bộ chuyên nghiệp trong lĩnh vực tư vấn, chúng ta cần phải thận trọng để không dính líu vào những mối quan hệ xã hội với các khách hàng hiện tại hoặc các khách hàng cũ (hoặc người khác có thể coi những mối quan hệ đó là quan hệ xã hội). Bạn có thể nhớ lại chúng ta đã có một vụ kiện tụng liên quan đến mối quan hệ kép mà đã đặt cơ quan chúng ta vào tình cảnh hiểm nghèo. Nó đã được giải quyết có lợi cho chúng ta nhưng chúng ta phải đặc biệt nhạy cảm với trách nhiệm pháp lý của chúng ta. Đó là một hồi chuông cảnh báo cho tất cả chúng ta. Vậy thì chúng ta có thể vạch rõ vấn đề ranh giới này như thế nào trong mối quan hệ của bạn với Ái?
102
LOAN: Ồ, tôi chưa từng coi việc đi đến buổi liên hoan ngoài trời là một hành động mưu cầu tình bạn, và tôi nhất định sẽ không hủy hoại mối quan hệ giữa cơ quan chúng ta với cô. Tôi chắc chắn không tìm kiếm bất cứ vụ lợi nào từ những khoảng thời gian chúng tôi cùng nhau. Mặc dù tôi phải thừa nhận rằng cô gợi lại bản thân tôi khi tôi đang trong quá trình hồi phục đầu tiên. Ngoài ra, cô chưa bao giờ có bóng dáng người mẹ sâu đậm, tin cậy trong cuộc đời cô cả. Đó là những gì tôi nghĩ tôi có thể giúp đỡ cô. Anh nghĩ thế nào?
TÂN: Tôi khâm phục sự quan tâm của bạn tới cô và nó có vẻ như bạn đang trở nên quan tâm tới những tình mẫu tử dành cho cô mà rất có thể sẽ vượt quá ranh giới chuyên môn. Khi những mối quan hệ của chúng ta với người khác, cụ thể là với khách hàng hoặc khách hàng cũ bắt đầu có khả năng tác động đến quá trình hồi phục của họ theo một cách tiêu cực, chúng ta có thể đã rất gần với sự vi phạm ranh giới về đạo đức rồi đó.
LOAN: Tôi hiểu, nhưng một phần trong chương trình phục hồi chức năng của tôi là tiếp xúc với một số
người trong quá trình hồi phục, một số thì tại các buổi họp, như với Ái.
TÂN: Tôi đồng ý. Để giúp cho việc phục hồi của chính bạn thì việc giao lưu gắn kết với những người khác cũng đang trong quá trình phục hồi là rất quan trọng. Vậy câu hỏi ở đây là: Đâu là sự khác nhau giữa việc gặp những người bạn kèm cặp hỗ trợ hay người kèm cặp hỗ trợ bạn tại các buổi họp, và việc có mối liên hệ với những khách hàng đang trong quá trình điều trị tại cơ quan của chúng ta mà bạn bất ngờ gặp tại một cuộc họp?
LOAN: Tôi có buộc phải chấm dứt tất cả những mối quan hệ trong công tác hồi phục chức năng của tôi và không đi uống cà phê với người khách hàng sau những buổi họp không?
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Việc các cán bộ giám sát lưu tâm đến những yếu tố văn hóa có thể tác động lên mối quan hệ chuyên môn là quan trọng, ví dụ như những sự khác biệt về dân tộc, tôn giáo và các yếu tố địa lý và ảnh hưởng của chúng lên mối quan hệ tư vấn viên-khách hàng. Điều này không phải là để bỏ qua những hành vi khuân tuân thủ đạo đức nghề nghiệp mà là để lưu tâm đến những vấn đề về văn hóa khi chúng có tác động lên bối cảnh của tư vấn. Ví dụ, tại một số nền văn hóa ở Châu mỹ La tinh thì việc quan hệ xã hội với khách hàng là một điều gần như được coi là hiển nhiên. Tại các nền văn hóa Châu Á, việc một khách hàng hỏi tư vấn viên những câu hỏi cá nhân như một phương tiện để tạo dựng sự tin cậy không phải là hiếm gặp. Những cán bộ giám sát thành thạo giúp đỡ các tư vấn viên hiểu biết những yếu tố văn hóa trong khi tiếp tục ra những quyết định đạo đức đúng đắn.
TÂN: Tôi hiểu tình trạng khó xử của chúng ta trong cương vị tư vấn viên. Chúng ta phải tiếp tục cuộc sống của mình trong cộng đồng nông thôn nhỏ bé của chúng ta. Vì vậy, chúng ta làm thế nào để cho cuộc sống thường ngày của chúng ta tương thích với pháp luật của chính phủ, những chính sách cơ quan, và nguyên tắc đạo đức của chúng ta? Chúng ta cần phải lưu tâm đến những ranh giới này chỉ bởi vì sự gần gũi với mọi người trong của cộng đồng chúng ta. Điều thú vị là khách hàng không bị ràng buộc trong những luật lệ này như chúng ta. Do đó, họ có thể không coi đó là vi phạm ranh giới. Thực tế thì những khách hàng hiện tại và khách hàng cũ thường rất vui khi các tư vấn viên hiện tại hay cũ của họ liên lạc với họ. Chúng ta có thể làm gì để hài hòa những sự khác biệt này? Làm thế nào để có thể biết bức tường đạo đức trông ra làm sao trước khi chúng ta húc phải nó?
LOAN: Thôi được, tôi nghĩ chúng ta cần phải cẩn trọng về bối cảnh mà chúng ta gặp gỡ các khách hàng, có phải là họ đang được chúng ta tư vấn hay không. Đó có phải là những gì anh đang nói đến không?
103
TÂN: Đúng vậy, chúng ta rất cần lưu ý đến những mối quan hệ đa dạng mà chúng ta xây dựng với khách hàng. Tôi muốn dùng buổi liên hoan ngoài trời như một ví dụ để cùng thảo luận. Có được không?
LOAN: Tất nhiên rồi. Đầu tiên, tôi có 6 người được tôi kèm cặp hỗ trợ, tất cả những người đó đều đã trải qua quá trình hồi phục với những khoảng thời gian khác nhau, và họ muốn gặp nhau 3 tháng 1 lần, tất cả 6 người, và vui chơi gì đó cùng nhau. Và họ mời một số người từ nhóm 12 bước. Sa là người tổ chức buổi liên hoan ngoài trời này và mời tôi đến bởi vì chúng tôi cùng trong nhóm chủ nhà. Cô cũng mời Ái. Tôi không kèm cặp Ái. Điều đó có nghĩa là tôi không thể tham gia hay sao?
Làm thế nào để đưa ra quyết định đạo đức:
Nhiệm vụ của Tân ở đây là giúp đỡ Loan xác định những vấn đề về ranh giới tiềm tàng trong một bối cảnh rộng lớn hơn và giúp Loan tự ra quyết định liên quan đến đạo đức nghề nghiệp: Dưới đây là các bước thực hiện ra quyết định:
1. Nhận thức được những vấn đề liên quan đến đạo đức nghề nghiệp qua việc tự hỏi liệu có việc gì đó có thể gây hại về phương diện cá nhân, nghề nghiệp hay chuyên môn. Trong trường hợp nào thì sự kiện này có thể vượt quá phạm vi vấn đề của cá nhân và sẽ trở thành vấn đề của cơ quan, và nghề nghiệp?
2. Thu thập thông tin về các sự kiện. Những thông tin nào có liên quan? Tại thời điểm hiện tại thì còn thông tin nào chúng ta chưa biết? Ai là người có vai trò mấu chốt trong việc ra quyết định? Nếu phải hành động thì có những sự lựa chọn nào? Đã tham khảo ý kiến tất cả các bên bị ảnh hưởng chưa?
3. Đánh giá những giải pháp thay thế qua lăng kính đạo đức nghề nghiệp. Những giải pháp lựa chọn nào sẽ mang lại nhiều điều có lợi nhất và gây hại ít nhất? Giải pháp nào tôn trọng quyền lợi của tất cả các bên tham gia nhất? Giải pháp nào đối xử công bằng với tất cả mọi người?
4. Ra quyết định và thử nghiệm quyết định đó. Nếu bạn nói với ai đó rằng bạn đánh giá cao những gì bạn đã làm, họ sẽ phản ứng thế nào?
5. Hành động, sau đó suy ngẫm và đánh giá quyết định đã được chọn. Nếu bạn được hành
động lại, bạn sẽ hành động khác như thế nào?
TÂN: Có thể sẽ có ích nếu bạn tự hỏi điều gì đang xảy ra với mình khi bạn ở trong tình trạng khó xử, và bạn sẽ là người giải quyết vấn đề cho chính bạn.
LOAN: Thực ra, ở trong cộng đồng nhỏ bé này, khi được mời nhưng không tham gia những hoạt động xã hội là một điều khó khăn với tôi. Nhưng tôi có thể mường tượng được rằng có người sẽ nhìn tôi theo một cách khác vì tôi là một tư vấn viên. Tại một buổi tiệc, có người đến hỏi tôi xin tư vấn về những vấn đề trong hôn nhân của họ. Tôi đoán là cô ta đã nghĩ rằng vì tôi là một tư vấn viên nên cô ta có thể có được một vài sự giúp đỡ miễn phí. Tôi thực sự đã rất khó chịu trong tình huống đó.
TÂN: Bạn đã làm gì?
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Ngay lúc này, Tân có thể:
1. Bảo Loan suy nghĩ về giải pháp của cô.
2. Dùng giải pháp của cô trong một cuộc đối thoại để mở rộng bối cảnh nhờ đó cô có thể sử
dụng rộng rãi phương pháp đó trong những tình huống khác nhau mà cô có thể gặp phải.
104
3. Kết luận với lời khẳng định lại của Loan về những gì mà cô đã học được từ cuộc thảo luận này cho tương lai.
LOAN: Tôi đã nói với cô tôi không thể là tư vấn viên của cô được và tôi đã ở đó trong trang phục “thường dân”. [Cười tủm tỉm.]. À, tôi hiểu những gì mà anh hướng đến rồi. Thật sự khó khăn khi có đến 2 mối quan hệ với cùng 1 người, một chuyên môn, một cá nhân. Và tôi có thể hiểu được ý anh về việc một người không liên quan đến mối quan hệ đó có thể cảm nhận tình huống này theo cách nào. Tại buổi tiệc, khi người phụ nữ đó muốn được tư vấn miễn phí thì rõ ràng khi đó không phải là bối cảnh hay mối quan hệ để dành cho việc đó. Như vậy là không chuyên nghiệp. Nhưng Ái thì khác.
TÂN: Vậy thì, bạn đã hiểu việc tư vấn cho ai đó ngoài mối quan hệ chuyên môn đã được định rõ là không chuyên nghiệp. Tôi muốn lắng nghe trường hợp của Ái thì sự khác biệt là như thế nào.
LOAN: Tôi thực sự quan tâm chăm sóc cô. Cô gợi lại chính bản thân tôi khi tôi còn trẻ. Tôi là người mẹ mà cô chưa bao giờ có được. Tôi cảm thấy thật khổ hạnh cho cô vì chưa bao giờ có một người phụ nữ đáng tin cậy, một hình mẫu người mẹ trong cuộc đời cô.
[Loan khóc khi bày tỏ sự quan tâm của cô đến Ái.]
TÂN: Thật là khó cho bạn quá. Bạn quan tâm cho cô một cách sâu sắc. Tôi có thể hiểu đôi lúc cô làm bạn nhớ lại chính bản thân mình khi mà bạn đang trong quá trình hồi phục.
LOAN: Vâng, đúng như vậy.
[Cô tiếp tục khóc, và Loan nói về sự quan tâm của cô đến Ái. Sau một vài phút, cả 2 đều im lặng.] LOAN: Tôi không bao giờ muốn làm tổn thương cô hoặc hành động một cách không chuyên nghiệp.
TÂN: Tôi trân trọng sự quan tâm của bạn dành cho Ái và khát khao làm việc một cách chuyên nghiệp của bạn. Thật khó khăn khi chúng ta quan tâm sâu sắc đến các khách hàng của chúng ta. Nghề nghiệp đòi hỏi chúng ta phải tỏ ra đồng cảm và quan tâm đến khách hàng, và đôi lúc chúng ta sẽ bị nhầm lẫn nếu chúng ta quan tâm đến họ quá sâu sắc. Nó như là, khi quan tâm đến sự chuyên nghiệp, thì chúng ta đồng thời luôn luôn sống gần với “con dốc đạo đức” rất trơn truột đó. Chúng ta có thể ẩn mình trong “những chiếc áo choàng trắng chuyên môn” và tách biệt cảm xúc của chúng ta ra khỏi khách hàng. Nhưng điều đó lại biến tư vấn trở thành một công việc khô khan, và chúng ta bị tách rời ra khỏi nỗi đau của họ. Nhưng, nếu chúng ta quan tâm quá sâu sắc thì chúng ta đã bị cuốn vào cái thế giới cảm xúc của các khách hàng. Và những ranh giới có thể trở nên mờ nhạt đối với chúng ta.
LOAN: Tôi hiểu ý anh. Tôi nghĩ rằng chúng ta có thể hợp lý hóa nhiều hành vi của chúng ta khi chúng ta thực sự quan tâm sâu sắc. Chúng ta gọi nó là những hành vi được cho phép, đúng không, khi những thành viên trong gia đình đối xử như vậy với người đang điều trị lạm dụng chất gây nghiện. Vậy thì, làm thế nào để chúng ta đi sát cái con dốc đạo đức trơn truột đó mà không bị sẩy chân trượt ngã khỏi bờ dốc?
TÂN: Đó là một câu hỏi xuất sắc. Nhiều khi việc ra quyết định về đạo đức có thể rất khó khăn. Mục
đích là một phần quan trọng trong việc ra quyết định đạo đức:
Làm thế nào để đặt câu hỏi để ra quyết định đạo đức:
Sau đây những câu hỏi mấu chốt để hỏi về vấn đề này:
1. Một người, một tư vấn viên, hay một đồng nghiệp biết lẽ phải sẽ làm gì trong tình huống tương tự?
105
2. Đâu là những vấn đề liên quan đến các khía cạnh công lý, công bằng, tự biện hộ, và không bất lương?
3. Làm thế nào một người nhận thức được ý định của mình? Làm thế nào để bạn giữ mình khỏi sự lừa dối bản thân về những động cơ của bạn, nhớ rằng thử nghiệm tốt nhất cho động cơ của bạn là thời gian?
LOAN: Anh định nghĩa “Ý định” là gì? Ý định của tôi đối với Ái là giúp đỡ, nhất định không làm tổn thương cô hoặc thiếu tôn trọng đối với cơ quan hay đối với chính tôi về mặt chuyên môn.
TÂN: Khi chúng ta cam kết một mối quan hệ chuyên môn với một khách hàng thì luôn luôn tồn tại một sự khác biệt về quyền lực. Khi có ai đó như Ái đến đây với ước mong có một bóng dáng người mẹ, như bạn đã mô tả, chúng ta cần phải cẩn trọng về vai trò của chúng ta trong việc cống hiến để đáp ứng sự ước mong đó. Sự khác biệt quyền lực có thể tạo ra một số nguy cơ làm người ta nhận thức sai về những gì đang xảy ra. Bạn nghĩ thế nào?
LOAN: Có thể là tôi đã vụ lợi cô vì đã khát khao trở thành một hình bóng người mẹ trong cuộc đời ai
đó chăng?
TÂN: Đó là một nguy cơ mà chúng ta luôn luôn đối mặt. Nó có thể được hiểu theo cách đó.
LOAN: Tôi cảm thấy tồi tệ khi tôi đã không cư xử chuyên nghiệp với cô và tôi đã để lộ ra bên ngoài những ước mong của mình.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Việc nhớ đến sự khác biệt quyền lực giữa cán bộ giám sát và người được giám sát là quan trọng. Những người chứng kiến quan trọng (đồng nghiệp, cộng đồng, ban lãnh đạo, báo chí, đồng đẳng) sẽ nhìn thấy hay trải nghiệm hành vi của tư vấn viên như thế nào? Có nhiều bên liên quan mà mỗi người cảm nhận tình huống đó theo quan điểm riêng của họ. Ví dụ, những bên liên quan (như ban lãnh đạo) có thể quan ngại về những rủi ro trong trách nhiệm pháp lý đối với cơ quan, về giới truyền thông và cộng đồng với hình ảnh của tổ chức trong công chúng, và bạn đồng đẳng với những dấu hiện chuyên môn của một sự vi phạm ranh giới tiềm tàng.
TÂN: Đó là sự hiểu thấu đáo có tính then chốt. Sẽ thật tuyệt nếu bạn có thể trở lại với tình huống đó và nhìn nhận theo chiều hướng khác rằng sự quan tâm sâu sắc của bạn đối với cô đã vượt ra khỏi những ranh giới như thế nào.
LOAN: Anh nghĩ là tôi đã có quyền lực hơn Ái sao?
TÂN: Như tôi đã nói, khi bạn là một tư vấn viên của một khách hàng, luôn luôn tồn tại một sự khác biệt về quyền lực mà chúng ta phải cẩn trọng và lưu tâm đến. Chúng ta không thể làm điều gì đó mà quyền lực của chúng ta vượt quá quyền lực của khách hàng được. Bây giờ nếu được, tôi muốn tổng kết lại một số vấn đề.
[Tân và Loan tổng kết lại những gì đã thảo luận và những hành động có thể thích hợp để Loan thực hiện tại thời điểm này. Họ bày tỏ quan ngại của họ đến Ái và việc cô có thể bị tổn thương như thế nào nếu Loan đột ngột chấm dứt quan hệ với Ái. Họ lên kế hoạch xử lý tình huống sao cho tốt đẹp nhất mà vừa mang tính hỗ trợ chuyên môn cho Ái. ]
TÂN: Tôi muốn bàn luận đôi chút về ra quyết định đạo đức và cách thức mà chúng ta giữ mình trong khuôn khổ của những nguyên tắc. Có một vài câu hỏi được đặt ra, ví dụ một tư vấn viên khác sẽ trải nghiệm hành vi đó như thế nào. Các đồng nghiệp, cộng đồng, cán bộ giám sát, và các khách hàng sẽ cảm nhận những hành động của bạn theo cách nào?
106
LOAN: Tôi đề cao lời nói của anh rằng, tôi cần phải suy nghĩ về nó. Điều đó thực sự có ý nghĩa. TÂN: Tôi muốn tóm tắt những gì chúng ta đã thảo luận về sự hiểu biết của bạn về các vấn đề.
LOAN: Tôi đã hiểu rõ hơn về mối quan hệ của tôi với khách hàng khi đã hết thời hạn cũng quan trọng không kém gì lúc họ vẫn đang là khách hàng của tôi. Tôi cần phải suy nghĩ và cân nhắc về việc nó sẽ được nhìn nhận như thế nào, và tôi cần suy xét vai trò của tôi với khách hàng theo quan điểm của họ. Trong quan hệ của tôi với Ái, tôi đã từng nghĩ rằng bản thân tôi là một người đang trong quá trình hồi phục, nhưng tôi cũng cần ghi nhớ rằng cô có thể coi tôi như một người tư vấn viên của cô. Nói cách khác, tôi đang đội 2 chiếc mũ, một tư vấn viên và một của người trong quá trình hồi phục, và tôi cần phải nhận thức rõ là tôi đang đội chiếc mũ nào và khi nào thì những chiếc mũ đó đang ở trên đầu tôi.
TÂN: Như vậy là bạn đã có nhận thức về sự mâu thuẫn lợi ích tiềm tàng phụ thuộc vào việc bạn đang
đội chiếc mũ nào và điều đó có thể được nhìn nhận như thế nào.
LOAN: Đúng vậy. Tôi cần phải suy nghĩ về việc nó sẽ phản ánh lên cơ quan như thế nào và cộng đồng nhìn nhận nó theo cách nào.
[Buổi giám sát kết thúc với việc Loan thực hiện một cam kết sẽ suy nghĩ lại mối quan hệ với Ái và về
những kế hoạch đưa ra các quyết định đạo đức trong tương lai.]
Kịch bản 4 - Thực hiện các Thực hành dựa trên bằng chứng
Tổng quan
Tình huống này minh họa công tác giám sát của hai tư vấn viên ở các cấp độ kinh nghiệm khác nhau và định hướng thực hiện các thực hành dựa trên bằng chứng trong công tác chuyên môn. Cả hai tư vấn viên đều có những e ngại về việc điều chỉnh cho phù hợp cách thực hành và có một vài phản kháng với việc thực hiện các thực hành dựa trên bằng chứng mới. Cán bộ giám sát chuyên môn phải giải quyết sự phản kháng của họ trong khi vẫn hoàn thành mệnh lệnh của cơ quan.
Bối cảnh
Lãnh đạo của một chương trình điều trị cai nghiện có quy mô trung bình đã gửi một thông báo đến tất cả nhân viên rằng, theo những yêu cầu của Bang, cơ quan bắt buộc phải áp dụng các các thực hành dựa trên bằng chứng, hiện là một yếu tố thiết yếu để nhận được nguồn tài trợ của Bang. Vì vậy, lãnh đạo phải chỉ đạo ba cán bộ giám sát chuyên môn bắt đầu thực hiện kỹ thuật Phỏng Vấn Tạo Động Lực,một phương pháp điều trị chủ đạo cho các cán bộ điều trị, trước tiên là thử nghiệm, sau đó mở rộng ra phạm vi cơ quan. Giao, một trong các cán bộ giám sát, họp bàn với Lạng và Minh, hai tư vấn viên của chương trình, để thảo luận về việc thực hiện kỹ thuật Phỏng Vấn Tạo Động Lực với khách hàng của họ. Cả Lạng và Minh đều quan tâm đến mệnh lệnh nhưng lại không có cơ hội để thảo luận về sự thay đổi với Giao trước buổi tư vấn giám sát đã được ấn định trước vào sáng nay. Năm ngoái, cả hai đều bày tỏ sự đối kháng đối với việc tiếp nhận phương pháp điều trị mới khi họ được yêu cầu tham gia vào khóa đào tạo cơ bản về Phỏng Vấn Tạo Động Lực.
Mục tiêu học tập
1. Trình diễn vai trò lãnh đạo, bởi một cán bộ giám sát chuyên môn, hướng tới việc đạt được mục đích và sứ mệnh của cơ quan.
2. Trình diễn vai trò lãnh đạo trong khi đối mặt với những nhân viên phản đối và miễn cưỡng áp dụng các thực hành dựa trên bằng chứng vào công tác tư vấn của họ.
107
Làm Cách Nào Để Giới Thiệu Sự Thay Đổi Trong Thực Hành Chuyên Môn
Việc thay đổi trong phương pháp tư vấn là khó khăn đối với những nhân viên đã gắn liền với mô hình tư vấn của họ và hiểu rằng mô hình mà họ đã gắn kết đó thực sự có hiệu quả. Khi trình bày những chính sách và chỉ thị mới đến nhân viên, cần tuân theo những hướng dẫn sau đây:
1. Tôn trọng sự phản kháng của nhân viên. Thay vì hô hào, tranh cãi, hay đe dọa tư vấn viên nếu họ không chịu làm, hãy tìm cách thấu hiểu các mối quan ngại của tư vấn viên với những câu như “Vâng, điều này thật khó khăn. Làm thế nào để chúng ta có thể giải quyết vấn đề này?
2. Thể hiện sự tôn trọng với tư vấn viên và với kinh nghiệm của họ xung quanh sự thay đổi này.
GIAO: Ối chà, Lạng ơi! Tôi nghe thấy điều quan trọng nhất đối với bạn đó là xây dựng một mối quan hệ khăng khít với các khách hàng, và việc bạn sử dụng phương pháp nào để xây dựng các mối quan hệ đó là không quan trọng, mà quan trọng là phương pháp nào giúp bạn đạt được mục tiêu đó. Có lẽ chúng ta có thể nhìn vào cách tiếp cận của Phỏng Vấn Tạo Động Lực, lắng nghe tích cực với khách hàng, và sự thấu cảm củng cố mối quan hệ đó. Nếu nó xây dựng được liên minh điều trị với các khách hàng thì thật tuyệt. Tôi đang tò mò muốn biết bạn nghĩ thế nào về điều đó.
LẠNG: Những gì mà tôi muốn chắc chắn đó là chúng ta không rời bỏ gốc rễ của chúng ta: đó là việc này không làm chúng ta xa rời12-bước. Nó là nền móng của cơ quan này, và đó là những gì mà chúng tôi ủng hộ bao nhiêu năm qua. Tôi muốn nghe chị nói về điều đó.
GIAO: Đó thực sự là một ý kiến xuất sắc. Phỏng Vấn Tạo Động Lực và các phương pháp khác giữ
chúng ta gần với gốc rễ chương trình 12-bước của mình như thế nào? Các bạn nghĩ sao?
LẠNG: Nếu đó là một phương pháp xây dựng mối quan hệ với khách hàng, tôi sẽ hết mình vì nó. Tôi biết điều hành chương trình 12-bước làm được điều đó. Và tôi biết từ khóa học về Phỏng Vấn Tạo Động Lực rằng nó cũng chú trọng vào mối quan hệ tư vấn viên-khách hàng. Nhưng nó cũng là một lối suy nghĩ mới và một vốn từ vựng hoàn toàn mới mẻ và tôi không muốn bị sa lầy vào những câu từ hấp dẫn mà tôi mất liên lạc với khách hàng của tôi.
GIAO: Lạng, tôi đã nghe rất rõ sự quan ngại của bạn về việc gây trở ngại mối quan hệ của bạn với khách hàng và về việc chúng ta mất căn bản của chúng ta.
LẠNG: Có lẽ Minh có thể làm Phỏng Vấn Tạo Động Lực còn tôi có thể điều hành chương trình 12- bước của tôi đấy.
MINH: Cái gì?
GIAO: Chúng ta có thể tiếp cận việc thực hiện theo một số cách. Chúng ta có thể quyết định rằng Phỏng Vấn Tạo Động Lực có hiệu quả với những nhóm khách hàng này hơn là với những nhóm khác. Chúng ta bắt đầu bằng cách tìm hiểu sâu hơn về việc làm thế nào để có thể thực hiện được Phỏng Vấn Tạo Động Lực trong chương trình của chúng ta. Tôi biết các bạn đều đã được đào tạo về Phỏng Vấn Tạo Động Lực. Đó là một sự khởi đầu tuyệt vời. Phỏng Vấn Tạo Động Lực có một số phương pháp phù hợp với những nhóm khách hàng đa dạng khác nhau.
LẠNG: Cái mà tôi vừa nghe chị nói là việc chúng ta có cùng hội cùng thuyền hay không là không thành vấn đề.
GIAO: Đó là một vấn đề nan giải. Bang bảo rằng “Các bạn phải thực hiện điều đó.” Những gì họ không đề cập đó là chúng ta phải thực hiện nó như thế nào. Họ nói chúng ta phải làm “một điều gì đó”. Chúng ta thì có những điều gì đó để nói về việc chúng ta sẽ lập kế hoạch như thế nào, chúng ta sẽ thực hiện liệu pháp Các thực hành dựa trên bằng chứng như thế nào. Tôi muốn đảm bảo rằng chúng ta nghe và sử dụng kinh nghiệm của các bạn.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Việc quan sát cách Giao xử lý sự bất đồng quan điểm là hữu ích. Một cán bộ giám sát cấp 1 có thể mất bình tĩnh với Lạng vì ý kiến của anh ấy, nói rằng “Không, chúng ta sẽ không làm như vậy.” Một cán bộ giám sát cấp 2 có thể tranh cãi về điều đó. Lưu ý cách xử lý của cán bộ giám sát cấp 3, không đối đầu với tuyên bố của Lạng mà tìm cách hành động khác. Một cán bộ giám sát bậc thầy có khả năng xử lý sự đối đầu của nhân viên và tránh không trở nên phòng vệ. Để làm được điều này, điều quan trọng là cán bộ giám sát hiểu được đấu tranh là một dấu hiệu của sự lưỡng lự của nhân viên trước sự thay đổi. Sự phản kháng và mâu thuẫn là rất bình thường trong bất kì trường hợp nào liên quan đến thay đổi. Một cán bộ giám sát bậc thầy chấp nhận sự phản kháng, và sử dụng năng lượng của nó để khuyến khích sự thay đổi, không lấy nó để “chạm trán”.
111
LẠNG: Tôi thích ý tưởng là chúng ta có thể thực hiện các chiến lược phù hợp nhất đối với tổ chức của chúng ta vì điều đó giúp cho chúng ta duy trì được gốc rễ của chúng ta là mô hình 12 bước.
GIAO: Thế nghĩa là bạn thấy giá trị của việc thực hiện phương pháp thực hành dựa trên bằng chứng chẳng hạn như Phỏng Vấn Tạo Động Lực miễn là có sự gắn kết với gốc rễ của phương pháp 12 bước. Khi tiến hành điều chỉnh, tôi công nhận rằng điều này sẽ thay đổi một vài phương pháp của chúng ta, về việc chúng ta nghĩ về điều trị như thế nào, các khách hàng cảm nhận chúng ta ra sao.
LẠNG: Chúng ta sẽ thực hiện như thế nào đây? Ai sẽ thực hiện và ai sẽ đào tạo cho chúng tôi về
phương pháp Phỏng Vấn Tạo Động Lực?
GIAO: Có lẽ tôi sẽ chiếu một đoạn băng ghi hình của một buổi tư vấn mà tôi thực hiện mà tôi nghĩ là tôi đang thực hiện phương pháp Phỏng Vấn Tạo Động Lực một cách hiệu quả. Các bạn nghĩ sao về đề xuất này? Nó có giúp chúng ta cảm thấy dễ chịu hơn với một phương pháp thực hành dực trên bằng chứng hay không? Tôi mong nhận được phản hồi của các bạn về những gì mà bạn thấy trên đoạn băng đây.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Một nguyên tắc cơ bản của giám sát là “Không được yêu cầu người được giám sát làm điều gì đó mà bạn không muốn thực hiện đầu tiên”. Nguyên tắc thứ 2 là “Các lãnh đạo chịu đau chứ không bắt người khác phải chịu thay.” Các cán bộ giám sát bậc thầy sẵn sàng chấp nhận rủi ro để trình diễn kỹ năng của họ trước khi yêu cầu nhân viên thực hiện. Các cán bộ giám sát hiệu quả có khả năng tạo dựng sự tin tưởng qua việc đảm nhận vị trí, lãnh đạo nhóm, truyền cảm hứng cho nhân viên bằng sự động viên và hứng thú của mình, truyền đạt tinh thần hăng hái và năng động, và chấp nhận các rủi ro thích đáng để khởi xướng sự thay đổi. Các lãnh đạo cũng chứng tỏ tầm nhìn, sự nỗ lực, khả năng giữ bình tĩnh dưới áp lực, và tính cách chững chạc. Họ truyền cảm hứng hơn là ra lệnh nhân viên. Bởi vì lãnh đạo đòi hỏi sự giảng dạy, cầm tay chỉ việc, và đào tạo, việc có danh hiệu “cán bộ giám sát” không cần thiết là làm cho ai đó trở thành một nhà lãnh đạo. Để nhận được sự tôn trọng, cán bộ giám sát nên cho thấy các đức tính trung thực, trách nhiệm, công bằng, và thấu hiểu. Trong tình huống này, Giao đưa ra những ý kiến chỉ đạo và vai trò lãnh đạo bằng cách cho nhân viên thấy họ có thể thực hiện Phỏng Vấn Tạo Động Lực cùng nhau như thế nào và khóa đào tạo tiến hành như thế nào. Cô cũng để họ có tiếng nói trong quá trình và cho phép họ giữ lại gốc rễ của họ, học hỏi các công cụ mới, và làm như vậy suốt thời gian sau.
GIAO: Đó là một câu hỏi rất hay về việc thực hiện. Bất kì phương pháp nào chúng ta sử dụng đều cần được tôn trọng và xây dựng được mối quan hệ tư vấn viên-khách hàng. Vậy thì chúng ta hãy bắt đầu từ đó. Đầu tiên, chúng ta muốn thực hiện Phỏng Vấn Tạo Động Lực suốt thời gian sau. Nó không phải là cái gì đó mà chúng ta có thể trở thành thông thạo ngay được. Tôi muốn đảm bảo rằng chúng ta được chuẩn bị tốt và hiểu những gì mà chúng ta đang làm.
[Lạng và Minh gật đầu đồng ý.]
GIAO: Một lần nữa, chúng ta phải thật rõ ràng. Chúng ta cần thực hiện Thực hành dựa trên bằng chứng vì muốn nhận được nguồn tài trợ của Bang. Hãy nhớ lại khi cơ quan chúng ta thay đổi để không có khói thuốc: Việc đó đã khó khăn như thế nào, một vài nhân viên đã chống đối? Nhưng, đó là những thứ mà chúng ta cần làm, và cuối cùng, cơ quan không khói thuốc mang lại những lợi ích to lớn cho sức khỏe của nhân viên và các khách hàng, và đã làm giảm chi phí y tế cho toàn bộ nhân viên. Tôi muốn biết là các bạn có thấy được sự tương đồng giữa những sự thay đổi này hay không.
112
LẠNG: Có, tôi nhìn thấy sự tương đồng đó. Một khuôn viên không có khói thuốc là lợi ích thức sự cho tất cả mọi người. Tôi hy vọng sự thực hiện các thực hành dựa trên bằng chứng cũng mang lại những lợi ích như vậy.
GIAO: Tôi đồng ý. Chúng ta có thể quay trở lại vấn đề đào tạo mà các bạn đã đề cập lúc nãy. Lạng và Minh, với sự giúp đỡ và ủng hộ của các bạn, tôi muốn lập một kế hoạch đào tạo kéo dài một năm. Đầu tiên, tôi muốn có một giảng viên cao cấp đến và bỏ ra một số ngày đào tạo để giải quyết các nhu cầu và mối quan ngại của nhân viên. Chúng ta cũng muốn ký hợp đồng với một giảng viên để thiết lập một hệ thống nguyên tắc về Phỏng Vấn Tạo Động Lực mà nó sẽ là một phần trong công tác giám sát chuyên môn của chúng ta. Sau một năm đào tạo, chúng ta sẽ tiếp tục việc quan sát trực tiếp công việc giám sát của chúng ta. Chỉ tới khi đó, chúng ta mới nghiên cứu sự tác động qua lại thông qua lăng kính Phỏng Vấn Tạo Động Lực. Hệ thống nguyên tắc sẽ giúp chúng ta làm điều này.
MINH: Tôi nhớ là tôi đã nghe về sự thiết lập các nguyên tắc trong khóa học cơ bản về Phỏng Vấn Tạo
Động Lực mà tôi tham dự. Chị có thể nói kỹ hơn một chút được không?
GIAO: Đây là bản nguyên tắc mà giảng viên của khóa học đó đã khuyến khích sử dụng. Tôi thích cấu trúc của nó và thấy nó đơn giản và dễ sử dụng. Tôi cũng nghĩ rằng nó nhất quán với những gì mà chúng ta thực hiện trên cương vị là các tư vấn viên, và nó thúc đẩy những nỗ lực của chúng ta để lắng nghe khách hàng tốt hơn. Cũng như trong điều hành 12-bước, nó giúp xây dựng một liên minh với khách hàng.
LẠNG: Vậy chị tin rằng đây là một công cụ tốt phải không? Chị không làm việc này chỉ để nhận được tiền từ Bang thôi đó chứ?
GIAO: Từ những gì mà tôi biết về Phỏng Vấn Tạo Động Lực và những thứ mà tôi đã đọc về nó, tôi cho rằng Phỏng Vấn Tạo Động Lực là một công cụ rất hữu ích cho chúng ta. Tất nhiên là chúng ta cũng quan tâm đến nguồn tài trợ. Tuy nhiên, sự an lành của khách hàng là ưu tiên hàng đầu. Không, chúng ta không chỉ làm việc này đơn giản chỉ vì tiền. Tôi tin rằng công việc này sẽ giúp đỡ cho các khách hàng của chúng ta, và đó là cái đích cuối cùng, đúng không? Do vậy, có lẽ chúng ta có thể thảo luận về các kỹ năng mà chúng ta sở hữu trong cả nhóm và làm thế nào để bắt đầu tiến hành.
MINH: Tôi nghĩ chúng ta sẽ cùng nhau làm tốt và có vẻ như chúng ta có một nguồn tài trợ ổn định cho phép chúng ta duy trì được chất lượng chăm sóc mà chúng ta cung cấp cho khách hàng.
LẠNG: Đúng vậy, chúng ta có sự phối hợp đồng đội và hỗ trợ nhau hiệu quả. Minh và tôi làm việc cùng nhau rất tốt. Chúng tôi rất tôn trọng lẫn nhau. Chúng tôi cũng đã trải qua khóa đào tạo về Phỏng Vấn Tạo Động Lực cơ bản nữa. Đó là một điểm khởi đầu thuận lợi.
GIAO: Tinh thần đồng đội là quan trọng.
LạNG: Chúng tôi thực hiện tốt những ca tư vấn. Các khách hàng tôn trọng chúng tôi. Chúng tôi được sự tín nhiệm và đó là một lợi thế.
GIAO: Tôi cũng muốn nói thêm là chúng ta có kinh nghiệm trong việc thực hiện những thay đổi một cách thành công.
MINH: Ba năm trước chúng tôi đã có một số ít các khách hàng gốc Mỹ La Tinh và không có chương trình dành cho người gốc Mỹ La Tinh nào cả.
GIAO: Thực hiện một chương trình cho người gốc Mỹ La Tinh đã là một bước tiến nhảy vọt tích cực. Một vấn đề khác mà tôi thích đó là chúng ta có một hệ thống giám sát giúp chúng ta đánh giá chúng ta đang làm việc như thế nào khi chúng ta thực hiện bất kì một thực hành hay chương trình mới nào, chẳng hạn như chương trình cho người gốc Mỹ La Tinh. Nó cung cấp cho chúng ta một cách đánh giá chất lượng.
113
LẠNG: Vậy thì, cái gì sắp sửa thay đổi ở đây?
GIAO: Chúng ta có thời gian để rèn luyện thêm. Thật khó khăn khi nhảy sang một phương pháp mới nếu chúng ta cảm thấy chưa được chuẩn bị một cách thích đáng cho sự thay đổi. Có một giải pháp chúng ta có thể sử dụng để dành nhiều thời gian hơn trong các buổi tư vấn giám sát chuyên môn thông thường của chúng ta (cá nhân và nhóm) cho sự thực hành Phỏng Vấn Tạo Động Lực, đó là sử dụng các đoạn băng ghi hình và đóng vai để duy trì sự học tập và thực hành các kỹ năng của chúng ta. Chúng ta có thể thực hiện từng bước phương pháp Phỏng Vấn Tạo Động Lực. Tôi cam kết hỗ trợ các bạn bất cứ khi nào các bạn cần để hoàn thành hiệu quả công việc của các bạn. Có hơn 150 nghiên cứu cho thấy Phỏng Vấn Tạo Động Lực là hiệu quả, nó sẽ nâng cao các kỹ năng của chúng ta và cho chúng ta những thành quả tốt hơn với khách hàng. Sẽ là hữu ích cho chúng ta nếu chúng ta trò chuyện với một cơ quan đã có thực hiện Phỏng Vấn Tạo Động Lực và hỏi họ đã thực hiện nó như thế nào. Chúng ta cần rèn luyện, như tôi đã nói ban nãy, để chúng ta có thể trở nên nhất quán với phương pháp nòng cốt của chúng ta. Tôi muốn lồng ghép nó theo cách mà chúng ta đều hiểu. Có lẽ trong thời gian giữa hôm nay và buổi họp tiếp theo, các bạn sẽ suy nghĩ về hai việc các bạn có thể làm để giúp chúng ta soạn thảo kế hoạch thực hiện mà sẽ cho biết chúng ta sẽ thực hiện như thế nào. Chúng ta là một nhóm xuất sắc và hoàn thành tốt công việc. Tôi tôn trọng và tin tưởng công việc chúng ta thực hiện. Học tập một chiến lược mới đòi hỏi sự rèn luyện, cầm tay chỉ việc, và kèm cặp. Các mối quan hệ của chúng ta với khách hàng và mối quan hệ lẫn nhau là quan trọng nhất bởi vì đó chính là cách mà chúng ta phục vụ các khách hàng.
[Một cuộc thảo luận diễn ra tiếp theo, họ thảo luận về hệ thống đào tạo, về việc ai có thể đảm nhận vị trí kèm cặp cho khóa đào tạo nâng cao, và về việc hệ thống nguyên tắc hoạt động như thế nào và nó được lồng ghép như thế nào vào hệ thống giám sát chuyên môn. Buổi tư vấn kết thúc với sự cam kết cùng nhau bước sang giai đoạn tiếp theo của sự thực hiện.]
Kịch bản 5 - Duy trì Tập trung vào Chất lượng Công việc
Tổng quan
Trong buổi giám sát này, một tư vấn viên có những vấn đề trong cuộc sống hôn nhân đã mang tâm lý căng thẳng vào nơi làm việc. Cô cảm thấy bị quá mệt mỏi vì tính phức tạp của tải lượng khách hàng, bỏ lỡ công việc, và hủy bỏ các cuộc hẹn với khách hàng. Hãy quan sát cách cán bộ giám sát xử lý kết quả công việc của tư vấn viên như thế nào, hỗ trợ về mặt tinh thần cho tư vấn viên, và đồng thời, không đi quá sâu vào đời sống riêng tư của tư vấn viên.
Bối cảnh
Hoàng đã làm việc tại cơ quan trên cương vị là tư vấn viên đã hơn một năm, và mang một số phẩm chất có giá trị đến với công việc. Cô thông thạo hai thứ tiếng, hiểu được những áp lực và sự sinh động về văn hóa mà những người nhập cư Trung Mỹ đang sống tại nước Mỹ gần đây phải đối mặt, cố làm việc tốt với nữ khách hàng, và kết nối tốt với các nhân viên khác. Chồng cô là một người đang trong quá trình hồi phục cai rượu, và cô cũng đang tham gia vào nhóm hỗ trợ Cai rượu nặc danh (Al Anon) nói tiếng Tây Ban Nha. Gần đây cô nhận được bằng hành nghề tư vấn viên trong lĩnh vực điều trị nghiện.
Kể từ khi nhận được bằng tư vấn viên trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện, Hoàng đã nhận những công việc mới, làm việc với những khách hàng phức tạp và khó khăn hơn. Hiện nay cô đang tự điều hành các nhóm giáo dục và hỗ trợ, thực hiện các cuộc phỏng vấn tiếp nhận, thực hiện tư vấn cá nhân cho các khách hàng của cô, và gần đây đã tăng khối lượng công việc nhằm đáp ứng với số lượng khách hàng tăng lên tại cơ quan. Cô cũng đang gặp một số khách hàng có nhiều rối loạn đồng diễn.
114
Trong khi cô thân thiện và vượt trội so với những người khác, phản ứng tự nhiên của cô đối với áp lực là co mình lại và tự cô lập bản thân, chứ không yêu cầu được giúp đỡ. Đối với Mến, cán bộ giám sát của Hoàng, Hoàng có vẻ thiếu dứt khoát và thiếu sức sống trong các buổi giám sát của họ. Cô gần như đã đạt được các mục tiêu trong công tác giám sát của mình, nhưng chất lượng của cuộc thảo luận các trường hợp của cô và sự thiếu sinh khí của cô trong các buổi họp làm Mến lo ngại.
Tháng trước, Hoàng đến trễ giờ làm một vài lần và lỡ một số cuộc hẹn với khách hàng. Cô đã xin được nghỉ ốm 6 lần trong 3 tuần gần đây. Trong giám sát, cô tỏ ra rối trí, khác với thái độ trước đây của cô. Mến, cảm thấy lo lắng, đã hỏi trong khi giám sát “Mọi thứ đều ổn cả chứ?”, Hoàng trả lời, “Không, Tuấn đã bị cho nghỉ việc và đang chìm đắm trong rượu bia.” Cô giải thích rằng cô rất chán nản, mất ngủ, và cảm thấy bị quá tải. Mặc dù rõ ràng là đang lo lắng, Hoàng đã không nói chi tiết, và Mến thì cũng không theo đuổi tìm hiểu thắc mắc của mình. Hoàng đã hỏi Mến cô có thể nói chuyện với Mến về những vấn đề cá nhân của cô vào một dịp khác được không, để cô có thể nhận được lời khuyên từ Mến về việc xử lý tình huống ở nhà hiện nay như thế nào. Mến đồng ý một cách không thoải mái nhưng cô cũng sẽ khó chịu nếu không đáp lại sự chán nản của Hoàng. Cô nói một cách lưỡng lự rằng họ sẽ thảo luận vấn đề này vào buổi họp giám sát tiếp theo.
Trong buổi giám sát sắp tới, Mến thấy cần làm rõ sự khác nhau giữa giúp đỡ trong các vấn đề cá nhân và duy trì các mục tiêu giám sát. Mến cũng cho rằng cô cần phải giải quyết những vấn đề về hiệu quả thực thi công việc của Hoàng trong buổi họp tiếp theo.
Mục tiêu học tập
1. Minh họa tâm lý căng thẳng do công việc và các vấn đề cá nhân có thể tương tác và tác động lẫn nhau như thế nào.
2. Giải thích ranh giới giữa giám sát chuyên môn và tư vấn cá nhân.
3. Giải thích làm thế nào để giúp nhân viên nhận được sự giúp đỡ cần thiết nhằm giải quyết những vấn
đề đời tư (không liên quan đến công việc) có ảnh hưởng lên môi trường làm việc.
4. Minh họa làm thế nào để theo dõi và duy trì hiệu năng chuyên môn thích đáng khi một nhân viên
đang phải đối mặt với các tình cảnh khó khăn cá nhân có tác động lên hiệu quả thực thi công việc.
5. Thể hiện sự hiểu biết và sự nhạy cảm đối với các vấn đề văn hóa, những vấn đề có thể nảy sinh trong bối cảnh các vấn đề cá nhân có khả năng tác động đến kết quả công việc.
[Khởi đầu của tình huống là thời điểm bắt đầu buổi giám sát tiếp theo.]
MẾN: Chào Hoàng! Lại đây nào. Trước khi chúng ta bắt đầu bàn luận về các trường hợp ngày hôm nay, tôi thực sự muốn xem xét lại một vài việc mà chúng ta đã thảo luận vào tuần trước và cùng nhìn nhận xem mọi việc đang ở đâu.
HOÀNG: Ổn thôi, nhưng tôi nghĩ tôi nợ chị một lời xin lỗi về buổi giám sát trước. Tôi thật sự muốn xin lỗi vì đã nói những lời đó với chị, về gia đình tôi và về việc những chuyện về gia đình đó ảnh hưởng đến tôi như thế nào và vì tất cả những điều đó, tôi muốn xin lỗi chị. Tôi biết rằng những chuyện đó không có liên quan gì đến công việc. Chúng ta đang thực hiện giám sát và chỉ nên bàn luận về những ca khách hàng, và tôi muốn cam đoan với chị rằng việc đó sẽ không bao giờ xảy ra nữa.
MÊN: Hoàng này, tôi rất tiếc vì bạn phải giải quyết tất cả những điều đang diễn ra liên quan đến gia đình, nhưng tôi cảm thấy bạn không phải cần xin lỗi cho bất cứ điều gì xảy ra ở tuần trước cả. Tôi biết rằng những gì đang diễn ra là rất căng thẳng đối với bạn. Tôi hy vọng chúng ta có thể lập một kế hoạch để giúp bạn nhận được sự giúp đỡ mà bạn cần và cũng để chắc chắn rằng những áp lực mà bạn đang gặp phải sẽ không gây ảnh hưởng tới công việc của bạn với các khách hàng.
115
Làm thế nào để giải quyết những vấn đề cá nhân có tác động lên chất lượng kết quả công việc
Cân nhắc những điều sau đây khi bạn cần đối diện với một người được giám sát trong giám sát chuyên môn, người đó có các vấn đề về hiệu quả thực thi công việc và vấn đề đó đã bị những khó khăn cá nhân làm cho thêm trầm trọng, ví dụ như các vấn đề về tình cảm, gia đình, mối quan hệ cá nhân, các lo lắng về tài chính, sức khỏe hay luật pháp.
1. Bạn có thể giúp những người được giám sát của bạn nhận ra được mối quan hệ giữa những khó khăn cá nhân và những vấn đề trong công việc. Câu hỏi quan trọng mà bạn cần quay trở lại là “Vấn đề cá nhân này đang tác động lên hiệu quả thực thi công việc của bạn như thế nào?” Điều này giúp bạn tránh khỏi trở thành tư vấn viên của một tư vấn viên và biến giám sát thành điều trị.
2. Bạn có thể chỉ ra những ranh giới của những yếu tố tạo nên hiệu quả thực thi công việc ở mức có thể chấp nhận được, vì có một số tư vấn viên không chắc chắn về các ranh giới đó là gì, làm việc với chất lượng kết quả như thế nào là đáp ứng nhu cầu công việc.
3. Bạn nên tiếp tục tập trung vào những phương pháp nhằm nâng cao hiệu quả thực thi công việc, đưa ra những gợi ý và khuyến nghị hữu ích cho sự phát triển nâng cao. Việc cung cấp những thước đo tiêu chuẩn cũng là hữu ích với công cụ này tư vấn viên có thể đánh giá sự tiến bộ của chính bản thân họ.
4. Bạn và người được giám sát của bạn nên phát triển một kế hoạch công việc được soạn thảo cho vấn đề bằng cách nào nhân viên sẽ có được những phương pháp cần thiết để nâng cao hiệu năng công việc.
5. Bạn có thể giúp tư vấn viên nghiên cứu xem một người gặp căng thẳng về cá nhân có thể tác
động lên sự tương tác với đồng nghiệp và khách hàng như thế nào.
6. Cuối cùng, bạn và người được giám sát của bạn có thể khám phá việc bạn và cơ quan có thể hỗ trợ nhân viên trong việc đương đầu và giải quyết các vấn đề cá nhân mà đang ảnh hưởng lên hiệu quả thực thi công việc như thế nào, ví dụ gợi ý Chương trình hỗ trợ nhân viên, sử dụng thời gian riêng tư hoặc nghỉ phép, lên lịch lại thời gian của tư vấn viên, và những việc tương tự như vậy.
HOÀNG: Tôi rất biết ơn. Tôi chỉ muốn chị biết đó không phải là tôi. Đó không phải tôi.
MẾN: Và tôi cũng rất biết ơn, và tôi muốn bạn biết là tôi trân trọng công việc của bạn. Bạn đã làm việc chăm chỉ. Bạn đã làm việc thực sự chăm chỉ trong việc học hỏi không chỉ về công việc của bạn, mà còn như một tư vấn viên chuyên nghiệp và bạn đã có đóng góp hết sức giá trị cho công việc với các khách hàng của chúng ta.
HOÀNG: Tôi yêu công việc của tôi. Tôi thực sự yêu công việc.
MẾN: Hoàng, tôi muốn nói rõ với bạn là tôi lo lắng về những gì đang diễn ra trong đời tư của bạn, và muốn làm việc với bạn để được giúp đỡ cho chuyện đó. Mặc dù vậy, tôi không cảm thấy rằng nó là điều mà chúng ta nên giải quyết trong giám sát, ngoại trừ mức độ mà nó tác động lên hiệu quả thực thi công việc của bạn. Mục đích của thời gian giám sát của chúng ta là để giúp bạn trở thành một tư vấn viên tốt nhất có thể. Khi các vấn đề cá nhân xảy ra, chúng có thể ngăn bạn trở thành “một người” tốt nhất mà bạn có thể. Có những vấn đề quan trọng để cho bạn giải quyết trong công tác tư vấn và điều trị cho chính bạn. Tôi hy vọng rằng bạn hiểu rõ sự khác biệt này. Tuy nhiên tôi thực sự muốn bạn lắng nghe mối quan ngại của tôi về bạn.
116
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Mặc dù sự khác biệt giữa tư vấn cá nhân và giám sát có thể phụ thuộc vào sự định hướng lý thuyết của cán bộ giám sát và cả hai thứ đều là những mối quan hệ giữa các cá nhân, vẫn có những sự khác nhau giữa hai vấn đề này, như được tổng kết ở bản dưới đây.
Để giúp tư vấn viên và cán bộ giám sát phân biệt được sự khác nhau giữa điều trị và giám sát, cán bộ giám sát cần liên tục tự hỏi bản thân, “Vấn đề này có liên quan gì đến các chức năng tư vấn của bạn? Việc này đang tác động lên mối quan hệ của bạn với khách hàng như thế nào?”
HOÀNG: Tôi vẫn lo lắng rằng tôi đã kể với chị về cuộc sống riêng tư của tôi, nhưng tôi thực sự muốn trở thành tư vấn viên tốt nhất mà tôi có thể.
MẾN: Tôi thì tôi lo rằng thời gian mà bạn không đến làm việc được và đặc biệt những lần bạn đã hủy các cuộc hẹn với khách hàng xảy ra chính là do hoàn cảnh gia đình của bạn gây nên.
HOÀNG: Tôi biết tôi đã bỏ lỡ một vài buổi tư vấn, những tôi đã có gọi điện rồi. Các khách hàng đều ổn về chuyện sắp lại lịch hẹn, và sau đó tôi cũng đã gặp họ. Tôi không cho rằng có bất cứ vấn đề nào ở đây cả. Đó là lần đầu tiên mà tôi phải xếp lại lịch với những khách hàng đó, và chúng tôi đã hoàn thành công việc lúc họ đến đây mấy ngày sau đó.
MẾN: Tôi nghe nói rằng bạn đã lo lắng về chuyện bỏ lỡ một vài buổi tư vấn nên bạn đã nỗ lực rất lớn nhằm nối lại quan hệ với các khách hàng của bạn sau đó. Tôi rất đề cao nỗ lực của bạn. Tôi đã có cơ hội để xem lại cuộn băng ghi hình một buổi tư vấn mà bạn đã thực hiện tuần trước. Tôi hài lòng với những kỹ năng mà bạn đã phát triển trong tư vấn nhóm. Ngay ở đoạn giữa buổi tư vấn mà chúng tôi đã ghi hình, đã có một vài vấn đề nảy sinh với những người đàn ông mà tôi cho rằng đó có thể là một quan ngại và có thể minh họa cho những gì mà chúng ta đang bàn luận đến. Liệu chúng ta có thể xem lại phần ghi hình đó và thảo luận xem điều gì đang xảy ra với bạn tại thời điểm đó không?
HOÀNG: Tất nhiên rồi, nếu chị có băng ghi hình ở đó.
[Hoàng và Mến xem băng cùng nhau, tua đến đoạn khách hàng lại uống rượu bia trong khi đang điều trị. Hoàng tỏ ra kinh ngạc khi nhìn thấy phản ứng của cô đối với khách hàng trong cuộn băng và chỉ ra ảnh hưởng mà cô có thể có tác động lên các khách hàng. Ví dụ, có một sự tương tác qua lại giữa Hoàng và một nam khách hàng trong nhóm mà cô đã nhìn thấy mình tỏ ra phê phán và chỉ trích thái quá. Mến và Hoàng tiếp tục thảo luận về cuộn băng và ý nghĩa của “tình cảm chủ quan của tư vấn viên đối với khách hàng – counntertransferance) trong mối quan hệ tư vấn. Từ cuộc thảo luận về việc tỏ ra giận dữ với khách hàng vì ông ta đã tiếp tục uống rượu, Hoàng nhận biết được rằng những buổi tư vấn mà cô đã hủy bỏ đều là với những người đàn ông uống rượu.]
117
MẾN: Tôi lấy làm vui mừng vì bạn có thể nhìn nhận lại một cách khách quan và nhận ra mối quan hệ
giữa các vấn đề cá nhân và công việc chuyên môn của bạn. Vậy bây giờ bạn nghĩ mình cần làm gì? HOÀNG: Trước tiên, có lẽ tôi không nên gặp bất cứ bệnh nhân nam giới nào nữa chăng?
MẾN: Đó là một lựa chọn. Nhưng tôi nghĩ chúng ta có thể tìm ra một giải pháp tốt hơn. Ngay lúc này, chúng ta hãy tập trung xem còn điều gì khác cần phải thay đổi.
HOÀNG: Thế này này, tôi đơn giản là sẽ không hủy bỏ các cuộc hẹn nữa. Tôi đã không nhận ra việc lên lịch lại cuộc hẹn thực sự là một vấn đề. Những tôi sẽ không bao giờ làm như vậy nữa. Còn về những ngày làm việc mà tôi bỏ lỡ, tôi nghĩ nó vượt quá tầm kiểm soát của tôi ngay bây giờ. Nếu tôi cần một ngày nghỉ vì những lý do cá nhân, kể từ lúc này tôi sẽ lên lịch trước một thời gian.
MẾN: Ổn thôi. Tôi nghĩ là tôi muốn bạn sẽ thông qua tôi trong một vài tháng tới nếu bạn cần thời gian nghỉ ngơi hay bạn phải hủy bỏ các cuộc hẹn với bệnh nhân. Tôi biết là có những việc khẩn cấp xảy ra, nhưng nếu bạn cần thời gian nghỉ ngơi hãy cho tôi biết và chúng ta sẽ xem xét chúng ta sẽ tiếp tục như thế nào.
HOÀNG: Tôi hiểu. Tôi rất lấy làm tiếc vì cuộc sống riêng tư của tôi đã xâm nhập vào công việc tư vấn của tôi ngoài ý muốn. Tôi chưa bao giờ nghĩ nó sẽ xảy ra. Và tôi sẽ trở lại với công việc của mình. Tôi cam đoan rằng tôi sẽ hoàn tất công việc giấy tờ, và tất cả mọi việc, tôi sẽ đúng giờ vào ngày mai.
MẾN: Hãy để công việc giấy tờ sang một bên, và hãy bàn về công việc của bạn với các khách hàng và những gì bạn cần làm để duy trì hiệu quả thực thi công việc của bạn ở mức cao. Hãy trở lại với việc “cảm xúc chuyển ngược” từ tư vấn viên ảnh hưởng lên khách hàng. Tôi muốn lắng nghe thêm về các khách hàng mà bạn làm việc cùng. Hãy quay lại với cuộn băng và thảo luận về những điều khác xảy ra trong buổi tư vấn.
HOÀNG: Về cơ bản, tôi đã chuyển sang làm việc với một số khách hàng khó khăn hơn trong vài tháng gần đây. Đó là những công việc đầy thách thức, lập kế hoạch phát triển đầy đủ với họ và khuyến khích sự tham gia của họ và làm việc với những kế hoạch điều trị của họ trên một cấp độ linh hoạt hơn. Tôi hoàn toàn ý thức được sự kháng cự.
MẾN: Vậy, không những bạn đang làm việc với những khách hàng phức tạp hơn mà còn có một khối lượng công việc lớn hơn so với quãng thời gian dài trước đây. Rõ ràng là gần đây trách nhiệm công việc của bạn đã tăng lên đáng kể. Tôi nghĩ bạn sẽ nhìn thấy một số nét khác nhau của giám sát khi bạn tiếp tục gặp gỡ các khách hàng với những vấn đề phức tạp hơn và khi bạn bắt đầu làm việc trong những phương thức điều trị khác, ví dụ như trong nhóm. Chúng ta hãy thảo luận về việc bạn đang xử lý các khách hàng phức tạp hơn như thế nào.
[Một cuộc thảo luận diễn ra tiếp theo, sử dụng băng ghi hình, về việc Hoàng đã và đang làm việc với những khách hàng này như thế nào, về một vài sự lo lắng của cô về một số khách hàng có những rối loạn đồng diễn, một vài vấn đề cụ thể về những can thiệp tư vấn và về tình cảm chủ quan của tư vấn viên đối với khách hàng (Countertransferance) của cô đối với những người đàn ông uống rượu. Cô thừa nhận rằng phản ứng của cô với khách hàng tái nghiện là một phần phản ứng của cô đối với tình cảnh cuộc sống hiện tại với chồng của cô. Lúc này Hoàng đã nhận ra công việc của cô đang bị ảnh hưởng bởi vấn đề cá nhân của cô như thế nào, Mến quay trở lại về vấn đề Chương trình hỗ trợ nhân viên và đề cập lại khả năng chuyển khách hàng sang một tư vấn viên khác
118
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Việc cán bộ giám sát và tư vấn viên hiểu sự ảnh hưởng của “tình cảm chủ quan của tư vấn viên đối với khách hàng” trong mối quan hệ tư vấn là quan trọng, bao gồm:
1. Nó có thể lạc hướng trong mối quan hệ điều trị.
2. Các vấn đề cá nhân của một tư vấn viên có thể làm lệch lạc cách nhìn của người đó đối với các vấn đề của khách hàng.
3. Tư vấn viên có thể phải giữ khoảng cách nhất định với khách hàng và tránh không tiếp tục thảo luận khi các vấn đề của khách hàng đi quá sâu về chuyện gia đình, nếu không, tư vấn viên có thể tập trung vào các vấn đề của khách hàng, những vấn đề cũng giống với vấn đề của tư vấn viên.
4. Tư vấn viên có thể có những phản ứng tiêu cực tới khách hàng vì lý do có sự giống nhau với những vấn đề trong cuộc sống hiện tại của tư vấn viên, giống như Hoàng đã thể hiện với những người đàn ông uống rượu trong nhóm của cô.
MẾN: Hoàng, bạn có thể nhớ rằng, chúng ta đã bàn về một kế hoạch chăm sóc cá nhân như một phần của kế hoạch phát triển chuyên môn của bạn: biết khi nào bạn cần hỗ trợ và bạn có thể nhận được sự hỗ trợ ở đâu. Chương trình hỗ trợ Cai rượu nặc danh của bạn đã là một sự hỗ trợ mạnh mẽ cho bạn, và bạn đã sử dụng nó một cách rất hiệu quả. Tôi đang thắc mắc liệu bạn đã sử dụng chưa hay sẽ sử dụng Chương trình hỗ trợ nhân viên của chúng ta để giúp bạn giải quyết những gì đang diễn ra và những gì có thể giúp đỡ. Tôi hy vọng bạn sẽ sử dụng Chương trình hỗ trợ nhân viên cho việc đó. Như bạn biết, sử dụng Chương trình hỗ trợ nhân viên là tùy bạn lựa chọn. Tôi không ra lệnh cho bạn phải thực hiện điều đó. Tuy nhiên nếu bạn cho rằng chương trình này sẽ hữu ích cho bạn, tôi hy vọng bạn sẽ tận dụng cơ hội. Cuốn sách nhỏ này có một số thông tin về Chương trình hỗ trợ nhân viên và làm thế nào để tiếp cận. Như bạn biết, Chương trình hỗ trợ nhân viên là cực kỳ bảo mật, không có bất cứ thông tin gì được báo cáo lại cho cơ quan. Tôi cũng đang suy nghĩ về việc tôi có thể hỗ trợ bạn như thế nào.
HOÀNG: Có chị ở đó cho những buổi giám sát này là tốt rồi. Chị chỉ cần ở đó trong vai trò một cán bộ giám sát để tôi có thể đặt câu hỏi khi cần. Chiều nay tôi sẽ gọi đến Chương trình hỗ trợ nhân viên. Chị có nghĩ họ cũng sẵn sàng giúp Tuấn nếu anh ấy đến đó cùng với tôi không?
MẾN: Chương trình hỗ trợ nhân viên là cho cả gia đình, và tôi cam đoan rằng họ luôn sẵn sàng để gặp Tuấn, bất kể là anh ấy đi cùng bạn hay đến một mình. Tôi lấy làm vui mừng khi bạn sẽ thực hiện điều đó.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Chú ý là Mến không yêu cầu Hoàng báo cáo lại về kết quả việc sử dụng Chương trình hỗ trợ nhân viên. Chuyển gửi đến Chương trình hỗ trợ nhân viên là để giải quyết các vấn đề đời tư mà không phải là mối quan tâm của sếp cô. Đó là việc của Mến, là giám sát hiệu quả thực thi công việc của Hoàng và dùng tất cả các nguồn lực để giúp Hoàng nâng cao hiệu quả thực thi công việc của cô. Trong đa số các tổ chức, việc sử dụng Chương trình hỗ trợ nhân viên của một nhân viên không phải là mối quan tâm của cán bộ giám sát. Trọng tâm của cán bộ giám sát cần phải nằm ở việc nâng cao hiệu quả thực thi công việc. Những câu như “Hãy cho tôi biết bạn có sử dụng Chương trình hỗ trợ nhân viên hay không” không thuộc phạm vi của cán bộ giám sát. Nhớ rằng, mục đích của giám sát chuyên môn không cần thiết phải làm cho người được giám sát trở thành một người tốt hơn, mà là một nhân viên tốt hơn. Các cán bộ giám sát chuyên môn dễ bị cám dỗ sa đà vào các vấn đề cá nhân của nhân viên, rốt cuộc đó là những gì họ làm để kiếm sống. Tuy nhiên, các vấn đề cá nhân là một phần của giám sát chuyên môn khi chúng có ảnh hưởng lên sự tương tác của tư vấn viên với khách hàng.
119
[Mến và Hoàng tiếp tục thảo luận về một vài trường hợp khách hàng của cô và những nỗ lực làm việc với các khách hàng khó khăn hơn của Hoàng. Cuối buổi giám sát, Mến và Hoàng lên lịch cho hai buổi tư vấn trong tuần tới mà Mến sẽ dự quan sát Hoàng làm việc với khách hàng một lần nữa. Mến khẳng định lại rằng cô hi vọng Hoàng sẽ cân nhắc việc sử dụng Chương trình hỗ trợ nhân viên để giải quyết một vài vấn đề trong đời tư của cô.]
Kịch bản 6—Thăng cấp một Tư vấn viên từ trong Nội bộ
Tổng quan
Trong tình huống này, một tư vấn viên đã được thăng cấp từ trong nội bộ một nhóm công tác lên vị trí cán bộ giám sát cao hơn các tư vấn viên mà người đó đã từng làm việc cùng như một nhân viên ngang cấp. Các vấn đề được mổ xẻ bao gồm làm thế nào cán bộ giám sát mới xử lý sự phản kháng của nhân viên và xây dựng một mối quan hệ mới với các tư vấn viên mà bây giờ cô có trách nhiệm giám sát.
Bối cảnh
Khánh làm tư vấn viên tại tổ chức đã 3 năm. Cô, Mai, và Khang đã làm việc cùng nhau trong vai trò các tư vấn viên cho phòng điều trị ngoại trú, và cán bộ giám sát của họ là Linh, người đã rời cơ quan tháng trước để đảm nhiệm một vị trí khác. Khánh có một tấm bằng thạc sĩ trong lĩnh vực tư vấn, và đã được bằng chứng nhận là một tư vấn viên về ma túy và rượu, đã và đang tiếp tục theo học các khóa đào tạo để phát triển các kỹ năng giám sát của cô và mong muốn sẽ được đảm nhận vị trí giám sát tại cơ quan này hoặc cơ quan khác. Tuy nhiên, các khóa học chỉ cung cấp những tham khảo ngắn gọn như làm thế nào để làm việc với nhau và chức năng giám sát các tư vấn viên mà tuần trước vẫn còn là bạn đồng đẳng của cô.
Mai làm việc tại cơ quan lâu hơn Khánh 2 năm, và được cấp bằng tư vấn viên về ma túy và rượu, gần đây Mai đã hoàn thành bằng cử nhân và bắt đầu học để lấy bằng thạc sĩ. Cô hiểu rằng Khánh đã được thăng cấp một phần là vì có bằng cấp cao nhưng cô vẫn cảm thấy mình bị đối xử không công bằng trong quá trình tuyển chọn bởi vì cô đã làm việc cho cơ quan lâu năm hơn.
Khang, cũng là một tư vấn viên, đang trong quá trình được cấp bằng chứng nhận. Anh ấy là một cử nhân và đã làm việc trong lĩnh vực được khoảng một năm. Anh ấy nghi ngờ việc một người nào đó mới đây vẫn còn là một tư vấn viên và là nhân viên ngang cấp của anh, bây giờ liệu có thể trở thành một cán bộ giám sát hiệu quả của anh hay không (?). Khang quý Khánh và đã một số lần xin cô lời khuyên và hỗ trợ, nhưng vẫn nghi ngờ năng lực của cô trên cương vị là một cán bộ giám sát. Chiều hôm qua giám đốc cơ quan đã thông báo về sự thăng cấp và gợi ý Khánh rằng cô nên họp với Mai và Khang sớm. Giám đốc đã đề nghị sẽ tham dự buổi họp, nhưng Khánh đã từ chối, cô cảm thấy trước tiên tốt hơn là nên thảo luận riêng với Mai và Khang về sự thăng cấp và những sự thay đổi. Vì mọi người đều đã sắp xếp các cuộc hẹn vào buổi sáng, giờ ăn trưa là cơ hội đầu tiên cho cuộc họp.
Mục tiêu học tập
1. Giải thích làm thế nào một cán bộ giám sát có thể thiết lập một vị trí lãnh đạo và thực hiện vai trò lãnh đạo với các nhân viên ngang cấp trước đây.
2. Trình bày cách một cán bộ giám sát mới xử lý sự mâu thuẫn có thể xảy ra với những người mà cô từng làm việc cùng, do việc thăng cấp của cô.
3. Cung cấp một vài hướng dẫn cho các cán bộ giám sát mới được thăng cấp gần đây để làm rõ vai trò của họ, phát triển các cơ hội để trau dồi các kỹ năng giám sát mới, và thiết lập mối quan hệ với những người được giám sát.
120
[Khánh, Mai, và Khang gặp nhau vào giờ ăn trưa để thảo luận về chức vụ mới của Khánh.]
KHÁNH: Cám ơn các bạn vì đã vui vẻ ngồi đây cùng tôi và thảo luận về việc chúng ta sẽ tiếp tục như thế nào trước sự thay đổi được thông báo ngày hôm qua. Tôi rất hài lòng với sự thăng cấp và háo hức được trải nghiệm trong vai trò mới này. Tôi hy vọng chúng ta có thể làm việc cùng để tiếp tục hoàn thành tốt công việc mà chúng ta đã và đang làm.
[Tạm ngưng một lúc lâu trong khi Khang và Mai chờ Khánh tiếp tục.]
KHÁNH: Tôi hy vọng các bạn nhìn nhận đây là một cơ hội cho tất cả chúng ta. [Một sự yên lặng khác khi Khánh chờ đợi một cách hy vọng.]
KHANG: Khánh này, việc có bạn trong cương vị một cán bộ giám sát sẽ hơi lạ đấy. Linh và tôi đã có một mối quan hệ tốt rồi. Anh ấy đã là sếp của tôi trong suốt thời gian tôi ở đây, và tôi đã học hỏi nhiều từ anh ấy. Tôi đã biết sẽ có một số thay đổi. Tôi nghĩ rằng tôi thích nhìn thấy bạn hoặc Mai được thăng cấp còn hơn là thấy ai đó mới toanh từ ngoài cơ quan đến. Đây quả là một sự chuyển biến. Hai tuần trước, khi Linh thông báo anh ấy sắp rời cơ quan, tất cả ba chúng ta đều đang ở trong nhóm giám sát vơi nhau. Bây giờ, bạn đã là sếp của chúng tôi rồi.
[Một sự yên lặng khác]
KHÁNH: Vâng, Khang ạ, điều này mới lạ đối với tôi, tôi phải thừa nhận như vậy. Tôi đã tận hưởng mối quan hệ đồng nghiệp của chúng ta. Tôi đã học hỏi từ bạn và cũng trân trọng sự đóng góp của bạn. Tôi thích các “buổi giám sát càu nhàu” của chúng ta khi chúng ta cảm thấy bị quá tải và được trả lương thấp hơn so với đóng góp. [Cười.]. Và tôi biết sẽ có một sự chuyển biến trong mối quan hệ của chúng ta, nhưng tôi vẫn coi chúng ta cũng như các nhân viên mới như là một nhóm, tập trung vào việc chăm sóc bệnh nhất tốt nhất mà chúng ta có thể cống hiến.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Các giám sát viên mới được thăng cấp từ trong nội bộ nhóm công tác không nên cố gắng tỏ ra mình là một ai đó khác không phải là chính mình. Tất cả mọi người đều biết là bạn mới mẻ đối với công việc giám sát. Đừng cố gắng làm ra vẻ là bạn đã giỏi thạo trong việc giám sát. Thay vào đó, hãy công nhận với các nhân viên rằng công việc này là mới mẻ, rằng bạn có nhiều điều cần phải học hỏi, và với sự hỗ trợ của họ, các bạn có thể làm việc trong một nhóm. Sai lầm tệ nhất bạn có thể gây ra trên cương vị một cán bộ giám sát mới được thăng cấp từ nội bộ nhóm đó là cố gắng thể hiện quyền lực một cách đột ngột và thiếu đi sự cân nhắc về phản ứng của nhân viên đối với sự thăng cấp của bạn.
KHANG: Tôi muốn lắng nghe về những sự thay đổi mà bạn đang lên kế hoạch thực hiện và mọi việc có thể khác so với trước đây như thế nào khi bạn ở vị trí mới.
KHÁNH: Câu hỏi tuyệt vời, Khang à. Trong quá khứ, chúng ta đã từng ngồi với nhau trong phòng ăn và nói về những thứ cần phải thay đổi ở trong cơ quan. Bây giờ, cùng với nhau, có lẽ chúng ta có một cơ hội để thực hiện những sự thay đổi đó. Ví dụ, trước đây chúng ta đã từng nói về việc chúng ta muốn sắp xếp cách thực hiện công việc giấy tờ một cách hợp lý hơn. Tôi biết chúng ta ngập trong cả đống biểu mẫu. Làm thế nào chúng ta có thể giảm bớt sự căng thẳng của các nhiệm vụ hành chính mà chúng ta đối mặt? Chúng ta giải quyết sự kiệt sức vì công việc như thế nào? Rất nhiều thứ chúng ta cần phải làm, và chúng gây áp lực nặng nề lên chúng ta. Chúng ta đã cùng nhau đặt ra những vấn đề đó, chúng ta sẽ mệt mỏi như thế nào. Chúng ta có thể chăm sóc cho bản thân và cho nhóm của mình tốt hơn bằng cách nào?
121
Tuy nhiên, tôi muốn quá trình đó được chúng ta bày tỏ cùng nhau. Tôi cần sự giúp đỡ và đóng góp của các bạn. Tôi cũng muốn một vài tuần hay một tháng không xáo động trước khi có bất cứ sự thay đổi nào được thực hiện. Vì vậy, có lẽ chúng ta có thể ngồi với nhau như một nhóm và nghĩ về những gì cần phải thay đổi. Sau đó tôi sẽ nêu lên giám đốc và xem những gì cần hoàn thành để thực hiện được những thay đổi mà chúng ta thấy cần thiết. Các bạn thấy thế nào?
Làm thế nào để chứng tỏ vai trò lãnh đạo
Việc một tân cán bộ giám sát thể hiện vai trò lãnh đạo của mình mà không mang tính kiểm soát hay chiếu cố, đặc biệt nếu cán bộ giám sát đó được thăng cấp từ trong nội bộ nhóm. Những quan niệm về sự lãnh đạo có chất lượng đã chuyển biến từ mô hình cấp bậc truyền thống, mệnh lệnh và kiểm soát sang mô hình mạng lưới, phương pháp dựa vào nhóm, đề cao vai trò lãnh đạo cùng tham gia và sự trao quyền cho nhân viên, quản lý từ dưới lên trên, đóng góp của cả nhóm, và sự cộng tác. Những đặc tính của phong cách lãnh đạo này bao gồm:
1. Chịu trách nhiệm ra quyết định, không bao giờ khiển trách ai về những gì mà bạn đã làm, và thừa nhận công lao của những người khác khi việc đã thành công.
2. Luôn luôn đặt sự an vui của những người được giám sát lên trên thành tích cá nhân.
3. Không ngại chấp nhận những rủi ro thích đáng vì những lợi ích tốt nhất của tổ chức, nhân viên, và khách hàng.
4. Che chở và ủng hộ những người được giám sát, bảo vệ họ trước những nhà quản lý cấp cao và làm điểm tựa cho họ đối với những sự thay đổi đột ngột.
5. Không hành động theo sở thích. Điều quan trọng nhất là không đưa ra những nội quy chỉ để
chứng minh ai là sếp. Nếu bạn phải chứng minh mình là sếp, bạn không phải là sếp.
MAI: Tôi phải nói là tôi không quá vui mừng về việc này. Tôi đã gặp Linh và Xuân [Giám đốc cơ quan] khoảng mười ngày trước và bày tỏ sự quan tâm đến vị trí đó. Tôi đã không nghe thấy một câu nào cho đến khi tôi biết là bạn đã nhận được công việc đó. Tôi muốn làm rõ rằng tôi không khó chịu với bạn. Tôi lấy làm vui mừng cho bạn, nhưng tôi không hài lòng với cái cách xử lý chuyện này, đặc biệt là cái cách mà Xuân thông báo. Nó làm tôi thắc mắc về việc những quyết định thực sự đã được đưa ra dựa trên cơ sở nào.
KHÁNH: Tôi cho rằng nếu tôi ở trong trường hợp của bạn, tôi cũng sẽ không hài lòng. Đưa ra một quyết định mà không có bất cứ sự trao đổi nào không phải là cách làm hay. Tôi hiểu rằng bạn thích vị trí này. Tôi lấy làm tiếc về cách trao đổi thông tin đã không được thực hiện theo ý muốn của chúng ta.
MAI: Như tôi đã nói, tôi không khó chịu với bạn, mà là với Linh và Xuân. Tôi cảm thấy mình không được tôn trọng sau những năm tháng cống hiến cho cơ quan. Điều đó thực sự không hay chút nào, như là mình không được trân trọng.
KHÁNH: Vâng, đúng ra thì ít nhất bạn cũng nên được trao đổi , và không bị bất ngờ bởi quyết định này.
MAI: Đúng vậy, cảm giác thật tệ hại. Tôi tự hỏi tương lai của tôi với cơ quan sẽ ra sao: liệu tôi có được thăng cấp vào các vị trí khác hay không. Và, chân thành mà nói, tôi hối tiếc vì đã không quay lại trường để hoàn thành bằng cấp của mình. Mặc dù vậy, điều làm tôi giận là họ chưa bao giờ nói với tôi rằng bằng cấp là một yếu tố quyết định cả. Tôi thậm chí còn không biết tiêu chí cho quyết định lựa chọn là gì nữa.
122
KHÁNH: Mai à, tôi có thể hiểu được cảm giác của bạn. Và để thật lòng với bạn, tôi nghĩ tôi cũng sẽ có cảm giác giống như bạn nếu quyết định đi theo chiều hướng khác. Tôi lấy làm tiếc về cái cách mà nó diễn ra. Nếu việc thảo luận với Xuân về những thắc mắc của bạn là hữu ích bất kể là chỉ một mình tôi hay cả hai chúng ta, tôi rất sẵn lòng giúp đỡ bạn trong vấn đề đó.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Lúc này Khánh có thể dễ dàng biến cuộc trò chuyện thành ‘chuyện ba người’, biến Linh và Xuân trở thành “những người xấu tính đáng bị đổ lỗi”. Tuy nhiên, Khánh nhận biết những cảm giác của Mai một cách tinh tế, và phản ánh bản thân về việc cô sẽ có cảm giác như thế nào nếu ở trong tình huống tương tự mà không đổ lỗi cho quá trình thực hiện và những người có liên quan khác.
KHÁNH: Trong tương lai, có lẽ chúng ta sẽ đưa một vài đề xuất đến các nhà quản lý về việc chúng ta muốn quá trình và sự trao đổi được thực hiện như thế nào. Trường hợp này có thể được xử lý theo cách khác như thế nào? Điều gì sẽ hữu ích hơn cho bạn, hở Mai?
[Một cuộc thảo luận lành mạnh và thoải mái diễn ra tiếp theo giữa Khánh, Khang và Mai về việc làm thế nào để cải thiện quá trình trao đổi thông tin trong tương lai. Mai cảm giác như cô có tiếng nói trong quá trình và cảm giác mình được lắng nghe và thấu hiểu. Khánh hỏi Mai bây giờ cô cần những gì.]
MAI: Cám ơn vì cuộc trò chuyện này và vì sự quan tâm của bạn. Hãy để tôi nghĩ xem lúc này tôi muốn gì và cần những gì. Tôi có thể quay trở lại vấn đề này với bạn vào lúc khác được không?
KHÁNH: Tất nhiên rồi, chúng ta có thể thảo luận tiếp khi bạn đã sẵn sàng.
KHANG: Tôi vẫn muốn duy trì tình bạn của chúng ta. Tôi biết tình bạn sẽ có một chút khác biệt, gọi bạn là “Sếp”. Tuy vậy cả ba chúng ta đã có nhiều điều tốt đẹp đang diễn ra ở đây. Điều đó thật là vui cho năm cuối cùng này. Tôi muốn giữ lại điều đó.
MAI: Tình bạn của chúng ta đã thật là vui: một vài thứ tôi cũng đã rất trân trọng. Như bạn nói, mọi thứ sẽ không giống như trước đây. Bây giờ Khánh là cán bộ giám sát. Và khi chúng ta có thêm một tư vấn viên mới, bạn sẽ không còn là tân binh nữa.
KHÁNH: Tôi cũng sẽ nhớ một vài thứ mà chúng ta đã có cùng nhau. Thật khó để xử sự như bạn bè và rồi thì mang bộ mặt lạnh lùng khi phải ra các quyết định về phương diện quản lý. Chúng ta sẽ có nguy cơ bị người khác trách móc vì tính thiên vị. Vì vậy, vì những khó khăn mà tôi sẽ gặp, tôi cần phải thôi không hành xử một cách hòa đồng như tôi đã làm trước đây. Tôi không hiểu hết những gì tôi định nói, nhưng tôi biết mọi việc sẽ khác đi. Tôi cũng sẽ trải nghiệm cảm giác mất mát một vài nhiệm vụ chuyên môn của tôi. Tôi đang từ bỏ những sự hài lòng thực sự mà tôi tìm thấy ở công tác tư vấn, làm việc với các khách hàng. Và tôi đang đánh đổi nó cho những nhiệm vụ mới. Cho nên, có lẽ tôi cũng sẽ trải qua một vài cảm giác đau lòng.
KHANG: Cám ơn sự chân thành của bạn, Khánh ạ. Điều này có nghĩa là thay đổi sẽ xảy ra theo nhiều cách, đối với tất cả chúng ta. Khánh à, tôi tin tưởng rằng bạn sẽ hoàn thành tốt công việc. Mặc dù bạn sẽ phải kiếm một vài bộ cánh mới và ăn mặc như một lãnh đạo đấy.[Cười.]
KHÁNH: Cảm ơn các bạn rất nhiều đã kiên nhẫn và thấu hiểu. Tôi đã lo lắng khi đến buổi họp này, không biết sẽ bày tỏ những điều này như thế nào đây. Tôi có cảm giác như chúng ta đang đi đúng hướng. Các bạn thấy như thế nào?
MAI: Tôi cảm kích sự lắng nghe của bạn với sự bày tỏ nỗi lòng của tôi và tôi nghĩ bạn hiểu tôi đang có cảm giác như thế nào.
123
KHANG: Tôi lạc quan một cách thận trọng nói ra những điều tích cực. Nói cho cùng, bạn biết tôi là người yếm thế như thế nào mà. [Cười.]
KHÁNH: Bạn, một người yếm thế sao Khang? Không thể nào! [Cười.] Còn một việc nữa mà tôi muốn thảo luận trước khi chúng ta kết thúc ngày hôm nay: chúng ta sẽ xuất phát như thế nào. Linh đã thiết lập một hệ thống giám sát chuyên môn thực sự có chất lượng. Tôi muốn quay trở lại hệ thống và lịch trình đó bao gồm những gì mà Linh đang nỗ lực làm để nâng cao chất lượng công tác giám sát của chúng ta. Các bạn nghĩ sao?
[Cuộc thảo luận tiếp tục về những công việc thực hiện trong giám sát chuyên môn, quay trở lại hệ
thống hiệu quả đã áp dụng trước đây.]
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Điều quan trọng là tiếp tục tiến lên, giữ lại những gì đang vận hành hiệu quả trước đây, không tìm cách thực hiện những sự thay đổi triệt để, vội vàng, quyết liệt. Đây cũng là một cơ hội để Khánh thể hiện vai trò lãnh đạo bằng cách không bị mất tư thế bởi tình cảnh hiện tại, không “nói xấu” những nhà quản lý về cái cách thực hiện quyết định, trong khi công nhận những mối quan ngại về tình cảm và chuyên môn của nhân viên.
[Buổi gặp mặt kết thúc với một quyết định của nhóm là tiếp tục tiến về phía trước trong công tác giám sát chuyên môn của họ.]
Kịch bản 7—Kèm cặp người kế nhiệm
Tổng quan
Tình huống này minh họa quá trình kèm cặp khi một cán bộ giám sát đối diện với việc nghỉ hưu và cần kèm cặp cho người kế nhiệm từ trong nội bộ cơ quan. Kèm cặp mà một quá trình cần thiết cấp bách trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện khi có nhiều lãnh đạo trong lĩnh vực sắp nghỉ hưu trong tương lai gần.
Bối cảnh
Mẫn là một cán bộ giám sát chuyên môn đã được chứng nhận với 25 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn về lạm dụng ma túy. Cô đã trên 50 tuổi, đã làm việc tại cơ quan suốt sự nghiệp của mình, và là nhân viên lâu năm nhất tại cơ quan. Cô sẽ nghỉ hưu trong vòng 2 năm tới. Việc thăng cấp từ trong nội bộ cơ quan bất cứ khi nào có thể là chính sách của cơ quan.
Bê đã làm việc trong lĩnh vực được 10 năm và làm tại cơ quan này được 3 năm. Cô là một cán bộ giám sát xuất sắc và được các đồng nghiệp trong cơ quan rất tôn trong. Cô có tiềm năng được thăng cấp cho vị trí của Mẫn trong vai trò cán bộ giám sát chuyên môn. Tuy nhiên, cô có những vấn đề về sự phát triển chuyên môn nghiệp vụ cần được giải quyết trước khi cô có thể được thăng cấp. Ví dụ như, cô cần được đào tạo về các kỹ năng giám sát chuyên môn và cuối cùng sẽ cần phải lấy được bằng chứng nhận cán bộ giám sát. Cô cũng có phong cách quản lý không được mềm mỏng cho lắm. Đôi lúc cô tỏ ra độc đoán và vội vàng. Những nỗ lực của các cán bộ giám sát trước đây nhằm thay đổi phong cách này, thay đổi thái độ hành vi, đã không thành công. Mẫn đã là cán bộ giám sát của Bê được 3 năm nhưng không có kế hoạch đào tạo kèm cặp nào cả.
124
Tình huống tập trung vào việc Mẫn có thể kèm cặp người kế nhiệm và thế hệ tiếp theo như thế nào để họ có thể được thăng cấp sau khi cô nghỉ hưu. Tình huống chú trọng các hệ thống cần thiết của việc kèm cặp, những gì cần đưa vào trong Kế hoạch Phát triển Cá nhân của Bê, và hoạt động cầm tay chỉ việc mà Mẫn sẽ cung cấp cho Bê.
Cuộc hội thoại bắt đầu với một cuộc thảo luận về những vấn đề nhân sự trong hiện tại và tương lai và về việc Mẫn sắp nghỉ hưu. Những mục tiêu của Mẫn trong buổi thảo luận này là bắt đầu xác định những nhu cầu học tập của Bê, thiết lập một mối quan hệ kèm cặp, và mở ra con đường cho Bê được những người khác trong cơ quan chấp nhận là một cán bộ giám sát. Phương pháp của Mẫn là cầm tay chỉ việc một cách tích cực và hỗ trợ, và khuyến khích Bê bắt đầu phát triển chuyên môn nghiệp vụ và đào tạo để trở thành một cán bộ giám sát.
Mục tiêu học tập
1. Minh họa làm thế nào để thiết kế một chương trình kèm cặp cho cán bộ, bao gồm một dự thảo được thống nhất về các Kế hoạch Phát triển Cá nhân cho những người kế nhiệm tiềm năng và tất cả các nhân viên chuyên môn.
2. Minh họa quá trình thiết lập một liên minh giám sát kết hợp chặt chẽ những nguyên tắc cơ bản của
công tác kèm cặp và đào tạo.
3. Gợi ý làm thế nào để phát triển và duy trì một mối quan hệ cộng tác và chuyên nghiệp giữa cán bộ
giám sát-người được giám sát.
MẪN: Bê à, như bạn biết đó, tôi đang dần dần từ giã sự nghiệp của mình và dự kiến nghỉ hưu trong 2 năm tới. Cơ quan của chúng ta tin tưởng mạnh mẽ vào việc bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo kế thừa và thăng cấp cho người từ trong nội bộ cơ quan. Bạn và tôi đã có mối quan hệ tuyệt vời trong vài năm qua. Tôi đã chứng kiến những kỹ năng của bạn và cảm thấy bạn có một tiềm năng to lớn để phát triển về mặt chuyên môn nghiệp vụ và là một chuyên gia tầm cỡ trong cơ quan này. Các kỹ năng chuyên môn của bạn là xuất sắc, bạn luôn luôn hoàn thành công việc giấy tờ đúng thời hạn, và bạn là một niềm vui để giám sát.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Phải là một giám sát cấp 3 thì mới có thể kèm cặp những cán bộ giám sát khác. Các cán bộ giám sát cấp 1 và cấp 2 có thể cảm thấy khó khăn để chứng tỏ họ có thể làm được những gì, để vượt qua tầm vóc công việc của họ một cách thiết thực, và có thể cảm thấy bị đe dọa khi giúp người khác phát triển năng lực đến mức cao nhất họ có thể đạt được. Một cán bộ giám sát cấp 3 cần có cái nhìn nổi trội hơn: khả năng nhìn về phía trước và xem xét những gì cần thiết cho lợi ích của cơ quan và nhân viên. Điều này đòi hỏi sự chín chắn, bình tĩnh, và sự khôn ngoan.
BÊ: Cám ơn Mẫn nhiều. Điều đó thực sự tốt. Tôi thực sự thích công việc của tôi và mong muốn được tiếp tục làm việc tại đây.
MẪN: Tôi hy vọng bạn tiếp tục làm việc tại đây. Bạn là một tài sản to lớn đối với cơ quan. Bạn vừa thực hiện một số ý tưởng mới, và rất hăng hái với công việc. Bất cứ khi nào tôi yêu cầu các bạn nhận một nhiệm vụ, bạn luôn luôn là người đầu tiên hoàn thành nó. Tôi thích điều đó. Bạn đã hết sức nỗ lực để trở thành một tư vấn viên xuất sắc. Thế thì, tôi muốn biết bạn muốn sẽ ở đâu sau 5 năm nữa. Bạn có sẵn lòng thảo luận điều đó với tôi không?
BÊ: Tất nhiên rồi. Tôi hy vọng là tôi vẫn ở đây. Tôi yêu quý các khách hàng, các đồng nghiệp của tôi, và cơ quan này. Tôi thích được phép thử nghiệm những điều mới mẻ. Chị đã hỗ trợ cho tôi trong những việc đó. Đây là một nơi mà tôi có thể đóng góp cho cộng đồng.
125
MẪN: Vậy thì đây là “ngôi nhà” của bạn: điều đó thật hiển nhiên. Nó rất phù hợp với bạn. Có lẽ chúng ta có thể thảo luận về những gì đang ở phía trước bạn. Bạn muốn thay đổi những điều gì ở đây trong tương lai?
BÊ: Tôi không biết nữa. Tôi muốn tiếp tục nâng cao các kỹ năng tư vấn của mình, có thể bước thêm một vài bước trên nấc thang sự nghiệp. Tôi nghĩ tôi có các kỹ năng tư vấn cá nhân và tư vấn nhóm tốt, nhưng tôi cũng biết rằng công việc quản lý đòi hỏi nhiều loại năng lực khác.
MẪN: Bạn nói đúng, có nhiều kỹ năng khác nhau trong quản lý và điều quan trọng là chúng ta nhận ra
điều đó. Tôi rất phấn khởi vì bạn muốn tiến bộ.
BÊ: Ồ, điều đó làm tôi hơi sợ. Tôi thích gặp các khách hàng và sẽ không muốn làm công việc bàn giấy, không phải chỉ lui tới chừng đó công việc phải làm. [Cười.]
MẪN: Tôi thích việc bạn muốn tiếp tục gắn bó công tác chuyên môn. Tôi cho rằng điều đó là quan trọng và tôi đề cao sự quan tâm của bạn đối với các khách hàng. Đó là một lý do khiến bạn thật xuất sắc trong công tác tư vấn. Bạn có một sự quan tâm và lòng nhiệt huyết đối với những con người mà bạn làm việc cùng.
[Một cuộc thảo luận tiếp tục về công việc của Mẫn và việc đảm nhiệm vị trí giám sát tại cơ quan này có ý nghĩa gì. Mẫn nêu ra những vai trò và những đòi hỏi để trở thành một cán bộ giám sát.]
MẪN: Một cách nhìn khác vào sự cống hiến cho khách hàng và sự kế thừa trong công tác tư vấn có thể nằm trong từ ngữ lạ lùng được sử dụng bởi Erik Ericson, người đã nói “tính cách hào phóng”có nghĩa là khi bước vào một giai đoạn của cuộc đời lúc mà bạn mong muốn gửi gắm điều gì đó vào thế hệ tiếp theo để họ tiếp bước bạn. Lúc này bạn đang có một sự ảnh hưởng lớn lao lên các khách hàng của bạn. Khi bạn tiến triển lên đến một vai trò giám sát, bạn có khả năng tác động thậm chí còn lớn hơn lên nhiều khách hàng và nhân viên, vì bạn đào tạo và giám sát các tư vấn viên.
BÊ: Ý chị là gì?
MẪN: Bạn nhớ những năm trước đây ở trường học chứ? Bạn có thể kể tên được bao nhiêu giáo viên đã
để lại dấu ấn cho bạn, những người đã giúp bạn trở thành một nhà chuyên môn như ngày nay? BÊ: Vâng tôi có thể kể ra được nhiều người.
[Một cuộc thảo luận tiếp diễn về những người kèm cặp này và về việc Bê đã được hưởng lợi từ sự
giảng dạy của họ như thế nào.]
MẪN: Khi bạn làm công việc giám sát, bạn có cơ hội tiếp xúc với cuộc sống của nhiều người khác. Đúng vậy, có nhiều công việc bàn giấy kinh khủng hơn. Tuy nhiên, vào cuối ngày làm việc, tôi trở về nhà với một cảm giác biết ơn vì tôi có cơ hội tiếp xúc với cuộc sống của nhiều người khác bắt nguồn từ việc trở thành một cán bộ giám sát, thậm chí là nhiều hơn những gì tôi có nếu tôi chỉ là một tư vấn viên.
BÊ: Vâng, tôi cũng nhận thấy điều đó ở chị. Chị đã có một sự ảnh hưởng sâu sắc lên cuộc sống của tôi và của rất nhiều các tư vấn viên ở đây.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Một trong những cách dẫn dắt hiệu quả nhất đó là sử dụng ví dụ. Kèm cặp nên bao gồm những thứ có sức cuốn hút, người khác nên nhìn thấy ở bạn những gì mà họ muốn có. “Tất cả những gì cô có, những gì cô làm, tôi đều muốn có và làm giống y như vậy”. Con người hay bắt chước, họ tìm kiếm những hình mẫu mà họ muốn học theo. Vì vậy, khi kèm cặp, hãy dùng những ví dụ cá nhân để có thể khơi dậy và ảnh hưởng lên người khác. Việc xác định ra những phẩm chất và tính cách của một người kèm cặp tích cực và
126
làm mẫu hình cho nhân viên là quan trọng, ví dụ như khơi gợi thay vì áp đặt, phán xét họ, thu thập ý kiến từ người được giám sát, và trở nên tích cực và quyết đoán.
