text:
- 20 trang
- Lượt xem: 600
- Download: 321
Đề tài " TRÌNH BÀY CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA MỘT CÔNG TY SẢN XUẤT XE GẮN MÁY "
Chia sẻ: huynhthihoa41191
Giữ vững và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường là một điều rất khó khăn, nó đòi hỏi doanh nghiệp phải có các biện pháp tiếp cận thị trường một cách chủ động và sẵn sàng đối phó với mọi nguy cơ, đe doạ, cũng như áp lực cạnh tranh từ phía thị trường. Để làm được điều này doanh nghiệp phải thực hiện sản xuất kinh doanh hướng theo thị trường, theo khách hàng và phải áp dụng các chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp.....
Thể loại:Luận Văn - Báo Cáo » Quản trị kinh doanh
Chủ đề liên quan:
Nội dung Text: Đề tài " TRÌNH BÀY CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA MỘT CÔNG TY SẢN XUẤT XE GẮN MÁY "
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
BÀI TIỂU LUẬN
NHÓM 2 - LỚP: HUI.BFB5A
Môn:
MARKETING CĂN BẢN
Đề tài:
TRÌNH BÀY CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA
MỘT CÔNG TY SẢN XUẤT XE GẮN MÁY
GVHD: PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
Danh sách thành viên trong nhóm:
Võ Hoàng Dũng
Nguyễn Sơn Hải (nhóm trưởng)
Đỗ Trung Hiếu
Huỳnh Thị Hoà
Nguyễn Việt Hoàng
Nguyễn Việt Hùng
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 1
Mục lục
Phần mở đầu
Đặt vấn đề ............................................................................................................... 4
Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 4
Đối tượng nghiên cứu ............................................................................................... 4
Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................. 4
Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 5
Kết cấu..................................................................................................................... 5
Nội dung
Chương 1: Những giới thiệu chung về phân phố i và chiến lược phân phố i ............................... 6
1.1. Các định nghĩa ....................................................................................................... 6
1.2. Chức năng của kênh phân phối............................................................................... 6
1.3. Vai trò ................................................................................................................... 7
1.3.1. Phân phố i .......................................................................................................... 7
1.3.2. Chiến lược phân phố i ........................................................................................ 8
1.4.Các khái niệm trong kênh phân phối ....................................................................... 9
1.4.1. Hành vi kênh phân phối..................................................................................... 9
1.4.2. Các hệ thống kênh phân phố i............................................................................. 9
1.4.2.1. Kênh phân phố i truyền thống ................................................................... 9
1.4.2.2. Hệ thống kênh phân phối dọc ................................................................... 9
1.4.2.3. Hệ thống kênh phân phối ngang ............................................................... 10
1.4.2.4. Hệ thống đa kênh ..................................................................................... 10
1.4.3. Các loại kênh phân phố i .................................................................................... 11
1.4.3.1. Kênh phân phố i ngắn ............................................................................... 11
1.4.3.2. Kênh phân phố i dài ................................................................................. 12
1.5. Xác định mục tiêu chọn kênh phân phối ................................................................ 13
1.6. Lựa chọn kênh phân phối chủ yếu ......................................................................... 14
1.7. Quyết định quản trị kênh phân phối ...................................................................... 15
Chương 2: Giới thiệu về công ty Honda Việt Nam và chiến lược phân phố i
của công ty............................................................................................................................... 15
2.1. Giới thiệu chung về công ty Honda Việt Nam ........................................................ 15
2.1.1. Sự thành lập ...................................................................................................... 15
2.1.2. Các nhà máy sản xuất xe máy ........................................................................... 16
2.2. Chiến lược phân phố i của công ty ................................................................................ 16
2.2.1. Phân phố i đặc quyền............................................................................................... 17
2.2.2. Phân phố i rộng rãi .................................................................................................. 17
2.3. Thực trạng hiện nay ............................................................................................... 18
2.4. Nhận xét ...................................................................................................................... 20
Chương 3: Các giải pháp và bài học kinh nghiệm ............................................................ 21
3.1. Các giải pháp ............................................................................................................... 21
3.2. Bài học kinh nghiệm .................................................................................................... 21
Tài liệu tham khảo .......................................................................................................... 23
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 2
Nhận xét của giảng viên
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 3
PHẦN MỞ ĐẦU
Đặt vấn đề
Giữ vững và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường là một điều rất khó khăn, nó
đòi hỏi doanh nghiệp phải có các biện pháp tiếp cận thị trường một cách chủ động và sẵn sàng
đối phó với mọi nguy cơ, đe doạ, cũng như áp lực cạnh tranh từ phía thị trường. Để làm được
điều này doanh nghiệp phải thực hiện sản xuất kinh doanh hướng theo thị trường, theo khách
hàng và phải áp dụng các chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp..
Với những chiến lược và biện pháp cụ thể sẽ là công cụ cạnh tranh sắc bén và hiệu quả của
doanh nghiệp để đi đến thành công nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm sẽ là công cụ cạnh tranh sắc
bén nhất,hiệu quả nhất để đi đến thành công. Một chiến lược phân phối đúng đắn, phù hợp với
điều kiện của công ty và thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc chiến lược của công ty
thành công hay thất bại.
Để hiểu rõ những vấn đề trên, nhóm 2 đã chọn chiến lược phân phối của công ty Honda
Việt Nam. Từ đó, ta có thể phân tích, t ìm hiểu những điểm mạnh và những mặt hạn chế cần khắc
phục. và có thể rút ra được những bài học kinh nghiệm, tránh lặp lại những sai lầm t ương tự.
Mục tiêu nghiên cứu
Nhằm phân tích chiến lược phân phố i xe gắn máy hai bánh của Honda trong thị trường Việt
Nam. Honda đã duy trì và giữ vững vị trí là nhà sản xuất xe máy hàng đầu tại Việt Nam.
Luôn mang lại chất lượng cao và giá trị trong các sản phẩm và dịch vụ. tập đoàn Honda tiếp
tục cống hiến để cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao nhất với giá cả dễ dàng được mọ i
khách hàng trên khắp Việt Nam chấp nhận.
Đối tượng nghiên cứu:
Đề tài đi vào tìm hiểu chiến lược phân phối mà công ty Honda đã và đang sử dụng tại thị
trường của mình, từ đó phân tích, xem xét sự phù hợp của những chiến lược đó có phù hợp với
nhu cầu thị trường hay không.
Phạm vi nghiên cứu:
Tập trung nghiên cứu chiến lược phân phố i của công ty Honda Việt Nam từ năm 2007-
năm 2010.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 4
Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu về chiến lược phân phối của công ty Honda, đầu tiên ta cần tìm hiểu các
khái niệm về phân phố i và các chiến lược phân phố i bằng kiến thức đã học, những tài tiệu trên
mạng hoặc những giáo trình. Sau đó dựa vào những kiến thức trên cùng những thông tin thu thập
được, ta có thể rút ra những kết luận về chiến lược sản phẩm của công ty.
Kết cấu
Chương 1: Những giới thiệu chung về phân phố i và chiến lược phân phố i
Chương 2 Giới thiệu về công ty Honda Việt Nam và chiến lược phân phố i của công ty
Chương 3: Các giải pháp và bài học kinh nghiệm
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 5
Nội dung
Chương 1: Những giới thiệu chung về phân phối và chiến lược phân phối
1.1. Các định nghĩa
Phân phối là tiến trình chuyền đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuố i
cùng thông qua các thành viên trung gian bằng nhiều phương thức hoạt động khác nhau
Cùng với thương hiệu, hệ thống phân phố i chính là tài sản của doanh nghiệp, nhằm đảm
bảo việc cung cấp các sản phẩm của công ty đến khách hàng một cách nhanh nhất, ổn định nhất
và hiệu quả nhất. Hay nói một cách khác, “bản chất” của phân phố i là “nghệ thuật” đưa sản phẩm
ra thị trường
Nguyên lý quan trọng nhất của tiếp thị là phải bắt đầu từ người tiêu dùng và cũng kết thúc ở
người tiêu dùng. Sau một hành trình dài từ hiểu người tiêu dùng, phân khúc nhu cầu, khám phá
sự thật ngầm hiểu, sáng tạo sản phẩm, định vị thương hiệu đến quảng cáo, truyền thông hiệu quả,
kích hoạt thương hiệu, khuyến mãi thì “cú hích” cuối cùng để thành công trong nghệ thuật
marketing chính là xây dựng hệ thống phân phố i. Thị trường bao la như một cánh đồng, một vòi
nước không thể tưới hết được cả cánh đồng ấy nên phải có hệ thống thủy lợi. Việc xây dựng hệ
thống phân phố i cũng giống như việc xây dựng hệ thống thủy lợi. Nhiệm vụ trước mắt của người
làm phân phố i là phải biết tận dụng những kênh sẵn có như hệ thống các chợ, các nhà buôn sỉ. Và
khi nước đã chảy từ “sông lớn” sang “kênh chính” thì độ nghiêng của dòng chảy chính là sự
chênh lệch giá (chiết khấu, khuyến mãi) và nhu cầu của thị trường. Còn độ lớn của “dòng chảy”
thì tùy theo cấp phân phố i (cấp 1, cấp 2, cấp 3 hay đại lý).
Chiến lược phân phối là hệ thông các quyết định nhằm đưa sản phẩm về mặt vật chất cũng
như về quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt
hiệu quả cao nhất.
Kênh phân phối là một tập hợp các công ty và cá nhân có tư cách tham gia vào quá trình
lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ (tiêu dùng hay công nghiệp) từ người sản xuất đến người tiêu
dùng
1.2. Chức năng của kênh phân phối
Một kênh phân phố i làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng.
Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các
sản phẩm (hay dịch vụ). Những thành viên của kênh phân phố i thực hiện một số chức năng sau:
+ Nghiên cứu : thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo điều kiện thuận lợi cho
việc trao đồi
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 6
+ Chiêu thị: Kích thích tiêu thụ, soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa
+ Tiếp xúc: thiết lập các mố i liên hệ, tạo dựng và duy trì mố i liên hệ với những người mua
tiềm ẩn
+ Làm thích ứng: giúp cho doanh nghiệp hoàn thiện hàng hóa, đáp ứng được những yêu cầu
của người mua. Điều này liên quan đến các dạng hoạt động như sản xuất, lắp ráp và đóng gói
+ Đàm phán: tiến hành thương lượng những việc thỏa thuận với nhau về giá cả và những
điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng
+ Kho vận: tổ chức lưu thông hàng hóa, vận chuyển và bảo quản, dự trữ hàng hóa
+ Đầu tư: tìm kiếm và sử dụng các nguồn vốn để bù đắp các chi phí hoạt động của kênh
phân phố i
+ Chấp nhận rủi ro: gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh
Như vậy:
Đối với nhà sản xuất
-
Chức năng đầu tiên của kênh phân phối là giúp nhà sản xuất bao phủ thị trường, hay nói
một cách khác là đưa sản phẩm đến bất kỳ nơi đâu có nhu cầu.
Ngoài chức năng phân phối hàng hóa, kênh phân phối còn làm chiếc cầu nối giữa người
sản xuất ra sản phẩm và người sử dụng sản phẩm. Kênh phân phối là một công cụ giúp nhà sản
xuất nắm được thông tin thị trường, hiểu nhu cầu của khách hàng, mục đích và cách mà khách
hàng sử dụng sản phẩm. Và không kém phần quan trọng là thông tin về đối thủ cạnh tranh. Và tất
nhiên đi kèm theo sản phẩm vật chất là dịch vụ. Nhiều nhà sản xuất trông cậy vào kênh phân phối
để cung cấp dịch vụ cho khách hàng như hướng dẫn chọn và sử dụng sản phẩm, bảo hành, bảo trì
v.v.
Đối với khách hàng
-
Kênh phân phối có chức năng đảm bảo luôn luôn có sẵn sản phẩm và có sẵn với trọng
lượng bao bì phù hợp khi khách hàng cần. Kênh phân phối là nơi trưng bày sản phẩm thuận tiện
cho khách hàng chọn lựa. Người bán hàng còn cung cấp tài chính và tín dụng khi có yêu cầu.
1.3. Vai trò
1.3.1. Phân phối
Góp phần trong việc thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu: Việc thoả mãn nhu cầu của
thị trường là bản chất của hoạt động marketing. Muốn đạt được điều này đòi hỏi có sự đóng góp
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 7
của nhiều yếu tố: sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, chất lượng sản phẩm
tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng rãi cho người tiêu dùng biết về sản phẩm nhưng điều quan trọng
là sản phẩm phải sẵn sàng có mặt trên thị trường, đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng. Đây là
phần đóng góp của hoạt động phân phối.
Hoạt động phân phối còn giúp công ty liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
với khách hàng, triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như: giới thiệu sản phẩm mới,
khuyến mãi, chính sách giá cả, dịch vụ hậu mãi…nhằm thoả mãn nhiều hơn nhu cầu thị trường.
Qua hoạt động phân phối, việc trao đổi thông tin từ người tiêu dùng đến nhà sản xuất giúp
các nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình marketing thích ứng với thị trường.
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt phân phối trở thành công cụ hữu hiệu giúp công ty
đứng vững trên thương trường. Với sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật và sự bùng nổ về thông tin,
các công cụ khác của marketing – mix như sản phẩm, quảng cáo, chương trình khuyến mại… có
thể dễ bị các đối thủ bắt chước và mô phỏng, thế nhưng việc xây dựng và giữ vững một hệ thống
phân phối mạnh là một thách thức không dễ gì thực hiện một sớm một chiều. Trong trường hợp
này các công ty tập trung nỗ lực vào hoạt động phân phối như một công cụ canh tranh nhằm tạo
ra một lợi thế lâu dài cho công ty.
Mặt khác, khi có sự thay đổi từ các thành tố của marketing – mix đòi hỏi chính sách phân
phối phải thay đổi theo cho thích hợp: chẳng hạn nếu công ty quyết định tung một sản phẩm mới
ra thị trường, chính sách định giá cho sản phẩm mới, một chương trình thông tin về sản phẩm
mới phải được thực hiện. Như vậy mục tiêu và chính sách phân phối cũng phải thay đổi theo cho
thích hợp.
Do các trung gian thực hiện chức năng phân phố i nên kế hoạch marketing của công ty sẽ
khác nhau khi lựa chọn những phương thức phân phố i khác nhau.
Một chiến lược phân phối hợp lý, thuận tiện cho người mua sẽ góp phần thuận tiện giao
thông thông suốt, nhanh chóng dễ xâm nhập thị trường.
Muốn tiếp thị thành công, quảng cáo phải đi đôi với xây dựng hệ thống phân phố i. Vì nếu
quảng cáo rầm rộ mà không có hàng để bán thì chỉ là hành động “ném tiền qua cửa sổ”.
1.3.2. Chiến lược phân phối
Chiến lược phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động marketing giải quyết việc vận
chuyển sản phẩm đến người tiêu dùng.
- Chiến lược phân phối hợp lý, thuận tiện cho người mua, sẽ góp phần cho sản phẩm lưu
thông thông suốt, sản phẩm sẽ dễ dàng, nhanh chóng đến người mua.
- Doanh nghiệp sẽ bán được nhiều sản phẩm, tăng sức cạnh tranh, góp phần chiếm lĩnh thị
trường cho sản phẩm.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 8
- Chiến lược phân phối tốt sẽ là một công cụ quan trọng để sản phẩm xâm nhập vào thị
trường mới. Nếu chiến lược phân phối không hợp lý thì quá trình lưu thông sẽ không thông suốt,
tốn kém nhiều chi phí, kết quả thu không cao hoặc có khi lỡ mất cơ hội bán hàng.
1.4. Các khái niệm trong kênh phân phối
1.4.2. Các hệ thống kênh phân phối
1.4.2.1. Kênh phân phối truyền thống.
Một kênh phân phố i truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ độc lập.
trong đó, mỗ i người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của
mình, cho dù có làm giảm lợ i nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào của kênh phân
phố i có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng k ể đối với các thành viên khác. Những kênh phân
phố i truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều
mâu thuẫn phức tạp.
Ng Khá
Người sản xuất Người bán sỉ
ười bán lẻ ch hàng
1.4.2.2. Hệ thống kênh phân phối dọc.
Một trong những bước tiến trong thời gian gần đây là sự xuất hiện của những hệ thống
marketing dọc (VMS) thách thức với các kênh truyền thống. Một hệ thống marketing dọc bao
gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ hoạt động như thể thống nhất. hoặc một thành viên nà y
là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực
mạnh đến nỗ i các thành viên kia phải hợp tác. Hệ thống marketing dọc có thể đặt dưới quyền
kiểm soát của một người sản xuất, một người bán sỉ, hay một người bán lẻ. Hệ thống marketing
dọc là một mạng lưới kế hoạch tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với
ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mực tối đa ảnh hưởng của thị trường. Hệ thống
marketing dọc đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các
thành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình. Nó tiết kiệm được nhờ
quy mô, khả năng thương lượng và loại trừ được những dịch vụ trùng lặp.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 9
Người bán lẻ
Khách
Người n xuấtỉ
Nhà sả bán s hàng
Người sản xuất
1.4.2.3. Hệ thống kênh phân phối ngang.
Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh
nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện. Mỗ i doanh
nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để
kinh doanh độc lập, hoặc là lo ngại rủi ro hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các
doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài,
hoặc lập một doanh nghiệp riêng.
1.4.2.4. Hệ thống đa kênh.
Trước đây nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh
phân phố i. Ngày nay cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hơn của các nhóm khách hàng và
khả năng phục vụ của kênh phân phố i, có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận hệ thống đa kênh. Hệ
thống đa kênh là cách thức phân phố i, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh
phân phố i cho những nhóm khách hàng khác nhau.
Bằng cách bổ sung thêm nhiêu kênh phân phố i, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi
bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phố i và gia tăng khả năng thỏa mãn
theo ý muốn khách hàng. Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phố i nhằm tiếp
cận được một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện có chưa vươn tới được. Chẳng hạn như
đưa thêm những nhân viên bán hàng về một vùng nông thôn để có thể bán được hàng cho những
người nông dân ở phân tán. Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phố i mới để giảm chi
phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà
không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ. Doanh nghiệp cũng có thể bổ sung thêm kênh
phân phố i có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, như sử dụng lực
lượng bán hàng có kỹ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 10
Tuy nhiên, những kênh phân phố i mớ i cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc
quản trị hệ thống kênh. Chúng có thể làm nẩy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phố i
tranh giành nhau cùng một số khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tập hơn khi những
kênh phân phố i mớ i mang tính độc lập hơn. Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng
những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phố i với cấu trúc
đa kênh.
1.4.3. Các loại kênh phân phối
1.4.3.1. Kênh phân phối ngắn
Là kênh phân phối không có trung gian hoặc có một trung gian.
- Kênh không có trung gian
Nhà sản xuất Người tiêu dùng sau cùng
* Đặc điểm:
Kênh này chỉ có người sản xuất và người sử dụng sau cùng, người sản xuất bán sản phẩm
trực tiếp cho người sử dụng sau cùng không thông qua trung gian.