Kèm cặp là một dạng đặc biệt của cơ hội phát triển chuyên môn nghiệp vụ, khác với các mô hình giám sát khác. Trong kèm cặp, người được kèm cặp đặt câu hỏi, chia xẻ những sự lo lắng, và quan sát một nhà chuyên môn nhiều kinh nghiệm hơn trong một môi trường học tập an toàn. Thông qua sự thấu cảm và cộng tác, người được kèm cặp có thể trở nên tự tin và thông thạo hơn trong việc lồng ghép và vận dụng những kiến thức và kỹ năng đạt được. Kèm cặp chú tâm vào những nhu cầu độc đáo, tính cách cá nhân, phong cách học tập, những nguyện vọng và kinh nghiệm của mỗi người. Kèm cặp có thể được định nghĩa theo nhiều cách. Một trong những định nghĩa đó kèm cặp là một mối liên minh công việc thường xuyên tạo cơ hội thảo luận, đào tạo và học tập giữa những người ít kinh nghiệm và nhiều kinh nghiệm hơn trong các cơ sở khác nhau, xử lý kinh nghiệm thực tiễn nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng, thái độ, và năng lực của tất cả mọi người.
MẪN: Vậy thì, có lẽ chúng ta có thể thảo luận về việc làm thế nào bạn có thể phát triển thêm các kỹ năng trong công tác giám sát lẫn chuyên môn. Đây là bước khởi đầu của việc phát triển và cập nhật bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân của bạn. Bắt đầu sẽ là việc bạn tham dự một khóa tập huấn về giám sát chuyên môn. Có nhiều khóa học trực tuyến, các chương trình tự học, và các chương trình học trong lớp. Tôi có một danh sách của những khóa đào tạo sắp diễn ra. Tôi muốn bạn xem liệu bạn có quan tâm khóa đào tạo nào trong số đó hay không.
BÊ: Vâng ạ, tất nhiên rồi. Tôi luôn luôn sẵn sàng học tập, đặc biệt nếu khóa học được tổ chức tại bờ biển, trong một khu vực xinh đẹp. [Cười]. Cơ quan sẽ trả chi phí cho khóa đào tạo chứ? Chị biết là lương của một tư vấn viên chỉ có chừng mực thôi mà.
MẪN: Có chứ, nó sẽ là một phần của Kế hoạch Phát triển Cá nhân của bạn. Chúng ta tài trợ cho sự
phát triển chuyên môn trong khả năng tốt nhất của chúng ta. BÊ: Cám ơn chị vì sự tin tưởng của chị dành cho tôi.
MẪN: Ngoài ra, tôi muốn bạn bắt đầu đào tạo cho nhân viên nhiều hơn, sử dụng kinh nghiệm chuyên môn của bạn và điều hành các buổi giám sát cho những nhân viên khác.
BÊ: Ý của chị như là một vài bài trình bày mà tôi đã thực hiện trong cộng đồng, cho nhân viên ở đây à? Hơi ngại đấy, lại có chuyện thuyết trình cho những người bạn ở đây nữa à?
MẪN: Nghe có vẻ đáng sợ đấy, thuyết trình cho những người mà bạn làm việc cùng. BÊ: Tôi nghĩ rằng chị sẽ giúp tôi trong việc đó?
MẪN: Đúng vậy. Tôi nghĩ bạn còn có khả năng thuyết trình tại các hội nghị của Bang hay toàn quốc nữa cơ. Điều này sẽ mở rộng năng lực của bạn, làm các kỹ năng nói của bạn sắc sảo hơn, làm tăng sự tự tin của bạn, và giúp bạn được biết đến nhiều hơn ngoài phạm vi cơ quan. Chúng tôi biết bạn xuất sắc. Đây là lúc để những người ngoài nhìn thấy ở bạn những gì mà chúng tôi nhìn thấy.
BÊ: Thật sao?
MẪN: Đúng vậy. Tôi đã gọi điện để đăng ký cho một cuộc hội nghị của các tư vấn viên tổ chức ở Cincinnati. Tôi nghĩ bạn nên đệ trình một đề án. Nội dung chính của cuộc hội nghị là bệnh Stress sau chấn thương (Post-traumatic stress disorder-PTSD) và những sự rối loạn do sử dụng chất gây nghiện. Tôi đã nghe bạn thuyết trình chủ đề này trong cơ quan. Những người tham dự hội nghị sẽ là những cán bộ ngang cấp của bạn. Đó là mội vị trí tốt để chúng ta tiến thêm một bước nữa trong quá trình kèm cặp, và bạn có thể bắt đầu ở một lĩnh vực nào đó mà chúng tôi biết bạn đặc biệt xuất sắc. Tôi cũng sẽ tham dự hội nghị, và sau đó chúng ta có thể thảo luận về buổi thuyết trình với nhau. Tôi lấy làm thú vị nếu bạn đã từng nghĩ đến việc được công nhận ở ngoài phạm vi cơ quan cho những gì mà tất cả chúng tôi đều biết là bạn biết.
127
BÊ: Nếu tôi thực sự thành thật với chị thì, có. Tôi đã đi đến hội nghị và nghĩ rằng “mình có thể nói về
chủ đề đó.” Tôi thấy là bất lịch sự khi nói to điều đó ra để buộc người khác phải nghe thấy.
MẪN: Đúng vậy, thật khó khăn để tiến về phía trước khi mình không muốn được xem là kiêu căng, nhưng cũng công nhận rằng bạn có thể có điều gì đó mà người khác sẽ được hưởng lợi nếu họ được nghe những điều đó từ bạn. Vậy thì việc viết lại những suy nghĩ của bạn trong một đề án thì sao? Nó phải được hoàn thành trong vòng 3 tuần tới. Bạn và tôi có thể cùng nhau xem lại đề án đó. Tôi tin tưởng rằng nó sẽ được chấp thuận cho thuyết trình. Khi buổi thuyết trình thực sự của bạn đến gần, bạn có thể ghi những ý chính ra và làm các slide và chúng ta có thể thảo luận những ý tưởng của bạn.
BÊ: Vậy đây có phải là việc kèm cặp mà chị nói đến không?
MẪN: Nó là một điểm khởi đầu tốt. Tôi sẽ không bao giờ quên người kèm cặp cho tôi, anh Tuất. Anh ấy nhìn thấy ở tôi điều gì đó mà tôi không thể nhận ra ở bản thân tôi lúc đó. Anh ấy tin tưởng ở tôi khi tôi đang cảm thấy hoang mang và không chắc chắc về khả năng của tôi, thậm chí khi đó tôi đã không chắc rằng mình có muốn làm công việc tư vấn suốt cuộc đời còn lại hay không nữa. Anh ấy động viên tôi làm những việc mà khi đó tôi không nghĩ là tôi có thể làm được. Anh ấy khiến tôi trở nên rất cố gắng và dạy cho tôi những bài học vô giá mà đến bây giờ tôi vẫn còn nhớ. Có lẽ tôi có thể thảo luận về việc kèm cặp có ý nghĩa như thế nào đối với tôi. Có được không ạ?
BÊ: Tất nhiên rồi, tôi muốn nghe mà.
MẪN: Như thế này, đây là quan điểm của riêng tôi và từ kinh nghiệm của chính tôi, nhưng đối với tôi có lẽ kèm cặp là khi ai đó có nhiều kinh nghiệm và lão luyện về chuyên môn kèm cặp giúp người khác phát triển các kỹ năng cũng như có được thêm các kỹ năng mới. Hiện nay có nhiều cơ hội mới cho việc kèm cặp mà một vài năm trước đây không có. Kèm cặp khác với mối quan hệ giám sát của chúng ta. Chúng ta có thể cùng nhau nhận ra những lĩnh vực bạn cần phát triển, và sau đó chúng ta sẽ gặp nhau để thảo luận về việc chúng ta cần làm gì để bạn đạt được những mục tiêu của mình.
BÊ: Tôi lấy làm vinh dự (và một chút bối rối) vì chị đã nhìn thấy tiềm năng ở tôi, và muốn đầu tư vào sự phát triển chuyên môn của tôi. Tôi không chắc rằng đã có ai đó bày tỏ sự quan tâm đó với tôi như vậy. Tôi thực sự hãnh diện.
MẪN: Cũng thật vinh dự cho tôi vì đã làm việc với bạn trong 3 năm nay. Nó cho tôi niềm vui thích khi chứng kiến bạn phát triển về chuyên môn, và có thể sẽ thăng tiến lên những vị trí giám sát và quản lý tại đây trong tương lai. Phát biểu trên phạm vi toàn quốc sẽ cho bạn một cơ hội thể hiện tốt hơn. Chúng ta sẽ bắt đầu với việc đó, nếu được. Sau đó chúng ta sẽ chuyển qua các phần khác mà chúng ta xác định cùng nhau trên Kế hoạch Phát triển Cá nhân của bạn.
BÊ: Vậy thì tốt quá, nếu chị thực sự nghĩ rằng tôi có thể làm được điều này.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Một trong bốn trọng tâm của giám sát là hỗ trợ, bao gồm sự cổ vũ và khuyến khích trong một số thời điểm. Thông thường, các tư vấn viên có thể thiếu tự tin về bản thân họ để có thể tiến về phía trước. Giám sát cần xây dựng sức mạnh, bồi dưỡng tài năng, hỗ trợ và khuyến khích tất cả nhân viên phát triển. Nhận ra những nhân viên có tiềm năng thăng tiến to lớn là một chức năng quan trọng của một cán bộ giám sát. Thông qua kèm cặp, nhân viên có thể phát triển về chuyên môn, vấn đề kế nhiệm vị trí lãnh đạo có thể trở thành một khía cạnh then chốt của tổ chức và lĩnh vực chuyên môn về tư vấn điều trị lạm dụng chất gây nghiện.
MẪN: Bạn có thể giúp cơ quan của chúng ta. Chúng tôi sẽ nhận ra phạm vi và trọng tâm của việc bạn muốn định hình sự nghiệp của mình như thế nào khi nó đang đi lên.
128
BÊ: Và chị sẽ sẵn lòng đầu tư vào tôi sao, Mẫn?
MẪN: Tôi chắc chắn. Cơ quan chắc chắn sẽ làm điều đó.
BÊ: Chị có biết điều đó lý thú như thế nào không? Lòng tôi đang xao xuyến đây nè!
MẪN: Nó cũng thật là lý thú đối với tôi. Tôi thích nhìn nhân viên sử dụng hết tiềm năng của họ. Đó là thứ mà tôi có thể để lại phía sau và sẽ tồn tại lâu dài sau những năm tháng cống hiến của tôi khi tôi đã nghỉ hưu. Nó như là nhìn vào đôi mắt của những trẻ thơ và nhìn thấy tương lai ở đó, điều mà tôi sẽ không bao giờ tự nhận ra. Nếu tôi có thể kèm cặp bạn và những người khác, đó sẽ là lớp kem phủ trên cái bánh sự nghiệp của tôi.
BÊ: Nếu tôi có thể trở thành một người đại diện cho cơ quan và làm việc gần bên chị và tôi có thể học hỏi từ kinh nghiệm và sự uyên thâm của chị, tôi sẽ rất quí điều đó.
MẪN: Đây là một số ý kiến khác mà bạn có thể cân nhắc về việc phát triển chuyên môn: tìm hiểu về vai trò và nhiệm vụ của lãnh đạo, xây dựng một tầm nhìn, quản lý kinh doanh và tài chính, việc nâng cao chất lượng liên tục, sự phát triển về mặt tổ chức, giải quyết các mâu thuẫn, vân vân. Tôi biết lúc này tất cả những cái đó nghe khá là dễ sợ, nhưng có rất nhiều lĩnh vực mà bạn có thể chú tâm vào. Tôi sẽ luôn ở bên bạn trong suốt quá trình học hỏi và kèm cặp,.
[Cuộc thảo luận tiếp tục về những bước tiếp theo dành cho Bê. Đầu tiên, họ sắp xếp để xem xét và cập nhật bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân của Bê và những kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của cô. Sau đó buổi giám sát chuyển qua những nhu cầu trong tương lai của cơ quan và làm thế nào Mẫn và Bê có thể trở thành một phần của cái tương lai đang tiến triển đó. Buổi tư vấn kết thúc với một sự thống nhất để bắt đầu soạn thảo một bản kế hoạch phát triển cá nhân và để quyết định về các bước tiếp theo cho việc kèm cặp của họ.]
Nguồn tài liệu cho công việc kèm cặp
ATTC Leadership Institute (www.nattc.org/leaderInst/index.htm). Sau khi thẩm định về vai trò lãnh đạo và những quyền lợi, giá trị, và các kỹ năng lãnh đạo, những thành viên tham gia vào một khóa đào tạo 5 ngày được thiết kế để trình bày về những thông tin chính cần thiết. Cùng với những người kèm cặp của họ, các thành viên phát triển một kế hoạch đào tạo cá nhân hóa và một dự án cá nhân hóa. Sau đó họ trở lại với tổ chức của họ để thực hiện thực hiện những dự án của họ.
Michael E. Townsend Leadership Academy (www.mhmr.ky.gov/mhsas/files/KSAODSCatalog.pdf). Một hội thảo tại cơ quan kéo dài 3 ngày tiếp theo là những buổi theo dõi sau đào tạo trong suốt cả năm, chương trình này được bảo trợ bởi Phòng Sức khỏe Tâm thần và Lạm dụng Ma túy của Kentucky (Kentucky Division of Mental Health and Subtance Abuse).
South Carolina Addiction Fellows Program (www.addictionrecoveryinstitute.com/Southcarolina/welcome.htm). Các thành viên gặp mặt trong 6 hội thảo, mỗi hội thảo là 3 ngày, trong một năm.
North Carolina Addiction Fellows Program (www.addictionfellows.com/). Hai mươi thành viên gặp nhau để lập một nhóm lãnh đạo cho lĩnh vực tại Bắc Carolina.
129
Kịch bản 8—Thuyết phục cấp quản lý về tầm quan trọng của Giám sát chuyên môn
Tổng quan
Tình huống này minh họa cách một cán bộ giám sát chuyên môn có thể chứng minh một hệ thống giám sát, cùng với sự trình bày về phân bố thời gian và nguồn lực, cho các nhà quản lý, trong bối cảnh những áp lực gần đây của ban lãnh đạo nhằm tăng thêm giờ làm việc được thanh toán. (Giám sát chuyên môn không phải là một chi phí được thanh toán tại cơ quan này.)
Bối cảnh
Yến, một cán bộ giám sát cấp 2, gần đây được thuê làm giám sát chuyên môn của cơ quan này, giám sát công việc của sáu tư vấn viên. Nhật Thanh là giám đốc điều hành của cô và là sếp trực tiếp của Yến. Nhật Thanh đã chỉ đạo Yến duy trì các chức năng giám sát “theo cách mà người tiền nhiệm của bạn đã thực hiện.” Nhật Thanh không muốn đưa thêm bất cứ nhiệm vụ quan trọng nào vào khối lượng công việc, đặc biệt là những nhiệm vụ không được thanh toán hoặc không khai thác được doanh thu.
Mặc khác, Yến gần đây đã tham dự một lớp học 30 giờ về giám sát chuyên môn và đang theo đuổi bằng chứng nhận cán bộ giám sát chuyên môn. Trong quá trình học, cô đã hiểu được tầm quan trọng của việc “nỗ lực thích đáng để làm giám sát”, và những nghĩa vụ về đạo đức và pháp lý của công ty cho công tác giám sát. Cô học tập về bổn phận chịu trách nhiệm liên đới của cô và của cơ quan đối với những hành động của nhân viên chuyên môn. Trong lớp học, Yến được cung cấp luật 20-có-1: mỗi 20 tiếng gặp gỡ với khách hàng, nhân viên nên nhận được tối thiểu một tiếng đồng hồ giám sát chuyên môn.
Cho đến bây giờ, nhân viên chủ yếu nhận được sự kèm cặp và hỗ trợ trong thảo luận quản lý trường hợp. Để chứng minh cho giám sát chuyên môn sâu hơn, Yến cần sự hỗ trợ và phê chuẩn của Nhật Thanh về hệ thống giám sát mới. Căn cứ vào sự nhấn mạnh của anh vào những giờ làm việc được thanh toán và giảm bớt những hoạt động không thể hoàn trả tiền lại, Yến biết rằng việc đưa những thay đổi này vào cơ quan sẽ không hề dễ dàng, tuy nhiên cô đã đến gặp Nhật Thanh với bản kế hoạch giám sát của mình, thỉnh cầu sự chấp thuận của anh ấy.
Mục tiêu học tập
1. Mô tả những lợi ích và cơ sở lý luận của giám sát chuyên môn.
2. Thiết kế một hệ thống giám sát năng suất và hiệu quả mà không làm tăng thêm số nhân viên cũng như thời gian và nguồn lực giám sát.
3. Khám phá một hệ thống mà ở đó cán bộ giám sát có thể cân bằng các nhiệm vụ quản lý hành chính, duy trì một số công việc chuyên môn, tiến hành tập huấn, và đảm nhận những nhiệm vụ khác khi được phân công.
[Tình huống bắt đầu với cuộc họp giữa Nhật Thanh và Yến để thảo luận về những nhiệm vụ của cô và kế hoạch giám sát của cô. Sau một giới thiệu ngắn gọn Yến nói về cảm giác bị quá tải bởi các nhiệm vụ của cô, đoạn hội thoại tiếp tục.]
NHẬT THANH: Lần cuối cùng chúng ta gặp nhau, bạn đang nghiên cứu cách thức để nâng cao chất lượng công tác giám sát của chúng ta và thiết kế một kế hoạch mới cho giám sát. Vậy mục đích của buổi họp này là gì?
130
YẾN: Chuyện thế này ạ, đầu tiên tôi đã xem xét xem cái gì làm chúng ta trở nên một cơ quan có chất lượng: những thế mạnh và kỹ năng, và điểm yếu và trách nhiệm pháp lý. Chúng ta muốn trở thành cơ quan tốt nhất mà chúng ta có thể. Có bốn vấn đề được đặt ra với tôi. Thứ nhất, sau khi có khách hàng đã tự tử vào năm trước, những mối quan ngại đã nảy sinh về trách nhiệm pháp lý của chúng ta trên cương vị là một cơ quan. Ngay cả khi chúng ta đã có hành động đúng, chúng ta cần hết sức ý thức về trách nhiệm pháp lý liên đới của chúng ta đối với những gì nhân viên của chúng ta làm. Tôi nghĩ cả hai chúng ta đã quan tâm về vấn đề đó.
Thứ 2, hiện nay Bang đòi hỏi tất cả tư vấn viên của chúng ta phải có bằng chứng nhận tư vấn viên trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện. Cơ quan kiểm tra trình độ đang thúc đẩy chúng ta cung cấp những hệ thống bảo đảm chất lương hiệu quả hơn có nhiều công tác giám sát chuyên môn hơn.
Thứ 3, tôi biết Kế hoạch phát triển tổ chức kêu gọi chúng ta mở rộng các dịch vụ trong tương lai gần. Chúng ta cần thu hút những cán bộ giám sát chất lượng cao. Việc đó thật khó khăn trong một thị trường có mức cạnh tranh cao, với nhiều cơ quan tranh đua nhau nhằm có được những nhân viên tốt. Chúng ta đã có một số lượng lớn nhân viên thôi việc trong những năm gần đây vì một số lý do. Tôi nhận ra rằng nhiệm kỳ trung bình của một tư vấn viên tại cơ quan chúng ta là kéo dài 2 năm, mà với số liệu này, thời gian đó là đồng nhất với thời gian trung bình của cả nước. Chúng ta biết được từ những cuộc phỏng vấn thôi việc là đa số nhân viên rời cơ quan phàn nàn rằng chúng ta không cung cấp những cơ hội đào tạo và giám sát chất lượng để hỗ trợ cho những nhu cầu học tập và nhu cầu tự chăm sóc như ở những cơ quan khác. Chúng ta đang trả giá đắt cho điều đó.
Cuối cùng, chúng ta cần phải tăng thêm số giờ làm việc được thanh toán của chúng ta. Nghiên cứu cho ta biết rằng giám sát càng tốt thì tinh thần của nhân viên càng phấn chấn và đồng thời, các dịch vụ khách hàng càng chất lượng. Việc này có ảnh hưởng trực tiếp lên sự tồn tại của chúng ta nếu chúng ta giữ lại các khách hàng lâu hơn trong điều trị.
[Yến đưa cho Nhật Thanh những bản sao của các nghiên cứu khác nhau về chi phí của sự thôi việc của nhân viên mà cô thu thập được từ khóa đào tạo của cô, Nghiên cứu về sức mạnh nhân lực của Trung tâm điều trị lạm dụng chất gây nghiện (Center for Substance Abuse Treatment-CSAT) (CSAT,2003), và một bản toát yếu về những vấn đề phát triển nhân viên từ kế hoạch phát triển của cơ quan.]
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Lưu ý cách mà Yến chuẩn bị kỹ lưỡng cho sự trình bày của mình đến Nhật Thanh, đó là sự hợp lý trong ngôn ngữ và thuật ngữ lôi cuốn các nhà quản lý: những mối quan ngại về trách nhiệm pháp lý, kiểm tra và chứng nhận trình độ năng lực của nhân viên theo lệnh của Bang, các nhu cầu và thôi việc của nhân viên, và những giờ làm việc được thanh toán. Khi trình bày một đề án về một hệ thống giám sát chuyên môn tới các nhà quản lý cấp cao, sẽ là sáng suốt nếu:
1. Sử dụng thuật ngữ và ngôn ngữ mà phù hợp và lôi cuốn các nhà quản lý.
2. Chuẩn bị trước những thông tin và thông số thực tế (ví dụ: Nghiên cứu về sức mạnh nhân lực của Trung tâm điều trị lạm dụng chất gây nghiện)
3. Rõ ràng, thẳng thắn, và súc tích, phần lớn các nhà quản lý đề cao tính minh bạch, thẳng thắn, và sự trình bày hướng đến kết quả.
4. Tuyên bố rõ ràng những mục đích, mục tiêu, khung thời gian, và chi phí cho hệ thống và có dữ liệu chứng minh.
NHẬT THANH: Ối chà, tôi ấn tượng đấy. Bạn đã hoàn chuẩn bị nội dung rất kỹ lưỡng trước khi đến gặp tôi. Vậy thì, bạn đang đề xuất cái gì vậy? Bạn biết ngay lúc này tiền là một vấn đề then chốt chứ.
131
YẾN: Tiền chắc chắn là một vấn đề quan trọng. Tôi đang đề xuất chúng ta xem xét hệ thống giám sát hiện nay và chúng ta thiết kế và cung cấp một hệ thống mới mà sẽ giúp các tư vấn viên trở nên có chất lượng, đáp ứng những yêu cầu của cơ quan kiểm tra trình độ, giảm tỷ lệ thôi việc cao, bảo vệ những mối quan ngại về trách nhiệm pháp lý của chúng ta, nâng cao tinh thần chiến đấu và đồng thời, mang lại nhiều tiền hơn cho cơ quan.
NHẬT THANH: Đó là một đòi hỏi quá cao. Và bạn sẽ thực hiện việc đó mà không cần phải chi tiền sao? [Cười]. Để tôi quay lại những gì bạn vừa nói nhé. Sau vụ tự tử năm ngoái, tôi nghĩ rằng chúng ta đã tăng cường sự giám sát của chúng ta rồi.
YẾN: Đúng vậy, chúng ta đã đào tạo nhân viên về việc làm thế nào để giải quyết các trường hợp khách hàng có tư tưởng muốn tự sát và cần phải thực hiện những hành động nào khi gặp những khách hàng như vậy. Chúng ta, những tư vấn viên đã thực sự rất nhạy cảm nhận ra khi có khách hàng có những dấu hiệu muốn tự tử và ghi chép rất đầy đủ những thông tin liên quan. Chúng ta đã làm rất tốt trong nội dung chuyên môn này. Tuy nhiên, nhìn chung tôi có một số quan ngại về các trách nhiệm pháp lý của chúng ta. Liệu có việc gì đó đang diễn ra ngay lúc này mà chúng ta không hề biết hay không? Các cán bộ giám sát thực sự đang làm gì phía sau những cánh cửa đóng kín đó? Có những vấn đề luật pháp nào khác đang đợi chúng ta mà chúng ta không hay biết không? Đó là những gì tôi muốn nói về trách nhiệm pháp lý liên đới của chúng ta. Không có một hệ thống giám sát vững chắc và nhất quán, có vẻ như chúng ta thường xuyên cho ngón tay của chúng ta vào giữa hai lưỡi của chiếc kìm.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Khi khái quát hóa, chứng minh, và thực hiện một chương trình giám sát toàn diện mới, mỗi cấp độ nhân viên: ban quản lý cơ quan, nhân viên giám sát, các tư vấn viên trực tiếp cung cấp dịch vụ, và nhân viên hỗ trợ, đều có những mối quan tâm riêng về nhu cầu và hiệu quả của giám sát chuyên môn. Các nhân viên hành chính lo lắng nhất về một số vấn đề được ghi dưới đây:
1. Những yêu cầu về đạo đức và pháp lý cho giám sát ví dụ như việc chịu trách nhiệm pháp lý liên đới, các yêu cầu về phạm vi năng lực và thực hành, và những quyết định của tòa án gần đây yêu cầu phải có giám sát chuyên môn. Việc nhấn mạnh vào trách nhiệm ủy thác của cơ quan nhằm đảm bảo chất lượng của các dịch vụ được cung cấp là việc làm cần thiết.
2. Những yêu cầu chính đáng của Liên bang, tiểu Bang cũng như của cơ quan kiểm tra trình độ
năng lực và cấp bằng chứng nhận cán bộ giám sát.
3. Chi phí cho nhân viên, ví dụ như tỉ lệ nhân viên thôi việc và ở lại làm việc, chi phí thuê mướn, chi phí cho đào tạo lại nhân viên, và sự tác động lên tinh thần chiến đấu của nhân viên. Việc cung cấp các dữ liệu nghiên cứu sẵn có trong lĩnh vực hoặc của cơ quan của bạn là hữu ích.
4. Chi phí liên quan đến việc thực hiện một hệ thống giám sát, ví dụ như chi phí vật chất và chi phí thời gian, và sự ảnh hưởng lên giờ làm việc được thanh toán.
5. Lợi ích - chi phí của việc thực hiện một hệ thống giám sát, trả lời câu hỏi: “Nằm trong hệ thống đó thì điều gì mang lại lợi ích cho tổ chức? Tại sao chúng ta cần làm việc này? Nếu chúng ta không làm, những hậu quả và cái giá phải trả cho điều đó là gì?
6. Thời gian biểu thực thi, với ngày tháng và các kết quả cụ thể, bao gồm những chuẩn mực để đo lường sự thành công.
Sự hỗ trợ dưới hình thức dữ liệu hoặc các nguồn tài liệu thích hợp bổ sung cho những điểm này là quan trọng.
132
NHẬT THANH: Tôi đồng ý. Có phải bạn đang nói với tôi rằng chúng ta không hoàn thành công việc hay không? Hay là các cán bộ giám sát của chúng ta không thực hiện giám sát?
YẾN: Các tư vấn viên của chúng ta đang làm việc rất chăm chỉ. Chúng ta có những nhân viên tốt ở đây. Mặc dù vậy, chúng ta vẫn phải cung cấp cho họ nhiều công cụ hơn để hoàn thành công việc tốt hơn, để tiếp tục nâng cao các kỹ năng của họ, và để đảm bảo là họ nhận ra những gì mà họ không biết. Và, khi chúng ta phát triển, các kỹ năng các nhân viên cần cũng sẽ phát triển theo.
NHẬT THANH: Chẳng phải là chúng ta đang làm điều đó hay sao? Chúng ta có ngân sách cho đào tạo. Chúng ta gửi nhân viên đến các khóa học mùa hè hàng năm. Chúng ta có các buổi đào tạo hàng tuần. Không phải những điều đó đáng lẽ đã giải quyết những vấn đề đó rồi hay sao?
YẾN: Đúng vậy, nhưng chỉ là phần nào đó thôi. Rất nhiều công việc chúng ta thực hiện trong các khóa đào tạo này là về hành chính, chú trọng vào các chính sách, thủ tục mới, công việc giấy tờ, các vấn đề tuân thủ quy định, và những mối quan ngại của nhân viên. Chúng ta không thực hiện giám sát chuyên môn.
NHẬT THANH: Tôi thấy rối rồi đây. Có thể là tôi không hiểu biết rõ ràng về giám sát chuyên môn. Tôi đã nghĩ đó là những gì mà chúng ta đang làm. Chúng ta có làm tốt hơn chúng ta đã làm cách đây một năm hay không? Tôi muốn cam đoan với ban giám đốc rằng chúng ta đang làm việc tốt hơn, rằng những mối quan ngại về luật pháp của năm ngoái đã được giải quyết hết.
[Yến trình bày một đoạn mô tả ngắn gọn và rõ ràng về việc giám sát chuyên môn là gì và nó khác biệt như thế nào so với những gì mà họ đã và đang làm là những thứ mà về căn bản chỉ là sự quản lý trường hợp.]
YẾN: Chúng ta đã có một sự tiến triển vượt bậc. Anh có thể cam đoan với ban giám đốc về điều đó. Chúng ta giảm tối thiểu những rủi ro về pháp lý. Chúng ta đã giải quyết các vấn đề về tuân theo quy định. Điều đó thật tốt! Khi anh yêu cầu tôi nghiên cứu kế hoạch đảm bảo chất lượng, nó cho thấy rõ ràng là các buổi họp nhân viên hàng tuần và các buổi tập huấn của chúng ta chỉ giải quyết được một số ít nhu cầu thôi. Chúng ta phải tăng cường nỗ lực giám sát nhân viên. Về bản chất thì điều đó không chỉ mang tính hành chính thôi đâu. Trong khóa học về giám sát chuyên môn mà anh cho tôi đi học, tôi đã tìm thấy một định nghĩa mà tôi nghĩ nó thực sự ủng hộ cho quan điểm của tôi. Trước tiên, giám sát chuyên môn là một quá trình mà ở đó những nguyên tắc tư vấn được biến thành các kỹ năng thực hành. Thứ hai, có bốn trọng tâm trong giám sát chuyên môn: hành chính, đánh giá, hỗ trợ, và chuyên môn/đào tạo. Chúng ta đã giải quyết tốt những khía cạnh hành chính của giám sát. Bây giờ chúng ta cần tăng cường số lượng đánh giá mà chúng ta gửi đến các nhân viên, giúp đỡ họ trong các nhiệm vụ chuyên môn, và đào tạo bằng cách quan sát họ làm việc với khách hàng một cách sâu sát hơn.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Trong nhiều cơ quan, các nhà quản lý có thể không có một nền tảng cơ bản về chuyên môn và vì vậy không thể hiểu được sự khác nhau giữa quản lý trường hợp và giám sát chuyên môn. Một cán bộ giám sát thành thạo kiên nhẫn dạy cho các nhà quản lý của họ về sự khác biệt và nhấn mạnh vào những sự quan tâm về chuyên môn.
NHẬT THANH: Tôi nghĩ là tôi hiểu được sự khác nhau. Tôi không phải là một cán bộ chuyên môn nên tôi không quen với những vấn đề chuyên môn. Vậy thì bạn đang đề xuất chúng ta thực hiện những gì?
133
YẾN: Tôi cần sự chấp thuận và hỗ trợ của anh cho một hệ thống giám sát có sự giám sát đối với các nhân viên chuyên môn, vì vậy chúng ta chuyển biến sự cân bằng của công tác giám sát của chúng ta từ chủ yếu là hành chính qua bao gồm thêm cả một trọng tâm về chuyên môn nữa. Giám sát sẽ chú trọng vào các kỹ năng của mỗi tư vấn viên, những năng lực nào họ cần phát triển hơn nữa, và làm thế nào mỗi người có thể giải quyết một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng.
Làm thế nào để giải thích được tầm quan trọng của sự hỗ trợ về hành chính cho giám sát chuyên môn
Một cá nhân đang phát triển một chương trình giám sát chuyên môn cho một cơ sở rõ ràng cần phải giải thích cho t nhà quản lý về những gì được yêu cầu ở cơ quan. Việc các nhà quản lý hiểu và hỗ trợ cho hệ thống giám sát là rất cần thiết. Không có sự tán thành của họ, các hệ thống giám sát sẽ không thành công. Những bước then chốt trong quá trình bao gồm:
1. Sự tán thành giám sát đến tất cả nhân viên nên được phát biểu lẫn bằng chữ viết.
2. Các hệ thống giám sát chuyên môn cần sự hỗ trợ của nhân viên ở mọi cấp độ quản lý và theo cung cách mà họ sẽ hiểu được: Nó sẽ có lợi cho họ, cơ quan và các khách hàng như thế nào.
3. Các nhân viên nên được nghe một thông điệp nhất quán về giám sát xuyên suốt thời gian, vì sợ rằng họ có thể coi hệ thống giám sát như một cái gì nhất thời, và tin rằng “việc này sẽ kết thúc ngay lập tức khi có một sự ưu tiên khác đến thay thế thôi.” Các nhân viên cần nghe được những nhà quản lý có một sự cam kết lâu dài với một chương trình đảm bào chất lượng nhất quán trong chương trình giám sát của họ.
4. Việc những nhà quản lý hiểu được rằng sự thay đổi mang tính hệ thống thì rất cần thời gian.
Mặc dù sẽ nhìn thấy một vài kết quả ngay lập tức, những kết quả dài hạn có thể được đánh giá tốt nhất qua thời gian lâu dài. Nhiều nhân viên đã quá quen với các phương pháp tư vấn
của họ và có thể sẽ mất nhiều thời gian để thích nghi với việc được giám sát chuyên môn và tạo ra những sự tiến bộ rõ rệt trong các kỹ năng của họ.
NHẬT THANH: Điều này đang làm tôi lo lắng. Nó nghe như là tiền bạc vậy[Cười]. Bạn biết cái áp lực mà chúng ta phải chịu nhằm tăng số giờ làm việc được thanh toán và giảm các hoạt động không tạo ra lợi nhuận đó. Bây giờ có vẻ như bạn đang tăng thêm các hoạt động và chi phí vậy. Thời gian để thực hiện việc này lấy đâu ra đây?
YẾN: Tôi hiểu lo ngại về việc tăng thêm chi phí. Có hai câu trả lời. Hãy nhớ lại thị trường dầu mỏ vài năm trước đây, đã có việc đã xảy ra như thế này: “trả cho tôi ngay bây giờ hay sau này thì cuối cùng bạn cũng sẽ trả cho tôi thôi.” Chúng ta đang trả giá rất lớn cho sự thôi việc của nhân viên và đã làm giảm năng suất công việc bởi vì mọi người đang cảm thấy họ không được lãnh đạo hỗ trợ. Tinh thần của nhân viên cũng đang kém dần đi. Nếu chúng ta có thể đào tạo và giám sát tốt hơn, chúng ta có thể tiết kiệm cho cơ quan một khoản chi đáng kể. Thứ hai, nếu chúng ta có thể đào tạo nhân viên tốt hơn, có lẽ chúng ta sẽ có thể nâng cao chất lượng của chúng ta và tăng thêm số lượng khách hàng mà chúng ta có thể phục vụ. Điều đó đi đúng hướng đến mục đích cuối cùng.
NHẬT THANH: Bạn có chắc là bạn đã không có bằng Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh (M.B.A) ở đâu đó không vậy? Bạn như là một nhà kinh doanh vậy. Có phải bạn đang nói chúng ta không đạt được năng suất công việc mà chúng ta có thể đạt đến không? Đó không phải là một vấn đề hành chính hay sao khi mọi người không làm tốt công việc của họ?
134
YẾN: Nếu chúng ta hỗ trợ họ hơn nữa, họ thậm chí có thể làm tốt hơn. Các tư vấn viên của chúng ta xuất sắc trong những công việc họ thực hiện. Họ làm việc chăm chỉ và trong hàng giờ đồng hồ. Nếu chúng ta làm giảm đi sự kiệt sức vì công việc thông qua giám sát, chúng ta sẽ giữ họ ở lại đây lâu hơn, và công tác điều trị khách hàng của họ sẽ chất lượng hơn. Họ có thể giúp cơ quan giữ được sự tín nhiệm của cộng đồng và cuối cùng sẽ dẫn đến phát triển nhiều dịch vụ và đạt nhiều doanh thu hơn. “Trả ngay bây giờ hay để sau này”. Sự lựa chọn là tùy thuộc vào anh.
NHẬT THANH: Tốt. Vậy thì bạn đề xuất những gì, và nó sẽ tốn bao nhiêu?
YếN: Đối với một cơ quan có quy mô như của chúng ta chỉ có vài tư vấn viên, chỉ cần hai cán bộ giám sát chuyên môn là có thể đảm nhiệm công việc rồi. Đồng thời, ngoài công tác chuyên môn, họ cũng có thể tham gia vào một vài vấn đề quản lý hành chính. Tại khóa đào tạo, tôi đã được học về một hệ thống mà ở đó một cán bộ giám sát sẽ dành khoảng 3 tiếng mỗi tuần để giám sát các tư vấn viên của người đó. Một ít thời gian dành cho quan sát, lượng thời gian còn lại là dành cho giám sát cá nhân và giám sát nhóm. Tôi có thể cho anh xem cái ma trận mà chúng ta sẽ sử dụng đề thực hiện việc này. Mỗi tư vấn viên sẽ được quan sát trong khi đang làm việc với khách hàng ít nhất là một lần mỗi tháng. Hằng tuần cán bộ giám sát sẽ họp nhóm và xem lại trường hợp đã được tư vấn viên tư vấn trong tuần đó. Nhóm sẽ xem những phần của băng ghi hình, và chúng ta sẽ có một cuộc thảo luận kéo dài một tiếng về băng ghi hình đó. Trong một vài trường hợp, thay vì ghi hình (đối với một vài khách hàng việc ghi hình có thể là không thích hợp), cán bộ giám sát sẽ dự khán trong buổi tư vấn thực sự và quan sát. Sau đó họ sẽ bám theo vấn đề về cá nhân đó trong một buổi thảo luận giám sát nhóm nhỏ. Để thực hiện việc này, tôi cần anh tài trợ để mua máy quay phim, đế ba chân đở máy quay, và đĩa DVD. Chúng ta cần 20 triệu đồng (1000USD) để mua những thứ đó. Điều đó sẽ đảm bảo là chúng ta đang tạo ra những nỗ lực thích hợp để giám sát và sẽ nâng cao hệ thống giám sát chuyên môn của chúng ta ở đây một cách rõ rệt. Anh nghĩ sao?
Làm thế nào để vận hành một hệ thống giám sát chuyên môn
Để làm rõ tuyên bố ở phần trên của Yến, Một kiểm huân viên giám sát công việc của từ một đến năm tư vấn viên, và họ cần khoảng 2-3 tiếng đồng hồ mỗi tuần cho việc này. (xem hình 3, chương 1). Việc này phải dựa trên giám sát chuyên môn nhóm và quan sát trực tiếp thông qua việc ghi hình và ghi âm hoặc là giám sát tại chỗ. Các cán bộ giám sát có thể cần phải bỏ thêm thời gian để giám sát những học viên, nhân viên thực tập, hoặc các tư vấn viên đang cần sự chú ý đặc biệt cụ thể. Những khía cạnh then chốt trong việc triển khai một hệ thống giám sát chuyên môn bao gồm:
1. Hỗ trợ hành chính. Thông báo bằng lời và bằng văn bản cho tất cả cán bộ nhân viên cho thấy sự hỗ trợ của lãnh đạo đối với công tác giám sát chuyên môn.
2. Đào tạo cán bộ giám sát. Các tổ chức kiểm tra trình độ đòi hỏi một số giờ đào tạo nhất định để được cấp bằng chứng nhận cán bộ giám sát chuyên môn. Đơn giản là bởi vì một tư vấn viên tốt không thể được xem là đủ phẩm chất để trở thành một cán bộ giám sát. Việc này đòi hỏi những kiến thức và kỹ năng cụ thể khác để trở thành một cán bộ giám sát.
3. Dạy nhân viên về giám sát có chất lượng là gì và họ có thể trông đợi điều gì từ hệ thống giám sát mới. Cần tổ chức một buổi đào tạo cho nhân viên chuyên môn (kéo dài khoảng 1 đến 2 tiếng), giải thích nguyên tắc cơ bản của giám sát, các chính sách, các qui trình kỹ thuật, và những kỳ vọng của giám sát.
4. Một hệ thống giám sát của giám sát, theo dõi sự tiến bộ của các cán bộ giám sát trong khi thực hiện hệ thống, và đưa ra phản hồi về chất lượng công việc mà họ đang làm. Điều này là đặc biệt thiếu đối với đa số các cán bộ giám sát, ít nhất là vào thời điểm ban đầu. Việc này có thể thực hiện thông qua việc các cán bộ giám sát nội bộ giám sát các cán bộ giám sát khác, giám sát chéo giữa các đồng nghiệp giữa các cán bộ giám sát, hoặc từ bên ngoài bằng
135
cách ký hợp đồng với một cán bộ giám sát bậc thầy để giám sát công việc của các cán bộ
giám sát.
5. Sự nhất quán của thông điệp về việc giám sát được thực hiện và duy trì thường xuyên tại cơ
quan và giám sát chuyên môn là một yêu cầu của cơ quan.
6. Thời gian để thực hiện hệ thống, công nhận và vượt qua sự phản kháng của nhân viên đối với thay đổi. Thái độ và hành vi về giám sát thay đổi dần dần. Vì vậy, các vị lãnh đạo cần hiểu rằng cần có thời gian để làm việc với cán bộ nhân viên, và để làm rõ họ được trông đợi gì, và để vượt qua sự phản đối của nhân viên.
NHẬT THANH: Chúng ta có thể làm được điều đó. Đó là một khoản chi phí khiêm tốn chúng ta có thể
chi được Làm thế nào để tôi thuyết phục ban giám đốc về việc này?
YẾN: Vụ kiện tiềm tàng năm trước đã tiêu tốn của chúng ta bao nhiêu tiền phí pháp lý? Chắc chắn là nhiều hơn giá của ba cái máy quay phim. Khi có ai đó rời cơ quan, chi phí đào tạo một tư vấn viên mới là bao nhiêu? Chắc chắn là nhiều hơn thời gian mà chúng ta đang đầu tư vào đào tạo cho họ. Có lẽ anh có thể nói với ban giám đốc rằng nếu chúng ta có thể giữ một nhân viên lại lâu hơn từ 6 đến 12 tháng, chúng ta sẽ tiết kiệm cho cơ quan nhiều hơn rất nhiều so với khoản mà các anh phải đầu tư vào giám sát. Bằng cách hết sức thận trọng, bằng cách cung cấp giám sát có chất lượng, về lâu về dài, nó sẽ thực sự tiết kiệm tiền cho chúng ta vì có thể phòng tránh được các sự cố tiêu cực.
NHẬT THANH: Tôi có thể nói với ban giám đốc những điều gì nữa về hệ thống giám sát này?
YẾN: Anh có thể nói với họ rằng khi có một tư vấn viên rời cơ quan, các khách hàng phản ứng và chất lượng chăm sóc của chúng ta sẽ giảm đi. Ban giám đốc quan tâm đến sự hài lòng của khách hàng và kết quả điều trị. Hệ thống giám sát này sẽ giúp làm được điều đó.
NHẬT THANH: Được rồi, tôi đã bị thuyết phục rồi. Tiếp theo là gì?
YẾN: Trước tiên, tôi muốn đệ trình lên anh kế hoạch tôi đã xây dựng cho hệ thống giám sát. Tôi đề nghị anh đọc nó và vào buổi họp tới, nếu chúng ta đồng tình, tôi muốn anh có một văn bản tuyên bố rằng anh tán thành kế hoạch này. Tôi muốn anh giới thiệu chương trình tại buổi họp toàn nhân viên sắp tới. Anh thấy sao?
NHẬT THANH: Hợp lý. Sau đó là gì?
YẾN: Thứ hai, chúng tôi cần nguồn tài trợ cho trang thiết bị. Thứ 3, chúng ta cần xác định những ứng cử viên để đào tạo giám sát từ trong nội bộ cơ quan. Nếu không có ai, chúng ta sẽ tìm kiếm bên ngoài cơ quan để tuyển dụng một cán bộ giám sát đủ khả năng. Thứ tư, chúng ta sẽ bắt đầu đào tạo các cán bộ giám sát của chúng ta về mô hình giám sát này. Việc này có thể thực hiện sử dụng một số phương tiện giảng dạy không tốn kém. Thứ năm, chúng ta sẽ tổ chức một cuộc họp để định hướng cho tất cả các nhân viên về hệ thống giám sát. Chúng ta cần làm rõ với nhân viên rằng chúng ta sẽ giám sát họ bằng băng ghi hình và/hoặc quan sát trực tiếp. Một vài người sẽ không thích điều này. Một số nhân viên sẽ hơi phản kháng lại sự thay đổi. Việc này sẽ cần thời gian-có thể là khoảng một năm để tất cả mọi người đồng tâm nhất trí về việc thực hiện giám sát cho họ. Trong suốt thời gian đó, anh và tôi phải nhất quán củng cố thông điệp là đây là cái cách mà chúng ta đang thực hiện giám sát chuyên môn ở cơ quan chúng ta, bất kể phẩm chất và số năm kinh nghiệm của nhân viên là như thế nào. Sẽ có sự chuyển đổi lớn về việc học tập và đào tạo
136
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Một lần nữa, cần chuẩn bị thật kỹ cho bài trình bày với một tuyên bố rõ ràng về các đòi hỏi về ngân sách, các nhu cầu đào tạo, và cơ chế để đáp ứng những nhu cầu này, và mức phấn đấu cho sự thành công. Hơn nữa, trước khi cán bộ giám
sát tiến hành hệ thống giám sát, cần có được sự cam kết của lãnh đạo công ty đối với việc thực hiện kế hoạch. Cán bộ giám sát cũng nên nhấn mạnh vào những rào cản và trở ngại cần phải vượt qua và cách giải quyết những trở ngại là như thế nào.
NHẬT THANH: Khi chúng ta thực hiện hệ thống giám sát thì dần dần nhân viên và bản thân tôi sẽ hiểu rõ hơn về sự khác biệt giữa quản lý trường hợp và giám sát chuyên môn. Bạn sẽ phải tiếp tục dạy cho tôi về việc này. Tôi muốn họp định kỳ với bạn, có lẽ là một tuần một lần trong suốt quá trình, để thảo luận về việc chúng ta đang thực hiện công việc như thế nào. Bởi vì tiểu Bang đòi hỏi các tư vấn viên của chúng ta phải được cấp bằng chứng nhận. Hệ thống sẽ có giúp chúng ta trong quá trình này không?
YẾN: Nhất định là như vậy rồi. Anh có thể nhớ lại đó, để được cấp bằng chứng nhận tư vấn viên trong lĩnh vực cai nghiện, người đó bắt buộc phải được giám sát bởi một cán bộ giám sát đã được chứng nhận. Hệ thống này sẽ đáp ứng yêu cầu đó. Nó sẽ giúp các tư vấn viên của chúng ta được chứng nhận bằng cấp.
[Nhật Thanh và Yến tổng kết lại những thuận lợi của một mô hình giám sát chuyên môn bao gồm sự phát triển nhân viên và một phương tiện để thực thi các thực hành dựa trên bằng chứng, giải quyết các vấn đề về quản lý rủi ro và trách nhiệm pháp lý liên đới, tạo ra tính nhất quán trong toàn cơ quan, giảm thiểu sự phản đối, giải quyết các vấn đề về chứng nhận trình độ chuyên môn, và hỗ trợ cho sự an vui của tư vấn viên.]
NHẬT THANH: Tuần sau, bạn đưa cho tôi một bản dự trù ngân sách chi phí số giờ giám sát đối với mỗi người và chi phí cho trang hiết bị. Nếu bạn cần thông tin về giá cả hãy nói chuyện với kế toán. Chúng ta sẽ đào tạo cán bộ giám sát như thế nào? Chi phí cho đào tạo là bao nhiêu? Cách tiến hành đào tạo cho nhân viên và cán bộ giám sát có hiệu quả-chi phí nhất là gì? Tôi muốn có kế hoạch thực hiện 3 tháng, 6 tháng và 12 tháng và dự trù ngân sách cho đào tạo. Anh có thể cung cấp những dự trù về bù lổ và tiết kiệm chi phí cuối cùng được không? Anh có thể cung câp thông tin đó cho tôi vào tuần sau được không? .
YẾN: Vâng ạ, tuần sau tôi sẽ nộp những thứ này cho anh. Tôi còn cho ý kiến về cách các cán bộ giám sát cân bằng các bổn phận chuyên môn và hành chính, duy trì khối lượng công việc chuyên môn và hoàn thành các nhiệm vụ khác được giao.
Chương 2
Giới thiệu:
Hệ thống giám sát chuyên môn của bạn cần phù hợp với những vấn đề và bối cảnh đặc thù của cơ quan bạn. Cơ quan bạn cần xác định những mong đợi qua việc sử dụng hệ thống giám sát chuyên môn này và chủ động quyết định cũng như hiểu tường tận những qui trình để đạt được điều đó. Những công cụ được trình bày trong chương này được thiết kế để giúp bạn thực hiện hệ thống giám sát chuyên môn dễ dàng hơn. Chắc chắn bạn sẽ muốn tận dụng kinh nghiệm của các chương trình giám sát đã được thiết lập hoàn chỉnh và sử dụng các công cụ đã chứng tỏ có hiệu quả của các hệ thống này để đáp ứng những nhu cầu cụ thể của chương trình của bạn.
Các nội dung trình bày trong chương này được sắp xếp song song với Chương 1, trong Phần 2. Những công cụ này nên được xem như là những nguyên mẫu và thậm chí trong một vài trường hợp, chúng có thể được sử dụng nguyên xi mà không cần điều chỉnh gì, với điều kiện chúng phù hợp với bối cành của
137
cơ quan bạn. Những công cụ này có thể được các cán bộ giám sát chuyên môn và các nhà quản lý sử
dụng như một phần của một hệ thống giám sát chuyên môn toàn diện.
Sách về Thay đổi: Một kế hoạch chi tiết cho Chuyển giao công nghệ (Trung tâm Chuyển giao Công nghệ về Cai nghiện (The Change Book: A Blueprint for Technology Transfer (Addiction Technology Transfer Center [ATTC] National Office, 2004) trình bày cơ sở cho quá trình thay đổi về mặt tổ chức. Bạn có thể tham khảo những đồng nghiệp đã thực hành hệ thống giám sát chuyên môn, đặc biệt nếu cơ quan họ có hoạt động tương tự như cơ quan của bạn. Quản lý sự thay đổi về mặt tổ chức rất giống với làm việc với một khách hàng trong một cơ sở chuyên môn. Sự hiểu biết của bạn về tiến trình hồi phục và các phẩm chất và kỹ năng của các tư vấn viên, và những hỗ trợ cho sự hồi phục của khách hàng là những nguồn lực vô giá khi bạn ứng dụng những công cụ được trình bày trong chương này.
Đánh giá sự sẵn sàng của cơ quan
Bạn cần xác định tình trạng sẵn sàng của cơ quan và nhân viên trong việc thực thi hệ thống giám sát chuyên môn. Việc đánh giá này nên bao gồm những biến tố về bối cảnh của cơ quan, năng lực của cán bộ giám sát chuyên môn, năng lực chuyên môn của các nhân viên tư vấn và bản sắc của tổ chức, động cơ làm việc của nhân viên, bản chất các mối quan hệ của bạn với nhân viên, những biến tố về môi trường (ví dụ như những thay đổi về mặt tổ chức gần đây hoặc hiện nay, các vấn đề tài chính, được cấp phép hành nghề, và những ủy nhiệm về mặt pháp lý), và các phương pháp, kỹ thuật tốt nhất để sử dụng (xem công cụ 1). Công cụ 2 sẽ giúp bạn trong việc đánh giá tính sẵn sàng về mặt tổ chức đối với sự thay đổi, nhận dạng và xếp ưu tiên những rào cản đối với sự thay đổi. Giống như trường hợp một nhân viên chuyên môn có thể đánh giá mức độ sẵn sàng đối với thay đổi của một khách hàng, những nguyên tắc cơ bản này có thể được vận dụng khi thực hiện một hệ thống giám sát chuyên môn hay các dạng thay đổi về mặt tổ chức khác. Công cụ 3 giúp bạn đạt được sự đồng thuận với nhân viên trong những mục đích của công tác giám sát.
Công cụ 1. Đánh giá ban đầu về tổ chức
Bối cảnh về tổ chức
138
Trọng tâm ưu tiên
Trọng tâm thứ yếu
Nguồn: Dựa trên Bernard & Goodyear, 1998; điều chỉnh bởi Porter & Gallon, 2006.
Công cụ 2. Mức độ sẵn sàng về mặt tổ chức đối với thay đổi
Thực hiện một chương trình giám sát chuyên môn tại cơ quan bạn
Tiền dự định Dự định Chuẩn bị Hành động
139
Nhóm phụ—Trọng tâm của sự thay đổi
Kết quả dự kiến và khung thời gian
Những rào cản đối với thay đổi hiện tại
Phần này của Công cụ 2 được thiết kế dành cho các giám sát viên và các nhà quản lý sử dụng để xác định những rào cản hiện tại trong tổ chức để tiến hành một hệ thống giám sát toàn diện. Các nhà quản lý và giám sát viên nên thực hiện riêng rẽ mẫu này, và sau đó thảo luận các câu trả lời tại một cuộc họp của ban lãnh đạo.
140
Liệt kê những rào cản quan trọng nhất cần giải quyết trong vòng 3 tháng tới
Ý nguyện của bạn là mọi việc lẽ ra phải như thế nào
Ai là người bạn cần giúp đỡ để tham gia vào sự thay đổi?
Nguồn: Điều chỉnh bởi Porter & Gallon, 2006.
Bối cảnh về tổ chức
Công cụ 3. Mục đích của giám sát
Tổ chức hỗ trợ các tư vấn viên và giám sát viên như thế nào để hoàn thành sứ mệnh của tổ chức? Ban quản lý và nhân viên trực tiếp cung cấp dịch vụ cần làm gì để đạt được sự đồng tâm nhất trí trong nỗ lực hoàn thành sứ mệnh của tổ chức? Các nhà quản lý cần tiến hành những bước cụ thể nào để đạt được các mục đích đã nhất trí này, xét về mặt triết lý của cơ quan và mối quan hệ của nó với công tác chuyên môn?
MỤC ĐÍCH:
MỤC ĐÍCH
Năng lực chuyên môn
Các tư vấn viên cần có những kiến thức, kỹ năng, và thái độ nào? Làm cách nào chúng ta nhận biết và xử lý năng lực ban đầu và phong cách học tập của từng tư vấn viên?
MỤC ĐÍCH:
Động cơ làm việc
Các cán bộ giám sát chuyên môn sẽ làm gì để động viên các tư vấn viên tham gia vào giám sát chuyên môn và thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn?
MỤC ĐÍCH:
Mối quan hệ giám sát: Bằng cách nào chúng ta có thể hỗ trợ và củng cố mối quan hệ giám sát một cách chính thức và không chính thức?
Chúng ta có tin rằng mối quan hệ giám sát là một biến tố quan trọng trong quá trình giám sát không?
Bằng cách nào chúng ta có thể hỗ trợ và củng cố mối quan hệ giám sát một cách chính thức và không chính thức?
MỤC ĐÍCH
Các giá trị về đạo đức và chuyên môn nghiệp vụ
Chúng ta kỳ vọng các cán bộ giám sát chuyên môn sẽ chủ động chỉ dạy về các giá trị đạo đức và chuyên môn ở mức độ nào?
MỤC ĐÍCH
Nguồn: Điều chỉnh từ tài liệu của Mattel, 2007
Chi tiết xin vui lòng tải tệp đính kèm tại đây!
• Triển khai một hợp đồng giám sát, bao gồm giấy đồng ý với đầy đủ thông tin, với tất cả nhân viên
để cải thiện sự liên kết trong công tác giám sát.
• Đánh giá chất lượng mối quan hệ giám sát và thiết kế các can thiệp để củng cố mối liên kết trong học tập.
• Tiến hành đánh giá tư vấn viên để thành lập số liệu ban đầu về năng lực.
• Thiết kế các mục đích ban đầu của công tác giám sát và các mục tiêu đo lường được cho mỗi tư vấn viên.
• Sử dụng các phương án dựa trên thế mạnh trong giám sát chuyên môn nếu thích hợp và khả thi, hỗ
trợ những hành xử tích cực với khách hàng của tư vấn viên.
• Xây dựng một hệ thống giám sát cho cán bộ giám sát. Một số chương trình dùng những hệ thống giám sát và ghi hình cho các cán bộ giám sát tương tự như dùng trong giám sát tư vấn viên làm việc với khách hàng.
Giai đoạn III: Lập kế hoạch đào tạo và các mục đích học tập
• Hoàn tất một bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân cho mỗi tư vấn viên.
• Cung cấp đào tạo tại nơi làm việc tập trung cho các kỹ năng cụ thể.
• Xác định các chỉ số chất lượng giám sát chuyên môn để giám sát chương trình bảo đảm chất lượng của cơ quan.
• Xem lại định kỳ các bản mô tả công việc và các qui trình đánh giá để bảo đảm rằng năng lực của tư vấn viên là vững chắc. Xem lại khả năng của tư vấn viên trong việc thực hiện các năng lực trong TAP 21, Các chức năng và hoạt động được thực hiện bởi tư vấn viên trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện mà làm nền tảng cho các tiêu chuẩn đòi hỏi tại các Tiểu bang cho việc kiểm tra trình độ. Xem thêm Northwest Frontier Addiction Technology Transfer Center Performance Rubric at www.nfattc.org.
Giai đoạn IV: Cải thiện hiệu quả thực thi công việc
Sự thành thạo các năng lực tư vấn (CSAT, 2006) và Chứng chỉ quốc tế và 12 Chức năng Chủ đạo của Reciprocity Consortiums nên là chủ đề cho việc đánh giá và phát triển chuyên môn nghiệp vụ liên tục trong khi giám sát chuyên môn. Những mối quan tâm khác về hiệu quả thực thi công việc bao gồm:
• Liên tục hướng các mục đích giám sát chuyên môn về sứ mệnh, các giá trị, và phương án tiếp cận của cơ quan;
• Xây dựng các chính sách và hướng dẫn thực hành quản lý rủi ro và giám sát tuân thủ điều trị;
• Thảo luận năng lực văn hóa của cán bộ trong công tác giám sát;
• Thường xuyên và nhất quán thảo luận về kiến thức, thái độ, kỹ năng ngày càng sâu hơn về các vấn
đề pháp lý và đạo đức của tư vấn viên;
• Sử dụng các qui trình đánh giá thông tin và đánh giá tổng kết và phản hồi để thông báo các qui trình giám sát chuyên môn;
• Xây dựng các kế hoạch cải thiện chất lượng cho cơ quan, bao gồm các qui trình giám sát chuyên
môn;
74
• Thảo luận một cách cởi mở và khuyến khích các chương trình về phát triển của tư vấn viên và nhân viên;
• Đầu tư cho việc đào tạo tư vấn viên và nhân viên; và
• Bồi dưỡng nhân viên từ bên trong, liên tục tìm kiếm những người có khả năng làm giám sát viên cho tương lai.
Lưu giữ bằng chứng và lưu trữ hồ sơ
Giám sát việc lưu giữ bằng chứng và lưu trữ hồ sơ là một nhiệm vụ hành chính hết sức cần thiết, vì việc duy trì hồ sơ giám sát có nhiều mục đích khác nhau đối với các cán bộ quản lý, các cán bộ giám sát và các tư vấn viên. Một trong những mục đích ban đầu của việc lưu giữ bằng chứng là để phục vụ khi luật pháp yêu cầu: chứng minh là có nghiêm túc trong công tác giám sát. Các hồ sơ giám sát cũng quan trọng trong việc xây dựng một kế hoạch chu đáo đối với chất lượng chăm sóc khách hàng và phát triển chuyên môn nghiệp vụ cán bộ. Hồ sơ giám sát là để:
• Cải thiện chất lượng chăm sóc khách hàng.
• Làm mẫu các qui trình lưu trữ hồ sơ cho cán bộ.
• Tạo ra và tuân theo sự bảo vệ về pháp lý và đạo đức.
• Cung cấp nguồn số liệu đáng tin cậy cho việc đánh giá năng lực tư vấn viên.
• Cung cấp thông tin về khả năng của nhân viên trong việc đánh giá và đối xử với khách hàng.
• Phản ánh sự hiểu biết của nhân viên về sự biến hóa của hành vi và bản chất và mức độ trầm trọng của các vấn đề đã được giải quyết.
• Đánh giá năng lực văn hóa và sự thành thạo của nhân viên.
• Cung cấp thông tin về khả năng của cán bộ giám sát chuyên môn trong việc đánh giá năng lực của tư vấn viên và bản chất của mối quan hệ giám sát chuyên môn.
• Cung cấp thông tin về năng lực lâm sàng và năng lực giám sát của cán bộ giám sát.
Một hồ sơ giám sát chuyên môn tốt cần hội đủ các yếu tố sau:
• Các điều kiện cần cho việc kiểm tra trình độ tư vấn viên cấp giấy chứng nhận hay giấy phép hành nghề và mức độ mỗi tư vấn viên đáp ứng được những yêu cầu này.
• Bản lý lịch trích ngang của tư vấn viên được cập nhật thường xuyên và một tóm tắt về tiểu sử và kinh nghiệm lâm sàng của người đó.
• Một bản sao văn bản đồng ý với đầy đủ thông tin, đã có chữ ký của cán bộ giám sát và người được
giám sát.
• Một bản sao hợp đồng giám sát chuyên môn, đã có chữ ký của cán bộ giám sát và người được giám sát.
• Bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân, được cập nhật ít nhất hai lần mỗi năm, tốt nhất là ba tháng một lần.
• Một bản sao kết quả những lần đánh giá thông tin và đánh giá tổng kết mà cán bộ giám sát đã thực hiện đối với người được giám sát và tất cả những thông tin cập nhật liên quan đến những lần đánh giá này.
• Một sổ ghi chép các buổi giám sát chuyên môn, ngày, giờ; bản tóm tắt các vấn đề đã thảo luận; các khuyến nghị mà cán bộ giám sát đã đề xuất và các hành động tư vấn viên đã thực hiện; lưu giữ thông tin về những buổi giám sát đã bỏ qua hay bị hủy bỏ do cán bộ giám sát hay do tư vấn viên; các các hành động do cán bộ giám sát thực hiện khi buổi giám sát bị bỏ qua.
• Một bản tóm tắt về từng buổi giám sát, bao gồm các ví dụ cụ thể dùng để hỗ trợ các mục đích và mục tiêu học tập.
75
• Một bản tóm tắt kết quả đánh giá quản lý nguy cơ, bao gồm những mối quan ngại về tính bảo mật, trách nhiệm cảnh báo khi có tình huống nguy cơ (duty to warn situations), những khủng hoảng tâm lý, và các khuyến nghị của cán bộ giám sát về những tình huống này.
Toàn bộ hồ sơ lưu giữ có thể vắn tắt và tóm tắt. (Công cụ 10–12 trong Phần 2, chương 2, bao gồm các bảng kiểm và các tuyên bố tóm tắt để tải lượng công việc cho cán bộ giám sát.)
Đánh giá
Mặc dù đào tạo về cách tiến hành những đánh giá về kết quả và mang tính xây dựng của cán bộ là rất hiếm, việc đánh giá cán bộ là một nhiệm vụ hết sức quan trọng của cán bộ giám sát và các cán bộ quản lý. Các mục đích của đánh giá bao gồm, mặc dù không chỉ có chừng này nội dung, xem xét hiệu quả thực thi công việc được giao; đánh giá tiến độ đối với các mục đích phát triển chuyên môn nghiệp vụ; tìm ra các mục đích học tập trong tương lai; thẩm định tính phù hợp đối với nhiệm vụ và phạm vi năng lực; và đưa ra phản hồi cho nhân viên về việc tuân thủ các chính sách, qui trình, và các giá trị của cơ quan.
Có một số vấn đề định hình qui trình đưa phản hồi, bao gồm:
• Cơ quan định nghĩa một tư vấn viên là như thế nào? Những kiến thức, thái độ, kỹ năng nào là quan trọng? Mức độ năng lực văn hóa cần thiết là như thế nào?
• Làm thế nào để cán bộ giám sát đo lường các khía cạnh chất lượng có ảnh hưởng nói chung, chẳng hạn như sự thấu cảm, tôn trọng, chân thật, cụ thể của tư vấn viên đối với khách hàng?
• Các công cụ chuẩn nào sẽ được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá? Có một số công cụ đánh giá có
tính tin cậy và giá trị về mặt đo lường giá trị tinh thần.
Bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân có thể là cơ sở cho việc đánh giá. Mỗi tư vấn viên cần có một kế hoạch phát triển có bao gồm mức độ phát triển sự nghiệp tư vấn của người đó. (xem Stoltenberg, McNeill, & Delworth, 1998), những nhu cầu và phong cách học tập, những đòi hỏi cho công việc, nhu cầu của khách hàng, và mục đích chung và các mục tiêu cụ thể của cơ quan. Xem ví dụ về Kế hoạch Phát triển Cá nhân trong Chương 2 (Công cụ 15).
Làm thế nào các cán bộ quản lý và cán bộ giám sát đánh giá cán bộ và đánh giá hiệu quả thực thi công việc? Có hai dạng đánh giá: Đánh giá Thông tin và Đánh giá Tổng kết. Đánh giá thông tin tập trung vào tiến độ, được tiến hành đều đặn, và đưa phản hồi cho nhân viên về mức độ họ đạt được về kiến thức, thái độ, và kỹ năng cần thiết cho công việc. Nó trả lời câu hỏi, “Có phải bạn đang đi đúng hướng không? Chất lượng của mối quan hệ giám sát quyết định sự thành công của quá trình đánh giá thông tin. Đánh giá tổng kết là một quá trình chính thức để xếp hạng khả năng tổng thể của nhân viên để làm công việc và sự phù hợp với nhiệm vụ được giao của họ. Nó trả lời câu hỏi, “Nhân viên có đủ tiêu chuẩn hay không?” Trong lĩnh vực tư vấn lạm dụng chất gây nghiện, đánh giá tổng kết xem xét nhiều yếu tố khác nhau: Số lượng và các dạng khách hàng đã phục vụ, các vấn đề đã được tư vấn viên thảo luận, các chủ đề về chúng trong đào tạo và giám sát, phát triển kỹ năng, tự ý thức bản thân, các mục đích học tập đã được cụ thể hóa thành thực hành như thế nào, và các thế mạnh, kinh nghiệm chuyên môn, các hạn chế, và các lĩnh vực phát triển trong tương lai. Đánh giá tổng kết cũng giải quyết bản chất mối quan hệ và các mục đích cho tương lai của công tác giám sát.
Những đánh giá tốt nhất xảy ra khi có một sự trao đổi thông tin và các ý tưởng một cách cởi mở giữa cán bộ giám sát và tư vấn viên, khi đó các ví dụ cụ thể được góp nhặt từ các bằng chứng về kết quả giám sát được lưu giữ, và các mong đợi được xem xét một lần nữa và được thống nhất. Một vài tổ chức đã thay bằng những đánh giá 360 độ, với đầu vào từ nhiều tầng lớp cán bộ nhân viên của tổ chức. Công cụ 13 trong chương 2 là một đánh giá của cán bộ giám sát về tư vấn viên. Chất lượng và số lượng của phản hồi của cán bộ giám sát là một phần quan trọng của giám sát, tùy theo từng người được giám sát
76
(Bernard & Goodyear, 2004). Đánh giá và phản hồi theo đúng phương pháp được thiết kế để xem xét phản hồi đang xảy ra thường xuyên theo thời gian trong hệ thống giám sát (xem công cụ 14).
Tiến hành một cuộc đánh giá bao gồm cả thực thi quyền lực và chức trách. Kho cán bộ giám sát đánh giá tư vấn viên, họ cũng đồng thời đánh giá bản thân và sự hiệu quả của họ trong vai trò cán bộ giám sát với những người được giám sát cụ thể. Quá trình đánh giá tạo ra nhiều cảm xúc cho cả hai bên. Khi đưa phản hồi, cán bộ giám sát cần:
Đưa phản hồi tích cực và mang tính xây dựng:
• Phân biệt giữa đánh giá dựa trên số liệu và đánh giá theo cảm tính về hiệu quả thực thi công việc.
• Nêu các phát hiện qua quan sát một cách rõ ràng và khách quan.
• Xếp ưu tiên những lĩnh vực chính để xem xét thay vì làm người được giám sát ngộp thở vì xem xét cùng một lúc tất cả các vấn đề quan sát được.
Những người được giám sát mong muốn những điều sau:
• Được giải thích rõ ràng.
• Nếu được thì ghi lại những ý kiến phản hồi.
• Phản hồi tương xứng với mức độ phát triển nghiệp vụ tư vấn của họ.
• Động viên, khuyến khích, hỗ trợ, và tạo cơ hội được tự đánh giá về công việc đã làm.
• Những đề xuất cụ thể để thay đổi.
Phản hồi nên:
• Thường xuyên.
• Càng khách quan càng tốt.
• Nhất quán.
• Tin được.
• Cân bằng.
• Cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, thực tế, và đúng lúc. (SMART).
• Tập trung một vài điểm chính.
Hỗ trợ cán bộ giám sát chuyên môn trong công việc
Ở bất cứ cơ sở nào cán bộ giám sát cũng là một công việc khó khăn. Cán bộ giám sát đại diện cho những mối quan tâm của các cán bộ quản lý, của các tư vấn viên và của khách hàng. Các cán bộ giám sát đại diện cho những cán bộ cấp trên và cả cấp dưới của họ trong sơ đồ tổ chức cán bộ làm công tác vận động. Do đó, bạn cần phải hỗ trợ cho cán bộ giám sát chuyên môn trong cơ quan và trong khi làm việc.
Để thể hiện hỗ trợ cho cán bộ giám sát chuyên môn, xem lại khả năng tiếp nhận công tác giám sát của tổ chức: Bối cảnh có dễ cho sự thay đổi không, và sự cam kết có tạo điều kiện để thực hiện hiệu quả hệ thống giám sát chuyên môn không? Cũng như đánh giá độ lớn của hệ thống giám sát muốn áp dụng và các yếu tố quan trọng cần thiết cho sự thành công. “Cơ cấu tổ chức của cơ quan và chương trình giám sát trong đó xác định các thông số của mối quan hệ giám sát. Các qui trình ra quyết định, tự thân đơn vị, các chuẩn mực về truyền thông, và các cấu trúc về đánh giá đều có liên quan đến chức năng giám sát” (Holloway, 1995, p. 98).
Để đánh giá tính tiếp nhận đối với công tác giám sát của tổ chức, bạn cần xử lý các vấn đề sau:
1. Tinh thần chịu trách nhiệm và giá trị của tổ chức ở mức độ nào và những mong đợi đối với mỗi cán bộ có rõ ràng không?
77
của một nhân viên hay chương trình khuyến khích để hoàn thành nhiệm vụ là như thế nào?
3. Tổ chức có áp dụng các hệ thống hiệu quả để quản lý sự vận hành hàng ngày?
4. Tổ chức có tạo điều kiện thuận lợi cho học tập, khuyến khích tính tò mò, tính sáng tạo, sáng kiến, và quá trình phát triển chuyên môn nghiệp vụ?
5. Tổ chức coi trọng việc trao đổi thông tin từ cấp dưới lên hoặc từ cấp trên xuống và các mối quan
hệ trong công việc ở mức độ như thế nào bằng cách tạo cơ hội cho nhân viên được phát biểu ý kiến và được lắng nghe? Tổ chức có hiểu rằng liên minh và mối quan hệ học tập là chìa khóa cho sự thành công của giám sát?
6. Tổ chức thể hiện như thế nào để chứng minh mình là một tổ chức năng động và phát triển và luôn
đánh giá cao sự đóng góp của mọi người?
7. Tổ chức cung cấp đào tạo đa dạng và các kinh nghiệm khác làm cho tư vấn viên trở thành một vũ khí vận động lãnh đạo cho các nhóm đích của tổ chức và là một nhân tố của sự thay đổi về mặt tổ chức như thế nào”? (CSAT, 2007, p. 31)
8. Tổ chức xem làm việc nhóm quan trọng như thế nào, và những cấu trúc nào đang áp dụng để hỗ
trợ quá trình xây dựng năng lực nhóm?
9. Các đường dây truyền thông và quyền hạn hoạt động như thế nào trong tổ chức? Các quá trình ra quyết định chính thức và không chính thức có ảnh hưởng công việc của cán bộ giám sát như thế nào?
10. Các cán bộ quản lý biết rõ và hiểu quá trình và các thực hành giám sát chuyên môn đến mức nào?
Họ cần những đào tạo gì về phần này?
11. Mặt bằng hiểu biết chung về mối quan hệ giữa các chức năng quản lý hành chính và giám sát chuyên môn của cán bộ giám sát là gì?
12. Nếu tổ chức đã không đào tạo và động viên các cán bộ giám sát chuyên môn, bạn có kế hoạch gì
để tuyển dụng cán bộ giám sát mới và/ hay đào tạo các cán bộ giám sát hiện có để kiêm nhiệm nhiệm vụ mới này?
13. Các bản mô tả công việc và vai trò có rõ ràng, được phổ biến và chính xác cho tất cả cán bộ nhân
viên không?
14. Cán bộ giám sát được giám sát về công tác giám sát từ các cán bộ quản lý hay từ khác chuyên gia khác là bao nhiêu?
Bạn hỗ trợ giám sát chuyên môn khi bạn giúp các cán bộ giám sát hình thành một môi trường về mặt tổ
chức trong đó họ có thể thực hiện những công việc có chất lượng. Điều này đòi hỏi những yếu tố sau:
1. Dành thời gian cho giám sát chuyên môn. Vì giám sát không phải là hoạt động kiếm tiền (trong hầu hết các trường hợp), các cán bộ quản lý có thể có khuynh hướng giảm tối thiểu tầm quan trọng của giám sát chuyên môn có chất lượng và không dành đủ thời gian “cố gắng để giám sát một cách hợp lý. “Ma trận” trong Phần 1, chương 1, cung cấp các hướng dẫn cho các cán bộ giám sát để tổ chức thời gian và thực hiện công tác giám sát có chất lượng.
2. Xếp ưu tiên công tác giám sát chuyên môn của cơ quan. Bạn có thể hỗ trợ cán bộ giám sát chuyên
môn với một tuyên bố rõ ràng về tầm quan trọng của công tác giám sát và cung cấp những nguồn lực cần thiết để thực hiện chức năng này. Điều này có thể bao gồm các đòi hỏi về các thiết bị ghi hình, kính một chiều, v.v. Nhân viên cần được nghe một cách rõ ràng rằng công tác giám sát là một nhu cầu và đòi hỏi đối với tất cả cán bộ nhân viên, bất kể năm kinh nghiệm, nền tảng học vấn, kỹ năng và mức độ phát triển,và tình trạng trong nội bộ tổ chức của tư vấn viên. Các cán bộ giám sát cũng cần được giám sát.
3. Hỗ trợ các phương pháp sáng tạo cho công tác giám sát. Vì TIP này vận động cho các phương pháp giám sát trực tiếp thông qua kính một chiều, ghi âm ghi hình, và quan sát trực tiếp, bạn cần
78
3. Tổ chức có áp dụng các hệ thống hiệu quả để quản lý sự vận hành hàng ngày?
4. Tổ chức có tạo điều kiện thuận lợi cho học tập, khuyến khích tính tò mò, tính sáng tạo, sáng kiến, và quá trình phát triển chuyên môn nghiệp vụ?
5. Tổ chức coi trọng việc trao đổi thông tin từ cấp dưới lên hoặc từ cấp trên xuống và các mối quan
hệ trong công việc ở mức độ như thế nào bằng cách tạo cơ hội cho nhân viên được phát biểu ý kiến và được lắng nghe? Tổ chức có hiểu rằng liên minh và mối quan hệ học tập là chìa khóa cho sự thành công của giám sát?
6. Tổ chức thể hiện như thế nào để chứng minh mình là một tổ chức năng động và phát triển và luôn
đánh giá cao sự đóng góp của mọi người?
7. Tổ chức cung cấp đào tạo đa dạng và các kinh nghiệm khác làm cho tư vấn viên trở thành một vũ khí vận động lãnh đạo cho các nhóm đích của tổ chức và là một nhân tố của sự thay đổi về mặt tổ chức như thế nào”? (CSAT, 2007, p. 31)
8. Tổ chức xem làm việc nhóm quan trọng như thế nào, và những cấu trúc nào đang áp dụng để hỗ
trợ quá trình xây dựng năng lực nhóm?
9. Các đường dây truyền thông và quyền hạn hoạt động như thế nào trong tổ chức? Các quá trình ra quyết định chính thức và không chính thức có ảnh hưởng công việc của cán bộ giám sát như thế nào?
10. Các cán bộ quản lý biết rõ và hiểu quá trình và các thực hành giám sát chuyên môn đến mức nào?
Họ cần những đào tạo gì về phần này?
11. Mặt bằng hiểu biết chung về mối quan hệ giữa các chức năng quản lý hành chính và giám sát chuyên môn của cán bộ giám sát là gì?
12. Nếu tổ chức đã không đào tạo và động viên các cán bộ giám sát chuyên môn, bạn có kế hoạch gì
để tuyển dụng cán bộ giám sát mới và/ hay đào tạo các cán bộ giám sát hiện có để kiêm nhiệm nhiệm vụ mới này?
13. Các bản mô tả công việc và vai trò có rõ ràng, được phổ biến và chính xác cho tất cả cán bộ nhân
viên không?
14. Cán bộ giám sát được giám sát về công tác giám sát từ các cán bộ quản lý hay từ khác chuyên gia khác là bao nhiêu?
Bạn hỗ trợ giám sát chuyên môn khi bạn giúp các cán bộ giám sát hình thành một môi trường về mặt tổ
chức trong đó họ có thể thực hiện những công việc có chất lượng. Điều này đòi hỏi những yếu tố sau:
1. Dành thời gian cho giám sát chuyên môn. Vì giám sát không phải là hoạt động kiếm tiền (trong hầu hết các trường hợp), các cán bộ quản lý có thể có khuynh hướng giảm tối thiểu tầm quan trọng của giám sát chuyên môn có chất lượng và không dành đủ thời gian “cố gắng để giám sát một cách hợp lý. “Ma trận” trong Phần 1, chương 1, cung cấp các hướng dẫn cho các cán bộ giám sát để tổ chức thời gian và thực hiện công tác giám sát có chất lượng.
2. Xếp ưu tiên công tác giám sát chuyên môn của cơ quan. Bạn có thể hỗ trợ cán bộ giám sát chuyên
môn với một tuyên bố rõ ràng về tầm quan trọng của công tác giám sát và cung cấp những nguồn lực cần thiết để thực hiện chức năng này. Điều này có thể bao gồm các đòi hỏi về các thiết bị ghi hình, kính một chiều, v.v. Nhân viên cần được nghe một cách rõ ràng rằng công tác giám sát là một nhu cầu và đòi hỏi đối với tất cả cán bộ nhân viên, bất kể năm kinh nghiệm, nền tảng học vấn, kỹ năng và mức độ phát triển,và tình trạng trong nội bộ tổ chức của tư vấn viên. Các cán bộ giám sát cũng cần được giám sát.
3. Hỗ trợ các phương pháp sáng tạo cho công tác giám sát. Vì TIP này vận động cho các phương pháp giám sát trực tiếp thông qua kính một chiều, ghi âm ghi hình, và quan sát trực tiếp, bạn cần
78
tuyên bố rõ ràng rằng “tại cơ quan tôi tôi quan sát.” Các phương pháp khác cho công tác giám sát chuyên môn có thể bao gồm các mô hình đồng đẳng hay nhóm (xem Phần 1, chương 1).
4. Thành lập và hỗ trợ một qui trình lưu trữ hồ sơ cho công tác giám sát chuyên môn. Điều này đòi
hỏi cung cấp thời gian và các công cụ để lưu giữ bằng chứng liên quan tới các chức năng giám sát chuyên môn và hành chính. Những bản ghi chép của các buổi giám sát cần được lồng ghép với các hồ sơ nhân sự và lâm sàng. Một hệ thống lưu giữ thông tin bằng chứng tốt là Hệ thống giám sát tập trung và quản lý nguy cơ (Focused Risk Management Supervision System –FoRMSS; Falvey, Caldwell, & Cohen, 2002). Việc giúp đỡ vào việc tổ chức qui trình giám sát bằng cách đầu tư trong những hoạt động mà co tác dụng gia tăng kết quả qua thời gian, xếp và tuân thủ các ưu tiên, và làm tăng vốn kỹ năng đương đầu để đối phó nhiều nhiệm vụ khác nhau thông qua đào tạo chéo và xây dựng năng lực nhóm. Bạn cũng cần xem xét định kỳ các bản mô tả công việc, các thế mạnh và năng khiếu, và năng lực văn hóa, và sắp xếp lại tải lượng công việc cho phù hợp với mỗi nhân viên. Bạn cần xem xét định kỳ các mục đích và chức năng của mỗi cuộc họp và tìm cách tổ chức cuộc họp vào những thời điểm có thể tiết kiệm và hiệu quả cao.
5. Giúp các cán bộ giám sát trong việc thực hiện các ưu tiên của cơ quan, chẳng hạn như điều chỉnh thực hành dựa trên bằng chứng (EBPs) cho phù hợp với mục đích và mục tiêu của cơ quan. Từ đó, nếu một tổ chức đang thực hiện thực hành dựa trên bằng chứng, các cán bộ giám sát cần được nhanh chóng đào tạo về việc làm cách nào để giám sát thực hành đó, có lẽ ngay cả trước khi các tư vấn viên được đào tạo.
6. Giúp các cán bộ giám sát trong các chức năng cán bộ khác, chẳng hạn như làm việc với những nhân viên sức khỏe kém và cung cấp chương trình hỗ trợ nhân viên (employee assistance program–EAP) như là một nguồn lực đối với các cán bộ giám sát và những người được giám sát. Bạn và các cán bộ giám sát của bạn cần làm việc với nhau khi nhân viên đang bị dính líu vào các vấn đề pháp lý hay đạo đức mà có thể gây tổn hại đến chức năng và uy tín của tổ chức, và cán bộ giám sát cần thông báo cho cán bộ quản lý biết về tất cả hành động đã thực hiện trong suốt quá trình..
7. Hỗ trợ các cán bộ giám sát trong việc phát triển năng lực văn hóa trong nội bộ tổ chức. Điều này
đòi hỏi phải tuyển chọn các nhân viên và cán bộ giám sát chuyên môn có năng lực văn hóa và đào tạo cán bộ nhân viên về các vấn đề văn hóa. Nó cũng đòi hỏi các cán bộ giám sát hỗ trợ trong việc phát triển và nâng cao năng lực văn hóa của các tư vấn viên.
79
Phát triển chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ giám sát
Bạn hỗ trợ các cán bộ giám sát chuyên môn trong thực hiện chức năng và theo dõi sự phát triển chuyên môn nghiệp vụ hiệu quả thực thi công việc của họ bằng cách:
• Thành lập một hệ thống theo dõi, đánh giá, và đưa phản hồi cho các cán bộ giám sát chuyên môn.
Nhiều tổ chức không thực hiện việc giám sát công tác giám sát của cán bộ giám sát. Mỗi cán bộ giám sát chuyên môn được trao quyền và cần có một vài hình thức giám sát nào đó cho công việc giám sát của họ, trực tiếp hay trực tuyến.
• Cùng với các cán bộ giám sát xây dựng các bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân. Ngay cả khi mỗi khách hàng cần một kế hoạch điều trị và mỗi nhân viên cần một bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân, mỗi cán bộ giám sát chuyên môn cũng cần một bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân. Các bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân của các cán bộ giám sát thường được xây dựng và theo dõi bởi cả cán bộ giám sát và cán bộ giám sát của họ.
• Giúp các cán bộ giám sát xây dựng nghiệp vụ giám sát chuyên nghiệp. Điều này đòi hỏi phải động viên cán bộ giám sát được kiểm tra trình độ cán bộ giám sát chuyên môn. Họ cũng cần được đào tạo liên tục cần thiết để được cấp giấy chứng nhận hành nghề.
• Cho họ thời gian để làm việc với một người cố vấn (từ bên trong hay chuyên gia từ bên ngoài tổ
chức)
• Đòi hỏi một số giờ đào tạo tối thiểu về giám sát chuyên môn mỗi năm.
• Cung cấp thời gian và nguồn lực cho các cán bộ giám sát để tham giá các nhóm hỗ trợ cán bộ giám sát của địa phương hay Quốc gia.
• Cung cấp đánh giá hiệu quả thực thi công việc đều đặn và kịp thời.
Chương 1
Giới thiệu
Trong chương này, thông qua các kịch bản minh họa, chúng ta sẽ làm quen với 8 cán bộ giám sát có kỹ năng, trình độ giám sát khác nhau và một số nhân viên được họ giám sát, và một cán bộ quản lý hành chính. Trong từng kịch bản cụ thể, các cán bộ giám sát sẽ phải đối diện với nhiều vấn đề từ phía tư vấn viên. Ví dụ, một tư vấn viên hoàn toàn xa lạ với công tác giám sát, một người gặp thách thức liên quan đến vấn đề đạo đức nghề nghiệp, một tư vấn viên khác là người phản ứng với việc phải thay đổi, và một tư vấn viên có vấn đề về thái độ. Bản thân các cán bộ giám sát cũng có các vấn đề của mình. Ví dụ một cán bộ giám sát đang phải cố gắng bắt nhịp với các thách thức của chức vụ mới, trong khi một người khác thì cố gắng làm việc để gây dựng được một di sản kế thừa cho tổ chức (legacy). Các kịch bản minh họa khéo léo kết hợp những vấn đề trên với các nguyên tắc giám sát đã được trình bày ở Chương 1, Phần I nhằm giới thiệu với cán bộ giám sát một số giải pháp cụ thể để xử lý các tình huống tương đối thường gặp trong công tác giám sát.
80
Mỗi kịch bản cung cấp cho chúng ta bức tranh chung của tổ chức đang lấy làm ví dụ minh họa, cũng như những thông tin chính về từng cán bộ giám sát và các nhân vật tham gia trong cuộc đối thoại. Ngoài ra, đi kèm với mỗi kịch bản còn có một danh sách những mục tiêu học tập của kịch bản đó. Lồng ghép trong những cuộc đối thoại là những mục bổ sung sau:
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy là phần nhận xét của một chuyên gia dày dạn kinh nghiệm trong công tác giám sát chuyên môn về những biện pháp, chiến lược mà các cán bộ giám sát đã thực hiện trong kịch bản, những suy nghĩ của cán bộ giám sát, những cách giải quyết tình huống của các cán bộ giám sát có trình độ, tay nghề và kinh nghiệm khác nhau, và những thông tin cần thiết các giám sát cần có.
Phần ghi chú “Làm như thế nào” đưa ra những thông tin hướng dẫn cách thức thực hiện một phương pháp hay chiến lược cụ thể.
Cán bộ giám sát bậc thầy là sự kết hợp giữa trí tuệ và kinh nghiệm thực tiễn của Ban Đồng thuận về tài liệu Hướng dẫn Nâng cao Chất lượng Điều trị này, đưa ra những cái nhìn sâu sắc trong các mối quan hệ của tư vấn viên với khách hàng, và đề xuất một số phương pháp có tính khả thi. Phần ghi chú cung cấp cho chúng ta một số thông tin để chúng ta hiểu được mức độ tổng hợp các kỹ năng chuyên môn của cán bộ giám sát bậc thầy cũng như giúp chúng ta nhận thấy người cán bộ giám sát đó cùng lúc đảm nhận các vai trò chuyên môn, hỗ trợ, đánh giá, và quản lý hành chính dễ dàng như thế nào.
Mục “Làm như thế nào” ghi lại những kinh nghiệm đúc kết được của Ban Đồng Thuận bên cạnh những thông tin được thu nhặt từ các loại sách giáo khoa, sách cẩm nang, và các hướng dẫn khác nhau về giám sát chuyên môn. Không phải tất cả những chỉ dẫn “Làm Như Thế Nào” đều có thể vận dụng được trong mọi tình huống, nhưng những thông tin này có thể được điều chỉnh để đáp ứng các nhu cầu cụ thể trong từng trường hợp của bạn.
Hình thức trình bày này được lựa chọn để giúp các cán bộ giám sát chuyên môn ở mọi cấp độ chuyên môn, bao gồm những người mới, những người có kinh nghiệm nhưng cần thêm độ đa dạng và chuyên sâu, và những cán bộ giám sát bậc thầy có nhiều năm kinh nghiệm và được đào tạo. Ban Đồng Thuận có nhiều nỗ lực lớn trong việc biên soạn những tình huống thực tế trong giám sát bằng việc sử dụng những phương pháp kỹ thuật chuyên môn bao gồm: Phỏng vấn tạo động cơ (Motivational Interviewing), liệu pháp nhận thức-hành vi (Cognitive-behavioral therapy), liệu pháp tâm lý hỗ trợ (Supportive psychotherapy), các phương pháp can thiệp khủng hoảng (Crisis intervention methods), và những phương pháp giám sát khác nhau như quan sát tại chỗ, đào tạo, và việc ra quyết định đạo đức nghề nghiệp. Trong tất cả những nỗ lực này, các động lực cơ bản của công tác giám sát như xây dựng mối quan hệ, xử lý mối tương quan trong những tình huống căng thẳng, đưa phản hồi, đánh giá, và thấu hiểu và đáp ứng lại những nhu cầu của tư vấn viên. Ban đồng thuận không định ám chỉ rằng những phương pháp này là “Tiêu Chuẩn Vàng” cho các cán bộ giám sát, mặc dù phương pháp được trình bày ở đây thực sự đại diện cho giám sát hiệu quả đã được thực hiện trong những cơ sở điều trị.
Kịch bản 1—Thiết lập một phương pháp giám sát chuyên môn mới
Tổng quan
Kịch bản này mô tả những nhiệm vụ của một cán bộ giám sát trong việc mô tả các phương pháp giám sát cho cán bộ tư vấn, bao gồm cả việc thiết lập một mô hình nhất quán cho hoạt động quan sát trực tiếp. Kịch bản bắt đầu với việc cán bộ giám sát mô tả cho nhân viên của mình về việc thực hiện một phương pháp giám sát mới như thế nào.
Bối cảnh
81
Vân là một cán bộ giám sát được giao nhiệm vụ thiết kế lại một mô hình giám sát cho một chương trình điều trị cai nghiện tại cộng đồng. Chương trình điều trị cai nghiện là một gói dịch vụ bao gồm các chương trình điều trị nội trú, chương trình điều trị ngoại trú, chương trình áp dụng trị liệu gia đình, chương trình tòa án ma túy, các cơ sở chuẩn bị cho người nghiện trước khi tái hòa nhập xã hội và các dịch vụ giáo dục khác. Ban lãnh đạo yêu cầu Vân phải thiết lập cho được một hệ thống giám sát kết hợp và đồng bộ tất cả các gói dịch vụ kể trên. Vân cần làm việc với 10 nhân viên của trung tâm, tất cả đều đảm nhiệm công tác tư vấn dù mỗi người có trình độ, kinh nghiệm và bằng cấp khác nhau, từ những tư vấn viên điều trị cai nghiện có bằng sơ cấp cho đến những người đã có chứng chỉ hành nghề công tác xã hội và những người có bằng cấp tư vấn chuyên nghiệp. Tuy nhiên, tại trung tâm này, tất cả nhân viên đều có nhiệm vụ giống nhau bất kể bằng cấp và kinh nghiệm của họ ra sao.
Cho đến thời điểm này, các nhân viên đã được giám sát hành chính nhằm đáp ứng được các tiêu chuẩn về hiệu quả thực thi công việc. Vân muốn tăng thêm phần giám sát chuyên môn, sử dụng các phương pháp quan sát (ghi hình và quan sát tại chỗ). Anh tiên liệu sự phát triển của chương trình trong vòng vài năm tới và muốn có những nhân viên cốt cán dày dạn kinh nghiệm có thể đảm đương các nhiệm vụ giám sát trong tương lai.
Vân sắp xếp để trao đổi với nhân viên theo từng nhóm nhỏ 2 hoặc 3 người để giải thích cho họ về những thay đổi và những cơ hội mới. Tình huống bắt đầu với cảnh Vân gặp gỡ hai nhân viên để thảo luận về nhu cầu học tập của họ và giải thích về hệ thống giám sát mới. Ánh là người đã từng có thời gian nghiện rượu. Nay anh đã bỏ rượu được 5 năm và có 3 năm kinh nghiệm làm tư vấn. Cần có bằng cao học công tác xã hội và 6 năm kinh nghiệm tư vấn.
Mục tiêu học tập
1. Trình diễn một loạt các phương pháp giám sát, trong đó chú trọng đến phương pháp quan sát trực tiếp thông qua hình thức ghi hình hoặc quan sát tại chỗ buổi tư vấn.
2. Minh họa các chức năng kèm cặp (mentoring), cầm tay chỉ việc, và giáo dục của giám sát.
3. Trình diễn cách kết hợp những chức năng thành một mô hình thống nhất của giám sát chuyên môn, trung thành với các phương pháp và có thể điều chỉnh đối với những nhu cầu đặc thù của mỗi tổ chức.
[Sau phần chào hỏi, Vân bắt đầu cuộc thảo luận về một phương pháp giám sát mới.]
VÂN : Như các anh chị đã biết, giám đốc điều hành cũng như các nhân viên cấp cao đã thống nhất rằng chúng ta cần triển khai một chương trình đào tạo và giám sát cho các tư vấn viên để giúp chúng ta đạt được những mục tiêu của cơ quan, và đồng thời nâng cao các kỹ năng của tư vấn viên. Chúng ta đã phát triển rất tốt các hệ thống quản lý hành chính khác, bước tiếp theo sẽ là triển khai chương trình giám sát chuyên môn để giải quyết các mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu phát triển chuyên môn nghiệp vụ của mỗi cá nhân chúng ta. Chúng ta sắp đảm nhận những vai trò mới, vì vậy chúng ta cần những kỹ năng mới.
ÁNH: Thực ra, tôi cũng không biết mình cần gì. Chương trình giám sát sẽ giúp tôi phát triển kỹ năng nghề nghiệp của mình như thế nào?
VÂN: Ánh à, đấy là một điểm chúng ta có thể nói đến để bắt đầu câu chuyện. Chúng ta hiện đã thiết lập được hệ thống giám sát hành chính. Khi chúng ta tiếp tục phát triển đối với cá nhân và tổ chức, chúng ta cần phải trang bị thêm cho mình nhiều kỹ năng mới. Có lẽ điểm khởi đầu cho cuộc thảo luận của chúng ta ngày hôm nay là công việc trong tương lai đòi hỏi chúng ta những gì và chúng ta cần phải trang bị cho mình những kỹ năng mới nào? Chúng ta có thể thảo luận về vấn đề này ngay bây giờ được không?
ÁNH: Chà, nghe ghê quá. Chúng ta cần phải biết nhiều hơn và làm nhiều hơn nữa hay sao? Còn gì nữa
đâu mà họ lại muốn bòn rút thêm chứ hả trời!
82
[Mọi người cười ồ.]
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Một cán bộ giám sát mới vào nghề có thể sẽ đáp lại nhận xét trên của Ánh theo những cách khác nhau, một cách máy móc hoặc mang tính mệnh lệnh để tỏ ra mình là chuyên gia, là sếp, và vì thế có thể tạo ra tình trạng có rào ngăn cách theo cách hiểu ‘chúng ta’ và
‘họ’. Nếu thể hiện như vậy sẽ khiến cho nhân viên mất nhiệt huyết và không muốn đón nhận hệ thống
giám sát mới. Cán bộ giám sát nhiều kinh nghiệm hơn sẽ chọn một phương pháp tiếp cận khác, ít đối đầu, ít độc đoán hơn, và sẽ thể hiện một thái độ hỗ trợ. Theo cách tiếp cận này, cán bộ giám sát sẽ có thể chỉ đạo nhưng không đối đầu một cách không cần thiết.