* Áp dụng:
- Kênh này thường được sử dụng cho các hàng hóa dễ hư, dễ bể, dễ mất phẩm chất khi để
lâu... Ví dụ như là hàng nông sản, thực phẩm tươi sống.
- Sản phẩm chậm lưu chuyển, những hàng hóa của người sản xuất nhỏ mà họ tự sản xuất,
tự bán, hoặc sử dụng ở những thị trường nhỏ mà ở đó người sản xuất độc quyền bán cho người
tiêu dùng.
- Sản phẩm hiếm, có giá trị cao, sản phẩm có chất lượng đặc biệt; yêu cầu sử dụng rất
phức tạp.
* Ưu điểm:
- Ưu thế rõ rệt của kênh phân phối trực tiếp là đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hóa, bảo
đảm sự giao tiếp chặt chẽ của doanh nghiệp sản xuất trong kênh phân phối. Người sản xuất thu
được lợi nhuận cao do chênh lệch giữa giá bán ra với chi phí sản xuất cao vì giảm bớt chi phí
trung gian.
* Nhược điểm:
- Tuy vậy kênh phân phối này cũng có một số hạn chế như : hạn chế trình độ chuyên môn
hóa; tổ chức và quản lý kênh phân phối phức tạp; vốn và nhân lực phân tán; chu chuyển vốn
chậm.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 11
- Loại kênh phân phối này chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong các loại kênh phân phối, và nó chỉ
phù hợp với người sản xuất nhỏ, quy mô thị trường hẹp.
- Kênh có một trung gian
Nhà sản xuất Người bán lẻ Người tiêu dùng sau cùng
* Đặc điểm:
Kênh này có một trung gian đó là người bán lẻ. Nhà sản xuất phân phố i sản phẩm đến
người bán lẻ và từ đó, người bán lẻ bán sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng sau cùng.
* Áp dụng:
- Trình độ chuyên doanh và quy mô của trung gian cho phép xác lập quan hệ trao đổi trực
tiếp với người sản xuất trên cơ sở tự đảm nhiệm các chức năng cần thiết khác, như các doanh
nghiệp gia công, lắp ráp, ….
- Doanh nghiệp sản xuất chuyên môn hóa nhưng với quy mô nhỏ, khả năng tài chính hạn
chế không đủ sức cho việc tiêu thụ sản phẩm.
- Những sản phẩm tiêu thụ hàng ngày, thường xuyên cần có mặt khắp nơi, đại trà….
* Ưu điểm:
- Ưu điểm của loại kênh này là phát huy được những uy thế của loại kênh trực tuyến
(kênh không trung gian), đồng tách chức năng lưu thông khỏi nhà sản xuất để họ chuyên môn hóa
và phát triển năng lực sản xuất của mình, bảo đảm trình độ xã hội hóa cao và ổn định hơn, hợp lý
hơn trong khuyến thị các hàng hóa được sản xuất.
- Giúp cho doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường mới dễ dàng hơn.
* Nhược điểm:
- Loại kênh này hạn chế ở chỗ chưa phát huy triệt để tính ưu việt của phân công lao động
xã hội trình độ cao, hạn chế trình độ xã hội hóa của lưu thông, hạn chế chất lượng vận động vật
chất của hàng hóa, phân bố dự trữ trong kênh phân phối không cân đối và hợp lý.
- Vì vậy loại kênh này chỉ áp dụng có hiệu quả đối với một số trường hợp nhất định: mặt
hàng đơn giản, quãng đường vận chuyển hàng hóa không đổi, phục vụ cho nhu cầu thường xuyên
ổn định.
1.4.3.2. Kênh phân phối dài
Có từ 2 kênh trung gian trở lên
- Kênh có 2 trung gian :
Nhà bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng
Nhà SX Nhà bán buôn
* Đặc điểm:
Là kênh phân phối có từ 2 trung gian, người bán buôn và người bán lẻ.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 12
* Áp dụng:
- Đây là loại kênh phổ biến nhất trong phân phối hàng hóa, nhất là đối với hàng công
nghiệp tiêu dùng. Kênh này được sử dụng đối với hàng hóa có một số ít người sản xuất nằm ở
một số nơi khác nhau nhưng tiêu dùng ở giới hạn một ít nơi nào đó, hoặc có một số ít người sản
xuất nhưng tiêu dùng ở nhiều nơi. Người sản xuất có quy mô lớn, lượng hàng được sản xuất ra
vượt quá nhu cầu tiêu dùng ở một địa phương, một vùng....Trong trường hợp này người sản xuất
thường được tổ chức giao dịch với các trung gian như người bán sỉ, nhà xuất khẩu để thực hiện
việc bán hàng.
* Ưu điểm:
- Do có quan hệ mua bán theo từng khâu nên tổ chức kênh tương đối chặt chẻ. Người sản
xuất, người trung gian, do chuyên môn hóa nên có điều kiện nâng cao năng suất lao động. Khả
năng thỏa mãn nhu cầu thị trường lớn.
* Nhược điểm:
- Việc điều hành kênh phân phối sẽ khó khăn nếu các nhà kinh doanh đủ trình độ và kinh
nghiệm. Thời gian lưu thông hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi sử dụng cuối cùng dài, chi phí của
cả kênh phân phối lớn.
- Kênh có nhiều trung gian
* Đặc điểm: Có nhiều hơn 2 kênh trở lên.
* Áp dụng:
- Kênh này thường được dùng đối với sản phẩm mới nhưng có những khó khăn mà loại 2
trung gian giải quyết không tốt; những nhu cầu mới; được dùng trong những trường hợp mà nhà
kinh doanh thiếu kinh nghiệm, thiếu vốn; các mặt hàng có giá cả thị trường biến động nhiều;
được sử dụng nhiều trong buôn bán quốc tế.
- Kênh này có ưu nhược điểm giống như kênh có 2 trung gian. Trong một số trường hợp
người ta sử dụng môi giới trong kênh phân phối này để hàng hóa lưu thông được dễ dàng hơn.
Thái độ khách quan của các nhà kinh doanh là phải sử dụng môi giới ở những trường hợp nào cần
thiết, xem môi giới là những nhà kinh doanh và chia lợi nhuận hợp lý cho họ khi tham gia vào
các kênh phân phối.
1.5. Xác định mục tiêu chọn kênh phân phối
Mức độ sản phẩm hay dịch vụ mong muốn bởi một nhóm khách hàng mục tiêu:
Mua một lần được nhiều thứ.
Giao hàng nhanh chóng.
Sự tiện lợi về địa điểm mua.
Một sản phẩm đủ chủng loại.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 13
Dịch vụ kèm theo (tín dụng, giao hàng, lắp đặt và sửa chữa).
Khi hoạch định một kênh phân phối có hiệu quả thì yêu cầu phải xác định phân khúc thị
trường nào cần phục vụ, loại kênh nào được sử dụng là tốt nhất. Mục tiêu chọn kênh phân phối có
thể tuỳ theo đặc tính của sản phẩm:
Sản phẩm mau hư hỏng.
Sản phẩm cồng kềnh: nước giải khát, vật liệu xây dựng. Tối thiếu khoảng cách
chuyên chở và bốc dỡ từ nhà sản xuất đến người tiêu dung.
Sản phẩm không theo tiêu chuẩn: Việc lắp đặt và bảo trì phải được bán từ công ty
hoặc các đại lý đặc quyền.
Sản phẩm có giá trị cao. Thường được bán bằng lực lượng bán hàng của công ty
hơn là thông qua trung gian.
1.6. Lựa chọn kênh phân phối chủ yếu
Quyết định về kênh là phức tạp và thách thức các công ty phải thông qua. Mỗi hệ thống
kênh khác nhau sẽ tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Khi đã lựa chọn được kênh thì
việc duy tr ì nó trong lâu dài là điều quan trọng. Kênh được lựa chọn sẽ chịu ảnh hưởng lớn của
các yếu tố trong marketing mix. Những người trung gian được sử dụng khi họ có được khẳ năng
thực hiện những chức năng của kênh có hiệu quả hơn với người sản xuất. Những chức năng và
dòng quan trọng nhất của kênh là thông tin, khuyến mãi, thương lượng, đặt hàng, tài trợ, gánh
chịu rủi ro, quyền chiếm hữu vật chất, thanh toán, và quyền sở hữu. Những chức năng này là cơ
bản hơn so với những định chế bán lẻ hay bán sỉ cụ thể có thể tồn tại vào bất kì thời điểm nào.
Nhà sản xuất có nhiều kênh để vươn tới thị trường, họ có thể bán trực tiếp hay sử dụng
kênh một, hai, ba…hay nhiều cấp trung gian. Thiết kế kênh đòi hỏi phải xác định kết quả của
dịch vụ (quy mô, thời gian chờ đợi, điều kiện thuận lợi về địa điểm, mức độ đa dạng của sản
phẩm, dịch vụ hỗ trợ), xác định những mục tiêu và hạn chế của kênh, xây dựng những phương án
kênh chủ yếu (kiểu và số lượng người trung gian, phân phối ồ ạt, độc quyền hay có chọn lọc),
điều kiện và trách nhiệm của kênh. Mỗi phương án kênh phải được đánh giá theo các tiêu chuẩn
kinh tế, khả năng kiểm soát và khả năng thích ứng.
Quản lý kênh đòi hỏi phải tuyển chọn được những trung gian cụ thể, đôn đốc, động viên họ
bằng một số con hệ mua bán có hiệu quả về chi phí. Mục đích là xây dựng quan hệ cộng tác và
cùng lập kế hoạch phân phối. Từng cá nhân thành viên của kênh cần được định kỳ đánh giá thông
qua việc so sánh mức tiêu thụ của riêng họ với mức tiêu thụ của các thành viên khác trong kênh.