CẦN: Tôi nhớ là hồi đi học chương trình cao học công tác xã hội tôi cũng đã được học về giám sát rồi. Vấn đề anh nêu ra làm tôi nhớ lại chương trình đó. Có phải anh đề nghị là chúng ta sẽ áp dụng mô hình giám sát không? Nói thật nhé, nghe có vẻ ích kỷ nhưng mô hình giám sát này có lợi gì cho tôi?
VÂN: Câu hỏi chị đặt ra hay đấy, Cần ạ. Chúng ta đều muốn biết chương trình giám sát này mang lại những lợi ích gì cho công việc của mình. Tôi muốn lắng nghe kinh nghiệm cũng như ý kiến của các anh chị về công tác giám sát. Các anh chị đã được học về giám sát như thế nào? Các anh chị đã học phương pháp quan sát trực tiếp gì?
Đưa ra những lý lẽ về lợi ích của giám sát chuyên môn như thế nào?
Chương trình giám sát mang lại một số lợi ích. Vào thời điểm này, Vân có thể giới thiệu cho Cần về
những lợi ích của chương trình:
1. Lợi ích về hành chính: đảm bảo chăm sóc có chất lượng, cung cấp công cụ để đánh giá thế
mạnh của nhân viên cũng như những nhu cầu học tập của họ.
2. Lợi ích về chuyên môn: nâng cao kiến thức và kỹ năng của tư vấn viên; tạo diễn đàn để thực hiện các dịch vụ dựa trên bằng chứng trong nội bộ tổ chức.
3. Phát triển nguồn nhân lực và nghiệp vụ chuyên môn: làm tăng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, khơi gợi lòng nhiệt huyết, cung cấp một lợi ích thu hút tuyển chọn nhân viên giỏi, nâng cấp khả năng chuyên môn và phẩm chất của nhân viên.
4. Công tác nghiên cứu và đánh giá chương trình: cung cấp những thông tin có giá trị để xác
định những thành quả của chương trình và điều trị bệnh nhân thành công.
CẦN: Hồi còn đi học, tôi thấy việc quan sát thật dễ sợ nhưng lại rất hữu ích. Ban đầu tôi rất ghét việc bị quan sát và ghi hình. Nhưng chẳng bao lâu tôi đã thấy được hiệu quả rất rõ rệt của phương pháp này. Bản thân tôi đã học được rất nhiều.
VÂN: Kinh nghiệm của bản thân tôi là mới đầu khi nghe nói đến việc áp dụng phương pháp quan sát trực tiếp, hầu như tất cả mọi người đều e dè, nhưng đồng thời hầu như mọi người đều cảm thấy chương trình này là rất có lợi. Tôi nghĩ khi nói đến quan sát trực tiếp, chúng ta cần nhớ rằng phương pháp này không tập trung vào những điểm yếu kém hay những thiếu sót của chúng ta. Mục đích của phương pháp này là giúp chúng ta xem lại những điều mình đã làm tốt, trên cơ sở những điểm mạnh đó mà chúng ta tìm kiếm thêm các giải pháp mới, xây dựng nhiều kỹ năng hơn, giúp chúng ta nhìn quá trình tư vấn của mình một cách rộng lớn hơn, thay vì sa đà vào việc áp dụng các kỹ thuật mà thôi. Khi nhìn vào mục tiêu cũng như nhu cầu học tập, tôi hy vọng tất cả chúng ta sẽ có thể thấy được những lợi ích mà công tác giám sát, cụ thể là quan sát trực tiếp sẽ mang lại cho chúng ta.
83
CẦN: Trong thời gian sắp tới tôi phải thực hiện nhiều tư vấn nhóm hơn. Tôi thực sự cần được đào tạo và phản hồi sâu hơn về những kỹ năng điều hành nhóm của mình. Ngoài ra còn một số chủ đề tôi cũng muốn thành thạo hơn nữa, đặc biệt là kỹ năng tư vấn hôn nhân và gia đình.
VÂN: Được rồi. Như vậy chúng ta sẽ bắt đầu từ điểm chị Cần mới đề nghị nhé. Còn anh Ánh thì sao? ÁNH: Tôi bắt đầu thấy phấn chấn lên rồi đấy. Từ lâu tôi đã muốn tham gia nhiều hơn vào công tác tư
vấn rồi, để thoát khỏi công việc xử lý nhóm lái xe say xỉn (Driving While Intoxicated) và làm các đánh
giá. Tôi cũng muốn được tập huấn thêm, nhưng nói thiệt là tôi hơi ngán cái vụ bị ghi hình và quan sát. Tôi không mắc lỗi này thì cũng mắc lỗi kia cho mà xem. Tôi sẽ tự cảnh giác với điều này. Ngoài ra trong một buổi tư vấn với khách hàng mà tự nhiên có một chiếc máy quay chĩa vào hoặc một ông cán bộ giám sát ngồi lù lù kế bên cũng có thể làm cho khách hàng e ngại đó.
Làm thế nào để giúp tư vấn viên và khách hàng cảm thấy thoải mới khi được quan sát tại chỗ?
Chúng tôi gợi ý các bước thực hiện sau đây:
1. Hãy thừa nhận và thấu hiểu những lo lắng, bất an của khách hàng và/hoặc tư vấn viên về
việc quan sát tại chỗ hoặc ghi hình buổi tư vấn.
2. Hãy lắng nghe một cách tích cực và phản hồi một cách thấu đáo những lo lắng, bất an của khách hàng và/hoặc tư vấn viên. Đừng bỏ qua, đừng coi nhẹ những lo lắng của họ. Nếu giúp cho khách hàng và/hoặc tư vấn viên hiểu rằng những bất an này là điều thường hay xảy ra thì chúng ta có thể giúp họ nhận thấy rằng sự lo lắng của họ cũng là lẽ thường tình..
3. Nêu rõ giá trị của phương pháp quan sát trực tiếp và củng cố niềm tin rằng các phương pháp triển khai “là một phần công việc của tổ chức chúng tôi. Chúng tôi muốn thể hiện sự tôn trọng đối những vấn đề khó khăn của bạn (khách hàng và/hoặc tư vấn viên). Và chúng tôi tin tưởng mạnh mẽ rằng chúng tôi cần thực hiện các phương pháp giám sát này nhằm đảm bảo chất lượng và nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng.”
4. Để mở cánh cửa để khách hàng và tư vấn viên có thể tiếp tục trao đổi về những mối bận tâm lo lắng hoặc cảm xúc riêng vì đây chính là một phần của quá trình tư vấn hoặc giám sát.
5. Hãy hỗ trợ để tư vấn viên có thể làm giảm bớt sự lo lắng của khách hàng. Để tư vấn viên có được kỹ năng này, cán bộ giám sát cần cầm tay chỉ việc và hướng dẫn tư vấn viên các phương pháp để cán bộ giám sát có thể thực hiện các phương pháp quan sát trực tiếp đối với khách hàng.
VÂN: Ánh à, tôi hiểu rất rõ cảm giác bồn chồn của anh cũng như những lo lắng của anh cho rằng khách hàng cũng cảm thấy bồn chồn tương tự khi chúng ta áp dụng phương pháp quan sát trực tiếp này. Hình như anh chưa từng được ghi hình hoặc được quan sát trong khi đang tư vấn phải không?
ÁNH: Chưa bao giờ. Hồi tôi mới vào làm trong chương trình xử lý nhóm lái xe say xỉn thì giám sát viên cũng có ngồi cạnh tôi vài lần. Nhưng hồi đó giám sát viên chỉ quan tâm xem tôi có tư vấn theo đúng với tài liệu tập huấn hay không mà thôi.
VÂN: À, vậy là anh đã từng được quan sát trực tiếp nhưng chương trình sắp tới của chúng ta sẽ khác rất nhiều so với cách thức quan sát anh đã trải nghiệm trước đây. Có lẽ chúng ta có thể thảo luận về mục tiêu của anh rồi sau đó thảo luận về cách chương trình giám sát có sử dụng phương pháp quan sát trực tiếp sẽ hỗ trợ chúng ta như thế nào trong việc đạt được các mục tiêu đó.
84
VÂN: Được rồi. Như vậy chúng ta sẽ bắt đầu từ điểm chị Cần mới đề nghị nhé. Còn anh Ánh thì sao? ÁNH: Tôi bắt đầu thấy phấn chấn lên rồi đấy. Từ lâu tôi đã muốn tham gia nhiều hơn vào công tác tư
vấn rồi, để thoát khỏi công việc xử lý nhóm lái xe say xỉn (Driving While Intoxicated) và làm các đánh
giá. Tôi cũng muốn được tập huấn thêm, nhưng nói thiệt là tôi hơi ngán cái vụ bị ghi hình và quan sát. Tôi không mắc lỗi này thì cũng mắc lỗi kia cho mà xem. Tôi sẽ tự cảnh giác với điều này. Ngoài ra trong một buổi tư vấn với khách hàng mà tự nhiên có một chiếc máy quay chĩa vào hoặc một ông cán bộ giám sát ngồi lù lù kế bên cũng có thể làm cho khách hàng e ngại đó.
Làm thế nào để giúp tư vấn viên và khách hàng cảm thấy thoải mới khi được quan sát tại chỗ?
Chúng tôi gợi ý các bước thực hiện sau đây:
1. Hãy thừa nhận và thấu hiểu những lo lắng, bất an của khách hàng và/hoặc tư vấn viên về
việc quan sát tại chỗ hoặc ghi hình buổi tư vấn.
2. Hãy lắng nghe một cách tích cực và phản hồi một cách thấu đáo những lo lắng, bất an của khách hàng và/hoặc tư vấn viên. Đừng bỏ qua, đừng coi nhẹ những lo lắng của họ. Nếu giúp cho khách hàng và/hoặc tư vấn viên hiểu rằng những bất an này là điều thường hay xảy ra thì chúng ta có thể giúp họ nhận thấy rằng sự lo lắng của họ cũng là lẽ thường tình..
3. Nêu rõ giá trị của phương pháp quan sát trực tiếp và củng cố niềm tin rằng các phương pháp triển khai “là một phần công việc của tổ chức chúng tôi. Chúng tôi muốn thể hiện sự tôn trọng đối những vấn đề khó khăn của bạn (khách hàng và/hoặc tư vấn viên). Và chúng tôi tin tưởng mạnh mẽ rằng chúng tôi cần thực hiện các phương pháp giám sát này nhằm đảm bảo chất lượng và nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng.”
4. Để mở cánh cửa để khách hàng và tư vấn viên có thể tiếp tục trao đổi về những mối bận tâm lo lắng hoặc cảm xúc riêng vì đây chính là một phần của quá trình tư vấn hoặc giám sát.
5. Hãy hỗ trợ để tư vấn viên có thể làm giảm bớt sự lo lắng của khách hàng. Để tư vấn viên có được kỹ năng này, cán bộ giám sát cần cầm tay chỉ việc và hướng dẫn tư vấn viên các phương pháp để cán bộ giám sát có thể thực hiện các phương pháp quan sát trực tiếp đối với khách hàng.
VÂN: Ánh à, tôi hiểu rất rõ cảm giác bồn chồn của anh cũng như những lo lắng của anh cho rằng khách hàng cũng cảm thấy bồn chồn tương tự khi chúng ta áp dụng phương pháp quan sát trực tiếp này. Hình như anh chưa từng được ghi hình hoặc được quan sát trong khi đang tư vấn phải không?
ÁNH: Chưa bao giờ. Hồi tôi mới vào làm trong chương trình xử lý nhóm lái xe say xỉn thì giám sát viên cũng có ngồi cạnh tôi vài lần. Nhưng hồi đó giám sát viên chỉ quan tâm xem tôi có tư vấn theo đúng với tài liệu tập huấn hay không mà thôi.
VÂN: À, vậy là anh đã từng được quan sát trực tiếp nhưng chương trình sắp tới của chúng ta sẽ khác rất nhiều so với cách thức quan sát anh đã trải nghiệm trước đây. Có lẽ chúng ta có thể thảo luận về mục tiêu của anh rồi sau đó thảo luận về cách chương trình giám sát có sử dụng phương pháp quan sát trực tiếp sẽ hỗ trợ chúng ta như thế nào trong việc đạt được các mục tiêu đó.
84
[Buổi thảo luận tiếp tục diễn ra khi Ánh và Cần trình bày những nhu cầu giám sát. Sau đó mọi người bàn về những kỹ năng cần trau dồi trong năm tiếp theo.]
VÂN: Có lẽ đây là thời điểm tốt nhất để chúng ta bàn về hệ thống giám sát. Các anh chị hãy mường tượng hệ thống này sẽ như thế nào, vận hành ra sao và mang lại lợi ích gì cho mỗi chúng ta. Trước tiên chúng ta sẽ triển khai việc quan sát định kỳ tất cả các nhân viên tư vấn của trung tâm. Có một số hình thức quan sát chúng ta có thể áp dụng ở đây. Nếu điều kiện cho phép và hệ thống âm thanh hoạt động tốt thì quan sát qua kính một chiều hoặc ghi hình (đây là cách tôi thích hơn cả) hoặc cán bộ giám sát sẽ ngồi cùng buổi tư vấn và quan sát tư vấn viên thực hiện buổi tư vấn với khách hàng. Chỉ tiêu đề ra là mỗi tư vấn viên sẽ được quan sát ít nhất một lần mỗi tháng. Cứ mỗi tuần chúng ta sẽ ngồi lại với nhau khoảng 1 giờ để thảo luận những ca đã được quan sát hoặc ghi hình trong tuần đó. Các anh chị sẽ thay phiên nhau dẫn dắt các buổi thảo luận này. Như vậy mỗi người sẽ dẫn dắt các buổi thảo luận giám sát này ít nhất một lần mỗi một hoặc hai tháng.
[Vân giải thích cách thực hiện việc quan sát trực tiếp và ghi hình, bao gồm “khái niệm về điều nổi bật”, là một vấn đề mà tư vấn viên mong muốn được thảo luận trong giám sát. Sau đó Vân trình bày từng bước quá trình bắt đầu thực hiện quan sát trực tiếp]
Làm thế nào để thực hiện phương pháp quan sát trực tiếp hoặc ghi hình:
1. Có được sự đồng ý của khách hàng và những người liên quan bằng văn bản cho phép ghi âm và ghi hình buổi tư vấn. Ngay từ đầu, khách hàng phải được thông báo cụ thể về :
• Cán bộ giám sát sẽ tham dự buổi tư vấn của họ hoặc buổi tư vấn sẽ được ghi âm và ghi hình.
• Nội dung ghi hình sẽ được sử dụng cho công tác đào tạo.
• Qui trình lưu trữ và hủy băng sau khi sử dụng.
2. Tư vấn viên cần tìm hiểu ý kiến của khách hàng về việc ghi hình buổi tư vấn hoặc có sự tham dự của người thứ ba. Tư vấn viên phải tôn trọng quyết định của khách hàng và tôn trọng quyền từ chối của họ. Ngay sau khi tìm hiểu nếu khách hàng phản đối thì tư vấn viên phải tôn trọng lựa chọn của họ và đề nghị với một khách hàng khác.
3. Trong lần tiếp xúc trước khi có buổi tư vấn, tư vấn viên cần phải thông báo cho khách hàng biết rằng buổi tư vấn tiếp theo sẽ có sự tham dự của cán bộ giám sát hoặc sẽ được ghi hình, buổi tư vấn của họ sẽ được ghi hình cho những mục đích nâng cao chất lượng dịch vụ. Hãy hỏi nếu họ có bất cứ câu hỏi nào về vấn đề đó không. Nếu khách hàng kịch liệt từ chối việc ghi hình, thảo luận về những lý do khiến họ từ chối. Nếu khách hàng tiếp tục phản đối đối với bất cứ hình thức quan sát nào, cán bộ giám sát nên tìm hiểu sâu hơn và cố gắng thấu hiểu những mối bận tâm và quan điểm của họ về việc quan sát. Thậm chí mặc dù một khách hàng đã ký vào một bản đồng thuận từ những buổi tư vấn đầu, thảo luận về tính khả thi về việc ghi hình hay quan sát trực tiếp bởi các cán bộ giám sát, khách hàng luôn luôn có quyền từ chối bất cứ khía cạnh nào của quá trình điều trị. Nên nhớ rằng, không bao giờ có bất kỳ phương pháp quan sát nào quan trọng hơn sự thoải mái của khách hàng và cần phải thận trọng vì việc đi ngược lại mong muốn của họ có thể có hại cho quá trình điều trị.
4. Lúc mới bắt đầu việc quan sát hoặc ghi hình, nhắc lại với khách hàng về những mặt giới hạn của bảo mật và việc ghi hình hoặc những ghi chép giám sát sẽ được sử dụng như thế nào bởi cán bộ giám sát và/hoặc nhóm tư vấn viên. Làm rõ vấn đề để khẳng định khách hàng hiểu rõ về việc có cán bộ giám sát ngồi quan sát và/hoặc cùng tham gia buổi tư vấn hoặc đơn giản là chỉ quan sát và can thiệp khi nào thấy cần thiết.
85
5. Để tâm đến những mối quan ngại của tư vấn viên về quan sát trực tiếp. Hãy bắt đầu với ý nghĩ “quan sát tạo ra cho chúng ta cơ hội học hỏi lẫn nhau.” Sau đó bạn có thể tiến hành cuộc thảo luận về những lợi ích và tính hiệu quả-chi phí của các phương pháp quan sát.
6. Hãy đề nghị tư vấn viên đánh dấu băng ghi hình ở những điểm nổi bật nhất của buổi tư vấn và mang phần đó ra thảo luận ở buổi giám sát tiếp theo. Trong giai đoạn bắt đầu giám sát, có thể khuyên các tư vấn viên lựa chọn một phần của buổi tư vấn mà họ nghĩ họ đã làm tốt.
CẦN: Vân à. Anh có thể nói rõ lý do vì sao anh thích phương pháp ghi hình hơn những phương pháp khác được không?
VÂN: Được chứ. Tôi thích phương pháp này vì một số lý do sau đây. Trước tiên, đây là phương pháp quan sát hiệu quả nhất trong việc theo dõi toàn bộ quá trình một buổi tư vấn. Thứ hai, việc ghi hình giúp chúng ta tiết kiệm thời gian của cán bộ giám sát. Rõ ràng cán bộ giám sát không cần mất thời gian ngồi cả buổi mà chỉ cần chọn những điểm nhấn quan trọng cần trao đổi với tư vấn viên trong buổi đó mà thôi. Ngoài ra, khi thực hiện phương pháp này, mọi người đều có cơ hội học hỏi lẫn nhau. Mỗi khi chúng ta thấy một tư vấn viên áp dụng một biện pháp hoặc kỹ thuật hay, hiệu quả thì chúng ta có thể sử dụng băng video để chiếu lại cho mọi người xem và học hỏi trước khi đem hủy đi. Rõ ràng, nếu áp dụng phương pháp này, tất cả mọi người đều có thể học hỏi từ kinh nghiệm của những người khác.
Vân mô tả phương pháp quan sát trực tiếp thực hiện như thế nào, bao gồm những yêu cầu pháp lý chẳng hạn như bản xác nhận có chữ ký của khách hàng, sự chuẩn bị và các qui trình quan sát, và những qui trình sử dụng băng ghi hình và các quan sát và duy trì tính bảo mật.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Trước khi thực hiện quan sát trực tiếp, dù ghi hình hay quan sát tại chỗ, cán bộ giám sát cần giải thích rõ các bước sẽ diễn ra. Nếu áp dụng phương pháp quan sát trong phòng, cán bộ giám sát cần giải thích rõ một số điểm. Ví dụ cán bộ giám sát có can thiệp trong khi tư vấn viên đang tư vấn hay không; nếu có thì khi nào, và như thế nào. Cách thức bố trí bàn ghế, chỗ ngồi quan sát, cách sử dụng ngôn ngữ không lời để trao đổi hoặc trong trường hợp có sự gián đoạn bất ngờ từ bên ngoài thì nên xử trí như thế nào.
ÁNH: Tôi nói trước rồi đó, vì chưa bao giờ có kinh nghiệm được quan sát hoặc ghi hình buổi tư vấn nên tôi thấy hơi lo một chút.
CẦN: Ánh à, anh cũng đừng nên lo lắng quá. Tôi nghĩ chỉ trong một thời gian ngắn anh sẽ quen với nó mà thôi. Rồi anh sẽ thấy phương pháp này rất hiệu quả, nhất là giúp chúng ta nhận rõ các vấn đề mình còn cảm thấy chưa ổn. Hồi nãy anh nói là ngại vì sợ làm sai chỗ này chỗ nọ. Nhưng thật ra, phương pháp này không đặt nặng vào lỗi hay những điểm làm chưa đúng của chúng ta đâu. Tôi nhớ hồi còn ở trường, cô giáo hướng dẫn có đưa ra một phương châm mà tôi rất thích. Cô nói “Hãy luôn phát hiện những điều hay tư vấn viên đã làm”. Tôi thích phương châm này lắm. Cho nên, theo tôi, khi chúng ta áp dụng phương pháp này là chúng ta đang tìm cách phát triển nghề nghiệp thông qua việc học hỏi những kinh nghiệm thành công của đồng nghiệp đó. Khi anh xem lại mình trong đoạn băng hình và còn có người ngồi bên cạnh để chỉ cho anh thấy những điểm anh làm hay, điều đó không tốt sao? Ngoài ra, anh và người giám sát sẽ cùng thảo luận xem nên làm như thế nào thì tốt hơn? Có thể làm gì khác đi một số điểm nào đó hay không? Tôi thấy chúng ta sẽ sớm quen với phương pháp này thôi. Quan sát đã rất hữu dụng cho công việc của tôi. Tôi nghĩ những nghi ngại của anh sẽ tan biến sau 2 buổi giám sát của Vân. Anh sẽ rất bất ngờ đó!
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Trong cương vị một người giám sát, bạn cần tìm một
“nhà vô địch”, người đã có kinh nghiệm bản thân với việc quan sát trực tiếp và cảm thấy việc
86
đó rất hữu dụng. Lắng nghe những báo cáo tích cực về giám sát từ một đồng nghiệp thường dễ được chấp nhận và thuyết phục hơn là nghe nó từ cán bộ giám sát của mình.
VÂN: Đó cũng là những kinh nghiệm của tôi về ghi hình và quan sát trực tiếp. Ánh à, anh đã nói rằng những việc đó có thể khiến khách hàng lo lắng. Thực tế, chúng ta mới là những người lo lắng nhất. Chúng ta biết rõ những gì chúng ta đang làm, tuy nhiên thường thì chúng ta sợ không dám đề nghị, sợ nhận phản hồi từ người khác và sợ bị quan sát nữa.
ÁNH: Tôi nghĩ nếu tôi có thể xem một số băng hình về ai đó đang thực hiện tư vấn thì sẽ đỡ ngại hơn
đấy.
VÂN: Một ý kiến tuyệt vời đó Ánh ạ. Tôi có thể giới thiệu một đoạn băng ghi hình về một buổi tư vấn mà tôi thực hiện. Sau đó tất cả chúng ta có thể ngồi lại, và thảo luận về những gì tôi đã làm. Các bạn thấy sao nếu chúng ta sẽ xem một đoạn băng về một trong những buổi tư vấn của tôi vào buổi giám sát sắp tới của chúng ta? Phản hồi của các bạn sẽ mang lại lợi ích cho tôi. Đó sẽ là một điểm khởi đầu tuyệt vời cho chúng ta để bắt đầu quá trình này.
Làm thế nào để khuyến khích sự chấp nhận phương pháp quan sát trực tiếp?
Bạn không bao giờ nên đề nghị một nhân viên làm những điều mà chính bạn cũng không muốn làm, vậy nên bạn cần thực hiện những việc sau:
1. Là người đầu tiên được ghi hình và quan sát.
2. Cởi mở đối với phản hồi từ nhân viên, chuẩn bị tinh thần để chấp nhận và đối diện với phản hồi.
3. Khích lệ những góp ý và đề xuất từ các tư vấn viên về việc họ có thể sẽ làm khác như thế
nào khi ở trong tình huống tư vấn của bạn thực hiện và tại sao lại như vậy.
4. Làm gương thể hiện thiện chí ghi nhận ý kiến đóng góp bằng cách cam kết cố gắng áp dụng những ý kiến đóng góp đó vào các buổi tư vấn trong tương lai.
ÁNH: Vâng, tôi cảm thấy thích ý tưởng này rồi.
CầN: Tốt thôi. Tôi tự nguyện sẽ là người thứ hai. Lâu lắm rồi tôi không được ai quan sát, nhưng tôi không có khó khăn gì về việc được giám sát cả.
VÂN: Cám ơn Cần. Nào, vì tôi là người lãnh ấn tiên phong, bây giờ chúng ta cùng bàn luận về một vài quá trình của quan sát nhé.
[Sau khi Vân trình bày về trường hợp khách hàng của mình thì có một cuộc thảo luận về những gì sẽ
diễn ra trong giám sát. ]
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Bạn sẽ cần phải nêu rõ những gì là nghĩa vụ của các tư vấn viên trong công tác giám sát. Một hợp đồng giám sát làm cơ sở cho sự cam kết này, và giải thích về những hậu quả nếu tư vấn viên không thực hiện đầy đủ các buổi tư vấn có giám sát. Nội dung trong hợp đồng cũng nói rõ nếu việc đó xảy ra thì cán bộ giám sát và những người khác trong tổ chức sẽ hành động như thế nào. Ví dụ, nếu một nhân viên liên tục lỡ hẹn các buổi giám sát, thì đây có thể được coi là một vấn đề vi phạm về hành chính hoặc nguyên tắc kỷ luật, cũng tương tự như nếu một nhân viên trễ nải trong việc hoàn thành các công việc liên quan đến giấy tờ báo cáo hay chậm trễ trong công việc được phân công. Đồng thời, nếu nhân viên tư vấn không cung cấp băng ghi hình của buổi tư vấn để rà soát lại khi cán bộ giám
87
sát yêu cầu, cán bộ giám sát cần phải hành động, tuân theo những chính sách của cơ quan trong việc thi hành kỷ luật để thúc đẩy sự tiến bộ.
VÂN: Ngoài ghi hình, chúng ta có thể sử dụng nhiều phương pháp khác, những phương pháp này có thể phù hợp hơn cho một vài khách hàng và một số tình huống đặc biệt. Chúng ta muốn có một hệ thống giám sát lồng ghép, bao gồm cùng nhau xem xét lại những trường hợp cụ thể, xem xét hồ sơ giám sát của chúng ta theo định kỳ, chẳng hạn như những ghi chép về sự tiến triển của khách hàng và các kế hoạch điều trị, việc đào tạo đáp ứng nhu cầu của mỗi nhân viên, và kiểm tra lại các khảo sát đánh giá khách hàng của chúng ta. Trong khi tôi nói về chủ đề này, chúng ta muốn nhận được những nhận xét từ khách hàng về hiệu quả thực thi công việc của chúng ta. Có một công cụ mà chúng ta muốn được áp dụng để xin ý kiến nhận xét từ khách hàng sau mỗi buổi tư vấn, và vào cuối mỗi ngày làm việc trong các đơn vị điều trị nội trú.
ÁNH: Tôi hơi ngại về mức độ hữu ích của những thông tin từ khách hàng. Rốt cuộc thì trí não các khách hàng ở giai đoạn mới hồi phục còn chưa được tỉnh táo cho lắm.
VÂN: Ý kiến này rất hay, anh Ánh. Mặc dù vậy, nếu chúng ta hỏi các khách hàng một cách đều đặn thì chúng ta sẽ thu thập được những thông tin hữu ích về khả năng giải quyết các nhu cầu của khách hàng của chúng ta và chất lượng của mối quan hệ giữa chúng ta với họ. Đây là những thông tin rất hữu dụng khi được liên kết với chương trình giám sát và quan sát trực tiếp của chúng ta. Kiểu như xem chương trình trên TV và coi bản đánh giá của khán giả về chương trình đó ở cuối chương trình!
[Tiếng cười.]
[ Trong cuộc thảo luận tiếp theo, Vân thừa nhận những mối quan ngại của Ánh, và Ánh, Cần và Vân bàn luận về những mối quan ngại đó. Vân đặt câu hỏi làm thế nào mà họ có thể giải quyết hết các mối quan ngại này, và làm thế nào họ có thể có thể khiến khách hàng đóng góp vào quá trình này.]
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Trong một vài thời điểm, cán bộ giám sát cần giải quyết một cách cởi mởi sự phản kháng của nhân viên. Những kỹ năng đó là biết thời điểm cần giải quyết và xua tan những sự phản kháng đó. Đôi khi, sẽ là rất hữu ích nếu bạn trò chuyện về sự phản kháng của nhân viên, để làm dịu đi nỗi lo lắng của mọi người trước khi bắt đầu đi vào chi tiết cách hoàn thành giám sát. Phương pháp “phỏng vấn tạo động cơ” gợi ý rằng tốt nhất là dùng biện pháp “lựa theo sự phản kháng” bằng cách phản ánh ngược lại cho các tư vấn viên về cả 2 mặt vấn đề mà họ đang giằng co, thích và không thích trong tư tưởng của họ về hình thức giám sát mới. Thông thường, hãy chờ đợi một thời điểm thích hợp để thảo luận sau về vấn đề phản kháng là cách làm tốt nhất.
VÂN: Và đó là những gì mà chúng ta muốn thấy hệ thống giám sát lồng ghép. Nó sẽ giúp chúng ta xác định được những kỹ năng và năng lực chúng ta cần trau dồi. Để bắt đầu quá trình này, mỗi chúng ta sẽ trình bày và thảo luận về một buổi tư vấn mà chúng ta nghĩ là ta thực hiện tốt, chúng ta hài lòng. Các bạn thấy thế nào?
CẦN: Tôi thích cách làm này, đây sẽ là một cơ hội để mỗi chúng ta có thể “ khoe tài” một chút .
ÁNH: Tốt thôi, nếu anh là người đầu tiên sẽ làm như anh đã nói với chúng tôi. Tôi sẽ thực hiện vào tuần tiếp theo Cần ạ.
CẦN: Khi còn ở trường đại học, phương pháp này rất có lợi trong việc chúng tôi giúp đỡ lẫn nhau, tránh tình trạng phó mặc ai đó đơn độc trong quá trình học tập và làm việc. Việc đó có khả thi cho chúng ta không?
88
VÂN: Ý kiến tuyệt vời! Giám sát chéo giữa các đồng nghiệp đã được thực hiện như thế nào trong trường đại học?
[Cần bàn luận về vấn đề giám sát chéo giữa các đồng nghiệp và cầm tay chỉ việc trong nhóm có kết quả như thế nào.]
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Giám sát chéo giữa các đồng nghiệp là một hình thức giám sát nhóm hiệu quả. Những người được giám sát họp lại thành nhóm, thảo luận về những vấn đề quan trọng trong công tác tư vấn của họ, và đưa ra những giải pháp cho những tình huống khó khăn. Những người tham gia học được những cách tốt hơn để giải quyết các vấn đề chuyên môn, từ đó nâng cao được tính chuyên nghiệp của họ.
Giám sát chéo giữa các đồng nghiệp và cầm tay chỉ việc trong nhóm có những điểm thuận lợi và hạn chế như sau:
1. Những điểm mạnh và thành công của giám sát chéo giữa các đồng nghiệp phụ thuộc vào thành phần của nhóm, điểm mạnh của mỗi thành viên, và sự minh bạch của hợp đồng giám sát nhóm. Các thành viên phải thống nhất về thời gian, địa điểm, và tần suất các cuộc họp, cũng như cấu trúc tổ chức và các mục đích của buổi họp và những mặt giới hạn của tính bảo mật. Về những khía cạnh này, giám sát chéo giữa các đồng nghiệp khác biệt với hình thức hỏi ý kiến của đồng nghiệp theo hình thức đột xuất và không được lên kế hoạch, một cách làm ít chính thống hơn.
2. Giám sát chéo giữa các đồng nghiệp giúp giảm bớt tính cô lập nghiệp vụ, làm tăng tính hỗ trợ và hoạt động mạng lưới chuyên môn, bình thường hóa áp lực của công tác chuyên môn, và cung cấp nhiều góc nhìn khác nhau về bất cứ một mối quan ngại nào. Giám sát chéo giữa các đồng nghiệp còn có một số lợi ích khác như chi phí thấp hoặc không phải chi phí gì, kích thích trí tuệ, và mang lại niềm vui cho những người được giám sát.
3. Những mục đích và cấu trúc mơ hồ, không rõ ràng, hay mâu thuẫn thường dẫn đến những khó khăn trong giám sát chéo giữa các đồng nghiệp. Đối với giám sát cá nhân hoặc giám sát chuyên môn, một bầu không khí tương tác an toàn hợp lý (bao gồm tôn trọng, nhiệt tình, trung thực, và cởi mở hợp tác) có ý nghĩa then chốt.
4. Tính hiệu quả và sự vui thích của người được giám sát sẽ bị giảm khi có sự tranh đua, phê phán, không nhất quán giữa các thành viên, và không hỗ trợ lẫn nhau là rất hay gặp.
5. Sự thành công của giám sát chéo giữa các đồng nghiệp bị ảnh hưởng bởi sự cam kết lúc lên trầm lúc xuống bổng và sự có mặt không đều đặn của những người được giám sát.
VÂN: Ok, chúng ta đã nhận biết được giám sát chéo giữa các đồng nghiệp được thực hiện như thế nào. Đây cũng là một vai trò mới với tôi, tôi có thể sử dụng những gợi ý và phản hồi của các bạn. Công việc giám sát đòi hỏi phải có một tổng hợp những kỹ năng khác so với những kỹ năng mà một tư vấn viên cần có.
CẦN: Đúng là như vậy đấy. Tôi đã tham gia một khóa ở trường về giám sát chuyên môn và đó chính xác là những gì mà ông giáo sư đã nói.
Làm thế nào để chọn một khóa học về giám sát chuyên môn
Lưu ý vào những thành phần sau:
1. Khóa học nên được phê chuẩn bởi các tổ chức chứng nhận hành nghề để đáp ứng đầy đủ
những đòi hỏi về việc chứng nhận cán bộ giám sát chuyên môn.
89
2. Khóa học cần phải đáp ứng đầy đủ những yêu cầu đào tạo tối thiểu là 30 giờ đồng hồ.
3. Công tác đào tạo nên được đảm nhiệm bởi một giảng viên có đầy đủ những kỹ năng sau: tư vấn viên cấp 3, cán bộ giám sát cấp 3, kinh nghiệm đào tạo xuất sắc, và khả năng cung cấp những thông tin về những vấn đề giám sát hành chính lẫn chuyên môn.
4. Khóa học nên giảng dạy về những kỹ năng giám sát chuyên môn thực tiễn thông qua đóng vai và trình diễn, băng ghi âm-ghi hình của những buổi tư vấn giám sát, và cơ hội để thực hành những kỹ năng giám sát chuyên môn.
5. Khóa đào tạo nên được cung cấp bởi một cá nhân hoặc tổ chức có danh tiếng.
6. Những khóa học trực tuyến cũng sẵn có. Tuy nhiên, một tổ chức nên xác minh những khóa học trực tuyến đó có được chứng nhận bởi Ủy ban chứng nhận quốc gia (State certification board) hay không.
VÂN: Nào, hãy tổng kết những gì chúng ta vừa bàn luận nào. Chúng ta đang đi vào những chiến lược mới cho chương trình điều trị. Mỗi chúng ta đều có một Kế hoạch Phát triển Cá nhân trình bày rõ những mục tiêu của mỗi cá nhân chúng ta. Kèm cặp chuyên môn (clinical mentoring) là một khía cạnh quan trọng giúp đỡ chúng ta đạt được những mục tiêu Kế hoạch Phát triển Cá nhân của mình.
[Vân mô tả quá trình kèm cặp chuyên môn, rằng mỗi thành viên đều sẽ có một người kèm cặp cho mình. Một vài nhân viên sẽ kèm cặp cho người khác. Vân thảo luận mối quan hệ giữa Kế hoạch Phát triển Cá nhân, giám sát chuyên môn, và hệ thống kèm cặp. Vân cũng thảo luận đến các vấn đề liên quan đến các giai đoạn sẵn sàng của tư vấn viên và đối với mỗi giai đoạn các yếu tố sẽ tác động như thế nào đến việc chọn hình thức và mức độ kèm cặp cho từng tư vấn viên.]
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Công tác kèm cặp là một mối quan hệ bài bản giữa một chuyên gia có nhiều kỹ năng và một người được kèm cặp, và được thiết lập để làm thăng tiến sự nghiệp của người được kèm cặp bằng cách xây dựng các kỹ năng và kiến thức. Trong một chuỗi các buổi giám sát được thực hiện theo các bước nhất định, một người với nhiều kinh nghiệm hơn hướng dẫn, chỉ dẫn, khuyên dạy, đưa ra phản hồi, và cầm tay chỉ việc cho một người nào đó có ít kinh nghiệm hơn.
VÂN: Một trong những nhiệm vụ của tôi là đảm bảo rằng tất cả chúng ta đều được đào tạo để mỗi người trong các bạn có thể thay thế vị trí của tôi nếu cần thiết. Tôi yêu cảm giác có xung quanh mình những người mà có thể thay thế công việc của tôi vào một ngày đó!
CẦN: Tôi cũng sẽ rất vui nếu được kèm cặp và được giao phó nhiệm vụ kèm cặp cho thành viên khác, nếu đó là những gì anh mong muốn. Tôi đang cảm thấy khá hơn rất nhiều, hơn cái lúc mà chúng ta bắt đầu cuộc thảo luận ngày hôm nay.
[Vân bắt đầu một cuộc thảo luận về những vấn đề chuyên môn mà có thể là những chủ đề thảo luận trong giám sát, ví dụ như tải lượng khách hàng và tính phức tạp chuyên môn, làm việc với các khách hàng với nhiều vấn đề bệnh tật cùng lúc, và tính bảo mật. Buổi thảo luận kết thúc bằng việc các nhóm sắp xếp thời gian cho buổi giám sát nhóm của họ và quy định về việc xem lại băng ghi hình và quan sát tại chỗ.]
Kịch bản 2—Định hình và xây dựng Liên minh Giám sát
Tổng quan
90
Tình huống này minh họa những công việc định hình và xây dựng một liên minh giám sát, cụ thể khi làm việc với một tư vấn viên mới vào nghề và nền tảng học vấn cơ bản khác biệt so với nền tảng của giám sát viên. Đoạn hội thoại là buổi tư vấn giám sát đầu tiên. Nó mô tả việc làm thế nào để giới thiệu phương pháp quan sát trực tiếp và lập một Kế hoạch Phát triển Cá nhân.
Bối cảnh
Bình là một cán bộ giám sát chuyên môn đã được cấp bằng và đã có nhiều lần thăng cấp trong công việc, khởi đầu là một tư vấn viên trong lĩnh vực điều trị lạm dụng chất gây nghiện 20 năm trước. Mười năm trước, anh tham gia học một chương trình thạc sĩ tại chức về lĩnh vực tư vấn và hoàn thành khóa học trong vòng 5 năm. Kể từ khi nhận bằng thạc sĩ, Bình đã làm việc với vai trò là một cán bộ chuyên môn và một cán bộ giám sát trong một chương trình điều trị cai nghiện tại cộng đồng. Ngoài công tác giám sát của mình, anh còn là giám đốc của chương trình điều trị ngoại trú chuyên sâu (intensive inpatient program).
Giang đang làm việc tháng đầu tiên tại cơ quan, ngay sau khi tốt nghiệp. Cô là một tư vấn viên cấp 1, đây là việc làm đầu tiên của cô kể từ khi nhận tấm bằng tốt nghiệp cao học về công tác xã hội. Kinh nghiệm trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện của cô còn hạn chế và Giang coi công việc của mình hiện nay như bước đệm cho việc mở dịch vụ tư nhân sau khi nhận bằng chứng nhận công tác xã hội. Nhiệm vụ giám sát của cô tập trung vào những kỹ năng công tác xã hội và kết hợp kinh nhiệm thực tế với chương trình học của cô ở trường. Giang đã làm việc với khoảng 10 khách hàng trong năm thứ 2 thực hành thực địa.
Cơ quan là một tổ chức tư nhân, phi lợi nhuận cung cấp những dịch vụ cai nghiện và giáo dục toàn diện. Giang được bổ nhiệm công tác tại Chương trình điều trị ngoại trú và dự kiến sẽ tham gia vào một chương trình thực tập trong 3 tháng. Cô sẽ được đào tạo trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện. Cơ quan có một hệ thống giám sát chuyên môn vững chắc.
Mục tiêu học tập
1. Mô tả việc làm thế nào để khởi xướng công tác giám sát với một tư vấn viên mới vào nghề.
2. Giải thích việc làm thế nào để thiết lập một mối quan hệ giám sát mang tính hỗ trợ và xây dựng mối quan hệ cá nhân.
3. Xác định mục tiêu và những ranh giới của giám sát.
4. Giải thích việc làm thế nào để nhận ra được những nhu cầu và các mục tiêu giám sát của người được giám sát.
5. Mô tả việc làm thế nào để đáp ứng những nhu cầu phát triển của một tư vấn viên mới vào nghề.
6. Thể hiện sự bắt đầu việc thảo luận về Kế hoạch Phát triển Cá nhân.
[Sau khi giới thiệu ngắn gọn, cuộc thảo luận về những điều sẽ xảy ra trong giám sát bắt đầu.]
BÌNH: Chúng tôi rất vui mừng được thấy bạn ở đây, Giang. Có thể bạn đã biết giám sát là một phần quan trọng trong cách chúng tôi giúp đỡ các tư vấn viên của chương trình. Vì đây là buổi giám sát đầu tiên của chúng ta, có lẽ chúng ta có thể tìm hiểu những điều mà bạn trông đợi ở giám sát và về việc tôi sẽ hỗ trợ bạn như thế nào. Trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm của bạn, bạn có thể đưa ra một vài ý kiến về những lĩnh vực mà bạn muốn phát triển chuyên môn của mình không?
91
GIANG: Thực ra, tôi chưa nghĩ gì về việc này cả. Tôi đã được đào tạo bài bản và có nhiều kinh nghiệm tốt tại Chương trình Hỗ trợ Nhân viên tại cơ sở y tế quận. Tôi thực sự không rõ mình sẽ bắt đầu từ đâu hay thậm chí là tôi không biết mình cần những gì nữa. Tôi thừa nhận có nhu cầu giám sát, chắc chắn là để định hướng đối với cơ quan. Tôi muốn biết tôi sẽ nhận được giám sát nhiều ít thế nào, và trọng tâm cũng như phong cách của giám sát ở đây là gì. Tôi cũng cần được hỗ trợ giám sát để đáp ứng những yêu cầu trước khi được cấp chứng nhận là cán bộ công tác xã hội.
BÌNH: Tôi có thể hiểu được cảm giác hồi hộp của bạn khi bắt đầu một công việc và một sự nghiệp mới. Bạn đã có những kinh nghiệm quý giá ở vị trí công tác của mình tại cơ sở y tế. Tôi rất muốn nghe về nó, vậy nên bạn có thể nói cho tôi một vài điều gì đó về vị trí đó không, bạn đã học được những gì, và họ đã sử dụng những mô hình điều trị nào?
GIANG: Ồ, có quá nhiều điều để kể với anh. Tải lượng khách hàng của tôi tại mỗi thời điểm là 10 khách hàng. Một số khách hàng chỉ dừng lại ở phần đánh giá cơ bản ban đầu, nhưng tôi cũng đã làm việc lâu dài hơn với một số khách hàng khác. Tôi tham dự một số buổi tư vấn, quan sát tư vấn viên cao cấp thực hiện buổi tư vấn, và đã cùng dẫn dắt những buổi tư vấn nhóm và gia đình. Tôi có tham gia các buổi giám sát chuyên môn hàng tuần với cán bộ giám sát và các tư vấn viên nhiều kinh nghiệm. Chúng tôi sử dụng những đoạn ghi âm rất đầy đủ vì tôi sẽ viết đúng nguyên văn từng chữ một, nộp cho cán bộ giám sát của tôi, cô sẽ đưa ra nhận xét, và chúng tôi sẽ bàn luận về chúng. Vì vậy cô không cần quan sát công việc của tôi. Tôi đã nghe từ Mẫn (một tư vấn viên khác của chương trình) rằng trong giám sát, anh quan sát trực tiếp các tư vấn viên ở đây và ý tưởng này thực sự rất mới mẻ đối với tôi. Thật tình, tôi không biết chắc tôi cần những gì. Mô hình tư vấn của tôi không hề gò bó, nó phụ thuộc vào bất cứ những gì mà khách hàng cần. Họ đã sử dụng nhiều phương pháp nhận thức-hành vi trong Chương trình Hỗ trợ Nhân viên. Tôi cố gắng tìm gặp khách hàng và tập trung phương pháp trị liệu của tôi để đáp ứng những nhu cầu của họ.
[Cuộc thảo luận tiếp tục với những kinh nghiệm của Giang thực địa và kiến thức từ trường học của cô.] BÌNH: Tốt, chúng tôi đã hiểu rõ về nền tảng và kinh nghiệm của bạn. Nếu được, tôi muốn trở lại với
câu hỏi về bạn muốn có được gì từ công tác giám sát của chúng ta?
GIANG: Tôi không chắc nữa. Có phải tất cả các tư vấn viên ở đây đều được giám sát và được quan sát không? Tôi không chắc tôi có cần sự quan sát đó không nữa, đặc biệt là vì công việc trước đây của tôi không có hoạt động này.
BÌNH: Tôi đánh giá cao những lo ngại của bạn về giám sát. Tất cả tư vấn viên ở đây đều được giám sát. Một vài cơ quan không thực hiện quan sát trực tiếp nhân viên nhiều, nhưng chúng tôi cảm thấy việc đó rất hữu ích vì nhiều lý do khác nhau. Ở đây, chúng tôi coi giám sát như là một khía cạnh quan trọng của tất cả những công việc mà chúng tôi thực hiện. Chúng tôi tin rằng bạn có quyền được giám sát để phục vụ sự phát triển nghiệp vụ chuyên môn của bạn. Chúng tôi tôn trọng các tư vấn viên của chúng tôi và những kỹ năng của họ, chúng tôi cũng hiểu rằng chúng tôi có nghĩa vụ đạo đức và pháp lý phải tiến hành công tác giám sát, vì lợi ích của khách hàng.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Hãy để ý cách Bình đưa ra cơ sở lý luận cho vấn đề tại sao mà giám sát chuyên môn lại quan trọng đối với cơ quan này. Trong khi mọi cơ quan đều cần phải phát triển phương pháp giám sát chuyên môn đặc thù của họ, nhiều mô hình và tiêu chuẩn của giám sát chuyên môn, như đã được thảo luận tại Phần 1, Chương 1, được đánh giá là hiệu quả nhất. Các chương trình có thể hưởng lợi từ việc áp dụng những khía cạnh của các mô hình này.
GIANG: Vậy là tất cả mọi người đều phải được giám sát và được quan sát?
92
BÌNH: Chúng tôi rất coi trọng nghĩa vụ pháp lý và đạo đức. Chúng tôi muốn tất cả các tư vấn viên của mình, kể cả những ai dày dạn kinh nghiệm nhất, phát triển nghiệp vụ chuyên môn để trở thành những tư vấn viên giỏi nhất tới tiềm năng tối đa của họ, vì sự phát triển của chính họ và vì lợi ích của khách hàng. Như các bạn đã được học trong chương trình thạc sỹ về công tác xã hội, trách nhiệm pháp lý liên đới (gián tiếp) đang là một vấn đề nổi cộm cho các tổ chức. Tư vấn viên phải có trách nhiệm về mặt pháp lý đối với những hành động của họ. Và chính cơ quan và các cán bộ giám sát phụ trách họ cũng có một trách nhiệm liên đới. Chúng ta cần phải “có nỗ lực hợp lý để làm công việc giám sát”.
GIANG: Tốt rồi, vậy thì anh trông đợi điều gì ở tôi?
BÌNH: Tôi muốn cùng bạn khám phá ra điều đó. Tôi thực sự quan tâm đến những gì bạn mong chờ ở
bản thân bạn và ở chúng tôi.
GIANG: Một lần nữa nhắc lại, tôi chưa bao giờ nghĩ đến điều này cả. Tôi muốn phát triển như một tư vấn viên và phát triển các kỹ năng mà tôi có thể sử dụng trong nghề nghiệp tương lai của tôi. Khi tôi nhận vị trí công tác tôi hiểu rằng tổ chức của mình làm rất tốt công tác đào tạo cho nhân viên, những điều mà tôi thực sự thích về tổ chức.
BÌNH: Trong cơ quan của chúng ta, giám sát chuyên môn là một phần của gói nỗ lực phát triển nhân sự. Chúng tôi cố gắng giúp các tư vấn viên nâng cao kỹ năng của họ bằng cách tạo cơ hội làm việc với nhiều khách hàng đa dạng, sử dụng những phương thức tư vấn đa dạng, ví dụ như tư vấn cá nhân, tư vấn nhóm, tư vấn cặp bạn tình, tư vấn gia đình, và giáo dục tâm lý. Đồng thời, chúng tôi muốn nhân viên có khả năng đạt được bằng cấp trong lĩnh vực công tác xã hội hoặc tư vấn lạm dụng chất gây nghiện trong tương lai. Chúng tôi kỳ vọng các tư vấn viên phát triển những kỹ năng mới qua việc tham dự những khóa đào tạo tại chỗ và các buổi hội thảo trong tiểu Bang. Chúng tôi khuyến khích và hỗ trợ tất cả nỗ lực của bạn hướng đến phát triển chuyên môn, như đạt được nhiều bằng cấp ở nhiều cấp độ trong lĩnh vực công tác xã hội. Triết lý của chúng tôi là, một trong những tài sản lớn nhất là nhân viên chuyên môn của chúng tôi và khi họ phát triển, cơ quan cũng lớn mạnh theo. Chúng tôi tin rằng giám sát chuyên môn là đặc biệt quan trọng trong hỗn hợp này. Chúng ta-bạn và tổ chức-vì thế đều được hưởng lợi.
[Một cuộc thảo luận tiếp tục nói về luận án của Giang ở trường học và quá trình rèn luyện của cô trong công tác thực tế. Cô nêu ra những thế mạnh chuyên môn của mình .]
BÌNH: Điều đó nghe khả thi đấy. Đó là những kỹ năng mà chúng tôi nhìn nhận ở bạn và chúng tôi nghĩ rằng những kỹ năng này rất hữu dụng cho công việc ở tổ chức của chúng ta. Bạn muốn phát triển chuyên môn theo cách nào?
GIANG: Tôi có thể học thêm những kỹ năng tư vấn khác ngoài liệu pháp tư vấn tập trung vào nhận thức và hành vi (Cognitive-Behaviral Therapy). Để làm được hơn nữa thì anh nghĩ tôi cần những gì?
BÌNH: Đó chính là những gì chúng ta có thể khám phá ra trong công tác giám sát. Tôi muốn hiểu thấu đáo về những gì bạn đã học được và bạn đã có được những kỹ năng của bạn từ đâu. Ngoài bàn luận về các kỹ năng của bạn, chúng tôi còn có thể cảm nhận được việc học hỏi thông qua việc quan sát nhân viên, bằng cách trực tiếp tham dự một buổi tư vấn bạn thực hiện hay xem các đoạn băng hình của các buổi tư vấn. Bằng cách đó, chúng tôi có thể xác định những mục tiêu học tập cụ thể của bạn. Tất cả chúng ta đều học hỏi qua quan sát những người khác làm việc, tìm ra những giải pháp mới để giải quyết các vấn đề chuyên môn. Bạn nghĩ thế nào về cách này?
93
GIANG: Như tôi đã nói, trong công việc trước đây tôi không cần phải được quan sát khi tư vấn và tôi thấy việc quan sát gây cho tôi lo lắng căng thẳng. Tôi thực sự không thích ghi hình buổi tư vấn của tôi. Nó có vẻ khiến tôi cảm thấy bị hạ thấp giá trị. Dù gì chăng nữa thì tôi cũng có tấm bằng thạc sỹ về công tác xã hội. Trong buổi phỏng vấn tuyển dụng tôi không nhớ là có ai đề cập điều gì về việc cần phải ghi hình. Chuyện ghi hình khiến bản thân tôi và các khách hàng của tôi cảm thấy bị lo lắng căng thẳng.
BÌNH: Lo âu về việc bị ghi hình là chuyện thường gặp trong các tư vấn viên. Hầu hết các tư vấn viên đều hỏi làm sao mà khách hàng có thể chấp nhận chuyện đó được! Bạn có thể nói chuyện với Mẫn và một vài đồng nghiệp khác của bạn về những kinh nghiệm đầu tiên của họ với việc ghi hình, họ đã nghĩ sao, và bây giờ họ cảm thấy thế nào về việc này.
GIANG: Mức độ thường xuyên chúng ta sẽ thực hiện giám sát là như thế nào?
BÌNH: Thông thường, tôi gặp riêng mỗi tư vấn viên một giờ mỗi tuần. Sau đó chúng ta thực hiện giám sát nhóm hàng tuần, mỗi tư vấn viên, theo định kỳ, sẽ có cơ hội trình bày một trường hợp và xem băng ghi hình, chúng ta cùng nhau thảo luận trường hợp đó và bàn luận về những việc mà tư vấn viên đã thực hiện tốt cũng như những phần có thể được thực hiện khác cho hiệu quả hơn. Khi bạn trình bày thông tin về một ca khách hàng, tất cả chúng ta đều học và có lợi từ việc thảo luận trường hợp đó.
GIANG: Tôi muốn trở thành một tư vấn viên trị liệu thành thạo, để sau này có thể hành nghề tư nhân. Nếu công tác giám sát có thể giúp đỡ chuyên môn cho tôi, thì thật là hay quá.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Việc Bình có ý thức về những cảm xúc đang phát triển trong anh là quan trọng, đặc biệt là về mong muốn của Giang trong việc thông qua và sử dụng cơ quan này như một cây cầu để đi đến đủ điều kiện để hành nghề tư nhân. Điều này đã từng xảy ra trước kia với Bình và cơ quan rồi. Bình thấu hiểu cảm giác bị các cán bộ chuyên môn lợi dụng trong quá khứ. Sự tự ý thức của Bình về những cảm xúc của anh ấy là vô cùng quan trọng và anh đã không biểu lộ sự tức giận hay thù hằn mà đã cố gắng tỉnh táo để tiếp tục thảo luận về những vấn đề với Giang.
BÌNH: Tôi rất vui vì bạn đã nhận thấy giá trị của giám sát. Và tôi khâm phục những mục tiêu nghề nghiệp của bạn là hành nghề tư nhân mặc dù tôi bắt buộc phải nói rằng tôi không thấy thoải mái với những người muốn “đi qua cơ quan của chúng tôi” để đến được những phương trời khác. Tuy nhiên, sự không thoải mái đó là vấn đề của tôi, và tôi sẽ chủ động trao đổi với bạn nếu tôi có cảm thấy không thoải mái trong mối quan hệ của chúng ta liên quan đến vấn đề này.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Trong công tác giám sát của mình, Bình có thể khám phá những cảm xúc của anh ấy về những người đang lợi dụng cơ quan, về sự giận dữ và thù ghét của anh đối với những người này, và làm thế nào anh ấy có thể giải quyết hiệu quả những cảm xúc tiêu cực đó. Ví dụ, cán bộ giám sát của Bình có thể muốn khám phá cùng Bình những câu hỏi sau:
1. Giang đã gây cho bạn những cảm xúc gì? Ở thời điểm nào trong quá khứ bạn đã có những cảm xúc tương tự như vậy?
2. Bạn giải quyết những cảm xúc tiêu cực về một người nhân viên của ban (người được giám sát) như thế nào?
3. Bạn giữ tâm lý như thế nào để không bị cuốn vào tư thế phòng vệ trên quan điểm bảo vệ
những phương pháp quan sát trực tiếp của tổ chức của bạn trong công tác giám sát?
94
GIANG: Liệu tôi có bị những người khác phê bình chỉ trích, những người mà có thể không được đào tạo chính quy như tôi? Tôi biết rằng ở đây có một số tư vấn viên chưa có bằng tư vấn viên, tức là những chuyên gia trong lĩnh vực cai nghiện được chứng nhận. Những người có nhiều kinh nghiệm thực tiễn nhưng không có bằng cấp cao học.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Lúc này, một cán bộ giám sát cấp 1 có thể phản ứng giận dữ. Một cán bộ giám sát cấp 2 có thể lao vào cuộc tranh luận về chất lượng của những tư vấn viên ở cơ quan. Bình, một cán bộ giám sát cấp 3, không phản ứng lại thái độ có vẻ chỉ trích của Giang về những tư vấn viên không có bằng cấp. Anh ấy phản ứng một cách thông cảm nhưng thẳng thắn, như bạn sẽ thấy trong phần hội thoại tiếp theo. Tuy nhiên có lẽ Giang đang đưa ra lời bình luận để đáp trả tuyên bố trước đó của Bình rằng anh ấy “có một số khó khăn với những người chỉ lợi dụng” và đây là một nguyên nhân khác để Bình xử lý trong công tác giám sát của chính mình.
Như đã thảo luận ở chương 1, phần 1, có nhiều cấp độ phát triển đối với tư vấn viên, sự phát triển của cán bộ giám sát cũng có nhiều cấp độ. Các cán bộ giám sát cấp 1 có thể có xu hướng hơi máy móc trong những phương pháp của họ, có lẽ vì họ cần khẳng định vai trò lãnh đạo và vị thế của họ, và họ tiếp cận các tình huống với một chút lo lắng căng thẳng, đặc biệt là các cán bộ giám sát được thăng cấp từ trong chính tổ chức. Đồng nghiệp của họ, những người mà họ đã sát cánh làm việc cùng nhau trước đây, hiểu rằng họ không biết những điểm mạnh và những mặt hạn chế của họ, và vì vậy cán bộ giám sát cấp 1 có thể cảm thấy rằng họ cần phải khẳng định uy quyền của mình (xem minh họa 6). Một cán bộ giám sát cấp 2 rất giống với tư vấn viên cấp 2, những người bị dẫn dắt bởi mớ hỗn độn của sự lo âu và tự tin và nghĩ rằng họ cần phải độc lập, thậm chí kể cả khi họ chưa thực sự có khả năng độc lập trong công việc. Cuối cùng, các cán bộ giám sát cấp 3 là những người đã cân bằng được mức độ tự ý thức, động lực và quyền tự chủ của họ. Đọc chương 1, phần 1, trang 9-11 để tham khảo thêm những thông tin mô tả về các cấp độ của tư vấn viên và cán bộ giám sát.
BÌNH: Có thể là một ý kiến hay nếu bạn bắt đầu bằng việc quan sát một trong những nhóm của tôi. Sau đó, khi mà bạn cảm thấy thoải mái hơn với điều đó, chúng ta có thể thảo luận về thời điểm nào bạn được quan sát là tốt nhất, và bạn muốn tôi quan sát những ca khách hàng nào. Điều này sẽ cho bạn thời gian để lên kế hoạch quan sát. Lần đầu tiên, có thể tôi sẽ tham dự khi bạn đang làm việc với một ca khách hàng bạn cảm thấy tự tin, từ đó chúng ta có thể cùng đánh giá được cách mà bạn hoàn thành các mục đích của buổi tư vấn.
GIANG: Tốt, việc đó có ý nghĩa với tôi. Tôi thích ý tưởng trò chuyện cùng người khác và nhận được những ý kiến của họ về cách làm việc và những gợi ý làm thế nào để thực hiện tốt nhất.
BÌNH: Chúng ta cũng cần phát triển một kế hoạch học tập cho bạn, một Kế hoạch Phát triển Cá nhân mà tất cả nhân viên đều phải có, để bạn có thể học tập liên tục. Đó là một phần của hợp đồng giám sát mà chúng ta thực hiện cùng nhau. Bạn thấy thế nào?
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Việc phát triển một Kế hoạch Phát triển Cá nhân cho mỗi người được giám sát là rất quan trọng, và các tư vấn viên nên hiểu vì sao một bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân lại quan trọng đối với mối quan hệ giám sát. Bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân của Giang có thể tập trung vào:
1. Làm tăng sự hiểu biết của Giang về cơ sở nghiện các chất gây nghiện bằng cách đọc sách về
chủ đề đó và bắt đầu quá trình kiểm tra trình độ.
2. Thảo luận bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân trong giám sát, đối chiếu với sự tiến triển của khách hàng trong quá trình điều trị.
95
3. Tìm ra một cán bộ ngành công tác xã hội trong hoặc ngoài tổ chức có thể giúp đỡ Giang
hoàn tất những yêu cầu để có được tấm bằng về công tác xã hội.
4. Bắt đầu tiến hành quan sát trực tiếp các buổi tư vấn của Giang trong vòng 2-3 tháng với việc ghi hình và cuộc thảo luận về một buổi tư vấn hằng tháng.
GIANG: Đó sẽ là một trải nghiệm mới đối với tôi nhưng có vẻ là rất hữu ích đấy. Tôi sẽ rất biết ơn sự giúp đỡ của anh trong việc xem xét những kỹ năng và sự phát triển của tôi như một người cán bộ công tác xã hội trong lĩnh vực tư vấn lạm dụng chất gây nghiện.
BÌNH: Tôi sẽ cung cấp những điều đó cho bạn với tất cả những nền tảng kiến thức trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện mà tôi có và tôi cũng cố gắng giúp bạn phát triển trong lĩnh vực công tác xã hội để đạt được những mục tiêu sự nghiệp của bạn.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Bình đang làm việc với Giang để thiết lập một đồng minh giám sát, thông qua lắng nghe, phản ánh, và đặt ra mục tiêu chung.
GIANG: Tốt lắm. Tôi hy vọng việc này sẽ xây dựng thêm các kỹ năng và đạt được các mục tiêu nghề nghiệp xa hơn của tôi. Tôi có thể học hỏi thêm về cách làm việc với các khách hàng lạm dụng chất gây nghiện. Tôi nghĩ tôi có thể học hỏi từ nhiều người trong những ngành khác nữa.
BÌNH: Mặc dù mỗi ngành có một góc nhìn riêng, chúng ta có một nhóm đa ngành và đề cao đóng góp của mỗi thành viên. Chúng tôi dạy và học lẫn nhau. Ví dụ, Mẫn đã làm việc trong bộ phận này 10 năm và có nhiều kinh nghiệm với những dạng khách hàng mà bạn sẽ phải xử lý. Cô là một nguồn hỗ trợ quý giá để giúp bạn nâng cao kỹ năng của mình, từ đó có thể thành công tại đây và trong sự nghiệp. Bạn thấy việc đó ra sao?
GIANG: Tôi đã nghe kể về Mẫn. Mọi người rất phục kỹ năng chuyên môn của cô. Vì vậy tôi chắc chắn tôi có thể học hỏi từ cô. Tôi vẫn muốn biết thêm một số thông tin chi tiết về cách thức tiến hành giám sát, ai khác sẽ tham gia, và chúng ta sẽ cùng thực hiện nó như thế nào?
BÌNH: Chúng ta thực hiện quan sát cá nhân và giám sát nhóm mà ở đó chúng tôi tìm thấy những vấn đề hay gặp trong công tác tư vấn của chúng ta, sử dụng băng ghi hình và trình bày ca khách hàng để khởi xướng cuộc thảo luận về những vấn đề liên quan. Mọi người học hỏi từ trải nghiệm của người thuyết trình. Mỗi tư vấn viên có một lượt trình bày một ca khách hàng, bao gồm một băng ghi hình. Chúng tôi có thể tua đoạn băng đến phần tư vấn mà bạn muốn thảo luận. Sau sự giới thiệu ngắn gọn của bạn về ca khách hàng, chúng ta thảo luận về việc buổi tư vấn đã được tiến hành như thế nào, những kỹ năng nào là hiệu quả, và những gì cần phải cải thiện hơn. Bạn thấy sao?
GIANG: Rất tuyệt. Liệu tôi có thể tìm đến anh vào một số thời điểm khác để xem lại các nội dung cụ
thể của khách hàng hay không, đặc biệt trong khi tôi đang học hỏi về cách thức làm việc ở đây?
BÌNH: Được chứ. Tôi đánh giá cao mong muốn được phản hồi ngay lập tức của bạn. Tôi thi hành một chính sách mở cửa. Mặc dù tôi có hơi bận rộn, tôi sẽ cố gắng dành thời gian để chúng ta có thể thảo luận về bất cứ điều gì mà bạn muốn. Bạn cũng có thể tìm gặp và trao đổi với những người khác nữa nếu bạn thấy thoải mái. Chúng ta khuyến khích tinh thần đồng đội. Điều đó có hợp lý không?
GIANG: Hợp lý. Tôi rất chủ động ở điểm này này. Sẽ thật tuyệt vời khi tôi có thể cộng tác với những tư vấn viên và cán bộ công tác xã hội khác. Điều đó sẽ rất hữu ích cho tôi đặc biệt là vì tôi đang làm công việc mới. Tôi hoàn toàn yên tâm về việc được giám sát, và tôi thích thực tế là cả 2 chúng ta sẽ cùng nhau dự thảo chương trình làm việc, nên sẽ tốt thôi.
96
BÌNH: Vậy thì, chúng ta hãy quay trở lại với những trải nghiệm của bạn nhé. Tôi thực sự muốn nghe nhiều hơn về công tác thực tập của bạn và bạn đã học hỏi được gì ở đó.
[Giang giải thích kinh nghiệm công việc của cô trong thời gian thực tập.]
GIANG: Trong năm thứ 2 tôi làm việc ở một cơ sở y tế của Chương trình hỗ trợ nhân viên (Employee Asistance Program-EAP). Tôi đã có một cán bộ giám sát tuyệt vời là anh Thành. Một số khách hàng của tôi là những người nghiện rượu, đó là sự làm quen đầu tiên của tôi với lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện. Có một số việc xảy ra thôi thúc tôi tìm hiểu thêm về những khó khăn thách thức và muốn đóng góp những gì tôi đã được học về công tác xã hội. Thành là một cán bộ công tác xã hội và là một người tấm gương tốt. Tôi cần phải học thêm về điều trị lạm dụng chất gây nghiện, và cố gắng kết hợp nhuần nhuyễn công tác xã hội với các lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện.
[Bình và Giang tiếp tục thảo luận về kinh nghiệm của Giang về giám sát, những cách làm nào là có hiệu quả nhất, và về việc Giang thấy điều gì là hữu ích và có tính hỗ trợ nhất.]
GIANG: Tôi có một chút lo lắng: làm cách nào tôi sẽ đáp ứng được những yêu cầu của việc cấp bằng sau này vì tôi được giám sát bởi một cán bộ công tác xã hội. Nó có phải là một vấn đề khó khăn với tôi không?
BÌNH: Tuyệt đối không. Mẫn là một một cán bộ xã hội chuyên môn đã được cấp bằng chứng nhận và chúng ta có thể yêu cầu cô hỗ trợ giám sát cho bạn trong những nội dung mà bạn cần cho việc được cấp bằng công tác xã hội. Điều này sẽ giúp Mẫn phát triển các kỹ năng giám sát của cô. Tôi cũng nghĩ rằng một trong những thành phần quan trọng nhất của bản sắc nghề nghiệp đó là được đào tạo từ một người có nhiều kinh nghiệm, và có lẽ Mẫn có thể giúp được trong vấn đề này.
GIANG: Điều đó thật tốt và hữu ích.
BÌNH: Bạn đã đề cập rằng Thanh là một cán bộ giám sát giỏi. Bạn có thể nói với tôi cô là người như
thế nào và cô đã làm những gì để trở thành một cán bộ giám sát giỏi không?
GIANG: Cô thực sự rất thông minh. Tôi có thể học hỏi nhiều từ cô. Khi tôi nói chuyện, cô luôn luôn đưa ra những lời khuyên rất có ích. Cô tin rằng tôi biết tôi đang làm những gì và cô không quản lý tôi từng ly từng tí một. Cô cởi mở với những nguyên tắc của cô và tạo ra những mối liên hệ với các vấn đề. Cô tin tôi sẽ tiến bộ và thực hành những gì tôi đã được học. Nói chuyện với cô thật dễ dàng. Khi tôi có vấn đề khó khăn gì thì tôi có thể thổ lộ hết với cô.
BÌNH: Có vẻ như Thanh và tôi có định hướng tương tự nhau trên cương vị là cán bộ giám sát, và điều đó sẽ làm quá trình chuyển tiếp trở nên dễ dàng hơn. Tôi hy vọng bạn sẽ quan sát từ quan điểm của bạn xem quá trình giám sát đang phát triển như thế nào, và cho tôi phản hồi về mối quan hệ, về quá trình, và những thành quả của giám sát theo quan điểm của bạn. Bước đầu tiên của chúng ta sẽ là mở rộng đào tạo cho bạn bằng cách giới thiệu cho bạn các vấn đề về lạm dụng chất gây nghiện. Có lẽ trong buổi tư vấn tiếp theo, chúng ta có thể bắt đầu phát triển kế hoạch học tập của bạn để vận dụng những điều bạn đã học vào công tác chuyên môn. Bạn nghĩ sao?
Làm thế nào để soạn thảo một Hợp đồng giám sát
Những phần sau có thể được ghi trong hợp đồng:
1. Mục đích, và mục tiêu của giám sát.
2. Bối cảnh của những dịch vụ sẽ được cung cấp
3. Các tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá và đo lường thành quả công việc.
97
4. Những bổn phận và trách nhiệm của cán bộ giám sát và người được giám sát
5. Những cân nhắc về thủ tục và qui trình.
6. Phạm vi năng lực và thực hành của những người được giám sát
7. Những khen thưởng nếu thực hiện đúng cam kết trong hợp đồng (ví dụ đặc quyền chuyên môn và tăng lương thưởng).
8. Tần suất và phương pháp quan sát và thời gian của các buổi giám sát.
9. Bối cảnh về đạo đức và pháp lý của giám sát cũng như những hình phạt nếu người được giám sát hay cán bộ giám sát không tuân thủ quy định của chương trình.
GIANG: Sẽ rất tốt đó. Tôi thích anh quan tâm đến kinh nghiệm của tôi, về bản thân tôi. Tôi cũng muốn biết một chút về anh. Trước đây, Thanh nói với tôi ngay từ những ngày đầu về bản thân cô, mô hình giám sát của cô là gì, và tại sao công việc này lại quan trọng đối với cô. Tôi cảm thấy rằng tôi có thể tin tưởng cô bởi vì tôi biết suy nghĩ và lý do của cô. Anh sẽ nói đôi điều về anh chứ?
Bình: Tôi rất sẵn lòng.
[Bình giới thiệu tổng quan về kinh nghiệm công việc thực tiễn, kinh nghiệm học thuật, và mô hình tư
vấn và giám sát chính của anh.]
GIANG: Tôi bắt đầu hiểu biết về anh và về phong cách giám sát của anh. Tôi thích anh vì anh là người thẳng thắn vì vậy tôi không cần phải đoán xem suy nghĩ sâu xa của anh là gì. Vậy, chúng ta sẽ cùng lập một kế hoạch đào tạo và tôi sẽ đề xuất về thời gian anh có thể quan sát và ghi hình một buổi tư vấn. Như thế có đúng không?
BÌNH: Có vẻ rõ ràng và hợp lý rồi đó. Bạn còn những lo lắng nào nữa không?
[Cuộc thảo luận tiếp theo bàn về lo lắng của Giang về công tác giám sát. Họ bàn luận về giám sát sẽ được tiến hành như thế nào để giúp cô bớt lo lắng về việc bị để ý và phê phán]
BÌNH: Mặc dù bạn hơi lo lắng về quá trình, nhưng bạn cũng đã sẵn sàng để bắt đầu rồi. Chúng ta sẽ khởi đầu bằng việc bạn sẽ quan sát tôi để tạo cơ hội cho bạn làm quen với việc quan sát này. Sau đó bạn có thể nói cho tôi biết lúc nào thì bạn đã sẵn sàng và tôi có thể bắt đầu quan sát bạn, có thể là trong vòng 6 hoặc 8 tuần.
GIANG [Đùa ] Tôi nghĩ là trong vòng 6 tháng đấy!
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Là một cán bộ giám sát cấp 3, Bình không phản ứng với lời bình luận này. Cán bộ giám sát cấp 1 có thể phản ứng lại bằng cách nói “Khung thời gian là không thương lượng được. Bạn sẽ bắt đầu việc giám sát trong vòng 6 tuần”. Một cách đáp ứng thứ 2 có thể là tránh né vấn đề đang nói và không khẳng định thông tin lại một lần nữa. Khi cô không chấp hành sau 6 tuần, anh ta sẽ trách cô về việc không hoàn thành nhiệm vụ. Những cách đáp ứng như vậy có thể ảnh hưởng tiêu cực tới mối quan hệ. Ở cấp cao hơn là người giám sát chính công tác giám sát của Bình, việc của người giám sát Bình là tìm hiểu thêm điều gì đã và đang diễn ra với Bình và tư tưởng mâu thuẫn của Bình về việc thích hay không thích Giang.
BÌNH: Cám ơn bạn vì sẵn lòng bắt đầu và thử quá trình. GIANG: Ok. Vậy, tôi được phép chọn khách hàng chứ?
98
BÌNH: Được chứ. Bạn có thể chọn khách hàng hoặc nhóm. Chúng ta sẽ gặp nhau khoảng một giờ đồng hồ một tuần.
[Bình và Giang sắp xếp thời gian cho buổi giám sát tiếp theo và thảo luận về những gì được trông đợi
ở buổi tư vấn tiếp theo, cả hai đều rất hào hứng về quá trình.]
Kịch bản 3- Các Chuẩn mực về Đạo đức
Tổng quan
Tình huống này minh họa vai trò của cán bộ giám sát như một người theo dõi và uốn nắn các chuẩn mực đạo đức và nghề nghiệp cho các tư vấn viên, với mục đích bảo vệ lợi ích và an toàn cho khách hàng. Tình huống bắt đầu bằng cuộc thảo luận về những vi phạm ranh giới đạo đức và mô tả làm thế nào để giải quyết vấn đề này trong giám sát chuyên môn.
Bối cảnh
Tân đã hỗ trợ giám sát chuyên môn cho Loan được 2 năm. Tân đã nhìn thấy sự phát triển chuyên môn trong các kỹ năng và bản sắc nghề nghiệp của Loan. Mới đây, Tân lo ngại về mối quan hệ của Loan với một khách hàng nữ trẻ hơn, tên là Ái, cách đây 2 tháng, Ái đã hoàn thành 10 tuần Chương trình Điều trị Ngoại trú Chuyên sâu (Intensive Outpatient Program–IOP) và hàng tuần, Ái tham gia vào một nhóm chăm sóc liên tục. Hàng tuần, Ái đến văn phòng để gặp tư vấn viên chăm sóc liên tục của mình. Ái cũng hay tạt qua văn phòng của Loan để tán gẫu. Tân quan tâm đến sự có mặt của Ái sau một vài dịp nhận ra Ái trong phòng chờ. Tại một thời điểm trước đó trong ngày, Tân nhìn thấy Loan ôm chào Ái trong sảnh và hẹn gặp Ái “tại buổi liên hoan ngoài trời”. Tân biết Ái và Loan gặp nhau tại các buổi họp 12-bước, khi cả 2 đang trong quá trình hồi phục. Loan có cảm giác cô đang làm gương cho Ái noi theo. Ái chưa bao giờ được thấy bóng dáng người mẹ trong cuộc đời của mình. Loan không biểu hiện bất cứ một sự giữ mình nào trong mối quan hệ này. Tân nhận thấy mối quan hệ giữa Loan và Ái có thể là một sự vi phạm ranh giới.
Mục tiêu học tập
1. Minh họa việc theo dõi các vấn đề về ranh giới nghề nghiệp của tư vấn viên trong giám sát chuyên môn.
2. Trình diễn những hoạt cảnh giám sát để giúp tư vấn viên xác định được những ranh giới nghề
nghiệp thích hợp với khách hàng.
3. Giúp các tư vấn viên học hỏi và lồng ghép việc ra quyết định liên quan đến đạo đức nghề nghiệp vào việc thực hành chuyên môn của họ.
4. Trình diễn những kỹ năng giải quyết những vấn đề về tình cảm chủ quan của khách hàng đối với tư vấn viên (Transferance) và tình cảm chủ quan của tư vấn viên đối với khách hàng (Countertransferance) trong giám sát chuyên môn.
[Sau một vài lời giới thiệu ngắn gọn, cuộc thảo luận bắt đầu tập trung vào việc Ái đã tiến triển như thế
nào trong quá trình hồi phục.]
TÂN: Nếu có thể được, tôi muốn chia xẻ một số suy nghĩ lo lắng của tôi về Ái. LOAN: Tất nhiên là được rồi, tôi luôn sẵn sàng đón nhận các ý kiến phản hồi.
TÂN: Vài phút trước đây, khi tôi đang đi dọc hành lang, tôi nghe bạn nói về việc hẹn gặp cô ở một buổi tiệc barbecue.
99
LOAN: Đúng vậy. Sa là một trong người được tôi kèm cặp đỡ đầu ở chương trình Cai nghiện rượu dấu tên (Alcoholics Anonymous –AA) và chúng tôi sắp có một buổi tiệc barbecue tại nhà cô với một vài khách hàng đang trong quá trình hồi phục. Sa và Ái đã thực sự thân thiết, nên Ái chắc chắn cũng sẽ tham gia buổi tiệc này.
TÂN: Và có khả năng bạn cũng sẽ dự buổi tiệc barbecue đó phải không?
LOAN: Đúng vậy. Tôi tương đối hòa mình với những người bạn và những người được tôi đỡ đầu trong chương trình 12-bước.
TÂN: Tôi muốn nói về sự lo lắng của tôi về mối quan hệ giữa bạn và Ái. Bạn là người có tâm huyết làm việc với những người đang hồi phục, giúp đỡ họ, và làm tất cả những gì bạn có thể để đảm bảo quá trình hồi phục của họ.
LOAN: Đúng vậy, làm những việc này có ý nghĩa hơn bất cứ điều gì đối với tôi. Ái gợi lại hình ảnh của tôi khi tôi đang ở trong những giai đoạn đầu của quá trình hồi phục. Khi tôi nhìn thấy cô và và nhìn thấy cô làm việc chăm chỉ như thế nào, việc đó rất thôi thúc tôi vì tôi biết đó là sự đấu tranh.
TÂN: Tôi hài lòng về việc bạn tận tâm đối với khách hàng của mình và bạn có thể đồng cảm với sự đấu tranh chống lại bệnh tật của họ. Mặc dù vậy, tôi thực sự lo ngại, khi tôi nghe thấy bạn chuẩn bị gặp cô tại một buổi tiệc barbecue. Tôi e ngại mối quan hệ có thể trở thành mối quan hệ kép, vậy nên tôi muốn biết bạn nghĩ như thế nào về việc này?
LOAN: Như vậy này, tôi biết rất rõ là tôi không được ngủ với các khách hàng, không vay mượn tiền của họ, không thuê họ cắt cỏ cho tôi, hoặc không được rủ họ đi nghỉ mát cùng tôi. Còn việc gặp họ tại một buổi tiệc barbecue thì có gì là ghê gớm đâu hả Tân?
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Tại thời điểm này, Tân có thể cảm thấy một chút phản ứng phòng vệ và có thể cần phải kìm chế ý nghĩ thôi thúc là cần thực hành kỷ luật đối với Loan vì thái độ của Loan. Một cán bộ giám sát cấp 1 có thể phản ứng giận dữ với giọng điệu của Loan, coi đó là một vấn đề đáng bị kỷ luật. Một cán bộ giám sát cấp 2 có thể bắt đầu tranh luận với Loan về sự vi phạm. Kỹ năng của một cán bộ giám sát cấp 3 là làm rõ với Loan về mối quan hệ kép mà không phản ứng lại một cách giận dữ. Như được trình bày dưới đây, Tân cần phải giúp Loan nhận ra sự vi phạm ranh giới là gì, làm thế nào để đưa ra những quyết định về đạo đức, và làm thế nào để cuộc thảo luận này ở trong bối cảnh của mối quan hệ giám sát hỗ trợ. Việc giúp Loan có ý thức trong những tình huống trong tương lai với những khách hàng và sự biến chuyển của sự việc là rất quan trọng đối với Tân.
TÂN: Tôi rất vui mừng là chúng ta đã thống nhất về những cực điểm đó bởi vì những mối quan hệ kép là một mối quan ngại to lớn của tổ chức và nhân viên của chúng ta. Một mối quan hệ kép nảy sinh khi một tư vấn viên có 2 mối quan hệ với khách hàng, một là quan hệ cá nhân, hai là quan hệ chuyên môn nghiệp vụ. Nhiệm vụ của chúng ta là cung cấp những dịch vụ chuyên môn chuyên nghiệp cho các khách hàng. Trong mỗi dịch vụ đều có một phạm vi thực hành nhất định. Khi một mối quan hệ cá nhân với một khách hàng hoặc một khách hàng cũ xen vào trong dịch vụ chuyên môn chuyên nghiệp, chúng ta có thể đã có một mối quan hệ được coi là ngoài phạm vi chuyên môn rồi.
LOAN: Những gì tôi hiểu biết về mối quan hệ là nó…đúng vậy, nó giúp đỡ tôi ở đây. Ví dụ, tôi biết tôi không được cho phép thuê ai đó phục vụ cho các dịch vụ cá nhân hoặc bất kỳ hình thức giao dịch nào về tiền bạc hay mua bất cứ thứ gì từ khách hàng. Nếu họ đã là khách hàng ở đây, tôi không thể ký hợp đồng với họ cho việc thực hành cá nhân hay những gì tương tự như vậy.
100
TÂN: Chúng ta hãy nói về mối quan hệ giữa bạn và Ái và mục đích ở đây là gì. Bạn muốn làm tất cả những gì bạn có thể để xây dựng một mạng lưới an toàn cho quá trình hồi phục của cô. Tôi rất coi trọng sự quan tâm của bạn đối với quá trình hồi phục của cô. Một trong những mục đích của hồi phục là làm cho khách hàng có ý thức tự chủ, và đưa ra những quyết định của riêng mình để chăm sóc cho bản thân cô. Bạn đóng một vai trò trong việc này. Vì vậy, nếu có thể, chúng ta hãy thảo luận vai trò chuyên môn là gì và những gì không phải là vai trò chuyên môn. Khi tôi đi dọc hành lang và nghe thấy bạn nói “Tôi sẽ gặp bạn ở buổi liên hoan ngoài trời nhé”, tôi đã lo ngại.
LOAN: Ý anh là tôi không nên nói điều đó tại nơi công cộng?
TÂN: Điều lo ngại của tôi là đi đến một buổi liên hoan ngoài trời với một khách hàng có phải là một hành động được coi là ngoài phạm vi của mối quan hệ chuyên môn của bạn hay không, phạm vi mà đã được cơ quan của chúng ta minh định rõ. Khi tôi nghe thấy lời nhắc của bạn, tôi đã nghĩ là, “Tôi tự hỏi rằng ý định của Loan là gì, điều gì đang xảy ra, và nó sẽ dẫn đến kết quả ra sao? Hãy để tôi kiểm tra xem mình có rõ ràng hay không.”
LOAN: Có phải anh đang nói tôi không nên gặp các khách hàng trong những bối cảnh khác? Điều đó nghe có lý không vậy? Chúng tôi sống trong một thị trấn nhỏ ở đây và có thể luôn luôn gặp nhau tình cờ trong siêu thị hay tại các buổi họp chương trình 12-bước cai rượu. Anh đang nói cái gì vậy?
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Có 1 sự khác nhau giữa phẩm chất kép của một mối quan hệ (ví dụ, một người đồng thời có cảm xúc của giúp đỡ lẫn cảm xúc của người được giúp đỡ.Như trường hợp của Loan khi gặp Ái – (giải thích của người dịch) và một mối quan hệ kép về cá nhân và về chuyên môn. Những phẩm chất kép là không thể tránh khỏi trong một số cộng đồng nhất định. Một mối quan hệ kép có khả năng chứa đựng một sự lạm dụng quyền lực, mà ở đó khách hàng bị lợi dụng sai khiến hoặc tiết lộ về bản thân về những khía cạnh không phù hợp. Có những hành động được chấp nhận trong bối cảnh này, nhưng lại trở nên có hại trong bối cảnh khác. Một cán bộ giám sát có nhiều kỹ năng sẽ giúp Loan nhìn thấy sự khác biệt đó và giúp cô có thể đưa ra những quyết định đạo đức đúng đắn liên quan đến ranh giới của phẩm chất kép và quan hệ kép.
TÂN: Một sự nhận xét tuyệt vời. Đúng vậy, chúng ta tìm thấy bản thân mình trong những tình huống có thể có phẩm chất kép trong tình huống đó. Sự khác nhau giữa tình cờ gặp khách hàng tại siêu thị và cùng nhau đi dự những hoạt động xã hội kéo theo sự tác động tiềm tàng mà hành động đó có thể có đối với khách hàng và đối với việc sử dụng quyền lực của chúng ta trong mối quan hệ. Bạn là tư vấn viên của cô mà.
LOAN: Đúng, nhưng tôi không còn là tư vấn viên của cô nữa. Cô hiện đang trong quá trình chăm sóc liên tục.
TÂN: Tốt thôi, nhưng cô vẫn đang là một khách hàng của cơ quan. Câu hỏi về đạo đức là khách hàng nào đó đã là khách hàng của bạn trong bao lâu? Theo những nguyên tắc đạo đức của tư vấn viên trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện của chúng ta, một khi ai đó là khách hàng, họ sẽ luôn luôn là một khách hàng trong những trách nhiệm chuyên môn của chúng ta.
LOAN: Đúng vậy, nhưng cô chỉ ghé qua khi cô ở đây. Cô bất thình lình chào tôi, không quá 5 phút. Tôi không còn tư vấn cho cô nữa.
TÂN: Được rồi, điều đó có thể hợp lý. Có lẽ chúng ta có thể thảo luận mối quan hệ đó và sự ảnh hưởng của việc gặp gỡ cô ngoài cơ quan về mặt chức năng.
101
LOAN: Như thế này, cô đến cuộc họp Chương trình cai rượu nặc danh của phụ nữ mà tôi đến. Và cô biết một vài người được tôi hỗ trợ. Chúng tôi nên làm gì, hay là rời khỏi bữa tiệc của chúng tôi chỉ vì có một số khách hàng cũng tham dự buổi họp mặt hay sao?
TÂN: Việc chúng ta sẽ tình cờ gặp các khách hàng tại các buổi họp mặt là điều không thể tránh khỏi. Khi nào thì việc đó vượt quá ranh giới về đạo đức và trở thành một mối quan hệ kép? Tôi muốn nghe lắng nghe những ý kiến của bạn về vấn đề bạn thấy những giới hạn của mình ở đâu?
LOAN: Tôi không muốn làm những điều sai trái để làm hại cô, Tân à. Ý định của tôi chỉ là để giúp đỡ
thôi.
TÂN: Tôi nhắc lại, tôi biết là bạn không muốn làm tổn thương cô, và tôi biết bạn đang cố gắng giúp đỡ cô trong quá trình hồi phục. Chúng ta luôn cần phải lưu tâm để không bị sa vào những mối quan hệ có thể làm tổn thương khách hàng hoặc những quan hệ mà được biết là những mối quan hệ kép.
LOAN: Cô không gọi cho tôi hoặc đến gặp tôi. Tôi muốn anh biết là tôi không hề bảo trợ cho cô. Nhưng tôi không biết rằng đi đến buổi liên hoan ngoài trời là sai trái. Vậy nên tôi sẽ không đi nữa.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Tân thực sự muốn tập trung thảo luận vào vấn đề bao quát hơn liên quan đến các mối quan hệ kép. Một khi Tân và Loan đã làm rõ quan điểm bao quát hơn này rồi sau đó có thể quay trở lại vấn đề cụ thể của buổi liên hoan ngoài trời sẽ là thích hợp hơn. Một cán bộ giám sát ít kinh nghiệm hơn có thể chỉ bị hút vào việc thiết lập ranh giới xã hội hóa với khách hàng với một câu nhận xét dạng như “Đó sẽ là một quyết định sáng suốt (không tham dự buổi liên hoan ngoài trời)” nhưng điều này có thể sẽ làm mất khả năng giúp Loan phát triển những kỹ năng ra quyết định hiệu quả hơn trong quá trình. Hậu quả là nó sẽ tạo ra rủi ro phải đưa ra quyết định đối với Loan, hơn là giúp cô tự đi đến một quyết định đạo đức của mình.
TÂN: Với sự cho phép của bạn, có lẽ chúng ta có thể bàn luận về việc chúng ta ra những quyết định đạo đức như thế nào về bản chất của một mối quan hệ với một khách hàng hoặc với một khách hàng cũ, và những gì là không thích hợp về chuyên môn. Nếu được, chúng ta sẽ sử dụng cuộc trò chuyện với Ái tại hành lang của cơ quan. Bạn nghĩ sao nếu một người nào đó tình cờ đi ngang qua và nghe thấy bạn nói rằng “Tôi sẽ gặp cô tại buổi liên hoan ngoài trời”, bạn nghĩ người đó sẽ nghĩ gì?
LOAN: Thực sự thì tôi chưa bao giờ nghĩ đến điều đó. Thực ra, tôi đoán nếu ai đó không biết rõ tôi, họ có thể nghĩ rằng tôi chỉ đơn thuần là người bạn của cô. Đó không phải là điều mà tôi muốn người khác nghĩ về mình.
TÂN: Vậy thì, bạn muốn người khác coi bạn là một người chuyên nghiệp, tuân thủ những ranh giới và nguyên tắc đạo đức?
LOAN: Vâng, tất nhiên rồi.
TÂN: Tôi đã đọc lại nguyên tắc đạo đức để giúp cho việc đánh giá chính xác hơn trong việc xác định tình huống nào thì được coi là một vấn đề liên quan đến quan hệ kép. Tôi đã được nhắc nhở về sự khác biệt quyền lực trong tất cả những mối quan hệ tư vấn và bởi vì chúng ta là cán bộ chuyên nghiệp trong lĩnh vực tư vấn, chúng ta cần phải thận trọng để không dính líu vào những mối quan hệ xã hội với các khách hàng hiện tại hoặc các khách hàng cũ (hoặc người khác có thể coi những mối quan hệ đó là quan hệ xã hội). Bạn có thể nhớ lại chúng ta đã có một vụ kiện tụng liên quan đến mối quan hệ kép mà đã đặt cơ quan chúng ta vào tình cảnh hiểm nghèo. Nó đã được giải quyết có lợi cho chúng ta nhưng chúng ta phải đặc biệt nhạy cảm với trách nhiệm pháp lý của chúng ta. Đó là một hồi chuông cảnh báo cho tất cả chúng ta. Vậy thì chúng ta có thể vạch rõ vấn đề ranh giới này như thế nào trong mối quan hệ của bạn với Ái?
102
LOAN: Ồ, tôi chưa từng coi việc đi đến buổi liên hoan ngoài trời là một hành động mưu cầu tình bạn, và tôi nhất định sẽ không hủy hoại mối quan hệ giữa cơ quan chúng ta với cô. Tôi chắc chắn không tìm kiếm bất cứ vụ lợi nào từ những khoảng thời gian chúng tôi cùng nhau. Mặc dù tôi phải thừa nhận rằng cô gợi lại bản thân tôi khi tôi đang trong quá trình hồi phục đầu tiên. Ngoài ra, cô chưa bao giờ có bóng dáng người mẹ sâu đậm, tin cậy trong cuộc đời cô cả. Đó là những gì tôi nghĩ tôi có thể giúp đỡ cô. Anh nghĩ thế nào?
TÂN: Tôi khâm phục sự quan tâm của bạn tới cô và nó có vẻ như bạn đang trở nên quan tâm tới những tình mẫu tử dành cho cô mà rất có thể sẽ vượt quá ranh giới chuyên môn. Khi những mối quan hệ của chúng ta với người khác, cụ thể là với khách hàng hoặc khách hàng cũ bắt đầu có khả năng tác động đến quá trình hồi phục của họ theo một cách tiêu cực, chúng ta có thể đã rất gần với sự vi phạm ranh giới về đạo đức rồi đó.
LOAN: Tôi hiểu, nhưng một phần trong chương trình phục hồi chức năng của tôi là tiếp xúc với một số
người trong quá trình hồi phục, một số thì tại các buổi họp, như với Ái.
TÂN: Tôi đồng ý. Để giúp cho việc phục hồi của chính bạn thì việc giao lưu gắn kết với những người khác cũng đang trong quá trình phục hồi là rất quan trọng. Vậy câu hỏi ở đây là: Đâu là sự khác nhau giữa việc gặp những người bạn kèm cặp hỗ trợ hay người kèm cặp hỗ trợ bạn tại các buổi họp, và việc có mối liên hệ với những khách hàng đang trong quá trình điều trị tại cơ quan của chúng ta mà bạn bất ngờ gặp tại một cuộc họp?
LOAN: Tôi có buộc phải chấm dứt tất cả những mối quan hệ trong công tác hồi phục chức năng của tôi và không đi uống cà phê với người khách hàng sau những buổi họp không?
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Việc các cán bộ giám sát lưu tâm đến những yếu tố văn hóa có thể tác động lên mối quan hệ chuyên môn là quan trọng, ví dụ như những sự khác biệt về dân tộc, tôn giáo và các yếu tố địa lý và ảnh hưởng của chúng lên mối quan hệ tư vấn viên-khách hàng. Điều này không phải là để bỏ qua những hành vi khuân tuân thủ đạo đức nghề nghiệp mà là để lưu tâm đến những vấn đề về văn hóa khi chúng có tác động lên bối cảnh của tư vấn. Ví dụ, tại một số nền văn hóa ở Châu mỹ La tinh thì việc quan hệ xã hội với khách hàng là một điều gần như được coi là hiển nhiên. Tại các nền văn hóa Châu Á, việc một khách hàng hỏi tư vấn viên những câu hỏi cá nhân như một phương tiện để tạo dựng sự tin cậy không phải là hiếm gặp. Những cán bộ giám sát thành thạo giúp đỡ các tư vấn viên hiểu biết những yếu tố văn hóa trong khi tiếp tục ra những quyết định đạo đức đúng đắn.
TÂN: Tôi hiểu tình trạng khó xử của chúng ta trong cương vị tư vấn viên. Chúng ta phải tiếp tục cuộc sống của mình trong cộng đồng nông thôn nhỏ bé của chúng ta. Vì vậy, chúng ta làm thế nào để cho cuộc sống thường ngày của chúng ta tương thích với pháp luật của chính phủ, những chính sách cơ quan, và nguyên tắc đạo đức của chúng ta? Chúng ta cần phải lưu tâm đến những ranh giới này chỉ bởi vì sự gần gũi với mọi người trong của cộng đồng chúng ta. Điều thú vị là khách hàng không bị ràng buộc trong những luật lệ này như chúng ta. Do đó, họ có thể không coi đó là vi phạm ranh giới. Thực tế thì những khách hàng hiện tại và khách hàng cũ thường rất vui khi các tư vấn viên hiện tại hay cũ của họ liên lạc với họ. Chúng ta có thể làm gì để hài hòa những sự khác biệt này? Làm thế nào để có thể biết bức tường đạo đức trông ra làm sao trước khi chúng ta húc phải nó?
LOAN: Thôi được, tôi nghĩ chúng ta cần phải cẩn trọng về bối cảnh mà chúng ta gặp gỡ các khách hàng, có phải là họ đang được chúng ta tư vấn hay không. Đó có phải là những gì anh đang nói đến không?
103
TÂN: Đúng vậy, chúng ta rất cần lưu ý đến những mối quan hệ đa dạng mà chúng ta xây dựng với khách hàng. Tôi muốn dùng buổi liên hoan ngoài trời như một ví dụ để cùng thảo luận. Có được không?
LOAN: Tất nhiên rồi. Đầu tiên, tôi có 6 người được tôi kèm cặp hỗ trợ, tất cả những người đó đều đã trải qua quá trình hồi phục với những khoảng thời gian khác nhau, và họ muốn gặp nhau 3 tháng 1 lần, tất cả 6 người, và vui chơi gì đó cùng nhau. Và họ mời một số người từ nhóm 12 bước. Sa là người tổ chức buổi liên hoan ngoài trời này và mời tôi đến bởi vì chúng tôi cùng trong nhóm chủ nhà. Cô cũng mời Ái. Tôi không kèm cặp Ái. Điều đó có nghĩa là tôi không thể tham gia hay sao?