Vì môi trường marketing không ngừng thay đổi, nên định kì phải tiến hành cải biến kênh. Công
ty phải đánh giá việc bổ sung hay loại bỏ người trung gian hay từng kênh và khả năng cải tiến
toàn bộ hệ thống kênh. Kênh phân phối có đặc điểm thay đổi liên tục và đôi khi đột biến. Ba
trong số những xu hướng quan trọng nhất là sự phát triển các hệ thống marketing ngang dọc và
đa kênh. Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm ẩn mâu thuẫn dọc, ngang và đa kênh phát sinh t ừ
xung khắc khác về mục đích và vai trò quyền hạn không giới hạn, không rõ ràng khác biệt vầ
nhận thức và sự phụ thuộc quá nhiều. Những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua những
mục đích tối cao, trao đổi người, bầu vào lãnh đạo, liên kết trong các hiệp hội mậu dịch, ngoại
giao, trung tâm hoà giải và trọng tài phân xử.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 14
1.7. Quyết định quản trị kênh phân phối
Sau khi đã lựa chọn được các kênh phân phối thích hợp, doanh nghiệp sẽ phải thực hiện và
quản trị kênh phân phối. quản trị kênh phân phối bao gồm:
Lựa chọn các thành viên của kênh phân phối
Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối bằng các chương trình hợp tác,
liên doanh, vật phẩm quảng cáo, thưởng,…
Lượng giá các thành viên của kênh phân phối bằng cách đánh giá định k ỳ công tác
phân phối của những thành viên
Chương 2: Giới thiệu về công ty Honda Việt Nam và chiến lược phân
phối của công ty
2.1. Giới thiệu chung về công ty Honda Việt Nam
Xe máy là phương tiện đi lại quan trọng và chủ yếu tại Việt Nam. Kể từ khi Honda chính
thức bước chân vào thị trường Việt Nam hơn 10 năm trước đây, công ty đã liên tục đầu tư xây
dựng cơ sở hạ tầng sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao của thị trường mà xe máy
là phương tiện chiếm gần 90% tại các thành phố lớn.
Honda Việt Nam luôn phấn đấu trở thành công ty được xã hội mong đợi. ước mơ tạo
động lực sáng tạo ra những sản phẩm mang tính đột phá, thúc đẩy sự chuyển động cũng như
mang lại lợi ích cho xã hội
Honda không chỉ mang đến những sản phẩm công nghệ cao, thân thiện với môi trường mà
Honda còn mang lai những điều tốt đẹp cho xã hội như các hoạt đông từ thiện , giáo dục va các
hoạt dông thiết thực khác. Honda còn có trách nhiệm trong phát triển, sản xuất và tiêu thụ sản
phẩm, tăng cường tính năng an toàn của sản phẩm, giảm thiểu một cách hiệu quả tác động của
sản phẩm lên môi trường toàn cầu và đóng góp tích cực vì một xã hội tốt đẹp hơn cho thế hệ hôm
nay và tương lai.
Triết lý Honda là kim chỉ nam cho mọi hành động nhằm đạt được những mục tiêu này dựa
trên sự tôn trọng cá nhân và “Ba niềm vui” – Niềm vui Bán hàng, Niềm vui Mua hàng và Niềm
vui Sáng tạo.
2.1.1. Sự thành lập:
Công ty Honda Việt Nam là công ty liên doanh được thành lập vào ngày 14/03/1996 gồm
03 đối tác:
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 15
- Công ty Honda Motor (Nhật Bản) – 42%
- Công ty Asian Honda Motor (Thái Lan) – 28%
- Tổng Công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp Việt Nam – 30%
2.1.2. Các nhà máy sản xuất xe máy tại Việt Nam
Nhà máy xe máy thứ nhất : Tháng 3 năm 1998, Honda Việt Nam khánh thành nhà máy
thứ nhất. Được đánh giá là một trong những nhà máy chế tạo xe máy hiện đại nhất trong khu vực
Đông Nam Á
Thành lập: Năm 1998
Trụ sở: Phúc Thắng, Phúc Yên, Vĩnh Phúc
Vốn đầu tư: 290,427,084 USD
Lao động: 3.560 người
Công suất: 1 triệu xe/năm
Nhà máy xe máy thứ hai: Tháng 8 năm 2008, nhà máy xe máy thứ hai chuyên sản xuất
xe tay ga và xe số cao cấp với công suất 500,000 xe/năm đã được khánh thành tại Viêt Nam.
Điều đặc biệt của nhà máy xe máy thứ 2 chính là yếu tố “thân thiện với môi trường và con
người”. Theo đó, nhà máy này được xây dựng dựa trên sự kết hợp hài hòa và hợp lý nhất các
nguồn năng lượng tự nhiên là: Gió, Ánh sáng và Nước.
Năm thành lập: Năm 2008
Trụ sở: Phúc Thắng, Phúc Yên, Vĩnh Phúc
Vốn đầu tư: 65 triệu USD
Lao động: 1.375 người
Công suất: 500.000 xe/năm
Tính đến thời điểm hiện tại, tổng công suất sản xuất của cả 2 nhà máy xe máy là 1,5 triệu
xe/năm, đưa Honda Việt Nam trở thành một trong những nhà máy sản xuất xe máy lớn nhất tại
khu vực và trên toàn thế giới.
2.2. Chiến lược phân phối của công ty
Nội dung cơ bản của chính lược phân phố i là thiết kế và quản lý mạng lưới bán hàng trong
giai đoạn đầu doanh nghiệp tung sản phẩm ra thị trường.
Mạng lưới bán hàng của Honda là tập hợp các kênh với sự tham gia của các chủ thể khác
nhau có sức mạnh và uy tín khác nhau để đưa sản phẩm từ cơ sở sản xuất của Honda đến các
khách hàng một cách thành công. Việc thiết kế và quản lý các kênh bán các loại xe mới của
Honda phải bảo đảm các yêu cầu cơ bản sau đây:
-Phù hợp với tính chất của sản phẩm khi Honda tung ra thị trường.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 16
-Tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc tiếp cận và tìm mua sản phẩm của
Honda một cách dễ dàng nhất.
-Xem xét kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh với Honda và các đối thủ tiềm tàng.
-Các kênh phân phối cần đảm bảo tăng doanh số bán của công ty và thiết lập mối quan hệ
bền vững với các trung gian.
Ngay từ khi bước chân vào thị trường Việt Nam, Honda đã chú tâm tới việc xây dựng các
cơ sở phân phố i và bán hàng của hãng tại các trung tâm thành phố lớn rồ i từ từ len lỏ i tới các cơ
sở cấp huyện và thị trấn. Honda có hai loại kênh phân phố i chính:
2.2.1. Phân phối đặc quyền:
Đây là phương thức phân phối sản phẩm mà trong đó các dòng sản phẩm cao cấp như xe
máy SH thì được phân phối cho các cơ sở lớn của Honda quản lí, thường thì là ở các thành phố
lớn như thủ đô Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Các sản phẩm này không được phân phối cho
các đại lí bán lẻ của Hãng.Và Honda không tốn nhiều chi phí để kiểm soát các địa điểm bán
hàng.
2.2.2. Phân phối rộng rãi:
Honda sẽ tìm nhiều địa điểm bán hàng tạo thuận lợi cho khách hàng dễ dàng tìm kiếm sản
phẩm do chính Honda sản xuất nhưng khả năng kiểm soát hệ thống bán hàng này trở nên khó
khăn do ở xa đại lí chính. Đối với các đại lí kiểu như thế này Honda có những rằng buộc và cam
kết khi phân phối hàng cho các đại lí, để đảm bảo sản phẩm đ ược bán đúng với giá do Honda quy
định.
Về chính sách truyền thống và xúc tiến bán hàng, khi một sản phẩm mới của Honda được
giới thiệu trên thị trường, mục tiêu chính của chính sách này là:
- Thông báo với khách hàng tiềm năng của Hãng rằng hiện nay đã có một sản phẩm mới,
giới thiệu những cải tiến mới và những ưu việt nổi bật có trong sản phẩm mới đó (cải tiến về
công nghệ và cách tân xu hướng thời trang trong sản phẩm này). Cùng với đó là khuyến mại cho
một số lượng xe bán sớm nhất.
- Bán trực tiếp qua các đại lí phân phối hoăc các đại lí ủy quyền của Honda, việc sản phẩm
có bán đươc nhiều hay không là phụ thuộc vào chính các đại lí này. Cùng hỗ trợ cho phương thức
này là chiến dịch quảng cáo rầm rộ trên đài truyền hình và đài phát thanh.
- Honda đem giới thiệu sản phẩm mới tại hội chợ thu hút được các khách hàng có quan tâm.
Đây cũng là một trong nhưng cách để sản phẩm mới có thể nhanh chóng tới được đối với những
khách hàng ở xa đại lí phân phối.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 17
Xét trong thời điểm hiện nay, công ty Honda Việt Nam phân phối các sản phẩm thông qua
mạng lưới cửa hàng Honda ủy nhiệm . Đó chính là các cửa hàng Bán xe và Dịch vụ do Honda ủy
nhiệm (gọ i tắt là HEAD), được xây dựng trên khắp đất nước nhằm cung cấp sản phẩm chính hiệu
của Honda Việt Nam, để khách hàng có thể dễ dàng mua được các sản phẩm chính hiệu của
Honda Việt Nam cũng như các dịch vụ sau bán hàng tới tận tay người tiêu dùng. Hiện nay, hệ
thống các HEAD đã phát triển khắp 63 tỉnh thành trên cả nước.