Làm thế nào để đưa ra quyết định đạo đức:
Nhiệm vụ của Tân ở đây là giúp đỡ Loan xác định những vấn đề về ranh giới tiềm tàng trong một bối cảnh rộng lớn hơn và giúp Loan tự ra quyết định liên quan đến đạo đức nghề nghiệp: Dưới đây là các bước thực hiện ra quyết định:
1. Nhận thức được những vấn đề liên quan đến đạo đức nghề nghiệp qua việc tự hỏi liệu có việc gì đó có thể gây hại về phương diện cá nhân, nghề nghiệp hay chuyên môn. Trong trường hợp nào thì sự kiện này có thể vượt quá phạm vi vấn đề của cá nhân và sẽ trở thành vấn đề của cơ quan, và nghề nghiệp?
2. Thu thập thông tin về các sự kiện. Những thông tin nào có liên quan? Tại thời điểm hiện tại thì còn thông tin nào chúng ta chưa biết? Ai là người có vai trò mấu chốt trong việc ra quyết định? Nếu phải hành động thì có những sự lựa chọn nào? Đã tham khảo ý kiến tất cả các bên bị ảnh hưởng chưa?
3. Đánh giá những giải pháp thay thế qua lăng kính đạo đức nghề nghiệp. Những giải pháp lựa chọn nào sẽ mang lại nhiều điều có lợi nhất và gây hại ít nhất? Giải pháp nào tôn trọng quyền lợi của tất cả các bên tham gia nhất? Giải pháp nào đối xử công bằng với tất cả mọi người?
4. Ra quyết định và thử nghiệm quyết định đó. Nếu bạn nói với ai đó rằng bạn đánh giá cao những gì bạn đã làm, họ sẽ phản ứng thế nào?
5. Hành động, sau đó suy ngẫm và đánh giá quyết định đã được chọn. Nếu bạn được hành
động lại, bạn sẽ hành động khác như thế nào?
TÂN: Có thể sẽ có ích nếu bạn tự hỏi điều gì đang xảy ra với mình khi bạn ở trong tình trạng khó xử, và bạn sẽ là người giải quyết vấn đề cho chính bạn.
LOAN: Thực ra, ở trong cộng đồng nhỏ bé này, khi được mời nhưng không tham gia những hoạt động xã hội là một điều khó khăn với tôi. Nhưng tôi có thể mường tượng được rằng có người sẽ nhìn tôi theo một cách khác vì tôi là một tư vấn viên. Tại một buổi tiệc, có người đến hỏi tôi xin tư vấn về những vấn đề trong hôn nhân của họ. Tôi đoán là cô ta đã nghĩ rằng vì tôi là một tư vấn viên nên cô ta có thể có được một vài sự giúp đỡ miễn phí. Tôi thực sự đã rất khó chịu trong tình huống đó.
TÂN: Bạn đã làm gì?
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Ngay lúc này, Tân có thể:
1. Bảo Loan suy nghĩ về giải pháp của cô.
2. Dùng giải pháp của cô trong một cuộc đối thoại để mở rộng bối cảnh nhờ đó cô có thể sử
dụng rộng rãi phương pháp đó trong những tình huống khác nhau mà cô có thể gặp phải.
104
3. Kết luận với lời khẳng định lại của Loan về những gì mà cô đã học được từ cuộc thảo luận này cho tương lai.
LOAN: Tôi đã nói với cô tôi không thể là tư vấn viên của cô được và tôi đã ở đó trong trang phục “thường dân”. [Cười tủm tỉm.]. À, tôi hiểu những gì mà anh hướng đến rồi. Thật sự khó khăn khi có đến 2 mối quan hệ với cùng 1 người, một chuyên môn, một cá nhân. Và tôi có thể hiểu được ý anh về việc một người không liên quan đến mối quan hệ đó có thể cảm nhận tình huống này theo cách nào. Tại buổi tiệc, khi người phụ nữ đó muốn được tư vấn miễn phí thì rõ ràng khi đó không phải là bối cảnh hay mối quan hệ để dành cho việc đó. Như vậy là không chuyên nghiệp. Nhưng Ái thì khác.
TÂN: Vậy thì, bạn đã hiểu việc tư vấn cho ai đó ngoài mối quan hệ chuyên môn đã được định rõ là không chuyên nghiệp. Tôi muốn lắng nghe trường hợp của Ái thì sự khác biệt là như thế nào.
LOAN: Tôi thực sự quan tâm chăm sóc cô. Cô gợi lại chính bản thân tôi khi tôi còn trẻ. Tôi là người mẹ mà cô chưa bao giờ có được. Tôi cảm thấy thật khổ hạnh cho cô vì chưa bao giờ có một người phụ nữ đáng tin cậy, một hình mẫu người mẹ trong cuộc đời cô.
[Loan khóc khi bày tỏ sự quan tâm của cô đến Ái.]
TÂN: Thật là khó cho bạn quá. Bạn quan tâm cho cô một cách sâu sắc. Tôi có thể hiểu đôi lúc cô làm bạn nhớ lại chính bản thân mình khi mà bạn đang trong quá trình hồi phục.
LOAN: Vâng, đúng như vậy.
[Cô tiếp tục khóc, và Loan nói về sự quan tâm của cô đến Ái. Sau một vài phút, cả 2 đều im lặng.] LOAN: Tôi không bao giờ muốn làm tổn thương cô hoặc hành động một cách không chuyên nghiệp.
TÂN: Tôi trân trọng sự quan tâm của bạn dành cho Ái và khát khao làm việc một cách chuyên nghiệp của bạn. Thật khó khăn khi chúng ta quan tâm sâu sắc đến các khách hàng của chúng ta. Nghề nghiệp đòi hỏi chúng ta phải tỏ ra đồng cảm và quan tâm đến khách hàng, và đôi lúc chúng ta sẽ bị nhầm lẫn nếu chúng ta quan tâm đến họ quá sâu sắc. Nó như là, khi quan tâm đến sự chuyên nghiệp, thì chúng ta đồng thời luôn luôn sống gần với “con dốc đạo đức” rất trơn truột đó. Chúng ta có thể ẩn mình trong “những chiếc áo choàng trắng chuyên môn” và tách biệt cảm xúc của chúng ta ra khỏi khách hàng. Nhưng điều đó lại biến tư vấn trở thành một công việc khô khan, và chúng ta bị tách rời ra khỏi nỗi đau của họ. Nhưng, nếu chúng ta quan tâm quá sâu sắc thì chúng ta đã bị cuốn vào cái thế giới cảm xúc của các khách hàng. Và những ranh giới có thể trở nên mờ nhạt đối với chúng ta.
LOAN: Tôi hiểu ý anh. Tôi nghĩ rằng chúng ta có thể hợp lý hóa nhiều hành vi của chúng ta khi chúng ta thực sự quan tâm sâu sắc. Chúng ta gọi nó là những hành vi được cho phép, đúng không, khi những thành viên trong gia đình đối xử như vậy với người đang điều trị lạm dụng chất gây nghiện. Vậy thì, làm thế nào để chúng ta đi sát cái con dốc đạo đức trơn truột đó mà không bị sẩy chân trượt ngã khỏi bờ dốc?
TÂN: Đó là một câu hỏi xuất sắc. Nhiều khi việc ra quyết định về đạo đức có thể rất khó khăn. Mục
đích là một phần quan trọng trong việc ra quyết định đạo đức:
Làm thế nào để đặt câu hỏi để ra quyết định đạo đức:
Sau đây những câu hỏi mấu chốt để hỏi về vấn đề này:
1. Một người, một tư vấn viên, hay một đồng nghiệp biết lẽ phải sẽ làm gì trong tình huống tương tự?
105
2. Đâu là những vấn đề liên quan đến các khía cạnh công lý, công bằng, tự biện hộ, và không bất lương?
3. Làm thế nào một người nhận thức được ý định của mình? Làm thế nào để bạn giữ mình khỏi sự lừa dối bản thân về những động cơ của bạn, nhớ rằng thử nghiệm tốt nhất cho động cơ của bạn là thời gian?
LOAN: Anh định nghĩa “Ý định” là gì? Ý định của tôi đối với Ái là giúp đỡ, nhất định không làm tổn thương cô hoặc thiếu tôn trọng đối với cơ quan hay đối với chính tôi về mặt chuyên môn.
TÂN: Khi chúng ta cam kết một mối quan hệ chuyên môn với một khách hàng thì luôn luôn tồn tại một sự khác biệt về quyền lực. Khi có ai đó như Ái đến đây với ước mong có một bóng dáng người mẹ, như bạn đã mô tả, chúng ta cần phải cẩn trọng về vai trò của chúng ta trong việc cống hiến để đáp ứng sự ước mong đó. Sự khác biệt quyền lực có thể tạo ra một số nguy cơ làm người ta nhận thức sai về những gì đang xảy ra. Bạn nghĩ thế nào?
LOAN: Có thể là tôi đã vụ lợi cô vì đã khát khao trở thành một hình bóng người mẹ trong cuộc đời ai
đó chăng?
TÂN: Đó là một nguy cơ mà chúng ta luôn luôn đối mặt. Nó có thể được hiểu theo cách đó.
LOAN: Tôi cảm thấy tồi tệ khi tôi đã không cư xử chuyên nghiệp với cô và tôi đã để lộ ra bên ngoài những ước mong của mình.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Việc nhớ đến sự khác biệt quyền lực giữa cán bộ giám sát và người được giám sát là quan trọng. Những người chứng kiến quan trọng (đồng nghiệp, cộng đồng, ban lãnh đạo, báo chí, đồng đẳng) sẽ nhìn thấy hay trải nghiệm hành vi của tư vấn viên như thế nào? Có nhiều bên liên quan mà mỗi người cảm nhận tình huống đó theo quan điểm riêng của họ. Ví dụ, những bên liên quan (như ban lãnh đạo) có thể quan ngại về những rủi ro trong trách nhiệm pháp lý đối với cơ quan, về giới truyền thông và cộng đồng với hình ảnh của tổ chức trong công chúng, và bạn đồng đẳng với những dấu hiện chuyên môn của một sự vi phạm ranh giới tiềm tàng.
TÂN: Đó là sự hiểu thấu đáo có tính then chốt. Sẽ thật tuyệt nếu bạn có thể trở lại với tình huống đó và nhìn nhận theo chiều hướng khác rằng sự quan tâm sâu sắc của bạn đối với cô đã vượt ra khỏi những ranh giới như thế nào.
LOAN: Anh nghĩ là tôi đã có quyền lực hơn Ái sao?
TÂN: Như tôi đã nói, khi bạn là một tư vấn viên của một khách hàng, luôn luôn tồn tại một sự khác biệt về quyền lực mà chúng ta phải cẩn trọng và lưu tâm đến. Chúng ta không thể làm điều gì đó mà quyền lực của chúng ta vượt quá quyền lực của khách hàng được. Bây giờ nếu được, tôi muốn tổng kết lại một số vấn đề.
[Tân và Loan tổng kết lại những gì đã thảo luận và những hành động có thể thích hợp để Loan thực hiện tại thời điểm này. Họ bày tỏ quan ngại của họ đến Ái và việc cô có thể bị tổn thương như thế nào nếu Loan đột ngột chấm dứt quan hệ với Ái. Họ lên kế hoạch xử lý tình huống sao cho tốt đẹp nhất mà vừa mang tính hỗ trợ chuyên môn cho Ái. ]
TÂN: Tôi muốn bàn luận đôi chút về ra quyết định đạo đức và cách thức mà chúng ta giữ mình trong khuôn khổ của những nguyên tắc. Có một vài câu hỏi được đặt ra, ví dụ một tư vấn viên khác sẽ trải nghiệm hành vi đó như thế nào. Các đồng nghiệp, cộng đồng, cán bộ giám sát, và các khách hàng sẽ cảm nhận những hành động của bạn theo cách nào?
106
LOAN: Tôi đề cao lời nói của anh rằng, tôi cần phải suy nghĩ về nó. Điều đó thực sự có ý nghĩa. TÂN: Tôi muốn tóm tắt những gì chúng ta đã thảo luận về sự hiểu biết của bạn về các vấn đề.
LOAN: Tôi đã hiểu rõ hơn về mối quan hệ của tôi với khách hàng khi đã hết thời hạn cũng quan trọng không kém gì lúc họ vẫn đang là khách hàng của tôi. Tôi cần phải suy nghĩ và cân nhắc về việc nó sẽ được nhìn nhận như thế nào, và tôi cần suy xét vai trò của tôi với khách hàng theo quan điểm của họ. Trong quan hệ của tôi với Ái, tôi đã từng nghĩ rằng bản thân tôi là một người đang trong quá trình hồi phục, nhưng tôi cũng cần ghi nhớ rằng cô có thể coi tôi như một người tư vấn viên của cô. Nói cách khác, tôi đang đội 2 chiếc mũ, một tư vấn viên và một của người trong quá trình hồi phục, và tôi cần phải nhận thức rõ là tôi đang đội chiếc mũ nào và khi nào thì những chiếc mũ đó đang ở trên đầu tôi.
TÂN: Như vậy là bạn đã có nhận thức về sự mâu thuẫn lợi ích tiềm tàng phụ thuộc vào việc bạn đang
đội chiếc mũ nào và điều đó có thể được nhìn nhận như thế nào.
LOAN: Đúng vậy. Tôi cần phải suy nghĩ về việc nó sẽ phản ánh lên cơ quan như thế nào và cộng đồng nhìn nhận nó theo cách nào.
[Buổi giám sát kết thúc với việc Loan thực hiện một cam kết sẽ suy nghĩ lại mối quan hệ với Ái và về
những kế hoạch đưa ra các quyết định đạo đức trong tương lai.]
Kịch bản 4 - Thực hiện các Thực hành dựa trên bằng chứng
Tổng quan
Tình huống này minh họa công tác giám sát của hai tư vấn viên ở các cấp độ kinh nghiệm khác nhau và định hướng thực hiện các thực hành dựa trên bằng chứng trong công tác chuyên môn. Cả hai tư vấn viên đều có những e ngại về việc điều chỉnh cho phù hợp cách thực hành và có một vài phản kháng với việc thực hiện các thực hành dựa trên bằng chứng mới. Cán bộ giám sát chuyên môn phải giải quyết sự phản kháng của họ trong khi vẫn hoàn thành mệnh lệnh của cơ quan.
Bối cảnh
Lãnh đạo của một chương trình điều trị cai nghiện có quy mô trung bình đã gửi một thông báo đến tất cả nhân viên rằng, theo những yêu cầu của Bang, cơ quan bắt buộc phải áp dụng các các thực hành dựa trên bằng chứng, hiện là một yếu tố thiết yếu để nhận được nguồn tài trợ của Bang. Vì vậy, lãnh đạo phải chỉ đạo ba cán bộ giám sát chuyên môn bắt đầu thực hiện kỹ thuật Phỏng Vấn Tạo Động Lực,một phương pháp điều trị chủ đạo cho các cán bộ điều trị, trước tiên là thử nghiệm, sau đó mở rộng ra phạm vi cơ quan. Giao, một trong các cán bộ giám sát, họp bàn với Lạng và Minh, hai tư vấn viên của chương trình, để thảo luận về việc thực hiện kỹ thuật Phỏng Vấn Tạo Động Lực với khách hàng của họ. Cả Lạng và Minh đều quan tâm đến mệnh lệnh nhưng lại không có cơ hội để thảo luận về sự thay đổi với Giao trước buổi tư vấn giám sát đã được ấn định trước vào sáng nay. Năm ngoái, cả hai đều bày tỏ sự đối kháng đối với việc tiếp nhận phương pháp điều trị mới khi họ được yêu cầu tham gia vào khóa đào tạo cơ bản về Phỏng Vấn Tạo Động Lực.
Mục tiêu học tập
1. Trình diễn vai trò lãnh đạo, bởi một cán bộ giám sát chuyên môn, hướng tới việc đạt được mục đích và sứ mệnh của cơ quan.
2. Trình diễn vai trò lãnh đạo trong khi đối mặt với những nhân viên phản đối và miễn cưỡng áp dụng các thực hành dựa trên bằng chứng vào công tác tư vấn của họ.
107
sát.
4. Minh họa việc khuyến khích tinh thần học hỏi và phát triển chuyên môn trong các tư vấn viên.
5. Minh họa một cán bộ giám sát chuyên môn có thể giúp đỡ các tư vấn viên như thế nào trong việc xây dựng các kỹ năng chuyên môn mới, đặc biệt là những thực hành dựa trên khoa học.
6. Nắm bắt được sự phản kháng và những trở ngại trong lĩnh vực đối với việc thực thi các thực hành dựa trên bằng chứng.
GIAO: Tôi biết các bạn có những e ngại về việc thực hiện Phỏng Vấn Tạo Động Lực. Hôm nay tôi muốn dành thời gian để thảo luận về những e ngại của các bạn và về phương pháp Phỏng Vấn Tạo Động Lực và làm thế nào Phỏng Vấn Tạo Động Lực có thể đem lại lợi ích cho các khách hàng và cơ quan của chúng ta. Cả hai bạn đều đã hoàn thành một nhiệm vụ vô cùng to lớn cho chương trình của chúng ta. Chúng ta muốn không phải chỉ là áp đặt điều gì đó lên các bạn mà còn có trách nhiệm với những nhu cầu của các bạn. Khi các bạn đã và đang công tác tốt và các bạn hiểu rõ những gì các bạn đang làm, thật khó khi phải áp đặt điều gì đó lên các bạn trong khi các bạn cảm thấy khó chịu với nó. Tôi hiểu các bạn e ngại về việc đảm nhận điều gì đó mới mẻ có thể làm gián đoạn dòng chảy công việc của các bạn với các khách hàng, ít nhất là trong giai đoạn ban đầu.
Vì vậy, tôi nghĩ có một số vấn đề quan trọng mà chúng ta sẽ cân nhắc trong ngày hôm nay. Đầu tiên, chúng ta cùng nhau xem xét tại sao việc thực hiện phỏng vấn động cơ nhân viên lại là một công cụ cho nhân viên trong công tác tư vấn của họ. Có lẽ chúng ta có thể khám phá ra những mối e ngại của các bạn, sau đó xem lại tại sao việc phỏng vấn động cơ lại quan trọng.
Thứ hai, chúng ta hãy xem xét những mối lo ngại của các bạn về việc những thay đổi có thể tác động như thế nào lên việc chăm sóc khách hàng.
Thứ ba, chúng ta sẽ tập trung lên vấn đề làm thế nào chúng ta có thể duy trì những thế mạnh mà bạn có với các khách hàng và đảm bảo rằng chúng sẽ không bị mất đi trong quá trình chuyển tiếp. Một trong những ưu điểm của Phỏng Vấn Tạo Động Lực là nó có thể lồng ghép tốt với những gì mà các tư vấn viên chất lượng thường làm một cách tự nhiên: chủ động lắng nghe, tôn trọng quan điểm của người khác, đề cao vai trò của sự đối kháng, thực hành đặt mục đích tốt, và những điều tương tự. Quan trọng nhất là, Phỏng Vấn Tạo Động Lực hỗ trợ cho sự thiết lập và nâng cao sự liên minh điều trị giữa tư vấn viên và khách hàng.
Cuối cùng, tôi muốn dành một chút thời gian để bàn về việc chúng ta bắt đầu từ đâu và bằng cách nào chúng ta sẽ làm cho quá trình thực hiện trở nên suôn sẻ nhất.
108
4. Minh họa việc khuyến khích tinh thần học hỏi và phát triển chuyên môn trong các tư vấn viên.
5. Minh họa một cán bộ giám sát chuyên môn có thể giúp đỡ các tư vấn viên như thế nào trong việc xây dựng các kỹ năng chuyên môn mới, đặc biệt là những thực hành dựa trên khoa học.
6. Nắm bắt được sự phản kháng và những trở ngại trong lĩnh vực đối với việc thực thi các thực hành dựa trên bằng chứng.
GIAO: Tôi biết các bạn có những e ngại về việc thực hiện Phỏng Vấn Tạo Động Lực. Hôm nay tôi muốn dành thời gian để thảo luận về những e ngại của các bạn và về phương pháp Phỏng Vấn Tạo Động Lực và làm thế nào Phỏng Vấn Tạo Động Lực có thể đem lại lợi ích cho các khách hàng và cơ quan của chúng ta. Cả hai bạn đều đã hoàn thành một nhiệm vụ vô cùng to lớn cho chương trình của chúng ta. Chúng ta muốn không phải chỉ là áp đặt điều gì đó lên các bạn mà còn có trách nhiệm với những nhu cầu của các bạn. Khi các bạn đã và đang công tác tốt và các bạn hiểu rõ những gì các bạn đang làm, thật khó khi phải áp đặt điều gì đó lên các bạn trong khi các bạn cảm thấy khó chịu với nó. Tôi hiểu các bạn e ngại về việc đảm nhận điều gì đó mới mẻ có thể làm gián đoạn dòng chảy công việc của các bạn với các khách hàng, ít nhất là trong giai đoạn ban đầu.
Vì vậy, tôi nghĩ có một số vấn đề quan trọng mà chúng ta sẽ cân nhắc trong ngày hôm nay. Đầu tiên, chúng ta cùng nhau xem xét tại sao việc thực hiện phỏng vấn động cơ nhân viên lại là một công cụ cho nhân viên trong công tác tư vấn của họ. Có lẽ chúng ta có thể khám phá ra những mối e ngại của các bạn, sau đó xem lại tại sao việc phỏng vấn động cơ lại quan trọng.
Thứ hai, chúng ta hãy xem xét những mối lo ngại của các bạn về việc những thay đổi có thể tác động như thế nào lên việc chăm sóc khách hàng.
Thứ ba, chúng ta sẽ tập trung lên vấn đề làm thế nào chúng ta có thể duy trì những thế mạnh mà bạn có với các khách hàng và đảm bảo rằng chúng sẽ không bị mất đi trong quá trình chuyển tiếp. Một trong những ưu điểm của Phỏng Vấn Tạo Động Lực là nó có thể lồng ghép tốt với những gì mà các tư vấn viên chất lượng thường làm một cách tự nhiên: chủ động lắng nghe, tôn trọng quan điểm của người khác, đề cao vai trò của sự đối kháng, thực hành đặt mục đích tốt, và những điều tương tự. Quan trọng nhất là, Phỏng Vấn Tạo Động Lực hỗ trợ cho sự thiết lập và nâng cao sự liên minh điều trị giữa tư vấn viên và khách hàng.
Cuối cùng, tôi muốn dành một chút thời gian để bàn về việc chúng ta bắt đầu từ đâu và bằng cách nào chúng ta sẽ làm cho quá trình thực hiện trở nên suôn sẻ nhất.
108
Làm Cách Nào Để Giới Thiệu Sự Thay Đổi Trong Thực Hành Chuyên Môn
Việc thay đổi trong phương pháp tư vấn là khó khăn đối với những nhân viên đã gắn liền với mô hình tư vấn của họ và hiểu rằng mô hình mà họ đã gắn kết đó thực sự có hiệu quả. Khi trình bày những chính sách và chỉ thị mới đến nhân viên, cần tuân theo những hướng dẫn sau đây:
1. Tôn trọng sự phản kháng của nhân viên. Thay vì hô hào, tranh cãi, hay đe dọa tư vấn viên nếu họ không chịu làm, hãy tìm cách thấu hiểu các mối quan ngại của tư vấn viên với những câu như “Vâng, điều này thật khó khăn. Làm thế nào để chúng ta có thể giải quyết vấn đề này?
2. Thể hiện sự tôn trọng với tư vấn viên và với kinh nghiệm của họ xung quanh sự thay đổi này.
khẳng định rõ ràng rằng thay đổi là cần thiết tuy nhiên vẫn cho phép nhân viên có thời gian
để thích nghi cũng như sẽ cung cấp những nguồn hỗ trợ cho tư vấn viên trong việc thực hiện sự thay đổi.
4. Gợi lại thời gian khi mà bạn đang ở trong vai trò tư vấn viên và việc bạn đã trải nghiệm sự
phản kháng đối với những thay đổi trong giám sát như thế nào.
5. Cân nhắc sử dụng biện pháp tự tiết lộ về bản thân thay vì dùng biện pháp phòng vệ với nhân viên. Bạn có thể đưa ra một ví dụ từ trải nghiệm bản thân, như “Tôi biết điều đó cũng thực sự khó khăn đối với tôi khi tôi còn là một nhân viên tư vân” hay mô tả sự mâu thuẫn của chính bản thân bạn tại thời điểm đó, như là “Tôi cũng có lo ngại về sự thay đổi mà chúng ta phải đảm nhận và muốn đảm bảo nó có hiệu quả theo cách có lợi nhất cho khách hàng, bây giờ - tôi có thể làm gì đây?” Những lời bộc bạch về bản thân này có thể lôi cuốn được những tư vấn viên vào cuộc thảo luận và việc giải quyết vấn đề.
LẠNG: Giao này, chúng tôi cũng đã được đào tạo về Phỏng Vấn Tạo Động Lực, và tôi thích sự tập trung của phương pháp này vào lắng nghe tích cực, sự chú ý mà nó hướng tới mối quan hệ và sự tôn trọng quan điểm của khách hàng. Nhưng chị biết đó, về cơ bản tôi là người điều khiển chương trình 12 bước. Nó có hiệu quả đối với tôi và khách hàng. Tôi không thể hiểu được tại sao chúng ta lại phải thay ngựa giữa dòng nhằm chỉnh sửa chính trị.
GIAO: Phương pháp 12 bước có hiệu quả đối với bạn, chúng tôi cũng hết sức tán thành điều đó. Điều hành chương trình 12 bước là một phần quan trọng mà chúng tôi thực hiện ở tổ chức này. Và tôi hoàn toàn không muốn nhìn thấy chúng ta bỏ mặc nhân viên của mình tự xoay xở khó khăn mà không giúp đỡ. Như bạn biết, tư vấn là một quá trình luôn luôn cải thiện, và tôi nghĩ nhiệm vụ của chúng ta là làm những gì chúng ta đã làm tốt và củng cố chúng bằng những phương pháp mới. Tôi cho rằng Phỏng Vấn Tạo Động Lực có thể bổ sung cho hiệu quả thực thi công việc của bạn. Tôi nghĩ những sự quan ngại của các bạn là thực tế, và chúng ta cần cân nhắc chúng như khi chúng ta bắt đầu áp dụng các phương pháp mới. Bạn nghĩ sao, Minh?
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Trong một số thời điểm, một cán bộ giám sát có thể cảm thấy mình bị mắc kẹt ở giữa, trình bày các chính sách và quy định từ cơ quan tài trợ trong khi chỉ ra những khó khăn trong việc thực thi. Một cán bộ giám sát hiệu quả đảm nhận vai trò kép, vận động các nhà quản lý và lãnh đạo và những cán bộ ở tầng trung gian và khách hàng. Bất kể làm việc tại nhà máy hay trong một cơ sở chuyên môn, việc đảm nhiệm vai trò trung gian là rất nan giải. Để hỗ trợ bạn trong vị trí này, bạn có thể cần thực hiện những việc sau:
1. Thấu hiểu cơ sở lý luận của các nhà quản lý và nhân viên cung cấp dịch vụ.
2. Đừng bao giờ đánh mất hình ảnh mình đã đến từ đâu. Tại thời điểm nào đó trong sự nghiệp, bạn từng là một người được giám sát. Việc nhớ những cảm giác tại vị trí đó là rất có ích.
3. Trong ví dụ của Phỏng Vấn Tạo Động Lực, thực hiện lắng nghe tích cực và phản ánh để hiểu được hết những mối quan ngại mà của cấp trên hay cấp dưới, và để thông cảm với sự quan ngại của mỗi nhóm.
109
để thích nghi cũng như sẽ cung cấp những nguồn hỗ trợ cho tư vấn viên trong việc thực hiện sự thay đổi.
4. Gợi lại thời gian khi mà bạn đang ở trong vai trò tư vấn viên và việc bạn đã trải nghiệm sự
phản kháng đối với những thay đổi trong giám sát như thế nào.
5. Cân nhắc sử dụng biện pháp tự tiết lộ về bản thân thay vì dùng biện pháp phòng vệ với nhân viên. Bạn có thể đưa ra một ví dụ từ trải nghiệm bản thân, như “Tôi biết điều đó cũng thực sự khó khăn đối với tôi khi tôi còn là một nhân viên tư vân” hay mô tả sự mâu thuẫn của chính bản thân bạn tại thời điểm đó, như là “Tôi cũng có lo ngại về sự thay đổi mà chúng ta phải đảm nhận và muốn đảm bảo nó có hiệu quả theo cách có lợi nhất cho khách hàng, bây giờ - tôi có thể làm gì đây?” Những lời bộc bạch về bản thân này có thể lôi cuốn được những tư vấn viên vào cuộc thảo luận và việc giải quyết vấn đề.
LẠNG: Giao này, chúng tôi cũng đã được đào tạo về Phỏng Vấn Tạo Động Lực, và tôi thích sự tập trung của phương pháp này vào lắng nghe tích cực, sự chú ý mà nó hướng tới mối quan hệ và sự tôn trọng quan điểm của khách hàng. Nhưng chị biết đó, về cơ bản tôi là người điều khiển chương trình 12 bước. Nó có hiệu quả đối với tôi và khách hàng. Tôi không thể hiểu được tại sao chúng ta lại phải thay ngựa giữa dòng nhằm chỉnh sửa chính trị.
GIAO: Phương pháp 12 bước có hiệu quả đối với bạn, chúng tôi cũng hết sức tán thành điều đó. Điều hành chương trình 12 bước là một phần quan trọng mà chúng tôi thực hiện ở tổ chức này. Và tôi hoàn toàn không muốn nhìn thấy chúng ta bỏ mặc nhân viên của mình tự xoay xở khó khăn mà không giúp đỡ. Như bạn biết, tư vấn là một quá trình luôn luôn cải thiện, và tôi nghĩ nhiệm vụ của chúng ta là làm những gì chúng ta đã làm tốt và củng cố chúng bằng những phương pháp mới. Tôi cho rằng Phỏng Vấn Tạo Động Lực có thể bổ sung cho hiệu quả thực thi công việc của bạn. Tôi nghĩ những sự quan ngại của các bạn là thực tế, và chúng ta cần cân nhắc chúng như khi chúng ta bắt đầu áp dụng các phương pháp mới. Bạn nghĩ sao, Minh?
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Trong một số thời điểm, một cán bộ giám sát có thể cảm thấy mình bị mắc kẹt ở giữa, trình bày các chính sách và quy định từ cơ quan tài trợ trong khi chỉ ra những khó khăn trong việc thực thi. Một cán bộ giám sát hiệu quả đảm nhận vai trò kép, vận động các nhà quản lý và lãnh đạo và những cán bộ ở tầng trung gian và khách hàng. Bất kể làm việc tại nhà máy hay trong một cơ sở chuyên môn, việc đảm nhiệm vai trò trung gian là rất nan giải. Để hỗ trợ bạn trong vị trí này, bạn có thể cần thực hiện những việc sau:
1. Thấu hiểu cơ sở lý luận của các nhà quản lý và nhân viên cung cấp dịch vụ.
2. Đừng bao giờ đánh mất hình ảnh mình đã đến từ đâu. Tại thời điểm nào đó trong sự nghiệp, bạn từng là một người được giám sát. Việc nhớ những cảm giác tại vị trí đó là rất có ích.
3. Trong ví dụ của Phỏng Vấn Tạo Động Lực, thực hiện lắng nghe tích cực và phản ánh để hiểu được hết những mối quan ngại mà của cấp trên hay cấp dưới, và để thông cảm với sự quan ngại của mỗi nhóm.
109
trị của họ được tôn trọng. Khách hàng tôi cần những việc làm tốt và cần được công nhận như là những người đứng đắn trong cộng đồng của họ. Đó là những gì quan trọng đối với tôi. Tôi chỉ muốn phục vụ cho khách hàng của mình. Tôi biết rằng đây không phải là những gì chị muốn nghe, nhưng đó là cảm nhận của tôi.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Lúc này, một cán bộ giám sát cấp 1 có thể phản ứng một cách phòng vệ hay chỉ đạo thái quá, nói với Minh rằng đây là những điều mà anh ấy bắt buộc phải làm. Một cán bộ giám sát cấp 2 có thể lao vào một cuộc tranh cãi về những gì thực sự có ý nghĩa, bảo vệ rằng Phỏng Vấn Tạo Động Lực là tốt cho khách hàng của Minh, hoặc không tôn trọng sự bày tỏ của Minh về những gì có ý nghĩa nhất đối với anh ấy, đó là các khách hàng của anh ấy. Một cán bộ giám sát cấp 3 lắng nghe sự bộc bạch của Minh, tán thành và ủng hộ anh ấy về điều đó và cố gắng đưa Minh vào cuộc thảo luận. Hơn nữa, Giao đang làm việc với hai tư vấn viên ở các cấp độ thông thạo khác nhau nên cô có những trông đợi khác nhau từ đóng góp của họ và công nhận rằng họ có những nhu cầu học tập khác nhau. Một cán bộ giám sát hiệu quả nắm rõ các giai đoạn phát triển của tư vấn viên và áp dụng linh hoạt phương pháp đối với các giai đoạn phát triển của mỗi nhân viên.
GIAO: Minh, tôi trân trọng sự tận tâm của bạn đối với các khách hàng gốc Mỹ La tinh. Lạng biết rõ về một trong những công việc mà anh ấy thấy có hiệu quả, điều hành chương trình 12 bước. Theo kinh nghiệm của bạn, phương pháp nào phù hợp với những người gốc Mỹ La tinh?
MINH: Tôi đồng ý với Lạng về chương trình 12 bước bởi vì tôi tự đến với chương trình cai nghiện rượu nặc danh (AA), và tôi biết AA là có hiệu quả. Được hỗ trợ về việc làm cũng quan trọng, làm thế nào để không cảm thấy bị phân biệt đối xử, không bị hỏi về giấy chứng minh nếu bạn đã sống ở đó cả cuộc đời. Sinh hoạt trong một nhóm những người đã phục hồi có thể giúp đỡ các thành viên trong nhóm rất nhiều. Đó là những gì hữu ích cho các khách hàng của tôi.
GIAO: Có vẻ như cả hai bạn đều hiểu rõ về những gì là có hiệu quả cho các bạn và khách hàng của các bạn. Như các bạn đã biết từ lời nhắc nhở gần đây của lãnh đạo đến các nhân viên, Bang yêu cầu tất cả các cơ quan phải thực hiện Các thực hành dựa trên bằng chứng để tiếp tục nhận được nguồn tài trợ của Bang. Có rất nhiều cuộc thảo luận ở mọi cấp độ về vấn đề này. Chúng ta đã bàn luận về mong muốn được phát triển từ một cơ quan tốt lên thành một cơ quan xuất sắc, trở thành một trong những cơ quan tốt nhất của Bang. Cho đến nay chúng ta đã có được sự tiến triển tuyệt vời hướng tới mục tiêu này, nhờ vào nỗ lực của toàn bộ nhân viên. Và xuyên suốt quá trình này, chúng ta đã có thể tuân thủ đúng triết lý
12 bước của chúng ta. Thực lòng mà nói, khi lần đầu tiên nghe chính sách mới của Bang, tôi cũng có
nghi ngờ, tự nhủ rằng, “Chúng ta lại lên đường”. Nhưng sau đó tôi nhớ lại sứ mệnh của cơ quan là tiếp tục nâng cao các kỹ năng của chúng ta cho sự an lành của khách hàng. Do đó, cùng nhau thảo luận vấn đề này bây giờ là rất hữu ích. Tôi muốn lắng nghe thêm những sự quan ngại của các bạn về Phỏng Vấn Tạo Động Lực.
LẠNG: Thực sự tôi không có thành kiến về Phỏng Vấn Tạo Động Lực so với Trị liệu nhận thức-hành vi và so với Điều hành 12 bước, so với những gì sẽ đến tiếp theo. Tôi đã công tác trong lĩnh vực này một thời gian dài rồi, và tôi biết điều ý nghĩa đối với tôi đó là mối quan hệ với mọi người. Tôi biết chương trình 12-bước có hiệu quả, và tôi tin rằng nó không gây cản trở việc có một mối quan hệ khăng khít với các khách hàng của tôi. Tôi cho rằng đó là điều quan trọng nhất. Tôi không chắc tôi cần một phương pháp mới để thực hiện điều đó. Tôi không muốn phải lo nghĩ về chuyện tôi có phải dùng phương pháp dựa trên khoa học này hay không.
110
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Lúc này, một cán bộ giám sát cấp 1 có thể phản ứng một cách phòng vệ hay chỉ đạo thái quá, nói với Minh rằng đây là những điều mà anh ấy bắt buộc phải làm. Một cán bộ giám sát cấp 2 có thể lao vào một cuộc tranh cãi về những gì thực sự có ý nghĩa, bảo vệ rằng Phỏng Vấn Tạo Động Lực là tốt cho khách hàng của Minh, hoặc không tôn trọng sự bày tỏ của Minh về những gì có ý nghĩa nhất đối với anh ấy, đó là các khách hàng của anh ấy. Một cán bộ giám sát cấp 3 lắng nghe sự bộc bạch của Minh, tán thành và ủng hộ anh ấy về điều đó và cố gắng đưa Minh vào cuộc thảo luận. Hơn nữa, Giao đang làm việc với hai tư vấn viên ở các cấp độ thông thạo khác nhau nên cô có những trông đợi khác nhau từ đóng góp của họ và công nhận rằng họ có những nhu cầu học tập khác nhau. Một cán bộ giám sát hiệu quả nắm rõ các giai đoạn phát triển của tư vấn viên và áp dụng linh hoạt phương pháp đối với các giai đoạn phát triển của mỗi nhân viên.
GIAO: Minh, tôi trân trọng sự tận tâm của bạn đối với các khách hàng gốc Mỹ La tinh. Lạng biết rõ về một trong những công việc mà anh ấy thấy có hiệu quả, điều hành chương trình 12 bước. Theo kinh nghiệm của bạn, phương pháp nào phù hợp với những người gốc Mỹ La tinh?
MINH: Tôi đồng ý với Lạng về chương trình 12 bước bởi vì tôi tự đến với chương trình cai nghiện rượu nặc danh (AA), và tôi biết AA là có hiệu quả. Được hỗ trợ về việc làm cũng quan trọng, làm thế nào để không cảm thấy bị phân biệt đối xử, không bị hỏi về giấy chứng minh nếu bạn đã sống ở đó cả cuộc đời. Sinh hoạt trong một nhóm những người đã phục hồi có thể giúp đỡ các thành viên trong nhóm rất nhiều. Đó là những gì hữu ích cho các khách hàng của tôi.
GIAO: Có vẻ như cả hai bạn đều hiểu rõ về những gì là có hiệu quả cho các bạn và khách hàng của các bạn. Như các bạn đã biết từ lời nhắc nhở gần đây của lãnh đạo đến các nhân viên, Bang yêu cầu tất cả các cơ quan phải thực hiện Các thực hành dựa trên bằng chứng để tiếp tục nhận được nguồn tài trợ của Bang. Có rất nhiều cuộc thảo luận ở mọi cấp độ về vấn đề này. Chúng ta đã bàn luận về mong muốn được phát triển từ một cơ quan tốt lên thành một cơ quan xuất sắc, trở thành một trong những cơ quan tốt nhất của Bang. Cho đến nay chúng ta đã có được sự tiến triển tuyệt vời hướng tới mục tiêu này, nhờ vào nỗ lực của toàn bộ nhân viên. Và xuyên suốt quá trình này, chúng ta đã có thể tuân thủ đúng triết lý
12 bước của chúng ta. Thực lòng mà nói, khi lần đầu tiên nghe chính sách mới của Bang, tôi cũng có
nghi ngờ, tự nhủ rằng, “Chúng ta lại lên đường”. Nhưng sau đó tôi nhớ lại sứ mệnh của cơ quan là tiếp tục nâng cao các kỹ năng của chúng ta cho sự an lành của khách hàng. Do đó, cùng nhau thảo luận vấn đề này bây giờ là rất hữu ích. Tôi muốn lắng nghe thêm những sự quan ngại của các bạn về Phỏng Vấn Tạo Động Lực.
LẠNG: Thực sự tôi không có thành kiến về Phỏng Vấn Tạo Động Lực so với Trị liệu nhận thức-hành vi và so với Điều hành 12 bước, so với những gì sẽ đến tiếp theo. Tôi đã công tác trong lĩnh vực này một thời gian dài rồi, và tôi biết điều ý nghĩa đối với tôi đó là mối quan hệ với mọi người. Tôi biết chương trình 12-bước có hiệu quả, và tôi tin rằng nó không gây cản trở việc có một mối quan hệ khăng khít với các khách hàng của tôi. Tôi cho rằng đó là điều quan trọng nhất. Tôi không chắc tôi cần một phương pháp mới để thực hiện điều đó. Tôi không muốn phải lo nghĩ về chuyện tôi có phải dùng phương pháp dựa trên khoa học này hay không.
110
GIAO: Ối chà, Lạng ơi! Tôi nghe thấy điều quan trọng nhất đối với bạn đó là xây dựng một mối quan hệ khăng khít với các khách hàng, và việc bạn sử dụng phương pháp nào để xây dựng các mối quan hệ đó là không quan trọng, mà quan trọng là phương pháp nào giúp bạn đạt được mục tiêu đó. Có lẽ chúng ta có thể nhìn vào cách tiếp cận của Phỏng Vấn Tạo Động Lực, lắng nghe tích cực với khách hàng, và sự thấu cảm củng cố mối quan hệ đó. Nếu nó xây dựng được liên minh điều trị với các khách hàng thì thật tuyệt. Tôi đang tò mò muốn biết bạn nghĩ thế nào về điều đó.
LẠNG: Những gì mà tôi muốn chắc chắn đó là chúng ta không rời bỏ gốc rễ của chúng ta: đó là việc này không làm chúng ta xa rời12-bước. Nó là nền móng của cơ quan này, và đó là những gì mà chúng tôi ủng hộ bao nhiêu năm qua. Tôi muốn nghe chị nói về điều đó.
GIAO: Đó thực sự là một ý kiến xuất sắc. Phỏng Vấn Tạo Động Lực và các phương pháp khác giữ
chúng ta gần với gốc rễ chương trình 12-bước của mình như thế nào? Các bạn nghĩ sao?
LẠNG: Nếu đó là một phương pháp xây dựng mối quan hệ với khách hàng, tôi sẽ hết mình vì nó. Tôi biết điều hành chương trình 12-bước làm được điều đó. Và tôi biết từ khóa học về Phỏng Vấn Tạo Động Lực rằng nó cũng chú trọng vào mối quan hệ tư vấn viên-khách hàng. Nhưng nó cũng là một lối suy nghĩ mới và một vốn từ vựng hoàn toàn mới mẻ và tôi không muốn bị sa lầy vào những câu từ hấp dẫn mà tôi mất liên lạc với khách hàng của tôi.
GIAO: Lạng, tôi đã nghe rất rõ sự quan ngại của bạn về việc gây trở ngại mối quan hệ của bạn với khách hàng và về việc chúng ta mất căn bản của chúng ta.
LẠNG: Có lẽ Minh có thể làm Phỏng Vấn Tạo Động Lực còn tôi có thể điều hành chương trình 12- bước của tôi đấy.
MINH: Cái gì?
GIAO: Chúng ta có thể tiếp cận việc thực hiện theo một số cách. Chúng ta có thể quyết định rằng Phỏng Vấn Tạo Động Lực có hiệu quả với những nhóm khách hàng này hơn là với những nhóm khác. Chúng ta bắt đầu bằng cách tìm hiểu sâu hơn về việc làm thế nào để có thể thực hiện được Phỏng Vấn Tạo Động Lực trong chương trình của chúng ta. Tôi biết các bạn đều đã được đào tạo về Phỏng Vấn Tạo Động Lực. Đó là một sự khởi đầu tuyệt vời. Phỏng Vấn Tạo Động Lực có một số phương pháp phù hợp với những nhóm khách hàng đa dạng khác nhau.
LẠNG: Cái mà tôi vừa nghe chị nói là việc chúng ta có cùng hội cùng thuyền hay không là không thành vấn đề.
GIAO: Đó là một vấn đề nan giải. Bang bảo rằng “Các bạn phải thực hiện điều đó.” Những gì họ không đề cập đó là chúng ta phải thực hiện nó như thế nào. Họ nói chúng ta phải làm “một điều gì đó”. Chúng ta thì có những điều gì đó để nói về việc chúng ta sẽ lập kế hoạch như thế nào, chúng ta sẽ thực hiện liệu pháp Các thực hành dựa trên bằng chứng như thế nào. Tôi muốn đảm bảo rằng chúng ta nghe và sử dụng kinh nghiệm của các bạn.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Việc quan sát cách Giao xử lý sự bất đồng quan điểm là hữu ích. Một cán bộ giám sát cấp 1 có thể mất bình tĩnh với Lạng vì ý kiến của anh ấy, nói rằng “Không, chúng ta sẽ không làm như vậy.” Một cán bộ giám sát cấp 2 có thể tranh cãi về điều đó. Lưu ý cách xử lý của cán bộ giám sát cấp 3, không đối đầu với tuyên bố của Lạng mà tìm cách hành động khác. Một cán bộ giám sát bậc thầy có khả năng xử lý sự đối đầu của nhân viên và tránh không trở nên phòng vệ. Để làm được điều này, điều quan trọng là cán bộ giám sát hiểu được đấu tranh là một dấu hiệu của sự lưỡng lự của nhân viên trước sự thay đổi. Sự phản kháng và mâu thuẫn là rất bình thường trong bất kì trường hợp nào liên quan đến thay đổi. Một cán bộ giám sát bậc thầy chấp nhận sự phản kháng, và sử dụng năng lượng của nó để khuyến khích sự thay đổi, không lấy nó để “chạm trán”.
111
LẠNG: Tôi thích ý tưởng là chúng ta có thể thực hiện các chiến lược phù hợp nhất đối với tổ chức của chúng ta vì điều đó giúp cho chúng ta duy trì được gốc rễ của chúng ta là mô hình 12 bước.
GIAO: Thế nghĩa là bạn thấy giá trị của việc thực hiện phương pháp thực hành dựa trên bằng chứng chẳng hạn như Phỏng Vấn Tạo Động Lực miễn là có sự gắn kết với gốc rễ của phương pháp 12 bước. Khi tiến hành điều chỉnh, tôi công nhận rằng điều này sẽ thay đổi một vài phương pháp của chúng ta, về việc chúng ta nghĩ về điều trị như thế nào, các khách hàng cảm nhận chúng ta ra sao.
LẠNG: Chúng ta sẽ thực hiện như thế nào đây? Ai sẽ thực hiện và ai sẽ đào tạo cho chúng tôi về
phương pháp Phỏng Vấn Tạo Động Lực?
GIAO: Có lẽ tôi sẽ chiếu một đoạn băng ghi hình của một buổi tư vấn mà tôi thực hiện mà tôi nghĩ là tôi đang thực hiện phương pháp Phỏng Vấn Tạo Động Lực một cách hiệu quả. Các bạn nghĩ sao về đề xuất này? Nó có giúp chúng ta cảm thấy dễ chịu hơn với một phương pháp thực hành dực trên bằng chứng hay không? Tôi mong nhận được phản hồi của các bạn về những gì mà bạn thấy trên đoạn băng đây.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Một nguyên tắc cơ bản của giám sát là “Không được yêu cầu người được giám sát làm điều gì đó mà bạn không muốn thực hiện đầu tiên”. Nguyên tắc thứ 2 là “Các lãnh đạo chịu đau chứ không bắt người khác phải chịu thay.” Các cán bộ giám sát bậc thầy sẵn sàng chấp nhận rủi ro để trình diễn kỹ năng của họ trước khi yêu cầu nhân viên thực hiện. Các cán bộ giám sát hiệu quả có khả năng tạo dựng sự tin tưởng qua việc đảm nhận vị trí, lãnh đạo nhóm, truyền cảm hứng cho nhân viên bằng sự động viên và hứng thú của mình, truyền đạt tinh thần hăng hái và năng động, và chấp nhận các rủi ro thích đáng để khởi xướng sự thay đổi. Các lãnh đạo cũng chứng tỏ tầm nhìn, sự nỗ lực, khả năng giữ bình tĩnh dưới áp lực, và tính cách chững chạc. Họ truyền cảm hứng hơn là ra lệnh nhân viên. Bởi vì lãnh đạo đòi hỏi sự giảng dạy, cầm tay chỉ việc, và đào tạo, việc có danh hiệu “cán bộ giám sát” không cần thiết là làm cho ai đó trở thành một nhà lãnh đạo. Để nhận được sự tôn trọng, cán bộ giám sát nên cho thấy các đức tính trung thực, trách nhiệm, công bằng, và thấu hiểu. Trong tình huống này, Giao đưa ra những ý kiến chỉ đạo và vai trò lãnh đạo bằng cách cho nhân viên thấy họ có thể thực hiện Phỏng Vấn Tạo Động Lực cùng nhau như thế nào và khóa đào tạo tiến hành như thế nào. Cô cũng để họ có tiếng nói trong quá trình và cho phép họ giữ lại gốc rễ của họ, học hỏi các công cụ mới, và làm như vậy suốt thời gian sau.
GIAO: Đó là một câu hỏi rất hay về việc thực hiện. Bất kì phương pháp nào chúng ta sử dụng đều cần được tôn trọng và xây dựng được mối quan hệ tư vấn viên-khách hàng. Vậy thì chúng ta hãy bắt đầu từ đó. Đầu tiên, chúng ta muốn thực hiện Phỏng Vấn Tạo Động Lực suốt thời gian sau. Nó không phải là cái gì đó mà chúng ta có thể trở thành thông thạo ngay được. Tôi muốn đảm bảo rằng chúng ta được chuẩn bị tốt và hiểu những gì mà chúng ta đang làm.
[Lạng và Minh gật đầu đồng ý.]
GIAO: Một lần nữa, chúng ta phải thật rõ ràng. Chúng ta cần thực hiện Thực hành dựa trên bằng chứng vì muốn nhận được nguồn tài trợ của Bang. Hãy nhớ lại khi cơ quan chúng ta thay đổi để không có khói thuốc: Việc đó đã khó khăn như thế nào, một vài nhân viên đã chống đối? Nhưng, đó là những thứ mà chúng ta cần làm, và cuối cùng, cơ quan không khói thuốc mang lại những lợi ích to lớn cho sức khỏe của nhân viên và các khách hàng, và đã làm giảm chi phí y tế cho toàn bộ nhân viên. Tôi muốn biết là các bạn có thấy được sự tương đồng giữa những sự thay đổi này hay không.
112
LẠNG: Có, tôi nhìn thấy sự tương đồng đó. Một khuôn viên không có khói thuốc là lợi ích thức sự cho tất cả mọi người. Tôi hy vọng sự thực hiện các thực hành dựa trên bằng chứng cũng mang lại những lợi ích như vậy.
GIAO: Tôi đồng ý. Chúng ta có thể quay trở lại vấn đề đào tạo mà các bạn đã đề cập lúc nãy. Lạng và Minh, với sự giúp đỡ và ủng hộ của các bạn, tôi muốn lập một kế hoạch đào tạo kéo dài một năm. Đầu tiên, tôi muốn có một giảng viên cao cấp đến và bỏ ra một số ngày đào tạo để giải quyết các nhu cầu và mối quan ngại của nhân viên. Chúng ta cũng muốn ký hợp đồng với một giảng viên để thiết lập một hệ thống nguyên tắc về Phỏng Vấn Tạo Động Lực mà nó sẽ là một phần trong công tác giám sát chuyên môn của chúng ta. Sau một năm đào tạo, chúng ta sẽ tiếp tục việc quan sát trực tiếp công việc giám sát của chúng ta. Chỉ tới khi đó, chúng ta mới nghiên cứu sự tác động qua lại thông qua lăng kính Phỏng Vấn Tạo Động Lực. Hệ thống nguyên tắc sẽ giúp chúng ta làm điều này.
MINH: Tôi nhớ là tôi đã nghe về sự thiết lập các nguyên tắc trong khóa học cơ bản về Phỏng Vấn Tạo
Động Lực mà tôi tham dự. Chị có thể nói kỹ hơn một chút được không?
GIAO: Đây là bản nguyên tắc mà giảng viên của khóa học đó đã khuyến khích sử dụng. Tôi thích cấu trúc của nó và thấy nó đơn giản và dễ sử dụng. Tôi cũng nghĩ rằng nó nhất quán với những gì mà chúng ta thực hiện trên cương vị là các tư vấn viên, và nó thúc đẩy những nỗ lực của chúng ta để lắng nghe khách hàng tốt hơn. Cũng như trong điều hành 12-bước, nó giúp xây dựng một liên minh với khách hàng.
LẠNG: Vậy chị tin rằng đây là một công cụ tốt phải không? Chị không làm việc này chỉ để nhận được tiền từ Bang thôi đó chứ?
GIAO: Từ những gì mà tôi biết về Phỏng Vấn Tạo Động Lực và những thứ mà tôi đã đọc về nó, tôi cho rằng Phỏng Vấn Tạo Động Lực là một công cụ rất hữu ích cho chúng ta. Tất nhiên là chúng ta cũng quan tâm đến nguồn tài trợ. Tuy nhiên, sự an lành của khách hàng là ưu tiên hàng đầu. Không, chúng ta không chỉ làm việc này đơn giản chỉ vì tiền. Tôi tin rằng công việc này sẽ giúp đỡ cho các khách hàng của chúng ta, và đó là cái đích cuối cùng, đúng không? Do vậy, có lẽ chúng ta có thể thảo luận về các kỹ năng mà chúng ta sở hữu trong cả nhóm và làm thế nào để bắt đầu tiến hành.
MINH: Tôi nghĩ chúng ta sẽ cùng nhau làm tốt và có vẻ như chúng ta có một nguồn tài trợ ổn định cho phép chúng ta duy trì được chất lượng chăm sóc mà chúng ta cung cấp cho khách hàng.
LẠNG: Đúng vậy, chúng ta có sự phối hợp đồng đội và hỗ trợ nhau hiệu quả. Minh và tôi làm việc cùng nhau rất tốt. Chúng tôi rất tôn trọng lẫn nhau. Chúng tôi cũng đã trải qua khóa đào tạo về Phỏng Vấn Tạo Động Lực cơ bản nữa. Đó là một điểm khởi đầu thuận lợi.
GIAO: Tinh thần đồng đội là quan trọng.
LạNG: Chúng tôi thực hiện tốt những ca tư vấn. Các khách hàng tôn trọng chúng tôi. Chúng tôi được sự tín nhiệm và đó là một lợi thế.
GIAO: Tôi cũng muốn nói thêm là chúng ta có kinh nghiệm trong việc thực hiện những thay đổi một cách thành công.
MINH: Ba năm trước chúng tôi đã có một số ít các khách hàng gốc Mỹ La Tinh và không có chương trình dành cho người gốc Mỹ La Tinh nào cả.
GIAO: Thực hiện một chương trình cho người gốc Mỹ La Tinh đã là một bước tiến nhảy vọt tích cực. Một vấn đề khác mà tôi thích đó là chúng ta có một hệ thống giám sát giúp chúng ta đánh giá chúng ta đang làm việc như thế nào khi chúng ta thực hiện bất kì một thực hành hay chương trình mới nào, chẳng hạn như chương trình cho người gốc Mỹ La Tinh. Nó cung cấp cho chúng ta một cách đánh giá chất lượng.
113
LẠNG: Vậy thì, cái gì sắp sửa thay đổi ở đây?
GIAO: Chúng ta có thời gian để rèn luyện thêm. Thật khó khăn khi nhảy sang một phương pháp mới nếu chúng ta cảm thấy chưa được chuẩn bị một cách thích đáng cho sự thay đổi. Có một giải pháp chúng ta có thể sử dụng để dành nhiều thời gian hơn trong các buổi tư vấn giám sát chuyên môn thông thường của chúng ta (cá nhân và nhóm) cho sự thực hành Phỏng Vấn Tạo Động Lực, đó là sử dụng các đoạn băng ghi hình và đóng vai để duy trì sự học tập và thực hành các kỹ năng của chúng ta. Chúng ta có thể thực hiện từng bước phương pháp Phỏng Vấn Tạo Động Lực. Tôi cam kết hỗ trợ các bạn bất cứ khi nào các bạn cần để hoàn thành hiệu quả công việc của các bạn. Có hơn 150 nghiên cứu cho thấy Phỏng Vấn Tạo Động Lực là hiệu quả, nó sẽ nâng cao các kỹ năng của chúng ta và cho chúng ta những thành quả tốt hơn với khách hàng. Sẽ là hữu ích cho chúng ta nếu chúng ta trò chuyện với một cơ quan đã có thực hiện Phỏng Vấn Tạo Động Lực và hỏi họ đã thực hiện nó như thế nào. Chúng ta cần rèn luyện, như tôi đã nói ban nãy, để chúng ta có thể trở nên nhất quán với phương pháp nòng cốt của chúng ta. Tôi muốn lồng ghép nó theo cách mà chúng ta đều hiểu. Có lẽ trong thời gian giữa hôm nay và buổi họp tiếp theo, các bạn sẽ suy nghĩ về hai việc các bạn có thể làm để giúp chúng ta soạn thảo kế hoạch thực hiện mà sẽ cho biết chúng ta sẽ thực hiện như thế nào. Chúng ta là một nhóm xuất sắc và hoàn thành tốt công việc. Tôi tôn trọng và tin tưởng công việc chúng ta thực hiện. Học tập một chiến lược mới đòi hỏi sự rèn luyện, cầm tay chỉ việc, và kèm cặp. Các mối quan hệ của chúng ta với khách hàng và mối quan hệ lẫn nhau là quan trọng nhất bởi vì đó chính là cách mà chúng ta phục vụ các khách hàng.
[Một cuộc thảo luận diễn ra tiếp theo, họ thảo luận về hệ thống đào tạo, về việc ai có thể đảm nhận vị trí kèm cặp cho khóa đào tạo nâng cao, và về việc hệ thống nguyên tắc hoạt động như thế nào và nó được lồng ghép như thế nào vào hệ thống giám sát chuyên môn. Buổi tư vấn kết thúc với sự cam kết cùng nhau bước sang giai đoạn tiếp theo của sự thực hiện.]
Kịch bản 5 - Duy trì Tập trung vào Chất lượng Công việc
Tổng quan
Trong buổi giám sát này, một tư vấn viên có những vấn đề trong cuộc sống hôn nhân đã mang tâm lý căng thẳng vào nơi làm việc. Cô cảm thấy bị quá mệt mỏi vì tính phức tạp của tải lượng khách hàng, bỏ lỡ công việc, và hủy bỏ các cuộc hẹn với khách hàng. Hãy quan sát cách cán bộ giám sát xử lý kết quả công việc của tư vấn viên như thế nào, hỗ trợ về mặt tinh thần cho tư vấn viên, và đồng thời, không đi quá sâu vào đời sống riêng tư của tư vấn viên.
Bối cảnh
Hoàng đã làm việc tại cơ quan trên cương vị là tư vấn viên đã hơn một năm, và mang một số phẩm chất có giá trị đến với công việc. Cô thông thạo hai thứ tiếng, hiểu được những áp lực và sự sinh động về văn hóa mà những người nhập cư Trung Mỹ đang sống tại nước Mỹ gần đây phải đối mặt, cố làm việc tốt với nữ khách hàng, và kết nối tốt với các nhân viên khác. Chồng cô là một người đang trong quá trình hồi phục cai rượu, và cô cũng đang tham gia vào nhóm hỗ trợ Cai rượu nặc danh (Al Anon) nói tiếng Tây Ban Nha. Gần đây cô nhận được bằng hành nghề tư vấn viên trong lĩnh vực điều trị nghiện.
Kể từ khi nhận được bằng tư vấn viên trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện, Hoàng đã nhận những công việc mới, làm việc với những khách hàng phức tạp và khó khăn hơn. Hiện nay cô đang tự điều hành các nhóm giáo dục và hỗ trợ, thực hiện các cuộc phỏng vấn tiếp nhận, thực hiện tư vấn cá nhân cho các khách hàng của cô, và gần đây đã tăng khối lượng công việc nhằm đáp ứng với số lượng khách hàng tăng lên tại cơ quan. Cô cũng đang gặp một số khách hàng có nhiều rối loạn đồng diễn.
114
Trong khi cô thân thiện và vượt trội so với những người khác, phản ứng tự nhiên của cô đối với áp lực là co mình lại và tự cô lập bản thân, chứ không yêu cầu được giúp đỡ. Đối với Mến, cán bộ giám sát của Hoàng, Hoàng có vẻ thiếu dứt khoát và thiếu sức sống trong các buổi giám sát của họ. Cô gần như đã đạt được các mục tiêu trong công tác giám sát của mình, nhưng chất lượng của cuộc thảo luận các trường hợp của cô và sự thiếu sinh khí của cô trong các buổi họp làm Mến lo ngại.
Tháng trước, Hoàng đến trễ giờ làm một vài lần và lỡ một số cuộc hẹn với khách hàng. Cô đã xin được nghỉ ốm 6 lần trong 3 tuần gần đây. Trong giám sát, cô tỏ ra rối trí, khác với thái độ trước đây của cô. Mến, cảm thấy lo lắng, đã hỏi trong khi giám sát “Mọi thứ đều ổn cả chứ?”, Hoàng trả lời, “Không, Tuấn đã bị cho nghỉ việc và đang chìm đắm trong rượu bia.” Cô giải thích rằng cô rất chán nản, mất ngủ, và cảm thấy bị quá tải. Mặc dù rõ ràng là đang lo lắng, Hoàng đã không nói chi tiết, và Mến thì cũng không theo đuổi tìm hiểu thắc mắc của mình. Hoàng đã hỏi Mến cô có thể nói chuyện với Mến về những vấn đề cá nhân của cô vào một dịp khác được không, để cô có thể nhận được lời khuyên từ Mến về việc xử lý tình huống ở nhà hiện nay như thế nào. Mến đồng ý một cách không thoải mái nhưng cô cũng sẽ khó chịu nếu không đáp lại sự chán nản của Hoàng. Cô nói một cách lưỡng lự rằng họ sẽ thảo luận vấn đề này vào buổi họp giám sát tiếp theo.
Trong buổi giám sát sắp tới, Mến thấy cần làm rõ sự khác nhau giữa giúp đỡ trong các vấn đề cá nhân và duy trì các mục tiêu giám sát. Mến cũng cho rằng cô cần phải giải quyết những vấn đề về hiệu quả thực thi công việc của Hoàng trong buổi họp tiếp theo.
Mục tiêu học tập
1. Minh họa tâm lý căng thẳng do công việc và các vấn đề cá nhân có thể tương tác và tác động lẫn nhau như thế nào.
2. Giải thích ranh giới giữa giám sát chuyên môn và tư vấn cá nhân.
3. Giải thích làm thế nào để giúp nhân viên nhận được sự giúp đỡ cần thiết nhằm giải quyết những vấn
đề đời tư (không liên quan đến công việc) có ảnh hưởng lên môi trường làm việc.
4. Minh họa làm thế nào để theo dõi và duy trì hiệu năng chuyên môn thích đáng khi một nhân viên
đang phải đối mặt với các tình cảnh khó khăn cá nhân có tác động lên hiệu quả thực thi công việc.
5. Thể hiện sự hiểu biết và sự nhạy cảm đối với các vấn đề văn hóa, những vấn đề có thể nảy sinh trong bối cảnh các vấn đề cá nhân có khả năng tác động đến kết quả công việc.
[Khởi đầu của tình huống là thời điểm bắt đầu buổi giám sát tiếp theo.]
MẾN: Chào Hoàng! Lại đây nào. Trước khi chúng ta bắt đầu bàn luận về các trường hợp ngày hôm nay, tôi thực sự muốn xem xét lại một vài việc mà chúng ta đã thảo luận vào tuần trước và cùng nhìn nhận xem mọi việc đang ở đâu.
HOÀNG: Ổn thôi, nhưng tôi nghĩ tôi nợ chị một lời xin lỗi về buổi giám sát trước. Tôi thật sự muốn xin lỗi vì đã nói những lời đó với chị, về gia đình tôi và về việc những chuyện về gia đình đó ảnh hưởng đến tôi như thế nào và vì tất cả những điều đó, tôi muốn xin lỗi chị. Tôi biết rằng những chuyện đó không có liên quan gì đến công việc. Chúng ta đang thực hiện giám sát và chỉ nên bàn luận về những ca khách hàng, và tôi muốn cam đoan với chị rằng việc đó sẽ không bao giờ xảy ra nữa.
MÊN: Hoàng này, tôi rất tiếc vì bạn phải giải quyết tất cả những điều đang diễn ra liên quan đến gia đình, nhưng tôi cảm thấy bạn không phải cần xin lỗi cho bất cứ điều gì xảy ra ở tuần trước cả. Tôi biết rằng những gì đang diễn ra là rất căng thẳng đối với bạn. Tôi hy vọng chúng ta có thể lập một kế hoạch để giúp bạn nhận được sự giúp đỡ mà bạn cần và cũng để chắc chắn rằng những áp lực mà bạn đang gặp phải sẽ không gây ảnh hưởng tới công việc của bạn với các khách hàng.
115
Làm thế nào để giải quyết những vấn đề cá nhân có tác động lên chất lượng kết quả công việc
Cân nhắc những điều sau đây khi bạn cần đối diện với một người được giám sát trong giám sát chuyên môn, người đó có các vấn đề về hiệu quả thực thi công việc và vấn đề đó đã bị những khó khăn cá nhân làm cho thêm trầm trọng, ví dụ như các vấn đề về tình cảm, gia đình, mối quan hệ cá nhân, các lo lắng về tài chính, sức khỏe hay luật pháp.
1. Bạn có thể giúp những người được giám sát của bạn nhận ra được mối quan hệ giữa những khó khăn cá nhân và những vấn đề trong công việc. Câu hỏi quan trọng mà bạn cần quay trở lại là “Vấn đề cá nhân này đang tác động lên hiệu quả thực thi công việc của bạn như thế nào?” Điều này giúp bạn tránh khỏi trở thành tư vấn viên của một tư vấn viên và biến giám sát thành điều trị.
2. Bạn có thể chỉ ra những ranh giới của những yếu tố tạo nên hiệu quả thực thi công việc ở mức có thể chấp nhận được, vì có một số tư vấn viên không chắc chắn về các ranh giới đó là gì, làm việc với chất lượng kết quả như thế nào là đáp ứng nhu cầu công việc.
3. Bạn nên tiếp tục tập trung vào những phương pháp nhằm nâng cao hiệu quả thực thi công việc, đưa ra những gợi ý và khuyến nghị hữu ích cho sự phát triển nâng cao. Việc cung cấp những thước đo tiêu chuẩn cũng là hữu ích với công cụ này tư vấn viên có thể đánh giá sự tiến bộ của chính bản thân họ.
4. Bạn và người được giám sát của bạn nên phát triển một kế hoạch công việc được soạn thảo cho vấn đề bằng cách nào nhân viên sẽ có được những phương pháp cần thiết để nâng cao hiệu năng công việc.
5. Bạn có thể giúp tư vấn viên nghiên cứu xem một người gặp căng thẳng về cá nhân có thể tác
động lên sự tương tác với đồng nghiệp và khách hàng như thế nào.
6. Cuối cùng, bạn và người được giám sát của bạn có thể khám phá việc bạn và cơ quan có thể hỗ trợ nhân viên trong việc đương đầu và giải quyết các vấn đề cá nhân mà đang ảnh hưởng lên hiệu quả thực thi công việc như thế nào, ví dụ gợi ý Chương trình hỗ trợ nhân viên, sử dụng thời gian riêng tư hoặc nghỉ phép, lên lịch lại thời gian của tư vấn viên, và những việc tương tự như vậy.
HOÀNG: Tôi rất biết ơn. Tôi chỉ muốn chị biết đó không phải là tôi. Đó không phải tôi.
MẾN: Và tôi cũng rất biết ơn, và tôi muốn bạn biết là tôi trân trọng công việc của bạn. Bạn đã làm việc chăm chỉ. Bạn đã làm việc thực sự chăm chỉ trong việc học hỏi không chỉ về công việc của bạn, mà còn như một tư vấn viên chuyên nghiệp và bạn đã có đóng góp hết sức giá trị cho công việc với các khách hàng của chúng ta.
HOÀNG: Tôi yêu công việc của tôi. Tôi thực sự yêu công việc.
MẾN: Hoàng, tôi muốn nói rõ với bạn là tôi lo lắng về những gì đang diễn ra trong đời tư của bạn, và muốn làm việc với bạn để được giúp đỡ cho chuyện đó. Mặc dù vậy, tôi không cảm thấy rằng nó là điều mà chúng ta nên giải quyết trong giám sát, ngoại trừ mức độ mà nó tác động lên hiệu quả thực thi công việc của bạn. Mục đích của thời gian giám sát của chúng ta là để giúp bạn trở thành một tư vấn viên tốt nhất có thể. Khi các vấn đề cá nhân xảy ra, chúng có thể ngăn bạn trở thành “một người” tốt nhất mà bạn có thể. Có những vấn đề quan trọng để cho bạn giải quyết trong công tác tư vấn và điều trị cho chính bạn. Tôi hy vọng rằng bạn hiểu rõ sự khác biệt này. Tuy nhiên tôi thực sự muốn bạn lắng nghe mối quan ngại của tôi về bạn.
116
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Mặc dù sự khác biệt giữa tư vấn cá nhân và giám sát có thể phụ thuộc vào sự định hướng lý thuyết của cán bộ giám sát và cả hai thứ đều là những mối quan hệ giữa các cá nhân, vẫn có những sự khác nhau giữa hai vấn đề này, như được tổng kết ở bản dưới đây.
Để giúp tư vấn viên và cán bộ giám sát phân biệt được sự khác nhau giữa điều trị và giám sát, cán bộ giám sát cần liên tục tự hỏi bản thân, “Vấn đề này có liên quan gì đến các chức năng tư vấn của bạn? Việc này đang tác động lên mối quan hệ của bạn với khách hàng như thế nào?”
HOÀNG: Tôi vẫn lo lắng rằng tôi đã kể với chị về cuộc sống riêng tư của tôi, nhưng tôi thực sự muốn trở thành tư vấn viên tốt nhất mà tôi có thể.
MẾN: Tôi thì tôi lo rằng thời gian mà bạn không đến làm việc được và đặc biệt những lần bạn đã hủy các cuộc hẹn với khách hàng xảy ra chính là do hoàn cảnh gia đình của bạn gây nên.
HOÀNG: Tôi biết tôi đã bỏ lỡ một vài buổi tư vấn, những tôi đã có gọi điện rồi. Các khách hàng đều ổn về chuyện sắp lại lịch hẹn, và sau đó tôi cũng đã gặp họ. Tôi không cho rằng có bất cứ vấn đề nào ở đây cả. Đó là lần đầu tiên mà tôi phải xếp lại lịch với những khách hàng đó, và chúng tôi đã hoàn thành công việc lúc họ đến đây mấy ngày sau đó.
MẾN: Tôi nghe nói rằng bạn đã lo lắng về chuyện bỏ lỡ một vài buổi tư vấn nên bạn đã nỗ lực rất lớn nhằm nối lại quan hệ với các khách hàng của bạn sau đó. Tôi rất đề cao nỗ lực của bạn. Tôi đã có cơ hội để xem lại cuộn băng ghi hình một buổi tư vấn mà bạn đã thực hiện tuần trước. Tôi hài lòng với những kỹ năng mà bạn đã phát triển trong tư vấn nhóm. Ngay ở đoạn giữa buổi tư vấn mà chúng tôi đã ghi hình, đã có một vài vấn đề nảy sinh với những người đàn ông mà tôi cho rằng đó có thể là một quan ngại và có thể minh họa cho những gì mà chúng ta đang bàn luận đến. Liệu chúng ta có thể xem lại phần ghi hình đó và thảo luận xem điều gì đang xảy ra với bạn tại thời điểm đó không?
HOÀNG: Tất nhiên rồi, nếu chị có băng ghi hình ở đó.
[Hoàng và Mến xem băng cùng nhau, tua đến đoạn khách hàng lại uống rượu bia trong khi đang điều trị. Hoàng tỏ ra kinh ngạc khi nhìn thấy phản ứng của cô đối với khách hàng trong cuộn băng và chỉ ra ảnh hưởng mà cô có thể có tác động lên các khách hàng. Ví dụ, có một sự tương tác qua lại giữa Hoàng và một nam khách hàng trong nhóm mà cô đã nhìn thấy mình tỏ ra phê phán và chỉ trích thái quá. Mến và Hoàng tiếp tục thảo luận về cuộn băng và ý nghĩa của “tình cảm chủ quan của tư vấn viên đối với khách hàng – counntertransferance) trong mối quan hệ tư vấn. Từ cuộc thảo luận về việc tỏ ra giận dữ với khách hàng vì ông ta đã tiếp tục uống rượu, Hoàng nhận biết được rằng những buổi tư vấn mà cô đã hủy bỏ đều là với những người đàn ông uống rượu.]
117
MẾN: Tôi lấy làm vui mừng vì bạn có thể nhìn nhận lại một cách khách quan và nhận ra mối quan hệ
giữa các vấn đề cá nhân và công việc chuyên môn của bạn. Vậy bây giờ bạn nghĩ mình cần làm gì? HOÀNG: Trước tiên, có lẽ tôi không nên gặp bất cứ bệnh nhân nam giới nào nữa chăng?
MẾN: Đó là một lựa chọn. Nhưng tôi nghĩ chúng ta có thể tìm ra một giải pháp tốt hơn. Ngay lúc này, chúng ta hãy tập trung xem còn điều gì khác cần phải thay đổi.
HOÀNG: Thế này này, tôi đơn giản là sẽ không hủy bỏ các cuộc hẹn nữa. Tôi đã không nhận ra việc lên lịch lại cuộc hẹn thực sự là một vấn đề. Những tôi sẽ không bao giờ làm như vậy nữa. Còn về những ngày làm việc mà tôi bỏ lỡ, tôi nghĩ nó vượt quá tầm kiểm soát của tôi ngay bây giờ. Nếu tôi cần một ngày nghỉ vì những lý do cá nhân, kể từ lúc này tôi sẽ lên lịch trước một thời gian.
MẾN: Ổn thôi. Tôi nghĩ là tôi muốn bạn sẽ thông qua tôi trong một vài tháng tới nếu bạn cần thời gian nghỉ ngơi hay bạn phải hủy bỏ các cuộc hẹn với bệnh nhân. Tôi biết là có những việc khẩn cấp xảy ra, nhưng nếu bạn cần thời gian nghỉ ngơi hãy cho tôi biết và chúng ta sẽ xem xét chúng ta sẽ tiếp tục như thế nào.
HOÀNG: Tôi hiểu. Tôi rất lấy làm tiếc vì cuộc sống riêng tư của tôi đã xâm nhập vào công việc tư vấn của tôi ngoài ý muốn. Tôi chưa bao giờ nghĩ nó sẽ xảy ra. Và tôi sẽ trở lại với công việc của mình. Tôi cam đoan rằng tôi sẽ hoàn tất công việc giấy tờ, và tất cả mọi việc, tôi sẽ đúng giờ vào ngày mai.
MẾN: Hãy để công việc giấy tờ sang một bên, và hãy bàn về công việc của bạn với các khách hàng và những gì bạn cần làm để duy trì hiệu quả thực thi công việc của bạn ở mức cao. Hãy trở lại với việc “cảm xúc chuyển ngược” từ tư vấn viên ảnh hưởng lên khách hàng. Tôi muốn lắng nghe thêm về các khách hàng mà bạn làm việc cùng. Hãy quay lại với cuộn băng và thảo luận về những điều khác xảy ra trong buổi tư vấn.
HOÀNG: Về cơ bản, tôi đã chuyển sang làm việc với một số khách hàng khó khăn hơn trong vài tháng gần đây. Đó là những công việc đầy thách thức, lập kế hoạch phát triển đầy đủ với họ và khuyến khích sự tham gia của họ và làm việc với những kế hoạch điều trị của họ trên một cấp độ linh hoạt hơn. Tôi hoàn toàn ý thức được sự kháng cự.
MẾN: Vậy, không những bạn đang làm việc với những khách hàng phức tạp hơn mà còn có một khối lượng công việc lớn hơn so với quãng thời gian dài trước đây. Rõ ràng là gần đây trách nhiệm công việc của bạn đã tăng lên đáng kể. Tôi nghĩ bạn sẽ nhìn thấy một số nét khác nhau của giám sát khi bạn tiếp tục gặp gỡ các khách hàng với những vấn đề phức tạp hơn và khi bạn bắt đầu làm việc trong những phương thức điều trị khác, ví dụ như trong nhóm. Chúng ta hãy thảo luận về việc bạn đang xử lý các khách hàng phức tạp hơn như thế nào.
[Một cuộc thảo luận diễn ra tiếp theo, sử dụng băng ghi hình, về việc Hoàng đã và đang làm việc với những khách hàng này như thế nào, về một vài sự lo lắng của cô về một số khách hàng có những rối loạn đồng diễn, một vài vấn đề cụ thể về những can thiệp tư vấn và về tình cảm chủ quan của tư vấn viên đối với khách hàng (Countertransferance) của cô đối với những người đàn ông uống rượu. Cô thừa nhận rằng phản ứng của cô với khách hàng tái nghiện là một phần phản ứng của cô đối với tình cảnh cuộc sống hiện tại với chồng của cô. Lúc này Hoàng đã nhận ra công việc của cô đang bị ảnh hưởng bởi vấn đề cá nhân của cô như thế nào, Mến quay trở lại về vấn đề Chương trình hỗ trợ nhân viên và đề cập lại khả năng chuyển khách hàng sang một tư vấn viên khác
118
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Việc cán bộ giám sát và tư vấn viên hiểu sự ảnh hưởng của “tình cảm chủ quan của tư vấn viên đối với khách hàng” trong mối quan hệ tư vấn là quan trọng, bao gồm:
1. Nó có thể lạc hướng trong mối quan hệ điều trị.
2. Các vấn đề cá nhân của một tư vấn viên có thể làm lệch lạc cách nhìn của người đó đối với các vấn đề của khách hàng.
3. Tư vấn viên có thể phải giữ khoảng cách nhất định với khách hàng và tránh không tiếp tục thảo luận khi các vấn đề của khách hàng đi quá sâu về chuyện gia đình, nếu không, tư vấn viên có thể tập trung vào các vấn đề của khách hàng, những vấn đề cũng giống với vấn đề của tư vấn viên.
4. Tư vấn viên có thể có những phản ứng tiêu cực tới khách hàng vì lý do có sự giống nhau với những vấn đề trong cuộc sống hiện tại của tư vấn viên, giống như Hoàng đã thể hiện với những người đàn ông uống rượu trong nhóm của cô.
MẾN: Hoàng, bạn có thể nhớ rằng, chúng ta đã bàn về một kế hoạch chăm sóc cá nhân như một phần của kế hoạch phát triển chuyên môn của bạn: biết khi nào bạn cần hỗ trợ và bạn có thể nhận được sự hỗ trợ ở đâu. Chương trình hỗ trợ Cai rượu nặc danh của bạn đã là một sự hỗ trợ mạnh mẽ cho bạn, và bạn đã sử dụng nó một cách rất hiệu quả. Tôi đang thắc mắc liệu bạn đã sử dụng chưa hay sẽ sử dụng Chương trình hỗ trợ nhân viên của chúng ta để giúp bạn giải quyết những gì đang diễn ra và những gì có thể giúp đỡ. Tôi hy vọng bạn sẽ sử dụng Chương trình hỗ trợ nhân viên cho việc đó. Như bạn biết, sử dụng Chương trình hỗ trợ nhân viên là tùy bạn lựa chọn. Tôi không ra lệnh cho bạn phải thực hiện điều đó. Tuy nhiên nếu bạn cho rằng chương trình này sẽ hữu ích cho bạn, tôi hy vọng bạn sẽ tận dụng cơ hội. Cuốn sách nhỏ này có một số thông tin về Chương trình hỗ trợ nhân viên và làm thế nào để tiếp cận. Như bạn biết, Chương trình hỗ trợ nhân viên là cực kỳ bảo mật, không có bất cứ thông tin gì được báo cáo lại cho cơ quan. Tôi cũng đang suy nghĩ về việc tôi có thể hỗ trợ bạn như thế nào.
HOÀNG: Có chị ở đó cho những buổi giám sát này là tốt rồi. Chị chỉ cần ở đó trong vai trò một cán bộ giám sát để tôi có thể đặt câu hỏi khi cần. Chiều nay tôi sẽ gọi đến Chương trình hỗ trợ nhân viên. Chị có nghĩ họ cũng sẵn sàng giúp Tuấn nếu anh ấy đến đó cùng với tôi không?
MẾN: Chương trình hỗ trợ nhân viên là cho cả gia đình, và tôi cam đoan rằng họ luôn sẵn sàng để gặp Tuấn, bất kể là anh ấy đi cùng bạn hay đến một mình. Tôi lấy làm vui mừng khi bạn sẽ thực hiện điều đó.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Chú ý là Mến không yêu cầu Hoàng báo cáo lại về kết quả việc sử dụng Chương trình hỗ trợ nhân viên. Chuyển gửi đến Chương trình hỗ trợ nhân viên là để giải quyết các vấn đề đời tư mà không phải là mối quan tâm của sếp cô. Đó là việc của Mến, là giám sát hiệu quả thực thi công việc của Hoàng và dùng tất cả các nguồn lực để giúp Hoàng nâng cao hiệu quả thực thi công việc của cô. Trong đa số các tổ chức, việc sử dụng Chương trình hỗ trợ nhân viên của một nhân viên không phải là mối quan tâm của cán bộ giám sát. Trọng tâm của cán bộ giám sát cần phải nằm ở việc nâng cao hiệu quả thực thi công việc. Những câu như “Hãy cho tôi biết bạn có sử dụng Chương trình hỗ trợ nhân viên hay không” không thuộc phạm vi của cán bộ giám sát. Nhớ rằng, mục đích của giám sát chuyên môn không cần thiết phải làm cho người được giám sát trở thành một người tốt hơn, mà là một nhân viên tốt hơn. Các cán bộ giám sát chuyên môn dễ bị cám dỗ sa đà vào các vấn đề cá nhân của nhân viên, rốt cuộc đó là những gì họ làm để kiếm sống. Tuy nhiên, các vấn đề cá nhân là một phần của giám sát chuyên môn khi chúng có ảnh hưởng lên sự tương tác của tư vấn viên với khách hàng.
119
[Mến và Hoàng tiếp tục thảo luận về một vài trường hợp khách hàng của cô và những nỗ lực làm việc với các khách hàng khó khăn hơn của Hoàng. Cuối buổi giám sát, Mến và Hoàng lên lịch cho hai buổi tư vấn trong tuần tới mà Mến sẽ dự quan sát Hoàng làm việc với khách hàng một lần nữa. Mến khẳng định lại rằng cô hi vọng Hoàng sẽ cân nhắc việc sử dụng Chương trình hỗ trợ nhân viên để giải quyết một vài vấn đề trong đời tư của cô.]
Kịch bản 6—Thăng cấp một Tư vấn viên từ trong Nội bộ
Tổng quan
Trong tình huống này, một tư vấn viên đã được thăng cấp từ trong nội bộ một nhóm công tác lên vị trí cán bộ giám sát cao hơn các tư vấn viên mà người đó đã từng làm việc cùng như một nhân viên ngang cấp. Các vấn đề được mổ xẻ bao gồm làm thế nào cán bộ giám sát mới xử lý sự phản kháng của nhân viên và xây dựng một mối quan hệ mới với các tư vấn viên mà bây giờ cô có trách nhiệm giám sát.
Bối cảnh
Khánh làm tư vấn viên tại tổ chức đã 3 năm. Cô, Mai, và Khang đã làm việc cùng nhau trong vai trò các tư vấn viên cho phòng điều trị ngoại trú, và cán bộ giám sát của họ là Linh, người đã rời cơ quan tháng trước để đảm nhiệm một vị trí khác. Khánh có một tấm bằng thạc sĩ trong lĩnh vực tư vấn, và đã được bằng chứng nhận là một tư vấn viên về ma túy và rượu, đã và đang tiếp tục theo học các khóa đào tạo để phát triển các kỹ năng giám sát của cô và mong muốn sẽ được đảm nhận vị trí giám sát tại cơ quan này hoặc cơ quan khác. Tuy nhiên, các khóa học chỉ cung cấp những tham khảo ngắn gọn như làm thế nào để làm việc với nhau và chức năng giám sát các tư vấn viên mà tuần trước vẫn còn là bạn đồng đẳng của cô.
Mai làm việc tại cơ quan lâu hơn Khánh 2 năm, và được cấp bằng tư vấn viên về ma túy và rượu, gần đây Mai đã hoàn thành bằng cử nhân và bắt đầu học để lấy bằng thạc sĩ. Cô hiểu rằng Khánh đã được thăng cấp một phần là vì có bằng cấp cao nhưng cô vẫn cảm thấy mình bị đối xử không công bằng trong quá trình tuyển chọn bởi vì cô đã làm việc cho cơ quan lâu năm hơn.
Khang, cũng là một tư vấn viên, đang trong quá trình được cấp bằng chứng nhận. Anh ấy là một cử nhân và đã làm việc trong lĩnh vực được khoảng một năm. Anh ấy nghi ngờ việc một người nào đó mới đây vẫn còn là một tư vấn viên và là nhân viên ngang cấp của anh, bây giờ liệu có thể trở thành một cán bộ giám sát hiệu quả của anh hay không (?). Khang quý Khánh và đã một số lần xin cô lời khuyên và hỗ trợ, nhưng vẫn nghi ngờ năng lực của cô trên cương vị là một cán bộ giám sát. Chiều hôm qua giám đốc cơ quan đã thông báo về sự thăng cấp và gợi ý Khánh rằng cô nên họp với Mai và Khang sớm. Giám đốc đã đề nghị sẽ tham dự buổi họp, nhưng Khánh đã từ chối, cô cảm thấy trước tiên tốt hơn là nên thảo luận riêng với Mai và Khang về sự thăng cấp và những sự thay đổi. Vì mọi người đều đã sắp xếp các cuộc hẹn vào buổi sáng, giờ ăn trưa là cơ hội đầu tiên cho cuộc họp.
Mục tiêu học tập
1. Giải thích làm thế nào một cán bộ giám sát có thể thiết lập một vị trí lãnh đạo và thực hiện vai trò lãnh đạo với các nhân viên ngang cấp trước đây.
2. Trình bày cách một cán bộ giám sát mới xử lý sự mâu thuẫn có thể xảy ra với những người mà cô từng làm việc cùng, do việc thăng cấp của cô.
3. Cung cấp một vài hướng dẫn cho các cán bộ giám sát mới được thăng cấp gần đây để làm rõ vai trò của họ, phát triển các cơ hội để trau dồi các kỹ năng giám sát mới, và thiết lập mối quan hệ với những người được giám sát.
120
[Khánh, Mai, và Khang gặp nhau vào giờ ăn trưa để thảo luận về chức vụ mới của Khánh.]
KHÁNH: Cám ơn các bạn vì đã vui vẻ ngồi đây cùng tôi và thảo luận về việc chúng ta sẽ tiếp tục như thế nào trước sự thay đổi được thông báo ngày hôm qua. Tôi rất hài lòng với sự thăng cấp và háo hức được trải nghiệm trong vai trò mới này. Tôi hy vọng chúng ta có thể làm việc cùng để tiếp tục hoàn thành tốt công việc mà chúng ta đã và đang làm.
[Tạm ngưng một lúc lâu trong khi Khang và Mai chờ Khánh tiếp tục.]
KHÁNH: Tôi hy vọng các bạn nhìn nhận đây là một cơ hội cho tất cả chúng ta. [Một sự yên lặng khác khi Khánh chờ đợi một cách hy vọng.]
KHANG: Khánh này, việc có bạn trong cương vị một cán bộ giám sát sẽ hơi lạ đấy. Linh và tôi đã có một mối quan hệ tốt rồi. Anh ấy đã là sếp của tôi trong suốt thời gian tôi ở đây, và tôi đã học hỏi nhiều từ anh ấy. Tôi đã biết sẽ có một số thay đổi. Tôi nghĩ rằng tôi thích nhìn thấy bạn hoặc Mai được thăng cấp còn hơn là thấy ai đó mới toanh từ ngoài cơ quan đến. Đây quả là một sự chuyển biến. Hai tuần trước, khi Linh thông báo anh ấy sắp rời cơ quan, tất cả ba chúng ta đều đang ở trong nhóm giám sát vơi nhau. Bây giờ, bạn đã là sếp của chúng tôi rồi.
[Một sự yên lặng khác]
KHÁNH: Vâng, Khang ạ, điều này mới lạ đối với tôi, tôi phải thừa nhận như vậy. Tôi đã tận hưởng mối quan hệ đồng nghiệp của chúng ta. Tôi đã học hỏi từ bạn và cũng trân trọng sự đóng góp của bạn. Tôi thích các “buổi giám sát càu nhàu” của chúng ta khi chúng ta cảm thấy bị quá tải và được trả lương thấp hơn so với đóng góp. [Cười.]. Và tôi biết sẽ có một sự chuyển biến trong mối quan hệ của chúng ta, nhưng tôi vẫn coi chúng ta cũng như các nhân viên mới như là một nhóm, tập trung vào việc chăm sóc bệnh nhất tốt nhất mà chúng ta có thể cống hiến.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Các giám sát viên mới được thăng cấp từ trong nội bộ nhóm công tác không nên cố gắng tỏ ra mình là một ai đó khác không phải là chính mình. Tất cả mọi người đều biết là bạn mới mẻ đối với công việc giám sát. Đừng cố gắng làm ra vẻ là bạn đã giỏi thạo trong việc giám sát. Thay vào đó, hãy công nhận với các nhân viên rằng công việc này là mới mẻ, rằng bạn có nhiều điều cần phải học hỏi, và với sự hỗ trợ của họ, các bạn có thể làm việc trong một nhóm. Sai lầm tệ nhất bạn có thể gây ra trên cương vị một cán bộ giám sát mới được thăng cấp từ nội bộ nhóm đó là cố gắng thể hiện quyền lực một cách đột ngột và thiếu đi sự cân nhắc về phản ứng của nhân viên đối với sự thăng cấp của bạn.
KHANG: Tôi muốn lắng nghe về những sự thay đổi mà bạn đang lên kế hoạch thực hiện và mọi việc có thể khác so với trước đây như thế nào khi bạn ở vị trí mới.
KHÁNH: Câu hỏi tuyệt vời, Khang à. Trong quá khứ, chúng ta đã từng ngồi với nhau trong phòng ăn và nói về những thứ cần phải thay đổi ở trong cơ quan. Bây giờ, cùng với nhau, có lẽ chúng ta có một cơ hội để thực hiện những sự thay đổi đó. Ví dụ, trước đây chúng ta đã từng nói về việc chúng ta muốn sắp xếp cách thực hiện công việc giấy tờ một cách hợp lý hơn. Tôi biết chúng ta ngập trong cả đống biểu mẫu. Làm thế nào chúng ta có thể giảm bớt sự căng thẳng của các nhiệm vụ hành chính mà chúng ta đối mặt? Chúng ta giải quyết sự kiệt sức vì công việc như thế nào? Rất nhiều thứ chúng ta cần phải làm, và chúng gây áp lực nặng nề lên chúng ta. Chúng ta đã cùng nhau đặt ra những vấn đề đó, chúng ta sẽ mệt mỏi như thế nào. Chúng ta có thể chăm sóc cho bản thân và cho nhóm của mình tốt hơn bằng cách nào?
121
Tuy nhiên, tôi muốn quá trình đó được chúng ta bày tỏ cùng nhau. Tôi cần sự giúp đỡ và đóng góp của các bạn. Tôi cũng muốn một vài tuần hay một tháng không xáo động trước khi có bất cứ sự thay đổi nào được thực hiện. Vì vậy, có lẽ chúng ta có thể ngồi với nhau như một nhóm và nghĩ về những gì cần phải thay đổi. Sau đó tôi sẽ nêu lên giám đốc và xem những gì cần hoàn thành để thực hiện được những thay đổi mà chúng ta thấy cần thiết. Các bạn thấy thế nào?
Làm thế nào để chứng tỏ vai trò lãnh đạo
Việc một tân cán bộ giám sát thể hiện vai trò lãnh đạo của mình mà không mang tính kiểm soát hay chiếu cố, đặc biệt nếu cán bộ giám sát đó được thăng cấp từ trong nội bộ nhóm. Những quan niệm về sự lãnh đạo có chất lượng đã chuyển biến từ mô hình cấp bậc truyền thống, mệnh lệnh và kiểm soát sang mô hình mạng lưới, phương pháp dựa vào nhóm, đề cao vai trò lãnh đạo cùng tham gia và sự trao quyền cho nhân viên, quản lý từ dưới lên trên, đóng góp của cả nhóm, và sự cộng tác. Những đặc tính của phong cách lãnh đạo này bao gồm:
1. Chịu trách nhiệm ra quyết định, không bao giờ khiển trách ai về những gì mà bạn đã làm, và thừa nhận công lao của những người khác khi việc đã thành công.
2. Luôn luôn đặt sự an vui của những người được giám sát lên trên thành tích cá nhân.
3. Không ngại chấp nhận những rủi ro thích đáng vì những lợi ích tốt nhất của tổ chức, nhân viên, và khách hàng.
4. Che chở và ủng hộ những người được giám sát, bảo vệ họ trước những nhà quản lý cấp cao và làm điểm tựa cho họ đối với những sự thay đổi đột ngột.
5. Không hành động theo sở thích. Điều quan trọng nhất là không đưa ra những nội quy chỉ để
chứng minh ai là sếp. Nếu bạn phải chứng minh mình là sếp, bạn không phải là sếp.
MAI: Tôi phải nói là tôi không quá vui mừng về việc này. Tôi đã gặp Linh và Xuân [Giám đốc cơ quan] khoảng mười ngày trước và bày tỏ sự quan tâm đến vị trí đó. Tôi đã không nghe thấy một câu nào cho đến khi tôi biết là bạn đã nhận được công việc đó. Tôi muốn làm rõ rằng tôi không khó chịu với bạn. Tôi lấy làm vui mừng cho bạn, nhưng tôi không hài lòng với cái cách xử lý chuyện này, đặc biệt là cái cách mà Xuân thông báo. Nó làm tôi thắc mắc về việc những quyết định thực sự đã được đưa ra dựa trên cơ sở nào.
KHÁNH: Tôi cho rằng nếu tôi ở trong trường hợp của bạn, tôi cũng sẽ không hài lòng. Đưa ra một quyết định mà không có bất cứ sự trao đổi nào không phải là cách làm hay. Tôi hiểu rằng bạn thích vị trí này. Tôi lấy làm tiếc về cách trao đổi thông tin đã không được thực hiện theo ý muốn của chúng ta.
MAI: Như tôi đã nói, tôi không khó chịu với bạn, mà là với Linh và Xuân. Tôi cảm thấy mình không được tôn trọng sau những năm tháng cống hiến cho cơ quan. Điều đó thực sự không hay chút nào, như là mình không được trân trọng.
KHÁNH: Vâng, đúng ra thì ít nhất bạn cũng nên được trao đổi , và không bị bất ngờ bởi quyết định này.
MAI: Đúng vậy, cảm giác thật tệ hại. Tôi tự hỏi tương lai của tôi với cơ quan sẽ ra sao: liệu tôi có được thăng cấp vào các vị trí khác hay không. Và, chân thành mà nói, tôi hối tiếc vì đã không quay lại trường để hoàn thành bằng cấp của mình. Mặc dù vậy, điều làm tôi giận là họ chưa bao giờ nói với tôi rằng bằng cấp là một yếu tố quyết định cả. Tôi thậm chí còn không biết tiêu chí cho quyết định lựa chọn là gì nữa.