Các hệ thống HEAD chính là các kênh phân phối của công ty Honda Việt Nam, cụ thể là
kênh phân phối truyền thống và là kênh phân phối ngắn, chỉ qua 1 trung gian
Tuy nhiên, trên thực tế không giống như chiến lược mà công ty Honda Việt Nam đề ra như
đã nói ở trên. Đối với một số dòng sản phẩm có nhu cầu sử dụng quá cao, t ình trạng khan hiếm
hàng luôn xảy ra, một trong những nguyên nhân gây nên là do các hệ thống HEAD đã đưa hàng
ra các cửa hàng tư nhân bên ngoài để nhận được khoản hoa hồng mà các cửa hàng tư nhân mang
lại. Như thế đã hình thành thêm kênh phân phối không chính thức. Các cửa hàng tư nhân này là
kênh phân phối cấp 1 của hệ thống HEAD, nhưng so với công ty Honda thì nó là kênh phân phối
cấp 2
2.3. Thực trạng hiện nay
Honda đã có mặt thị trường Việt Nam từ năm 1965, với chiếc xe đầu t iên được chính thức
nhập cảng để bán cho người tiêu thụ là xe Honda Dame. Cái tên Honda ảnh hưởng mạnh mẽ đến
mức nhiều người gọi từ “xe Honda” thay thế cho từ “xe máy”. Hễ sử dụng xe máy là đa số đều
nghĩ đến Honda. Mặc dù chiếc xe máy đó là của hãng Yamaha hay Suzuki nhưng vẫn có người
gọi đó là xe Honda. Các cửa hàng sửa chữa xe máy thì treo biển sửa xe Honda. Bên cạnh đó các
sản phẩm của Honda có chất lượng khá tốt, sử dụng được bền lâu. Chính vì lẽ đó, Honda là một
nhãn hàng rất được ưa chuộng, đã trở nên quá quen thuộc và đã ăn sâu trong tiềm thức của người
Việt Nam.
Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang phát t riển rõ rệt, thu nhập của người dân ngày càng
cao, vì thế họ muốn được sử dụng những sản phẩm cao cấp, sang trọng, tiện lợi và có chất lượng
tốt. Đề đáp ứng nhu cầu này, công ty Honda Việt Nam đã sản xuất các dòng sản phẩm xe tay ga
để đưa ra thị trường. Điều này đã tạo được hiệu ứng rõ rệt. người dân đổ xô đi mua các dòng sản
phẩm này, làm cho doanh thu của các hãng khác giảm đi đáng kể. Tuy nhiên, do lượng cầu về
một số dòng sản phẩm quá lớn nhưng Honda Việt Nam không thể sản xuất kịp để đáp ứng đã dẫn
đến t ình trạng nguồn cung quá ít , tình trạng khan hiếm hàng luôn xảy ra. Giá bán bị đẩy lên quá
cao, gây sốt giá ảo.
Điển hình như xe Air Blade FI. Giá đề xuất chỉ là 31,99 triệu đồng/chiếc, trong khi đó ở các
HEAD lại bán với giá 39 đến 40 triệu nhưng rất ít khi có hàng. Khách hàng hiếm khi có thể mua
được xe tại hệ thống HEAD. Thậm chí, khi khách hàng đến đại lý HEAD, bên trong vẫn có trưng
bày xe, nhưng khi khách hàng hỏi mua thì nhận được câu trả lời là hết hàng. Cũng có thời điểm
có thể mua được xe tại các đại lý HEAD nhưng phải chờ đến ba tuần mới có xe. Tuy nhiên, ở các
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 18
cửa hàng tư nhân bán lẻ bên ngoài thị trường thì hàng luôn có sẵn, khách hàng chỉ việc đến mua
là mang xe về ngay, không cần phải chờ đợi. Và giá bán thì lại dao động 42-44tr. Như vậy, giá đã
bị đội lên đến 13 triệu, một con số khủng khiếp. Mẫu xe LEAD cũng ở trong tình trạng tương tự
như thế.
Vì thế, một câu hỏi được đặt ra, vì sao lại xảy ra tình trạng này? Không khó để tìm ra câu
trả lời, nó nẳm ở chính công ty Honda và hệ thống HEAD. Các HEAD đã tuồn hàng ra ngoài các
cửa hàng tư nhân để nhận được khoản tiền hoa hồng chênh lệnh từ việc bán xe, đó chính là khoản
bị đội giá. Vấn đề này đã gây ra sự bức xúc cho người tiêu dùng. Các báo đài cũng đã lên tiếng.
Rõ ràng, ta có thể thấy được đây chính là một sơ hở, sai lầm của công ty Honda trong chiến lược
phân phối. Công ty đã không quản lý chặt chẽ, không có những biện pháp tức thời để ngăn chặn
tình trạng này. Cụ thể là công ty đã không có kiểm soát được các nhà phân phối bán đúng giá của
Công ty hay không. Honda Việt Nam có toàn quyền kiểm soát giá bán xe của các HEAD. Honda
Việt Nam có quyền tạm đình chỉ hoặc ngưng hợp đồng, thậm chí có chính sách xử phạt, đòi các
HEAD bồi thường thiệt hại do việc tự ý nâng giá bán xe làm mất uy tín thương hiệu Honda Việt
Nam tại thị trường.
Nhưng vấn đề cốt lõi không phải như vậy. Chính công ty Honda đã làm ngơ, cố tình không
hề hay biết để tiếp tay cho các hệ thống HEAD. Đại diện của Honda Việt Nam lên tiếng kết luận
chắc nịch rằng, bán xe chênh giá đề xuất là quyền của các HEAD, là việc của HEAD chứ không
phải của Honda Việt Nam. Nhiều người thường nghĩ rằng HEAD là đại lý của Honda VN hoặc
phụ thuộc Honda VN, do đó HEAD phải bán theo giá bán lẻ đề xuất của Honda VN. Tuy nhiên,
thực tế thì HEAD không phải đại lý của Honda VN, quan hệ giữa Honda VN và HEAD là quan
hệ giữa những đố i tác kinh doanh độc lập. Một sự giải thích gây nên sự bất bình trong dư luận, đã
"đổ thêm dầu vào lửa", không những không thỏa mãn nhu cầu thông tin của người tiêu dùng mà
còn gây phản cảm.
Một nguyên nhân khác là do tâm lý của người dân. Họ đã quá quen thuộc với nhãn hiệu
Honda, vì chất lượng sản phẩm cùa Honda khá tốt. Người dân đành phải chấp nhận với giá bán
của các cửa hàng tư nhân nếu muốn sử dụng sản phẩm đó.
Đại diện một số các HEAD Honda đều thừa nhận việc các khách hàng “kêu” giá xe Air
Blade và Lead bị độ i lên cao so với giá đề xuất là đúng. Tuy nhiên, theo các HEAD này, dù bán
hai lo ại xe trên với giá cao, song họ lại phải bù lỗ vào việc phải bán đa số các mẫu xe khác vớ i
giá thấp hơn giá đề xuất, cụ thể như Wave Alpha, Wave S phiên bản cũ hay thậm chí là Future
Neo FI. Các mẫu xe này đã hoặc sắp bão hòa tại thị trường rất khó bán phải bán giá thấp thì giá
các loại xe đắt khách buộc phải nâng lên để bù đắp cho nhau. dù mức giá của Air Blade và Lead
bị “độ i” lên nhiều hơn hẳn so với mức “thụt” xuống của giá nhiều loại xe khác song lợi nhuận thu
về của HEAD cũng chẳng đáng bao nhiêu. Bởi lẽ, trong khi các loại xe máy như Lead và Air
Blade mỗ i tháng các HEAD chỉ được nhận từ nhà sản xuất vài chục xe, thì lại phải nhận các loạ i
xe khác với số lượng lớn hơn hẳn.
Xét về mố i quan hệ giữa Honda Việt Nam và HEAD, thì đó là mố i quan hệ khách hàng
“mua đứt bán đoạn”, giữa những đố i tác kinh doanh độc lập, mặc dù các HEAD treo biển là cửa
hàng bán xe và dịch vụ do Honda uỷ nhiệm. Đại diện một HEAD nói trước khi nhận hàng, họ đều
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 19
phải chuyển đủ tiền về công ty. Ngoài ra, số lượng xe cho hàng tháng cửa hàng đều phải lên kế
hoạch từ trước đó khá lâu để báo lên công ty. Tuy nhiên, số lượng đáp ứng của công ty là bao
nhiêu lại do công ty quyết định. Bên cạnh đó, cơ chế giao xe cảu nhà sản xuất cũng tạo khó khăn
cho đại lý. Ví dụ để được nhận khoảng 10 xe Air Blade hay Lead, HEAD phải nhận đến vài chục
xe khác các loại. Vì vậy, phải đẩy giá xe Air Blade và Lead để bù đắp cho các loại xe khác. Nếu
cửa hàng vào những tháng ế ẩm không duy tr ì được số xe như đã đăng ký thì các tháng tiếp theo
công ty sẽ tự động cắt giảm số lượng xe cung cấp cho cửa hàng đó. Hầu hết các cửa hàng đều
phải có kế hoạch “bán cố” để vẫn có thể tiếp tục lấy về số lượng xe như đăng ký, nếu không vào
những tháng cao điểm sẽ không thể có đủ xe để đáp ứng nhu cầu.