122
KHÁNH: Mai à, tôi có thể hiểu được cảm giác của bạn. Và để thật lòng với bạn, tôi nghĩ tôi cũng sẽ có cảm giác giống như bạn nếu quyết định đi theo chiều hướng khác. Tôi lấy làm tiếc về cái cách mà nó diễn ra. Nếu việc thảo luận với Xuân về những thắc mắc của bạn là hữu ích bất kể là chỉ một mình tôi hay cả hai chúng ta, tôi rất sẵn lòng giúp đỡ bạn trong vấn đề đó.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Lúc này Khánh có thể dễ dàng biến cuộc trò chuyện thành ‘chuyện ba người’, biến Linh và Xuân trở thành “những người xấu tính đáng bị đổ lỗi”. Tuy nhiên, Khánh nhận biết những cảm giác của Mai một cách tinh tế, và phản ánh bản thân về việc cô sẽ có cảm giác như thế nào nếu ở trong tình huống tương tự mà không đổ lỗi cho quá trình thực hiện và những người có liên quan khác.
KHÁNH: Trong tương lai, có lẽ chúng ta sẽ đưa một vài đề xuất đến các nhà quản lý về việc chúng ta muốn quá trình và sự trao đổi được thực hiện như thế nào. Trường hợp này có thể được xử lý theo cách khác như thế nào? Điều gì sẽ hữu ích hơn cho bạn, hở Mai?
[Một cuộc thảo luận lành mạnh và thoải mái diễn ra tiếp theo giữa Khánh, Khang và Mai về việc làm thế nào để cải thiện quá trình trao đổi thông tin trong tương lai. Mai cảm giác như cô có tiếng nói trong quá trình và cảm giác mình được lắng nghe và thấu hiểu. Khánh hỏi Mai bây giờ cô cần những gì.]
MAI: Cám ơn vì cuộc trò chuyện này và vì sự quan tâm của bạn. Hãy để tôi nghĩ xem lúc này tôi muốn gì và cần những gì. Tôi có thể quay trở lại vấn đề này với bạn vào lúc khác được không?
KHÁNH: Tất nhiên rồi, chúng ta có thể thảo luận tiếp khi bạn đã sẵn sàng.
KHANG: Tôi vẫn muốn duy trì tình bạn của chúng ta. Tôi biết tình bạn sẽ có một chút khác biệt, gọi bạn là “Sếp”. Tuy vậy cả ba chúng ta đã có nhiều điều tốt đẹp đang diễn ra ở đây. Điều đó thật là vui cho năm cuối cùng này. Tôi muốn giữ lại điều đó.
MAI: Tình bạn của chúng ta đã thật là vui: một vài thứ tôi cũng đã rất trân trọng. Như bạn nói, mọi thứ sẽ không giống như trước đây. Bây giờ Khánh là cán bộ giám sát. Và khi chúng ta có thêm một tư vấn viên mới, bạn sẽ không còn là tân binh nữa.
KHÁNH: Tôi cũng sẽ nhớ một vài thứ mà chúng ta đã có cùng nhau. Thật khó để xử sự như bạn bè và rồi thì mang bộ mặt lạnh lùng khi phải ra các quyết định về phương diện quản lý. Chúng ta sẽ có nguy cơ bị người khác trách móc vì tính thiên vị. Vì vậy, vì những khó khăn mà tôi sẽ gặp, tôi cần phải thôi không hành xử một cách hòa đồng như tôi đã làm trước đây. Tôi không hiểu hết những gì tôi định nói, nhưng tôi biết mọi việc sẽ khác đi. Tôi cũng sẽ trải nghiệm cảm giác mất mát một vài nhiệm vụ chuyên môn của tôi. Tôi đang từ bỏ những sự hài lòng thực sự mà tôi tìm thấy ở công tác tư vấn, làm việc với các khách hàng. Và tôi đang đánh đổi nó cho những nhiệm vụ mới. Cho nên, có lẽ tôi cũng sẽ trải qua một vài cảm giác đau lòng.
KHANG: Cám ơn sự chân thành của bạn, Khánh ạ. Điều này có nghĩa là thay đổi sẽ xảy ra theo nhiều cách, đối với tất cả chúng ta. Khánh à, tôi tin tưởng rằng bạn sẽ hoàn thành tốt công việc. Mặc dù bạn sẽ phải kiếm một vài bộ cánh mới và ăn mặc như một lãnh đạo đấy.[Cười.]
KHÁNH: Cảm ơn các bạn rất nhiều đã kiên nhẫn và thấu hiểu. Tôi đã lo lắng khi đến buổi họp này, không biết sẽ bày tỏ những điều này như thế nào đây. Tôi có cảm giác như chúng ta đang đi đúng hướng. Các bạn thấy như thế nào?
MAI: Tôi cảm kích sự lắng nghe của bạn với sự bày tỏ nỗi lòng của tôi và tôi nghĩ bạn hiểu tôi đang có cảm giác như thế nào.
123
KHANG: Tôi lạc quan một cách thận trọng nói ra những điều tích cực. Nói cho cùng, bạn biết tôi là người yếm thế như thế nào mà. [Cười.]
KHÁNH: Bạn, một người yếm thế sao Khang? Không thể nào! [Cười.] Còn một việc nữa mà tôi muốn thảo luận trước khi chúng ta kết thúc ngày hôm nay: chúng ta sẽ xuất phát như thế nào. Linh đã thiết lập một hệ thống giám sát chuyên môn thực sự có chất lượng. Tôi muốn quay trở lại hệ thống và lịch trình đó bao gồm những gì mà Linh đang nỗ lực làm để nâng cao chất lượng công tác giám sát của chúng ta. Các bạn nghĩ sao?
[Cuộc thảo luận tiếp tục về những công việc thực hiện trong giám sát chuyên môn, quay trở lại hệ
thống hiệu quả đã áp dụng trước đây.]
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Điều quan trọng là tiếp tục tiến lên, giữ lại những gì đang vận hành hiệu quả trước đây, không tìm cách thực hiện những sự thay đổi triệt để, vội vàng, quyết liệt. Đây cũng là một cơ hội để Khánh thể hiện vai trò lãnh đạo bằng cách không bị mất tư thế bởi tình cảnh hiện tại, không “nói xấu” những nhà quản lý về cái cách thực hiện quyết định, trong khi công nhận những mối quan ngại về tình cảm và chuyên môn của nhân viên.
[Buổi gặp mặt kết thúc với một quyết định của nhóm là tiếp tục tiến về phía trước trong công tác giám sát chuyên môn của họ.]
Kịch bản 7—Kèm cặp người kế nhiệm
Tổng quan
Tình huống này minh họa quá trình kèm cặp khi một cán bộ giám sát đối diện với việc nghỉ hưu và cần kèm cặp cho người kế nhiệm từ trong nội bộ cơ quan. Kèm cặp mà một quá trình cần thiết cấp bách trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện khi có nhiều lãnh đạo trong lĩnh vực sắp nghỉ hưu trong tương lai gần.
Bối cảnh
Mẫn là một cán bộ giám sát chuyên môn đã được chứng nhận với 25 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn về lạm dụng ma túy. Cô đã trên 50 tuổi, đã làm việc tại cơ quan suốt sự nghiệp của mình, và là nhân viên lâu năm nhất tại cơ quan. Cô sẽ nghỉ hưu trong vòng 2 năm tới. Việc thăng cấp từ trong nội bộ cơ quan bất cứ khi nào có thể là chính sách của cơ quan.
Bê đã làm việc trong lĩnh vực được 10 năm và làm tại cơ quan này được 3 năm. Cô là một cán bộ giám sát xuất sắc và được các đồng nghiệp trong cơ quan rất tôn trong. Cô có tiềm năng được thăng cấp cho vị trí của Mẫn trong vai trò cán bộ giám sát chuyên môn. Tuy nhiên, cô có những vấn đề về sự phát triển chuyên môn nghiệp vụ cần được giải quyết trước khi cô có thể được thăng cấp. Ví dụ như, cô cần được đào tạo về các kỹ năng giám sát chuyên môn và cuối cùng sẽ cần phải lấy được bằng chứng nhận cán bộ giám sát. Cô cũng có phong cách quản lý không được mềm mỏng cho lắm. Đôi lúc cô tỏ ra độc đoán và vội vàng. Những nỗ lực của các cán bộ giám sát trước đây nhằm thay đổi phong cách này, thay đổi thái độ hành vi, đã không thành công. Mẫn đã là cán bộ giám sát của Bê được 3 năm nhưng không có kế hoạch đào tạo kèm cặp nào cả.
124
Tình huống tập trung vào việc Mẫn có thể kèm cặp người kế nhiệm và thế hệ tiếp theo như thế nào để họ có thể được thăng cấp sau khi cô nghỉ hưu. Tình huống chú trọng các hệ thống cần thiết của việc kèm cặp, những gì cần đưa vào trong Kế hoạch Phát triển Cá nhân của Bê, và hoạt động cầm tay chỉ việc mà Mẫn sẽ cung cấp cho Bê.
Cuộc hội thoại bắt đầu với một cuộc thảo luận về những vấn đề nhân sự trong hiện tại và tương lai và về việc Mẫn sắp nghỉ hưu. Những mục tiêu của Mẫn trong buổi thảo luận này là bắt đầu xác định những nhu cầu học tập của Bê, thiết lập một mối quan hệ kèm cặp, và mở ra con đường cho Bê được những người khác trong cơ quan chấp nhận là một cán bộ giám sát. Phương pháp của Mẫn là cầm tay chỉ việc một cách tích cực và hỗ trợ, và khuyến khích Bê bắt đầu phát triển chuyên môn nghiệp vụ và đào tạo để trở thành một cán bộ giám sát.
Mục tiêu học tập
1. Minh họa làm thế nào để thiết kế một chương trình kèm cặp cho cán bộ, bao gồm một dự thảo được thống nhất về các Kế hoạch Phát triển Cá nhân cho những người kế nhiệm tiềm năng và tất cả các nhân viên chuyên môn.
2. Minh họa quá trình thiết lập một liên minh giám sát kết hợp chặt chẽ những nguyên tắc cơ bản của
công tác kèm cặp và đào tạo.
3. Gợi ý làm thế nào để phát triển và duy trì một mối quan hệ cộng tác và chuyên nghiệp giữa cán bộ
giám sát-người được giám sát.
MẪN: Bê à, như bạn biết đó, tôi đang dần dần từ giã sự nghiệp của mình và dự kiến nghỉ hưu trong 2 năm tới. Cơ quan của chúng ta tin tưởng mạnh mẽ vào việc bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo kế thừa và thăng cấp cho người từ trong nội bộ cơ quan. Bạn và tôi đã có mối quan hệ tuyệt vời trong vài năm qua. Tôi đã chứng kiến những kỹ năng của bạn và cảm thấy bạn có một tiềm năng to lớn để phát triển về mặt chuyên môn nghiệp vụ và là một chuyên gia tầm cỡ trong cơ quan này. Các kỹ năng chuyên môn của bạn là xuất sắc, bạn luôn luôn hoàn thành công việc giấy tờ đúng thời hạn, và bạn là một niềm vui để giám sát.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Phải là một giám sát cấp 3 thì mới có thể kèm cặp những cán bộ giám sát khác. Các cán bộ giám sát cấp 1 và cấp 2 có thể cảm thấy khó khăn để chứng tỏ họ có thể làm được những gì, để vượt qua tầm vóc công việc của họ một cách thiết thực, và có thể cảm thấy bị đe dọa khi giúp người khác phát triển năng lực đến mức cao nhất họ có thể đạt được. Một cán bộ giám sát cấp 3 cần có cái nhìn nổi trội hơn: khả năng nhìn về phía trước và xem xét những gì cần thiết cho lợi ích của cơ quan và nhân viên. Điều này đòi hỏi sự chín chắn, bình tĩnh, và sự khôn ngoan.
BÊ: Cám ơn Mẫn nhiều. Điều đó thực sự tốt. Tôi thực sự thích công việc của tôi và mong muốn được tiếp tục làm việc tại đây.
MẪN: Tôi hy vọng bạn tiếp tục làm việc tại đây. Bạn là một tài sản to lớn đối với cơ quan. Bạn vừa thực hiện một số ý tưởng mới, và rất hăng hái với công việc. Bất cứ khi nào tôi yêu cầu các bạn nhận một nhiệm vụ, bạn luôn luôn là người đầu tiên hoàn thành nó. Tôi thích điều đó. Bạn đã hết sức nỗ lực để trở thành một tư vấn viên xuất sắc. Thế thì, tôi muốn biết bạn muốn sẽ ở đâu sau 5 năm nữa. Bạn có sẵn lòng thảo luận điều đó với tôi không?
BÊ: Tất nhiên rồi. Tôi hy vọng là tôi vẫn ở đây. Tôi yêu quý các khách hàng, các đồng nghiệp của tôi, và cơ quan này. Tôi thích được phép thử nghiệm những điều mới mẻ. Chị đã hỗ trợ cho tôi trong những việc đó. Đây là một nơi mà tôi có thể đóng góp cho cộng đồng.
125
MẪN: Vậy thì đây là “ngôi nhà” của bạn: điều đó thật hiển nhiên. Nó rất phù hợp với bạn. Có lẽ chúng ta có thể thảo luận về những gì đang ở phía trước bạn. Bạn muốn thay đổi những điều gì ở đây trong tương lai?
BÊ: Tôi không biết nữa. Tôi muốn tiếp tục nâng cao các kỹ năng tư vấn của mình, có thể bước thêm một vài bước trên nấc thang sự nghiệp. Tôi nghĩ tôi có các kỹ năng tư vấn cá nhân và tư vấn nhóm tốt, nhưng tôi cũng biết rằng công việc quản lý đòi hỏi nhiều loại năng lực khác.
MẪN: Bạn nói đúng, có nhiều kỹ năng khác nhau trong quản lý và điều quan trọng là chúng ta nhận ra
điều đó. Tôi rất phấn khởi vì bạn muốn tiến bộ.
BÊ: Ồ, điều đó làm tôi hơi sợ. Tôi thích gặp các khách hàng và sẽ không muốn làm công việc bàn giấy, không phải chỉ lui tới chừng đó công việc phải làm. [Cười.]
MẪN: Tôi thích việc bạn muốn tiếp tục gắn bó công tác chuyên môn. Tôi cho rằng điều đó là quan trọng và tôi đề cao sự quan tâm của bạn đối với các khách hàng. Đó là một lý do khiến bạn thật xuất sắc trong công tác tư vấn. Bạn có một sự quan tâm và lòng nhiệt huyết đối với những con người mà bạn làm việc cùng.
[Một cuộc thảo luận tiếp tục về công việc của Mẫn và việc đảm nhiệm vị trí giám sát tại cơ quan này có ý nghĩa gì. Mẫn nêu ra những vai trò và những đòi hỏi để trở thành một cán bộ giám sát.]
MẪN: Một cách nhìn khác vào sự cống hiến cho khách hàng và sự kế thừa trong công tác tư vấn có thể nằm trong từ ngữ lạ lùng được sử dụng bởi Erik Ericson, người đã nói “tính cách hào phóng”có nghĩa là khi bước vào một giai đoạn của cuộc đời lúc mà bạn mong muốn gửi gắm điều gì đó vào thế hệ tiếp theo để họ tiếp bước bạn. Lúc này bạn đang có một sự ảnh hưởng lớn lao lên các khách hàng của bạn. Khi bạn tiến triển lên đến một vai trò giám sát, bạn có khả năng tác động thậm chí còn lớn hơn lên nhiều khách hàng và nhân viên, vì bạn đào tạo và giám sát các tư vấn viên.
BÊ: Ý chị là gì?
MẪN: Bạn nhớ những năm trước đây ở trường học chứ? Bạn có thể kể tên được bao nhiêu giáo viên đã
để lại dấu ấn cho bạn, những người đã giúp bạn trở thành một nhà chuyên môn như ngày nay? BÊ: Vâng tôi có thể kể ra được nhiều người.
[Một cuộc thảo luận tiếp diễn về những người kèm cặp này và về việc Bê đã được hưởng lợi từ sự
giảng dạy của họ như thế nào.]
MẪN: Khi bạn làm công việc giám sát, bạn có cơ hội tiếp xúc với cuộc sống của nhiều người khác. Đúng vậy, có nhiều công việc bàn giấy kinh khủng hơn. Tuy nhiên, vào cuối ngày làm việc, tôi trở về nhà với một cảm giác biết ơn vì tôi có cơ hội tiếp xúc với cuộc sống của nhiều người khác bắt nguồn từ việc trở thành một cán bộ giám sát, thậm chí là nhiều hơn những gì tôi có nếu tôi chỉ là một tư vấn viên.
BÊ: Vâng, tôi cũng nhận thấy điều đó ở chị. Chị đã có một sự ảnh hưởng sâu sắc lên cuộc sống của tôi và của rất nhiều các tư vấn viên ở đây.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Một trong những cách dẫn dắt hiệu quả nhất đó là sử dụng ví dụ. Kèm cặp nên bao gồm những thứ có sức cuốn hút, người khác nên nhìn thấy ở bạn những gì mà họ muốn có. “Tất cả những gì cô có, những gì cô làm, tôi đều muốn có và làm giống y như vậy”. Con người hay bắt chước, họ tìm kiếm những hình mẫu mà họ muốn học theo. Vì vậy, khi kèm cặp, hãy dùng những ví dụ cá nhân để có thể khơi dậy và ảnh hưởng lên người khác. Việc xác định ra những phẩm chất và tính cách của một người kèm cặp tích cực và
126
làm mẫu hình cho nhân viên là quan trọng, ví dụ như khơi gợi thay vì áp đặt, phán xét họ, thu thập ý kiến từ người được giám sát, và trở nên tích cực và quyết đoán.
Kèm cặp là một dạng đặc biệt của cơ hội phát triển chuyên môn nghiệp vụ, khác với các mô hình giám sát khác. Trong kèm cặp, người được kèm cặp đặt câu hỏi, chia xẻ những sự lo lắng, và quan sát một nhà chuyên môn nhiều kinh nghiệm hơn trong một môi trường học tập an toàn. Thông qua sự thấu cảm và cộng tác, người được kèm cặp có thể trở nên tự tin và thông thạo hơn trong việc lồng ghép và vận dụng những kiến thức và kỹ năng đạt được. Kèm cặp chú tâm vào những nhu cầu độc đáo, tính cách cá nhân, phong cách học tập, những nguyện vọng và kinh nghiệm của mỗi người. Kèm cặp có thể được định nghĩa theo nhiều cách. Một trong những định nghĩa đó kèm cặp là một mối liên minh công việc thường xuyên tạo cơ hội thảo luận, đào tạo và học tập giữa những người ít kinh nghiệm và nhiều kinh nghiệm hơn trong các cơ sở khác nhau, xử lý kinh nghiệm thực tiễn nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng, thái độ, và năng lực của tất cả mọi người.
MẪN: Vậy thì, có lẽ chúng ta có thể thảo luận về việc làm thế nào bạn có thể phát triển thêm các kỹ năng trong công tác giám sát lẫn chuyên môn. Đây là bước khởi đầu của việc phát triển và cập nhật bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân của bạn. Bắt đầu sẽ là việc bạn tham dự một khóa tập huấn về giám sát chuyên môn. Có nhiều khóa học trực tuyến, các chương trình tự học, và các chương trình học trong lớp. Tôi có một danh sách của những khóa đào tạo sắp diễn ra. Tôi muốn bạn xem liệu bạn có quan tâm khóa đào tạo nào trong số đó hay không.
BÊ: Vâng ạ, tất nhiên rồi. Tôi luôn luôn sẵn sàng học tập, đặc biệt nếu khóa học được tổ chức tại bờ biển, trong một khu vực xinh đẹp. [Cười]. Cơ quan sẽ trả chi phí cho khóa đào tạo chứ? Chị biết là lương của một tư vấn viên chỉ có chừng mực thôi mà.
MẪN: Có chứ, nó sẽ là một phần của Kế hoạch Phát triển Cá nhân của bạn. Chúng ta tài trợ cho sự
phát triển chuyên môn trong khả năng tốt nhất của chúng ta. BÊ: Cám ơn chị vì sự tin tưởng của chị dành cho tôi.
MẪN: Ngoài ra, tôi muốn bạn bắt đầu đào tạo cho nhân viên nhiều hơn, sử dụng kinh nghiệm chuyên môn của bạn và điều hành các buổi giám sát cho những nhân viên khác.
BÊ: Ý của chị như là một vài bài trình bày mà tôi đã thực hiện trong cộng đồng, cho nhân viên ở đây à? Hơi ngại đấy, lại có chuyện thuyết trình cho những người bạn ở đây nữa à?
MẪN: Nghe có vẻ đáng sợ đấy, thuyết trình cho những người mà bạn làm việc cùng. BÊ: Tôi nghĩ rằng chị sẽ giúp tôi trong việc đó?
MẪN: Đúng vậy. Tôi nghĩ bạn còn có khả năng thuyết trình tại các hội nghị của Bang hay toàn quốc nữa cơ. Điều này sẽ mở rộng năng lực của bạn, làm các kỹ năng nói của bạn sắc sảo hơn, làm tăng sự tự tin của bạn, và giúp bạn được biết đến nhiều hơn ngoài phạm vi cơ quan. Chúng tôi biết bạn xuất sắc. Đây là lúc để những người ngoài nhìn thấy ở bạn những gì mà chúng tôi nhìn thấy.
BÊ: Thật sao?
MẪN: Đúng vậy. Tôi đã gọi điện để đăng ký cho một cuộc hội nghị của các tư vấn viên tổ chức ở Cincinnati. Tôi nghĩ bạn nên đệ trình một đề án. Nội dung chính của cuộc hội nghị là bệnh Stress sau chấn thương (Post-traumatic stress disorder-PTSD) và những sự rối loạn do sử dụng chất gây nghiện. Tôi đã nghe bạn thuyết trình chủ đề này trong cơ quan. Những người tham dự hội nghị sẽ là những cán bộ ngang cấp của bạn. Đó là mội vị trí tốt để chúng ta tiến thêm một bước nữa trong quá trình kèm cặp, và bạn có thể bắt đầu ở một lĩnh vực nào đó mà chúng tôi biết bạn đặc biệt xuất sắc. Tôi cũng sẽ tham dự hội nghị, và sau đó chúng ta có thể thảo luận về buổi thuyết trình với nhau. Tôi lấy làm thú vị nếu bạn đã từng nghĩ đến việc được công nhận ở ngoài phạm vi cơ quan cho những gì mà tất cả chúng tôi đều biết là bạn biết.
127
BÊ: Nếu tôi thực sự thành thật với chị thì, có. Tôi đã đi đến hội nghị và nghĩ rằng “mình có thể nói về
chủ đề đó.” Tôi thấy là bất lịch sự khi nói to điều đó ra để buộc người khác phải nghe thấy.
MẪN: Đúng vậy, thật khó khăn để tiến về phía trước khi mình không muốn được xem là kiêu căng, nhưng cũng công nhận rằng bạn có thể có điều gì đó mà người khác sẽ được hưởng lợi nếu họ được nghe những điều đó từ bạn. Vậy thì việc viết lại những suy nghĩ của bạn trong một đề án thì sao? Nó phải được hoàn thành trong vòng 3 tuần tới. Bạn và tôi có thể cùng nhau xem lại đề án đó. Tôi tin tưởng rằng nó sẽ được chấp thuận cho thuyết trình. Khi buổi thuyết trình thực sự của bạn đến gần, bạn có thể ghi những ý chính ra và làm các slide và chúng ta có thể thảo luận những ý tưởng của bạn.
BÊ: Vậy đây có phải là việc kèm cặp mà chị nói đến không?
MẪN: Nó là một điểm khởi đầu tốt. Tôi sẽ không bao giờ quên người kèm cặp cho tôi, anh Tuất. Anh ấy nhìn thấy ở tôi điều gì đó mà tôi không thể nhận ra ở bản thân tôi lúc đó. Anh ấy tin tưởng ở tôi khi tôi đang cảm thấy hoang mang và không chắc chắc về khả năng của tôi, thậm chí khi đó tôi đã không chắc rằng mình có muốn làm công việc tư vấn suốt cuộc đời còn lại hay không nữa. Anh ấy động viên tôi làm những việc mà khi đó tôi không nghĩ là tôi có thể làm được. Anh ấy khiến tôi trở nên rất cố gắng và dạy cho tôi những bài học vô giá mà đến bây giờ tôi vẫn còn nhớ. Có lẽ tôi có thể thảo luận về việc kèm cặp có ý nghĩa như thế nào đối với tôi. Có được không ạ?
BÊ: Tất nhiên rồi, tôi muốn nghe mà.
MẪN: Như thế này, đây là quan điểm của riêng tôi và từ kinh nghiệm của chính tôi, nhưng đối với tôi có lẽ kèm cặp là khi ai đó có nhiều kinh nghiệm và lão luyện về chuyên môn kèm cặp giúp người khác phát triển các kỹ năng cũng như có được thêm các kỹ năng mới. Hiện nay có nhiều cơ hội mới cho việc kèm cặp mà một vài năm trước đây không có. Kèm cặp khác với mối quan hệ giám sát của chúng ta. Chúng ta có thể cùng nhau nhận ra những lĩnh vực bạn cần phát triển, và sau đó chúng ta sẽ gặp nhau để thảo luận về việc chúng ta cần làm gì để bạn đạt được những mục tiêu của mình.
BÊ: Tôi lấy làm vinh dự (và một chút bối rối) vì chị đã nhìn thấy tiềm năng ở tôi, và muốn đầu tư vào sự phát triển chuyên môn của tôi. Tôi không chắc rằng đã có ai đó bày tỏ sự quan tâm đó với tôi như vậy. Tôi thực sự hãnh diện.
MẪN: Cũng thật vinh dự cho tôi vì đã làm việc với bạn trong 3 năm nay. Nó cho tôi niềm vui thích khi chứng kiến bạn phát triển về chuyên môn, và có thể sẽ thăng tiến lên những vị trí giám sát và quản lý tại đây trong tương lai. Phát biểu trên phạm vi toàn quốc sẽ cho bạn một cơ hội thể hiện tốt hơn. Chúng ta sẽ bắt đầu với việc đó, nếu được. Sau đó chúng ta sẽ chuyển qua các phần khác mà chúng ta xác định cùng nhau trên Kế hoạch Phát triển Cá nhân của bạn.
BÊ: Vậy thì tốt quá, nếu chị thực sự nghĩ rằng tôi có thể làm được điều này.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Một trong bốn trọng tâm của giám sát là hỗ trợ, bao gồm sự cổ vũ và khuyến khích trong một số thời điểm. Thông thường, các tư vấn viên có thể thiếu tự tin về bản thân họ để có thể tiến về phía trước. Giám sát cần xây dựng sức mạnh, bồi dưỡng tài năng, hỗ trợ và khuyến khích tất cả nhân viên phát triển. Nhận ra những nhân viên có tiềm năng thăng tiến to lớn là một chức năng quan trọng của một cán bộ giám sát. Thông qua kèm cặp, nhân viên có thể phát triển về chuyên môn, vấn đề kế nhiệm vị trí lãnh đạo có thể trở thành một khía cạnh then chốt của tổ chức và lĩnh vực chuyên môn về tư vấn điều trị lạm dụng chất gây nghiện.
MẪN: Bạn có thể giúp cơ quan của chúng ta. Chúng tôi sẽ nhận ra phạm vi và trọng tâm của việc bạn muốn định hình sự nghiệp của mình như thế nào khi nó đang đi lên.
128
BÊ: Và chị sẽ sẵn lòng đầu tư vào tôi sao, Mẫn?
MẪN: Tôi chắc chắn. Cơ quan chắc chắn sẽ làm điều đó.
BÊ: Chị có biết điều đó lý thú như thế nào không? Lòng tôi đang xao xuyến đây nè!
MẪN: Nó cũng thật là lý thú đối với tôi. Tôi thích nhìn nhân viên sử dụng hết tiềm năng của họ. Đó là thứ mà tôi có thể để lại phía sau và sẽ tồn tại lâu dài sau những năm tháng cống hiến của tôi khi tôi đã nghỉ hưu. Nó như là nhìn vào đôi mắt của những trẻ thơ và nhìn thấy tương lai ở đó, điều mà tôi sẽ không bao giờ tự nhận ra. Nếu tôi có thể kèm cặp bạn và những người khác, đó sẽ là lớp kem phủ trên cái bánh sự nghiệp của tôi.
BÊ: Nếu tôi có thể trở thành một người đại diện cho cơ quan và làm việc gần bên chị và tôi có thể học hỏi từ kinh nghiệm và sự uyên thâm của chị, tôi sẽ rất quí điều đó.
MẪN: Đây là một số ý kiến khác mà bạn có thể cân nhắc về việc phát triển chuyên môn: tìm hiểu về vai trò và nhiệm vụ của lãnh đạo, xây dựng một tầm nhìn, quản lý kinh doanh và tài chính, việc nâng cao chất lượng liên tục, sự phát triển về mặt tổ chức, giải quyết các mâu thuẫn, vân vân. Tôi biết lúc này tất cả những cái đó nghe khá là dễ sợ, nhưng có rất nhiều lĩnh vực mà bạn có thể chú tâm vào. Tôi sẽ luôn ở bên bạn trong suốt quá trình học hỏi và kèm cặp,.
[Cuộc thảo luận tiếp tục về những bước tiếp theo dành cho Bê. Đầu tiên, họ sắp xếp để xem xét và cập nhật bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân của Bê và những kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của cô. Sau đó buổi giám sát chuyển qua những nhu cầu trong tương lai của cơ quan và làm thế nào Mẫn và Bê có thể trở thành một phần của cái tương lai đang tiến triển đó. Buổi tư vấn kết thúc với một sự thống nhất để bắt đầu soạn thảo một bản kế hoạch phát triển cá nhân và để quyết định về các bước tiếp theo cho việc kèm cặp của họ.]
Nguồn tài liệu cho công việc kèm cặp
ATTC Leadership Institute (www.nattc.org/leaderInst/index.htm). Sau khi thẩm định về vai trò lãnh đạo và những quyền lợi, giá trị, và các kỹ năng lãnh đạo, những thành viên tham gia vào một khóa đào tạo 5 ngày được thiết kế để trình bày về những thông tin chính cần thiết. Cùng với những người kèm cặp của họ, các thành viên phát triển một kế hoạch đào tạo cá nhân hóa và một dự án cá nhân hóa. Sau đó họ trở lại với tổ chức của họ để thực hiện thực hiện những dự án của họ.
Michael E. Townsend Leadership Academy (www.mhmr.ky.gov/mhsas/files/KSAODSCatalog.pdf). Một hội thảo tại cơ quan kéo dài 3 ngày tiếp theo là những buổi theo dõi sau đào tạo trong suốt cả năm, chương trình này được bảo trợ bởi Phòng Sức khỏe Tâm thần và Lạm dụng Ma túy của Kentucky (Kentucky Division of Mental Health and Subtance Abuse).
South Carolina Addiction Fellows Program (www.addictionrecoveryinstitute.com/Southcarolina/welcome.htm). Các thành viên gặp mặt trong 6 hội thảo, mỗi hội thảo là 3 ngày, trong một năm.
North Carolina Addiction Fellows Program (www.addictionfellows.com/). Hai mươi thành viên gặp nhau để lập một nhóm lãnh đạo cho lĩnh vực tại Bắc Carolina.
129
Kịch bản 8—Thuyết phục cấp quản lý về tầm quan trọng của Giám sát chuyên môn
Tổng quan
Tình huống này minh họa cách một cán bộ giám sát chuyên môn có thể chứng minh một hệ thống giám sát, cùng với sự trình bày về phân bố thời gian và nguồn lực, cho các nhà quản lý, trong bối cảnh những áp lực gần đây của ban lãnh đạo nhằm tăng thêm giờ làm việc được thanh toán. (Giám sát chuyên môn không phải là một chi phí được thanh toán tại cơ quan này.)
Bối cảnh
Yến, một cán bộ giám sát cấp 2, gần đây được thuê làm giám sát chuyên môn của cơ quan này, giám sát công việc của sáu tư vấn viên. Nhật Thanh là giám đốc điều hành của cô và là sếp trực tiếp của Yến. Nhật Thanh đã chỉ đạo Yến duy trì các chức năng giám sát “theo cách mà người tiền nhiệm của bạn đã thực hiện.” Nhật Thanh không muốn đưa thêm bất cứ nhiệm vụ quan trọng nào vào khối lượng công việc, đặc biệt là những nhiệm vụ không được thanh toán hoặc không khai thác được doanh thu.
Mặc khác, Yến gần đây đã tham dự một lớp học 30 giờ về giám sát chuyên môn và đang theo đuổi bằng chứng nhận cán bộ giám sát chuyên môn. Trong quá trình học, cô đã hiểu được tầm quan trọng của việc “nỗ lực thích đáng để làm giám sát”, và những nghĩa vụ về đạo đức và pháp lý của công ty cho công tác giám sát. Cô học tập về bổn phận chịu trách nhiệm liên đới của cô và của cơ quan đối với những hành động của nhân viên chuyên môn. Trong lớp học, Yến được cung cấp luật 20-có-1: mỗi 20 tiếng gặp gỡ với khách hàng, nhân viên nên nhận được tối thiểu một tiếng đồng hồ giám sát chuyên môn.
Cho đến bây giờ, nhân viên chủ yếu nhận được sự kèm cặp và hỗ trợ trong thảo luận quản lý trường hợp. Để chứng minh cho giám sát chuyên môn sâu hơn, Yến cần sự hỗ trợ và phê chuẩn của Nhật Thanh về hệ thống giám sát mới. Căn cứ vào sự nhấn mạnh của anh vào những giờ làm việc được thanh toán và giảm bớt những hoạt động không thể hoàn trả tiền lại, Yến biết rằng việc đưa những thay đổi này vào cơ quan sẽ không hề dễ dàng, tuy nhiên cô đã đến gặp Nhật Thanh với bản kế hoạch giám sát của mình, thỉnh cầu sự chấp thuận của anh ấy.
Mục tiêu học tập
1. Mô tả những lợi ích và cơ sở lý luận của giám sát chuyên môn.
2. Thiết kế một hệ thống giám sát năng suất và hiệu quả mà không làm tăng thêm số nhân viên cũng như thời gian và nguồn lực giám sát.
3. Khám phá một hệ thống mà ở đó cán bộ giám sát có thể cân bằng các nhiệm vụ quản lý hành chính, duy trì một số công việc chuyên môn, tiến hành tập huấn, và đảm nhận những nhiệm vụ khác khi được phân công.
[Tình huống bắt đầu với cuộc họp giữa Nhật Thanh và Yến để thảo luận về những nhiệm vụ của cô và kế hoạch giám sát của cô. Sau một giới thiệu ngắn gọn Yến nói về cảm giác bị quá tải bởi các nhiệm vụ của cô, đoạn hội thoại tiếp tục.]
NHẬT THANH: Lần cuối cùng chúng ta gặp nhau, bạn đang nghiên cứu cách thức để nâng cao chất lượng công tác giám sát của chúng ta và thiết kế một kế hoạch mới cho giám sát. Vậy mục đích của buổi họp này là gì?
130
YẾN: Chuyện thế này ạ, đầu tiên tôi đã xem xét xem cái gì làm chúng ta trở nên một cơ quan có chất lượng: những thế mạnh và kỹ năng, và điểm yếu và trách nhiệm pháp lý. Chúng ta muốn trở thành cơ quan tốt nhất mà chúng ta có thể. Có bốn vấn đề được đặt ra với tôi. Thứ nhất, sau khi có khách hàng đã tự tử vào năm trước, những mối quan ngại đã nảy sinh về trách nhiệm pháp lý của chúng ta trên cương vị là một cơ quan. Ngay cả khi chúng ta đã có hành động đúng, chúng ta cần hết sức ý thức về trách nhiệm pháp lý liên đới của chúng ta đối với những gì nhân viên của chúng ta làm. Tôi nghĩ cả hai chúng ta đã quan tâm về vấn đề đó.
Thứ 2, hiện nay Bang đòi hỏi tất cả tư vấn viên của chúng ta phải có bằng chứng nhận tư vấn viên trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện. Cơ quan kiểm tra trình độ đang thúc đẩy chúng ta cung cấp những hệ thống bảo đảm chất lương hiệu quả hơn có nhiều công tác giám sát chuyên môn hơn.
Thứ 3, tôi biết Kế hoạch phát triển tổ chức kêu gọi chúng ta mở rộng các dịch vụ trong tương lai gần. Chúng ta cần thu hút những cán bộ giám sát chất lượng cao. Việc đó thật khó khăn trong một thị trường có mức cạnh tranh cao, với nhiều cơ quan tranh đua nhau nhằm có được những nhân viên tốt. Chúng ta đã có một số lượng lớn nhân viên thôi việc trong những năm gần đây vì một số lý do. Tôi nhận ra rằng nhiệm kỳ trung bình của một tư vấn viên tại cơ quan chúng ta là kéo dài 2 năm, mà với số liệu này, thời gian đó là đồng nhất với thời gian trung bình của cả nước. Chúng ta biết được từ những cuộc phỏng vấn thôi việc là đa số nhân viên rời cơ quan phàn nàn rằng chúng ta không cung cấp những cơ hội đào tạo và giám sát chất lượng để hỗ trợ cho những nhu cầu học tập và nhu cầu tự chăm sóc như ở những cơ quan khác. Chúng ta đang trả giá đắt cho điều đó.
Cuối cùng, chúng ta cần phải tăng thêm số giờ làm việc được thanh toán của chúng ta. Nghiên cứu cho ta biết rằng giám sát càng tốt thì tinh thần của nhân viên càng phấn chấn và đồng thời, các dịch vụ khách hàng càng chất lượng. Việc này có ảnh hưởng trực tiếp lên sự tồn tại của chúng ta nếu chúng ta giữ lại các khách hàng lâu hơn trong điều trị.
[Yến đưa cho Nhật Thanh những bản sao của các nghiên cứu khác nhau về chi phí của sự thôi việc của nhân viên mà cô thu thập được từ khóa đào tạo của cô, Nghiên cứu về sức mạnh nhân lực của Trung tâm điều trị lạm dụng chất gây nghiện (Center for Substance Abuse Treatment-CSAT) (CSAT,2003), và một bản toát yếu về những vấn đề phát triển nhân viên từ kế hoạch phát triển của cơ quan.]
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Lưu ý cách mà Yến chuẩn bị kỹ lưỡng cho sự trình bày của mình đến Nhật Thanh, đó là sự hợp lý trong ngôn ngữ và thuật ngữ lôi cuốn các nhà quản lý: những mối quan ngại về trách nhiệm pháp lý, kiểm tra và chứng nhận trình độ năng lực của nhân viên theo lệnh của Bang, các nhu cầu và thôi việc của nhân viên, và những giờ làm việc được thanh toán. Khi trình bày một đề án về một hệ thống giám sát chuyên môn tới các nhà quản lý cấp cao, sẽ là sáng suốt nếu:
1. Sử dụng thuật ngữ và ngôn ngữ mà phù hợp và lôi cuốn các nhà quản lý.
2. Chuẩn bị trước những thông tin và thông số thực tế (ví dụ: Nghiên cứu về sức mạnh nhân lực của Trung tâm điều trị lạm dụng chất gây nghiện)
3. Rõ ràng, thẳng thắn, và súc tích, phần lớn các nhà quản lý đề cao tính minh bạch, thẳng thắn, và sự trình bày hướng đến kết quả.
4. Tuyên bố rõ ràng những mục đích, mục tiêu, khung thời gian, và chi phí cho hệ thống và có dữ liệu chứng minh.
NHẬT THANH: Ối chà, tôi ấn tượng đấy. Bạn đã hoàn chuẩn bị nội dung rất kỹ lưỡng trước khi đến gặp tôi. Vậy thì, bạn đang đề xuất cái gì vậy? Bạn biết ngay lúc này tiền là một vấn đề then chốt chứ.
131
YẾN: Tiền chắc chắn là một vấn đề quan trọng. Tôi đang đề xuất chúng ta xem xét hệ thống giám sát hiện nay và chúng ta thiết kế và cung cấp một hệ thống mới mà sẽ giúp các tư vấn viên trở nên có chất lượng, đáp ứng những yêu cầu của cơ quan kiểm tra trình độ, giảm tỷ lệ thôi việc cao, bảo vệ những mối quan ngại về trách nhiệm pháp lý của chúng ta, nâng cao tinh thần chiến đấu và đồng thời, mang lại nhiều tiền hơn cho cơ quan.
NHẬT THANH: Đó là một đòi hỏi quá cao. Và bạn sẽ thực hiện việc đó mà không cần phải chi tiền sao? [Cười]. Để tôi quay lại những gì bạn vừa nói nhé. Sau vụ tự tử năm ngoái, tôi nghĩ rằng chúng ta đã tăng cường sự giám sát của chúng ta rồi.
YẾN: Đúng vậy, chúng ta đã đào tạo nhân viên về việc làm thế nào để giải quyết các trường hợp khách hàng có tư tưởng muốn tự sát và cần phải thực hiện những hành động nào khi gặp những khách hàng như vậy. Chúng ta, những tư vấn viên đã thực sự rất nhạy cảm nhận ra khi có khách hàng có những dấu hiệu muốn tự tử và ghi chép rất đầy đủ những thông tin liên quan. Chúng ta đã làm rất tốt trong nội dung chuyên môn này. Tuy nhiên, nhìn chung tôi có một số quan ngại về các trách nhiệm pháp lý của chúng ta. Liệu có việc gì đó đang diễn ra ngay lúc này mà chúng ta không hề biết hay không? Các cán bộ giám sát thực sự đang làm gì phía sau những cánh cửa đóng kín đó? Có những vấn đề luật pháp nào khác đang đợi chúng ta mà chúng ta không hay biết không? Đó là những gì tôi muốn nói về trách nhiệm pháp lý liên đới của chúng ta. Không có một hệ thống giám sát vững chắc và nhất quán, có vẻ như chúng ta thường xuyên cho ngón tay của chúng ta vào giữa hai lưỡi của chiếc kìm.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Khi khái quát hóa, chứng minh, và thực hiện một chương trình giám sát toàn diện mới, mỗi cấp độ nhân viên: ban quản lý cơ quan, nhân viên giám sát, các tư vấn viên trực tiếp cung cấp dịch vụ, và nhân viên hỗ trợ, đều có những mối quan tâm riêng về nhu cầu và hiệu quả của giám sát chuyên môn. Các nhân viên hành chính lo lắng nhất về một số vấn đề được ghi dưới đây:
1. Những yêu cầu về đạo đức và pháp lý cho giám sát ví dụ như việc chịu trách nhiệm pháp lý liên đới, các yêu cầu về phạm vi năng lực và thực hành, và những quyết định của tòa án gần đây yêu cầu phải có giám sát chuyên môn. Việc nhấn mạnh vào trách nhiệm ủy thác của cơ quan nhằm đảm bảo chất lượng của các dịch vụ được cung cấp là việc làm cần thiết.
2. Những yêu cầu chính đáng của Liên bang, tiểu Bang cũng như của cơ quan kiểm tra trình độ
năng lực và cấp bằng chứng nhận cán bộ giám sát.
3. Chi phí cho nhân viên, ví dụ như tỉ lệ nhân viên thôi việc và ở lại làm việc, chi phí thuê mướn, chi phí cho đào tạo lại nhân viên, và sự tác động lên tinh thần chiến đấu của nhân viên. Việc cung cấp các dữ liệu nghiên cứu sẵn có trong lĩnh vực hoặc của cơ quan của bạn là hữu ích.
4. Chi phí liên quan đến việc thực hiện một hệ thống giám sát, ví dụ như chi phí vật chất và chi phí thời gian, và sự ảnh hưởng lên giờ làm việc được thanh toán.
5. Lợi ích - chi phí của việc thực hiện một hệ thống giám sát, trả lời câu hỏi: “Nằm trong hệ thống đó thì điều gì mang lại lợi ích cho tổ chức? Tại sao chúng ta cần làm việc này? Nếu chúng ta không làm, những hậu quả và cái giá phải trả cho điều đó là gì?
6. Thời gian biểu thực thi, với ngày tháng và các kết quả cụ thể, bao gồm những chuẩn mực để đo lường sự thành công.
Sự hỗ trợ dưới hình thức dữ liệu hoặc các nguồn tài liệu thích hợp bổ sung cho những điểm này là quan trọng.
132
NHẬT THANH: Tôi đồng ý. Có phải bạn đang nói với tôi rằng chúng ta không hoàn thành công việc hay không? Hay là các cán bộ giám sát của chúng ta không thực hiện giám sát?
YẾN: Các tư vấn viên của chúng ta đang làm việc rất chăm chỉ. Chúng ta có những nhân viên tốt ở đây. Mặc dù vậy, chúng ta vẫn phải cung cấp cho họ nhiều công cụ hơn để hoàn thành công việc tốt hơn, để tiếp tục nâng cao các kỹ năng của họ, và để đảm bảo là họ nhận ra những gì mà họ không biết. Và, khi chúng ta phát triển, các kỹ năng các nhân viên cần cũng sẽ phát triển theo.
NHẬT THANH: Chẳng phải là chúng ta đang làm điều đó hay sao? Chúng ta có ngân sách cho đào tạo. Chúng ta gửi nhân viên đến các khóa học mùa hè hàng năm. Chúng ta có các buổi đào tạo hàng tuần. Không phải những điều đó đáng lẽ đã giải quyết những vấn đề đó rồi hay sao?
YẾN: Đúng vậy, nhưng chỉ là phần nào đó thôi. Rất nhiều công việc chúng ta thực hiện trong các khóa đào tạo này là về hành chính, chú trọng vào các chính sách, thủ tục mới, công việc giấy tờ, các vấn đề tuân thủ quy định, và những mối quan ngại của nhân viên. Chúng ta không thực hiện giám sát chuyên môn.
NHẬT THANH: Tôi thấy rối rồi đây. Có thể là tôi không hiểu biết rõ ràng về giám sát chuyên môn. Tôi đã nghĩ đó là những gì mà chúng ta đang làm. Chúng ta có làm tốt hơn chúng ta đã làm cách đây một năm hay không? Tôi muốn cam đoan với ban giám đốc rằng chúng ta đang làm việc tốt hơn, rằng những mối quan ngại về luật pháp của năm ngoái đã được giải quyết hết.
[Yến trình bày một đoạn mô tả ngắn gọn và rõ ràng về việc giám sát chuyên môn là gì và nó khác biệt như thế nào so với những gì mà họ đã và đang làm là những thứ mà về căn bản chỉ là sự quản lý trường hợp.]
YẾN: Chúng ta đã có một sự tiến triển vượt bậc. Anh có thể cam đoan với ban giám đốc về điều đó. Chúng ta giảm tối thiểu những rủi ro về pháp lý. Chúng ta đã giải quyết các vấn đề về tuân theo quy định. Điều đó thật tốt! Khi anh yêu cầu tôi nghiên cứu kế hoạch đảm bảo chất lượng, nó cho thấy rõ ràng là các buổi họp nhân viên hàng tuần và các buổi tập huấn của chúng ta chỉ giải quyết được một số ít nhu cầu thôi. Chúng ta phải tăng cường nỗ lực giám sát nhân viên. Về bản chất thì điều đó không chỉ mang tính hành chính thôi đâu. Trong khóa học về giám sát chuyên môn mà anh cho tôi đi học, tôi đã tìm thấy một định nghĩa mà tôi nghĩ nó thực sự ủng hộ cho quan điểm của tôi. Trước tiên, giám sát chuyên môn là một quá trình mà ở đó những nguyên tắc tư vấn được biến thành các kỹ năng thực hành. Thứ hai, có bốn trọng tâm trong giám sát chuyên môn: hành chính, đánh giá, hỗ trợ, và chuyên môn/đào tạo. Chúng ta đã giải quyết tốt những khía cạnh hành chính của giám sát. Bây giờ chúng ta cần tăng cường số lượng đánh giá mà chúng ta gửi đến các nhân viên, giúp đỡ họ trong các nhiệm vụ chuyên môn, và đào tạo bằng cách quan sát họ làm việc với khách hàng một cách sâu sát hơn.
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Trong nhiều cơ quan, các nhà quản lý có thể không có một nền tảng cơ bản về chuyên môn và vì vậy không thể hiểu được sự khác nhau giữa quản lý trường hợp và giám sát chuyên môn. Một cán bộ giám sát thành thạo kiên nhẫn dạy cho các nhà quản lý của họ về sự khác biệt và nhấn mạnh vào những sự quan tâm về chuyên môn.
NHẬT THANH: Tôi nghĩ là tôi hiểu được sự khác nhau. Tôi không phải là một cán bộ chuyên môn nên tôi không quen với những vấn đề chuyên môn. Vậy thì bạn đang đề xuất chúng ta thực hiện những gì?
133
YẾN: Tôi cần sự chấp thuận và hỗ trợ của anh cho một hệ thống giám sát có sự giám sát đối với các nhân viên chuyên môn, vì vậy chúng ta chuyển biến sự cân bằng của công tác giám sát của chúng ta từ chủ yếu là hành chính qua bao gồm thêm cả một trọng tâm về chuyên môn nữa. Giám sát sẽ chú trọng vào các kỹ năng của mỗi tư vấn viên, những năng lực nào họ cần phát triển hơn nữa, và làm thế nào mỗi người có thể giải quyết một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng.
Làm thế nào để giải thích được tầm quan trọng của sự hỗ trợ về hành chính cho giám sát chuyên môn
Một cá nhân đang phát triển một chương trình giám sát chuyên môn cho một cơ sở rõ ràng cần phải giải thích cho t nhà quản lý về những gì được yêu cầu ở cơ quan. Việc các nhà quản lý hiểu và hỗ trợ cho hệ thống giám sát là rất cần thiết. Không có sự tán thành của họ, các hệ thống giám sát sẽ không thành công. Những bước then chốt trong quá trình bao gồm:
1. Sự tán thành giám sát đến tất cả nhân viên nên được phát biểu lẫn bằng chữ viết.
2. Các hệ thống giám sát chuyên môn cần sự hỗ trợ của nhân viên ở mọi cấp độ quản lý và theo cung cách mà họ sẽ hiểu được: Nó sẽ có lợi cho họ, cơ quan và các khách hàng như thế nào.
3. Các nhân viên nên được nghe một thông điệp nhất quán về giám sát xuyên suốt thời gian, vì sợ rằng họ có thể coi hệ thống giám sát như một cái gì nhất thời, và tin rằng “việc này sẽ kết thúc ngay lập tức khi có một sự ưu tiên khác đến thay thế thôi.” Các nhân viên cần nghe được những nhà quản lý có một sự cam kết lâu dài với một chương trình đảm bào chất lượng nhất quán trong chương trình giám sát của họ.
4. Việc những nhà quản lý hiểu được rằng sự thay đổi mang tính hệ thống thì rất cần thời gian.
Mặc dù sẽ nhìn thấy một vài kết quả ngay lập tức, những kết quả dài hạn có thể được đánh giá tốt nhất qua thời gian lâu dài. Nhiều nhân viên đã quá quen với các phương pháp tư vấn
của họ và có thể sẽ mất nhiều thời gian để thích nghi với việc được giám sát chuyên môn và tạo ra những sự tiến bộ rõ rệt trong các kỹ năng của họ.
NHẬT THANH: Điều này đang làm tôi lo lắng. Nó nghe như là tiền bạc vậy[Cười]. Bạn biết cái áp lực mà chúng ta phải chịu nhằm tăng số giờ làm việc được thanh toán và giảm các hoạt động không tạo ra lợi nhuận đó. Bây giờ có vẻ như bạn đang tăng thêm các hoạt động và chi phí vậy. Thời gian để thực hiện việc này lấy đâu ra đây?
YẾN: Tôi hiểu lo ngại về việc tăng thêm chi phí. Có hai câu trả lời. Hãy nhớ lại thị trường dầu mỏ vài năm trước đây, đã có việc đã xảy ra như thế này: “trả cho tôi ngay bây giờ hay sau này thì cuối cùng bạn cũng sẽ trả cho tôi thôi.” Chúng ta đang trả giá rất lớn cho sự thôi việc của nhân viên và đã làm giảm năng suất công việc bởi vì mọi người đang cảm thấy họ không được lãnh đạo hỗ trợ. Tinh thần của nhân viên cũng đang kém dần đi. Nếu chúng ta có thể đào tạo và giám sát tốt hơn, chúng ta có thể tiết kiệm cho cơ quan một khoản chi đáng kể. Thứ hai, nếu chúng ta có thể đào tạo nhân viên tốt hơn, có lẽ chúng ta sẽ có thể nâng cao chất lượng của chúng ta và tăng thêm số lượng khách hàng mà chúng ta có thể phục vụ. Điều đó đi đúng hướng đến mục đích cuối cùng.
NHẬT THANH: Bạn có chắc là bạn đã không có bằng Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh (M.B.A) ở đâu đó không vậy? Bạn như là một nhà kinh doanh vậy. Có phải bạn đang nói chúng ta không đạt được năng suất công việc mà chúng ta có thể đạt đến không? Đó không phải là một vấn đề hành chính hay sao khi mọi người không làm tốt công việc của họ?
134
YẾN: Nếu chúng ta hỗ trợ họ hơn nữa, họ thậm chí có thể làm tốt hơn. Các tư vấn viên của chúng ta xuất sắc trong những công việc họ thực hiện. Họ làm việc chăm chỉ và trong hàng giờ đồng hồ. Nếu chúng ta làm giảm đi sự kiệt sức vì công việc thông qua giám sát, chúng ta sẽ giữ họ ở lại đây lâu hơn, và công tác điều trị khách hàng của họ sẽ chất lượng hơn. Họ có thể giúp cơ quan giữ được sự tín nhiệm của cộng đồng và cuối cùng sẽ dẫn đến phát triển nhiều dịch vụ và đạt nhiều doanh thu hơn. “Trả ngay bây giờ hay để sau này”. Sự lựa chọn là tùy thuộc vào anh.
NHẬT THANH: Tốt. Vậy thì bạn đề xuất những gì, và nó sẽ tốn bao nhiêu?
YếN: Đối với một cơ quan có quy mô như của chúng ta chỉ có vài tư vấn viên, chỉ cần hai cán bộ giám sát chuyên môn là có thể đảm nhiệm công việc rồi. Đồng thời, ngoài công tác chuyên môn, họ cũng có thể tham gia vào một vài vấn đề quản lý hành chính. Tại khóa đào tạo, tôi đã được học về một hệ thống mà ở đó một cán bộ giám sát sẽ dành khoảng 3 tiếng mỗi tuần để giám sát các tư vấn viên của người đó. Một ít thời gian dành cho quan sát, lượng thời gian còn lại là dành cho giám sát cá nhân và giám sát nhóm. Tôi có thể cho anh xem cái ma trận mà chúng ta sẽ sử dụng đề thực hiện việc này. Mỗi tư vấn viên sẽ được quan sát trong khi đang làm việc với khách hàng ít nhất là một lần mỗi tháng. Hằng tuần cán bộ giám sát sẽ họp nhóm và xem lại trường hợp đã được tư vấn viên tư vấn trong tuần đó. Nhóm sẽ xem những phần của băng ghi hình, và chúng ta sẽ có một cuộc thảo luận kéo dài một tiếng về băng ghi hình đó. Trong một vài trường hợp, thay vì ghi hình (đối với một vài khách hàng việc ghi hình có thể là không thích hợp), cán bộ giám sát sẽ dự khán trong buổi tư vấn thực sự và quan sát. Sau đó họ sẽ bám theo vấn đề về cá nhân đó trong một buổi thảo luận giám sát nhóm nhỏ. Để thực hiện việc này, tôi cần anh tài trợ để mua máy quay phim, đế ba chân đở máy quay, và đĩa DVD. Chúng ta cần 20 triệu đồng (1000USD) để mua những thứ đó. Điều đó sẽ đảm bảo là chúng ta đang tạo ra những nỗ lực thích hợp để giám sát và sẽ nâng cao hệ thống giám sát chuyên môn của chúng ta ở đây một cách rõ rệt. Anh nghĩ sao?
Làm thế nào để vận hành một hệ thống giám sát chuyên môn
Để làm rõ tuyên bố ở phần trên của Yến, Một kiểm huân viên giám sát công việc của từ một đến năm tư vấn viên, và họ cần khoảng 2-3 tiếng đồng hồ mỗi tuần cho việc này. (xem hình 3, chương 1). Việc này phải dựa trên giám sát chuyên môn nhóm và quan sát trực tiếp thông qua việc ghi hình và ghi âm hoặc là giám sát tại chỗ. Các cán bộ giám sát có thể cần phải bỏ thêm thời gian để giám sát những học viên, nhân viên thực tập, hoặc các tư vấn viên đang cần sự chú ý đặc biệt cụ thể. Những khía cạnh then chốt trong việc triển khai một hệ thống giám sát chuyên môn bao gồm:
1. Hỗ trợ hành chính. Thông báo bằng lời và bằng văn bản cho tất cả cán bộ nhân viên cho thấy sự hỗ trợ của lãnh đạo đối với công tác giám sát chuyên môn.
2. Đào tạo cán bộ giám sát. Các tổ chức kiểm tra trình độ đòi hỏi một số giờ đào tạo nhất định để được cấp bằng chứng nhận cán bộ giám sát chuyên môn. Đơn giản là bởi vì một tư vấn viên tốt không thể được xem là đủ phẩm chất để trở thành một cán bộ giám sát. Việc này đòi hỏi những kiến thức và kỹ năng cụ thể khác để trở thành một cán bộ giám sát.
3. Dạy nhân viên về giám sát có chất lượng là gì và họ có thể trông đợi điều gì từ hệ thống giám sát mới. Cần tổ chức một buổi đào tạo cho nhân viên chuyên môn (kéo dài khoảng 1 đến 2 tiếng), giải thích nguyên tắc cơ bản của giám sát, các chính sách, các qui trình kỹ thuật, và những kỳ vọng của giám sát.
4. Một hệ thống giám sát của giám sát, theo dõi sự tiến bộ của các cán bộ giám sát trong khi thực hiện hệ thống, và đưa ra phản hồi về chất lượng công việc mà họ đang làm. Điều này là đặc biệt thiếu đối với đa số các cán bộ giám sát, ít nhất là vào thời điểm ban đầu. Việc này có thể thực hiện thông qua việc các cán bộ giám sát nội bộ giám sát các cán bộ giám sát khác, giám sát chéo giữa các đồng nghiệp giữa các cán bộ giám sát, hoặc từ bên ngoài bằng
135
cách ký hợp đồng với một cán bộ giám sát bậc thầy để giám sát công việc của các cán bộ
giám sát.
5. Sự nhất quán của thông điệp về việc giám sát được thực hiện và duy trì thường xuyên tại cơ
quan và giám sát chuyên môn là một yêu cầu của cơ quan.
6. Thời gian để thực hiện hệ thống, công nhận và vượt qua sự phản kháng của nhân viên đối với thay đổi. Thái độ và hành vi về giám sát thay đổi dần dần. Vì vậy, các vị lãnh đạo cần hiểu rằng cần có thời gian để làm việc với cán bộ nhân viên, và để làm rõ họ được trông đợi gì, và để vượt qua sự phản đối của nhân viên.
NHẬT THANH: Chúng ta có thể làm được điều đó. Đó là một khoản chi phí khiêm tốn chúng ta có thể
chi được Làm thế nào để tôi thuyết phục ban giám đốc về việc này?
YẾN: Vụ kiện tiềm tàng năm trước đã tiêu tốn của chúng ta bao nhiêu tiền phí pháp lý? Chắc chắn là nhiều hơn giá của ba cái máy quay phim. Khi có ai đó rời cơ quan, chi phí đào tạo một tư vấn viên mới là bao nhiêu? Chắc chắn là nhiều hơn thời gian mà chúng ta đang đầu tư vào đào tạo cho họ. Có lẽ anh có thể nói với ban giám đốc rằng nếu chúng ta có thể giữ một nhân viên lại lâu hơn từ 6 đến 12 tháng, chúng ta sẽ tiết kiệm cho cơ quan nhiều hơn rất nhiều so với khoản mà các anh phải đầu tư vào giám sát. Bằng cách hết sức thận trọng, bằng cách cung cấp giám sát có chất lượng, về lâu về dài, nó sẽ thực sự tiết kiệm tiền cho chúng ta vì có thể phòng tránh được các sự cố tiêu cực.
NHẬT THANH: Tôi có thể nói với ban giám đốc những điều gì nữa về hệ thống giám sát này?
YẾN: Anh có thể nói với họ rằng khi có một tư vấn viên rời cơ quan, các khách hàng phản ứng và chất lượng chăm sóc của chúng ta sẽ giảm đi. Ban giám đốc quan tâm đến sự hài lòng của khách hàng và kết quả điều trị. Hệ thống giám sát này sẽ giúp làm được điều đó.
NHẬT THANH: Được rồi, tôi đã bị thuyết phục rồi. Tiếp theo là gì?
YẾN: Trước tiên, tôi muốn đệ trình lên anh kế hoạch tôi đã xây dựng cho hệ thống giám sát. Tôi đề nghị anh đọc nó và vào buổi họp tới, nếu chúng ta đồng tình, tôi muốn anh có một văn bản tuyên bố rằng anh tán thành kế hoạch này. Tôi muốn anh giới thiệu chương trình tại buổi họp toàn nhân viên sắp tới. Anh thấy sao?
NHẬT THANH: Hợp lý. Sau đó là gì?
YẾN: Thứ hai, chúng tôi cần nguồn tài trợ cho trang thiết bị. Thứ 3, chúng ta cần xác định những ứng cử viên để đào tạo giám sát từ trong nội bộ cơ quan. Nếu không có ai, chúng ta sẽ tìm kiếm bên ngoài cơ quan để tuyển dụng một cán bộ giám sát đủ khả năng. Thứ tư, chúng ta sẽ bắt đầu đào tạo các cán bộ giám sát của chúng ta về mô hình giám sát này. Việc này có thể thực hiện sử dụng một số phương tiện giảng dạy không tốn kém. Thứ năm, chúng ta sẽ tổ chức một cuộc họp để định hướng cho tất cả các nhân viên về hệ thống giám sát. Chúng ta cần làm rõ với nhân viên rằng chúng ta sẽ giám sát họ bằng băng ghi hình và/hoặc quan sát trực tiếp. Một vài người sẽ không thích điều này. Một số nhân viên sẽ hơi phản kháng lại sự thay đổi. Việc này sẽ cần thời gian-có thể là khoảng một năm để tất cả mọi người đồng tâm nhất trí về việc thực hiện giám sát cho họ. Trong suốt thời gian đó, anh và tôi phải nhất quán củng cố thông điệp là đây là cái cách mà chúng ta đang thực hiện giám sát chuyên môn ở cơ quan chúng ta, bất kể phẩm chất và số năm kinh nghiệm của nhân viên là như thế nào. Sẽ có sự chuyển đổi lớn về việc học tập và đào tạo
136
Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy: Một lần nữa, cần chuẩn bị thật kỹ cho bài trình bày với một tuyên bố rõ ràng về các đòi hỏi về ngân sách, các nhu cầu đào tạo, và cơ chế để đáp ứng những nhu cầu này, và mức phấn đấu cho sự thành công. Hơn nữa, trước khi cán bộ giám
sát tiến hành hệ thống giám sát, cần có được sự cam kết của lãnh đạo công ty đối với việc thực hiện kế hoạch. Cán bộ giám sát cũng nên nhấn mạnh vào những rào cản và trở ngại cần phải vượt qua và cách giải quyết những trở ngại là như thế nào.
NHẬT THANH: Khi chúng ta thực hiện hệ thống giám sát thì dần dần nhân viên và bản thân tôi sẽ hiểu rõ hơn về sự khác biệt giữa quản lý trường hợp và giám sát chuyên môn. Bạn sẽ phải tiếp tục dạy cho tôi về việc này. Tôi muốn họp định kỳ với bạn, có lẽ là một tuần một lần trong suốt quá trình, để thảo luận về việc chúng ta đang thực hiện công việc như thế nào. Bởi vì tiểu Bang đòi hỏi các tư vấn viên của chúng ta phải được cấp bằng chứng nhận. Hệ thống sẽ có giúp chúng ta trong quá trình này không?
YẾN: Nhất định là như vậy rồi. Anh có thể nhớ lại đó, để được cấp bằng chứng nhận tư vấn viên trong lĩnh vực cai nghiện, người đó bắt buộc phải được giám sát bởi một cán bộ giám sát đã được chứng nhận. Hệ thống này sẽ đáp ứng yêu cầu đó. Nó sẽ giúp các tư vấn viên của chúng ta được chứng nhận bằng cấp.
[Nhật Thanh và Yến tổng kết lại những thuận lợi của một mô hình giám sát chuyên môn bao gồm sự phát triển nhân viên và một phương tiện để thực thi các thực hành dựa trên bằng chứng, giải quyết các vấn đề về quản lý rủi ro và trách nhiệm pháp lý liên đới, tạo ra tính nhất quán trong toàn cơ quan, giảm thiểu sự phản đối, giải quyết các vấn đề về chứng nhận trình độ chuyên môn, và hỗ trợ cho sự an vui của tư vấn viên.]
NHẬT THANH: Tuần sau, bạn đưa cho tôi một bản dự trù ngân sách chi phí số giờ giám sát đối với mỗi người và chi phí cho trang hiết bị. Nếu bạn cần thông tin về giá cả hãy nói chuyện với kế toán. Chúng ta sẽ đào tạo cán bộ giám sát như thế nào? Chi phí cho đào tạo là bao nhiêu? Cách tiến hành đào tạo cho nhân viên và cán bộ giám sát có hiệu quả-chi phí nhất là gì? Tôi muốn có kế hoạch thực hiện 3 tháng, 6 tháng và 12 tháng và dự trù ngân sách cho đào tạo. Anh có thể cung cấp những dự trù về bù lổ và tiết kiệm chi phí cuối cùng được không? Anh có thể cung câp thông tin đó cho tôi vào tuần sau được không? .
YẾN: Vâng ạ, tuần sau tôi sẽ nộp những thứ này cho anh. Tôi còn cho ý kiến về cách các cán bộ giám sát cân bằng các bổn phận chuyên môn và hành chính, duy trì khối lượng công việc chuyên môn và hoàn thành các nhiệm vụ khác được giao.
Chương 2
Giới thiệu:
Hệ thống giám sát chuyên môn của bạn cần phù hợp với những vấn đề và bối cảnh đặc thù của cơ quan bạn. Cơ quan bạn cần xác định những mong đợi qua việc sử dụng hệ thống giám sát chuyên môn này và chủ động quyết định cũng như hiểu tường tận những qui trình để đạt được điều đó. Những công cụ được trình bày trong chương này được thiết kế để giúp bạn thực hiện hệ thống giám sát chuyên môn dễ dàng hơn. Chắc chắn bạn sẽ muốn tận dụng kinh nghiệm của các chương trình giám sát đã được thiết lập hoàn chỉnh và sử dụng các công cụ đã chứng tỏ có hiệu quả của các hệ thống này để đáp ứng những nhu cầu cụ thể của chương trình của bạn.
Các nội dung trình bày trong chương này được sắp xếp song song với Chương 1, trong Phần 2. Những công cụ này nên được xem như là những nguyên mẫu và thậm chí trong một vài trường hợp, chúng có thể được sử dụng nguyên xi mà không cần điều chỉnh gì, với điều kiện chúng phù hợp với bối cành của
137
cơ quan bạn. Những công cụ này có thể được các cán bộ giám sát chuyên môn và các nhà quản lý sử
dụng như một phần của một hệ thống giám sát chuyên môn toàn diện.
Sách về Thay đổi: Một kế hoạch chi tiết cho Chuyển giao công nghệ (Trung tâm Chuyển giao Công nghệ về Cai nghiện (The Change Book: A Blueprint for Technology Transfer (Addiction Technology Transfer Center [ATTC] National Office, 2004) trình bày cơ sở cho quá trình thay đổi về mặt tổ chức. Bạn có thể tham khảo những đồng nghiệp đã thực hành hệ thống giám sát chuyên môn, đặc biệt nếu cơ quan họ có hoạt động tương tự như cơ quan của bạn. Quản lý sự thay đổi về mặt tổ chức rất giống với làm việc với một khách hàng trong một cơ sở chuyên môn. Sự hiểu biết của bạn về tiến trình hồi phục và các phẩm chất và kỹ năng của các tư vấn viên, và những hỗ trợ cho sự hồi phục của khách hàng là những nguồn lực vô giá khi bạn ứng dụng những công cụ được trình bày trong chương này.
Đánh giá sự sẵn sàng của cơ quan
Bạn cần xác định tình trạng sẵn sàng của cơ quan và nhân viên trong việc thực thi hệ thống giám sát chuyên môn. Việc đánh giá này nên bao gồm những biến tố về bối cảnh của cơ quan, năng lực của cán bộ giám sát chuyên môn, năng lực chuyên môn của các nhân viên tư vấn và bản sắc của tổ chức, động cơ làm việc của nhân viên, bản chất các mối quan hệ của bạn với nhân viên, những biến tố về môi trường (ví dụ như những thay đổi về mặt tổ chức gần đây hoặc hiện nay, các vấn đề tài chính, được cấp phép hành nghề, và những ủy nhiệm về mặt pháp lý), và các phương pháp, kỹ thuật tốt nhất để sử dụng (xem công cụ 1). Công cụ 2 sẽ giúp bạn trong việc đánh giá tính sẵn sàng về mặt tổ chức đối với sự thay đổi, nhận dạng và xếp ưu tiên những rào cản đối với sự thay đổi. Giống như trường hợp một nhân viên chuyên môn có thể đánh giá mức độ sẵn sàng đối với thay đổi của một khách hàng, những nguyên tắc cơ bản này có thể được vận dụng khi thực hiện một hệ thống giám sát chuyên môn hay các dạng thay đổi về mặt tổ chức khác. Công cụ 3 giúp bạn đạt được sự đồng thuận với nhân viên trong những mục đích của công tác giám sát.
Công cụ 1. Đánh giá ban đầu về tổ chức
Bối cảnh về tổ chức
138
Trọng tâm ưu tiên
Trọng tâm thứ yếu
Nguồn: Dựa trên Bernard & Goodyear, 1998; điều chỉnh bởi Porter & Gallon, 2006.
Công cụ 2. Mức độ sẵn sàng về mặt tổ chức đối với thay đổi
Thực hiện một chương trình giám sát chuyên môn tại cơ quan bạn
Tiền dự định Dự định Chuẩn bị Hành động
Duy trì
Các giai đoạn của sự thay đổi Không quan tâm đến vấn đề Cân nhắc vấn đề
Đề ra một kế hoạch hành động
Thực hiện kế hoạch hành động
Duy trì sự thay đổi
Các giai đoạn của sự thay đổi Không quan tâm đến vấn đề Cân nhắc vấn đề
Đề ra một kế hoạch hành động
Thực hiện kế hoạch hành động
Duy trì sự thay đổi
139
Nhóm chính—Trọng tâm của sự thay đổi
Kết quả dự kiến và khung thời gian
Kết quả dự kiến và khung thời gian
Nhóm phụ—Trọng tâm của sự thay đổi
Kết quả dự kiến và khung thời gian
Những rào cản đối với thay đổi hiện tại
Phần này của Công cụ 2 được thiết kế dành cho các giám sát viên và các nhà quản lý sử dụng để xác định những rào cản hiện tại trong tổ chức để tiến hành một hệ thống giám sát toàn diện. Các nhà quản lý và giám sát viên nên thực hiện riêng rẽ mẫu này, và sau đó thảo luận các câu trả lời tại một cuộc họp của ban lãnh đạo.
140
Liệt kê những rào cản quan trọng nhất cần giải quyết trong vòng 3 tháng tới
Ý nguyện của bạn là mọi việc lẽ ra phải như thế nào
Ai là người bạn cần giúp đỡ để tham gia vào sự thay đổi?
Nguồn: Điều chỉnh bởi Porter & Gallon, 2006.
Bối cảnh về tổ chức
Công cụ 3. Mục đích của giám sát
Tổ chức hỗ trợ các tư vấn viên và giám sát viên như thế nào để hoàn thành sứ mệnh của tổ chức? Ban quản lý và nhân viên trực tiếp cung cấp dịch vụ cần làm gì để đạt được sự đồng tâm nhất trí trong nỗ lực hoàn thành sứ mệnh của tổ chức? Các nhà quản lý cần tiến hành những bước cụ thể nào để đạt được các mục đích đã nhất trí này, xét về mặt triết lý của cơ quan và mối quan hệ của nó với công tác chuyên môn?
MỤC ĐÍCH:
Năng lực văn hóa
Những yếu tố văn hóa và bối cảnh nào của cơ quan là độc đáo? Những yếu tố nào cần được xử lý
Những yếu tố văn hóa và bối cảnh nào của cơ quan là độc đáo? Những yếu tố nào cần được xử lý
MỤC ĐÍCH
Năng lực chuyên môn
Các tư vấn viên cần có những kiến thức, kỹ năng, và thái độ nào? Làm cách nào chúng ta nhận biết và xử lý năng lực ban đầu và phong cách học tập của từng tư vấn viên?
MỤC ĐÍCH:
Động cơ làm việc
Các cán bộ giám sát chuyên môn sẽ làm gì để động viên các tư vấn viên tham gia vào giám sát chuyên môn và thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn?
MỤC ĐÍCH:
Mối quan hệ giám sát: Bằng cách nào chúng ta có thể hỗ trợ và củng cố mối quan hệ giám sát một cách chính thức và không chính thức?
Chúng ta có tin rằng mối quan hệ giám sát là một biến tố quan trọng trong quá trình giám sát không?
Bằng cách nào chúng ta có thể hỗ trợ và củng cố mối quan hệ giám sát một cách chính thức và không chính thức?
MỤC ĐÍCH
Các giá trị về đạo đức và chuyên môn nghiệp vụ
Chúng ta kỳ vọng các cán bộ giám sát chuyên môn sẽ chủ động chỉ dạy về các giá trị đạo đức và chuyên môn ở mức độ nào?
MỤC ĐÍCH
Nguồn: Điều chỉnh từ tài liệu của Mattel, 2007
Chi tiết xin vui lòng tải tệp đính kèm tại đây!

markdown:
## Giám sát Chuyên môn và Phát triển Nghề nghiệp cho Tư vấn viên điều trị lạm dụng chất gây nghiện Phần 2Thứ hai - 12/10/2015 00:51
Sử dụng các phương án dựa trên thế mạnh trong giám sát chuyên môn nếu thích hợp và khả thi, hỗ trợ những hành xử tích cực với khách hàng của tư vấn viên. Xây dựng một hệ thống giám sát cho cán bộ giám sát. Một số chương trình dùng những hệ thống giám sát ..
**G** **iai đoạn II: Thực hiện**
• Triển khai một hợp đồng giám sát, bao gồm giấy đồng ý với đầy đủ thông tin, với tất cả nhân viên
để cải thiện sự liên kết trong công tác giám sát.
• Đánh giá chất lượng mối quan hệ giám sát và thiết kế các can thiệp để củng cố mối liên kết trong học tập.
• Tiến hành đánh giá tư vấn viên để thành lập số liệu ban đầu về năng lực.
• Thiết kế các mục đích ban đầu của công tác giám sát và các mục tiêu đo lường được cho mỗi tư vấn viên.
• Sử dụng các phương án dựa trên thế mạnh trong giám sát chuyên môn nếu thích hợp và khả thi, hỗ
trợ những hành xử tích cực với khách hàng của tư vấn viên.
• Xây dựng một hệ thống giám sát cho cán bộ giám sát. Một số chương trình dùng những hệ thống giám sát và ghi hình cho các cán bộ giám sát tương tự như dùng trong giám sát tư vấn viên làm việc với khách hàng.
**G** **iai đoạn III: Lập kế hoạch đào tạo và các mục đích học tập**
• Hoàn tất một bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân cho mỗi tư vấn viên.
• Cung cấp đào tạo tại nơi làm việc tập trung cho các kỹ năng cụ thể.
• Xác định các chỉ số chất lượng giám sát chuyên môn để giám sát chương trình bảo đảm chất lượng của cơ quan.
• Xem lại định kỳ các bản mô tả công việc và các qui trình đánh giá để bảo đảm rằng năng lực của tư vấn viên là vững chắc. Xem lại khả năng của tư vấn viên trong việc thực hiện các năng lực trong TAP 21, Các chức năng và hoạt động được thực hiện bởi tư vấn viên trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện mà làm nền tảng cho các tiêu chuẩn đòi hỏi tại các Tiểu bang cho việc kiểm tra trình độ. Xem thêm Northwest Frontier Addiction Technology Transfer Center Performance Rubric at
[www.nfattc.org.](http://www.nfattc.org/) **G** **iai đoạn IV: Cải thiện hiệu quả thực thi công việc**
Sự thành thạo các năng lực tư vấn (CSAT, 2006) và Chứng chỉ quốc tế và 12 Chức năng Chủ đạo của Reciprocity Consortiums nên là chủ đề cho việc đánh giá và phát triển chuyên môn nghiệp vụ liên tục trong khi giám sát chuyên môn. Những mối quan tâm khác về hiệu quả thực thi công việc bao gồm:
• Liên tục hướng các mục đích giám sát chuyên môn về sứ mệnh, các giá trị, và phương án tiếp cận của cơ quan;
• Xây dựng các chính sách và hướng dẫn thực hành quản lý rủi ro và giám sát tuân thủ điều trị;
• Thảo luận năng lực văn hóa của cán bộ trong công tác giám sát;
• Thường xuyên và nhất quán thảo luận về kiến thức, thái độ, kỹ năng ngày càng sâu hơn về các vấn
đề pháp lý và đạo đức của tư vấn viên;
• Sử dụng các qui trình đánh giá thông tin và đánh giá tổng kết và phản hồi để thông báo các qui trình giám sát chuyên môn;
• Xây dựng các kế hoạch cải thiện chất lượng cho cơ quan, bao gồm các qui trình giám sát chuyên
môn;
**74**
• Thảo luận một cách cởi mở và khuyến khích các chương trình về phát triển của tư vấn viên và nhân viên;
• Đầu tư cho việc đào tạo tư vấn viên và nhân viên; và
• Bồi dưỡng nhân viên từ bên trong, liên tục tìm kiếm những người có khả năng làm giám sát viên cho tương lai.
*L* *ưu giữ bằng chứng và lưu trữ hồ sơ*
Giám sát việc lưu giữ bằng chứng và lưu trữ hồ sơ là một nhiệm vụ hành chính hết sức cần thiết, vì việc duy trì hồ sơ giám sát có nhiều mục đích khác nhau đối với các cán bộ quản lý, các cán bộ giám sát và các tư vấn viên. Một trong những mục đích ban đầu của việc lưu giữ bằng chứng là để phục vụ khi luật pháp yêu cầu: chứng minh là có nghiêm túc trong công tác giám sát. Các hồ sơ giám sát cũng quan trọng trong việc xây dựng một kế hoạch chu đáo đối với chất lượng chăm sóc khách hàng và phát triển chuyên môn nghiệp vụ cán bộ. Hồ sơ giám sát là để:
• Cải thiện chất lượng chăm sóc khách hàng.
• Làm mẫu các qui trình lưu trữ hồ sơ cho cán bộ.
• Tạo ra và tuân theo sự bảo vệ về pháp lý và đạo đức.
• Cung cấp nguồn số liệu đáng tin cậy cho việc đánh giá năng lực tư vấn viên.
• Cung cấp thông tin về khả năng của nhân viên trong việc đánh giá và đối xử với khách hàng.
• Phản ánh sự hiểu biết của nhân viên về sự biến hóa của hành vi và bản chất và mức độ trầm trọng của các vấn đề đã được giải quyết.
• Đánh giá năng lực văn hóa và sự thành thạo của nhân viên.
• Cung cấp thông tin về khả năng của cán bộ giám sát chuyên môn trong việc đánh giá năng lực của tư vấn viên và bản chất của mối quan hệ giám sát chuyên môn.
• Cung cấp thông tin về năng lực lâm sàng và năng lực giám sát của cán bộ giám sát.
Một hồ sơ giám sát chuyên môn tốt cần hội đủ các yếu tố sau:
• Các điều kiện cần cho việc kiểm tra trình độ tư vấn viên cấp giấy chứng nhận hay giấy phép hành nghề và mức độ mỗi tư vấn viên đáp ứng được những yêu cầu này.
• Bản lý lịch trích ngang của tư vấn viên được cập nhật thường xuyên và một tóm tắt về tiểu sử và kinh nghiệm lâm sàng của người đó.
• Một bản sao văn bản đồng ý với đầy đủ thông tin, đã có chữ ký của cán bộ giám sát và người được
giám sát.
• Một bản sao hợp đồng giám sát chuyên môn, đã có chữ ký của cán bộ giám sát và người được giám sát.
• Bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân, được cập nhật ít nhất hai lần mỗi năm, tốt nhất là ba tháng một lần.
• Một bản sao kết quả những lần đánh giá thông tin và đánh giá tổng kết mà cán bộ giám sát đã thực hiện đối với người được giám sát và tất cả những thông tin cập nhật liên quan đến những lần đánh giá này.
• Một sổ ghi chép các buổi giám sát chuyên môn, ngày, giờ; bản tóm tắt các vấn đề đã thảo luận; các khuyến nghị mà cán bộ giám sát đã đề xuất và các hành động tư vấn viên đã thực hiện; lưu giữ thông tin về những buổi giám sát đã bỏ qua hay bị hủy bỏ do cán bộ giám sát hay do tư vấn viên; các các hành động do cán bộ giám sát thực hiện khi buổi giám sát bị bỏ qua.
• Một bản tóm tắt về từng buổi giám sát, bao gồm các ví dụ cụ thể dùng để hỗ trợ các mục đích và mục tiêu học tập.
**75**
• Một bản tóm tắt kết quả đánh giá quản lý nguy cơ, bao gồm những mối quan ngại về tính bảo mật, trách nhiệm cảnh báo khi có tình huống nguy cơ (duty to warn situations), những khủng hoảng tâm lý, và các khuyến nghị của cán bộ giám sát về những tình huống này.
Toàn bộ hồ sơ lưu giữ có thể vắn tắt và tóm tắt. (Công cụ 10–12 trong Phần 2, chương 2, bao gồm các bảng kiểm và các tuyên bố tóm tắt để tải lượng công việc cho cán bộ giám sát.)
*Đánh giá*
Mặc dù đào tạo về cách tiến hành những đánh giá về kết quả và mang tính xây dựng của cán bộ là rất hiếm, việc đánh giá cán bộ là một nhiệm vụ hết sức quan trọng của cán bộ giám sát và các cán bộ quản lý. Các mục đích của đánh giá bao gồm, mặc dù không chỉ có chừng này nội dung, xem xét hiệu quả thực thi công việc được giao; đánh giá tiến độ đối với các mục đích phát triển chuyên môn nghiệp vụ; tìm ra các mục đích học tập trong tương lai; thẩm định tính phù hợp đối với nhiệm vụ và phạm vi năng lực; và đưa ra phản hồi cho nhân viên về việc tuân thủ các chính sách, qui trình, và các giá trị của cơ quan.
Có một số vấn đề định hình qui trình đưa phản hồi, bao gồm:
• Cơ quan định nghĩa một tư vấn viên là như thế nào? Những kiến thức, thái độ, kỹ năng nào là quan trọng? Mức độ năng lực văn hóa cần thiết là như thế nào?
• Làm thế nào để cán bộ giám sát đo lường các khía cạnh chất lượng có ảnh hưởng nói chung, chẳng hạn như sự thấu cảm, tôn trọng, chân thật, cụ thể của tư vấn viên đối với khách hàng?
• Các công cụ chuẩn nào sẽ được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá? Có một số công cụ đánh giá có
tính tin cậy và giá trị về mặt đo lường giá trị tinh thần.
Bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân có thể là cơ sở cho việc đánh giá. Mỗi tư vấn viên cần có một kế hoạch phát triển có bao gồm mức độ phát triển sự nghiệp tư vấn của người đó. (xem Stoltenberg, McNeill, & Delworth, 1998), những nhu cầu và phong cách học tập, những đòi hỏi cho công việc, nhu cầu của khách hàng, và mục đích chung và các mục tiêu cụ thể của cơ quan. Xem ví dụ về Kế hoạch Phát triển Cá nhân trong Chương 2 (Công cụ 15).
Làm thế nào các cán bộ quản lý và cán bộ giám sát đánh giá cán bộ và đánh giá hiệu quả thực thi công việc? Có hai dạng đánh giá:
*Đánh giá Thông tin*và *Đánh giá Tổng kết*. Đánh giá thông tin tập trung vào tiến độ, được tiến hành đều đặn, và đưa phản hồi cho nhân viên về mức độ họ đạt được về kiến thức, thái độ, và kỹ năng cần thiết cho công việc. Nó trả lời câu hỏi, “Có phải bạn đang đi đúng hướng không? Chất lượng của mối quan hệ giám sát quyết định sự thành công của quá trình đánh giá thông tin. *Đánh giá tổng kết*là một quá trình chính thức để xếp hạng khả năng tổng thể của nhân viên để làm công việc và sự phù hợp với nhiệm vụ được giao của họ. Nó trả lời câu hỏi, “Nhân viên có đủ tiêu chuẩn hay không?” Trong lĩnh vực tư vấn lạm dụng chất gây nghiện, đánh giá tổng kết xem xét nhiều yếu tố khác nhau: Số lượng và các dạng khách hàng đã phục vụ, các vấn đề đã được tư vấn viên thảo luận, các chủ đề về chúng trong đào tạo và giám sát, phát triển kỹ năng, tự ý thức bản thân, các mục đích học tập đã được cụ thể hóa thành thực hành như thế nào, và các thế mạnh, kinh nghiệm chuyên môn, các hạn chế, và các lĩnh vực phát triển trong tương lai. Đánh giá tổng kết cũng giải quyết bản chất mối quan hệ và các mục đích cho tương lai của công tác giám sát.
Những đánh giá tốt nhất xảy ra khi có một sự trao đổi thông tin và các ý tưởng một cách cởi mở giữa cán bộ giám sát và tư vấn viên, khi đó các ví dụ cụ thể được góp nhặt từ các bằng chứng về kết quả giám sát được lưu giữ, và các mong đợi được xem xét một lần nữa và được thống nhất. Một vài tổ chức đã thay bằng những đánh giá 360 độ, với đầu vào từ nhiều tầng lớp cán bộ nhân viên của tổ chức. Công cụ 13 trong chương 2 là một đánh giá của cán bộ giám sát về tư vấn viên. Chất lượng và số lượng của phản hồi của cán bộ giám sát là một phần quan trọng của giám sát, tùy theo từng người được giám sát
**76**
(Bernard & Goodyear, 2004). Đánh giá và phản hồi theo đúng phương pháp được thiết kế để xem xét phản hồi đang xảy ra thường xuyên theo thời gian trong hệ thống giám sát (xem công cụ 14).
Tiến hành một cuộc đánh giá bao gồm cả thực thi quyền lực và chức trách. Kho cán bộ giám sát đánh giá tư vấn viên, họ cũng đồng thời đánh giá bản thân và sự hiệu quả của họ trong vai trò cán bộ giám sát với những người được giám sát cụ thể. Quá trình đánh giá tạo ra nhiều cảm xúc cho cả hai bên. Khi đưa phản hồi, cán bộ giám sát cần:
Đưa phản hồi tích cực và mang tính xây dựng:
• Phân biệt giữa đánh giá dựa trên số liệu và đánh giá theo cảm tính về hiệu quả thực thi công việc.
• Nêu các phát hiện qua quan sát một cách rõ ràng và khách quan.
• Xếp ưu tiên những lĩnh vực chính để xem xét thay vì làm người được giám sát ngộp thở vì xem xét cùng một lúc tất cả các vấn đề quan sát được.
Những người được giám sát mong muốn những điều sau:
• Được giải thích rõ ràng.
• Nếu được thì ghi lại những ý kiến phản hồi.
• Phản hồi tương xứng với mức độ phát triển nghiệp vụ tư vấn của họ.
• Động viên, khuyến khích, hỗ trợ, và tạo cơ hội được tự đánh giá về công việc đã làm.
• Những đề xuất cụ thể để thay đổi.
Phản hồi nên:
• Thường xuyên.
• Càng khách quan càng tốt.
• Nhất quán.
• Tin được.
• Cân bằng.
• Cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, thực tế, và đúng lúc. (SMART).
• Tập trung một vài điểm chính.
*H* *ỗ trợ cán bộ giám sát chuyên môn trong công việc*
Ở bất cứ cơ sở nào cán bộ giám sát cũng là một công việc khó khăn. Cán bộ giám sát đại diện cho những mối quan tâm của các cán bộ quản lý, của các tư vấn viên và của khách hàng. Các cán bộ giám sát đại diện cho những cán bộ cấp trên và cả cấp dưới của họ trong sơ đồ tổ chức cán bộ làm công tác vận động. Do đó, bạn cần phải hỗ trợ cho cán bộ giám sát chuyên môn trong cơ quan và trong khi làm việc.
Để thể hiện hỗ trợ cho cán bộ giám sát chuyên môn, xem lại khả năng tiếp nhận công tác giám sát của tổ chức: Bối cảnh có dễ cho sự thay đổi không, và sự cam kết có tạo điều kiện để thực hiện hiệu quả hệ thống giám sát chuyên môn không? Cũng như đánh giá độ lớn của hệ thống giám sát muốn áp dụng và các yếu tố quan trọng cần thiết cho sự thành công. “Cơ cấu tổ chức của cơ quan và chương trình giám sát trong đó xác định các thông số của mối quan hệ giám sát. Các qui trình ra quyết định, tự thân đơn vị, các chuẩn mực về truyền thông, và các cấu trúc về đánh giá đều có liên quan đến chức năng giám sát” (Holloway, 1995, p. 98).
Để đánh giá tính tiếp nhận đối với công tác giám sát của tổ chức, bạn cần xử lý các vấn đề sau:
1. Tinh thần chịu trách nhiệm và giá trị của tổ chức ở mức độ nào và những mong đợi đối với mỗi cán bộ có rõ ràng không?
**77**
của một nhân viên hay chương trình khuyến khích để hoàn thành nhiệm vụ là như thế nào?
3. Tổ chức có áp dụng các hệ thống hiệu quả để quản lý sự vận hành hàng ngày?
4. Tổ chức có tạo điều kiện thuận lợi cho học tập, khuyến khích tính tò mò, tính sáng tạo, sáng kiến, và quá trình phát triển chuyên môn nghiệp vụ?
5. Tổ chức coi trọng việc trao đổi thông tin từ cấp dưới lên hoặc từ cấp trên xuống và các mối quan
hệ trong công việc ở mức độ như thế nào bằng cách tạo cơ hội cho nhân viên được phát biểu ý kiến và được lắng nghe? Tổ chức có hiểu rằng liên minh và mối quan hệ học tập là chìa khóa cho sự thành công của giám sát?
6. Tổ chức thể hiện như thế nào để chứng minh mình là một tổ chức năng động và phát triển và luôn
đánh giá cao sự đóng góp của mọi người?
7. Tổ chức cung cấp đào tạo đa dạng và các kinh nghiệm khác làm cho tư vấn viên trở thành một vũ khí vận động lãnh đạo cho các nhóm đích của tổ chức và là một nhân tố của sự thay đổi về mặt tổ chức như thế nào”? (CSAT, 2007, p. 31)
8. Tổ chức xem làm việc nhóm quan trọng như thế nào, và những cấu trúc nào đang áp dụng để hỗ
trợ quá trình xây dựng năng lực nhóm?
9. Các đường dây truyền thông và quyền hạn hoạt động như thế nào trong tổ chức? Các quá trình ra quyết định chính thức và không chính thức có ảnh hưởng công việc của cán bộ giám sát như thế nào?
10. Các cán bộ quản lý biết rõ và hiểu quá trình và các thực hành giám sát chuyên môn đến mức nào?
Họ cần những đào tạo gì về phần này?
11. Mặt bằng hiểu biết chung về mối quan hệ giữa các chức năng quản lý hành chính và giám sát chuyên môn của cán bộ giám sát là gì?
12. Nếu tổ chức đã không đào tạo và động viên các cán bộ giám sát chuyên môn, bạn có kế hoạch gì
để tuyển dụng cán bộ giám sát mới và/ hay đào tạo các cán bộ giám sát hiện có để kiêm nhiệm nhiệm vụ mới này?
13. Các bản mô tả công việc và vai trò có rõ ràng, được phổ biến và chính xác cho tất cả cán bộ nhân
viên không?
14. Cán bộ giám sát được giám sát về công tác giám sát từ các cán bộ quản lý hay từ khác chuyên gia khác là bao nhiêu?
Bạn hỗ trợ giám sát chuyên môn khi bạn giúp các cán bộ giám sát hình thành một môi trường về mặt tổ
chức trong đó họ có thể thực hiện những công việc có chất lượng. Điều này đòi hỏi những yếu tố sau:
1. Dành thời gian cho giám sát chuyên môn. Vì giám sát không phải là hoạt động kiếm tiền (trong hầu hết các trường hợp), các cán bộ quản lý có thể có khuynh hướng giảm tối thiểu tầm quan trọng của giám sát chuyên môn có chất lượng và không dành đủ thời gian “cố gắng để giám sát một cách hợp lý. “Ma trận” trong Phần 1, chương 1, cung cấp các hướng dẫn cho các cán bộ giám sát để tổ chức thời gian và thực hiện công tác giám sát có chất lượng.
2. Xếp ưu tiên công tác giám sát chuyên môn của cơ quan. Bạn có thể hỗ trợ cán bộ giám sát chuyên
môn với một tuyên bố rõ ràng về tầm quan trọng của công tác giám sát và cung cấp những nguồn lực cần thiết để thực hiện chức năng này. Điều này có thể bao gồm các đòi hỏi về các thiết bị ghi hình, kính một chiều, v.v. Nhân viên cần được nghe một cách rõ ràng rằng công tác giám sát là một nhu cầu và đòi hỏi đối với tất cả cán bộ nhân viên, bất kể năm kinh nghiệm, nền tảng học vấn, kỹ năng và mức độ phát triển,và tình trạng trong nội bộ tổ chức của tư vấn viên. Các cán bộ giám sát cũng cần được giám sát.
3. Hỗ trợ các phương pháp sáng tạo cho công tác giám sát. Vì TIP này vận động cho các phương pháp giám sát trực tiếp thông qua kính một chiều, ghi âm ghi hình, và quan sát trực tiếp, bạn cần
3. Tổ chức có áp dụng các hệ thống hiệu quả để quản lý sự vận hành hàng ngày?
4. Tổ chức có tạo điều kiện thuận lợi cho học tập, khuyến khích tính tò mò, tính sáng tạo, sáng kiến, và quá trình phát triển chuyên môn nghiệp vụ?
5. Tổ chức coi trọng việc trao đổi thông tin từ cấp dưới lên hoặc từ cấp trên xuống và các mối quan
hệ trong công việc ở mức độ như thế nào bằng cách tạo cơ hội cho nhân viên được phát biểu ý kiến và được lắng nghe? Tổ chức có hiểu rằng liên minh và mối quan hệ học tập là chìa khóa cho sự thành công của giám sát?
6. Tổ chức thể hiện như thế nào để chứng minh mình là một tổ chức năng động và phát triển và luôn
đánh giá cao sự đóng góp của mọi người?
7. Tổ chức cung cấp đào tạo đa dạng và các kinh nghiệm khác làm cho tư vấn viên trở thành một vũ khí vận động lãnh đạo cho các nhóm đích của tổ chức và là một nhân tố của sự thay đổi về mặt tổ chức như thế nào”? (CSAT, 2007, p. 31)
8. Tổ chức xem làm việc nhóm quan trọng như thế nào, và những cấu trúc nào đang áp dụng để hỗ
trợ quá trình xây dựng năng lực nhóm?
9. Các đường dây truyền thông và quyền hạn hoạt động như thế nào trong tổ chức? Các quá trình ra quyết định chính thức và không chính thức có ảnh hưởng công việc của cán bộ giám sát như thế nào?
10. Các cán bộ quản lý biết rõ và hiểu quá trình và các thực hành giám sát chuyên môn đến mức nào?
Họ cần những đào tạo gì về phần này?
11. Mặt bằng hiểu biết chung về mối quan hệ giữa các chức năng quản lý hành chính và giám sát chuyên môn của cán bộ giám sát là gì?