Honda mang vào Việt Nam chính sách bán hàng của kẻ mạnh. Ban đầu, họ quy hoạch
mạng lưới bán lẻ và tìm kiếm đố i tác có thể kinh doanh cùng họ với tên gọi là HEAD của Honda
VN. Nhưng điều mà các HEAD được hưởng từ "ông bố Honda VN" chỉ cỏn con là được treo
biển hiệu với logo và thương hiệu của Honda cùng với việc Honda VN huấn luyện cho HEAD
đội ngũ công nhân lắp ráp, bảo dưỡng. Honda VN sản xuất và bán buôn cho các HEAD thu tiền
trước, còn kênh tiêu thụ cuố i cùng dồn lên vai các HEAD, rủi ro các HEAD gánh chịu, có thể nói
Honda VN đã dùng chính vốn của các HEAD phục vụ cho việc sản xuất, dùng chính năng lực
của các HEAD trong điều tra, nắm bắt thị trường, đẩy các HEAD đố i diện với khách hàng trong
các luồng dư luận trái chiều.
Bên cạnh đó, vấn đề bảo hành cũng chẳng rõ ràng cho lắm. Ví dụ như khi đưa xe đi bảo
hành thì chính HEAD phải chịu trách nhiệm việc này, phải sửa chữa, thay thế phụ tùng cho khách
hàng, Honda VN không quan tâm đến. Tuy nhiên, trong phiếu bảo hành thì lại ghi rằng Honda
VN chịu trách nhiệm sản xuất và bảo hành, chứ không phải Head chịu việc bảo hành.
2.4. Nhận xét
Do Honda đã xâm nhập vào thị trường Việt Nam từ rất lâu nên đã có một số thuận lợi sau
Tạo được một chỗ đứng vững chắc trong lòng người tiêu dùng, luôn được tín nhiệm
cao với chất lượng sản phẩm và sự đa dạng trong sản phẩm
Có đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm
Honda Việt Nam đã dành sự quan tâm đặc biệt cho các hoạt động tuyên truyền An
toàn giao thông (ATGT) và hướng dẫn lái xe an toàn
Chú trọng tới các hoạt động xã hộ i trong nhiều lĩnh vực, như hỗ trợ phát triển giáo
dục, văn hoá, nghệ thuật, thể thao và từ thiện với tổng ngân sách lên tới gần trục
triệu USD
Honda Việt Nam có phương châm kinh doanh luôn gắn với an toàn xã hộ i vì thế
ngay từ khi mới thành lập Honda Việt Nam đã nỗ lực hết mình vì sự an toàn của
người đi xe nói riêng và của cộng đồng nói chung
Luôn hướng về khách hàng, chú trọng mang đến cho người dân những sản phẩm có
chất lượng tốt nhất
Luôn cải tiến về công nghệ và cách tân xu hướng thời trang trong sản phẩm
Bên cạnh đó cũng có một số mặt hạn chế cần khắc phục như đã phân tích ở trên:
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 20
Mối quan hệ giữa Honda Việt Nam và hệ thống HEAD chưa rõ ràng, lằng nhằng đã
tạo nên sự việc gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín của hãng.
Chính sách sản xuất và phân phố i sản phẩm chưa phù hợp, những dòng sản phẩm
đang được ưu chuộng thì không sản xuất kịp để cung ứng cho thị trường.
Honda VN đã giao hết trách nhiệm cho HEAD sau khi giao sản phẩm cho HEAD.
Kể từ đó, mọ i rủi ro, hư hỏng đều do HEAD tự chịu trách nhiệm.
Những áp lực mà Honda VN tạo ra cho HEAD đã gây nên sự khó khăn trong việc
bán hàng.
Chương 3: Một số giải pháp và bài học kinh nghiệm
3.1. Giải pháp
- Xác định lại rõ ràng chức năng của các hệ thống Honda HEAD. HEAD chỉ nên chịu trách
nhiệm bán hàng.
- Tăng số lượng sản xuất các dòng sản phẩm đang chiếm lĩnh xu thế thị trường hiện nay,
đang được người tiêu dùng ưu chuộng. Cụ thể là dòng xe tay ga
- Bên cạnh đó, nên giảm tải số lượng các mẫu sản phẩm đã và đang ở tình trạng bão hoà.
- Nên có những chính sách hỗ trợ bán hàng phù hợp hơn, giảm tải áp lực bán hàng cho các
HEAD, không nên tiếp tục để ở t ình trạng “mua đứt bán đoạn”. Làm được như vậy, HEAD sẽ
không phải bán những mẫu xe với giá bị độ i lên quá cao, thương hiệu Honda không bị ảnh hưởng
nghiêm trọng và sẽ dần lấy lại thiện cảm của người tiêu dùng
- Về các dịch vụ hậu mãi và chăm sóc khách hàng như hướng dẫn sử dụng, bảo hành, đích
thân Honda phải đứng ra chịu một phần trách nhiệm việc này, không nên giao hết trách nhiệm
cho HEAD. Honda VN nên cử những chuyên gia kỹ thuật có tay nghề cao, kinh nghiệm làm việc
lâu năm đến làm việc tại các HEAD để có thể dễ dàng xử lý khi có tình huống khó khăn xảy ra.
3.2. Bài học kinh nghiệm
Mỗi thành viên trong hệ thống giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều
chức năng. Vai trò của hãng Honda là sản xuất ra những xe máy hấp dẫn khách hàng và tạo ra
sức cầu qua quảng cáo rộng rãi toàn quốc. Vai trò của cửa hàng chuyên doanh Honda là trưng
bày xe máy tại những vị trí thuận lợi, trả lời thắc mắc của khách hàng muốn mua, ký kết thương
vụ và cung cấp dịch vụ cho khách. Hệ thống sẽ có hiệu quả nhất khi từng thành viên được giao
nhiệm vụ mà họ có thể làm tốt nhất.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 21
Vì sự thành công của các cá nhân thành viên tuỳ thuộc vào thành công của cả hệ thống,
nên mọ i cơ sở trong hệ thống đều phải hiểu và chấp nhận phần việc riêng của mình, phố i hợp
mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác và phố i hợp
để hoàn thành mục tiêu của hệ thống. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thỏa mãn
thị trường mục tiêu tốt hơn.
Để toàn bộ hệ thống hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các
xung đột và nếu có các xung đột thì phải được điều giải hữu hiệu. Sự hợp tác, chuyên môn hóa và
xung đột trong hệ thống chỉ thực hiện được với mộ t cấp lãnh đạo vững mạnh. Hệ thống sẽ hoạt
động tốt hơn nếu có một guồng máy điều hành có quyền lực, phân chia lực lượng hợp lý trong hệ
thống, biết cách phân nhiệm vụ và phân giải xung đột một cách khoa học.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 22
Tài liệu tham khảo:
TS.Nguyễn Minh Tuấn , giáo trình marketing căn bản , ĐH Công Nghiệp TPHCM
http://www.vtc.vn/
http://www.zing.vn/
http://phapluattp.vn/
http://www.vietbao.vn/
http://www.tailieu.vn/
http://www.honda.com.vn/
http://www.vnexpress.net/
http://www.cand.com.vn/
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 23
Top Download Quản Trị Kinh Doanh
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Tiểu luận: Lập dự án quán cafe Sinh viên
48p 10628 4467
-
Tài Liệu Quản trị kinh doanh Mới Xem thêm » Tài Liệu mới cập nhật Xem thêm »

markdown:
20 trang
Lượt xem: 600
Download: 321
# Đề tài " TRÌNH BÀY CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA MỘT CÔNG TY SẢN XUẤT XE GẮN MÁY "
Chia sẻ:
[huynhthihoa41191](http://tailieu.vn/user/huynhthihoa41191)
Giữ vững và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường là một điều rất khó khăn, nó đòi hỏi doanh nghiệp phải có các biện pháp tiếp cận thị trường một cách chủ động và sẵn sàng đối phó với mọi nguy cơ, đe doạ, cũng như áp lực cạnh tranh từ phía thị trường. Để làm được điều này doanh nghiệp phải thực hiện sản xuất kinh doanh hướng theo thị trường, theo khách hàng và phải áp dụng các chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp.....