12. Nếu tổ chức đã không đào tạo và động viên các cán bộ giám sát chuyên môn, bạn có kế hoạch gì
để tuyển dụng cán bộ giám sát mới và/ hay đào tạo các cán bộ giám sát hiện có để kiêm nhiệm nhiệm vụ mới này?
13. Các bản mô tả công việc và vai trò có rõ ràng, được phổ biến và chính xác cho tất cả cán bộ nhân
viên không?
14. Cán bộ giám sát được giám sát về công tác giám sát từ các cán bộ quản lý hay từ khác chuyên gia khác là bao nhiêu?
Bạn hỗ trợ giám sát chuyên môn khi bạn giúp các cán bộ giám sát hình thành một môi trường về mặt tổ
chức trong đó họ có thể thực hiện những công việc có chất lượng. Điều này đòi hỏi những yếu tố sau:
1. Dành thời gian cho giám sát chuyên môn. Vì giám sát không phải là hoạt động kiếm tiền (trong hầu hết các trường hợp), các cán bộ quản lý có thể có khuynh hướng giảm tối thiểu tầm quan trọng của giám sát chuyên môn có chất lượng và không dành đủ thời gian “cố gắng để giám sát một cách hợp lý. “Ma trận” trong Phần 1, chương 1, cung cấp các hướng dẫn cho các cán bộ giám sát để tổ chức thời gian và thực hiện công tác giám sát có chất lượng.
2. Xếp ưu tiên công tác giám sát chuyên môn của cơ quan. Bạn có thể hỗ trợ cán bộ giám sát chuyên
môn với một tuyên bố rõ ràng về tầm quan trọng của công tác giám sát và cung cấp những nguồn lực cần thiết để thực hiện chức năng này. Điều này có thể bao gồm các đòi hỏi về các thiết bị ghi hình, kính một chiều, v.v. Nhân viên cần được nghe một cách rõ ràng rằng công tác giám sát là một nhu cầu và đòi hỏi đối với tất cả cán bộ nhân viên, bất kể năm kinh nghiệm, nền tảng học vấn, kỹ năng và mức độ phát triển,và tình trạng trong nội bộ tổ chức của tư vấn viên. Các cán bộ giám sát cũng cần được giám sát.
3. Hỗ trợ các phương pháp sáng tạo cho công tác giám sát. Vì TIP này vận động cho các phương pháp giám sát trực tiếp thông qua kính một chiều, ghi âm ghi hình, và quan sát trực tiếp, bạn cần
**78**
tuyên bố rõ ràng rằng “tại cơ quan tôi tôi quan sát.” Các phương pháp khác cho công tác giám sát chuyên môn có thể bao gồm các mô hình đồng đẳng hay nhóm (xem Phần 1, chương 1).
4. Thành lập và hỗ trợ một qui trình lưu trữ hồ sơ cho công tác giám sát chuyên môn. Điều này đòi
hỏi cung cấp thời gian và các công cụ để lưu giữ bằng chứng liên quan tới các chức năng giám sát chuyên môn và hành chính. Những bản ghi chép của các buổi giám sát cần được lồng ghép với các hồ sơ nhân sự và lâm sàng. Một hệ thống lưu giữ thông tin bằng chứng tốt là Hệ thống giám sát tập trung và quản lý nguy cơ (Focused Risk Management Supervision System –FoRMSS; Falvey, Caldwell, & Cohen, 2002). Việc giúp đỡ vào việc tổ chức qui trình giám sát bằng cách đầu tư trong những hoạt động mà co tác dụng gia tăng kết quả qua thời gian, xếp và tuân thủ các ưu tiên, và làm tăng vốn kỹ năng đương đầu để đối phó nhiều nhiệm vụ khác nhau thông qua đào tạo chéo và xây dựng năng lực nhóm. Bạn cũng cần xem xét định kỳ các bản mô tả công việc, các thế mạnh và năng khiếu, và năng lực văn hóa, và sắp xếp lại tải lượng công việc cho phù hợp với mỗi nhân viên. Bạn cần xem xét định kỳ các mục đích và chức năng của mỗi cuộc họp và tìm cách tổ chức cuộc họp vào những thời điểm có thể tiết kiệm và hiệu quả cao.
5. Giúp các cán bộ giám sát trong việc thực hiện các ưu tiên của cơ quan, chẳng hạn như điều chỉnh thực hành dựa trên bằng chứng (EBPs) cho phù hợp với mục đích và mục tiêu của cơ quan. Từ đó, nếu một tổ chức đang thực hiện thực hành dựa trên bằng chứng, các cán bộ giám sát cần được nhanh chóng đào tạo về việc làm cách nào để giám sát thực hành đó, có lẽ ngay cả trước khi các tư vấn viên được đào tạo.
6. Giúp các cán bộ giám sát trong các chức năng cán bộ khác, chẳng hạn như làm việc với những nhân viên sức khỏe kém và cung cấp chương trình hỗ trợ nhân viên (employee assistance program–EAP) như là một nguồn lực đối với các cán bộ giám sát và những người được giám sát. Bạn và các cán bộ giám sát của bạn cần làm việc với nhau khi nhân viên đang bị dính líu vào các vấn đề pháp lý hay đạo đức mà có thể gây tổn hại đến chức năng và uy tín của tổ chức, và cán bộ giám sát cần thông báo cho cán bộ quản lý biết về tất cả hành động đã thực hiện trong suốt quá trình..
7. Hỗ trợ các cán bộ giám sát trong việc phát triển năng lực văn hóa trong nội bộ tổ chức. Điều này
đòi hỏi phải tuyển chọn các nhân viên và cán bộ giám sát chuyên môn có năng lực văn hóa và đào tạo cán bộ nhân viên về các vấn đề văn hóa. Nó cũng đòi hỏi các cán bộ giám sát hỗ trợ trong việc phát triển và nâng cao năng lực văn hóa của các tư vấn viên.
**79** **Phát triển chuyên môn nghiệp** **v** **ụ của cán bộ giám sát**
Bạn hỗ trợ các cán bộ giám sát chuyên môn trong thực hiện chức năng và theo dõi sự phát triển chuyên môn nghiệp vụ hiệu quả thực thi công việc của họ bằng cách:
• Thành lập một hệ thống theo dõi, đánh giá, và đưa phản hồi cho các cán bộ giám sát chuyên môn.
Nhiều tổ chức không thực hiện việc giám sát công tác giám sát của cán bộ giám sát. Mỗi cán bộ giám sát chuyên môn được trao quyền và cần có một vài hình thức giám sát nào đó cho công việc giám sát của họ, trực tiếp hay trực tuyến.
• Cùng với các cán bộ giám sát xây dựng các bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân. Ngay cả khi mỗi khách hàng cần một kế hoạch điều trị và mỗi nhân viên cần một bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân, mỗi cán bộ giám sát chuyên môn cũng cần một bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân. Các bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân của các cán bộ giám sát thường được xây dựng và theo dõi bởi cả cán bộ giám sát và cán bộ giám sát của họ.
• Giúp các cán bộ giám sát xây dựng nghiệp vụ giám sát chuyên nghiệp. Điều này đòi hỏi phải động viên cán bộ giám sát được kiểm tra trình độ cán bộ giám sát chuyên môn. Họ cũng cần được đào tạo liên tục cần thiết để được cấp giấy chứng nhận hành nghề.
• Cho họ thời gian để làm việc với một người cố vấn (từ bên trong hay chuyên gia từ bên ngoài tổ
chức)
• Đòi hỏi một số giờ đào tạo tối thiểu về giám sát chuyên môn mỗi năm.
• Cung cấp thời gian và nguồn lực cho các cán bộ giám sát để tham giá các nhóm hỗ trợ cán bộ giám sát của địa phương hay Quốc gia.
• Cung cấp đánh giá hiệu quả thực thi công việc đều đặn và kịp thời.
**Chương 1** **G** **iới thiệu**
Trong chương này, thông qua các kịch bản minh họa, chúng ta sẽ làm quen với 8 cán bộ giám sát có kỹ năng, trình độ giám sát khác nhau và một số nhân viên được họ giám sát, và một cán bộ quản lý hành chính. Trong từng kịch bản cụ thể, các cán bộ giám sát sẽ phải đối diện với nhiều vấn đề từ phía tư vấn viên. Ví dụ, một tư vấn viên hoàn toàn xa lạ với công tác giám sát, một người gặp thách thức liên quan đến vấn đề đạo đức nghề nghiệp, một tư vấn viên khác là người phản ứng với việc phải thay đổi, và một tư vấn viên có vấn đề về thái độ. Bản thân các cán bộ giám sát cũng có các vấn đề của mình. Ví dụ một cán bộ giám sát đang phải cố gắng bắt nhịp với các thách thức của chức vụ mới, trong khi một người khác thì cố gắng làm việc để gây dựng được một di sản kế thừa cho tổ chức (legacy). Các kịch bản minh họa khéo léo kết hợp những vấn đề trên với các nguyên tắc giám sát đã được trình bày ở Chương 1, Phần I nhằm giới thiệu với cán bộ giám sát một số giải pháp cụ thể để xử lý các tình huống tương đối thường gặp trong công tác giám sát.
**80**
Mỗi kịch bản cung cấp cho chúng ta bức tranh chung của tổ chức đang lấy làm ví dụ minh họa, cũng như những thông tin chính về từng cán bộ giám sát và các nhân vật tham gia trong cuộc đối thoại. Ngoài ra, đi kèm với mỗi kịch bản còn có một danh sách những mục tiêu học tập của kịch bản đó. Lồng ghép trong những cuộc đối thoại là những mục bổ sung sau:
**là phần nhận xét của một chuyên gia dày dạn kinh nghiệm trong công tác giám sát chuyên môn về những biện pháp, chiến lược mà các cán bộ giám sát đã thực hiện trong kịch bản, những suy nghĩ của cán bộ giám sát, những cách giải quyết tình huống của các cán bộ giám sát có trình độ, tay nghề và kinh nghiệm khác nhau, và những thông tin cần thiết các giám sát cần có.** *Ghi chú của cán bộ giám sát bậc thầy* *P* *h* *ần ghi chú “Làm như thế nào”* **đưa ra những thông tin**hướng dẫn cách thức thực hiện một phương pháp hay chiến lược cụ thể. *Cán bộ giám sát bậc thầy*là sự kết hợp giữa trí tuệ và kinh nghiệm thực tiễn của Ban Đồng thuận về tài liệu Hướng dẫn Nâng cao Chất lượng Điều trị này, đưa ra những cái nhìn sâu sắc trong các mối quan hệ của tư vấn viên với khách hàng, và đề xuất một số phương pháp có tính khả thi. Phần ghi chú cung cấp cho chúng ta một số thông tin để chúng ta hiểu được mức độ tổng hợp các kỹ năng chuyên môn của cán bộ giám sát bậc thầy cũng như giúp chúng ta nhận thấy người cán bộ giám sát đó cùng lúc đảm nhận các vai trò chuyên môn, hỗ trợ, đánh giá, và quản lý hành chính dễ dàng như thế nào.
Mục “
**” ghi lại những kinh nghiệm đúc kết được của Ban Đồng Thuận bên cạnh những thông tin được thu nhặt từ các loại sách giáo khoa, sách cẩm nang, và các hướng dẫn khác nhau về giám sát chuyên môn. Không phải tất cả những chỉ dẫn “Làm Như Thế Nào” đều có thể vận dụng được trong mọi tình huống, nhưng những thông tin này có thể được điều chỉnh để đáp ứng các nhu cầu cụ thể trong từng trường hợp của bạn.** *Làm như thế nào*
Hình thức trình bày này được lựa chọn để giúp các cán bộ giám sát chuyên môn ở mọi cấp độ chuyên môn, bao gồm những người mới, những người có kinh nghiệm nhưng cần thêm độ đa dạng và chuyên sâu, và những cán bộ giám sát bậc thầy có nhiều năm kinh nghiệm và được đào tạo. Ban Đồng Thuận có nhiều nỗ lực lớn trong việc biên soạn những tình huống thực tế trong giám sát bằng việc sử dụng những phương pháp kỹ thuật chuyên môn bao gồm: Phỏng vấn tạo động cơ (Motivational Interviewing), liệu pháp nhận thức-hành vi (Cognitive-behavioral therapy), liệu pháp tâm lý hỗ trợ (Supportive psychotherapy), các phương pháp can thiệp khủng hoảng (Crisis intervention methods), và những phương pháp giám sát khác nhau như quan sát tại chỗ, đào tạo, và việc ra quyết định đạo đức nghề nghiệp. Trong tất cả những nỗ lực này, các động lực cơ bản của công tác giám sát như xây dựng mối quan hệ, xử lý mối tương quan trong những tình huống căng thẳng, đưa phản hồi, đánh giá, và thấu hiểu và đáp ứng lại những nhu cầu của tư vấn viên. Ban đồng thuận không định ám chỉ rằng những phương pháp này là “Tiêu Chuẩn Vàng” cho các cán bộ giám sát, mặc dù phương pháp được trình bày ở đây thực sự đại diện cho giám sát hiệu quả đã được thực hiện trong những cơ sở điều trị.
**K** **ị** **ch bản 1—Thiết lập một phương pháp giám sát chuyên môn mới** *T* *ổng quan*
Kịch bản này mô tả những nhiệm vụ của một cán bộ giám sát trong việc mô tả các phương pháp giám sát cho cán bộ tư vấn, bao gồm cả việc thiết lập một mô hình nhất quán cho hoạt động quan sát trực tiếp. Kịch bản bắt đầu với việc cán bộ giám sát mô tả cho nhân viên của mình về việc thực hiện một phương pháp giám sát mới như thế nào.
*B* *ối cảnh* **81**
Vân là một cán bộ giám sát được giao nhiệm vụ thiết kế lại một mô hình giám sát cho một chương trình điều trị cai nghiện tại cộng đồng. Chương trình điều trị cai nghiện là một gói dịch vụ bao gồm các chương trình điều trị nội trú, chương trình điều trị ngoại trú, chương trình áp dụng trị liệu gia đình, chương trình tòa án ma túy, các cơ sở chuẩn bị cho người nghiện trước khi tái hòa nhập xã hội và các dịch vụ giáo dục khác. Ban lãnh đạo yêu cầu Vân phải thiết lập cho được một hệ thống giám sát kết hợp và đồng bộ tất cả các gói dịch vụ kể trên. Vân cần làm việc với 10 nhân viên của trung tâm, tất cả đều đảm nhiệm công tác tư vấn dù mỗi người có trình độ, kinh nghiệm và bằng cấp khác nhau, từ những tư vấn viên điều trị cai nghiện có bằng sơ cấp cho đến những người đã có chứng chỉ hành nghề công tác xã hội và những người có bằng cấp tư vấn chuyên nghiệp. Tuy nhiên, tại trung tâm này, tất cả nhân viên đều có nhiệm vụ giống nhau bất kể bằng cấp và kinh nghiệm của họ ra sao.
Cho đến thời điểm này, các nhân viên đã được giám sát hành chính nhằm đáp ứng được các tiêu chuẩn về hiệu quả thực thi công việc. Vân muốn tăng thêm phần giám sát chuyên môn, sử dụng các phương pháp quan sát (ghi hình và quan sát tại chỗ). Anh tiên liệu sự phát triển của chương trình trong vòng vài năm tới và muốn có những nhân viên cốt cán dày dạn kinh nghiệm có thể đảm đương các nhiệm vụ giám sát trong tương lai.
*Vâ* *n*sắp xếp để trao đổi với nhân viên theo từng nhóm nhỏ 2 hoặc 3 người để giải thích cho họ về những thay đổi và những cơ hội mới. Tình huống bắt đầu với cảnh Vân gặp gỡ hai nhân viên để thảo luận về nhu cầu học tập của họ và giải thích về hệ thống giám sát mới. *Ánh*là người đã từng có thời gian nghiện rượu. Nay anh đã bỏ rượu được 5 năm và có 3 năm kinh nghiệm làm tư vấn. *Cần*có bằng cao học công tác xã hội và 6 năm kinh nghiệm tư vấn. *Mục tiêu học tập*
1. Trình diễn một loạt các phương pháp giám sát, trong đó chú trọng đến phương pháp quan sát trực tiếp thông qua hình thức ghi hình hoặc quan sát tại chỗ buổi tư vấn.
2. Minh họa các chức năng kèm cặp (mentoring), cầm tay chỉ việc, và giáo dục của giám sát.
3. Trình diễn cách kết hợp những chức năng thành một mô hình thống nhất của giám sát chuyên môn, trung thành với các phương pháp và có thể điều chỉnh đối với những nhu cầu đặc thù của mỗi tổ chức.
[
*Sau phần chào hỏi, Vân bắt đầu cuộc thảo luận về một phương pháp giám sát mới*.]
VÂN : Như các anh chị đã biết, giám đốc điều hành cũng như các nhân viên cấp cao đã thống nhất rằng chúng ta cần triển khai một chương trình đào tạo và giám sát cho các tư vấn viên để giúp chúng ta đạt được những mục tiêu của cơ quan, và đồng thời nâng cao các kỹ năng của tư vấn viên. Chúng ta đã phát triển rất tốt các hệ thống quản lý hành chính khác, bước tiếp theo sẽ là triển khai chương trình giám sát chuyên môn để giải quyết các mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu phát triển chuyên môn nghiệp vụ của mỗi cá nhân chúng ta. Chúng ta sắp đảm nhận những vai trò mới, vì vậy chúng ta cần những kỹ năng mới.
ÁNH: Thực ra, tôi cũng không biết mình cần gì. Chương trình giám sát sẽ giúp tôi phát triển kỹ năng nghề nghiệp của mình như thế nào?
VÂN: Ánh à, đấy là một điểm chúng ta có thể nói đến để bắt đầu câu chuyện. Chúng ta hiện đã thiết lập được hệ thống giám sát hành chính. Khi chúng ta tiếp tục phát triển đối với cá nhân và tổ chức, chúng ta cần phải trang bị thêm cho mình nhiều kỹ năng mới. Có lẽ điểm khởi đầu cho cuộc thảo luận của chúng ta ngày hôm nay là công việc trong tương lai đòi hỏi chúng ta những gì và chúng ta cần phải trang bị cho mình những kỹ năng mới nào? Chúng ta có thể thảo luận về vấn đề này ngay bây giờ được không?
ÁNH: Chà, nghe ghê quá. Chúng ta cần phải biết nhiều hơn và làm nhiều hơn nữa hay sao? Còn gì nữa
đâu mà họ lại muốn bòn rút thêm chứ hả trời!
**82**
[
*Mọi người cười ồ*.] **G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy**: Một cán bộ giám sát mới vào nghề có thể sẽ đáp lại nhận xét trên của Ánh theo những cách khác nhau, một cách máy móc hoặc mang tính mệnh lệnh để tỏ ra mình là chuyên gia, là sếp, và vì thế có thể tạo ra tình trạng có rào ngăn cách theo cách hiểu ‘chúng ta’ và
‘họ’. Nếu thể hiện như vậy sẽ khiến cho nhân viên mất nhiệt huyết và không muốn đón nhận hệ thống
giám sát mới. Cán bộ giám sát nhiều kinh nghiệm hơn sẽ chọn một phương pháp tiếp cận khác, ít đối đầu, ít độc đoán hơn, và sẽ thể hiện một thái độ hỗ trợ. Theo cách tiếp cận này, cán bộ giám sát sẽ có thể chỉ đạo nhưng không đối đầu một cách không cần thiết.
CẦN: Tôi nhớ là hồi đi học chương trình cao học công tác xã hội tôi cũng đã được học về giám sát rồi. Vấn đề anh nêu ra làm tôi nhớ lại chương trình đó. Có phải anh đề nghị là chúng ta sẽ áp dụng mô hình giám sát không? Nói thật nhé, nghe có vẻ ích kỷ nhưng mô hình giám sát này có lợi gì cho tôi?
VÂN: Câu hỏi chị đặt ra hay đấy, Cần ạ. Chúng ta đều muốn biết chương trình giám sát này mang lại những lợi ích gì cho công việc của mình. Tôi muốn lắng nghe kinh nghiệm cũng như ý kiến của các anh chị về công tác giám sát. Các anh chị đã được học về giám sát như thế nào? Các anh chị đã học phương pháp quan sát trực tiếp gì?
**Đưa ra những lý lẽ về lợi ích của giám sát chuyên môn như thế nào?**
Chương trình giám sát mang lại một số lợi ích. Vào thời điểm này,
*Vân*có thể giới thiệu cho *Cần*về
những lợi ích của chương trình:
1. Lợi ích về hành chính: đảm bảo chăm sóc có chất lượng, cung cấp công cụ để đánh giá thế
mạnh của nhân viên cũng như những nhu cầu học tập của họ.
2. Lợi ích về chuyên môn: nâng cao kiến thức và kỹ năng của tư vấn viên; tạo diễn đàn để thực hiện các dịch vụ dựa trên bằng chứng trong nội bộ tổ chức.
3. Phát triển nguồn nhân lực và nghiệp vụ chuyên môn: làm tăng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, khơi gợi lòng nhiệt huyết, cung cấp một lợi ích thu hút tuyển chọn nhân viên giỏi, nâng cấp khả năng chuyên môn và phẩm chất của nhân viên.
4. Công tác nghiên cứu và đánh giá chương trình: cung cấp những thông tin có giá trị để xác
định những thành quả của chương trình và điều trị bệnh nhân thành công.
CẦN: Hồi còn đi học, tôi thấy việc quan sát thật dễ sợ nhưng lại rất hữu ích. Ban đầu tôi rất ghét việc bị quan sát và ghi hình. Nhưng chẳng bao lâu tôi đã thấy được hiệu quả rất rõ rệt của phương pháp này. Bản thân tôi đã học được rất nhiều.
VÂN: Kinh nghiệm của bản thân tôi là mới đầu khi nghe nói đến việc áp dụng phương pháp quan sát trực tiếp, hầu như tất cả mọi người đều e dè, nhưng đồng thời hầu như mọi người đều cảm thấy chương trình này là rất có lợi. Tôi nghĩ khi nói đến quan sát trực tiếp, chúng ta cần nhớ rằng phương pháp này không tập trung vào những điểm yếu kém hay những thiếu sót của chúng ta. Mục đích của phương pháp này là giúp chúng ta xem lại những điều mình đã làm tốt, trên cơ sở những điểm mạnh đó mà chúng ta tìm kiếm thêm các giải pháp mới, xây dựng nhiều kỹ năng hơn, giúp chúng ta nhìn quá trình tư vấn của mình một cách rộng lớn hơn, thay vì sa đà vào việc áp dụng các kỹ thuật mà thôi. Khi nhìn vào mục tiêu cũng như nhu cầu học tập, tôi hy vọng tất cả chúng ta sẽ có thể thấy được những lợi ích mà công tác giám sát, cụ thể là quan sát trực tiếp sẽ mang lại cho chúng ta.
**83**
CẦN: Trong thời gian sắp tới tôi phải thực hiện nhiều tư vấn nhóm hơn. Tôi thực sự cần được đào tạo và phản hồi sâu hơn về những kỹ năng điều hành nhóm của mình. Ngoài ra còn một số chủ đề tôi cũng muốn thành thạo hơn nữa, đặc biệt là kỹ năng tư vấn hôn nhân và gia đình.
VÂN: Được rồi. Như vậy chúng ta sẽ bắt đầu từ điểm chị
vấn rồi, để thoát khỏi công việc xử lý nhóm lái xe say xỉn (Driving While Intoxicated) và làm các đánh
giá. Tôi cũng muốn được tập huấn thêm, nhưng nói thiệt là tôi hơi ngán cái vụ bị ghi hình và quan sát. Tôi không mắc lỗi này thì cũng mắc lỗi kia cho mà xem. Tôi sẽ tự cảnh giác với điều này. Ngoài ra trong một buổi tư vấn với khách hàng mà tự nhiên có một chiếc máy quay chĩa vào hoặc một ông cán bộ giám sát ngồi lù lù kế bên cũng có thể làm cho khách hàng e ngại đó.
Chúng tôi gợi ý các bước thực hiện sau đây:
1. Hãy thừa nhận và thấu hiểu những lo lắng, bất an của khách hàng và/hoặc tư vấn viên về
việc quan sát tại chỗ hoặc ghi hình buổi tư vấn.
2. Hãy lắng nghe một cách tích cực và phản hồi một cách thấu đáo những lo lắng, bất an của khách hàng và/hoặc tư vấn viên. Đừng bỏ qua, đừng coi nhẹ những lo lắng của họ. Nếu giúp cho khách hàng và/hoặc tư vấn viên hiểu rằng những bất an này là điều thường hay xảy ra thì chúng ta có thể giúp họ nhận thấy rằng sự lo lắng của họ cũng là lẽ thường tình..
3. Nêu rõ giá trị của phương pháp quan sát trực tiếp và củng cố niềm tin rằng các phương pháp triển khai “là một phần công việc của tổ chức chúng tôi. Chúng tôi muốn thể hiện sự tôn trọng đối những vấn đề khó khăn của bạn (khách hàng và/hoặc tư vấn viên). Và chúng tôi tin tưởng mạnh mẽ rằng chúng tôi cần thực hiện các phương pháp giám sát này nhằm đảm bảo chất lượng và nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng.”
4. Để mở cánh cửa để khách hàng và tư vấn viên có thể tiếp tục trao đổi về những mối bận tâm lo lắng hoặc cảm xúc riêng vì đây chính là một phần của quá trình tư vấn hoặc giám sát.
5. Hãy hỗ trợ để tư vấn viên có thể làm giảm bớt sự lo lắng của khách hàng. Để tư vấn viên có được kỹ năng này, cán bộ giám sát cần cầm tay chỉ việc và hướng dẫn tư vấn viên các phương pháp để cán bộ giám sát có thể thực hiện các phương pháp quan sát trực tiếp đối với khách hàng.
VÂN:
ÁNH: Chưa bao giờ. Hồi tôi mới vào làm trong chương trình xử lý nhóm lái xe say xỉn thì giám sát viên cũng có ngồi cạnh tôi vài lần. Nhưng hồi đó giám sát viên chỉ quan tâm xem tôi có tư vấn theo đúng với tài liệu tập huấn hay không mà thôi.
VÂN: À, vậy là anh đã từng được quan sát trực tiếp nhưng chương trình sắp tới của chúng ta sẽ khác rất nhiều so với cách thức quan sát anh đã trải nghiệm trước đây. Có lẽ chúng ta có thể thảo luận về mục tiêu của anh rồi sau đó thảo luận về cách chương trình giám sát có sử dụng phương pháp quan sát trực tiếp sẽ hỗ trợ chúng ta như thế nào trong việc đạt được các mục tiêu đó.
VÂN: Được rồi. Như vậy chúng ta sẽ bắt đầu từ điểm chị
*Cần*mới đề nghị nhé. Còn anh *Ánh*thì sao? ÁNH: Tôi bắt đầu thấy phấn chấn lên rồi đấy. Từ lâu tôi đã muốn tham gia nhiều hơn vào công tác tư
vấn rồi, để thoát khỏi công việc xử lý nhóm lái xe say xỉn (Driving While Intoxicated) và làm các đánh
giá. Tôi cũng muốn được tập huấn thêm, nhưng nói thiệt là tôi hơi ngán cái vụ bị ghi hình và quan sát. Tôi không mắc lỗi này thì cũng mắc lỗi kia cho mà xem. Tôi sẽ tự cảnh giác với điều này. Ngoài ra trong một buổi tư vấn với khách hàng mà tự nhiên có một chiếc máy quay chĩa vào hoặc một ông cán bộ giám sát ngồi lù lù kế bên cũng có thể làm cho khách hàng e ngại đó.
**Làm thế nào để giúp tư vấn viên và khách hàng cảm thấy thoải mới khi được quan sát tại chỗ?**
Chúng tôi gợi ý các bước thực hiện sau đây:
1. Hãy thừa nhận và thấu hiểu những lo lắng, bất an của khách hàng và/hoặc tư vấn viên về
việc quan sát tại chỗ hoặc ghi hình buổi tư vấn.
2. Hãy lắng nghe một cách tích cực và phản hồi một cách thấu đáo những lo lắng, bất an của khách hàng và/hoặc tư vấn viên. Đừng bỏ qua, đừng coi nhẹ những lo lắng của họ. Nếu giúp cho khách hàng và/hoặc tư vấn viên hiểu rằng những bất an này là điều thường hay xảy ra thì chúng ta có thể giúp họ nhận thấy rằng sự lo lắng của họ cũng là lẽ thường tình..
3. Nêu rõ giá trị của phương pháp quan sát trực tiếp và củng cố niềm tin rằng các phương pháp triển khai “là một phần công việc của tổ chức chúng tôi. Chúng tôi muốn thể hiện sự tôn trọng đối những vấn đề khó khăn của bạn (khách hàng và/hoặc tư vấn viên). Và chúng tôi tin tưởng mạnh mẽ rằng chúng tôi cần thực hiện các phương pháp giám sát này nhằm đảm bảo chất lượng và nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng.”
4. Để mở cánh cửa để khách hàng và tư vấn viên có thể tiếp tục trao đổi về những mối bận tâm lo lắng hoặc cảm xúc riêng vì đây chính là một phần của quá trình tư vấn hoặc giám sát.
5. Hãy hỗ trợ để tư vấn viên có thể làm giảm bớt sự lo lắng của khách hàng. Để tư vấn viên có được kỹ năng này, cán bộ giám sát cần cầm tay chỉ việc và hướng dẫn tư vấn viên các phương pháp để cán bộ giám sát có thể thực hiện các phương pháp quan sát trực tiếp đối với khách hàng.
VÂN:
*Ánh*à, tôi hiểu rất rõ cảm giác bồn chồn của anh cũng như những lo lắng của anh cho rằng khách hàng cũng cảm thấy bồn chồn tương tự khi chúng ta áp dụng phương pháp quan sát trực tiếp này. Hình như anh chưa từng được ghi hình hoặc được quan sát trong khi đang tư vấn phải không?
ÁNH: Chưa bao giờ. Hồi tôi mới vào làm trong chương trình xử lý nhóm lái xe say xỉn thì giám sát viên cũng có ngồi cạnh tôi vài lần. Nhưng hồi đó giám sát viên chỉ quan tâm xem tôi có tư vấn theo đúng với tài liệu tập huấn hay không mà thôi.
VÂN: À, vậy là anh đã từng được quan sát trực tiếp nhưng chương trình sắp tới của chúng ta sẽ khác rất nhiều so với cách thức quan sát anh đã trải nghiệm trước đây. Có lẽ chúng ta có thể thảo luận về mục tiêu của anh rồi sau đó thảo luận về cách chương trình giám sát có sử dụng phương pháp quan sát trực tiếp sẽ hỗ trợ chúng ta như thế nào trong việc đạt được các mục tiêu đó.
**84**
[
*B* *uổi thảo luận tiếp tục diễn ra khi Ánh và Cần trình bày những nhu cầu giám sát. Sau đó mọi người bàn về những kỹ năng cần trau dồi trong năm tiếp theo*.]
VÂN: Có lẽ đây là thời điểm tốt nhất để chúng ta bàn về hệ thống giám sát. Các anh chị hãy mường tượng hệ thống này sẽ như thế nào, vận hành ra sao và mang lại lợi ích gì cho mỗi chúng ta. Trước tiên chúng ta sẽ triển khai việc quan sát định kỳ tất cả các nhân viên tư vấn của trung tâm. Có một số hình thức quan sát chúng ta có thể áp dụng ở đây. Nếu điều kiện cho phép và hệ thống âm thanh hoạt động tốt thì quan sát qua kính một chiều hoặc ghi hình (đây là cách tôi thích hơn cả) hoặc cán bộ giám sát sẽ ngồi cùng buổi tư vấn và quan sát tư vấn viên thực hiện buổi tư vấn với khách hàng. Chỉ tiêu đề ra là mỗi tư vấn viên sẽ được quan sát ít nhất một lần mỗi tháng. Cứ mỗi tuần chúng ta sẽ ngồi lại với nhau khoảng 1 giờ để thảo luận những ca đã được quan sát hoặc ghi hình trong tuần đó. Các anh chị sẽ thay phiên nhau dẫn dắt các buổi thảo luận này. Như vậy mỗi người sẽ dẫn dắt các buổi thảo luận giám sát này ít nhất một lần mỗi một hoặc hai tháng.
[
*V* *ân giải thích cách thực hiện việc quan sát trực tiếp và ghi hình, bao gồm “khái niệm về điều nổi bật”, là một vấn đề mà tư vấn viên mong muốn được thảo luận trong giám sát. Sau đó Vân trình bày từng bước quá trình bắt đầu thực hiện quan sát trực tiếp*] **Làm thế nào để thực hiện phương pháp quan sát trực tiếp hoặc ghi hình:**
1. Có được sự đồng ý của khách hàng và những người liên quan bằng văn bản cho phép ghi âm và ghi hình buổi tư vấn. Ngay từ đầu, khách hàng phải được thông báo cụ thể về :
• Cán bộ giám sát sẽ tham dự buổi tư vấn của họ hoặc buổi tư vấn sẽ được ghi âm và ghi hình.
• Nội dung ghi hình sẽ được sử dụng cho công tác đào tạo.
• Qui trình lưu trữ và hủy băng sau khi sử dụng.
2. Tư vấn viên cần tìm hiểu ý kiến của khách hàng về việc ghi hình buổi tư vấn hoặc có sự tham dự của người thứ ba. Tư vấn viên phải tôn trọng quyết định của khách hàng và tôn trọng quyền từ chối của họ. Ngay sau khi tìm hiểu nếu khách hàng phản đối thì tư vấn viên phải tôn trọng lựa chọn của họ và đề nghị với một khách hàng khác.
3. Trong lần tiếp xúc trước khi có buổi tư vấn, tư vấn viên cần phải thông báo cho khách hàng biết rằng buổi tư vấn tiếp theo sẽ có sự tham dự của cán bộ giám sát hoặc sẽ được ghi hình, buổi tư vấn của họ sẽ được ghi hình cho những mục đích nâng cao chất lượng dịch vụ. Hãy hỏi nếu họ có bất cứ câu hỏi nào về vấn đề đó không. Nếu khách hàng kịch liệt từ chối việc ghi hình, thảo luận về những lý do khiến họ từ chối. Nếu khách hàng tiếp tục phản đối đối với bất cứ hình thức quan sát nào, cán bộ giám sát nên tìm hiểu sâu hơn và cố gắng thấu hiểu những mối bận tâm và quan điểm của họ về việc quan sát. Thậm chí mặc dù một khách hàng đã ký vào một bản đồng thuận từ những buổi tư vấn đầu, thảo luận về tính khả thi về việc ghi hình hay quan sát trực tiếp bởi các cán bộ giám sát, khách hàng luôn luôn có quyền từ chối bất cứ khía cạnh nào của quá trình điều trị. Nên nhớ rằng, không bao giờ có bất kỳ phương pháp quan sát nào quan trọng hơn sự thoải mái của khách hàng và cần phải thận trọng vì việc đi ngược lại mong muốn của họ có thể có hại cho quá trình điều trị.
4. Lúc mới bắt đầu việc quan sát hoặc ghi hình, nhắc lại với khách hàng về những mặt giới hạn của bảo mật và việc ghi hình hoặc những ghi chép giám sát sẽ được sử dụng như thế nào bởi cán bộ giám sát và/hoặc nhóm tư vấn viên. Làm rõ vấn đề để khẳng định khách hàng hiểu rõ về việc có cán bộ giám sát ngồi quan sát và/hoặc cùng tham gia buổi tư vấn hoặc đơn giản là chỉ quan sát và can thiệp khi nào thấy cần thiết.
**85**
5. Để tâm đến những mối quan ngại của tư vấn viên về quan sát trực tiếp. Hãy bắt đầu với ý nghĩ “quan sát tạo ra cho chúng ta cơ hội học hỏi lẫn nhau.” Sau đó bạn có thể tiến hành cuộc thảo luận về những lợi ích và tính hiệu quả-chi phí của các phương pháp quan sát.
6. Hãy đề nghị tư vấn viên đánh dấu băng ghi hình ở những điểm nổi bật nhất của buổi tư vấn và mang phần đó ra thảo luận ở buổi giám sát tiếp theo. Trong giai đoạn bắt đầu giám sát, có thể khuyên các tư vấn viên lựa chọn một phần của buổi tư vấn mà họ nghĩ họ đã làm tốt.
CẦN:
*Vân*à. Anh có thể nói rõ lý do vì sao anh thích phương pháp ghi hình hơn những phương pháp khác được không?
VÂN: Được chứ. Tôi thích phương pháp này vì một số lý do sau đây. Trước tiên, đây là phương pháp quan sát hiệu quả nhất trong việc theo dõi toàn bộ quá trình một buổi tư vấn. Thứ hai, việc ghi hình giúp chúng ta tiết kiệm thời gian của cán bộ giám sát. Rõ ràng cán bộ giám sát không cần mất thời gian ngồi cả buổi mà chỉ cần chọn những điểm nhấn quan trọng cần trao đổi với tư vấn viên trong buổi đó mà thôi. Ngoài ra, khi thực hiện phương pháp này, mọi người đều có cơ hội học hỏi lẫn nhau. Mỗi khi chúng ta thấy một tư vấn viên áp dụng một biện pháp hoặc kỹ thuật hay, hiệu quả thì chúng ta có thể sử dụng băng video để chiếu lại cho mọi người xem và học hỏi trước khi đem hủy đi. Rõ ràng, nếu áp dụng phương pháp này, tất cả mọi người đều có thể học hỏi từ kinh nghiệm của những người khác.
*Vân mô tả phương pháp quan sát trực tiếp thực hiện như thế nào, bao gồm những yêu cầu pháp lý chẳng hạn như bản xác nhận có chữ ký của khách hàng, sự chuẩn bị và các qui trình quan sát, và những qui trình sử dụng băng ghi hình và các quan sát và duy trì tính bảo mật.* **G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy**: Trước khi thực hiện quan sát trực tiếp, dù ghi hình hay quan sát tại chỗ, cán bộ giám sát cần giải thích rõ các bước sẽ diễn ra. Nếu áp dụng phương pháp quan sát trong phòng, cán bộ giám sát cần giải thích rõ một số điểm. Ví dụ cán bộ giám sát có can thiệp trong khi tư vấn viên đang tư vấn hay không; nếu có thì khi nào, và như thế nào. Cách thức bố trí bàn ghế, chỗ ngồi quan sát, cách sử dụng ngôn ngữ không lời để trao đổi hoặc trong trường hợp có sự gián đoạn bất ngờ từ bên ngoài thì nên xử trí như thế nào.
ÁNH: Tôi nói trước rồi đó, vì chưa bao giờ có kinh nghiệm được quan sát hoặc ghi hình buổi tư vấn nên tôi thấy hơi lo một chút.
CẦN:
*Ánh*à, anh cũng đừng nên lo lắng quá. Tôi nghĩ chỉ trong một thời gian ngắn anh sẽ quen với nó mà thôi. Rồi anh sẽ thấy phương pháp này rất hiệu quả, nhất là giúp chúng ta nhận rõ các vấn đề mình còn cảm thấy chưa ổn. Hồi nãy anh nói là ngại vì sợ làm sai chỗ này chỗ nọ. Nhưng thật ra, phương pháp này không đặt nặng vào lỗi hay những điểm làm chưa đúng của chúng ta đâu. Tôi nhớ hồi còn ở trường, cô giáo hướng dẫn có đưa ra một phương châm mà tôi rất thích. Cô nói “Hãy luôn phát hiện những điều hay tư vấn viên đã làm”. Tôi thích phương châm này lắm. Cho nên, theo tôi, khi chúng ta áp dụng phương pháp này là chúng ta đang tìm cách phát triển nghề nghiệp thông qua việc học hỏi những kinh nghiệm thành công của đồng nghiệp đó. Khi anh xem lại mình trong đoạn băng hình và còn có người ngồi bên cạnh để chỉ cho anh thấy những điểm anh làm hay, điều đó không tốt sao? Ngoài ra, anh và người giám sát sẽ cùng thảo luận xem nên làm như thế nào thì tốt hơn? Có thể làm gì khác đi một số điểm nào đó hay không? Tôi thấy chúng ta sẽ sớm quen với phương pháp này thôi. Quan sát đã rất hữu dụng cho công việc của tôi. Tôi nghĩ những nghi ngại của anh sẽ tan biến sau 2 buổi giám sát của *Vân.*Anh sẽ rất bất ngờ đó! **G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Trong cương vị một người giám sát, bạn cần tìm một
“nhà vô địch”, người đã có kinh nghiệm bản thân với việc quan sát trực tiếp và cảm thấy việc
**86**
đó rất hữu dụng. Lắng nghe những báo cáo tích cực về giám sát từ một đồng nghiệp thường dễ được chấp nhận và thuyết phục hơn là nghe nó từ cán bộ giám sát của mình.
VÂN: Đó cũng là những kinh nghiệm của tôi về ghi hình và quan sát trực tiếp.
*Ánh*à, anh đã nói rằng những việc đó có thể khiến khách hàng lo lắng. Thực tế, chúng ta mới là những người lo lắng nhất. Chúng ta biết rõ những gì chúng ta đang làm, tuy nhiên thường thì chúng ta sợ không dám đề nghị, sợ nhận phản hồi từ người khác và sợ bị quan sát nữa.
ÁNH: Tôi nghĩ nếu tôi có thể xem một số băng hình về ai đó đang thực hiện tư vấn thì sẽ đỡ ngại hơn
đấy.
VÂN: Một ý kiến tuyệt vời đó
*Ánh*ạ. Tôi có thể giới thiệu một đoạn băng ghi hình về một buổi tư vấn mà tôi thực hiện. Sau đó tất cả chúng ta có thể ngồi lại, và thảo luận về những gì tôi đã làm. Các bạn thấy sao nếu chúng ta sẽ xem một đoạn băng về một trong những buổi tư vấn của tôi vào buổi giám sát sắp tới của chúng ta? Phản hồi của các bạn sẽ mang lại lợi ích cho tôi. Đó sẽ là một điểm khởi đầu tuyệt vời cho chúng ta để bắt đầu quá trình này. **Làm thế nào để khuyến khích sự chấp nhận phương pháp quan sát trực tiếp?**
Bạn không bao giờ nên đề nghị một nhân viên làm những điều mà chính bạn cũng không muốn làm, vậy nên bạn cần thực hiện những việc sau:
1. Là người đầu tiên được ghi hình và quan sát.
2. Cởi mở đối với phản hồi từ nhân viên, chuẩn bị tinh thần để chấp nhận và đối diện với phản hồi.
3. Khích lệ những góp ý và đề xuất từ các tư vấn viên về việc họ có thể sẽ làm khác như thế
nào khi ở trong tình huống tư vấn của bạn thực hiện và tại sao lại như vậy.
4. Làm gương thể hiện thiện chí ghi nhận ý kiến đóng góp bằng cách cam kết cố gắng áp dụng những ý kiến đóng góp đó vào các buổi tư vấn trong tương lai.
ÁNH: Vâng, tôi cảm thấy thích ý tưởng này rồi.
CầN: Tốt thôi. Tôi tự nguyện sẽ là người thứ hai. Lâu lắm rồi tôi không được ai quan sát, nhưng tôi không có khó khăn gì về việc được giám sát cả.
VÂN: Cám ơn
*Cần*. Nào, vì tôi là người lãnh ấn tiên phong, bây giờ chúng ta cùng bàn luận về một vài quá trình của quan sát nhé. *[* *Sau khi Vân trình bày về trường hợp khách hàng của mình thì có một cuộc thảo luận về những gì sẽ* *diễn ra trong giám sát. ]* **G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Bạn sẽ cần phải nêu rõ những gì là nghĩa vụ của các tư vấn viên trong công tác giám sát. Một hợp đồng giám sát làm cơ sở cho sự cam kết này, và giải thích về những hậu quả nếu tư vấn viên không thực hiện đầy đủ các buổi tư vấn có giám sát. Nội dung trong hợp đồng cũng nói rõ nếu việc đó xảy ra thì cán bộ giám sát và những người khác trong tổ chức sẽ hành động như thế nào. Ví dụ, nếu một nhân viên liên tục lỡ hẹn các buổi giám sát, thì đây có thể được coi là một vấn đề vi phạm về hành chính hoặc nguyên tắc kỷ luật, cũng tương tự như nếu một nhân viên trễ nải trong việc hoàn thành các công việc liên quan đến giấy tờ báo cáo hay chậm trễ trong công việc được phân công. Đồng thời, nếu nhân viên tư vấn không cung cấp băng ghi hình của buổi tư vấn để rà soát lại khi cán bộ giám **87**
sát yêu cầu, cán bộ giám sát cần phải hành động, tuân theo những chính sách của cơ quan trong việc thi hành kỷ luật để thúc đẩy sự tiến bộ.
VÂN: Ngoài ghi hình, chúng ta có thể sử dụng nhiều phương pháp khác, những phương pháp này có thể phù hợp hơn cho một vài khách hàng và một số tình huống đặc biệt. Chúng ta muốn có một hệ thống giám sát lồng ghép, bao gồm cùng nhau xem xét lại những trường hợp cụ thể, xem xét hồ sơ giám sát của chúng ta theo định kỳ, chẳng hạn như những ghi chép về sự tiến triển của khách hàng và các kế hoạch điều trị, việc đào tạo đáp ứng nhu cầu của mỗi nhân viên, và kiểm tra lại các khảo sát đánh giá khách hàng của chúng ta. Trong khi tôi nói về chủ đề này, chúng ta muốn nhận được những nhận xét từ khách hàng về hiệu quả thực thi công việc của chúng ta. Có một công cụ mà chúng ta muốn được áp dụng để xin ý kiến nhận xét từ khách hàng sau mỗi buổi tư vấn, và vào cuối mỗi ngày làm việc trong các đơn vị điều trị nội trú.
ÁNH: Tôi hơi ngại về mức độ hữu ích của những thông tin từ khách hàng. Rốt cuộc thì trí não các khách hàng ở giai đoạn mới hồi phục còn chưa được tỉnh táo cho lắm.
VÂN: Ý kiến này rất hay, anh
*Ánh*. Mặc dù vậy, nếu chúng ta hỏi các khách hàng một cách đều đặn thì chúng ta sẽ thu thập được những thông tin hữu ích về khả năng giải quyết các nhu cầu của khách hàng của chúng ta và chất lượng của mối quan hệ giữa chúng ta với họ. Đây là những thông tin rất hữu dụng khi được liên kết với chương trình giám sát và quan sát trực tiếp của chúng ta. Kiểu như xem chương trình trên TV và coi bản đánh giá của khán giả về chương trình đó ở cuối chương trình!
[
*Tiếng cười*.]
[
*Trong cuộc thảo luận tiếp theo, Vân thừa nhận những mối quan ngại của Ánh, và Ánh, Cần và Vân bàn luận về những mối quan ngại đó. Vân đặt câu hỏi làm thế nào mà họ có thể giải quyết hết các mối quan ngại này, và làm thế nào họ có thể có thể khiến khách hàng đóng góp vào quá trình này.*] **G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Trong một vài thời điểm, cán bộ giám sát cần giải quyết một cách cởi mởi sự phản kháng của nhân viên. Những kỹ năng đó là biết thời điểm cần giải quyết và xua tan những sự phản kháng đó. Đôi khi, sẽ là rất hữu ích nếu bạn trò chuyện về sự phản kháng của nhân viên, để làm dịu đi nỗi lo lắng của mọi người trước khi bắt đầu đi vào chi tiết cách hoàn thành giám sát. Phương pháp “phỏng vấn tạo động cơ” gợi ý rằng tốt nhất là dùng biện pháp “lựa theo sự phản kháng” bằng cách phản ánh ngược lại cho các tư vấn viên về cả 2 mặt vấn đề mà họ đang giằng co, thích và không thích trong tư tưởng của họ về hình thức giám sát mới. Thông thường, hãy chờ đợi một thời điểm thích hợp để thảo luận sau về vấn đề phản kháng là cách làm tốt nhất.
VÂN: Và đó là những gì mà chúng ta muốn thấy hệ thống giám sát lồng ghép. Nó sẽ giúp chúng ta xác định được những kỹ năng và năng lực chúng ta cần trau dồi. Để bắt đầu quá trình này, mỗi chúng ta sẽ trình bày và thảo luận về một buổi tư vấn mà chúng ta nghĩ là ta thực hiện tốt, chúng ta hài lòng. Các bạn thấy thế nào?
CẦN: Tôi thích cách làm này, đây sẽ là một cơ hội để mỗi chúng ta có thể “ khoe tài” một chút .
ÁNH: Tốt thôi, nếu anh là người đầu tiên sẽ làm như anh đã nói với chúng tôi. Tôi sẽ thực hiện vào tuần tiếp theo
*Cần*ạ.
CẦN: Khi còn ở trường đại học, phương pháp này rất có lợi trong việc chúng tôi giúp đỡ lẫn nhau, tránh tình trạng phó mặc ai đó đơn độc trong quá trình học tập và làm việc. Việc đó có khả thi cho chúng ta không?
**88**
VÂN: Ý kiến tuyệt vời! Giám sát chéo giữa các đồng nghiệp đã được thực hiện như thế nào trong trường đại học?
[
*C* *ần bàn luận về vấn đề giám sát chéo giữa các đồng nghiệp và cầm tay chỉ việc trong nhóm có kết quả như thế nào*.] **G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Giám sát chéo giữa các đồng nghiệp là một hình thức giám sát nhóm hiệu quả. Những người được giám sát họp lại thành nhóm, thảo luận về những vấn đề quan trọng trong công tác tư vấn của họ, và đưa ra những giải pháp cho những tình huống khó khăn. Những người tham gia học được những cách tốt hơn để giải quyết các vấn đề chuyên môn, từ đó nâng cao được tính chuyên nghiệp của họ.
Giám sát chéo giữa các đồng nghiệp và cầm tay chỉ việc trong nhóm có những điểm thuận lợi và hạn chế như sau:
1. Những điểm mạnh và thành công của giám sát chéo giữa các đồng nghiệp phụ thuộc vào thành phần của nhóm, điểm mạnh của mỗi thành viên, và sự minh bạch của hợp đồng giám sát nhóm. Các thành viên phải thống nhất về thời gian, địa điểm, và tần suất các cuộc họp, cũng như cấu trúc tổ chức và các mục đích của buổi họp và những mặt giới hạn của tính bảo mật. Về những khía cạnh này, giám sát chéo giữa các đồng nghiệp khác biệt với hình thức hỏi ý kiến của đồng nghiệp theo hình thức đột xuất và không được lên kế hoạch, một cách làm ít chính thống hơn.
2. Giám sát chéo giữa các đồng nghiệp giúp giảm bớt tính cô lập nghiệp vụ, làm tăng tính hỗ trợ và hoạt động mạng lưới chuyên môn, bình thường hóa áp lực của công tác chuyên môn, và cung cấp nhiều góc nhìn khác nhau về bất cứ một mối quan ngại nào. Giám sát chéo giữa các đồng nghiệp còn có một số lợi ích khác như chi phí thấp hoặc không phải chi phí gì, kích thích trí tuệ, và mang lại niềm vui cho những người được giám sát.
3. Những mục đích và cấu trúc mơ hồ, không rõ ràng, hay mâu thuẫn thường dẫn đến những khó khăn trong giám sát chéo giữa các đồng nghiệp. Đối với giám sát cá nhân hoặc giám sát chuyên môn, một bầu không khí tương tác an toàn hợp lý (bao gồm tôn trọng, nhiệt tình, trung thực, và cởi mở hợp tác) có ý nghĩa then chốt.
4. Tính hiệu quả và sự vui thích của người được giám sát sẽ bị giảm khi có sự tranh đua, phê phán, không nhất quán giữa các thành viên, và không hỗ trợ lẫn nhau là rất hay gặp.
5. Sự thành công của giám sát chéo giữa các đồng nghiệp bị ảnh hưởng bởi sự cam kết lúc lên trầm lúc xuống bổng và sự có mặt không đều đặn của những người được giám sát.
VÂN: Ok, chúng ta đã nhận biết được giám sát chéo giữa các đồng nghiệp được thực hiện như thế nào. Đây cũng là một vai trò mới với tôi, tôi có thể sử dụng những gợi ý và phản hồi của các bạn. Công việc giám sát đòi hỏi phải có một tổng hợp những kỹ năng khác so với những kỹ năng mà một tư vấn viên cần có.
CẦN: Đúng là như vậy đấy. Tôi đã tham gia một khóa ở trường về giám sát chuyên môn và đó chính xác là những gì mà ông giáo sư đã nói.
**Làm thế nào để chọn một khóa học về giám sát chuyên môn**
Lưu ý vào những thành phần sau:
1. Khóa học nên được phê chuẩn bởi các tổ chức chứng nhận hành nghề để đáp ứng đầy đủ
những đòi hỏi về việc chứng nhận cán bộ giám sát chuyên môn.
**89**
2. Khóa học cần phải đáp ứng đầy đủ những yêu cầu đào tạo tối thiểu là 30 giờ đồng hồ.
3. Công tác đào tạo nên được đảm nhiệm bởi một giảng viên có đầy đủ những kỹ năng sau: tư vấn viên cấp 3, cán bộ giám sát cấp 3, kinh nghiệm đào tạo xuất sắc, và khả năng cung cấp những thông tin về những vấn đề giám sát hành chính lẫn chuyên môn.
4. Khóa học nên giảng dạy về những kỹ năng giám sát chuyên môn thực tiễn thông qua đóng vai và trình diễn, băng ghi âm-ghi hình của những buổi tư vấn giám sát, và cơ hội để thực hành những kỹ năng giám sát chuyên môn.
5. Khóa đào tạo nên được cung cấp bởi một cá nhân hoặc tổ chức có danh tiếng.
6. Những khóa học trực tuyến cũng sẵn có. Tuy nhiên, một tổ chức nên xác minh những khóa học trực tuyến đó có được chứng nhận bởi Ủy ban chứng nhận quốc gia (State certification board) hay không.
VÂN: Nào, hãy tổng kết những gì chúng ta vừa bàn luận nào. Chúng ta đang đi vào những chiến lược mới cho chương trình điều trị. Mỗi chúng ta đều có một Kế hoạch Phát triển Cá nhân trình bày rõ những mục tiêu của mỗi cá nhân chúng ta. Kèm cặp chuyên môn (clinical mentoring) là một khía cạnh quan trọng giúp đỡ chúng ta đạt được những mục tiêu Kế hoạch Phát triển Cá nhân của mình.
[
*Vâ* *n mô tả quá trình kèm cặp chuyên môn, rằng mỗi thành viên đều sẽ có một người kèm cặp cho mình. Một vài nhân viên sẽ kèm cặp cho người khác. Vân thảo luận mối quan hệ giữa Kế hoạch Phát triển Cá nhân, giám sát chuyên môn, và hệ thống kèm cặp. Vân cũng thảo luận đến các vấn đề liên quan đến các giai đoạn sẵn sàng của tư vấn viên và đối với mỗi giai đoạn các yếu tố sẽ tác động như thế nào đến việc chọn hình thức và mức độ kèm cặp cho từng tư vấn viên.]* **G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Công tác kèm cặp là một mối quan hệ bài bản giữa một chuyên gia có nhiều kỹ năng và một người được kèm cặp, và được thiết lập để làm thăng tiến sự nghiệp của người được kèm cặp bằng cách xây dựng các kỹ năng và kiến thức. Trong một chuỗi các buổi giám sát được thực hiện theo các bước nhất định, một người với nhiều kinh nghiệm hơn hướng dẫn, chỉ dẫn, khuyên dạy, đưa ra phản hồi, và cầm tay chỉ việc cho một người nào đó có ít kinh nghiệm hơn.
VÂN: Một trong những nhiệm vụ của tôi là đảm bảo rằng tất cả chúng ta đều được đào tạo để mỗi người trong các bạn có thể thay thế vị trí của tôi nếu cần thiết. Tôi yêu cảm giác có xung quanh mình những người mà có thể thay thế công việc của tôi vào một ngày đó!
CẦN: Tôi cũng sẽ rất vui nếu được kèm cặp và được giao phó nhiệm vụ kèm cặp cho thành viên khác, nếu đó là những gì anh mong muốn. Tôi đang cảm thấy khá hơn rất nhiều, hơn cái lúc mà chúng ta bắt đầu cuộc thảo luận ngày hôm nay.
[
*Vâ* *n bắt đầu một cuộc thảo luận về những vấn đề chuyên môn mà có thể là những chủ đề thảo luận trong giám sát, ví dụ như tải lượng khách hàng và tính phức tạp chuyên môn, làm việc với các khách hàng với nhiều vấn đề bệnh tật cùng lúc, và tính bảo mật. Buổi thảo luận kết thúc bằng việc các nhóm sắp xếp thời gian cho buổi giám sát nhóm của họ và quy định về việc xem lại băng ghi hình và quan sát tại chỗ.*] **K** **ị** **ch bản 2—Định hình và xây dựng Liên minh Giám sát** *T* *ổng quan* **90**
Tình huống này minh họa những công việc định hình và xây dựng một liên minh giám sát, cụ thể khi làm việc với một tư vấn viên mới vào nghề và nền tảng học vấn cơ bản khác biệt so với nền tảng của giám sát viên. Đoạn hội thoại là buổi tư vấn giám sát đầu tiên. Nó mô tả việc làm thế nào để giới thiệu phương pháp quan sát trực tiếp và lập một Kế hoạch Phát triển Cá nhân.
*B* *ối cảnh* *Bình*là một cán bộ giám sát chuyên môn đã được cấp bằng và đã có nhiều lần thăng cấp trong công việc, khởi đầu là một tư vấn viên trong lĩnh vực điều trị lạm dụng chất gây nghiện 20 năm trước. Mười năm trước, anh tham gia học một chương trình thạc sĩ tại chức về lĩnh vực tư vấn và hoàn thành khóa học trong vòng 5 năm. Kể từ khi nhận bằng thạc sĩ, Bình đã làm việc với vai trò là một cán bộ chuyên môn và một cán bộ giám sát trong một chương trình điều trị cai nghiện tại cộng đồng. Ngoài công tác giám sát của mình, anh còn là giám đốc của chương trình điều trị ngoại trú chuyên sâu (intensive inpatient program). *Giang*đang làm việc tháng đầu tiên tại cơ quan, ngay sau khi tốt nghiệp. Cô là một tư vấn viên cấp 1, đây là việc làm đầu tiên của cô kể từ khi nhận tấm bằng tốt nghiệp cao học về công tác xã hội. Kinh nghiệm trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện của cô còn hạn chế và Giang coi công việc của mình hiện nay như bước đệm cho việc mở dịch vụ tư nhân sau khi nhận bằng chứng nhận công tác xã hội. Nhiệm vụ giám sát của cô tập trung vào những kỹ năng công tác xã hội và kết hợp kinh nhiệm thực tế với chương trình học của cô ở trường. Giang đã làm việc với khoảng 10 khách hàng trong năm thứ 2 thực hành thực địa.
Cơ quan là một tổ chức tư nhân, phi lợi nhuận cung cấp những dịch vụ cai nghiện và giáo dục toàn diện.
*Giang*được bổ nhiệm công tác tại Chương trình điều trị ngoại trú và dự kiến sẽ tham gia vào một chương trình thực tập trong 3 tháng. Cô sẽ được đào tạo trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện. Cơ quan có một hệ thống giám sát chuyên môn vững chắc. *Mục tiêu học tập*
1. Mô tả việc làm thế nào để khởi xướng công tác giám sát với một tư vấn viên mới vào nghề.
2. Giải thích việc làm thế nào để thiết lập một mối quan hệ giám sát mang tính hỗ trợ và xây dựng mối quan hệ cá nhân.
3. Xác định mục tiêu và những ranh giới của giám sát.
4. Giải thích việc làm thế nào để nhận ra được những nhu cầu và các mục tiêu giám sát của người được giám sát.
5. Mô tả việc làm thế nào để đáp ứng những nhu cầu phát triển của một tư vấn viên mới vào nghề.
6. Thể hiện sự bắt đầu việc thảo luận về Kế hoạch Phát triển Cá nhân.
[
*Sau khi giới thiệu ngắn gọn, cuộc thảo luận về những điều sẽ xảy ra trong giám sát bắt đầu*.]
BÌNH: Chúng tôi rất vui mừng được thấy bạn ở đây,
*Giang*. Có thể bạn đã biết giám sát là một phần quan trọng trong cách chúng tôi giúp đỡ các tư vấn viên của chương trình. Vì đây là buổi giám sát đầu tiên của chúng ta, có lẽ chúng ta có thể tìm hiểu những điều mà bạn trông đợi ở giám sát và về việc tôi sẽ hỗ trợ bạn như thế nào. Trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm của bạn, bạn có thể đưa ra một vài ý kiến về những lĩnh vực mà bạn muốn phát triển chuyên môn của mình không? **91**
GIANG: Thực ra, tôi chưa nghĩ gì về việc này cả. Tôi đã được đào tạo bài bản và có nhiều kinh nghiệm tốt tại Chương trình Hỗ trợ Nhân viên tại cơ sở y tế quận. Tôi thực sự không rõ mình sẽ bắt đầu từ đâu hay thậm chí là tôi không biết mình cần những gì nữa. Tôi thừa nhận có nhu cầu giám sát, chắc chắn là để định hướng đối với cơ quan. Tôi muốn biết tôi sẽ nhận được giám sát nhiều ít thế nào, và trọng tâm cũng như phong cách của giám sát ở đây là gì. Tôi cũng cần được hỗ trợ giám sát để đáp ứng những yêu cầu trước khi được cấp chứng nhận là cán bộ công tác xã hội.
BÌNH: Tôi có thể hiểu được cảm giác hồi hộp của bạn khi bắt đầu một công việc và một sự nghiệp mới. Bạn đã có những kinh nghiệm quý giá ở vị trí công tác của mình tại cơ sở y tế. Tôi rất muốn nghe về nó, vậy nên bạn có thể nói cho tôi một vài điều gì đó về vị trí đó không, bạn đã học được những gì, và họ đã sử dụng những mô hình điều trị nào?
GIANG: Ồ, có quá nhiều điều để kể với anh. Tải lượng khách hàng của tôi tại mỗi thời điểm là 10 khách hàng. Một số khách hàng chỉ dừng lại ở phần đánh giá cơ bản ban đầu, nhưng tôi cũng đã làm việc lâu dài hơn với một số khách hàng khác. Tôi tham dự một số buổi tư vấn, quan sát tư vấn viên cao cấp thực hiện buổi tư vấn, và đã cùng dẫn dắt những buổi tư vấn nhóm và gia đình. Tôi có tham gia các buổi giám sát chuyên môn hàng tuần với cán bộ giám sát và các tư vấn viên nhiều kinh nghiệm. Chúng tôi sử dụng những đoạn ghi âm rất đầy đủ vì tôi sẽ viết đúng nguyên văn từng chữ một, nộp cho cán bộ giám sát của tôi, cô sẽ đưa ra nhận xét, và chúng tôi sẽ bàn luận về chúng. Vì vậy cô không cần quan sát công việc của tôi. Tôi đã nghe từ
*Mẫn*(một tư vấn viên khác của chương trình) rằng trong giám sát, anh quan sát trực tiếp các tư vấn viên ở đây và ý tưởng này thực sự rất mới mẻ đối với tôi. Thật tình, tôi không biết chắc tôi cần những gì. Mô hình tư vấn của tôi không hề gò bó, nó phụ thuộc vào bất cứ những gì mà khách hàng cần. Họ đã sử dụng nhiều phương pháp nhận thức-hành vi trong Chương trình Hỗ trợ Nhân viên. Tôi cố gắng tìm gặp khách hàng và tập trung phương pháp trị liệu của tôi để đáp ứng những nhu cầu của họ.
[
*C* *uộc thảo luận tiếp tục với những kinh nghiệm của Giang thực địa và kiến thức từ trường học của cô.*] BÌNH: Tốt, chúng tôi đã hiểu rõ về nền tảng và kinh nghiệm của bạn. Nếu được, tôi muốn trở lại với
câu hỏi về bạn muốn có được gì từ công tác giám sát của chúng ta?
GIANG: Tôi không chắc nữa. Có phải tất cả các tư vấn viên ở đây đều được giám sát và được quan sát không? Tôi không chắc tôi có cần sự quan sát đó không nữa, đặc biệt là vì công việc trước đây của tôi không có hoạt động này.
BÌNH: Tôi đánh giá cao những lo ngại của bạn về giám sát. Tất cả tư vấn viên ở đây đều được giám sát. Một vài cơ quan không thực hiện quan sát trực tiếp nhân viên nhiều, nhưng chúng tôi cảm thấy việc đó rất hữu ích vì nhiều lý do khác nhau. Ở đây, chúng tôi coi giám sát như là một khía cạnh quan trọng của tất cả những công việc mà chúng tôi thực hiện. Chúng tôi tin rằng bạn có quyền được giám sát để phục vụ sự phát triển nghiệp vụ chuyên môn của bạn. Chúng tôi tôn trọng các tư vấn viên của chúng tôi và những kỹ năng của họ, chúng tôi cũng hiểu rằng chúng tôi có nghĩa vụ đạo đức và pháp lý phải tiến hành công tác giám sát, vì lợi ích của khách hàng.
**G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Hãy để ý cách *Bình*đưa ra cơ sở lý luận cho vấn đề tại sao mà giám sát chuyên môn lại quan trọng đối với cơ quan này. Trong khi mọi cơ quan đều cần phải phát triển phương pháp giám sát chuyên môn đặc thù của họ, nhiều mô hình và tiêu chuẩn của giám sát chuyên môn, như đã được thảo luận tại Phần 1, Chương 1, được đánh giá là hiệu quả nhất. Các chương trình có thể hưởng lợi từ việc áp dụng những khía cạnh của các mô hình này.
GIANG: Vậy là tất cả mọi người đều phải được giám sát và được quan sát?
**92**
BÌNH: Chúng tôi rất coi trọng nghĩa vụ pháp lý và đạo đức. Chúng tôi muốn tất cả các tư vấn viên của mình, kể cả những ai dày dạn kinh nghiệm nhất, phát triển nghiệp vụ chuyên môn để trở thành những tư vấn viên giỏi nhất tới tiềm năng tối đa của họ, vì sự phát triển của chính họ và vì lợi ích của khách hàng. Như các bạn đã được học trong chương trình thạc sỹ về công tác xã hội, trách nhiệm pháp lý liên đới (gián tiếp) đang là một vấn đề nổi cộm cho các tổ chức. Tư vấn viên phải có trách nhiệm về mặt pháp lý đối với những hành động của họ. Và chính cơ quan và các cán bộ giám sát phụ trách họ cũng có một trách nhiệm liên đới
**.**Chúng ta cần phải “có nỗ lực hợp lý để làm công việc giám sát”.
GIANG: Tốt rồi, vậy thì anh trông đợi điều gì ở tôi?
BÌNH: Tôi muốn cùng bạn khám phá ra điều đó. Tôi thực sự quan tâm đến những gì bạn mong chờ ở
bản thân bạn và ở chúng tôi.
GIANG: Một lần nữa nhắc lại, tôi chưa bao giờ nghĩ đến điều này cả. Tôi muốn phát triển như một tư vấn viên và phát triển các kỹ năng mà tôi có thể sử dụng trong nghề nghiệp tương lai của tôi. Khi tôi nhận vị trí công tác tôi hiểu rằng tổ chức của mình làm rất tốt công tác đào tạo cho nhân viên, những điều mà tôi thực sự thích về tổ chức.
BÌNH: Trong cơ quan của chúng ta, giám sát chuyên môn là một phần của gói nỗ lực phát triển nhân sự. Chúng tôi cố gắng giúp các tư vấn viên nâng cao kỹ năng của họ bằng cách tạo cơ hội làm việc với nhiều khách hàng đa dạng, sử dụng những phương thức tư vấn đa dạng, ví dụ như tư vấn cá nhân, tư vấn nhóm, tư vấn cặp bạn tình, tư vấn gia đình, và giáo dục tâm lý. Đồng thời, chúng tôi muốn nhân viên có khả năng đạt được bằng cấp trong lĩnh vực công tác xã hội hoặc tư vấn lạm dụng chất gây nghiện trong tương lai. Chúng tôi kỳ vọng các tư vấn viên phát triển những kỹ năng mới qua việc tham dự những khóa đào tạo tại chỗ và các buổi hội thảo trong tiểu Bang. Chúng tôi khuyến khích và hỗ trợ tất cả nỗ lực của bạn hướng đến phát triển chuyên môn, như đạt được nhiều bằng cấp ở nhiều cấp độ trong lĩnh vực công tác xã hội. Triết lý của chúng tôi là, một trong những tài sản lớn nhất là nhân viên chuyên môn của chúng tôi và khi họ phát triển, cơ quan cũng lớn mạnh theo. Chúng tôi tin rằng giám sát chuyên môn là đặc biệt quan trọng trong hỗn hợp này. Chúng ta-bạn và tổ chức-vì thế đều được hưởng lợi.
[
*Một cuộc thảo luận tiếp tục nói về luận án của Giang ở trường học và quá trình rèn luyện của cô trong công tác thực tế. Cô nêu ra những thế mạnh chuyên môn của mình .*]
BÌNH: Điều đó nghe khả thi đấy. Đó là những kỹ năng mà chúng tôi nhìn nhận ở bạn và chúng tôi nghĩ rằng những kỹ năng này rất hữu dụng cho công việc ở tổ chức của chúng ta. Bạn muốn phát triển chuyên môn theo cách nào?
GIANG: Tôi có thể học thêm những kỹ năng tư vấn khác ngoài liệu pháp tư vấn tập trung vào nhận thức và hành vi (Cognitive-Behaviral Therapy). Để làm được hơn nữa thì anh nghĩ tôi cần những gì?
BÌNH: Đó chính là những gì chúng ta có thể khám phá ra trong công tác giám sát. Tôi muốn hiểu thấu đáo về những gì bạn đã học được và bạn đã có được những kỹ năng của bạn từ đâu. Ngoài bàn luận về các kỹ năng của bạn, chúng tôi còn có thể cảm nhận được việc học hỏi thông qua việc quan sát nhân viên, bằng cách trực tiếp tham dự một buổi tư vấn bạn thực hiện hay xem các đoạn băng hình của các buổi tư vấn. Bằng cách đó, chúng tôi có thể xác định những mục tiêu học tập cụ thể của bạn. Tất cả chúng ta đều học hỏi qua quan sát những người khác làm việc, tìm ra những giải pháp mới để giải quyết các vấn đề chuyên môn. Bạn nghĩ thế nào về cách này?
**93**
GIANG: Như tôi đã nói, trong công việc trước đây tôi không cần phải được quan sát khi tư vấn và tôi thấy việc quan sát gây cho tôi lo lắng căng thẳng. Tôi thực sự không thích ghi hình buổi tư vấn của tôi. Nó có vẻ khiến tôi cảm thấy bị hạ thấp giá trị. Dù gì chăng nữa thì tôi cũng có tấm bằng thạc sỹ về công tác xã hội. Trong buổi phỏng vấn tuyển dụng tôi không nhớ là có ai đề cập điều gì về việc cần phải ghi hình. Chuyện ghi hình khiến bản thân tôi và các khách hàng của tôi cảm thấy bị lo lắng căng thẳng.
BÌNH: Lo âu về việc bị ghi hình là chuyện thường gặp trong các tư vấn viên. Hầu hết các tư vấn viên đều hỏi làm sao mà khách hàng có thể chấp nhận chuyện đó được! Bạn có thể nói chuyện với
*Mẫn*và một vài đồng nghiệp khác của bạn về những kinh nghiệm đầu tiên của họ với việc ghi hình, họ đã nghĩ sao, và bây giờ họ cảm thấy thế nào về việc này.
GIANG: Mức độ thường xuyên chúng ta sẽ thực hiện giám sát là như thế nào?
BÌNH: Thông thường, tôi gặp riêng mỗi tư vấn viên một giờ mỗi tuần. Sau đó chúng ta thực hiện giám sát nhóm hàng tuần, mỗi tư vấn viên, theo định kỳ, sẽ có cơ hội trình bày một trường hợp và xem băng ghi hình, chúng ta cùng nhau thảo luận trường hợp đó và bàn luận về những việc mà tư vấn viên đã thực hiện tốt cũng như những phần có thể được thực hiện khác cho hiệu quả hơn. Khi bạn trình bày thông tin về một ca khách hàng, tất cả chúng ta đều học và có lợi từ việc thảo luận trường hợp đó.
GIANG: Tôi muốn trở thành một tư vấn viên trị liệu thành thạo, để sau này có thể hành nghề tư nhân. Nếu công tác giám sát có thể giúp đỡ chuyên môn cho tôi, thì thật là hay quá.
**G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Việc *Bình*có ý thức về những cảm xúc đang phát triển trong anh là quan trọng, đặc biệt là về mong muốn của *Giang*trong việc thông qua và sử dụng cơ quan này như một cây cầu để đi đến đủ điều kiện để hành nghề tư nhân. Điều này đã từng xảy ra trước kia với *Bình*và cơ quan rồi. Bình thấu hiểu cảm giác bị các cán bộ chuyên môn lợi dụng trong quá khứ. Sự tự ý thức của *Bình*về những cảm xúc của anh ấy là vô cùng quan trọng và anh đã không biểu lộ sự tức giận hay thù hằn mà đã cố gắng tỉnh táo để tiếp tục thảo luận về những vấn đề với *Giang*.
BÌNH: Tôi rất vui vì bạn đã nhận thấy giá trị của giám sát. Và tôi khâm phục những mục tiêu nghề nghiệp của bạn là hành nghề tư nhân mặc dù tôi bắt buộc phải nói rằng tôi không thấy thoải mái với những người muốn “đi qua cơ quan của chúng tôi” để đến được những phương trời khác. Tuy nhiên, sự không thoải mái đó là vấn đề của tôi, và tôi sẽ chủ động trao đổi với bạn nếu tôi có cảm thấy không thoải mái trong mối quan hệ của chúng ta liên quan đến vấn đề này.
**G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Trong công tác giám sát của mình, *Bình*có thể khám phá những cảm xúc của anh ấy về những người đang lợi dụng cơ quan, về sự giận dữ và thù ghét của anh đối với những người này, và làm thế nào anh ấy có thể giải quyết hiệu quả những cảm xúc tiêu cực đó. Ví dụ, cán bộ giám sát của *Bình*có thể muốn khám phá cùng *Bình*những câu hỏi sau:
1.
*Giang*đã gây cho bạn những cảm xúc gì? Ở thời điểm nào trong quá khứ bạn đã có những cảm xúc tương tự như vậy?
2. Bạn giải quyết những cảm xúc tiêu cực về một người nhân viên của ban (người được giám sát) như thế nào?
3. Bạn giữ tâm lý như thế nào để không bị cuốn vào tư thế phòng vệ trên quan điểm bảo vệ
những phương pháp quan sát trực tiếp của tổ chức của bạn trong công tác giám sát?
**94**
GIANG: Liệu tôi có bị những người khác phê bình chỉ trích, những người mà có thể không được đào tạo chính quy như tôi? Tôi biết rằng ở đây có một số tư vấn viên chưa có bằng tư vấn viên, tức là những chuyên gia trong lĩnh vực cai nghiện được chứng nhận. Những người có nhiều kinh nghiệm thực tiễn nhưng không có bằng cấp cao học.
**G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Lúc này, một cán bộ giám sát cấp 1 có thể phản ứng giận dữ. Một cán bộ giám sát cấp 2 có thể lao vào cuộc tranh luận về chất lượng của những tư vấn viên ở cơ quan. *Bình*, một cán bộ giám sát cấp 3, không phản ứng lại thái độ có vẻ chỉ trích của *Giang*về những tư vấn viên không có bằng cấp. Anh ấy phản ứng một cách thông cảm nhưng thẳng thắn, như bạn sẽ thấy trong phần hội thoại tiếp theo. Tuy nhiên có lẽ *Giang*đang đưa ra lời bình luận để đáp trả tuyên bố trước đó của *Bình*rằng anh ấy “có một số khó khăn với những người chỉ lợi dụng” và đây là một nguyên nhân khác để *Bình*xử lý trong công tác giám sát của chính mình.
Như đã thảo luận ở chương 1, phần 1, có nhiều cấp độ phát triển đối với tư vấn viên, sự phát triển của cán bộ giám sát cũng có nhiều cấp độ. Các cán bộ giám sát cấp 1 có thể có xu hướng hơi máy móc trong những phương pháp của họ, có lẽ vì họ cần khẳng định vai trò lãnh đạo và vị thế của họ, và họ tiếp cận các tình huống với một chút lo lắng căng thẳng, đặc biệt là các cán bộ giám sát được thăng cấp từ trong chính tổ chức. Đồng nghiệp của họ, những người mà họ đã sát cánh làm việc cùng nhau trước đây, hiểu rằng họ không biết những điểm mạnh và những mặt hạn chế của họ, và vì vậy cán bộ giám sát cấp 1 có thể cảm thấy rằng họ cần phải khẳng định uy quyền của mình (xem minh họa 6). Một cán bộ giám sát cấp 2 rất giống với tư vấn viên cấp 2, những người bị dẫn dắt bởi mớ hỗn độn của sự lo âu và tự tin và nghĩ rằng họ cần phải độc lập, thậm chí kể cả khi họ chưa thực sự có khả năng độc lập trong công việc. Cuối cùng, các cán bộ giám sát cấp 3 là những người đã cân bằng được mức độ tự ý thức, động lực và quyền tự chủ của họ. Đọc chương 1, phần 1, trang 9-11 để tham khảo thêm những thông tin mô tả về các cấp độ của tư vấn viên và cán bộ giám sát.
BÌNH: Có thể là một ý kiến hay nếu bạn bắt đầu bằng việc quan sát một trong những nhóm của tôi. Sau đó, khi mà bạn cảm thấy thoải mái hơn với điều đó, chúng ta có thể thảo luận về thời điểm nào bạn được quan sát là tốt nhất, và bạn muốn tôi quan sát những ca khách hàng nào. Điều này sẽ cho bạn thời gian để lên kế hoạch quan sát. Lần đầu tiên, có thể tôi sẽ tham dự khi bạn đang làm việc với một ca khách hàng bạn cảm thấy tự tin, từ đó chúng ta có thể cùng đánh giá được cách mà bạn hoàn thành các mục đích của buổi tư vấn.
GIANG: Tốt, việc đó có ý nghĩa với tôi. Tôi thích ý tưởng trò chuyện cùng người khác và nhận được những ý kiến của họ về cách làm việc và những gợi ý làm thế nào để thực hiện tốt nhất.
BÌNH: Chúng ta cũng cần phát triển một kế hoạch học tập cho bạn, một Kế hoạch Phát triển Cá nhân mà tất cả nhân viên đều phải có, để bạn có thể học tập liên tục. Đó là một phần của hợp đồng giám sát mà chúng ta thực hiện cùng nhau. Bạn thấy thế nào?
**G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Việc phát triển một Kế hoạch Phát triển Cá nhân cho mỗi người được giám sát là rất quan trọng, và các tư vấn viên nên hiểu vì sao một bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân lại quan trọng đối với mối quan hệ giám sát. Bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân của *Giang*có thể tập trung vào:
1. Làm tăng sự hiểu biết của
*Giang*về cơ sở nghiện các chất gây nghiện bằng cách đọc sách về
chủ đề đó và bắt đầu quá trình kiểm tra trình độ.
2. Thảo luận bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân trong giám sát, đối chiếu với sự tiến triển của khách hàng trong quá trình điều trị.
**95**
3. Tìm ra một cán bộ ngành công tác xã hội trong hoặc ngoài tổ chức có thể giúp đỡ
*Giang*
hoàn tất những yêu cầu để có được tấm bằng về công tác xã hội.
4. Bắt đầu tiến hành quan sát trực tiếp các buổi tư vấn của
*Giang*trong vòng 2-3 tháng với việc ghi hình và cuộc thảo luận về một buổi tư vấn hằng tháng.
GIANG: Đó sẽ là một trải nghiệm mới đối với tôi nhưng có vẻ là rất hữu ích đấy. Tôi sẽ rất biết ơn sự giúp đỡ của anh trong việc xem xét những kỹ năng và sự phát triển của tôi như một người cán bộ công tác xã hội trong lĩnh vực tư vấn lạm dụng chất gây nghiện.
BÌNH: Tôi sẽ cung cấp những điều đó cho bạn với tất cả những nền tảng kiến thức trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện mà tôi có và tôi cũng cố gắng giúp bạn phát triển trong lĩnh vực công tác xã hội để đạt được những mục tiêu sự nghiệp của bạn.
**G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:** *Bình*đang làm việc với *Giang*để thiết lập một đồng minh giám sát, thông qua lắng nghe, phản ánh, và đặt ra mục tiêu chung.
GIANG: Tốt lắm. Tôi hy vọng việc này sẽ xây dựng thêm các kỹ năng và đạt được các mục tiêu nghề nghiệp xa hơn của tôi. Tôi có thể học hỏi thêm về cách làm việc với các khách hàng lạm dụng chất gây nghiện. Tôi nghĩ tôi có thể học hỏi từ nhiều người trong những ngành khác nữa.
BÌNH: Mặc dù mỗi ngành có một góc nhìn riêng, chúng ta có một nhóm đa ngành và đề cao đóng góp của mỗi thành viên. Chúng tôi dạy và học lẫn nhau. Ví dụ,
*Mẫn*đã làm việc trong bộ phận này 10 năm và có nhiều kinh nghiệm với những dạng khách hàng mà bạn sẽ phải xử lý. Cô là một nguồn hỗ trợ quý giá để giúp bạn nâng cao kỹ năng của mình, từ đó có thể thành công tại đây và trong sự nghiệp. Bạn thấy việc đó ra sao?
GIANG: Tôi đã nghe kể về
*Mẫn*. Mọi người rất phục kỹ năng chuyên môn của cô. Vì vậy tôi chắc chắn tôi có thể học hỏi từ cô. Tôi vẫn muốn biết thêm một số thông tin chi tiết về cách thức tiến hành giám sát, ai khác sẽ tham gia, và chúng ta sẽ cùng thực hiện nó như thế nào?
BÌNH: Chúng ta thực hiện quan sát cá nhân và giám sát nhóm mà ở đó chúng tôi tìm thấy những vấn đề hay gặp trong công tác tư vấn của chúng ta, sử dụng băng ghi hình và trình bày ca khách hàng để khởi xướng cuộc thảo luận về những vấn đề liên quan. Mọi người học hỏi từ trải nghiệm của người thuyết trình. Mỗi tư vấn viên có một lượt trình bày một ca khách hàng, bao gồm một băng ghi hình. Chúng tôi có thể tua đoạn băng đến phần tư vấn mà bạn muốn thảo luận. Sau sự giới thiệu ngắn gọn của bạn về ca khách hàng, chúng ta thảo luận về việc buổi tư vấn đã được tiến hành như thế nào, những kỹ năng nào là hiệu quả, và những gì cần phải cải thiện hơn. Bạn thấy sao?
GIANG: Rất tuyệt. Liệu tôi có thể tìm đến anh vào một số thời điểm khác để xem lại các nội dung cụ
thể của khách hàng hay không, đặc biệt trong khi tôi đang học hỏi về cách thức làm việc ở đây?
BÌNH: Được chứ. Tôi đánh giá cao mong muốn được phản hồi ngay lập tức của bạn. Tôi thi hành một chính sách mở cửa. Mặc dù tôi có hơi bận rộn, tôi sẽ cố gắng dành thời gian để chúng ta có thể thảo luận về bất cứ điều gì mà bạn muốn. Bạn cũng có thể tìm gặp và trao đổi với những người khác nữa nếu bạn thấy thoải mái. Chúng ta khuyến khích tinh thần đồng đội. Điều đó có hợp lý không?
GIANG: Hợp lý. Tôi rất chủ động ở điểm này này. Sẽ thật tuyệt vời khi tôi có thể cộng tác với những tư vấn viên và cán bộ công tác xã hội khác. Điều đó sẽ rất hữu ích cho tôi đặc biệt là vì tôi đang làm công việc mới. Tôi hoàn toàn yên tâm về việc được giám sát, và tôi thích thực tế là cả 2 chúng ta sẽ cùng nhau dự thảo chương trình làm việc, nên sẽ tốt thôi.
**96**
BÌNH: Vậy thì, chúng ta hãy quay trở lại với những trải nghiệm của bạn nhé. Tôi thực sự muốn nghe nhiều hơn về công tác thực tập của bạn và bạn đã học hỏi được gì ở đó.
[
*Giang giải thích kinh nghiệm công việc của cô trong thời gian thực tập.]*
GIANG: Trong năm thứ 2 tôi làm việc ở một cơ sở y tế của Chương trình hỗ trợ nhân viên (Employee Asistance Program-EAP). Tôi đã có một cán bộ giám sát tuyệt vời là anh
*Thành*. Một số khách hàng của tôi là những người nghiện rượu, đó là sự làm quen đầu tiên của tôi với lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện. Có một số việc xảy ra thôi thúc tôi tìm hiểu thêm về những khó khăn thách thức và muốn đóng góp những gì tôi đã được học về công tác xã hội. *Thành*là một cán bộ công tác xã hội và là một người tấm gương tốt. Tôi cần phải học thêm về điều trị lạm dụng chất gây nghiện, và cố gắng kết hợp nhuần nhuyễn công tác xã hội với các lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện.
[
*Bình và Giang tiếp tục thảo luận về kinh nghiệm của Giang về giám sát, những cách làm nào là có hiệu quả nhất, và về việc Giang thấy điều gì là hữu ích và có tính hỗ trợ nhất.*]
GIANG: Tôi có một chút lo lắng: làm cách nào tôi sẽ đáp ứng được những yêu cầu của việc cấp bằng sau này vì tôi được giám sát bởi một cán bộ công tác xã hội. Nó có phải là một vấn đề khó khăn với tôi không?
BÌNH: Tuyệt đối không.
*Mẫn*là một một cán bộ xã hội chuyên môn đã được cấp bằng chứng nhận và chúng ta có thể yêu cầu cô hỗ trợ giám sát cho bạn trong những nội dung mà bạn cần cho việc được cấp bằng công tác xã hội. Điều này sẽ giúp *Mẫn*phát triển các kỹ năng giám sát của cô. Tôi cũng nghĩ rằng một trong những thành phần quan trọng nhất của bản sắc nghề nghiệp đó là được đào tạo từ một người có nhiều kinh nghiệm, và có lẽ *Mẫn*có thể giúp được trong vấn đề này.
GIANG: Điều đó thật tốt và hữu ích.
BÌNH: Bạn đã đề cập rằng
*Thanh*là một cán bộ giám sát giỏi. Bạn có thể nói với tôi cô là người như
thế nào và cô đã làm những gì để trở thành một cán bộ giám sát giỏi không?
GIANG: Cô thực sự rất thông minh. Tôi có thể học hỏi nhiều từ cô. Khi tôi nói chuyện, cô luôn luôn đưa ra những lời khuyên rất có ích. Cô tin rằng tôi biết tôi đang làm những gì và cô không quản lý tôi từng ly từng tí một. Cô cởi mở với những nguyên tắc của cô và tạo ra những mối liên hệ với các vấn đề. Cô tin tôi sẽ tiến bộ và thực hành những gì tôi đã được học. Nói chuyện với cô thật dễ dàng. Khi tôi có vấn đề khó khăn gì thì tôi có thể thổ lộ hết với cô.
BÌNH: Có vẻ như
*Thanh*và tôi có định hướng tương tự nhau trên cương vị là cán bộ giám sát, và điều đó sẽ làm quá trình chuyển tiếp trở nên dễ dàng hơn. Tôi hy vọng bạn sẽ quan sát từ quan điểm của bạn xem quá trình giám sát đang phát triển như thế nào, và cho tôi phản hồi về mối quan hệ, về quá trình, và những thành quả của giám sát theo quan điểm của bạn. Bước đầu tiên của chúng ta sẽ là mở rộng đào tạo cho bạn bằng cách giới thiệu cho bạn các vấn đề về lạm dụng chất gây nghiện. Có lẽ trong buổi tư vấn tiếp theo, chúng ta có thể bắt đầu phát triển kế hoạch học tập của bạn để vận dụng những điều bạn đã học vào công tác chuyên môn. Bạn nghĩ sao? **Làm thế nào để soạn thảo một Hợp đồng giám sát**
Những phần sau có thể được ghi trong hợp đồng:
1. Mục đích, và mục tiêu của giám sát.
2. Bối cảnh của những dịch vụ sẽ được cung cấp
3. Các tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá và đo lường thành quả công việc.
**97**
4. Những bổn phận và trách nhiệm của cán bộ giám sát và người được giám sát
5. Những cân nhắc về thủ tục và qui trình.
6. Phạm vi năng lực và thực hành của những người được giám sát
7. Những khen thưởng nếu thực hiện đúng cam kết trong hợp đồng (ví dụ đặc quyền chuyên môn và tăng lương thưởng).
8. Tần suất và phương pháp quan sát và thời gian của các buổi giám sát.
9. Bối cảnh về đạo đức và pháp lý của giám sát cũng như những hình phạt nếu người được giám sát hay cán bộ giám sát không tuân thủ quy định của chương trình.
GIANG: Sẽ rất tốt đó. Tôi thích anh quan tâm đến kinh nghiệm của tôi, về bản thân tôi. Tôi cũng muốn biết một chút về anh. Trước đây,
*Thanh*nói với tôi ngay từ những ngày đầu về bản thân cô, mô hình giám sát của cô là gì, và tại sao công việc này lại quan trọng đối với cô. Tôi cảm thấy rằng tôi có thể tin tưởng cô bởi vì tôi biết suy nghĩ và lý do của cô. Anh sẽ nói đôi điều về anh chứ?
Bình: Tôi rất sẵn lòng.
[
*Bình*giới thiệu tổng quan về kinh nghiệm công việc thực tiễn, kinh nghiệm học thuật, và mô hình tư
vấn và giám sát chính của anh
*.*]
GIANG: Tôi bắt đầu hiểu biết về anh và về phong cách giám sát của anh. Tôi thích anh vì anh là người thẳng thắn vì vậy tôi không cần phải đoán xem suy nghĩ sâu xa của anh là gì. Vậy, chúng ta sẽ cùng lập một kế hoạch đào tạo và tôi sẽ đề xuất về thời gian anh có thể quan sát và ghi hình một buổi tư vấn. Như thế có đúng không?
BÌNH: Có vẻ rõ ràng và hợp lý rồi đó. Bạn còn những lo lắng nào nữa không?
[
*C* *uộc thảo luận tiếp theo bàn về lo lắng của Giang về công tác giám sát. Họ bàn luận về giám sát sẽ được tiến hành như thế nào để giúp cô bớt lo lắng về việc bị để ý và phê phán]*
BÌNH: Mặc dù bạn hơi lo lắng về quá trình, nhưng bạn cũng đã sẵn sàng để bắt đầu rồi. Chúng ta sẽ khởi đầu bằng việc bạn sẽ quan sát tôi để tạo cơ hội cho bạn làm quen với việc quan sát này. Sau đó bạn có thể nói cho tôi biết lúc nào thì bạn đã sẵn sàng và tôi có thể bắt đầu quan sát bạn, có thể là trong vòng 6 hoặc 8 tuần.
GIANG [
*Đùa*] Tôi nghĩ là trong vòng 6 tháng đấy! **G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Là một cán bộ giám sát cấp 3, *Bình*không phản ứng với lời bình luận này. Cán bộ giám sát cấp 1 có thể phản ứng lại bằng cách nói “Khung thời gian là không thương lượng được. Bạn sẽ bắt đầu việc giám sát trong vòng 6 tuần”. Một cách đáp ứng thứ 2 có thể là tránh né vấn đề đang nói và không khẳng định thông tin lại một lần nữa. Khi cô không chấp hành sau 6 tuần, anh ta sẽ trách cô về việc không hoàn thành nhiệm vụ. Những cách đáp ứng như vậy có thể ảnh hưởng tiêu cực tới mối quan hệ. Ở cấp cao hơn là người giám sát chính công tác giám sát của Bình, việc của người giám sát Bình là tìm hiểu thêm điều gì đã và đang diễn ra với *Bình*và tư tưởng mâu thuẫn của Bình về việc thích hay không thích *Giang*.
BÌNH: Cám ơn bạn vì sẵn lòng bắt đầu và thử quá trình. GIANG: Ok. Vậy, tôi được phép chọn khách hàng chứ?
**98**
BÌNH: Được chứ. Bạn có thể chọn khách hàng hoặc nhóm. Chúng ta sẽ gặp nhau khoảng một giờ đồng hồ một tuần.
[
*Bình và Giang sắp xếp thời gian cho buổi giám sát tiếp theo và thảo luận về những gì được trông đợi* *ở buổi tư vấn tiếp theo, cả hai đều rất hào hứng về quá trình.]* **K** **ịch bản 3- Các Chuẩn mực về Đạo đức** *T* *ổng quan*
Tình huống này minh họa vai trò của cán bộ giám sát như một người theo dõi và uốn nắn các chuẩn mực đạo đức và nghề nghiệp cho các tư vấn viên, với mục đích bảo vệ lợi ích và an toàn cho khách hàng. Tình huống bắt đầu bằng cuộc thảo luận về những vi phạm ranh giới đạo đức và mô tả làm thế nào để giải quyết vấn đề này trong giám sát chuyên môn.
*B* *ối cảnh* *Tân*đã hỗ trợ giám sát chuyên môn cho *Loan*được 2 năm. *Tân*đã nhìn thấy sự phát triển chuyên môn trong các kỹ năng và bản sắc nghề nghiệp của *Loan.*Mới đây, *Tân*lo ngại về mối quan hệ của *L* *oan*với một khách hàng nữ trẻ hơn, tên là *Ái*, cách đây 2 tháng, *Ái*đã hoàn thành 10 tuần Chương trình Điều trị Ngoại trú Chuyên sâu (Intensive Outpatient Program–IOP) và hàng tuần, *Ái*tham gia vào một nhóm chăm sóc liên tục. Hàng tuần, *Ái*đến văn phòng để gặp tư vấn viên chăm sóc liên tục của mình. *Ái*cũng hay tạt qua văn phòng của *Loan*để tán gẫu. *Tân*quan tâm đến sự có mặt của *Ái*sau một vài dịp nhận ra *Ái*trong phòng chờ. Tại một thời điểm trước đó trong ngày, *Tân*nhìn thấy *Loan*ôm chào *Ái*trong sảnh và hẹn gặp *Ái*“tại buổi liên hoan ngoài trời”. *Tân*biết *Ái*và *Loan*gặp nhau tại các buổi họp 12-bước, khi cả 2 đang trong quá trình hồi phục. *Loan*có cảm giác cô đang làm gương cho *Ái*noi theo. *Ái*chưa bao giờ được thấy bóng dáng người mẹ trong cuộc đời của mình. *Loan*không biểu hiện bất cứ một sự giữ mình nào trong mối quan hệ này. *Tân*nhận thấy mối quan hệ giữa *Loan*và *Ái*có thể là một sự vi phạm ranh giới. *Mục tiêu học tập*
1. Minh họa việc theo dõi các vấn đề về ranh giới nghề nghiệp của tư vấn viên trong giám sát chuyên môn.
2. Trình diễn những hoạt cảnh giám sát để giúp tư vấn viên xác định được những ranh giới nghề
nghiệp thích hợp với khách hàng.
3. Giúp các tư vấn viên học hỏi và lồng ghép việc ra quyết định liên quan đến đạo đức nghề nghiệp vào việc thực hành chuyên môn của họ.
4. Trình diễn những kỹ năng giải quyết những vấn đề về tình cảm chủ quan của khách hàng đối với tư vấn viên (
*Transferance*) và tình cảm chủ quan của tư vấn viên đối với khách hàng ( *Countertransferance)*trong giám sát chuyên môn.
[
*Sau một vài lời giới thiệu ngắn gọn, cuộc thảo luận bắt đầu tập trung vào việc Ái đã tiến triển như thế* *nào trong quá trình hồi phục*.]
TÂN: Nếu có thể được, tôi muốn chia xẻ một số suy nghĩ lo lắng của tôi về
*Ái*. LOAN: Tất nhiên là được rồi, tôi luôn sẵn sàng đón nhận các ý kiến phản hồi.
TÂN: Vài phút trước đây, khi tôi đang đi dọc hành lang, tôi nghe bạn nói về việc hẹn gặp cô ở một buổi tiệc barbecue.
**99**
LOAN: Đúng vậy.
*Sa*là một trong người được tôi kèm cặp đỡ đầu ở chương trình Cai nghiện rượu dấu tên ( *Alcoholics Anonymous*–AA) và chúng tôi sắp có một buổi tiệc barbecue tại nhà cô với một vài khách hàng đang trong quá trình hồi phục. *Sa*và *Ái*đã thực sự thân thiết, nên *Ái*chắc chắn cũng sẽ tham gia buổi tiệc này.
TÂN: Và có khả năng bạn cũng sẽ dự buổi tiệc barbecue đó phải không?
LOAN: Đúng vậy. Tôi tương đối hòa mình với những người bạn và những người được tôi đỡ đầu trong chương trình 12-bước.
TÂN: Tôi muốn nói về sự lo lắng của tôi về mối quan hệ giữa bạn và
*Ái*. Bạn là người có tâm huyết làm việc với những người đang hồi phục, giúp đỡ họ, và làm tất cả những gì bạn có thể để đảm bảo quá trình hồi phục của họ.
LOAN: Đúng vậy, làm những việc này có ý nghĩa hơn bất cứ điều gì đối với tôi.
*Ái*gợi lại hình ảnh của tôi khi tôi đang ở trong những giai đoạn đầu của quá trình hồi phục. Khi tôi nhìn thấy cô và và nhìn thấy cô làm việc chăm chỉ như thế nào, việc đó rất thôi thúc tôi vì tôi biết đó là sự đấu tranh.
TÂN: Tôi hài lòng về việc bạn tận tâm đối với khách hàng của mình và bạn có thể đồng cảm với sự đấu tranh chống lại bệnh tật của họ. Mặc dù vậy, tôi thực sự lo ngại, khi tôi nghe thấy bạn chuẩn bị gặp cô tại một buổi tiệc barbecue. Tôi e ngại mối quan hệ có thể trở thành mối quan hệ kép, vậy nên tôi muốn biết bạn nghĩ như thế nào về việc này?
LOAN: Như vậy này, tôi biết rất rõ là tôi không được ngủ với các khách hàng, không vay mượn tiền của họ, không thuê họ cắt cỏ cho tôi, hoặc không được rủ họ đi nghỉ mát cùng tôi. Còn việc gặp họ tại một buổi tiệc barbecue thì có gì là ghê gớm đâu hả Tân?
**G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Tại thời điểm này, *Tân*có thể cảm thấy một chút phản ứng phòng vệ và có thể cần phải kìm chế ý nghĩ thôi thúc là cần thực hành kỷ luật đối với *Loan*vì thái độ của *Loan*. Một cán bộ giám sát cấp 1 có thể phản ứng giận dữ với giọng điệu của *Loan*, coi đó là một vấn đề đáng bị kỷ luật. Một cán bộ giám sát cấp 2 có thể bắt đầu tranh luận với *Loan*về sự vi phạm. Kỹ năng của một cán bộ giám sát cấp 3 là làm rõ với *Loan*về mối quan hệ kép mà không phản ứng lại một cách giận dữ. Như được trình bày dưới đây, *Tân*cần phải giúp *Loan*nhận ra sự vi phạm ranh giới là gì, làm thế nào để đưa ra những quyết định về đạo đức, và làm thế nào để cuộc thảo luận này ở trong bối cảnh của mối quan hệ giám sát hỗ trợ. Việc giúp *Loan*có ý thức trong những tình huống trong tương lai với những khách hàng và sự biến chuyển của sự việc là rất quan trọng đối với *Tân*.
TÂN: Tôi rất vui mừng là chúng ta đã thống nhất về những cực điểm đó bởi vì những mối quan hệ kép là một mối quan ngại to lớn của tổ chức và nhân viên của chúng ta. Một mối quan hệ kép nảy sinh khi một tư vấn viên có 2 mối quan hệ với khách hàng, một là quan hệ cá nhân, hai là quan hệ chuyên môn nghiệp vụ. Nhiệm vụ của chúng ta là cung cấp những dịch vụ chuyên môn chuyên nghiệp cho các khách hàng. Trong mỗi dịch vụ đều có một phạm vi thực hành nhất định. Khi một mối quan hệ cá nhân với một khách hàng hoặc một khách hàng cũ xen vào trong dịch vụ chuyên môn chuyên nghiệp, chúng ta có thể đã có một mối quan hệ được coi là ngoài phạm vi chuyên môn rồi.
LOAN: Những gì tôi hiểu biết về mối quan hệ là nó…đúng vậy, nó giúp đỡ tôi ở đây. Ví dụ, tôi biết tôi không được cho phép thuê ai đó phục vụ cho các dịch vụ cá nhân hoặc bất kỳ hình thức giao dịch nào về tiền bạc hay mua bất cứ thứ gì từ khách hàng. Nếu họ đã là khách hàng ở đây, tôi không thể ký hợp đồng với họ cho việc thực hành cá nhân hay những gì tương tự như vậy.
**100**
TÂN: Chúng ta hãy nói về mối quan hệ giữa bạn và
*Ái*và mục đích ở đây là gì. Bạn muốn làm tất cả những gì bạn có thể để xây dựng một mạng lưới an toàn cho quá trình hồi phục của cô. Tôi rất coi trọng sự quan tâm của bạn đối với quá trình hồi phục của cô. Một trong những mục đích của hồi phục là làm cho khách hàng có ý thức tự chủ, và đưa ra những quyết định của riêng mình để chăm sóc cho bản thân cô. Bạn đóng một vai trò trong việc này. Vì vậy, nếu có thể, chúng ta hãy thảo luận vai trò chuyên môn là gì và những gì không phải là vai trò chuyên môn. Khi tôi đi dọc hành lang và nghe thấy bạn nói “Tôi sẽ gặp bạn ở buổi liên hoan ngoài trời nhé”, tôi đã lo ngại.
LOAN: Ý anh là tôi không nên nói điều đó tại nơi công cộng?
TÂN: Điều lo ngại của tôi là đi đến một buổi liên hoan ngoài trời với một khách hàng có phải là một hành động được coi là ngoài phạm vi của mối quan hệ chuyên môn của bạn hay không, phạm vi mà đã được cơ quan của chúng ta minh định rõ. Khi tôi nghe thấy lời nhắc của bạn, tôi đã nghĩ là, “Tôi tự hỏi rằng ý định của
*Loan*là gì, điều gì đang xảy ra, và nó sẽ dẫn đến kết quả ra sao? Hãy để tôi kiểm tra xem mình có rõ ràng hay không.”
LOAN: Có phải anh đang nói tôi không nên gặp các khách hàng trong những bối cảnh khác? Điều đó nghe có lý không vậy? Chúng tôi sống trong một thị trấn nhỏ ở đây và có thể luôn luôn gặp nhau tình cờ trong siêu thị hay tại các buổi họp chương trình 12-bước cai rượu. Anh đang nói cái gì vậy?
**G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Có 1 sự khác nhau giữa phẩm chất kép của một mối quan hệ *(ví dụ, một người đồng thời có cảm xúc của giúp đỡ lẫn cảm xúc của người được giúp đỡ.Như trường hợp của Loan khi gặp Ái – (giải thích của người dịch*) và một mối quan hệ kép về cá nhân và về chuyên môn. Những phẩm chất kép là không thể tránh khỏi trong một số cộng đồng nhất định. Một mối quan hệ kép có khả năng chứa đựng một sự lạm dụng quyền lực, mà ở đó khách hàng bị lợi dụng sai khiến hoặc tiết lộ về bản thân về những khía cạnh không phù hợp. Có những hành động được chấp nhận trong bối cảnh này, nhưng lại trở nên có hại trong bối cảnh khác. Một cán bộ giám sát có nhiều kỹ năng sẽ giúp Loan nhìn thấy sự khác biệt đó và giúp cô có thể đưa ra những quyết định đạo đức đúng đắn liên quan đến ranh giới của phẩm chất kép và quan hệ kép.
TÂN: Một sự nhận xét tuyệt vời. Đúng vậy, chúng ta tìm thấy bản thân mình trong những tình huống có thể có phẩm chất kép trong tình huống đó. Sự khác nhau giữa tình cờ gặp khách hàng tại siêu thị và cùng nhau đi dự những hoạt động xã hội kéo theo sự tác động tiềm tàng mà hành động đó có thể có đối với khách hàng và đối với việc sử dụng quyền lực của chúng ta trong mối quan hệ. Bạn là tư vấn viên của cô mà.
LOAN: Đúng, nhưng tôi không còn là tư vấn viên của cô nữa. Cô hiện đang trong quá trình chăm sóc liên tục.
TÂN: Tốt thôi, nhưng cô vẫn đang là một khách hàng của cơ quan. Câu hỏi về đạo đức là khách hàng nào đó đã là khách hàng của bạn trong bao lâu? Theo những nguyên tắc đạo đức của tư vấn viên trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện của chúng ta, một khi ai đó là khách hàng, họ sẽ luôn luôn là một khách hàng trong những trách nhiệm chuyên môn của chúng ta.
LOAN: Đúng vậy, nhưng cô chỉ ghé qua khi cô ở đây. Cô bất thình lình chào tôi, không quá 5 phút. Tôi không còn tư vấn cho cô nữa.
TÂN: Được rồi, điều đó có thể hợp lý. Có lẽ chúng ta có thể thảo luận mối quan hệ đó và sự ảnh hưởng của việc gặp gỡ cô ngoài cơ quan về mặt chức năng.
**101**
LOAN: Như thế này, cô đến cuộc họp Chương trình cai rượu nặc danh của phụ nữ mà tôi đến. Và cô biết một vài người được tôi hỗ trợ. Chúng tôi nên làm gì, hay là rời khỏi bữa tiệc của chúng tôi chỉ vì có một số khách hàng cũng tham dự buổi họp mặt hay sao?
TÂN: Việc chúng ta sẽ tình cờ gặp các khách hàng tại các buổi họp mặt là điều không thể tránh khỏi. Khi nào thì việc đó vượt quá ranh giới về đạo đức và trở thành một mối quan hệ kép? Tôi muốn nghe lắng nghe những ý kiến của bạn về vấn đề bạn thấy những giới hạn của mình ở đâu?
LOAN: Tôi không muốn làm những điều sai trái để làm hại cô, Tân à. Ý định của tôi chỉ là để giúp đỡ
thôi.
TÂN: Tôi nhắc lại, tôi biết là bạn không muốn làm tổn thương cô, và tôi biết bạn đang cố gắng giúp đỡ cô trong quá trình hồi phục. Chúng ta luôn cần phải lưu tâm để không bị sa vào những mối quan hệ có thể làm tổn thương khách hàng hoặc những quan hệ mà được biết là những mối quan hệ kép.
LOAN: Cô không gọi cho tôi hoặc đến gặp tôi. Tôi muốn anh biết là tôi không hề bảo trợ cho cô. Nhưng tôi không biết rằng đi đến buổi liên hoan ngoài trời là sai trái. Vậy nên tôi sẽ không đi nữa.
**G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Tân thực sự muốn tập trung thảo luận vào vấn đề bao quát hơn liên quan đến các mối quan hệ kép. Một khi Tân và Loan đã làm rõ quan điểm bao quát hơn này rồi sau đó có thể quay trở lại vấn đề cụ thể của buổi liên hoan ngoài trời sẽ là thích hợp hơn. Một cán bộ giám sát ít kinh nghiệm hơn có thể chỉ bị hút vào việc thiết lập ranh giới xã hội hóa với khách hàng với một câu nhận xét dạng như “Đó sẽ là một quyết định sáng suốt (không tham dự buổi liên hoan ngoài trời)” nhưng điều này có thể sẽ làm mất khả năng giúp Loan phát triển những kỹ năng ra quyết định hiệu quả hơn trong quá trình. Hậu quả là nó sẽ tạo ra rủi ro phải đưa ra quyết định đối với Loan, hơn là giúp cô tự đi đến một quyết định đạo đức của mình.
TÂN: Với sự cho phép của bạn, có lẽ chúng ta có thể bàn luận về việc chúng ta ra những quyết định đạo đức như thế nào về bản chất của một mối quan hệ với một khách hàng hoặc với một khách hàng cũ, và những gì là không thích hợp về chuyên môn. Nếu được, chúng ta sẽ sử dụng cuộc trò chuyện với Ái tại hành lang của cơ quan. Bạn nghĩ sao nếu một người nào đó tình cờ đi ngang qua và nghe thấy bạn nói rằng “Tôi sẽ gặp cô tại buổi liên hoan ngoài trời”, bạn nghĩ người đó sẽ nghĩ gì?
LOAN: Thực sự thì tôi chưa bao giờ nghĩ đến điều đó. Thực ra, tôi đoán nếu ai đó không biết rõ tôi, họ có thể nghĩ rằng tôi chỉ đơn thuần là người bạn của cô. Đó không phải là điều mà tôi muốn người khác nghĩ về mình.
TÂN: Vậy thì, bạn muốn người khác coi bạn là một người chuyên nghiệp, tuân thủ những ranh giới và nguyên tắc đạo đức?
LOAN: Vâng, tất nhiên rồi.
TÂN: Tôi đã đọc lại nguyên tắc đạo đức để giúp cho việc đánh giá chính xác hơn trong việc xác định tình huống nào thì được coi là một vấn đề liên quan đến quan hệ kép. Tôi đã được nhắc nhở về sự khác biệt quyền lực trong tất cả những mối quan hệ tư vấn và bởi vì chúng ta là cán bộ chuyên nghiệp trong lĩnh vực tư vấn, chúng ta cần phải thận trọng để không dính líu vào những mối quan hệ xã hội với các khách hàng hiện tại hoặc các khách hàng cũ (hoặc người khác có thể coi những mối quan hệ đó là quan hệ xã hội). Bạn có thể nhớ lại chúng ta đã có một vụ kiện tụng liên quan đến mối quan hệ kép mà đã đặt cơ quan chúng ta vào tình cảnh hiểm nghèo. Nó đã được giải quyết có lợi cho chúng ta nhưng chúng ta phải đặc biệt nhạy cảm với trách nhiệm pháp lý của chúng ta. Đó là một hồi chuông cảnh báo cho tất cả chúng ta. Vậy thì chúng ta có thể vạch rõ vấn đề ranh giới này như thế nào trong mối quan hệ của bạn với Ái?
**102**
LOAN: Ồ, tôi chưa từng coi việc đi đến buổi liên hoan ngoài trời là một hành động mưu cầu tình bạn, và tôi nhất định sẽ không hủy hoại mối quan hệ giữa cơ quan chúng ta với cô. Tôi chắc chắn không tìm kiếm bất cứ vụ lợi nào từ những khoảng thời gian chúng tôi cùng nhau. Mặc dù tôi phải thừa nhận rằng cô gợi lại bản thân tôi khi tôi đang trong quá trình hồi phục đầu tiên. Ngoài ra, cô chưa bao giờ có bóng dáng người mẹ sâu đậm, tin cậy trong cuộc đời cô cả. Đó là những gì tôi nghĩ tôi có thể giúp đỡ cô. Anh nghĩ thế nào?
TÂN: Tôi khâm phục sự quan tâm của bạn tới cô và nó có vẻ như bạn đang trở nên quan tâm tới những tình mẫu tử dành cho cô mà rất có thể sẽ vượt quá ranh giới chuyên môn. Khi những mối quan hệ của chúng ta với người khác, cụ thể là với khách hàng hoặc khách hàng cũ bắt đầu có khả năng tác động đến quá trình hồi phục của họ theo một cách tiêu cực, chúng ta có thể đã rất gần với sự vi phạm ranh giới về đạo đức rồi đó.
LOAN: Tôi hiểu, nhưng một phần trong chương trình phục hồi chức năng của tôi là tiếp xúc với một số
người trong quá trình hồi phục, một số thì tại các buổi họp, như với Ái.
TÂN: Tôi đồng ý. Để giúp cho việc phục hồi của chính bạn thì việc giao lưu gắn kết với những người khác cũng đang trong quá trình phục hồi là rất quan trọng. Vậy câu hỏi ở đây là: Đâu là sự khác nhau giữa việc gặp những người bạn kèm cặp hỗ trợ hay người kèm cặp hỗ trợ bạn tại các buổi họp, và việc có mối liên hệ với những khách hàng đang trong quá trình điều trị tại cơ quan của chúng ta mà bạn bất ngờ gặp tại một cuộc họp?
LOAN: Tôi có buộc phải chấm dứt tất cả những mối quan hệ trong công tác hồi phục chức năng của tôi và không đi uống cà phê với người khách hàng sau những buổi họp không?
**G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Việc các cán bộ giám sát lưu tâm đến những yếu tố văn hóa có thể tác động lên mối quan hệ chuyên môn là quan trọng, ví dụ như những sự khác biệt về dân tộc, tôn giáo và các yếu tố địa lý và ảnh hưởng của chúng lên mối quan hệ tư vấn viên-khách hàng. Điều này không phải là để bỏ qua những hành vi khuân tuân thủ đạo đức nghề nghiệp mà là để lưu tâm đến những vấn đề về văn hóa khi chúng có tác động lên bối cảnh của tư vấn. Ví dụ, tại một số nền văn hóa ở Châu mỹ La tinh thì việc quan hệ xã hội với khách hàng là một điều gần như được coi là hiển nhiên. Tại các nền văn hóa Châu Á, việc một khách hàng hỏi tư vấn viên những câu hỏi cá nhân như một phương tiện để tạo dựng sự tin cậy không phải là hiếm gặp. Những cán bộ giám sát thành thạo giúp đỡ các tư vấn viên hiểu biết những yếu tố văn hóa trong khi tiếp tục ra những quyết định đạo đức đúng đắn.
TÂN: Tôi hiểu tình trạng khó xử của chúng ta trong cương vị tư vấn viên. Chúng ta phải tiếp tục cuộc sống của mình trong cộng đồng nông thôn nhỏ bé của chúng ta. Vì vậy, chúng ta làm thế nào để cho cuộc sống thường ngày của chúng ta tương thích với pháp luật của chính phủ, những chính sách cơ quan, và nguyên tắc đạo đức của chúng ta? Chúng ta cần phải lưu tâm đến những ranh giới này chỉ bởi vì sự gần gũi với mọi người trong của cộng đồng chúng ta. Điều thú vị là khách hàng không bị ràng buộc trong những luật lệ này như chúng ta. Do đó, họ có thể không coi đó là vi phạm ranh giới. Thực tế thì những khách hàng hiện tại và khách hàng cũ thường rất vui khi các tư vấn viên hiện tại hay cũ của họ liên lạc với họ. Chúng ta có thể làm gì để hài hòa những sự khác biệt này? Làm thế nào để có thể biết bức tường đạo đức trông ra làm sao trước khi chúng ta húc phải nó?
LOAN: Thôi được, tôi nghĩ chúng ta cần phải cẩn trọng về bối cảnh mà chúng ta gặp gỡ các khách hàng, có phải là họ đang được chúng ta tư vấn hay không. Đó có phải là những gì anh đang nói đến không?
**103**
TÂN: Đúng vậy, chúng ta rất cần lưu ý đến những mối quan hệ đa dạng mà chúng ta xây dựng với khách hàng. Tôi muốn dùng buổi liên hoan ngoài trời như một ví dụ để cùng thảo luận. Có được không?
LOAN: Tất nhiên rồi. Đầu tiên, tôi có 6 người được tôi kèm cặp hỗ trợ, tất cả những người đó đều đã trải qua quá trình hồi phục với những khoảng thời gian khác nhau, và họ muốn gặp nhau 3 tháng 1 lần, tất cả 6 người, và vui chơi gì đó cùng nhau. Và họ mời một số người từ nhóm 12 bước.
*Sa*là người tổ chức buổi liên hoan ngoài trời này và mời tôi đến bởi vì chúng tôi cùng trong nhóm chủ nhà. Cô cũng mời *Ái*. Tôi không kèm cặp *Ái*. Điều đó có nghĩa là tôi không thể tham gia hay sao? **Làm thế nào để đưa ra quyết định đạo đức:**
Nhiệm vụ của
*Tân*ở đây là giúp đỡ *Loan*xác định những vấn đề về ranh giới tiềm tàng trong một bối cảnh rộng lớn hơn và giúp *Loan*tự ra quyết định liên quan đến đạo đức nghề nghiệp: Dưới đây là các bước thực hiện ra quyết định:
1. Nhận thức được những vấn đề liên quan đến đạo đức nghề nghiệp qua việc tự hỏi liệu có việc gì đó có thể gây hại về phương diện cá nhân, nghề nghiệp hay chuyên môn. Trong trường hợp nào thì sự kiện này có thể vượt quá phạm vi vấn đề của cá nhân và sẽ trở thành vấn đề của cơ quan, và nghề nghiệp?
2. Thu thập thông tin về các sự kiện. Những thông tin nào có liên quan? Tại thời điểm hiện tại thì còn thông tin nào chúng ta chưa biết? Ai là người có vai trò mấu chốt trong việc ra quyết định? Nếu phải hành động thì có những sự lựa chọn nào? Đã tham khảo ý kiến tất cả các bên bị ảnh hưởng chưa?
3. Đánh giá những giải pháp thay thế qua lăng kính đạo đức nghề nghiệp. Những giải pháp lựa chọn nào sẽ mang lại nhiều điều có lợi nhất và gây hại ít nhất? Giải pháp nào tôn trọng quyền lợi của tất cả các bên tham gia nhất? Giải pháp nào đối xử công bằng với tất cả mọi người?
4. Ra quyết định và thử nghiệm quyết định đó. Nếu bạn nói với ai đó rằng bạn đánh giá cao những gì bạn đã làm, họ sẽ phản ứng thế nào?
5. Hành động, sau đó suy ngẫm và đánh giá quyết định đã được chọn. Nếu bạn được hành
động lại, bạn sẽ hành động khác như thế nào?
TÂN: Có thể sẽ có ích nếu bạn tự hỏi điều gì đang xảy ra với mình khi bạn ở trong tình trạng khó xử, và bạn sẽ là người giải quyết vấn đề cho chính bạn.
LOAN: Thực ra, ở trong cộng đồng nhỏ bé này, khi được mời nhưng không tham gia những hoạt động xã hội là một điều khó khăn với tôi. Nhưng tôi có thể mường tượng được rằng có người sẽ nhìn tôi theo một cách khác vì tôi là một tư vấn viên. Tại một buổi tiệc, có người đến hỏi tôi xin tư vấn về những vấn đề trong hôn nhân của họ. Tôi đoán là cô ta đã nghĩ rằng vì tôi là một tư vấn viên nên cô ta có thể có được một vài sự giúp đỡ miễn phí. Tôi thực sự đã rất khó chịu trong tình huống đó.
TÂN: Bạn đã làm gì?
**G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy**: Ngay lúc này, *Tân*có thể:
1. Bảo
*Loan*suy nghĩ về giải pháp của cô.
2. Dùng giải pháp của cô trong một cuộc đối thoại để mở rộng bối cảnh nhờ đó cô có thể sử
dụng rộng rãi phương pháp đó trong những tình huống khác nhau mà cô có thể gặp phải.
**104**
3. Kết luận với lời khẳng định lại của
*Loan*về những gì mà cô đã học được từ cuộc thảo luận này cho tương lai.
LOAN: Tôi đã nói với cô tôi không thể là tư vấn viên của cô được và tôi đã ở đó trong trang phục “thường dân”. [
*Cười tủm tỉm.*]. À, tôi hiểu những gì mà anh hướng đến rồi. Thật sự khó khăn khi có đến 2 mối quan hệ với cùng 1 người, một chuyên môn, một cá nhân. Và tôi có thể hiểu được ý anh về việc một người không liên quan đến mối quan hệ đó có thể cảm nhận tình huống này theo cách nào. Tại buổi tiệc, khi người phụ nữ đó muốn được tư vấn miễn phí thì rõ ràng khi đó không phải là bối cảnh hay mối quan hệ để dành cho việc đó. Như vậy là không chuyên nghiệp. Nhưng *Ái*thì khác.
TÂN: Vậy thì, bạn đã hiểu việc tư vấn cho ai đó ngoài mối quan hệ chuyên môn đã được định rõ là không chuyên nghiệp. Tôi muốn lắng nghe trường hợp của
*Ái*thì sự khác biệt là như thế nào.
LOAN: Tôi thực sự quan tâm chăm sóc cô. Cô gợi lại chính bản thân tôi khi tôi còn trẻ. Tôi là người mẹ mà cô chưa bao giờ có được. Tôi cảm thấy thật khổ hạnh cho cô vì chưa bao giờ có một người phụ nữ đáng tin cậy, một hình mẫu người mẹ trong cuộc đời cô.
[
*Loan khóc khi bày tỏ sự quan tâm của cô đến Ái.]*
TÂN: Thật là khó cho bạn quá. Bạn quan tâm cho cô một cách sâu sắc. Tôi có thể hiểu đôi lúc cô làm bạn nhớ lại chính bản thân mình khi mà bạn đang trong quá trình hồi phục.
LOAN: Vâng, đúng như vậy.
[
*Cô tiếp tục khóc, và Loan nói về sự quan tâm của cô đến Ái. Sau một vài phút, cả 2 đều im lặng.*] LOAN: Tôi không bao giờ muốn làm tổn thương cô hoặc hành động một cách không chuyên nghiệp.
TÂN: Tôi trân trọng sự quan tâm của bạn dành cho
*Ái*và khát khao làm việc một cách chuyên nghiệp của bạn. Thật khó khăn khi chúng ta quan tâm sâu sắc đến các khách hàng của chúng ta. Nghề nghiệp đòi hỏi chúng ta phải tỏ ra đồng cảm và quan tâm đến khách hàng, và đôi lúc chúng ta sẽ bị nhầm lẫn nếu chúng ta quan tâm đến họ quá sâu sắc. Nó như là, khi quan tâm đến sự chuyên nghiệp, thì chúng ta đồng thời luôn luôn sống gần với “con dốc đạo đức” rất trơn truột đó. Chúng ta có thể ẩn mình trong “những chiếc áo choàng trắng chuyên môn” và tách biệt cảm xúc của chúng ta ra khỏi khách hàng. Nhưng điều đó lại biến tư vấn trở thành một công việc khô khan, và chúng ta bị tách rời ra khỏi nỗi đau của họ. Nhưng, nếu chúng ta quan tâm quá sâu sắc thì chúng ta đã bị cuốn vào cái thế giới cảm xúc của các khách hàng. Và những ranh giới có thể trở nên mờ nhạt đối với chúng ta.
LOAN: Tôi hiểu ý anh. Tôi nghĩ rằng chúng ta có thể hợp lý hóa nhiều hành vi của chúng ta khi chúng ta thực sự quan tâm sâu sắc. Chúng ta gọi nó là những hành vi được cho phép, đúng không, khi những thành viên trong gia đình đối xử như vậy với người đang điều trị lạm dụng chất gây nghiện. Vậy thì, làm thế nào để chúng ta đi sát cái con dốc đạo đức trơn truột đó mà không bị sẩy chân trượt ngã khỏi bờ dốc?
TÂN: Đó là một câu hỏi xuất sắc. Nhiều khi việc ra quyết định về đạo đức có thể rất khó khăn. Mục
đích là một phần quan trọng trong việc ra quyết định đạo đức:
*Làm thế nào để đặt câu hỏi để ra quyết định đạo đức:*
Sau đây những câu hỏi mấu chốt để hỏi về vấn đề này:
1. Một người, một tư vấn viên, hay một đồng nghiệp biết lẽ phải sẽ làm gì trong tình huống tương tự?
**105**
2. Đâu là những vấn đề liên quan đến các khía cạnh công lý, công bằng, tự biện hộ, và không bất lương?
3. Làm thế nào một người nhận thức được ý định của mình? Làm thế nào để bạn giữ mình khỏi sự lừa dối bản thân về những động cơ của bạn, nhớ rằng thử nghiệm tốt nhất cho động cơ của bạn là thời gian?
LOAN: Anh định nghĩa “Ý định” là gì? Ý định của tôi đối với
*Ái*là giúp đỡ, nhất định không làm tổn thương cô hoặc thiếu tôn trọng đối với cơ quan hay đối với chính tôi về mặt chuyên môn.
TÂN: Khi chúng ta cam kết một mối quan hệ chuyên môn với một khách hàng thì luôn luôn tồn tại một sự khác biệt về quyền lực. Khi có ai đó như
*Ái*đến đây với ước mong có một bóng dáng người mẹ, như bạn đã mô tả, chúng ta cần phải cẩn trọng về vai trò của chúng ta trong việc cống hiến để đáp ứng sự ước mong đó. Sự khác biệt quyền lực có thể tạo ra một số nguy cơ làm người ta nhận thức sai về những gì đang xảy ra. Bạn nghĩ thế nào?
LOAN: Có thể là tôi đã vụ lợi cô vì đã khát khao trở thành một hình bóng người mẹ trong cuộc đời ai
đó chăng?
TÂN: Đó là một nguy cơ mà chúng ta luôn luôn đối mặt. Nó có thể được hiểu theo cách đó.
LOAN: Tôi cảm thấy tồi tệ khi tôi đã không cư xử chuyên nghiệp với cô và tôi đã để lộ ra bên ngoài những ước mong của mình.
**G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy**: Việc nhớ đến sự khác biệt quyền lực giữa cán bộ giám sát và người được giám sát là quan trọng. Những người chứng kiến quan trọng (đồng nghiệp, cộng đồng, ban lãnh đạo, báo chí, đồng đẳng) sẽ nhìn thấy hay trải nghiệm hành vi của tư vấn viên như thế nào? Có nhiều bên liên quan mà mỗi người cảm nhận tình huống đó theo quan điểm riêng của họ. Ví dụ, những bên liên quan (như ban lãnh đạo) có thể quan ngại về những rủi ro trong trách nhiệm pháp lý đối với cơ quan, về giới truyền thông và cộng đồng với hình ảnh của tổ chức trong công chúng, và bạn đồng đẳng với những dấu hiện chuyên môn của một sự vi phạm ranh giới tiềm tàng.
TÂN: Đó là sự hiểu thấu đáo có tính then chốt. Sẽ thật tuyệt nếu bạn có thể trở lại với tình huống đó và nhìn nhận theo chiều hướng khác rằng sự quan tâm sâu sắc của bạn đối với cô đã vượt ra khỏi những ranh giới như thế nào.
LOAN: Anh nghĩ là tôi đã có quyền lực hơn
*Ái*sao?
TÂN: Như tôi đã nói, khi bạn là một tư vấn viên của một khách hàng, luôn luôn tồn tại một sự khác biệt về quyền lực mà chúng ta phải cẩn trọng và lưu tâm đến. Chúng ta không thể làm điều gì đó mà quyền lực của chúng ta vượt quá quyền lực của khách hàng được. Bây giờ nếu được, tôi muốn tổng kết lại một số vấn đề.
[
*Tân và Loan tổng kết lại những gì đã thảo luận và những hành động có thể thích hợp để Loan thực hiện tại thời điểm này. Họ bày tỏ quan ngại của họ đến Ái và việc cô có thể bị tổn thương như thế nào nếu Loan đột ngột chấm dứt quan hệ với Ái. Họ lên kế hoạch xử lý tình huống sao cho tốt đẹp nhất mà vừa mang tính hỗ trợ chuyên môn cho Ái. ]*
TÂN: Tôi muốn bàn luận đôi chút về ra quyết định đạo đức và cách thức mà chúng ta giữ mình trong khuôn khổ của những nguyên tắc. Có một vài câu hỏi được đặt ra, ví dụ một tư vấn viên khác sẽ trải nghiệm hành vi đó như thế nào. Các đồng nghiệp, cộng đồng, cán bộ giám sát, và các khách hàng sẽ cảm nhận những hành động của bạn theo cách nào?
**106**
LOAN: Tôi đề cao lời nói của anh rằng, tôi cần phải suy nghĩ về nó. Điều đó thực sự có ý nghĩa. TÂN: Tôi muốn tóm tắt những gì chúng ta đã thảo luận về sự hiểu biết của bạn về các vấn đề.
LOAN: Tôi đã hiểu rõ hơn về mối quan hệ của tôi với khách hàng khi đã hết thời hạn cũng quan trọng không kém gì lúc họ vẫn đang là khách hàng của tôi. Tôi cần phải suy nghĩ và cân nhắc về việc nó sẽ được nhìn nhận như thế nào, và tôi cần suy xét vai trò của tôi với khách hàng theo quan điểm của họ. Trong quan hệ của tôi với
*Ái*, tôi đã từng nghĩ rằng bản thân tôi là một người đang trong quá trình hồi phục, nhưng tôi cũng cần ghi nhớ rằng cô có thể coi tôi như một người tư vấn viên của cô. Nói cách khác, tôi đang đội 2 chiếc mũ, một tư vấn viên và một của người trong quá trình hồi phục, và tôi cần phải nhận thức rõ là tôi đang đội chiếc mũ nào và khi nào thì những chiếc mũ đó đang ở trên đầu tôi.
TÂN: Như vậy là bạn đã có nhận thức về sự mâu thuẫn lợi ích tiềm tàng phụ thuộc vào việc bạn đang
đội chiếc mũ nào và điều đó có thể được nhìn nhận như thế nào.
LOAN: Đúng vậy. Tôi cần phải suy nghĩ về việc nó sẽ phản ánh lên cơ quan như thế nào và cộng đồng nhìn nhận nó theo cách nào.
[
*B* *uổi giám sát kết thúc với việc Loan thực hiện một cam kết sẽ suy nghĩ lại mối quan hệ với Ái và về* *những kế hoạch đưa ra các quyết định đạo đức trong tương lai.]* **K** **ị** **ch bản 4 - Thực hiện các Thực hành dựa trên bằng chứng** *T* *ổng quan*
Tình huống này minh họa công tác giám sát của hai tư vấn viên ở các cấp độ kinh nghiệm khác nhau và định hướng thực hiện các thực hành dựa trên bằng chứng trong công tác chuyên môn. Cả hai tư vấn viên đều có những e ngại về việc điều chỉnh cho phù hợp cách thực hành và có một vài phản kháng với việc thực hiện các thực hành dựa trên bằng chứng mới. Cán bộ giám sát chuyên môn phải giải quyết sự phản kháng của họ trong khi vẫn hoàn thành mệnh lệnh của cơ quan.
*B* *ối cảnh*
Lãnh đạo của một chương trình điều trị cai nghiện có quy mô trung bình đã gửi một thông báo đến tất cả nhân viên rằng, theo những yêu cầu của Bang, cơ quan bắt buộc phải áp dụng các các thực hành dựa trên bằng chứng, hiện là một yếu tố thiết yếu để nhận được nguồn tài trợ của Bang. Vì vậy, lãnh đạo phải chỉ đạo ba cán bộ giám sát chuyên môn bắt đầu thực hiện kỹ thuật Phỏng Vấn Tạo Động Lực,một phương pháp điều trị chủ đạo cho các cán bộ điều trị, trước tiên là thử nghiệm, sau đó mở rộng ra phạm vi cơ quan.
*Giao*, một trong các cán bộ giám sát, họp bàn với *Lạng*và *Minh*, hai tư vấn viên của chương trình, để thảo luận về việc thực hiện kỹ thuật Phỏng Vấn Tạo Động Lực với khách hàng của họ. Cả *Lạng*và *Minh*đều quan tâm đến mệnh lệnh nhưng lại không có cơ hội để thảo luận về sự thay đổi với *Giao*trước buổi tư vấn giám sát đã được ấn định trước vào sáng nay. Năm ngoái, cả hai đều bày tỏ sự đối kháng đối với việc tiếp nhận phương pháp điều trị mới khi họ được yêu cầu tham gia vào khóa đào tạo cơ bản về Phỏng Vấn Tạo Động Lực. *Mục tiêu học tập*
1. Trình diễn vai trò lãnh đạo, bởi một cán bộ giám sát chuyên môn, hướng tới việc đạt được mục đích và sứ mệnh của cơ quan.
2. Trình diễn vai trò lãnh đạo trong khi đối mặt với những nhân viên phản đối và miễn cưỡng áp dụng các thực hành dựa trên bằng chứng vào công tác tư vấn của họ.
**107**
sát.
4. Minh họa việc khuyến khích tinh thần học hỏi và phát triển chuyên môn trong các tư vấn viên.
5. Minh họa một cán bộ giám sát chuyên môn có thể giúp đỡ các tư vấn viên như thế nào trong việc xây dựng các kỹ năng chuyên môn mới, đặc biệt là những thực hành dựa trên khoa học.
6. Nắm bắt được sự phản kháng và những trở ngại trong lĩnh vực đối với việc thực thi các thực hành dựa trên bằng chứng.
GIAO: Tôi biết các bạn có những e ngại về việc thực hiện Phỏng Vấn Tạo Động Lực. Hôm nay tôi muốn dành thời gian để thảo luận về những e ngại của các bạn và về phương pháp Phỏng Vấn Tạo Động Lực và làm thế nào Phỏng Vấn Tạo Động Lực có thể đem lại lợi ích cho các khách hàng và cơ quan của chúng ta. Cả hai bạn đều đã hoàn thành một nhiệm vụ vô cùng to lớn cho chương trình của chúng ta. Chúng ta muốn không phải chỉ là áp đặt điều gì đó lên các bạn mà còn có trách nhiệm với những nhu cầu của các bạn. Khi các bạn đã và đang công tác tốt và các bạn hiểu rõ những gì các bạn đang làm, thật khó khi phải áp đặt điều gì đó lên các bạn trong khi các bạn cảm thấy khó chịu với nó. Tôi hiểu các bạn e ngại về việc đảm nhận điều gì đó mới mẻ có thể làm gián đoạn dòng chảy công việc của các bạn với các khách hàng, ít nhất là trong giai đoạn ban đầu.
Vì vậy, tôi nghĩ có một số vấn đề quan trọng mà chúng ta sẽ cân nhắc trong ngày hôm nay. Đầu tiên, chúng ta cùng nhau xem xét tại sao việc thực hiện phỏng vấn động cơ nhân viên lại là một công cụ cho nhân viên trong công tác tư vấn của họ. Có lẽ chúng ta có thể khám phá ra những mối e ngại của các bạn, sau đó xem lại tại sao việc phỏng vấn động cơ lại quan trọng.
Thứ hai, chúng ta hãy xem xét những mối lo ngại của các bạn về việc những thay đổi có thể tác động như thế nào lên việc chăm sóc khách hàng.
Thứ ba, chúng ta sẽ tập trung lên vấn đề làm thế nào chúng ta có thể duy trì những thế mạnh mà bạn có với các khách hàng và đảm bảo rằng chúng sẽ không bị mất đi trong quá trình chuyển tiếp. Một trong những ưu điểm của Phỏng Vấn Tạo Động Lực là nó có thể lồng ghép tốt với những gì mà các tư vấn viên chất lượng thường làm một cách tự nhiên: chủ động lắng nghe, tôn trọng quan điểm của người khác, đề cao vai trò của sự đối kháng, thực hành đặt mục đích tốt, và những điều tương tự. Quan trọng nhất là, Phỏng Vấn Tạo Động Lực hỗ trợ cho sự thiết lập và nâng cao sự liên minh điều trị giữa tư vấn viên và khách hàng.
Cuối cùng, tôi muốn dành một chút thời gian để bàn về việc chúng ta bắt đầu từ đâu và bằng cách nào chúng ta sẽ làm cho quá trình thực hiện trở nên suôn sẻ nhất.
4. Minh họa việc khuyến khích tinh thần học hỏi và phát triển chuyên môn trong các tư vấn viên.
5. Minh họa một cán bộ giám sát chuyên môn có thể giúp đỡ các tư vấn viên như thế nào trong việc xây dựng các kỹ năng chuyên môn mới, đặc biệt là những thực hành dựa trên khoa học.
6. Nắm bắt được sự phản kháng và những trở ngại trong lĩnh vực đối với việc thực thi các thực hành dựa trên bằng chứng.
GIAO: Tôi biết các bạn có những e ngại về việc thực hiện Phỏng Vấn Tạo Động Lực. Hôm nay tôi muốn dành thời gian để thảo luận về những e ngại của các bạn và về phương pháp Phỏng Vấn Tạo Động Lực và làm thế nào Phỏng Vấn Tạo Động Lực có thể đem lại lợi ích cho các khách hàng và cơ quan của chúng ta. Cả hai bạn đều đã hoàn thành một nhiệm vụ vô cùng to lớn cho chương trình của chúng ta. Chúng ta muốn không phải chỉ là áp đặt điều gì đó lên các bạn mà còn có trách nhiệm với những nhu cầu của các bạn. Khi các bạn đã và đang công tác tốt và các bạn hiểu rõ những gì các bạn đang làm, thật khó khi phải áp đặt điều gì đó lên các bạn trong khi các bạn cảm thấy khó chịu với nó. Tôi hiểu các bạn e ngại về việc đảm nhận điều gì đó mới mẻ có thể làm gián đoạn dòng chảy công việc của các bạn với các khách hàng, ít nhất là trong giai đoạn ban đầu.
Vì vậy, tôi nghĩ có một số vấn đề quan trọng mà chúng ta sẽ cân nhắc trong ngày hôm nay. Đầu tiên, chúng ta cùng nhau xem xét tại sao việc thực hiện phỏng vấn động cơ nhân viên lại là một công cụ cho nhân viên trong công tác tư vấn của họ. Có lẽ chúng ta có thể khám phá ra những mối e ngại của các bạn, sau đó xem lại tại sao việc phỏng vấn động cơ lại quan trọng.
Thứ hai, chúng ta hãy xem xét những mối lo ngại của các bạn về việc những thay đổi có thể tác động như thế nào lên việc chăm sóc khách hàng.
Thứ ba, chúng ta sẽ tập trung lên vấn đề làm thế nào chúng ta có thể duy trì những thế mạnh mà bạn có với các khách hàng và đảm bảo rằng chúng sẽ không bị mất đi trong quá trình chuyển tiếp. Một trong những ưu điểm của Phỏng Vấn Tạo Động Lực là nó có thể lồng ghép tốt với những gì mà các tư vấn viên chất lượng thường làm một cách tự nhiên: chủ động lắng nghe, tôn trọng quan điểm của người khác, đề cao vai trò của sự đối kháng, thực hành đặt mục đích tốt, và những điều tương tự. Quan trọng nhất là, Phỏng Vấn Tạo Động Lực hỗ trợ cho sự thiết lập và nâng cao sự liên minh điều trị giữa tư vấn viên và khách hàng.
Cuối cùng, tôi muốn dành một chút thời gian để bàn về việc chúng ta bắt đầu từ đâu và bằng cách nào chúng ta sẽ làm cho quá trình thực hiện trở nên suôn sẻ nhất.
**108** **Làm Cách Nào Để Giới Thiệu Sự Thay Đổi Trong Thực Hành Chuyên Môn**
Việc thay đổi trong phương pháp tư vấn là khó khăn đối với những nhân viên đã gắn liền với mô hình tư vấn của họ và hiểu rằng mô hình mà họ đã gắn kết đó thực sự có hiệu quả. Khi trình bày những chính sách và chỉ thị mới đến nhân viên, cần tuân theo những hướng dẫn sau đây:
1. Tôn trọng sự phản kháng của nhân viên. Thay vì hô hào, tranh cãi, hay đe dọa tư vấn viên nếu họ không chịu làm, hãy tìm cách thấu hiểu các mối quan ngại của tư vấn viên với những câu như “Vâng, điều này thật khó khăn. Làm thế nào để chúng ta có thể giải quyết vấn đề này?
2. Thể hiện sự tôn trọng với tư vấn viên và với kinh nghiệm của họ xung quanh sự thay đổi này.
khẳng định rõ ràng rằng thay đổi là cần thiết tuy nhiên vẫn cho phép nhân viên có thời gian
để thích nghi cũng như sẽ cung cấp những nguồn hỗ trợ cho tư vấn viên trong việc thực hiện sự thay đổi.
4. Gợi lại thời gian khi mà bạn đang ở trong vai trò tư vấn viên và việc bạn đã trải nghiệm sự
phản kháng đối với những thay đổi trong giám sát như thế nào.
5. Cân nhắc sử dụng biện pháp tự tiết lộ về bản thân thay vì dùng biện pháp phòng vệ với nhân viên. Bạn có thể đưa ra một ví dụ từ trải nghiệm bản thân, như “Tôi biết điều đó cũng thực sự khó khăn đối với tôi khi tôi còn là một nhân viên tư vân” hay mô tả sự mâu thuẫn của chính bản thân bạn tại thời điểm đó, như là “Tôi cũng có lo ngại về sự thay đổi mà chúng ta phải đảm nhận và muốn đảm bảo nó có hiệu quả theo cách có lợi nhất cho khách hàng, bây giờ - tôi có thể làm gì đây?” Những lời bộc bạch về bản thân này có thể lôi cuốn được những tư vấn viên vào cuộc thảo luận và việc giải quyết vấn đề.
LẠNG: Giao này, chúng tôi cũng đã được đào tạo về Phỏng Vấn Tạo Động Lực, và tôi thích sự tập trung của phương pháp này vào lắng nghe tích cực, sự chú ý mà nó hướng tới mối quan hệ và sự tôn trọng quan điểm của khách hàng. Nhưng chị biết đó, về cơ bản tôi là người điều khiển chương trình 12 bước. Nó có hiệu quả đối với tôi và khách hàng. Tôi không thể hiểu được tại sao chúng ta lại phải thay ngựa giữa dòng nhằm chỉnh sửa chính trị.
GIAO: Phương pháp 12 bước có hiệu quả đối với bạn, chúng tôi cũng hết sức tán thành điều đó. Điều hành chương trình 12 bước là một phần quan trọng mà chúng tôi thực hiện ở tổ chức này. Và tôi hoàn toàn không muốn nhìn thấy chúng ta bỏ mặc nhân viên của mình tự xoay xở khó khăn mà không giúp đỡ. Như bạn biết, tư vấn là một quá trình luôn luôn cải thiện, và tôi nghĩ nhiệm vụ của chúng ta là làm những gì chúng ta đã làm tốt và củng cố chúng bằng những phương pháp mới. Tôi cho rằng Phỏng Vấn Tạo Động Lực có thể bổ sung cho hiệu quả thực thi công việc của bạn. Tôi nghĩ những sự quan ngại của các bạn là thực tế, và chúng ta cần cân nhắc chúng như khi chúng ta bắt đầu áp dụng các phương pháp mới. Bạn nghĩ sao,
1. Thấu hiểu cơ sở lý luận của các nhà quản lý và nhân viên cung cấp dịch vụ.
2. Đừng bao giờ đánh mất hình ảnh mình đã đến từ đâu. Tại thời điểm nào đó trong sự nghiệp, bạn từng là một người được giám sát. Việc nhớ những cảm giác tại vị trí đó là rất có ích.
3. Trong ví dụ của Phỏng Vấn Tạo Động Lực, thực hiện lắng nghe tích cực và phản ánh để hiểu được hết những mối quan ngại mà của cấp trên hay cấp dưới, và để thông cảm với sự quan ngại của mỗi nhóm.
để thích nghi cũng như sẽ cung cấp những nguồn hỗ trợ cho tư vấn viên trong việc thực hiện sự thay đổi.
4. Gợi lại thời gian khi mà bạn đang ở trong vai trò tư vấn viên và việc bạn đã trải nghiệm sự
phản kháng đối với những thay đổi trong giám sát như thế nào.
5. Cân nhắc sử dụng biện pháp tự tiết lộ về bản thân thay vì dùng biện pháp phòng vệ với nhân viên. Bạn có thể đưa ra một ví dụ từ trải nghiệm bản thân, như “Tôi biết điều đó cũng thực sự khó khăn đối với tôi khi tôi còn là một nhân viên tư vân” hay mô tả sự mâu thuẫn của chính bản thân bạn tại thời điểm đó, như là “Tôi cũng có lo ngại về sự thay đổi mà chúng ta phải đảm nhận và muốn đảm bảo nó có hiệu quả theo cách có lợi nhất cho khách hàng, bây giờ - tôi có thể làm gì đây?” Những lời bộc bạch về bản thân này có thể lôi cuốn được những tư vấn viên vào cuộc thảo luận và việc giải quyết vấn đề.
LẠNG: Giao này, chúng tôi cũng đã được đào tạo về Phỏng Vấn Tạo Động Lực, và tôi thích sự tập trung của phương pháp này vào lắng nghe tích cực, sự chú ý mà nó hướng tới mối quan hệ và sự tôn trọng quan điểm của khách hàng. Nhưng chị biết đó, về cơ bản tôi là người điều khiển chương trình 12 bước. Nó có hiệu quả đối với tôi và khách hàng. Tôi không thể hiểu được tại sao chúng ta lại phải thay ngựa giữa dòng nhằm chỉnh sửa chính trị.
GIAO: Phương pháp 12 bước có hiệu quả đối với bạn, chúng tôi cũng hết sức tán thành điều đó. Điều hành chương trình 12 bước là một phần quan trọng mà chúng tôi thực hiện ở tổ chức này. Và tôi hoàn toàn không muốn nhìn thấy chúng ta bỏ mặc nhân viên của mình tự xoay xở khó khăn mà không giúp đỡ. Như bạn biết, tư vấn là một quá trình luôn luôn cải thiện, và tôi nghĩ nhiệm vụ của chúng ta là làm những gì chúng ta đã làm tốt và củng cố chúng bằng những phương pháp mới. Tôi cho rằng Phỏng Vấn Tạo Động Lực có thể bổ sung cho hiệu quả thực thi công việc của bạn. Tôi nghĩ những sự quan ngại của các bạn là thực tế, và chúng ta cần cân nhắc chúng như khi chúng ta bắt đầu áp dụng các phương pháp mới. Bạn nghĩ sao,
*Minh*? **G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Trong một số thời điểm, một cán bộ giám sát có thể cảm thấy mình bị mắc kẹt ở giữa, trình bày các chính sách và quy định từ cơ quan tài trợ trong khi chỉ ra những khó khăn trong việc thực thi. Một cán bộ giám sát hiệu quả đảm nhận vai trò kép, vận động các nhà quản lý và lãnh đạo và những cán bộ ở tầng trung gian và khách hàng. Bất kể làm việc tại nhà máy hay trong một cơ sở chuyên môn, việc đảm nhiệm vai trò trung gian là rất nan giải. Để hỗ trợ bạn trong vị trí này, bạn có thể cần thực hiện những việc sau:
1. Thấu hiểu cơ sở lý luận của các nhà quản lý và nhân viên cung cấp dịch vụ.
2. Đừng bao giờ đánh mất hình ảnh mình đã đến từ đâu. Tại thời điểm nào đó trong sự nghiệp, bạn từng là một người được giám sát. Việc nhớ những cảm giác tại vị trí đó là rất có ích.
3. Trong ví dụ của Phỏng Vấn Tạo Động Lực, thực hiện lắng nghe tích cực và phản ánh để hiểu được hết những mối quan ngại mà của cấp trên hay cấp dưới, và để thông cảm với sự quan ngại của mỗi nhóm.
**109**
trị của họ được tôn trọng. Khách hàng tôi cần những việc làm tốt và cần được công nhận như là những người đứng đắn trong cộng đồng của họ. Đó là những gì quan trọng đối với tôi. Tôi chỉ muốn phục vụ cho khách hàng của mình. Tôi biết rằng đây không phải là những gì chị muốn nghe, nhưng đó là cảm nhận của tôi.
GIAO:
MINH: Tôi đồng ý với
GIAO: Có vẻ như cả hai bạn đều hiểu rõ về những gì là có hiệu quả cho các bạn và khách hàng của các bạn. Như các bạn đã biết từ lời nhắc nhở gần đây của lãnh đạo đến các nhân viên, Bang yêu cầu tất cả các cơ quan phải thực hiện Các thực hành dựa trên bằng chứng để tiếp tục nhận được nguồn tài trợ của Bang. Có rất nhiều cuộc thảo luận ở mọi cấp độ về vấn đề này. Chúng ta đã bàn luận về mong muốn được phát triển từ một cơ quan tốt lên thành một cơ quan xuất sắc, trở thành một trong những cơ quan tốt nhất của Bang. Cho đến nay chúng ta đã có được sự tiến triển tuyệt vời hướng tới mục tiêu này, nhờ vào nỗ lực của toàn bộ nhân viên. Và xuyên suốt quá trình này, chúng ta đã có thể tuân thủ đúng triết lý
12 bước của chúng ta. Thực lòng mà nói, khi lần đầu tiên nghe chính sách mới của Bang, tôi cũng có
nghi ngờ, tự nhủ rằng, “Chúng ta lại lên đường”. Nhưng sau đó tôi nhớ lại sứ mệnh của cơ quan là tiếp tục nâng cao các kỹ năng của chúng ta cho sự an lành của khách hàng. Do đó, cùng nhau thảo luận vấn đề này bây giờ là rất hữu ích. Tôi muốn lắng nghe thêm những sự quan ngại của các bạn về Phỏng Vấn Tạo Động Lực.
LẠNG: Thực sự tôi không có thành kiến về Phỏng Vấn Tạo Động Lực so với Trị liệu nhận thức-hành vi và so với Điều hành 12 bước, so với những gì sẽ đến tiếp theo. Tôi đã công tác trong lĩnh vực này một thời gian dài rồi, và tôi biết điều ý nghĩa đối với tôi đó là mối quan hệ với mọi người. Tôi biết chương trình 12-bước có hiệu quả, và tôi tin rằng nó không gây cản trở việc có một mối quan hệ khăng khít với các khách hàng của tôi. Tôi cho rằng đó là điều quan trọng nhất. Tôi không chắc tôi cần một phương pháp mới để thực hiện điều đó. Tôi không muốn phải lo nghĩ về chuyện tôi có phải dùng phương pháp dựa trên khoa học này hay không.
**G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Lúc này, một cán bộ giám sát cấp 1 có thể phản ứng một cách phòng vệ hay chỉ đạo thái quá, nói với *Minh*rằng đây là những điều mà anh ấy bắt buộc phải làm. Một cán bộ giám sát cấp 2 có thể lao vào một cuộc tranh cãi về những gì thực sự có ý nghĩa, bảo vệ rằng Phỏng Vấn Tạo Động Lực là tốt cho khách hàng của *Minh*, hoặc không tôn trọng sự bày tỏ của *Minh*về những gì có ý nghĩa nhất đối với anh ấy, đó là các khách hàng của anh ấy. Một cán bộ giám sát cấp 3 lắng nghe sự bộc bạch của *Minh*, tán thành và ủng hộ anh ấy về điều đó và cố gắng đưa *Minh*vào cuộc thảo luận. Hơn nữa, *Giao*đang làm việc với hai tư vấn viên ở các cấp độ thông thạo khác nhau nên cô có những trông đợi khác nhau từ đóng góp của họ và công nhận rằng họ có những nhu cầu học tập khác nhau. Một cán bộ giám sát hiệu quả nắm rõ các giai đoạn phát triển của tư vấn viên và áp dụng linh hoạt phương pháp đối với các giai đoạn phát triển của mỗi nhân viên.
GIAO:
*Minh*, tôi trân trọng sự tận tâm của bạn đối với các khách hàng gốc Mỹ La tinh. *Lạng*biết rõ về một trong những công việc mà anh ấy thấy có hiệu quả, điều hành chương trình 12 bước. Theo kinh nghiệm của bạn, phương pháp nào phù hợp với những người gốc Mỹ La tinh?
MINH: Tôi đồng ý với
*Lạng*về chương trình 12 bước bởi vì tôi tự đến với chương trình cai nghiện rượu nặc danh (AA), và tôi biết AA là có hiệu quả. Được hỗ trợ về việc làm cũng quan trọng, làm thế nào để không cảm thấy bị phân biệt đối xử, không bị hỏi về giấy chứng minh nếu bạn đã sống ở đó cả cuộc đời. Sinh hoạt trong một nhóm những người đã phục hồi có thể giúp đỡ các thành viên trong nhóm rất nhiều. Đó là những gì hữu ích cho các khách hàng của tôi.
GIAO: Có vẻ như cả hai bạn đều hiểu rõ về những gì là có hiệu quả cho các bạn và khách hàng của các bạn. Như các bạn đã biết từ lời nhắc nhở gần đây của lãnh đạo đến các nhân viên, Bang yêu cầu tất cả các cơ quan phải thực hiện Các thực hành dựa trên bằng chứng để tiếp tục nhận được nguồn tài trợ của Bang. Có rất nhiều cuộc thảo luận ở mọi cấp độ về vấn đề này. Chúng ta đã bàn luận về mong muốn được phát triển từ một cơ quan tốt lên thành một cơ quan xuất sắc, trở thành một trong những cơ quan tốt nhất của Bang. Cho đến nay chúng ta đã có được sự tiến triển tuyệt vời hướng tới mục tiêu này, nhờ vào nỗ lực của toàn bộ nhân viên. Và xuyên suốt quá trình này, chúng ta đã có thể tuân thủ đúng triết lý
12 bước của chúng ta. Thực lòng mà nói, khi lần đầu tiên nghe chính sách mới của Bang, tôi cũng có
nghi ngờ, tự nhủ rằng, “Chúng ta lại lên đường”. Nhưng sau đó tôi nhớ lại sứ mệnh của cơ quan là tiếp tục nâng cao các kỹ năng của chúng ta cho sự an lành của khách hàng. Do đó, cùng nhau thảo luận vấn đề này bây giờ là rất hữu ích. Tôi muốn lắng nghe thêm những sự quan ngại của các bạn về Phỏng Vấn Tạo Động Lực.
LẠNG: Thực sự tôi không có thành kiến về Phỏng Vấn Tạo Động Lực so với Trị liệu nhận thức-hành vi và so với Điều hành 12 bước, so với những gì sẽ đến tiếp theo. Tôi đã công tác trong lĩnh vực này một thời gian dài rồi, và tôi biết điều ý nghĩa đối với tôi đó là mối quan hệ với mọi người. Tôi biết chương trình 12-bước có hiệu quả, và tôi tin rằng nó không gây cản trở việc có một mối quan hệ khăng khít với các khách hàng của tôi. Tôi cho rằng đó là điều quan trọng nhất. Tôi không chắc tôi cần một phương pháp mới để thực hiện điều đó. Tôi không muốn phải lo nghĩ về chuyện tôi có phải dùng phương pháp dựa trên khoa học này hay không.
**110**
GIAO: Ối chà, Lạng ơi! Tôi nghe thấy điều quan trọng nhất đối với bạn đó là xây dựng một mối quan hệ khăng khít với các khách hàng, và việc bạn sử dụng phương pháp nào để xây dựng các mối quan hệ đó là không quan trọng, mà quan trọng là phương pháp nào giúp bạn đạt được mục tiêu đó. Có lẽ chúng ta có thể nhìn vào cách tiếp cận của Phỏng Vấn Tạo Động Lực, lắng nghe tích cực với khách hàng, và sự thấu cảm củng cố mối quan hệ đó. Nếu nó xây dựng được liên minh điều trị với các khách hàng thì thật tuyệt. Tôi đang tò mò muốn biết bạn nghĩ thế nào về điều đó.
LẠNG: Những gì mà tôi muốn chắc chắn đó là chúng ta không rời bỏ gốc rễ của chúng ta: đó là việc này không làm chúng ta xa rời12-bước. Nó là nền móng của cơ quan này, và đó là những gì mà chúng tôi ủng hộ bao nhiêu năm qua. Tôi muốn nghe chị nói về điều đó.
GIAO: Đó thực sự là một ý kiến xuất sắc. Phỏng Vấn Tạo Động Lực và các phương pháp khác giữ
chúng ta gần với gốc rễ chương trình 12-bước của mình như thế nào? Các bạn nghĩ sao?
LẠNG: Nếu đó là một phương pháp xây dựng mối quan hệ với khách hàng, tôi sẽ hết mình vì nó. Tôi biết điều hành chương trình 12-bước làm được điều đó. Và tôi biết từ khóa học về Phỏng Vấn Tạo Động Lực rằng nó cũng chú trọng vào mối quan hệ tư vấn viên-khách hàng. Nhưng nó cũng là một lối suy nghĩ mới và một vốn từ vựng hoàn toàn mới mẻ và tôi không muốn bị sa lầy vào những câu từ hấp dẫn mà tôi mất liên lạc với khách hàng của tôi.
GIAO: Lạng, tôi đã nghe rất rõ sự quan ngại của bạn về việc gây trở ngại mối quan hệ của bạn với khách hàng và về việc chúng ta mất căn bản của chúng ta.
LẠNG: Có lẽ Minh có thể làm Phỏng Vấn Tạo Động Lực còn tôi có thể điều hành chương trình 12- bước của tôi đấy.
MINH: Cái gì?
GIAO: Chúng ta có thể tiếp cận việc thực hiện theo một số cách. Chúng ta có thể quyết định rằng Phỏng Vấn Tạo Động Lực có hiệu quả với những nhóm khách hàng này hơn là với những nhóm khác. Chúng ta bắt đầu bằng cách tìm hiểu sâu hơn về việc làm thế nào để có thể thực hiện được Phỏng Vấn Tạo Động Lực trong chương trình của chúng ta. Tôi biết các bạn đều đã được đào tạo về Phỏng Vấn Tạo Động Lực. Đó là một sự khởi đầu tuyệt vời. Phỏng Vấn Tạo Động Lực có một số phương pháp phù hợp với những nhóm khách hàng đa dạng khác nhau.
LẠNG: Cái mà tôi vừa nghe chị nói là việc chúng ta có cùng hội cùng thuyền hay không là không thành vấn đề.
GIAO: Đó là một vấn đề nan giải. Bang bảo rằng “Các bạn phải thực hiện điều đó.” Những gì họ không đề cập đó là chúng ta phải thực hiện nó như thế nào. Họ nói chúng ta phải làm “một điều gì đó”. Chúng ta thì có những điều gì đó để nói về việc chúng ta sẽ lập kế hoạch như thế nào, chúng ta sẽ thực hiện liệu pháp Các thực hành dựa trên bằng chứng như thế nào. Tôi muốn đảm bảo rằng chúng ta nghe và sử dụng kinh nghiệm của các bạn.
**G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Việc quan sát cách Giao xử lý sự bất đồng quan điểm là hữu ích. Một cán bộ giám sát cấp 1 có thể mất bình tĩnh với Lạng vì ý kiến của anh ấy, nói rằng “Không, chúng ta sẽ không làm như vậy.” Một cán bộ giám sát cấp 2 có thể tranh cãi về điều đó. Lưu ý cách xử lý của cán bộ giám sát cấp 3, không đối đầu với tuyên bố của Lạng mà tìm cách hành động khác. Một cán bộ giám sát bậc thầy có khả năng xử lý sự đối đầu của nhân viên và tránh không trở nên phòng vệ. Để làm được điều này, điều quan trọng là cán bộ giám sát hiểu được đấu tranh là một dấu hiệu của sự lưỡng lự của nhân viên trước sự thay đổi. Sự phản kháng và mâu thuẫn là rất bình thường trong bất kì trường hợp nào liên quan đến thay đổi. Một cán bộ giám sát bậc thầy chấp nhận sự phản kháng, và sử dụng năng lượng của nó để khuyến khích sự thay đổi, không lấy nó để “chạm trán”. **111**
LẠNG: Tôi thích ý tưởng là chúng ta có thể thực hiện các chiến lược phù hợp nhất đối với tổ chức của chúng ta vì điều đó giúp cho chúng ta duy trì được gốc rễ của chúng ta là mô hình 12 bước.
GIAO: Thế nghĩa là bạn thấy giá trị của việc thực hiện phương pháp thực hành dựa trên bằng chứng chẳng hạn như Phỏng Vấn Tạo Động Lực miễn là có sự gắn kết với gốc rễ của phương pháp 12 bước. Khi tiến hành điều chỉnh, tôi công nhận rằng điều này sẽ thay đổi một vài phương pháp của chúng ta, về việc chúng ta nghĩ về điều trị như thế nào, các khách hàng cảm nhận chúng ta ra sao.
LẠNG: Chúng ta sẽ thực hiện như thế nào đây? Ai sẽ thực hiện và ai sẽ đào tạo cho chúng tôi về
phương pháp Phỏng Vấn Tạo Động Lực?
GIAO: Có lẽ tôi sẽ chiếu một đoạn băng ghi hình của một buổi tư vấn mà tôi thực hiện mà tôi nghĩ là tôi đang thực hiện phương pháp Phỏng Vấn Tạo Động Lực một cách hiệu quả. Các bạn nghĩ sao về đề xuất này? Nó có giúp chúng ta cảm thấy dễ chịu hơn với một phương pháp thực hành dực trên bằng chứng hay không? Tôi mong nhận được phản hồi của các bạn về những gì mà bạn thấy trên đoạn băng đây.
**G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Một nguyên tắc cơ bản của giám sát là “Không được yêu cầu người được giám sát làm điều gì đó mà bạn không muốn thực hiện đầu tiên”. Nguyên tắc thứ 2 là “Các lãnh đạo chịu đau chứ không bắt người khác phải chịu thay.” Các cán bộ giám sát bậc thầy sẵn sàng chấp nhận rủi ro để trình diễn kỹ năng của họ trước khi yêu cầu nhân viên thực hiện. Các cán bộ giám sát hiệu quả có khả năng tạo dựng sự tin tưởng qua việc đảm nhận vị trí, lãnh đạo nhóm, truyền cảm hứng cho nhân viên bằng sự động viên và hứng thú của mình, truyền đạt tinh thần hăng hái và năng động, và chấp nhận các rủi ro thích đáng để khởi xướng sự thay đổi. Các lãnh đạo cũng chứng tỏ tầm nhìn, sự nỗ lực, khả năng giữ bình tĩnh dưới áp lực, và tính cách chững chạc. Họ truyền cảm hứng hơn là ra lệnh nhân viên. Bởi vì lãnh đạo đòi hỏi sự giảng dạy, cầm tay chỉ việc, và đào tạo, việc có danh hiệu “cán bộ giám sát” không cần thiết là làm cho ai đó trở thành một nhà lãnh đạo. Để nhận được sự tôn trọng, cán bộ giám sát nên cho thấy các đức tính trung thực, trách nhiệm, công bằng, và thấu hiểu. Trong tình huống này, Giao đưa ra những ý kiến chỉ đạo và vai trò lãnh đạo bằng cách cho nhân viên thấy họ có thể thực hiện Phỏng Vấn Tạo Động Lực cùng nhau như thế nào và khóa đào tạo tiến hành như thế nào. Cô cũng để họ có tiếng nói trong quá trình và cho phép họ giữ lại gốc rễ của họ, học hỏi các công cụ mới, và làm như vậy suốt thời gian sau.
GIAO: Đó là một câu hỏi rất hay về việc thực hiện. Bất kì phương pháp nào chúng ta sử dụng đều cần được tôn trọng và xây dựng được mối quan hệ tư vấn viên-khách hàng. Vậy thì chúng ta hãy bắt đầu từ đó. Đầu tiên, chúng ta muốn thực hiện Phỏng Vấn Tạo Động Lực suốt thời gian sau. Nó không phải là cái gì đó mà chúng ta có thể trở thành thông thạo ngay được. Tôi muốn đảm bảo rằng chúng ta được chuẩn bị tốt và hiểu những gì mà chúng ta đang làm.
[
*Lạng và Minh gật đầu đồng ý.*]
GIAO: Một lần nữa, chúng ta phải thật rõ ràng. Chúng ta cần thực hiện Thực hành dựa trên bằng chứng vì muốn nhận được nguồn tài trợ của Bang. Hãy nhớ lại khi cơ quan chúng ta thay đổi để không có khói thuốc: Việc đó đã khó khăn như thế nào, một vài nhân viên đã chống đối? Nhưng, đó là những thứ mà chúng ta cần làm, và cuối cùng, cơ quan không khói thuốc mang lại những lợi ích to lớn cho sức khỏe của nhân viên và các khách hàng, và đã làm giảm chi phí y tế cho toàn bộ nhân viên. Tôi muốn biết là các bạn có thấy được sự tương đồng giữa những sự thay đổi này hay không.
**112**
LẠNG: Có, tôi nhìn thấy sự tương đồng đó. Một khuôn viên không có khói thuốc là lợi ích thức sự cho tất cả mọi người. Tôi hy vọng sự thực hiện các thực hành dựa trên bằng chứng cũng mang lại những lợi ích như vậy.
GIAO: Tôi đồng ý. Chúng ta có thể quay trở lại vấn đề đào tạo mà các bạn đã đề cập lúc nãy. Lạng và Minh, với sự giúp đỡ và ủng hộ của các bạn, tôi muốn lập một kế hoạch đào tạo kéo dài một năm. Đầu tiên, tôi muốn có một giảng viên cao cấp đến và bỏ ra một số ngày đào tạo để giải quyết các nhu cầu và mối quan ngại của nhân viên. Chúng ta cũng muốn ký hợp đồng với một giảng viên để thiết lập một hệ thống nguyên tắc về Phỏng Vấn Tạo Động Lực mà nó sẽ là một phần trong công tác giám sát chuyên môn của chúng ta. Sau một năm đào tạo, chúng ta sẽ tiếp tục việc quan sát trực tiếp công việc giám sát của chúng ta. Chỉ tới khi đó, chúng ta mới nghiên cứu sự tác động qua lại thông qua lăng kính Phỏng Vấn Tạo Động Lực. Hệ thống nguyên tắc sẽ giúp chúng ta làm điều này.
MINH: Tôi nhớ là tôi đã nghe về sự thiết lập các nguyên tắc trong khóa học cơ bản về Phỏng Vấn Tạo
Động Lực mà tôi tham dự. Chị có thể nói kỹ hơn một chút được không?
GIAO: Đây là bản nguyên tắc mà giảng viên của khóa học đó đã khuyến khích sử dụng. Tôi thích cấu trúc của nó và thấy nó đơn giản và dễ sử dụng. Tôi cũng nghĩ rằng nó nhất quán với những gì mà chúng ta thực hiện trên cương vị là các tư vấn viên, và nó thúc đẩy những nỗ lực của chúng ta để lắng nghe khách hàng tốt hơn. Cũng như trong điều hành 12-bước, nó giúp xây dựng một liên minh với khách hàng.
LẠNG: Vậy chị tin rằng đây là một công cụ tốt phải không? Chị không làm việc này chỉ để nhận được tiền từ Bang thôi đó chứ?
GIAO: Từ những gì mà tôi biết về Phỏng Vấn Tạo Động Lực và những thứ mà tôi đã đọc về nó, tôi cho rằng Phỏng Vấn Tạo Động Lực là một công cụ rất hữu ích cho chúng ta. Tất nhiên là chúng ta cũng quan tâm đến nguồn tài trợ. Tuy nhiên, sự an lành của khách hàng là ưu tiên hàng đầu. Không, chúng ta không chỉ làm việc này đơn giản chỉ vì tiền. Tôi tin rằng công việc này sẽ giúp đỡ cho các khách hàng của chúng ta, và đó là cái đích cuối cùng, đúng không? Do vậy, có lẽ chúng ta có thể thảo luận về các kỹ năng mà chúng ta sở hữu trong cả nhóm và làm thế nào để bắt đầu tiến hành.
MINH: Tôi nghĩ chúng ta sẽ cùng nhau làm tốt và có vẻ như chúng ta có một nguồn tài trợ ổn định cho phép chúng ta duy trì được chất lượng chăm sóc mà chúng ta cung cấp cho khách hàng.
LẠNG: Đúng vậy, chúng ta có sự phối hợp đồng đội và hỗ trợ nhau hiệu quả. Minh và tôi làm việc cùng nhau rất tốt. Chúng tôi rất tôn trọng lẫn nhau. Chúng tôi cũng đã trải qua khóa đào tạo về Phỏng Vấn Tạo Động Lực cơ bản nữa. Đó là một điểm khởi đầu thuận lợi.
GIAO: Tinh thần đồng đội là quan trọng.
LạNG: Chúng tôi thực hiện tốt những ca tư vấn. Các khách hàng tôn trọng chúng tôi. Chúng tôi được sự tín nhiệm và đó là một lợi thế.
GIAO: Tôi cũng muốn nói thêm là chúng ta có kinh nghiệm trong việc thực hiện những thay đổi một cách thành công.
MINH: Ba năm trước chúng tôi đã có một số ít các khách hàng gốc Mỹ La Tinh và không có chương trình dành cho người gốc Mỹ La Tinh nào cả.
GIAO: Thực hiện một chương trình cho người gốc Mỹ La Tinh đã là một bước tiến nhảy vọt tích cực. Một vấn đề khác mà tôi thích đó là chúng ta có một hệ thống giám sát giúp chúng ta đánh giá chúng ta đang làm việc như thế nào khi chúng ta thực hiện bất kì một thực hành hay chương trình mới nào, chẳng hạn như chương trình cho người gốc Mỹ La Tinh. Nó cung cấp cho chúng ta một cách đánh giá chất lượng.
**113**
LẠNG: Vậy thì, cái gì sắp sửa thay đổi ở đây?
GIAO: Chúng ta có thời gian để rèn luyện thêm. Thật khó khăn khi nhảy sang một phương pháp mới nếu chúng ta cảm thấy chưa được chuẩn bị một cách thích đáng cho sự thay đổi. Có một giải pháp chúng ta có thể sử dụng để dành nhiều thời gian hơn trong các buổi tư vấn giám sát chuyên môn thông thường của chúng ta (cá nhân và nhóm) cho sự thực hành Phỏng Vấn Tạo Động Lực, đó là sử dụng các đoạn băng ghi hình và đóng vai để duy trì sự học tập và thực hành các kỹ năng của chúng ta. Chúng ta có thể thực hiện từng bước phương pháp Phỏng Vấn Tạo Động Lực. Tôi cam kết hỗ trợ các bạn bất cứ khi nào các bạn cần để hoàn thành hiệu quả công việc của các bạn. Có hơn 150 nghiên cứu cho thấy Phỏng Vấn Tạo Động Lực là hiệu quả, nó sẽ nâng cao các kỹ năng của chúng ta và cho chúng ta những thành quả tốt hơn với khách hàng. Sẽ là hữu ích cho chúng ta nếu chúng ta trò chuyện với một cơ quan đã có thực hiện Phỏng Vấn Tạo Động Lực và hỏi họ đã thực hiện nó như thế nào. Chúng ta cần rèn luyện, như tôi đã nói ban nãy, để chúng ta có thể trở nên nhất quán với phương pháp nòng cốt của chúng ta. Tôi muốn lồng ghép nó theo cách mà chúng ta đều hiểu. Có lẽ trong thời gian giữa hôm nay và buổi họp tiếp theo, các bạn sẽ suy nghĩ về hai việc các bạn có thể làm để giúp chúng ta soạn thảo kế hoạch thực hiện mà sẽ cho biết chúng ta sẽ thực hiện như thế nào. Chúng ta là một nhóm xuất sắc và hoàn thành tốt công việc. Tôi tôn trọng và tin tưởng công việc chúng ta thực hiện. Học tập một chiến lược mới đòi hỏi sự rèn luyện, cầm tay chỉ việc, và kèm cặp. Các mối quan hệ của chúng ta với khách hàng và mối quan hệ lẫn nhau là quan trọng nhất bởi vì đó chính là cách mà chúng ta phục vụ các khách hàng.
[
*Một cuộc thảo luận diễn ra tiếp theo, họ thảo luận về hệ thống đào tạo, về việc ai có thể đảm nhận vị trí kèm cặp cho khóa đào tạo nâng cao, và về việc hệ thống nguyên tắc hoạt động như thế nào và nó được lồng ghép như thế nào vào hệ thống giám sát chuyên môn. Buổi tư vấn kết thúc với sự cam kết cùng nhau bước sang giai đoạn tiếp theo của sự thực hiện*.] **K** **ị** **ch bản 5 - Duy trì Tập trung vào Chất lượng Công việc** *T* *ổng quan*
Trong buổi giám sát này, một tư vấn viên có những vấn đề trong cuộc sống hôn nhân đã mang tâm lý căng thẳng vào nơi làm việc. Cô cảm thấy bị quá mệt mỏi vì tính phức tạp của tải lượng khách hàng, bỏ lỡ công việc, và hủy bỏ các cuộc hẹn với khách hàng. Hãy quan sát cách cán bộ giám sát xử lý kết quả công việc của tư vấn viên như thế nào, hỗ trợ về mặt tinh thần cho tư vấn viên, và đồng thời, không đi quá sâu vào đời sống riêng tư của tư vấn viên.
*B* *ối cảnh*
Hoàng đã làm việc tại cơ quan trên cương vị là tư vấn viên đã hơn một năm, và mang một số phẩm chất có giá trị đến với công việc. Cô thông thạo hai thứ tiếng, hiểu được những áp lực và sự sinh động về văn hóa mà những người nhập cư Trung Mỹ đang sống tại nước Mỹ gần đây phải đối mặt, cố làm việc tốt với nữ khách hàng, và kết nối tốt với các nhân viên khác. Chồng cô là một người đang trong quá trình hồi phục cai rượu, và cô cũng đang tham gia vào nhóm hỗ trợ Cai rượu nặc danh (Al Anon) nói tiếng Tây Ban Nha. Gần đây cô nhận được bằng hành nghề tư vấn viên trong lĩnh vực điều trị nghiện.
Kể từ khi nhận được bằng tư vấn viên trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện, Hoàng đã nhận những công việc mới, làm việc với những khách hàng phức tạp và khó khăn hơn. Hiện nay cô đang tự điều hành các nhóm giáo dục và hỗ trợ, thực hiện các cuộc phỏng vấn tiếp nhận, thực hiện tư vấn cá nhân cho các khách hàng của cô, và gần đây đã tăng khối lượng công việc nhằm đáp ứng với số lượng khách hàng tăng lên tại cơ quan. Cô cũng đang gặp một số khách hàng có nhiều rối loạn đồng diễn.
**114**
Trong khi cô thân thiện và vượt trội so với những người khác, phản ứng tự nhiên của cô đối với áp lực là co mình lại và tự cô lập bản thân, chứ không yêu cầu được giúp đỡ. Đối với Mến, cán bộ giám sát của Hoàng, Hoàng có vẻ thiếu dứt khoát và thiếu sức sống trong các buổi giám sát của họ. Cô gần như đã đạt được các mục tiêu trong công tác giám sát của mình, nhưng chất lượng của cuộc thảo luận các trường hợp của cô và sự thiếu sinh khí của cô trong các buổi họp làm Mến lo ngại.
Tháng trước, Hoàng đến trễ giờ làm một vài lần và lỡ một số cuộc hẹn với khách hàng. Cô đã xin được nghỉ ốm 6 lần trong 3 tuần gần đây. Trong giám sát, cô tỏ ra rối trí, khác với thái độ trước đây của cô. Mến, cảm thấy lo lắng, đã hỏi trong khi giám sát “Mọi thứ đều ổn cả chứ?”, Hoàng trả lời, “Không, Tuấn đã bị cho nghỉ việc và đang chìm đắm trong rượu bia.” Cô giải thích rằng cô rất chán nản, mất ngủ, và cảm thấy bị quá tải. Mặc dù rõ ràng là đang lo lắng, Hoàng đã không nói chi tiết, và Mến thì cũng không theo đuổi tìm hiểu thắc mắc của mình. Hoàng đã hỏi Mến cô có thể nói chuyện với Mến về những vấn đề cá nhân của cô vào một dịp khác được không, để cô có thể nhận được lời khuyên từ Mến về việc xử lý tình huống ở nhà hiện nay như thế nào. Mến đồng ý một cách không thoải mái nhưng cô cũng sẽ khó chịu nếu không đáp lại sự chán nản của Hoàng. Cô nói một cách lưỡng lự rằng họ sẽ thảo luận vấn đề này vào buổi họp giám sát tiếp theo.
Trong buổi giám sát sắp tới, Mến thấy cần làm rõ sự khác nhau giữa giúp đỡ trong các vấn đề cá nhân và duy trì các mục tiêu giám sát. Mến cũng cho rằng cô cần phải giải quyết những vấn đề về hiệu quả thực thi công việc của Hoàng trong buổi họp tiếp theo.
*Mục tiêu học tập*
1. Minh họa tâm lý căng thẳng do công việc và các vấn đề cá nhân có thể tương tác và tác động lẫn nhau như thế nào.
2. Giải thích ranh giới giữa giám sát chuyên môn và tư vấn cá nhân.
3. Giải thích làm thế nào để giúp nhân viên nhận được sự giúp đỡ cần thiết nhằm giải quyết những vấn
đề đời tư (không liên quan đến công việc) có ảnh hưởng lên môi trường làm việc.
4. Minh họa làm thế nào để theo dõi và duy trì hiệu năng chuyên môn thích đáng khi một nhân viên
đang phải đối mặt với các tình cảnh khó khăn cá nhân có tác động lên hiệu quả thực thi công việc.
5. Thể hiện sự hiểu biết và sự nhạy cảm đối với các vấn đề văn hóa, những vấn đề có thể nảy sinh trong bối cảnh các vấn đề cá nhân có khả năng tác động đến kết quả công việc.
[
*K* *h* *ở* *i đầu của tình huống là thời điểm bắt đầu buổi giám sát tiếp theo.*]
MẾN: Chào Hoàng! Lại đây nào. Trước khi chúng ta bắt đầu bàn luận về các trường hợp ngày hôm nay, tôi thực sự muốn xem xét lại một vài việc mà chúng ta đã thảo luận vào tuần trước và cùng nhìn nhận xem mọi việc đang ở đâu.
HOÀNG: Ổn thôi, nhưng tôi nghĩ tôi nợ chị một lời xin lỗi về buổi giám sát trước. Tôi thật sự muốn xin lỗi vì đã nói những lời đó với chị, về gia đình tôi và về việc những chuyện về gia đình đó ảnh hưởng đến tôi như thế nào và vì tất cả những điều đó, tôi muốn xin lỗi chị. Tôi biết rằng những chuyện đó không có liên quan gì đến công việc. Chúng ta đang thực hiện giám sát và chỉ nên bàn luận về những ca khách hàng, và tôi muốn cam đoan với chị rằng việc đó sẽ không bao giờ xảy ra nữa.
MÊN: Hoàng này, tôi rất tiếc vì bạn phải giải quyết tất cả những điều đang diễn ra liên quan đến gia đình, nhưng tôi cảm thấy bạn không phải cần xin lỗi cho bất cứ điều gì xảy ra ở tuần trước cả. Tôi biết rằng những gì đang diễn ra là rất căng thẳng đối với bạn. Tôi hy vọng chúng ta có thể lập một kế hoạch để giúp bạn nhận được sự giúp đỡ mà bạn cần và cũng để chắc chắn rằng những áp lực mà bạn đang gặp phải sẽ không gây ảnh hưởng tới công việc của bạn với các khách hàng.
**115** **Làm thế nào để giải quyết những vấn đề cá nhân có tác động lên chất lượng kết quả công việc**
Cân nhắc những điều sau đây khi bạn cần đối diện với một người được giám sát trong giám sát chuyên môn, người đó có các vấn đề về hiệu quả thực thi công việc và vấn đề đó đã bị những khó khăn cá nhân làm cho thêm trầm trọng, ví dụ như các vấn đề về tình cảm, gia đình, mối quan hệ cá nhân, các lo lắng về tài chính, sức khỏe hay luật pháp.
1. Bạn có thể giúp những người được giám sát của bạn nhận ra được mối quan hệ giữa những khó khăn cá nhân và những vấn đề trong công việc. Câu hỏi quan trọng mà bạn cần quay trở lại là “Vấn đề cá nhân này đang tác động lên hiệu quả thực thi công việc của bạn như thế nào?” Điều này giúp bạn tránh khỏi trở thành tư vấn viên của một tư vấn viên và biến giám sát thành điều trị.
2. Bạn có thể chỉ ra những ranh giới của những yếu tố tạo nên hiệu quả thực thi công việc ở mức có thể chấp nhận được, vì có một số tư vấn viên không chắc chắn về các ranh giới đó là gì, làm việc với chất lượng kết quả như thế nào là đáp ứng nhu cầu công việc.
3. Bạn nên tiếp tục tập trung vào những phương pháp nhằm nâng cao hiệu quả thực thi công việc, đưa ra những gợi ý và khuyến nghị hữu ích cho sự phát triển nâng cao. Việc cung cấp những thước đo tiêu chuẩn cũng là hữu ích với công cụ này tư vấn viên có thể đánh giá sự tiến bộ của chính bản thân họ.
4. Bạn và người được giám sát của bạn nên phát triển một kế hoạch công việc được soạn thảo cho vấn đề bằng cách nào nhân viên sẽ có được những phương pháp cần thiết để nâng cao hiệu năng công việc.
5. Bạn có thể giúp tư vấn viên nghiên cứu xem một người gặp căng thẳng về cá nhân có thể tác
động lên sự tương tác với đồng nghiệp và khách hàng như thế nào.
6. Cuối cùng, bạn và người được giám sát của bạn có thể khám phá việc bạn và cơ quan có thể hỗ trợ nhân viên trong việc đương đầu và giải quyết các vấn đề cá nhân mà đang ảnh hưởng lên hiệu quả thực thi công việc như thế nào, ví dụ gợi ý Chương trình hỗ trợ nhân viên, sử dụng thời gian riêng tư hoặc nghỉ phép, lên lịch lại thời gian của tư vấn viên, và những việc tương tự như vậy.
HOÀNG: Tôi rất biết ơn. Tôi chỉ muốn chị biết đó không phải là tôi. Đó không phải tôi.
MẾN: Và tôi cũng rất biết ơn, và tôi muốn bạn biết là tôi trân trọng công việc của bạn. Bạn đã làm việc chăm chỉ. Bạn đã làm việc thực sự chăm chỉ trong việc học hỏi không chỉ về công việc của bạn, mà còn như một tư vấn viên chuyên nghiệp và bạn đã có đóng góp hết sức giá trị cho công việc với các khách hàng của chúng ta.
HOÀNG: Tôi yêu công việc của tôi. Tôi thực sự yêu công việc.
MẾN: Hoàng, tôi muốn nói rõ với bạn là tôi lo lắng về những gì đang diễn ra trong đời tư của bạn, và muốn làm việc với bạn để được giúp đỡ cho chuyện đó. Mặc dù vậy, tôi không cảm thấy rằng nó là điều mà chúng ta nên giải quyết trong giám sát, ngoại trừ mức độ mà nó tác động lên hiệu quả thực thi công việc của bạn. Mục đích của thời gian giám sát của chúng ta là để giúp bạn trở thành một tư vấn viên tốt nhất có thể. Khi các vấn đề cá nhân xảy ra, chúng có thể ngăn bạn trở thành “một người” tốt nhất mà bạn có thể. Có những vấn đề quan trọng để cho bạn giải quyết trong công tác tư vấn và điều trị cho chính bạn. Tôi hy vọng rằng bạn hiểu rõ sự khác biệt này. Tuy nhiên tôi thực sự muốn bạn lắng nghe mối quan ngại của tôi về bạn.
**116** **G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Mặc dù sự khác biệt giữa tư vấn cá nhân và giám sát có thể phụ thuộc vào sự định hướng lý thuyết của cán bộ giám sát và cả hai thứ đều là những mối quan hệ giữa các cá nhân, vẫn có những sự khác nhau giữa hai vấn đề này, như được tổng kết ở bản dưới đây.
| |T ư vấn cá nhân | |Giám sát
|1. Mục tiêu là sự thăng tiến và phát triển cá nhân, tự khám phá, trở thành người tốt hơn.|| 1. Mục tiêu là làm cho tư vấn viên trở thành một tư |
vấn viên tốt hơn.
|2. Đòi hỏi sự khám phá các vấn đề cá nhân.|| 2. Đòi hỏi theo dõi chăm sóc khách hàng và tạo |
điều kiện thuận lợi cho đào tạo chuyên môn.
|3. Trọng tâm của sự khám phá nằm ở nguồn gốc và các biểu hiện của sự nhận thức, tác động, và hành vi liên quan đến những vấn đề của đời sống và những vấn đề này có thể được giải quyết như thế nào.||3. Trọng tâm nằm ở việc các vấn đề có thể ảnh hưởng lên sự chăm sóc khách hàng như thế nào, sự khái quát hóa các vấn đề cuả khách hàng và quá trình tư vấn, và hoàn thành các mục tiêu điều trị của khách hàng.|
Để giúp tư vấn viên và cán bộ giám sát phân biệt được sự khác nhau giữa điều trị và giám sát, cán bộ giám sát cần liên tục tự hỏi bản thân, “Vấn đề này có liên quan gì đến các chức năng tư vấn của bạn? Việc này đang tác động lên mối quan hệ của bạn với khách hàng như thế nào?”
HOÀNG: Tôi vẫn lo lắng rằng tôi đã kể với chị về cuộc sống riêng tư của tôi, nhưng tôi thực sự muốn trở thành tư vấn viên tốt nhất mà tôi có thể.
MẾN: Tôi thì tôi lo rằng thời gian mà bạn không đến làm việc được và đặc biệt những lần bạn đã hủy các cuộc hẹn với khách hàng xảy ra chính là do hoàn cảnh gia đình của bạn gây nên.
HOÀNG: Tôi biết tôi đã bỏ lỡ một vài buổi tư vấn, những tôi đã có gọi điện rồi. Các khách hàng đều ổn về chuyện sắp lại lịch hẹn, và sau đó tôi cũng đã gặp họ. Tôi không cho rằng có bất cứ vấn đề nào ở đây cả. Đó là lần đầu tiên mà tôi phải xếp lại lịch với những khách hàng đó, và chúng tôi đã hoàn thành công việc lúc họ đến đây mấy ngày sau đó.
MẾN: Tôi nghe nói rằng bạn đã lo lắng về chuyện bỏ lỡ một vài buổi tư vấn nên bạn đã nỗ lực rất lớn nhằm nối lại quan hệ với các khách hàng của bạn sau đó. Tôi rất đề cao nỗ lực của bạn. Tôi đã có cơ hội để xem lại cuộn băng ghi hình một buổi tư vấn mà bạn đã thực hiện tuần trước. Tôi hài lòng với những kỹ năng mà bạn đã phát triển trong tư vấn nhóm. Ngay ở đoạn giữa buổi tư vấn mà chúng tôi đã ghi hình, đã có một vài vấn đề nảy sinh với những người đàn ông mà tôi cho rằng đó có thể là một quan ngại và có thể minh họa cho những gì mà chúng ta đang bàn luận đến. Liệu chúng ta có thể xem lại phần ghi hình đó và thảo luận xem điều gì đang xảy ra với bạn tại thời điểm đó không?
HOÀNG: Tất nhiên rồi, nếu chị có băng ghi hình ở đó.
[
*Hoàng và Mến xem băng cùng nhau, tua đến đoạn khách hàng lại uống rượu bia trong khi đang điều trị. Hoàng tỏ ra kinh ngạc khi nhìn thấy phản ứng của cô đối với khách hàng trong cuộn băng và chỉ ra ảnh hưởng mà cô có thể có tác động lên các khách hàng. Ví dụ, có một sự tương tác qua lại giữa Hoàng và một nam khách hàng trong nhóm mà cô đã nhìn thấy mình tỏ ra phê phán và chỉ trích thái quá. Mến và Hoàng tiếp tục thảo luận về cuộn băng và ý nghĩa của “tình cảm chủ quan của tư vấn viên đối với khách hàng – counntertransferance) trong mối quan hệ tư vấn. Từ cuộc thảo luận về việc tỏ ra giận dữ với khách hàng vì ông ta đã tiếp tục uống rượu, Hoàng nhận biết được rằng những buổi tư vấn mà cô đã hủy bỏ đều là với những người đàn ông uống rượu.]* **117**
MẾN: Tôi lấy làm vui mừng vì bạn có thể nhìn nhận lại một cách khách quan và nhận ra mối quan hệ
giữa các vấn đề cá nhân và công việc chuyên môn của bạn. Vậy bây giờ bạn nghĩ mình cần làm gì? HOÀNG: Trước tiên, có lẽ tôi không nên gặp bất cứ bệnh nhân nam giới nào nữa chăng?
MẾN: Đó là một lựa chọn. Nhưng tôi nghĩ chúng ta có thể tìm ra một giải pháp tốt hơn. Ngay lúc này, chúng ta hãy tập trung xem còn điều gì khác cần phải thay đổi.
HOÀNG: Thế này này, tôi đơn giản là sẽ không hủy bỏ các cuộc hẹn nữa. Tôi đã không nhận ra việc lên lịch lại cuộc hẹn thực sự là một vấn đề. Những tôi sẽ không bao giờ làm như vậy nữa. Còn về những ngày làm việc mà tôi bỏ lỡ, tôi nghĩ nó vượt quá tầm kiểm soát của tôi ngay bây giờ. Nếu tôi cần một ngày nghỉ vì những lý do cá nhân, kể từ lúc này tôi sẽ lên lịch trước một thời gian.
MẾN: Ổn thôi. Tôi nghĩ là tôi muốn bạn sẽ thông qua tôi trong một vài tháng tới nếu bạn cần thời gian nghỉ ngơi hay bạn phải hủy bỏ các cuộc hẹn với bệnh nhân. Tôi biết là có những việc khẩn cấp xảy ra, nhưng nếu bạn cần thời gian nghỉ ngơi hãy cho tôi biết và chúng ta sẽ xem xét chúng ta sẽ tiếp tục như thế nào.
HOÀNG: Tôi hiểu. Tôi rất lấy làm tiếc vì cuộc sống riêng tư của tôi đã xâm nhập vào công việc tư vấn của tôi ngoài ý muốn. Tôi chưa bao giờ nghĩ nó sẽ xảy ra. Và tôi sẽ trở lại với công việc của mình. Tôi cam đoan rằng tôi sẽ hoàn tất công việc giấy tờ, và tất cả mọi việc, tôi sẽ đúng giờ vào ngày mai.
MẾN: Hãy để công việc giấy tờ sang một bên, và hãy bàn về công việc của bạn với các khách hàng và những gì bạn cần làm để duy trì hiệu quả thực thi công việc của bạn ở mức cao. Hãy trở lại với việc “cảm xúc chuyển ngược” từ tư vấn viên ảnh hưởng lên khách hàng. Tôi muốn lắng nghe thêm về các khách hàng mà bạn làm việc cùng. Hãy quay lại với cuộn băng và thảo luận về những điều khác xảy ra trong buổi tư vấn.
HOÀNG: Về cơ bản, tôi đã chuyển sang làm việc với một số khách hàng khó khăn hơn trong vài tháng gần đây. Đó là những công việc đầy thách thức, lập kế hoạch phát triển đầy đủ với họ và khuyến khích sự tham gia của họ và làm việc với những kế hoạch điều trị của họ trên một cấp độ linh hoạt hơn. Tôi hoàn toàn ý thức được sự kháng cự.
MẾN: Vậy, không những bạn đang làm việc với những khách hàng phức tạp hơn mà còn có một khối lượng công việc lớn hơn so với quãng thời gian dài trước đây. Rõ ràng là gần đây trách nhiệm công việc của bạn đã tăng lên đáng kể. Tôi nghĩ bạn sẽ nhìn thấy một số nét khác nhau của giám sát khi bạn tiếp tục gặp gỡ các khách hàng với những vấn đề phức tạp hơn và khi bạn bắt đầu làm việc trong những phương thức điều trị khác, ví dụ như trong nhóm. Chúng ta hãy thảo luận về việc bạn đang xử lý các khách hàng phức tạp hơn như thế nào.