![](images/graphics/blank.gif)
![](images/graphics/blank.gif)
## Thể loại:
[Luận Văn - Báo Cáo](http://tailieu.vn/luan-van-bao-cao/)» [Quản trị kinh doanh](http://tailieu.vn/luan-van-bao-cao/quan-tri-kinh-doanh/)
## Chủ đề liên quan:
**Nội dung Text: Đề tài " TRÌNH BÀY CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA MỘT CÔNG TY SẢN XUẤT XE GẮN MÁY "**
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
BÀI TIỂU LUẬN
NHÓM 2 - LỚP: HUI.BFB5A
Môn:
MARKETING CĂN BẢN
Đề tài:
TRÌNH BÀY CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA
MỘT CÔNG TY SẢN XUẤT XE GẮN MÁY
GVHD: PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
Danh sách thành viên trong nhóm:
Võ Hoàng Dũng
Nguyễn Sơn Hải (nhóm trưởng)
Đỗ Trung Hiếu
Huỳnh Thị Hoà
Nguyễn Việt Hoàng
Nguyễn Việt Hùng
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 1
Mục lục
Phần mở đầu
Đặt vấn đề ............................................................................................................... 4
Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 4
Đối tượng nghiên cứu ............................................................................................... 4
Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................. 4
Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 5
Kết cấu..................................................................................................................... 5
Nội dung
Chương 1: Những giới thiệu chung về phân phố i và chiến lược phân phố i ............................... 6
1.1. Các định nghĩa ....................................................................................................... 6
1.2. Chức năng của kênh phân phối............................................................................... 6
1.3. Vai trò ................................................................................................................... 7
1.3.1. Phân phố i .......................................................................................................... 7
1.3.2. Chiến lược phân phố i ........................................................................................ 8
1.4.Các khái niệm trong kênh phân phối ....................................................................... 9
1.4.1. Hành vi kênh phân phối..................................................................................... 9
1.4.2. Các hệ thống kênh phân phố i............................................................................. 9
1.4.2.1. Kênh phân phố i truyền thống ................................................................... 9
1.4.2.2. Hệ thống kênh phân phối dọc ................................................................... 9
1.4.2.3. Hệ thống kênh phân phối ngang ............................................................... 10
1.4.2.4. Hệ thống đa kênh ..................................................................................... 10
1.4.3. Các loại kênh phân phố i .................................................................................... 11
1.4.3.1. Kênh phân phố i ngắn ............................................................................... 11
1.4.3.2. Kênh phân phố i dài ................................................................................. 12
1.5. Xác định mục tiêu chọn kênh phân phối ................................................................ 13
1.6. Lựa chọn kênh phân phối chủ yếu ......................................................................... 14
1.7. Quyết định quản trị kênh phân phối ...................................................................... 15
Chương 2: Giới thiệu về công ty Honda Việt Nam và chiến lược phân phố i
của công ty............................................................................................................................... 15
2.1. Giới thiệu chung về công ty Honda Việt Nam ........................................................ 15
2.1.1. Sự thành lập ...................................................................................................... 15
2.1.2. Các nhà máy sản xuất xe máy ........................................................................... 16
2.2. Chiến lược phân phố i của công ty ................................................................................ 16
2.2.1. Phân phố i đặc quyền............................................................................................... 17
2.2.2. Phân phố i rộng rãi .................................................................................................. 17
2.3. Thực trạng hiện nay ............................................................................................... 18
2.4. Nhận xét ...................................................................................................................... 20
Chương 3: Các giải pháp và bài học kinh nghiệm ............................................................ 21
3.1. Các giải pháp ............................................................................................................... 21
3.2. Bài học kinh nghiệm .................................................................................................... 21
Tài liệu tham khảo .......................................................................................................... 23
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 2
Nhận xét của giảng viên
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 3
PHẦN MỞ ĐẦU
Đặt vấn đề
Giữ vững và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường là một điều rất khó khăn, nó
đòi hỏi doanh nghiệp phải có các biện pháp tiếp cận thị trường một cách chủ động và sẵn sàng
đối phó với mọi nguy cơ, đe doạ, cũng như áp lực cạnh tranh từ phía thị trường. Để làm được
điều này doanh nghiệp phải thực hiện sản xuất kinh doanh hướng theo thị trường, theo khách
hàng và phải áp dụng các chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp..
Với những chiến lược và biện pháp cụ thể sẽ là công cụ cạnh tranh sắc bén và hiệu quả của
doanh nghiệp để đi đến thành công nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm sẽ là công cụ cạnh tranh sắc
bén nhất,hiệu quả nhất để đi đến thành công. Một chiến lược phân phối đúng đắn, phù hợp với
điều kiện của công ty và thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc chiến lược của công ty
thành công hay thất bại.
Để hiểu rõ những vấn đề trên, nhóm 2 đã chọn chiến lược phân phối của công ty Honda
Việt Nam. Từ đó, ta có thể phân tích, t ìm hiểu những điểm mạnh và những mặt hạn chế cần khắc
phục. và có thể rút ra được những bài học kinh nghiệm, tránh lặp lại những sai lầm t ương tự.
Mục tiêu nghiên cứu
Nhằm phân tích chiến lược phân phố i xe gắn máy hai bánh của Honda trong thị trường Việt
Nam. Honda đã duy trì và giữ vững vị trí là nhà sản xuất xe máy hàng đầu tại Việt Nam.
Luôn mang lại chất lượng cao và giá trị trong các sản phẩm và dịch vụ. tập đoàn Honda tiếp
tục cống hiến để cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao nhất với giá cả dễ dàng được mọ i
khách hàng trên khắp Việt Nam chấp nhận.
Đối tượng nghiên cứu:
Đề tài đi vào tìm hiểu chiến lược phân phối mà công ty Honda đã và đang sử dụng tại thị
trường của mình, từ đó phân tích, xem xét sự phù hợp của những chiến lược đó có phù hợp với
nhu cầu thị trường hay không.
Phạm vi nghiên cứu:
Tập trung nghiên cứu chiến lược phân phố i của công ty Honda Việt Nam từ năm 2007-
năm 2010.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 4
Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu về chiến lược phân phối của công ty Honda, đầu tiên ta cần tìm hiểu các
khái niệm về phân phố i và các chiến lược phân phố i bằng kiến thức đã học, những tài tiệu trên
mạng hoặc những giáo trình. Sau đó dựa vào những kiến thức trên cùng những thông tin thu thập
được, ta có thể rút ra những kết luận về chiến lược sản phẩm của công ty.
Kết cấu
Chương 1: Những giới thiệu chung về phân phố i và chiến lược phân phố i
Chương 2 Giới thiệu về công ty Honda Việt Nam và chiến lược phân phố i của công ty
Chương 3: Các giải pháp và bài học kinh nghiệm
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 5
Nội dung
Chương 1: Những giới thiệu chung về phân phối và chiến lược phân phối
1.1. Các định nghĩa
Phân phối là tiến trình chuyền đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuố i
cùng thông qua các thành viên trung gian bằng nhiều phương thức hoạt động khác nhau
Cùng với thương hiệu, hệ thống phân phố i chính là tài sản của doanh nghiệp, nhằm đảm
bảo việc cung cấp các sản phẩm của công ty đến khách hàng một cách nhanh nhất, ổn định nhất
và hiệu quả nhất. Hay nói một cách khác, “bản chất” của phân phố i là “nghệ thuật” đưa sản phẩm
ra thị trường
Nguyên lý quan trọng nhất của tiếp thị là phải bắt đầu từ người tiêu dùng và cũng kết thúc ở
người tiêu dùng. Sau một hành trình dài từ hiểu người tiêu dùng, phân khúc nhu cầu, khám phá
sự thật ngầm hiểu, sáng tạo sản phẩm, định vị thương hiệu đến quảng cáo, truyền thông hiệu quả,
kích hoạt thương hiệu, khuyến mãi thì “cú hích” cuối cùng để thành công trong nghệ thuật
marketing chính là xây dựng hệ thống phân phố i. Thị trường bao la như một cánh đồng, một vòi
nước không thể tưới hết được cả cánh đồng ấy nên phải có hệ thống thủy lợi. Việc xây dựng hệ
thống phân phố i cũng giống như việc xây dựng hệ thống thủy lợi. Nhiệm vụ trước mắt của người
làm phân phố i là phải biết tận dụng những kênh sẵn có như hệ thống các chợ, các nhà buôn sỉ. Và
khi nước đã chảy từ “sông lớn” sang “kênh chính” thì độ nghiêng của dòng chảy chính là sự
chênh lệch giá (chiết khấu, khuyến mãi) và nhu cầu của thị trường. Còn độ lớn của “dòng chảy”
thì tùy theo cấp phân phố i (cấp 1, cấp 2, cấp 3 hay đại lý).
Chiến lược phân phối là hệ thông các quyết định nhằm đưa sản phẩm về mặt vật chất cũng
như về quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt
hiệu quả cao nhất.
Kênh phân phối là một tập hợp các công ty và cá nhân có tư cách tham gia vào quá trình
lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ (tiêu dùng hay công nghiệp) từ người sản xuất đến người tiêu
dùng
1.2. Chức năng của kênh phân phối
Một kênh phân phố i làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng.
Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các
sản phẩm (hay dịch vụ). Những thành viên của kênh phân phố i thực hiện một số chức năng sau:
+ Nghiên cứu : thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo điều kiện thuận lợi cho
việc trao đồi
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 6
+ Chiêu thị: Kích thích tiêu thụ, soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa
+ Tiếp xúc: thiết lập các mố i liên hệ, tạo dựng và duy trì mố i liên hệ với những người mua
tiềm ẩn
+ Làm thích ứng: giúp cho doanh nghiệp hoàn thiện hàng hóa, đáp ứng được những yêu cầu
của người mua. Điều này liên quan đến các dạng hoạt động như sản xuất, lắp ráp và đóng gói
+ Đàm phán: tiến hành thương lượng những việc thỏa thuận với nhau về giá cả và những
điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng
+ Kho vận: tổ chức lưu thông hàng hóa, vận chuyển và bảo quản, dự trữ hàng hóa
+ Đầu tư: tìm kiếm và sử dụng các nguồn vốn để bù đắp các chi phí hoạt động của kênh
phân phố i
+ Chấp nhận rủi ro: gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh
Như vậy:
Đối với nhà sản xuất
-
Chức năng đầu tiên của kênh phân phối là giúp nhà sản xuất bao phủ thị trường, hay nói
một cách khác là đưa sản phẩm đến bất kỳ nơi đâu có nhu cầu.
Ngoài chức năng phân phối hàng hóa, kênh phân phối còn làm chiếc cầu nối giữa người
sản xuất ra sản phẩm và người sử dụng sản phẩm. Kênh phân phối là một công cụ giúp nhà sản
xuất nắm được thông tin thị trường, hiểu nhu cầu của khách hàng, mục đích và cách mà khách
hàng sử dụng sản phẩm. Và không kém phần quan trọng là thông tin về đối thủ cạnh tranh. Và tất
nhiên đi kèm theo sản phẩm vật chất là dịch vụ. Nhiều nhà sản xuất trông cậy vào kênh phân phối
để cung cấp dịch vụ cho khách hàng như hướng dẫn chọn và sử dụng sản phẩm, bảo hành, bảo trì
v.v.
Đối với khách hàng
-
Kênh phân phối có chức năng đảm bảo luôn luôn có sẵn sản phẩm và có sẵn với trọng
lượng bao bì phù hợp khi khách hàng cần. Kênh phân phối là nơi trưng bày sản phẩm thuận tiện
cho khách hàng chọn lựa. Người bán hàng còn cung cấp tài chính và tín dụng khi có yêu cầu.