*[* *Một cuộc thảo luận diễn ra tiếp theo, sử dụng băng ghi hình, về việc Hoàng đã và đang làm việc với những khách hàng này như thế nào, về một vài sự lo lắng của cô về một số khách hàng có những rối loạn đồng diễn, một vài vấn đề cụ thể về những can thiệp tư vấn và về tình cảm chủ quan của tư vấn viên đối với khách hàng (Countertransferance) của cô đối với những người đàn ông uống rượu. Cô thừa nhận rằng phản ứng của cô với khách hàng tái nghiện là một phần phản ứng của cô đối với tình cảnh cuộc sống hiện tại với chồng của cô. Lúc này Hoàng đã nhận ra công việc của cô đang bị ảnh hưởng bởi vấn đề cá nhân của cô như thế nào, Mến quay trở lại về vấn đề Chương trình hỗ trợ nhân viên và đề cập lại khả năng chuyển khách hàng sang một tư vấn viên khác* **118** **G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Việc cán bộ giám sát và tư vấn viên hiểu sự ảnh hưởng của “tình cảm chủ quan của tư vấn viên đối với khách hàng” trong mối quan hệ tư vấn là quan trọng, bao gồm:
1. Nó có thể lạc hướng trong mối quan hệ điều trị.
2. Các vấn đề cá nhân của một tư vấn viên có thể làm lệch lạc cách nhìn của người đó đối với các vấn đề của khách hàng.
3. Tư vấn viên có thể phải giữ khoảng cách nhất định với khách hàng và tránh không tiếp tục thảo luận khi các vấn đề của khách hàng đi quá sâu về chuyện gia đình, nếu không, tư vấn viên có thể tập trung vào các vấn đề của khách hàng, những vấn đề cũng giống với vấn đề của tư vấn viên.
4. Tư vấn viên có thể có những phản ứng tiêu cực tới khách hàng vì lý do có sự giống nhau với những vấn đề trong cuộc sống hiện tại của tư vấn viên, giống như Hoàng đã thể hiện với những người đàn ông uống rượu trong nhóm của cô.
MẾN: Hoàng, bạn có thể nhớ rằng, chúng ta đã bàn về một kế hoạch chăm sóc cá nhân như một phần của kế hoạch phát triển chuyên môn của bạn: biết khi nào bạn cần hỗ trợ và bạn có thể nhận được sự hỗ trợ ở đâu. Chương trình hỗ trợ Cai rượu nặc danh của bạn đã là một sự hỗ trợ mạnh mẽ cho bạn, và bạn đã sử dụng nó một cách rất hiệu quả. Tôi đang thắc mắc liệu bạn đã sử dụng chưa hay sẽ sử dụng Chương trình hỗ trợ nhân viên của chúng ta để giúp bạn giải quyết những gì đang diễn ra và những gì có thể giúp đỡ. Tôi hy vọng bạn sẽ sử dụng Chương trình hỗ trợ nhân viên cho việc đó. Như bạn biết, sử dụng Chương trình hỗ trợ nhân viên là tùy bạn lựa chọn. Tôi không ra lệnh cho bạn phải thực hiện điều đó. Tuy nhiên nếu bạn cho rằng chương trình này sẽ hữu ích cho bạn, tôi hy vọng bạn sẽ tận dụng cơ hội. Cuốn sách nhỏ này có một số thông tin về Chương trình hỗ trợ nhân viên và làm thế nào để tiếp cận. Như bạn biết, Chương trình hỗ trợ nhân viên là cực kỳ bảo mật, không có bất cứ thông tin gì được báo cáo lại cho cơ quan. Tôi cũng đang suy nghĩ về việc tôi có thể hỗ trợ bạn như thế nào.
HOÀNG: Có chị ở đó cho những buổi giám sát này là tốt rồi. Chị chỉ cần ở đó trong vai trò một cán bộ giám sát để tôi có thể đặt câu hỏi khi cần. Chiều nay tôi sẽ gọi đến Chương trình hỗ trợ nhân viên. Chị có nghĩ họ cũng sẵn sàng giúp Tuấn nếu anh ấy đến đó cùng với tôi không?
MẾN: Chương trình hỗ trợ nhân viên là cho cả gia đình, và tôi cam đoan rằng họ luôn sẵn sàng để gặp Tuấn, bất kể là anh ấy đi cùng bạn hay đến một mình. Tôi lấy làm vui mừng khi bạn sẽ thực hiện điều đó.
**G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Chú ý là Mến không yêu cầu Hoàng báo cáo lại về kết quả việc sử dụng Chương trình hỗ trợ nhân viên. Chuyển gửi đến Chương trình hỗ trợ nhân viên là để giải quyết các vấn đề đời tư mà không phải là mối quan tâm của sếp cô. Đó là việc của Mến, là giám sát hiệu quả thực thi công việc của Hoàng và dùng tất cả các nguồn lực để giúp Hoàng nâng cao hiệu quả thực thi công việc của cô. Trong đa số các tổ chức, việc sử dụng Chương trình hỗ trợ nhân viên của một nhân viên không phải là mối quan tâm của cán bộ giám sát. Trọng tâm của cán bộ giám sát cần phải nằm ở việc nâng cao hiệu quả thực thi công việc. Những câu như “Hãy cho tôi biết bạn có sử dụng Chương trình hỗ trợ nhân viên hay không” không thuộc phạm vi của cán bộ giám sát. Nhớ rằng, mục đích của giám sát chuyên môn không cần thiết phải làm cho người được giám sát trở thành một người tốt hơn, mà là một nhân viên tốt hơn. Các cán bộ giám sát chuyên môn dễ bị cám dỗ sa đà vào các vấn đề cá nhân của nhân viên, rốt cuộc đó là những gì họ làm để kiếm sống. Tuy nhiên, các vấn đề cá nhân là một phần của giám sát chuyên môn khi chúng có ảnh hưởng lên sự tương tác của tư vấn viên với khách hàng. **119**
[
*Mến và Hoàng tiếp tục thảo luận về một vài trường hợp khách hàng của cô và những nỗ lực làm việc với các khách hàng khó khăn hơn của Hoàng. Cuối buổi giám sát, Mến và Hoàng lên lịch cho hai buổi tư vấn trong tuần tới mà Mến sẽ dự quan sát Hoàng làm việc với khách hàng một lần nữa. Mến khẳng định lại rằng cô hi vọng Hoàng sẽ cân nhắc việc sử dụng Chương trình hỗ trợ nhân viên để giải quyết một vài vấn đề trong đời tư của cô.]* **K** **ị** **ch bản 6—Thăng cấp một Tư vấn viên từ trong Nội bộ** *T* *ổng quan*
Trong tình huống này, một tư vấn viên đã được thăng cấp từ trong nội bộ một nhóm công tác lên vị trí cán bộ giám sát cao hơn các tư vấn viên mà người đó đã từng làm việc cùng như một nhân viên ngang cấp. Các vấn đề được mổ xẻ bao gồm làm thế nào cán bộ giám sát mới xử lý sự phản kháng của nhân viên và xây dựng một mối quan hệ mới với các tư vấn viên mà bây giờ cô có trách nhiệm giám sát.
*B* *ối cảnh*
Khánh làm tư vấn viên tại tổ chức đã 3 năm. Cô, Mai, và Khang đã làm việc cùng nhau trong vai trò các tư vấn viên cho phòng điều trị ngoại trú, và cán bộ giám sát của họ là Linh, người đã rời cơ quan tháng trước để đảm nhiệm một vị trí khác. Khánh có một tấm bằng thạc sĩ trong lĩnh vực tư vấn, và đã được bằng chứng nhận là một tư vấn viên về ma túy và rượu, đã và đang tiếp tục theo học các khóa đào tạo để phát triển các kỹ năng giám sát của cô và mong muốn sẽ được đảm nhận vị trí giám sát tại cơ quan này hoặc cơ quan khác. Tuy nhiên, các khóa học chỉ cung cấp những tham khảo ngắn gọn như làm thế nào để làm việc với nhau và chức năng giám sát các tư vấn viên mà tuần trước vẫn còn là bạn đồng đẳng của cô.
Mai làm việc tại cơ quan lâu hơn Khánh 2 năm, và được cấp bằng tư vấn viên về ma túy và rượu, gần đây Mai đã hoàn thành bằng cử nhân và bắt đầu học để lấy bằng thạc sĩ. Cô hiểu rằng Khánh đã được thăng cấp một phần là vì có bằng cấp cao nhưng cô vẫn cảm thấy mình bị đối xử không công bằng trong quá trình tuyển chọn bởi vì cô đã làm việc cho cơ quan lâu năm hơn.
Khang, cũng là một tư vấn viên, đang trong quá trình được cấp bằng chứng nhận. Anh ấy là một cử nhân và đã làm việc trong lĩnh vực được khoảng một năm. Anh ấy nghi ngờ việc một người nào đó mới đây vẫn còn là một tư vấn viên và là nhân viên ngang cấp của anh, bây giờ liệu có thể trở thành một cán bộ giám sát hiệu quả của anh hay không (?). Khang quý Khánh và đã một số lần xin cô lời khuyên và hỗ trợ, nhưng vẫn nghi ngờ năng lực của cô trên cương vị là một cán bộ giám sát. Chiều hôm qua giám đốc cơ quan đã thông báo về sự thăng cấp và gợi ý Khánh rằng cô nên họp với Mai và Khang sớm. Giám đốc đã đề nghị sẽ tham dự buổi họp, nhưng Khánh đã từ chối, cô cảm thấy trước tiên tốt hơn là nên thảo luận riêng với Mai và Khang về sự thăng cấp và những sự thay đổi. Vì mọi người đều đã sắp xếp các cuộc hẹn vào buổi sáng, giờ ăn trưa là cơ hội đầu tiên cho cuộc họp.
*Mục tiêu học tập*
1. Giải thích làm thế nào một cán bộ giám sát có thể thiết lập một vị trí lãnh đạo và thực hiện vai trò lãnh đạo với các nhân viên ngang cấp trước đây.
2. Trình bày cách một cán bộ giám sát mới xử lý sự mâu thuẫn có thể xảy ra với những người mà cô từng làm việc cùng, do việc thăng cấp của cô.
3. Cung cấp một vài hướng dẫn cho các cán bộ giám sát mới được thăng cấp gần đây để làm rõ vai trò của họ, phát triển các cơ hội để trau dồi các kỹ năng giám sát mới, và thiết lập mối quan hệ với những người được giám sát.
**120**
[
*Khánh, Mai, và Khang gặp nhau vào giờ ăn trưa để thảo luận về chức vụ mới của Khánh.]*
KHÁNH: Cám ơn các bạn vì đã vui vẻ ngồi đây cùng tôi và thảo luận về việc chúng ta sẽ tiếp tục như thế nào trước sự thay đổi được thông báo ngày hôm qua. Tôi rất hài lòng với sự thăng cấp và háo hức được trải nghiệm trong vai trò mới này. Tôi hy vọng chúng ta có thể làm việc cùng để tiếp tục hoàn thành tốt công việc mà chúng ta đã và đang làm.
[
*Tạm ngưng một lúc lâu trong khi Khang và Mai chờ Khánh tiếp tục.*]
KHÁNH: Tôi hy vọng các bạn nhìn nhận đây là một cơ hội cho tất cả chúng ta. [
*Một sự yên lặng khác khi Khánh chờ đợi một cách hy vọng.*]
KHANG: Khánh này, việc có bạn trong cương vị một cán bộ giám sát sẽ hơi lạ đấy. Linh và tôi đã có một mối quan hệ tốt rồi. Anh ấy đã là sếp của tôi trong suốt thời gian tôi ở đây, và tôi đã học hỏi nhiều từ anh ấy. Tôi đã biết sẽ có một số thay đổi. Tôi nghĩ rằng tôi thích nhìn thấy bạn hoặc Mai được thăng cấp còn hơn là thấy ai đó mới toanh từ ngoài cơ quan đến. Đây quả là một sự chuyển biến. Hai tuần trước, khi Linh thông báo anh ấy sắp rời cơ quan, tất cả ba chúng ta đều đang ở trong nhóm giám sát vơi nhau. Bây giờ, bạn đã là sếp của chúng tôi rồi.
[
*Một sự yên lặng khác]*
KHÁNH: Vâng, Khang ạ, điều này mới lạ đối với tôi, tôi phải thừa nhận như vậy. Tôi đã tận hưởng mối quan hệ đồng nghiệp của chúng ta. Tôi đã học hỏi từ bạn và cũng trân trọng sự đóng góp của bạn. Tôi thích các “buổi giám sát càu nhàu” của chúng ta khi chúng ta cảm thấy bị quá tải và được trả lương thấp hơn so với đóng góp. [
*C* *ười.*]. Và tôi biết sẽ có một sự chuyển biến trong mối quan hệ của chúng ta, nhưng tôi vẫn coi chúng ta cũng như các nhân viên mới như là một nhóm, tập trung vào việc chăm sóc bệnh nhất tốt nhất mà chúng ta có thể cống hiến. **G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Các giám sát viên mới được thăng cấp từ trong nội bộ nhóm công tác không nên cố gắng tỏ ra mình là một ai đó khác không phải là chính mình. Tất cả mọi người đều biết là bạn mới mẻ đối với công việc giám sát. Đừng cố gắng làm ra vẻ là bạn đã giỏi thạo trong việc giám sát. Thay vào đó, hãy công nhận với các nhân viên rằng công việc này là mới mẻ, rằng bạn có nhiều điều cần phải học hỏi, và với sự hỗ trợ của họ, các bạn có thể làm việc trong một nhóm. Sai lầm tệ nhất bạn có thể gây ra trên cương vị một cán bộ giám sát mới được thăng cấp từ nội bộ nhóm đó là cố gắng thể hiện quyền lực một cách đột ngột và thiếu đi sự cân nhắc về phản ứng của nhân viên đối với sự thăng cấp của bạn.
KHANG: Tôi muốn lắng nghe về những sự thay đổi mà bạn đang lên kế hoạch thực hiện và mọi việc có thể khác so với trước đây như thế nào khi bạn ở vị trí mới.
KHÁNH: Câu hỏi tuyệt vời, Khang à. Trong quá khứ, chúng ta đã từng ngồi với nhau trong phòng ăn và nói về những thứ cần phải thay đổi ở trong cơ quan. Bây giờ, cùng với nhau, có lẽ chúng ta có một cơ hội để thực hiện những sự thay đổi đó. Ví dụ, trước đây chúng ta đã từng nói về việc chúng ta muốn sắp xếp cách thực hiện công việc giấy tờ một cách hợp lý hơn. Tôi biết chúng ta ngập trong cả đống biểu mẫu. Làm thế nào chúng ta có thể giảm bớt sự căng thẳng của các nhiệm vụ hành chính mà chúng ta đối mặt? Chúng ta giải quyết sự kiệt sức vì công việc như thế nào? Rất nhiều thứ chúng ta cần phải làm, và chúng gây áp lực nặng nề lên chúng ta. Chúng ta đã cùng nhau đặt ra những vấn đề đó, chúng ta sẽ mệt mỏi như thế nào. Chúng ta có thể chăm sóc cho bản thân và cho nhóm của mình tốt hơn bằng cách nào?
**121**
Tuy nhiên, tôi muốn quá trình đó được chúng ta bày tỏ cùng nhau. Tôi cần sự giúp đỡ và đóng góp của các bạn. Tôi cũng muốn một vài tuần hay một tháng không xáo động trước khi có bất cứ sự thay đổi nào được thực hiện. Vì vậy, có lẽ chúng ta có thể ngồi với nhau như một nhóm và nghĩ về những gì cần phải thay đổi. Sau đó tôi sẽ nêu lên giám đốc và xem những gì cần hoàn thành để thực hiện được những thay đổi mà chúng ta thấy cần thiết. Các bạn thấy thế nào?
**Làm thế nào để chứng tỏ vai trò lãnh đạo**
Việc một tân cán bộ giám sát thể hiện vai trò lãnh đạo của mình mà không mang tính kiểm soát hay chiếu cố, đặc biệt nếu cán bộ giám sát đó được thăng cấp từ trong nội bộ nhóm. Những quan niệm về sự lãnh đạo có chất lượng đã chuyển biến từ mô hình cấp bậc truyền thống, mệnh lệnh và kiểm soát sang mô hình mạng lưới, phương pháp dựa vào nhóm, đề cao vai trò lãnh đạo cùng tham gia và sự trao quyền cho nhân viên, quản lý từ dưới lên trên, đóng góp của cả nhóm, và sự cộng tác. Những đặc tính của phong cách lãnh đạo này bao gồm:
1. Chịu trách nhiệm ra quyết định, không bao giờ khiển trách ai về những gì mà bạn đã làm, và thừa nhận công lao của những người khác khi việc đã thành công.
2. Luôn luôn đặt sự an vui của những người được giám sát lên trên thành tích cá nhân.
3. Không ngại chấp nhận những rủi ro thích đáng vì những lợi ích tốt nhất của tổ chức, nhân viên, và khách hàng.
4. Che chở và ủng hộ những người được giám sát, bảo vệ họ trước những nhà quản lý cấp cao và làm điểm tựa cho họ đối với những sự thay đổi đột ngột.
5. Không hành động theo sở thích. Điều quan trọng nhất là không đưa ra những nội quy chỉ để
chứng minh ai là sếp. Nếu bạn phải chứng minh mình là sếp, bạn không phải là sếp.
MAI: Tôi phải nói là tôi không quá vui mừng về việc này. Tôi đã gặp Linh và Xuân [Giám đốc cơ quan] khoảng mười ngày trước và bày tỏ sự quan tâm đến vị trí đó. Tôi đã không nghe thấy một câu nào cho đến khi tôi biết là bạn đã nhận được công việc đó. Tôi muốn làm rõ rằng tôi không khó chịu với bạn. Tôi lấy làm vui mừng cho bạn, nhưng tôi không hài lòng với cái cách xử lý chuyện này, đặc biệt là cái cách mà Xuân thông báo. Nó làm tôi thắc mắc về việc những quyết định thực sự đã được đưa ra dựa trên cơ sở nào.
KHÁNH: Tôi cho rằng nếu tôi ở trong trường hợp của bạn, tôi cũng sẽ không hài lòng. Đưa ra một quyết định mà không có bất cứ sự trao đổi nào không phải là cách làm hay. Tôi hiểu rằng bạn thích vị trí này. Tôi lấy làm tiếc về cách trao đổi thông tin đã không được thực hiện theo ý muốn của chúng ta.
MAI: Như tôi đã nói, tôi không khó chịu với bạn, mà là với Linh và Xuân. Tôi cảm thấy mình không được tôn trọng sau những năm tháng cống hiến cho cơ quan. Điều đó thực sự không hay chút nào, như là mình không được trân trọng.
KHÁNH: Vâng, đúng ra thì ít nhất bạn cũng nên được trao đổi , và không bị bất ngờ bởi quyết định này.
MAI: Đúng vậy, cảm giác thật tệ hại. Tôi tự hỏi tương lai của tôi với cơ quan sẽ ra sao: liệu tôi có được thăng cấp vào các vị trí khác hay không. Và, chân thành mà nói, tôi hối tiếc vì đã không quay lại trường để hoàn thành bằng cấp của mình. Mặc dù vậy, điều làm tôi giận là họ chưa bao giờ nói với tôi rằng bằng cấp là một yếu tố quyết định cả. Tôi thậm chí còn không biết tiêu chí cho quyết định lựa chọn là gì nữa.
**122**
KHÁNH: Mai à, tôi có thể hiểu được cảm giác của bạn. Và để thật lòng với bạn, tôi nghĩ tôi cũng sẽ có cảm giác giống như bạn nếu quyết định đi theo chiều hướng khác. Tôi lấy làm tiếc về cái cách mà nó diễn ra. Nếu việc thảo luận với Xuân về những thắc mắc của bạn là hữu ích bất kể là chỉ một mình tôi hay cả hai chúng ta, tôi rất sẵn lòng giúp đỡ bạn trong vấn đề đó.
**G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Lúc này Khánh có thể dễ dàng biến cuộc trò chuyện thành ‘chuyện ba người’, biến Linh và Xuân trở thành “những người xấu tính đáng bị đổ lỗi”. Tuy nhiên, Khánh nhận biết những cảm giác của Mai một cách tinh tế, và phản ánh bản thân về việc cô sẽ có cảm giác như thế nào nếu ở trong tình huống tương tự mà không đổ lỗi cho quá trình thực hiện và những người có liên quan khác.
KHÁNH: Trong tương lai, có lẽ chúng ta sẽ đưa một vài đề xuất đến các nhà quản lý về việc chúng ta muốn quá trình và sự trao đổi được thực hiện như thế nào. Trường hợp này có thể được xử lý theo cách khác như thế nào? Điều gì sẽ hữu ích hơn cho bạn, hở Mai?
[
*Một cuộc thảo luận lành mạnh và thoải mái diễn ra tiếp theo giữa Khánh, Khang và Mai về việc làm thế nào để cải thiện quá trình trao đổi thông tin trong tương lai. Mai cảm giác như cô có tiếng nói trong quá trình và cảm giác mình được lắng nghe và thấu hiểu. Khánh hỏi Mai bây giờ cô cần những gì.*]
MAI: Cám ơn vì cuộc trò chuyện này và vì sự quan tâm của bạn. Hãy để tôi nghĩ xem lúc này tôi muốn gì và cần những gì. Tôi có thể quay trở lại vấn đề này với bạn vào lúc khác được không?
KHÁNH: Tất nhiên rồi, chúng ta có thể thảo luận tiếp khi bạn đã sẵn sàng.
KHANG: Tôi vẫn muốn duy trì tình bạn của chúng ta. Tôi biết tình bạn sẽ có một chút khác biệt, gọi bạn là “Sếp”. Tuy vậy cả ba chúng ta đã có nhiều điều tốt đẹp đang diễn ra ở đây. Điều đó thật là vui cho năm cuối cùng này. Tôi muốn giữ lại điều đó.
MAI: Tình bạn của chúng ta đã thật là vui: một vài thứ tôi cũng đã rất trân trọng. Như bạn nói, mọi thứ sẽ không giống như trước đây. Bây giờ Khánh là cán bộ giám sát. Và khi chúng ta có thêm một tư vấn viên mới, bạn sẽ không còn là tân binh nữa.
KHÁNH: Tôi cũng sẽ nhớ một vài thứ mà chúng ta đã có cùng nhau. Thật khó để xử sự như bạn bè và rồi thì mang bộ mặt lạnh lùng khi phải ra các quyết định về phương diện quản lý. Chúng ta sẽ có nguy cơ bị người khác trách móc vì tính thiên vị. Vì vậy, vì những khó khăn mà tôi sẽ gặp, tôi cần phải thôi không hành xử một cách hòa đồng như tôi đã làm trước đây. Tôi không hiểu hết những gì tôi định nói, nhưng tôi biết mọi việc sẽ khác đi. Tôi cũng sẽ trải nghiệm cảm giác mất mát một vài nhiệm vụ chuyên môn của tôi. Tôi đang từ bỏ những sự hài lòng thực sự mà tôi tìm thấy ở công tác tư vấn, làm việc với các khách hàng. Và tôi đang đánh đổi nó cho những nhiệm vụ mới. Cho nên, có lẽ tôi cũng sẽ trải qua một vài cảm giác đau lòng.
KHANG: Cám ơn sự chân thành của bạn, Khánh ạ. Điều này có nghĩa là thay đổi sẽ xảy ra theo nhiều cách, đối với tất cả chúng ta. Khánh à, tôi tin tưởng rằng bạn sẽ hoàn thành tốt công việc. Mặc dù bạn sẽ phải kiếm một vài bộ cánh mới và ăn mặc như một lãnh đạo đấy.[
*C* *ười.*]
KHÁNH: Cảm ơn các bạn rất nhiều đã kiên nhẫn và thấu hiểu. Tôi đã lo lắng khi đến buổi họp này, không biết sẽ bày tỏ những điều này như thế nào đây. Tôi có cảm giác như chúng ta đang đi đúng hướng. Các bạn thấy như thế nào?
MAI: Tôi cảm kích sự lắng nghe của bạn với sự bày tỏ nỗi lòng của tôi và tôi nghĩ bạn hiểu tôi đang có cảm giác như thế nào.
**123**
KHANG: Tôi lạc quan một cách thận trọng nói ra những điều tích cực. Nói cho cùng, bạn biết tôi là người yếm thế như thế nào mà. [
*C* *ười.*]
KHÁNH: Bạn, một người yếm thế sao Khang? Không thể nào! [
*Cười.*] Còn một việc nữa mà tôi muốn thảo luận trước khi chúng ta kết thúc ngày hôm nay: chúng ta sẽ xuất phát như thế nào. Linh đã thiết lập một hệ thống giám sát chuyên môn thực sự có chất lượng. Tôi muốn quay trở lại hệ thống và lịch trình đó bao gồm những gì mà Linh đang nỗ lực làm để nâng cao chất lượng công tác giám sát của chúng ta. Các bạn nghĩ sao?
[
*C* *uộc thảo luận tiếp tục về những công việc thực hiện trong giám sát chuyên môn, quay trở lại hệ* *t* *hống hiệu quả đã áp dụng trước đây.*] **G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Điều quan trọng là tiếp tục tiến lên, giữ lại những gì đang vận hành hiệu quả trước đây, không tìm cách thực hiện những sự thay đổi triệt để, vội vàng, quyết liệt. Đây cũng là một cơ hội để Khánh thể hiện vai trò lãnh đạo bằng cách không bị mất tư thế bởi tình cảnh hiện tại, không “nói xấu” những nhà quản lý về cái cách thực hiện quyết định, trong khi công nhận những mối quan ngại về tình cảm và chuyên môn của nhân viên.
[
*B* *uổi gặp mặt kết thúc với một quyết định của nhóm là tiếp tục tiến về phía trước trong công tác giám sát chuyên môn của họ.*] **K** **ị** **ch bản 7—Kèm cặp người kế nhiệm** *T* *ổng quan*
Tình huống này minh họa quá trình kèm cặp khi một cán bộ giám sát đối diện với việc nghỉ hưu và cần kèm cặp cho người kế nhiệm từ trong nội bộ cơ quan. Kèm cặp mà một quá trình cần thiết cấp bách trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện khi có nhiều lãnh đạo trong lĩnh vực sắp nghỉ hưu trong tương lai gần.
*B* *ối cảnh*
Mẫn là một cán bộ giám sát chuyên môn đã được chứng nhận với 25 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn về lạm dụng ma túy. Cô đã trên 50 tuổi, đã làm việc tại cơ quan suốt sự nghiệp của mình, và là nhân viên lâu năm nhất tại cơ quan. Cô sẽ nghỉ hưu trong vòng 2 năm tới. Việc thăng cấp từ trong nội bộ cơ quan bất cứ khi nào có thể là chính sách của cơ quan.
Bê đã làm việc trong lĩnh vực được 10 năm và làm tại cơ quan này được 3 năm. Cô là một cán bộ giám sát xuất sắc và được các đồng nghiệp trong cơ quan rất tôn trong. Cô có tiềm năng được thăng cấp cho vị trí của Mẫn trong vai trò cán bộ giám sát chuyên môn. Tuy nhiên, cô có những vấn đề về sự phát triển chuyên môn nghiệp vụ cần được giải quyết trước khi cô có thể được thăng cấp. Ví dụ như, cô cần được đào tạo về các kỹ năng giám sát chuyên môn và cuối cùng sẽ cần phải lấy được bằng chứng nhận cán bộ giám sát. Cô cũng có phong cách quản lý không được mềm mỏng cho lắm. Đôi lúc cô tỏ ra độc đoán và vội vàng. Những nỗ lực của các cán bộ giám sát trước đây nhằm thay đổi phong cách này, thay đổi thái độ hành vi, đã không thành công. Mẫn đã là cán bộ giám sát của Bê được 3 năm nhưng không có kế hoạch đào tạo kèm cặp nào cả.
**124**
Tình huống tập trung vào việc Mẫn có thể kèm cặp người kế nhiệm và thế hệ tiếp theo như thế nào để họ có thể được thăng cấp sau khi cô nghỉ hưu. Tình huống chú trọng các hệ thống cần thiết của việc kèm cặp, những gì cần đưa vào trong Kế hoạch Phát triển Cá nhân của Bê, và hoạt động cầm tay chỉ việc mà Mẫn sẽ cung cấp cho Bê.
Cuộc hội thoại bắt đầu với một cuộc thảo luận về những vấn đề nhân sự trong hiện tại và tương lai và về việc Mẫn sắp nghỉ hưu. Những mục tiêu của Mẫn trong buổi thảo luận này là bắt đầu xác định những nhu cầu học tập của Bê, thiết lập một mối quan hệ kèm cặp, và mở ra con đường cho Bê được những người khác trong cơ quan chấp nhận là một cán bộ giám sát. Phương pháp của Mẫn là cầm tay chỉ việc một cách tích cực và hỗ trợ, và khuyến khích Bê bắt đầu phát triển chuyên môn nghiệp vụ và đào tạo để trở thành một cán bộ giám sát.
*Mục tiêu học tập*
1. Minh họa làm thế nào để thiết kế một chương trình kèm cặp cho cán bộ, bao gồm một dự thảo được thống nhất về các Kế hoạch Phát triển Cá nhân cho những người kế nhiệm tiềm năng và tất cả các nhân viên chuyên môn.
2. Minh họa quá trình thiết lập một liên minh giám sát kết hợp chặt chẽ những nguyên tắc cơ bản của
công tác kèm cặp và đào tạo.
3. Gợi ý làm thế nào để phát triển và duy trì một mối quan hệ cộng tác và chuyên nghiệp giữa cán bộ
giám sát-người được giám sát.
MẪN: Bê à, như bạn biết đó, tôi đang dần dần từ giã sự nghiệp của mình và dự kiến nghỉ hưu trong 2 năm tới. Cơ quan của chúng ta tin tưởng mạnh mẽ vào việc bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo kế thừa và thăng cấp cho người từ trong nội bộ cơ quan. Bạn và tôi đã có mối quan hệ tuyệt vời trong vài năm qua. Tôi đã chứng kiến những kỹ năng của bạn và cảm thấy bạn có một tiềm năng to lớn để phát triển về mặt chuyên môn nghiệp vụ và là một chuyên gia tầm cỡ trong cơ quan này. Các kỹ năng chuyên môn của bạn là xuất sắc, bạn luôn luôn hoàn thành công việc giấy tờ đúng thời hạn, và bạn là một niềm vui để giám sát.
**G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy**: Phải là một giám sát cấp 3 thì mới có thể kèm cặp những cán bộ giám sát khác. Các cán bộ giám sát cấp 1 và cấp 2 có thể cảm thấy khó khăn để chứng tỏ họ có thể làm được những gì, để vượt qua tầm vóc công việc của họ một cách thiết thực, và có thể cảm thấy bị đe dọa khi giúp người khác phát triển năng lực đến mức cao nhất họ có thể đạt được. Một cán bộ giám sát cấp 3 cần có cái nhìn nổi trội hơn: khả năng nhìn về phía trước và xem xét những gì cần thiết cho lợi ích của cơ quan và nhân viên. Điều này đòi hỏi sự chín chắn, bình tĩnh, và sự khôn ngoan.
BÊ: Cám ơn Mẫn nhiều. Điều đó thực sự tốt. Tôi thực sự thích công việc của tôi và mong muốn được tiếp tục làm việc tại đây.
MẪN: Tôi hy vọng bạn tiếp tục làm việc tại đây. Bạn là một tài sản to lớn đối với cơ quan. Bạn vừa thực hiện một số ý tưởng mới, và rất hăng hái với công việc. Bất cứ khi nào tôi yêu cầu các bạn nhận một nhiệm vụ, bạn luôn luôn là người đầu tiên hoàn thành nó. Tôi thích điều đó. Bạn đã hết sức nỗ lực để trở thành một tư vấn viên xuất sắc. Thế thì, tôi muốn biết bạn muốn sẽ ở đâu sau 5 năm nữa. Bạn có sẵn lòng thảo luận điều đó với tôi không?
BÊ: Tất nhiên rồi. Tôi hy vọng là tôi vẫn ở đây. Tôi yêu quý các khách hàng, các đồng nghiệp của tôi, và cơ quan này. Tôi thích được phép thử nghiệm những điều mới mẻ. Chị đã hỗ trợ cho tôi trong những việc đó. Đây là một nơi mà tôi có thể đóng góp cho cộng đồng.
**125**
MẪN: Vậy thì đây là “ngôi nhà” của bạn: điều đó thật hiển nhiên. Nó rất phù hợp với bạn. Có lẽ chúng ta có thể thảo luận về những gì đang ở phía trước bạn. Bạn muốn thay đổi những điều gì ở đây trong tương lai?
BÊ: Tôi không biết nữa. Tôi muốn tiếp tục nâng cao các kỹ năng tư vấn của mình, có thể bước thêm một vài bước trên nấc thang sự nghiệp. Tôi nghĩ tôi có các kỹ năng tư vấn cá nhân và tư vấn nhóm tốt, nhưng tôi cũng biết rằng công việc quản lý đòi hỏi nhiều loại năng lực khác.
MẪN: Bạn nói đúng, có nhiều kỹ năng khác nhau trong quản lý và điều quan trọng là chúng ta nhận ra
điều đó. Tôi rất phấn khởi vì bạn muốn tiến bộ.
BÊ: Ồ, điều đó làm tôi hơi sợ. Tôi thích gặp các khách hàng và sẽ không muốn làm công việc bàn giấy, không phải chỉ lui tới chừng đó công việc phải làm. [
*Cười*.]
MẪN: Tôi thích việc bạn muốn tiếp tục gắn bó công tác chuyên môn. Tôi cho rằng điều đó là quan trọng và tôi đề cao sự quan tâm của bạn đối với các khách hàng. Đó là một lý do khiến bạn thật xuất sắc trong công tác tư vấn. Bạn có một sự quan tâm và lòng nhiệt huyết đối với những con người mà bạn làm việc cùng.
[
*Một cuộc thảo luận tiếp tục về công việc của Mẫn và việc đảm nhiệm vị trí giám sát tại cơ quan này có ý nghĩa gì. Mẫn nêu ra những vai trò và những đòi hỏi để trở thành một cán bộ giám sát*.]
MẪN: Một cách nhìn khác vào sự cống hiến cho khách hàng và sự kế thừa trong công tác tư vấn có thể nằm trong từ ngữ lạ lùng được sử dụng bởi Erik Ericson, người đã nói “tính cách hào phóng”có nghĩa là khi bước vào một giai đoạn của cuộc đời lúc mà bạn mong muốn gửi gắm điều gì đó vào thế hệ tiếp theo để họ tiếp bước bạn. Lúc này bạn đang có một sự ảnh hưởng lớn lao lên các khách hàng của bạn. Khi bạn tiến triển lên đến một vai trò giám sát, bạn có khả năng tác động thậm chí còn lớn hơn lên nhiều khách hàng và nhân viên, vì bạn đào tạo và giám sát các tư vấn viên.
BÊ: Ý chị là gì?
MẪN: Bạn nhớ những năm trước đây ở trường học chứ? Bạn có thể kể tên được bao nhiêu giáo viên đã
để lại dấu ấn cho bạn, những người đã giúp bạn trở thành một nhà chuyên môn như ngày nay? BÊ: Vâng tôi có thể kể ra được nhiều người.
[
*Một cuộc thảo luận tiếp diễn về những người kèm cặp này và về việc Bê đã được hưởng lợi từ sự* *giảng dạy của họ như thế nào*.]
MẪN: Khi bạn làm công việc giám sát, bạn có cơ hội tiếp xúc với cuộc sống của nhiều người khác. Đúng vậy, có nhiều công việc bàn giấy kinh khủng hơn. Tuy nhiên, vào cuối ngày làm việc, tôi trở về nhà với một cảm giác biết ơn vì tôi có cơ hội tiếp xúc với cuộc sống của nhiều người khác bắt nguồn từ việc trở thành một cán bộ giám sát, thậm chí là nhiều hơn những gì tôi có nếu tôi chỉ là một tư vấn viên.
BÊ: Vâng, tôi cũng nhận thấy điều đó ở chị. Chị đã có một sự ảnh hưởng sâu sắc lên cuộc sống của tôi và của rất nhiều các tư vấn viên ở đây.
**G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy**: Một trong những cách dẫn dắt hiệu quả nhất đó là sử dụng ví dụ. Kèm cặp nên bao gồm những thứ có sức cuốn hút, người khác nên nhìn thấy ở bạn những gì mà họ muốn có. “Tất cả những gì cô có, những gì cô làm, tôi đều muốn có và làm giống y như vậy”. Con người hay bắt chước, họ tìm kiếm những hình mẫu mà họ muốn học theo. Vì vậy, khi kèm cặp, hãy dùng những ví dụ cá nhân để có thể khơi dậy và ảnh hưởng lên người khác. Việc xác định ra những phẩm chất và tính cách của một người kèm cặp tích cực và **126**
làm mẫu hình cho nhân viên là quan trọng, ví dụ như khơi gợi thay vì áp đặt, phán xét họ, thu thập ý kiến từ người được giám sát, và trở nên tích cực và quyết đoán.
Kèm cặp là một dạng đặc biệt của cơ hội phát triển chuyên môn nghiệp vụ, khác với các mô hình giám sát khác. Trong kèm cặp, người được kèm cặp đặt câu hỏi, chia xẻ những sự lo lắng, và quan sát một nhà chuyên môn nhiều kinh nghiệm hơn trong một môi trường học tập an toàn. Thông qua sự thấu cảm và cộng tác, người được kèm cặp có thể trở nên tự tin và thông thạo hơn trong việc lồng ghép và vận dụng những kiến thức và kỹ năng đạt được. Kèm cặp chú tâm vào những nhu cầu độc đáo, tính cách cá nhân, phong cách học tập, những nguyện vọng và kinh nghiệm của mỗi người. Kèm cặp có thể được định nghĩa theo nhiều cách. Một trong những định nghĩa đó kèm cặp là một mối liên minh công việc thường xuyên tạo cơ hội thảo luận, đào tạo và học tập giữa những người ít kinh nghiệm và nhiều kinh nghiệm hơn trong các cơ sở khác nhau, xử lý kinh nghiệm thực tiễn nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng, thái độ, và năng lực của tất cả mọi người.
MẪN: Vậy thì, có lẽ chúng ta có thể thảo luận về việc làm thế nào bạn có thể phát triển thêm các kỹ năng trong công tác giám sát lẫn chuyên môn. Đây là bước khởi đầu của việc phát triển và cập nhật bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân của bạn. Bắt đầu sẽ là việc bạn tham dự một khóa tập huấn về giám sát chuyên môn. Có nhiều khóa học trực tuyến, các chương trình tự học, và các chương trình học trong lớp. Tôi có một danh sách của những khóa đào tạo sắp diễn ra. Tôi muốn bạn xem liệu bạn có quan tâm khóa đào tạo nào trong số đó hay không.
BÊ: Vâng ạ, tất nhiên rồi. Tôi luôn luôn sẵn sàng học tập, đặc biệt nếu khóa học được tổ chức tại bờ biển, trong một khu vực xinh đẹp. [
*Cười*]. Cơ quan sẽ trả chi phí cho khóa đào tạo chứ? Chị biết là lương của một tư vấn viên chỉ có chừng mực thôi mà.
MẪN: Có chứ, nó sẽ là một phần của Kế hoạch Phát triển Cá nhân của bạn. Chúng ta tài trợ cho sự
phát triển chuyên môn trong khả năng tốt nhất của chúng ta. BÊ: Cám ơn chị vì sự tin tưởng của chị dành cho tôi.
MẪN: Ngoài ra, tôi muốn bạn bắt đầu đào tạo cho nhân viên nhiều hơn, sử dụng kinh nghiệm chuyên môn của bạn và điều hành các buổi giám sát cho những nhân viên khác.
BÊ: Ý của chị như là một vài bài trình bày mà tôi đã thực hiện trong cộng đồng, cho nhân viên ở đây à? Hơi ngại đấy, lại có chuyện thuyết trình cho những người bạn ở đây nữa à?
MẪN: Nghe có vẻ đáng sợ đấy, thuyết trình cho những người mà bạn làm việc cùng. BÊ: Tôi nghĩ rằng chị sẽ giúp tôi trong việc đó?
MẪN: Đúng vậy. Tôi nghĩ bạn còn có khả năng thuyết trình tại các hội nghị của Bang hay toàn quốc nữa cơ. Điều này sẽ mở rộng năng lực của bạn, làm các kỹ năng nói của bạn sắc sảo hơn, làm tăng sự tự tin của bạn, và giúp bạn được biết đến nhiều hơn ngoài phạm vi cơ quan. Chúng tôi biết bạn xuất sắc. Đây là lúc để những người ngoài nhìn thấy ở bạn những gì mà chúng tôi nhìn thấy.
BÊ: Thật sao?
MẪN: Đúng vậy. Tôi đã gọi điện để đăng ký cho một cuộc hội nghị của các tư vấn viên tổ chức ở Cincinnati. Tôi nghĩ bạn nên đệ trình một đề án. Nội dung chính của cuộc hội nghị là bệnh Stress sau chấn thương (Post-traumatic stress disorder-PTSD) và những sự rối loạn do sử dụng chất gây nghiện. Tôi đã nghe bạn thuyết trình chủ đề này trong cơ quan. Những người tham dự hội nghị sẽ là những cán bộ ngang cấp của bạn. Đó là mội vị trí tốt để chúng ta tiến thêm một bước nữa trong quá trình kèm cặp, và bạn có thể bắt đầu ở một lĩnh vực nào đó mà chúng tôi biết bạn đặc biệt xuất sắc. Tôi cũng sẽ tham dự hội nghị, và sau đó chúng ta có thể thảo luận về buổi thuyết trình với nhau. Tôi lấy làm thú vị nếu bạn đã từng nghĩ đến việc được công nhận ở ngoài phạm vi cơ quan cho những gì mà tất cả chúng tôi đều biết là bạn biết.
**127**
BÊ: Nếu tôi thực sự thành thật với chị thì, có. Tôi đã đi đến hội nghị và nghĩ rằng “mình có thể nói về
chủ đề đó.” Tôi thấy là bất lịch sự khi nói to điều đó ra để buộc người khác phải nghe thấy.
MẪN: Đúng vậy, thật khó khăn để tiến về phía trước khi mình không muốn được xem là kiêu căng, nhưng cũng công nhận rằng bạn có thể có điều gì đó mà người khác sẽ được hưởng lợi nếu họ được nghe những điều đó từ bạn. Vậy thì việc viết lại những suy nghĩ của bạn trong một đề án thì sao? Nó phải được hoàn thành trong vòng 3 tuần tới. Bạn và tôi có thể cùng nhau xem lại đề án đó. Tôi tin tưởng rằng nó sẽ được chấp thuận cho thuyết trình. Khi buổi thuyết trình thực sự của bạn đến gần, bạn có thể ghi những ý chính ra và làm các slide và chúng ta có thể thảo luận những ý tưởng của bạn.
BÊ: Vậy đây có phải là việc kèm cặp mà chị nói đến không?
MẪN: Nó là một điểm khởi đầu tốt. Tôi sẽ không bao giờ quên người kèm cặp cho tôi, anh Tuất. Anh ấy nhìn thấy ở tôi điều gì đó mà tôi không thể nhận ra ở bản thân tôi lúc đó. Anh ấy tin tưởng ở tôi khi tôi đang cảm thấy hoang mang và không chắc chắc về khả năng của tôi, thậm chí khi đó tôi đã không chắc rằng mình có muốn làm công việc tư vấn suốt cuộc đời còn lại hay không nữa. Anh ấy động viên tôi làm những việc mà khi đó tôi không nghĩ là tôi có thể làm được. Anh ấy khiến tôi trở nên rất cố gắng và dạy cho tôi những bài học vô giá mà đến bây giờ tôi vẫn còn nhớ. Có lẽ tôi có thể thảo luận về việc kèm cặp có ý nghĩa như thế nào đối với tôi. Có được không ạ?
BÊ: Tất nhiên rồi, tôi muốn nghe mà.
MẪN: Như thế này, đây là quan điểm của riêng tôi và từ kinh nghiệm của chính tôi, nhưng đối với tôi có lẽ kèm cặp là khi ai đó có nhiều kinh nghiệm và lão luyện về chuyên môn kèm cặp giúp người khác phát triển các kỹ năng cũng như có được thêm các kỹ năng mới. Hiện nay có nhiều cơ hội mới cho việc kèm cặp mà một vài năm trước đây không có. Kèm cặp khác với mối quan hệ giám sát của chúng ta. Chúng ta có thể cùng nhau nhận ra những lĩnh vực bạn cần phát triển, và sau đó chúng ta sẽ gặp nhau để thảo luận về việc chúng ta cần làm gì để bạn đạt được những mục tiêu của mình.
BÊ: Tôi lấy làm vinh dự (và một chút bối rối) vì chị đã nhìn thấy tiềm năng ở tôi, và muốn đầu tư vào sự phát triển chuyên môn của tôi. Tôi không chắc rằng đã có ai đó bày tỏ sự quan tâm đó với tôi như vậy. Tôi thực sự hãnh diện.
MẪN: Cũng thật vinh dự cho tôi vì đã làm việc với bạn trong 3 năm nay. Nó cho tôi niềm vui thích khi chứng kiến bạn phát triển về chuyên môn, và có thể sẽ thăng tiến lên những vị trí giám sát và quản lý tại đây trong tương lai. Phát biểu trên phạm vi toàn quốc sẽ cho bạn một cơ hội thể hiện tốt hơn. Chúng ta sẽ bắt đầu với việc đó, nếu được. Sau đó chúng ta sẽ chuyển qua các phần khác mà chúng ta xác định cùng nhau trên Kế hoạch Phát triển Cá nhân của bạn.
BÊ: Vậy thì tốt quá, nếu chị thực sự nghĩ rằng tôi có thể làm được điều này.
**G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Một trong bốn trọng tâm của giám sát là hỗ trợ, bao gồm sự cổ vũ và khuyến khích trong một số thời điểm. Thông thường, các tư vấn viên có thể thiếu tự tin về bản thân họ để có thể tiến về phía trước. Giám sát cần xây dựng sức mạnh, bồi dưỡng tài năng, hỗ trợ và khuyến khích tất cả nhân viên phát triển. Nhận ra những nhân viên có tiềm năng thăng tiến to lớn là một chức năng quan trọng của một cán bộ giám sát. Thông qua kèm cặp, nhân viên có thể phát triển về chuyên môn, vấn đề kế nhiệm vị trí lãnh đạo có thể trở thành một khía cạnh then chốt của tổ chức và lĩnh vực chuyên môn về tư vấn điều trị lạm dụng chất gây nghiện.
MẪN: Bạn có thể giúp cơ quan của chúng ta. Chúng tôi sẽ nhận ra phạm vi và trọng tâm của việc bạn muốn định hình sự nghiệp của mình như thế nào khi nó đang đi lên.
**128**
BÊ: Và chị sẽ sẵn lòng đầu tư vào tôi sao, Mẫn?
MẪN: Tôi chắc chắn. Cơ quan chắc chắn sẽ làm điều đó.
BÊ: Chị có biết điều đó lý thú như thế nào không? Lòng tôi đang xao xuyến đây nè!
MẪN: Nó cũng thật là lý thú đối với tôi. Tôi thích nhìn nhân viên sử dụng hết tiềm năng của họ. Đó là thứ mà tôi có thể để lại phía sau và sẽ tồn tại lâu dài sau những năm tháng cống hiến của tôi khi tôi đã nghỉ hưu. Nó như là nhìn vào đôi mắt của những trẻ thơ và nhìn thấy tương lai ở đó, điều mà tôi sẽ không bao giờ tự nhận ra. Nếu tôi có thể kèm cặp bạn và những người khác, đó sẽ là lớp kem phủ trên cái bánh sự nghiệp của tôi.
BÊ: Nếu tôi có thể trở thành một người đại diện cho cơ quan và làm việc gần bên chị và tôi có thể học hỏi từ kinh nghiệm và sự uyên thâm của chị, tôi sẽ rất quí điều đó.
MẪN: Đây là một số ý kiến khác mà bạn có thể cân nhắc về việc phát triển chuyên môn: tìm hiểu về vai trò và nhiệm vụ của lãnh đạo, xây dựng một tầm nhìn, quản lý kinh doanh và tài chính, việc nâng cao chất lượng liên tục, sự phát triển về mặt tổ chức, giải quyết các mâu thuẫn, vân vân. Tôi biết lúc này tất cả những cái đó nghe khá là dễ sợ, nhưng có rất nhiều lĩnh vực mà bạn có thể chú tâm vào. Tôi sẽ luôn ở bên bạn trong suốt quá trình học hỏi và kèm cặp,.
[
*C* *uộc thảo luận tiếp tục về những bước tiếp theo dành cho Bê. Đầu tiên, họ sắp xếp để xem xét và cập nhật bản Kế hoạch Phát triển Cá nhân của Bê và những kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của cô. Sau đó buổi giám sát chuyển qua những nhu cầu trong tương lai của cơ quan và làm thế nào Mẫn và Bê có thể trở thành một phần của cái tương lai đang tiến triển đó. Buổi tư vấn kết thúc với một sự thống nhất để bắt đầu soạn thảo một bản kế hoạch phát triển cá nhân và để quyết định về các bước tiếp theo cho việc kèm cặp của họ.]* **N** **guồn tài liệu cho công việc kèm cặp** **ATTC Leadership Institute** [(ww](http://www.nattc.org/leaderInst/index.htm))w [.nattc.org/leaderInst/index.htm).](http://www.nattc.org/leaderInst/index.htm))Sau khi thẩm định về vai trò lãnh đạo và những quyền lợi, giá trị, và các kỹ năng lãnh đạo, những thành viên tham gia vào một khóa đào tạo 5 ngày được thiết kế để trình bày về những thông tin chính cần thiết. Cùng với những người kèm cặp của họ, các thành viên phát triển một kế hoạch đào tạo cá nhân hóa và một dự án cá nhân hóa. Sau đó họ trở lại với tổ chức của họ để thực hiện thực hiện những dự án của họ. **M** **i** **chael E. Townsend Leadership Academy (** [www.mhmr.ky.gov/mhsas/files/KSAODSCatalog.pdf).](http://www.mhmr.ky.gov/mhsas/files/KSAODSCatalog.pdf))Một hội thảo tại cơ quan kéo dài 3 ngày tiếp theo là những buổi theo dõi sau đào tạo trong suốt cả năm, chương trình này được bảo trợ bởi Phòng Sức khỏe Tâm thần và Lạm dụng Ma túy của Kentucky (Kentucky Division of Mental Health and Subtance Abuse). **South Carolina Addiction Fellows Program** [(www.addictionrecov](http://www.addictionrecoveryinstitute.com/Southcarolina/welcome.htm))e [ryinstitute.com/Southcarolina/welcome.htm).](http://www.addictionrecoveryinstitute.com/Southcarolina/welcome.htm))Các thành viên gặp mặt trong 6 hội thảo, mỗi hội thảo là 3 ngày, trong một năm. **North Carolina Addiction Fellows Program** [(www.addictionfell](http://www.addictionfellows.com/))o [ws.com/).](http://www.addictionfellows.com/))Hai mươi thành viên gặp nhau để lập một nhóm lãnh đạo cho lĩnh vực tại Bắc Carolina. **129** **K** **ị** **ch bản 8—Thuyết phục cấp quản lý về tầm quan trọng của Giám sát chuyên môn** *T* *ổng quan*
Tình huống này minh họa cách một cán bộ giám sát chuyên môn có thể chứng minh một hệ thống giám sát, cùng với sự trình bày về phân bố thời gian và nguồn lực, cho các nhà quản lý, trong bối cảnh những áp lực gần đây của ban lãnh đạo nhằm tăng thêm giờ làm việc được thanh toán. (Giám sát chuyên môn không phải là một chi phí được thanh toán tại cơ quan này.)
*B* *ối cảnh*
Yến, một cán bộ giám sát cấp 2, gần đây được thuê làm giám sát chuyên môn của cơ quan này, giám sát công việc của sáu tư vấn viên. Nhật Thanh là giám đốc điều hành của cô và là sếp trực tiếp của Yến. Nhật Thanh đã chỉ đạo Yến duy trì các chức năng giám sát “theo cách mà người tiền nhiệm của bạn đã thực hiện.” Nhật Thanh không muốn đưa thêm bất cứ nhiệm vụ quan trọng nào vào khối lượng công việc, đặc biệt là những nhiệm vụ không được thanh toán hoặc không khai thác được doanh thu.
Mặc khác, Yến gần đây đã tham dự một lớp học 30 giờ về giám sát chuyên môn và đang theo đuổi bằng chứng nhận cán bộ giám sát chuyên môn. Trong quá trình học, cô đã hiểu được tầm quan trọng của việc “nỗ lực thích đáng để làm giám sát”, và những nghĩa vụ về đạo đức và pháp lý của công ty cho công tác giám sát. Cô học tập về bổn phận chịu trách nhiệm liên đới của cô và của cơ quan đối với những hành động của nhân viên chuyên môn. Trong lớp học, Yến được cung cấp luật 20-có-1: mỗi 20 tiếng gặp gỡ với khách hàng, nhân viên nên nhận được tối thiểu một tiếng đồng hồ giám sát chuyên môn.
Cho đến bây giờ, nhân viên chủ yếu nhận được sự kèm cặp và hỗ trợ trong thảo luận quản lý trường hợp. Để chứng minh cho giám sát chuyên môn sâu hơn, Yến cần sự hỗ trợ và phê chuẩn của Nhật Thanh về hệ thống giám sát mới. Căn cứ vào sự nhấn mạnh của anh vào những giờ làm việc được thanh toán và giảm bớt những hoạt động không thể hoàn trả tiền lại, Yến biết rằng việc đưa những thay đổi này vào cơ quan sẽ không hề dễ dàng, tuy nhiên cô đã đến gặp Nhật Thanh với bản kế hoạch giám sát của mình, thỉnh cầu sự chấp thuận của anh ấy.
*Mục tiêu học tập*
1. Mô tả những lợi ích và cơ sở lý luận của giám sát chuyên môn.
2. Thiết kế một hệ thống giám sát năng suất và hiệu quả mà không làm tăng thêm số nhân viên cũng như thời gian và nguồn lực giám sát.
3. Khám phá một hệ thống mà ở đó cán bộ giám sát có thể cân bằng các nhiệm vụ quản lý hành chính, duy trì một số công việc chuyên môn, tiến hành tập huấn, và đảm nhận những nhiệm vụ khác khi được phân công.
[
*Tình huống bắt đầu với cuộc họp giữa Nhật Thanh và Yến để thảo luận về những nhiệm vụ của cô và kế hoạch giám sát của cô. Sau một giới thiệu ngắn gọn Yến nói về cảm giác bị quá tải bởi các nhiệm vụ của cô, đoạn hội thoại tiếp tục.*]
NHẬT THANH: Lần cuối cùng chúng ta gặp nhau, bạn đang nghiên cứu cách thức để nâng cao chất lượng công tác giám sát của chúng ta và thiết kế một kế hoạch mới cho giám sát. Vậy mục đích của buổi họp này là gì?
**130**
YẾN: Chuyện thế này ạ, đầu tiên tôi đã xem xét xem cái gì làm chúng ta trở nên một cơ quan có chất lượng: những thế mạnh và kỹ năng, và điểm yếu và trách nhiệm pháp lý. Chúng ta muốn trở thành cơ quan tốt nhất mà chúng ta có thể. Có bốn vấn đề được đặt ra với tôi. Thứ nhất, sau khi có khách hàng đã tự tử vào năm trước, những mối quan ngại đã nảy sinh về trách nhiệm pháp lý của chúng ta trên cương vị là một cơ quan. Ngay cả khi chúng ta đã có hành động đúng, chúng ta cần hết sức ý thức về trách nhiệm pháp lý liên đới của chúng ta đối với những gì nhân viên của chúng ta làm. Tôi nghĩ cả hai chúng ta đã quan tâm về vấn đề đó.
Thứ 2, hiện nay Bang đòi hỏi tất cả tư vấn viên của chúng ta phải có bằng chứng nhận tư vấn viên trong lĩnh vực lạm dụng chất gây nghiện. Cơ quan kiểm tra trình độ đang thúc đẩy chúng ta cung cấp những hệ thống bảo đảm chất lương hiệu quả hơn có nhiều công tác giám sát chuyên môn hơn.
Thứ 3, tôi biết Kế hoạch phát triển tổ chức kêu gọi chúng ta mở rộng các dịch vụ trong tương lai gần. Chúng ta cần thu hút những cán bộ giám sát chất lượng cao. Việc đó thật khó khăn trong một thị trường có mức cạnh tranh cao, với nhiều cơ quan tranh đua nhau nhằm có được những nhân viên tốt. Chúng ta đã có một số lượng lớn nhân viên thôi việc trong những năm gần đây vì một số lý do. Tôi nhận ra rằng nhiệm kỳ trung bình của một tư vấn viên tại cơ quan chúng ta là kéo dài 2 năm, mà với số liệu này, thời gian đó là đồng nhất với thời gian trung bình của cả nước. Chúng ta biết được từ những cuộc phỏng vấn thôi việc là đa số nhân viên rời cơ quan phàn nàn rằng chúng ta không cung cấp những cơ hội đào tạo và giám sát chất lượng để hỗ trợ cho những nhu cầu học tập và nhu cầu tự chăm sóc như ở những cơ quan khác. Chúng ta đang trả giá đắt cho điều đó.
Cuối cùng, chúng ta cần phải tăng thêm số giờ làm việc được thanh toán của chúng ta. Nghiên cứu cho ta biết rằng giám sát càng tốt thì tinh thần của nhân viên càng phấn chấn và đồng thời, các dịch vụ khách hàng càng chất lượng. Việc này có ảnh hưởng trực tiếp lên sự tồn tại của chúng ta nếu chúng ta giữ lại các khách hàng lâu hơn trong điều trị.
[
*Yến đưa cho Nhật Thanh những bản sao của các nghiên cứu khác nhau về chi phí của sự thôi việc của nhân viên mà cô thu thập được từ khóa đào tạo của cô, Nghiên cứu về sức mạnh nhân lực của Trung tâm điều trị lạm dụng chất gây nghiện (Center for Substance Abuse Treatment-CSAT)*(CSAT,2003), *và một bản toát yếu về những vấn đề phát triển nhân viên từ kế hoạch phát triển của cơ quan.*] **G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Lưu ý cách mà Yến chuẩn bị kỹ lưỡng cho sự trình bày của mình đến Nhật Thanh, đó là sự hợp lý trong ngôn ngữ và thuật ngữ lôi cuốn các nhà quản lý: những mối quan ngại về trách nhiệm pháp lý, kiểm tra và chứng nhận trình độ năng lực của nhân viên theo lệnh của Bang, các nhu cầu và thôi việc của nhân viên, và những giờ làm việc được thanh toán. Khi trình bày một đề án về một hệ thống giám sát chuyên môn tới các nhà quản lý cấp cao, sẽ là sáng suốt nếu:
1. Sử dụng thuật ngữ và ngôn ngữ mà phù hợp và lôi cuốn các nhà quản lý.
2. Chuẩn bị trước những thông tin và thông số thực tế (ví dụ: Nghiên cứu về sức mạnh nhân lực của Trung tâm điều trị lạm dụng chất gây nghiện)
3. Rõ ràng, thẳng thắn, và súc tích, phần lớn các nhà quản lý đề cao tính minh bạch, thẳng thắn, và sự trình bày hướng đến kết quả.
4. Tuyên bố rõ ràng những mục đích, mục tiêu, khung thời gian, và chi phí cho hệ thống và có dữ liệu chứng minh.
NHẬT THANH: Ối chà, tôi ấn tượng đấy. Bạn đã hoàn chuẩn bị nội dung rất kỹ lưỡng trước khi đến gặp tôi. Vậy thì, bạn đang đề xuất cái gì vậy? Bạn biết ngay lúc này tiền là một vấn đề then chốt chứ.
**131**
YẾN: Tiền chắc chắn là một vấn đề quan trọng. Tôi đang đề xuất chúng ta xem xét hệ thống giám sát hiện nay và chúng ta thiết kế và cung cấp một hệ thống mới mà sẽ giúp các tư vấn viên trở nên có chất lượng, đáp ứng những yêu cầu của cơ quan kiểm tra trình độ, giảm tỷ lệ thôi việc cao, bảo vệ những mối quan ngại về trách nhiệm pháp lý của chúng ta, nâng cao tinh thần chiến đấu và đồng thời, mang lại nhiều tiền hơn cho cơ quan.
NHẬT THANH: Đó là một đòi hỏi quá cao. Và bạn sẽ thực hiện việc đó mà không cần phải chi tiền sao? [
*C* *ười*]. Để tôi quay lại những gì bạn vừa nói nhé. Sau vụ tự tử năm ngoái, tôi nghĩ rằng chúng ta đã tăng cường sự giám sát của chúng ta rồi.
YẾN: Đúng vậy, chúng ta đã đào tạo nhân viên về việc làm thế nào để giải quyết các trường hợp khách hàng có tư tưởng muốn tự sát và cần phải thực hiện những hành động nào khi gặp những khách hàng như vậy. Chúng ta, những tư vấn viên đã thực sự rất nhạy cảm nhận ra khi có khách hàng có những dấu hiệu muốn tự tử và ghi chép rất đầy đủ những thông tin liên quan. Chúng ta đã làm rất tốt trong nội dung chuyên môn này. Tuy nhiên, nhìn chung tôi có một số quan ngại về các trách nhiệm pháp lý của chúng ta. Liệu có việc gì đó đang diễn ra ngay lúc này mà chúng ta không hề biết hay không? Các cán bộ giám sát thực sự đang làm gì phía sau những cánh cửa đóng kín đó? Có những vấn đề luật pháp nào khác đang đợi chúng ta mà chúng ta không hay biết không? Đó là những gì tôi muốn nói về trách nhiệm pháp lý liên đới của chúng ta. Không có một hệ thống giám sát vững chắc và nhất quán, có vẻ như chúng ta thường xuyên cho ngón tay của chúng ta vào giữa hai lưỡi của chiếc kìm.
**G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy:**Khi khái quát hóa, chứng minh, và thực hiện một chương trình giám sát toàn diện mới, mỗi cấp độ nhân viên: ban quản lý cơ quan, nhân viên giám sát, các tư vấn viên trực tiếp cung cấp dịch vụ, và nhân viên hỗ trợ, đều có những mối quan tâm riêng về nhu cầu và hiệu quả của giám sát chuyên môn. Các nhân viên hành chính lo lắng nhất về một số vấn đề được ghi dưới đây:
1. Những yêu cầu về đạo đức và pháp lý cho giám sát ví dụ như việc chịu trách nhiệm pháp lý liên đới, các yêu cầu về phạm vi năng lực và thực hành, và những quyết định của tòa án gần đây yêu cầu phải có giám sát chuyên môn. Việc nhấn mạnh vào trách nhiệm ủy thác của cơ quan nhằm đảm bảo chất lượng của các dịch vụ được cung cấp là việc làm cần thiết.
2. Những yêu cầu chính đáng của Liên bang, tiểu Bang cũng như của cơ quan kiểm tra trình độ
năng lực và cấp bằng chứng nhận cán bộ giám sát.
3. Chi phí cho nhân viên, ví dụ như tỉ lệ nhân viên thôi việc và ở lại làm việc, chi phí thuê mướn, chi phí cho đào tạo lại nhân viên, và sự tác động lên tinh thần chiến đấu của nhân viên. Việc cung cấp các dữ liệu nghiên cứu sẵn có trong lĩnh vực hoặc của cơ quan của bạn là hữu ích.
4. Chi phí liên quan đến việc thực hiện một hệ thống giám sát, ví dụ như chi phí vật chất và chi phí thời gian, và sự ảnh hưởng lên giờ làm việc được thanh toán.
5. Lợi ích - chi phí của việc thực hiện một hệ thống giám sát, trả lời câu hỏi: “Nằm trong hệ thống đó thì điều gì mang lại lợi ích cho tổ chức? Tại sao chúng ta cần làm việc này? Nếu chúng ta không làm, những hậu quả và cái giá phải trả cho điều đó là gì?
6. Thời gian biểu thực thi, với ngày tháng và các kết quả cụ thể, bao gồm những chuẩn mực để đo lường sự thành công.
Sự hỗ trợ dưới hình thức dữ liệu hoặc các nguồn tài liệu thích hợp bổ sung cho những điểm này là quan trọng.
**132**
NHẬT THANH: Tôi đồng ý. Có phải bạn đang nói với tôi rằng chúng ta không hoàn thành công việc hay không? Hay là các cán bộ giám sát của chúng ta không thực hiện giám sát?
YẾN: Các tư vấn viên của chúng ta đang làm việc rất chăm chỉ. Chúng ta có những nhân viên tốt ở đây. Mặc dù vậy, chúng ta vẫn phải cung cấp cho họ nhiều công cụ hơn để hoàn thành công việc tốt hơn, để tiếp tục nâng cao các kỹ năng của họ, và để đảm bảo là họ nhận ra những gì mà họ không biết. Và, khi chúng ta phát triển, các kỹ năng các nhân viên cần cũng sẽ phát triển theo.
NHẬT THANH: Chẳng phải là chúng ta đang làm điều đó hay sao? Chúng ta có ngân sách cho đào tạo. Chúng ta gửi nhân viên đến các khóa học mùa hè hàng năm. Chúng ta có các buổi đào tạo hàng tuần. Không phải những điều đó đáng lẽ đã giải quyết những vấn đề đó rồi hay sao?
YẾN: Đúng vậy, nhưng chỉ là phần nào đó thôi. Rất nhiều công việc chúng ta thực hiện trong các khóa đào tạo này là về hành chính, chú trọng vào các chính sách, thủ tục mới, công việc giấy tờ, các vấn đề tuân thủ quy định, và những mối quan ngại của nhân viên. Chúng ta không thực hiện giám sát chuyên môn.
NHẬT THANH: Tôi thấy rối rồi đây. Có thể là tôi không hiểu biết rõ ràng về giám sát chuyên môn. Tôi đã nghĩ đó là những gì mà chúng ta đang làm. Chúng ta có làm tốt hơn chúng ta đã làm cách đây một năm hay không? Tôi muốn cam đoan với ban giám đốc rằng chúng ta đang làm việc tốt hơn, rằng những mối quan ngại về luật pháp của năm ngoái đã được giải quyết hết.
[
*Yến trình bày một đoạn mô tả ngắn gọn và rõ ràng về việc giám sát chuyên môn là gì và nó khác biệt như thế nào so với những gì mà họ đã và đang làm là những thứ mà về căn bản chỉ là sự quản lý trường hợp.*]
YẾN: Chúng ta đã có một sự tiến triển vượt bậc. Anh có thể cam đoan với ban giám đốc về điều đó. Chúng ta giảm tối thiểu những rủi ro về pháp lý. Chúng ta đã giải quyết các vấn đề về tuân theo quy định. Điều đó thật tốt! Khi anh yêu cầu tôi nghiên cứu kế hoạch đảm bảo chất lượng, nó cho thấy rõ ràng là các buổi họp nhân viên hàng tuần và các buổi tập huấn của chúng ta chỉ giải quyết được một số ít nhu cầu thôi. Chúng ta phải tăng cường nỗ lực giám sát nhân viên. Về bản chất thì điều đó không chỉ mang tính hành chính thôi đâu. Trong khóa học về giám sát chuyên môn mà anh cho tôi đi học, tôi đã tìm thấy một định nghĩa mà tôi nghĩ nó thực sự ủng hộ cho quan điểm của tôi. Trước tiên, giám sát chuyên môn là một quá trình mà ở đó những nguyên tắc tư vấn được biến thành các kỹ năng thực hành. Thứ hai, có bốn trọng tâm trong giám sát chuyên môn: hành chính, đánh giá, hỗ trợ, và chuyên môn/đào tạo. Chúng ta đã giải quyết tốt những khía cạnh hành chính của giám sát. Bây giờ chúng ta cần tăng cường số lượng đánh giá mà chúng ta gửi đến các nhân viên, giúp đỡ họ trong các nhiệm vụ chuyên môn, và đào tạo bằng cách quan sát họ làm việc với khách hàng một cách sâu sát hơn.
**G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy**: Trong nhiều cơ quan, các nhà quản lý có thể không có một nền tảng cơ bản về chuyên môn và vì vậy không thể hiểu được sự khác nhau giữa quản lý trường hợp và giám sát chuyên môn. Một cán bộ giám sát thành thạo kiên nhẫn dạy cho các nhà quản lý của họ về sự khác biệt và nhấn mạnh vào những sự quan tâm về chuyên môn.
NHẬT THANH: Tôi nghĩ là tôi hiểu được sự khác nhau. Tôi không phải là một cán bộ chuyên môn nên tôi không quen với những vấn đề chuyên môn. Vậy thì bạn đang đề xuất chúng ta thực hiện những gì?
**133**
YẾN: Tôi cần sự chấp thuận và hỗ trợ của anh cho một hệ thống giám sát có sự giám sát đối với các nhân viên chuyên môn, vì vậy chúng ta chuyển biến sự cân bằng của công tác giám sát của chúng ta từ chủ yếu là hành chính qua bao gồm thêm cả một trọng tâm về chuyên môn nữa. Giám sát sẽ chú trọng vào các kỹ năng của mỗi tư vấn viên, những năng lực nào họ cần phát triển hơn nữa, và làm thế nào mỗi người có thể giải quyết một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng.
**Làm thế nào để giải thích được tầm quan trọng của sự hỗ trợ về hành chính cho giám sát chuyên môn**
Một cá nhân đang phát triển một chương trình giám sát chuyên môn cho một cơ sở rõ ràng cần phải giải thích cho t nhà quản lý về những gì được yêu cầu ở cơ quan. Việc các nhà quản lý hiểu và hỗ trợ cho hệ thống giám sát là rất cần thiết. Không có sự tán thành của họ, các hệ thống giám sát sẽ không thành công. Những bước then chốt trong quá trình bao gồm:
1. Sự tán thành giám sát đến tất cả nhân viên nên được phát biểu lẫn bằng chữ viết.
2. Các hệ thống giám sát chuyên môn cần sự hỗ trợ của nhân viên ở mọi cấp độ quản lý và theo cung cách mà họ sẽ hiểu được: Nó sẽ có lợi cho họ, cơ quan và các khách hàng như thế nào.
3. Các nhân viên nên được nghe một thông điệp nhất quán về giám sát xuyên suốt thời gian, vì sợ rằng họ có thể coi hệ thống giám sát như một cái gì nhất thời, và tin rằng “việc này sẽ kết thúc ngay lập tức khi có một sự ưu tiên khác đến thay thế thôi.” Các nhân viên cần nghe được những nhà quản lý có một sự cam kết lâu dài với một chương trình đảm bào chất lượng nhất quán trong chương trình giám sát của họ.
4. Việc những nhà quản lý hiểu được rằng sự thay đổi mang tính hệ thống thì rất cần thời gian.
Mặc dù sẽ nhìn thấy một vài kết quả ngay lập tức, những kết quả dài hạn có thể được đánh giá tốt nhất qua thời gian lâu dài. Nhiều nhân viên đã quá quen với các phương pháp tư vấn
của họ và có thể sẽ mất nhiều thời gian để thích nghi với việc được giám sát chuyên môn và tạo ra những sự tiến bộ rõ rệt trong các kỹ năng của họ.
NHẬT THANH: Điều này đang làm tôi lo lắng. Nó nghe như là tiền bạc vậy[
*Cười*]. Bạn biết cái áp lực mà chúng ta phải chịu nhằm tăng số giờ làm việc được thanh toán và giảm các hoạt động không tạo ra lợi nhuận đó. Bây giờ có vẻ như bạn đang tăng thêm các hoạt động và chi phí vậy. Thời gian để thực hiện việc này lấy đâu ra đây?
YẾN: Tôi hiểu lo ngại về việc tăng thêm chi phí. Có hai câu trả lời. Hãy nhớ lại thị trường dầu mỏ vài năm trước đây, đã có việc đã xảy ra như thế này: “trả cho tôi ngay bây giờ hay sau này thì cuối cùng bạn cũng sẽ trả cho tôi thôi.” Chúng ta đang trả giá rất lớn cho sự thôi việc của nhân viên và đã làm giảm năng suất công việc bởi vì mọi người đang cảm thấy họ không được lãnh đạo hỗ trợ. Tinh thần của nhân viên cũng đang kém dần đi. Nếu chúng ta có thể đào tạo và giám sát tốt hơn, chúng ta có thể tiết kiệm cho cơ quan một khoản chi đáng kể. Thứ hai, nếu chúng ta có thể đào tạo nhân viên tốt hơn, có lẽ chúng ta sẽ có thể nâng cao chất lượng của chúng ta và tăng thêm số lượng khách hàng mà chúng ta có thể phục vụ. Điều đó đi đúng hướng đến mục đích cuối cùng.
NHẬT THANH: Bạn có chắc là bạn đã không có bằng Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh (M.B.A) ở đâu đó không vậy? Bạn như là một nhà kinh doanh vậy. Có phải bạn đang nói chúng ta không đạt được năng suất công việc mà chúng ta có thể đạt đến không? Đó không phải là một vấn đề hành chính hay sao khi mọi người không làm tốt công việc của họ?
**134**
YẾN: Nếu chúng ta hỗ trợ họ hơn nữa, họ thậm chí có thể làm tốt hơn. Các tư vấn viên của chúng ta xuất sắc trong những công việc họ thực hiện. Họ làm việc chăm chỉ và trong hàng giờ đồng hồ. Nếu chúng ta làm giảm đi sự kiệt sức vì công việc thông qua giám sát, chúng ta sẽ giữ họ ở lại đây lâu hơn, và công tác điều trị khách hàng của họ sẽ chất lượng hơn. Họ có thể giúp cơ quan giữ được sự tín nhiệm của cộng đồng và cuối cùng sẽ dẫn đến phát triển nhiều dịch vụ và đạt nhiều doanh thu hơn. “Trả ngay bây giờ hay để sau này”. Sự lựa chọn là tùy thuộc vào anh.
NHẬT THANH: Tốt. Vậy thì bạn đề xuất những gì, và nó sẽ tốn bao nhiêu?
YếN: Đối với một cơ quan có quy mô như của chúng ta chỉ có vài tư vấn viên, chỉ cần hai cán bộ giám sát chuyên môn là có thể đảm nhiệm công việc rồi. Đồng thời, ngoài công tác chuyên môn, họ cũng có thể tham gia vào một vài vấn đề quản lý hành chính. Tại khóa đào tạo, tôi đã được học về một hệ thống mà ở đó một cán bộ giám sát sẽ dành khoảng 3 tiếng mỗi tuần để giám sát các tư vấn viên của người đó. Một ít thời gian dành cho quan sát, lượng thời gian còn lại là dành cho giám sát cá nhân và giám sát nhóm. Tôi có thể cho anh xem cái ma trận mà chúng ta sẽ sử dụng đề thực hiện việc này. Mỗi tư vấn viên sẽ được quan sát trong khi đang làm việc với khách hàng ít nhất là một lần mỗi tháng. Hằng tuần cán bộ giám sát sẽ họp nhóm và xem lại trường hợp đã được tư vấn viên tư vấn trong tuần đó. Nhóm sẽ xem những phần của băng ghi hình, và chúng ta sẽ có một cuộc thảo luận kéo dài một tiếng về băng ghi hình đó. Trong một vài trường hợp, thay vì ghi hình (đối với một vài khách hàng việc ghi hình có thể là không thích hợp), cán bộ giám sát sẽ dự khán trong buổi tư vấn thực sự và quan sát. Sau đó họ sẽ bám theo vấn đề về cá nhân đó trong một buổi thảo luận giám sát nhóm nhỏ. Để thực hiện việc này, tôi cần anh tài trợ để mua máy quay phim, đế ba chân đở máy quay, và đĩa DVD. Chúng ta cần 20 triệu đồng (1000USD) để mua những thứ đó. Điều đó sẽ đảm bảo là chúng ta đang tạo ra những nỗ lực thích hợp để giám sát và sẽ nâng cao hệ thống giám sát chuyên môn của chúng ta ở đây một cách rõ rệt. Anh nghĩ sao?
**Làm thế nào để vận hành một hệ thống giám sát chuyên môn**
Để làm rõ tuyên bố ở phần trên của Yến, Một kiểm huân viên giám sát công việc của từ một đến năm tư vấn viên, và họ cần khoảng 2-3 tiếng đồng hồ mỗi tuần cho việc này. (xem hình 3, chương 1). Việc này phải dựa trên giám sát chuyên môn nhóm và quan sát trực tiếp thông qua việc ghi hình và ghi âm hoặc là giám sát tại chỗ. Các cán bộ giám sát có thể cần phải bỏ thêm thời gian để giám sát những học viên, nhân viên thực tập, hoặc các tư vấn viên đang cần sự chú ý đặc biệt cụ thể. Những khía cạnh then chốt trong việc triển khai một hệ thống giám sát chuyên môn bao gồm:
1. Hỗ trợ hành chính. Thông báo bằng lời và bằng văn bản cho tất cả cán bộ nhân viên cho thấy sự hỗ trợ của lãnh đạo đối với công tác giám sát chuyên môn.
2. Đào tạo cán bộ giám sát. Các tổ chức kiểm tra trình độ đòi hỏi một số giờ đào tạo nhất định để được cấp bằng chứng nhận cán bộ giám sát chuyên môn. Đơn giản là bởi vì một tư vấn viên tốt không thể được xem là đủ phẩm chất để trở thành một cán bộ giám sát. Việc này đòi hỏi những kiến thức và kỹ năng cụ thể khác để trở thành một cán bộ giám sát.
3. Dạy nhân viên về giám sát có chất lượng là gì và họ có thể trông đợi điều gì từ hệ thống giám sát mới. Cần tổ chức một buổi đào tạo cho nhân viên chuyên môn (kéo dài khoảng 1 đến 2 tiếng), giải thích nguyên tắc cơ bản của giám sát, các chính sách, các qui trình kỹ thuật, và những kỳ vọng của giám sát.
4. Một hệ thống giám sát của giám sát, theo dõi sự tiến bộ của các cán bộ giám sát trong khi thực hiện hệ thống, và đưa ra phản hồi về chất lượng công việc mà họ đang làm. Điều này là đặc biệt thiếu đối với đa số các cán bộ giám sát, ít nhất là vào thời điểm ban đầu. Việc này có thể thực hiện thông qua việc các cán bộ giám sát nội bộ giám sát các cán bộ giám sát khác, giám sát chéo giữa các đồng nghiệp giữa các cán bộ giám sát, hoặc từ bên ngoài bằng
**135**
cách ký hợp đồng với một cán bộ giám sát bậc thầy để giám sát công việc của các cán bộ
giám sát.
5. Sự nhất quán của thông điệp về việc giám sát được thực hiện và duy trì thường xuyên tại cơ
quan và giám sát chuyên môn là một yêu cầu của cơ quan.
6. Thời gian để thực hiện hệ thống, công nhận và vượt qua sự phản kháng của nhân viên đối với thay đổi. Thái độ và hành vi về giám sát thay đổi dần dần. Vì vậy, các vị lãnh đạo cần hiểu rằng cần có thời gian để làm việc với cán bộ nhân viên, và để làm rõ họ được trông đợi gì, và để vượt qua sự phản đối của nhân viên.
NHẬT THANH: Chúng ta có thể làm được điều đó. Đó là một khoản chi phí khiêm tốn chúng ta có thể
chi được Làm thế nào để tôi thuyết phục ban giám đốc về việc này?
YẾN: Vụ kiện tiềm tàng năm trước đã tiêu tốn của chúng ta bao nhiêu tiền phí pháp lý? Chắc chắn là nhiều hơn giá của ba cái máy quay phim. Khi có ai đó rời cơ quan, chi phí đào tạo một tư vấn viên mới là bao nhiêu? Chắc chắn là nhiều hơn thời gian mà chúng ta đang đầu tư vào đào tạo cho họ. Có lẽ anh có thể nói với ban giám đốc rằng nếu chúng ta có thể giữ một nhân viên lại lâu hơn từ 6 đến 12 tháng, chúng ta sẽ tiết kiệm cho cơ quan nhiều hơn rất nhiều so với khoản mà các anh phải đầu tư vào giám sát. Bằng cách hết sức thận trọng, bằng cách cung cấp giám sát có chất lượng, về lâu về dài, nó sẽ thực sự tiết kiệm tiền cho chúng ta vì có thể phòng tránh được các sự cố tiêu cực.
NHẬT THANH: Tôi có thể nói với ban giám đốc những điều gì nữa về hệ thống giám sát này?
YẾN: Anh có thể nói với họ rằng khi có một tư vấn viên rời cơ quan, các khách hàng phản ứng và chất lượng chăm sóc của chúng ta sẽ giảm đi. Ban giám đốc quan tâm đến sự hài lòng của khách hàng và kết quả điều trị. Hệ thống giám sát này sẽ giúp làm được điều đó.
NHẬT THANH: Được rồi, tôi đã bị thuyết phục rồi. Tiếp theo là gì?
YẾN: Trước tiên, tôi muốn đệ trình lên anh kế hoạch tôi đã xây dựng cho hệ thống giám sát. Tôi đề nghị anh đọc nó và vào buổi họp tới, nếu chúng ta đồng tình, tôi muốn anh có một văn bản tuyên bố rằng anh tán thành kế hoạch này. Tôi muốn anh giới thiệu chương trình tại buổi họp toàn nhân viên sắp tới. Anh thấy sao?
NHẬT THANH: Hợp lý. Sau đó là gì?
YẾN: Thứ hai, chúng tôi cần nguồn tài trợ cho trang thiết bị. Thứ 3, chúng ta cần xác định những ứng cử viên để đào tạo giám sát từ trong nội bộ cơ quan. Nếu không có ai, chúng ta sẽ tìm kiếm bên ngoài cơ quan để tuyển dụng một cán bộ giám sát đủ khả năng. Thứ tư, chúng ta sẽ bắt đầu đào tạo các cán bộ giám sát của chúng ta về mô hình giám sát này. Việc này có thể thực hiện sử dụng một số phương tiện giảng dạy không tốn kém. Thứ năm, chúng ta sẽ tổ chức một cuộc họp để định hướng cho tất cả các nhân viên về hệ thống giám sát. Chúng ta cần làm rõ với nhân viên rằng chúng ta sẽ giám sát họ bằng băng ghi hình và/hoặc quan sát trực tiếp. Một vài người sẽ không thích điều này. Một số nhân viên sẽ hơi phản kháng lại sự thay đổi. Việc này sẽ cần thời gian-có thể là khoảng một năm để tất cả mọi người đồng tâm nhất trí về việc thực hiện giám sát cho họ. Trong suốt thời gian đó, anh và tôi phải nhất quán củng cố thông điệp là đây là cái cách mà chúng ta đang thực hiện giám sát chuyên môn ở cơ quan chúng ta, bất kể phẩm chất và số năm kinh nghiệm của nhân viên là như thế nào. Sẽ có sự chuyển đổi lớn về việc học tập và đào tạo
**136** **G** **h** **i chú của cán bộ giám sát bậc thầy**: Một lần nữa, cần chuẩn bị thật kỹ cho bài trình bày với một tuyên bố rõ ràng về các đòi hỏi về ngân sách, các nhu cầu đào tạo, và cơ chế để đáp ứng những nhu cầu này, và mức phấn đấu cho sự thành công. Hơn nữa, trước khi cán bộ giám
sát tiến hành hệ thống giám sát, cần có được sự cam kết của lãnh đạo công ty đối với việc thực hiện kế hoạch. Cán bộ giám sát cũng nên nhấn mạnh vào những rào cản và trở ngại cần phải vượt qua và cách giải quyết những trở ngại là như thế nào.
NHẬT THANH: Khi chúng ta thực hiện hệ thống giám sát thì dần dần nhân viên và bản thân tôi sẽ hiểu rõ hơn về sự khác biệt giữa quản lý trường hợp và giám sát chuyên môn. Bạn sẽ phải tiếp tục dạy cho tôi về việc này. Tôi muốn họp định kỳ với bạn, có lẽ là một tuần một lần trong suốt quá trình, để thảo luận về việc chúng ta đang thực hiện công việc như thế nào. Bởi vì tiểu Bang đòi hỏi các tư vấn viên của chúng ta phải được cấp bằng chứng nhận. Hệ thống sẽ có giúp chúng ta trong quá trình này không?
YẾN: Nhất định là như vậy rồi. Anh có thể nhớ lại đó, để được cấp bằng chứng nhận tư vấn viên trong lĩnh vực cai nghiện, người đó bắt buộc phải được giám sát bởi một cán bộ giám sát đã được chứng nhận. Hệ thống này sẽ đáp ứng yêu cầu đó. Nó sẽ giúp các tư vấn viên của chúng ta được chứng nhận bằng cấp.
[
*N* *hật Thanh và Yến tổng kết lại những thuận lợi của một mô hình giám sát chuyên môn bao gồm sự phát triển nhân viên và một phương tiện để thực thi các thực hành dựa trên bằng chứng, giải quyết các vấn đề về quản lý rủi ro và trách nhiệm pháp lý liên đới, tạo ra tính nhất quán trong toàn cơ quan, giảm thiểu sự phản đối, giải quyết các vấn đề về chứng nhận trình độ chuyên môn, và hỗ trợ cho sự an vui của tư vấn viên.*]
NHẬT THANH: Tuần sau, bạn đưa cho tôi một bản dự trù ngân sách chi phí số giờ giám sát đối với mỗi người và chi phí cho trang hiết bị. Nếu bạn cần thông tin về giá cả hãy nói chuyện với kế toán. Chúng ta sẽ đào tạo cán bộ giám sát như thế nào? Chi phí cho đào tạo là bao nhiêu? Cách tiến hành đào tạo cho nhân viên và cán bộ giám sát có hiệu quả-chi phí nhất là gì? Tôi muốn có kế hoạch thực hiện 3 tháng, 6 tháng và 12 tháng và dự trù ngân sách cho đào tạo. Anh có thể cung cấp những dự trù về bù lổ và tiết kiệm chi phí cuối cùng được không? Anh có thể cung câp thông tin đó cho tôi vào tuần sau được không? .
YẾN: Vâng ạ, tuần sau tôi sẽ nộp những thứ này cho anh. Tôi còn cho ý kiến về cách các cán bộ giám sát cân bằng các bổn phận chuyên môn và hành chính, duy trì khối lượng công việc chuyên môn và hoàn thành các nhiệm vụ khác được giao.
**Chương 2** **G** **iới thiệu:**
Hệ thống giám sát chuyên môn của bạn cần phù hợp với những vấn đề và bối cảnh đặc thù của cơ quan bạn. Cơ quan bạn cần xác định những mong đợi qua việc sử dụng hệ thống giám sát chuyên môn này và chủ động quyết định cũng như hiểu tường tận những qui trình để đạt được điều đó. Những công cụ được trình bày trong chương này được thiết kế để giúp bạn thực hiện hệ thống giám sát chuyên môn dễ dàng hơn. Chắc chắn bạn sẽ muốn tận dụng kinh nghiệm của các chương trình giám sát đã được thiết lập hoàn chỉnh và sử dụng các công cụ đã chứng tỏ có hiệu quả của các hệ thống này để đáp ứng những nhu cầu cụ thể của chương trình của bạn.
Các nội dung trình bày trong chương này được sắp xếp song song với Chương 1, trong Phần 2. Những công cụ này nên được xem như là những nguyên mẫu và thậm chí trong một vài trường hợp, chúng có thể được sử dụng nguyên xi mà không cần điều chỉnh gì, với điều kiện chúng phù hợp với bối cành của
**137**
cơ quan bạn. Những công cụ này có thể được các cán bộ giám sát chuyên môn và các nhà quản lý sử
dụng như một phần của một hệ thống giám sát chuyên môn toàn diện.
*Sách về Thay đổi: Một kế hoạch chi tiết cho Chuyển giao công nghệ (Trung tâm Chuyển giao Công nghệ về Cai nghiện (The Change Book: A Blueprint for Technology Transfer*(Addiction Technology Transfer Center [ATTC] National Office, 2004) trình bày cơ sở cho quá trình thay đổi về mặt tổ chức. Bạn có thể tham khảo những đồng nghiệp đã thực hành hệ thống giám sát chuyên môn, đặc biệt nếu cơ quan họ có hoạt động tương tự như cơ quan của bạn. Quản lý sự thay đổi về mặt tổ chức rất giống với làm việc với một khách hàng trong một cơ sở chuyên môn. Sự hiểu biết của bạn về tiến trình hồi phục và các phẩm chất và kỹ năng của các tư vấn viên, và những hỗ trợ cho sự hồi phục của khách hàng là những nguồn lực vô giá khi bạn ứng dụng những công cụ được trình bày trong chương này. **Đánh giá sự sẵn sàng của cơ quan**
Bạn cần xác định tình trạng sẵn sàng của cơ quan và nhân viên trong việc thực thi hệ thống giám sát chuyên môn. Việc đánh giá này nên bao gồm những biến tố về bối cảnh của cơ quan, năng lực của cán bộ giám sát chuyên môn, năng lực chuyên môn của các nhân viên tư vấn và bản sắc của tổ chức, động cơ làm việc của nhân viên, bản chất các mối quan hệ của bạn với nhân viên, những biến tố về môi trường (ví dụ như những thay đổi về mặt tổ chức gần đây hoặc hiện nay, các vấn đề tài chính, được cấp phép hành nghề, và những ủy nhiệm về mặt pháp lý), và các phương pháp, kỹ thuật tốt nhất để sử dụng (xem công cụ 1). Công cụ 2 sẽ giúp bạn trong việc đánh giá tính sẵn sàng về mặt tổ chức đối với sự thay đổi, nhận dạng và xếp ưu tiên những rào cản đối với sự thay đổi. Giống như trường hợp một nhân viên chuyên môn có thể đánh giá mức độ sẵn sàng đối với thay đổi của một khách hàng, những nguyên tắc cơ bản này có thể được vận dụng khi thực hiện một hệ thống giám sát chuyên môn hay các dạng thay đổi về mặt tổ chức khác. Công cụ 3 giúp bạn đạt được sự đồng thuận với nhân viên trong những mục đích của công tác giám sát.
**Công cụ 1. Đánh giá ban đầu về tổ chức**
Bối cảnh về tổ chức
| |Điều kiện | Hoàn toàn |
không
1
| Một chút |
ít
2
| Có khả |
năng
3
| Rất có |
khả năng
4
| Chắc chắn |
5
| |Nhân viên cùng hướng đến những mục tiêu chung. Giám sát chuyên môn là một mục tiêu của cơ quan cần coi trọng và nên thực hiện
| |Các nhà quản lý lập ra những qui tắc về bình đẳng quyền lực. Mặc dù việc đánh giá hiệu quả thực thi công việc của một giám sát viên là có mang tính cấp bậc, từ trên xuống dưới, cơ quan thể hiện sự cởi mở đảm bảo mọi người đều được tôn trọng và đối xử như là một thành viên có giá trị của nhóm **138**
| |T ổ chức khuyến khích phát triển chuyên môn nghiệp vụ. Khuyến khích việc giáo dục và liên tục phát triển chuyên môn nghiệp vụ đối với các giám sát viên và tư vấn viên
| |T iến độ đạt được các mục tiêu được theo dõi một cách chủ động và không chờ đợi sự đánh giá kết quả cuối cùng. Cần hỗ trợ hoạt động đánh giá liên tục. Các khó khăn trở ngại cần phải được xác định và xử lý và coi những khó khăn trở ngại đó như là sự thách thức của chính cơ quan, chứ không cho phép để cho một tình huống ngày càng xấu đi và đổ cho nguyên nhân là do một số cán bộ thiếu năng lực
| |Công tác giám sát chuyên môn cần được hỗ trợ một cách rộng lượng ở mức hợp lý. Bố trí thời gian và nguồn lực đóng vai trò then chốt **Trọng** **tâm ưu tiên** **Trọng** **tâm thứ yếu** *N* *g* *uồ* *n: Dựa trên Bernard & Goodyear, 1998; điều chỉnh bởi Porter & Gallon, 2006*. **C** **ông cụ 2. Mức độ sẵn sàng về mặt tổ chức đối với thay đổi**
Thực hiện một chương trình giám sát chuyên môn tại cơ quan bạn
Tiền dự định Dự định Chuẩn bị Hành động
Duy trì
Đề ra một kế hoạch hành động
Thực hiện kế hoạch hành động
Duy trì sự thay đổi
**Các giai đoạn của sự thay đổi**Không quan tâm đến vấn đề Cân nhắc vấn đề
Đề ra một kế hoạch hành động
Thực hiện kế hoạch hành động
Duy trì sự thay đổi
| Mức độ sẵn |
sàng
|Động cơ thay đổi|| Trở ngại đối với |
thay đổi
| Nguồn lực cho sự thay |
đổi
|Ban lãnh đạo|
| Hành chính |
quản trị
**139**
| Cán bộ Giám |
sát
| Nhân viên trực |
tiếp chăm sóc khách hàng
| Nhân viên hỗ |
trợ
Nhóm chính—Trọng tâm của sự thay đổi
Kết quả dự kiến và khung thời gian
Kết quả dự kiến và khung thời gian
Nhóm phụ—Trọng tâm của sự thay đổi
Kết quả dự kiến và khung thời gian
**N** **hững rào cản đối với thay đổi hiện tại**
Phần này của Công cụ 2 được thiết kế dành cho các giám sát viên và các nhà quản lý sử dụng để xác định những rào cản hiện tại trong tổ chức để tiến hành một hệ thống giám sát toàn diện. Các nhà quản lý và giám sát viên nên thực hiện riêng rẽ mẫu này, và sau đó thảo luận các câu trả lời tại một cuộc họp của ban lãnh đạo.
| |Công cụ 2. Mức độ sẵn sàng về mặt tổ chức đối với thay đổi T hực hiện một chương trình giám sát chuyên môn tại cơ quan bạn
Những trở ngại hiện tại đối với việc thay đổi
| |Tr ở ngại về mặt tổ chức | |V ề hành chính | |V ề chuyên môn | |V ề lĩnh vực khác **140**
Liệt kê những rào cản quan trọng nhất cần giải quyết trong vòng 3 tháng tới
Ý nguyện của bạn là mọi việc lẽ ra phải như thế nào
Ai là người bạn cần giúp đỡ để tham gia vào sự thay đổi?
Nguồn: Điều chỉnh bởi Porter & Gallon, 2006.
**B** **ối cảnh về tổ chức** **C** **ông cụ 3. Mục đích của giám sát**
Tổ chức hỗ trợ các tư vấn viên và giám sát viên như thế nào để hoàn thành sứ mệnh của tổ chức? Ban quản lý và nhân viên trực tiếp cung cấp dịch vụ cần làm gì để đạt được sự đồng tâm nhất trí trong nỗ lực hoàn thành sứ mệnh của tổ chức? Các nhà quản lý cần tiến hành những bước cụ thể nào để đạt được các mục đích đã nhất trí này, xét về mặt triết lý của cơ quan và mối quan hệ của nó với công tác chuyên môn?
MỤC ĐÍCH:
**Năng lực văn hóa**
Những yếu tố văn hóa và bối cảnh nào của cơ quan là độc đáo? Những yếu tố nào cần được xử lý
MỤC ĐÍCH
**Năng lực chuyên môn**
Các tư vấn viên cần có những kiến thức, kỹ năng, và thái độ nào? Làm cách nào chúng ta nhận biết và xử lý năng lực ban đầu và phong cách học tập của từng tư vấn viên?
MỤC ĐÍCH:
**Đ** **ộ** **ng cơ làm việc**
Các cán bộ giám sát chuyên môn sẽ làm gì để động viên các tư vấn viên tham gia vào giám sát chuyên môn và thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn?
MỤC ĐÍCH:
**M** **ối quan hệ giám sát:**Bằng cách nào chúng ta có thể hỗ trợ và củng cố mối quan hệ giám sát một cách chính thức và không chính thức?
Chúng ta có tin rằng mối quan hệ giám sát là một biến tố quan trọng trong quá trình giám sát không?
Bằng cách nào chúng ta có thể hỗ trợ và củng cố mối quan hệ giám sát một cách chính thức và không chính thức?
MỤC ĐÍCH
**Các giá trị về đạo đức và chuyên môn nghiệp vụ**
Chúng ta kỳ vọng các cán bộ giám sát chuyên môn sẽ chủ động chỉ dạy về các giá trị đạo đức và chuyên môn ở mức độ nào?
MỤC ĐÍCH
*Nguồn: Điều chỉnh từ tài liệu của Mattel, 2007* **Chi tiết xin vui lòng**

Server: Apache/2.4.29 (cPanel) OpenSSL/1.0.2k mod_bwlimited/1.4 Phusion_Passenger/5.1.11

Cache-Control: no-cache, pre-check=0, post-check=0

Set-Cookie: nv3c_Opc0j_nvvithemever=mQ%2C%2C; expires=Thu, 17-Jan-2019 05:14:27 GMT; Max-Age=31536000; path=/; domain=.kimhung.vn; httponly