1.3. Vai trò
1.3.1. Phân phối
Góp phần trong việc thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu: Việc thoả mãn nhu cầu của
thị trường là bản chất của hoạt động marketing. Muốn đạt được điều này đòi hỏi có sự đóng góp
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 7
của nhiều yếu tố: sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, chất lượng sản phẩm
tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng rãi cho người tiêu dùng biết về sản phẩm nhưng điều quan trọng
là sản phẩm phải sẵn sàng có mặt trên thị trường, đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng. Đây là
phần đóng góp của hoạt động phân phối.
Hoạt động phân phối còn giúp công ty liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
với khách hàng, triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như: giới thiệu sản phẩm mới,
khuyến mãi, chính sách giá cả, dịch vụ hậu mãi…nhằm thoả mãn nhiều hơn nhu cầu thị trường.
Qua hoạt động phân phối, việc trao đổi thông tin từ người tiêu dùng đến nhà sản xuất giúp
các nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình marketing thích ứng với thị trường.
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt phân phối trở thành công cụ hữu hiệu giúp công ty
đứng vững trên thương trường. Với sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật và sự bùng nổ về thông tin,
các công cụ khác của marketing – mix như sản phẩm, quảng cáo, chương trình khuyến mại… có
thể dễ bị các đối thủ bắt chước và mô phỏng, thế nhưng việc xây dựng và giữ vững một hệ thống
phân phối mạnh là một thách thức không dễ gì thực hiện một sớm một chiều. Trong trường hợp
này các công ty tập trung nỗ lực vào hoạt động phân phối như một công cụ canh tranh nhằm tạo
ra một lợi thế lâu dài cho công ty.
Mặt khác, khi có sự thay đổi từ các thành tố của marketing – mix đòi hỏi chính sách phân
phối phải thay đổi theo cho thích hợp: chẳng hạn nếu công ty quyết định tung một sản phẩm mới
ra thị trường, chính sách định giá cho sản phẩm mới, một chương trình thông tin về sản phẩm
mới phải được thực hiện. Như vậy mục tiêu và chính sách phân phối cũng phải thay đổi theo cho
thích hợp.
Do các trung gian thực hiện chức năng phân phố i nên kế hoạch marketing của công ty sẽ
khác nhau khi lựa chọn những phương thức phân phố i khác nhau.
Một chiến lược phân phối hợp lý, thuận tiện cho người mua sẽ góp phần thuận tiện giao
thông thông suốt, nhanh chóng dễ xâm nhập thị trường.
Muốn tiếp thị thành công, quảng cáo phải đi đôi với xây dựng hệ thống phân phố i. Vì nếu
quảng cáo rầm rộ mà không có hàng để bán thì chỉ là hành động “ném tiền qua cửa sổ”.
1.3.2. Chiến lược phân phối
Chiến lược phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động marketing giải quyết việc vận
chuyển sản phẩm đến người tiêu dùng.
- Chiến lược phân phối hợp lý, thuận tiện cho người mua, sẽ góp phần cho sản phẩm lưu
thông thông suốt, sản phẩm sẽ dễ dàng, nhanh chóng đến người mua.
- Doanh nghiệp sẽ bán được nhiều sản phẩm, tăng sức cạnh tranh, góp phần chiếm lĩnh thị
trường cho sản phẩm.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 8
- Chiến lược phân phối tốt sẽ là một công cụ quan trọng để sản phẩm xâm nhập vào thị
trường mới. Nếu chiến lược phân phối không hợp lý thì quá trình lưu thông sẽ không thông suốt,
tốn kém nhiều chi phí, kết quả thu không cao hoặc có khi lỡ mất cơ hội bán hàng.
1.4. Các khái niệm trong kênh phân phối
1.4.2. Các hệ thống kênh phân phối
1.4.2.1. Kênh phân phối truyền thống.
Một kênh phân phố i truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ độc lập.
trong đó, mỗ i người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của
mình, cho dù có làm giảm lợ i nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào của kênh phân
phố i có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng k ể đối với các thành viên khác. Những kênh phân
phố i truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều
mâu thuẫn phức tạp.
Ng Khá
Người sản xuất Người bán sỉ
ười bán lẻ ch hàng
1.4.2.2. Hệ thống kênh phân phối dọc.
Một trong những bước tiến trong thời gian gần đây là sự xuất hiện của những hệ thống
marketing dọc (VMS) thách thức với các kênh truyền thống. Một hệ thống marketing dọc bao
gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ hoạt động như thể thống nhất. hoặc một thành viên nà y
là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực
mạnh đến nỗ i các thành viên kia phải hợp tác. Hệ thống marketing dọc có thể đặt dưới quyền
kiểm soát của một người sản xuất, một người bán sỉ, hay một người bán lẻ. Hệ thống marketing
dọc là một mạng lưới kế hoạch tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với
ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mực tối đa ảnh hưởng của thị trường. Hệ thống
marketing dọc đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các
thành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình. Nó tiết kiệm được nhờ
quy mô, khả năng thương lượng và loại trừ được những dịch vụ trùng lặp.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 9
Người bán lẻ
Khách
Người n xuấtỉ
Nhà sả bán s hàng
Người sản xuất
1.4.2.3. Hệ thống kênh phân phối ngang.
Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh
nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện. Mỗ i doanh
nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để
kinh doanh độc lập, hoặc là lo ngại rủi ro hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các
doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài,
hoặc lập một doanh nghiệp riêng.
1.4.2.4. Hệ thống đa kênh.
Trước đây nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh
phân phố i. Ngày nay cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hơn của các nhóm khách hàng và
khả năng phục vụ của kênh phân phố i, có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận hệ thống đa kênh. Hệ
thống đa kênh là cách thức phân phố i, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh
phân phố i cho những nhóm khách hàng khác nhau.
Bằng cách bổ sung thêm nhiêu kênh phân phố i, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi
bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phố i và gia tăng khả năng thỏa mãn
theo ý muốn khách hàng. Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phố i nhằm tiếp
cận được một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện có chưa vươn tới được. Chẳng hạn như
đưa thêm những nhân viên bán hàng về một vùng nông thôn để có thể bán được hàng cho những
người nông dân ở phân tán. Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phố i mới để giảm chi
phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà
không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ. Doanh nghiệp cũng có thể bổ sung thêm kênh
phân phố i có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, như sử dụng lực
lượng bán hàng có kỹ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 10
Tuy nhiên, những kênh phân phố i mớ i cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc
quản trị hệ thống kênh. Chúng có thể làm nẩy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phố i
tranh giành nhau cùng một số khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tập hơn khi những
kênh phân phố i mớ i mang tính độc lập hơn. Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng
những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phố i với cấu trúc
đa kênh.
1.4.3. Các loại kênh phân phối
1.4.3.1. Kênh phân phối ngắn
Là kênh phân phối không có trung gian hoặc có một trung gian.
- Kênh không có trung gian
Nhà sản xuất Người tiêu dùng sau cùng
* Đặc điểm:
Kênh này chỉ có người sản xuất và người sử dụng sau cùng, người sản xuất bán sản phẩm
trực tiếp cho người sử dụng sau cùng không thông qua trung gian.
* Áp dụng:
- Kênh này thường được sử dụng cho các hàng hóa dễ hư, dễ bể, dễ mất phẩm chất khi để
lâu... Ví dụ như là hàng nông sản, thực phẩm tươi sống.
- Sản phẩm chậm lưu chuyển, những hàng hóa của người sản xuất nhỏ mà họ tự sản xuất,
tự bán, hoặc sử dụng ở những thị trường nhỏ mà ở đó người sản xuất độc quyền bán cho người
tiêu dùng.
- Sản phẩm hiếm, có giá trị cao, sản phẩm có chất lượng đặc biệt; yêu cầu sử dụng rất
phức tạp.
* Ưu điểm:
- Ưu thế rõ rệt của kênh phân phối trực tiếp là đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hóa, bảo
đảm sự giao tiếp chặt chẽ của doanh nghiệp sản xuất trong kênh phân phối. Người sản xuất thu
được lợi nhuận cao do chênh lệch giữa giá bán ra với chi phí sản xuất cao vì giảm bớt chi phí
trung gian.
* Nhược điểm:
- Tuy vậy kênh phân phối này cũng có một số hạn chế như : hạn chế trình độ chuyên môn
hóa; tổ chức và quản lý kênh phân phối phức tạp; vốn và nhân lực phân tán; chu chuyển vốn
chậm.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 11
- Loại kênh phân phối này chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong các loại kênh phân phối, và nó chỉ
phù hợp với người sản xuất nhỏ, quy mô thị trường hẹp.
- Kênh có một trung gian
Nhà sản xuất Người bán lẻ Người tiêu dùng sau cùng
* Đặc điểm:
Kênh này có một trung gian đó là người bán lẻ. Nhà sản xuất phân phố i sản phẩm đến
người bán lẻ và từ đó, người bán lẻ bán sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng sau cùng.
* Áp dụng:
- Trình độ chuyên doanh và quy mô của trung gian cho phép xác lập quan hệ trao đổi trực
tiếp với người sản xuất trên cơ sở tự đảm nhiệm các chức năng cần thiết khác, như các doanh
nghiệp gia công, lắp ráp, ….
- Doanh nghiệp sản xuất chuyên môn hóa nhưng với quy mô nhỏ, khả năng tài chính hạn
chế không đủ sức cho việc tiêu thụ sản phẩm.
- Những sản phẩm tiêu thụ hàng ngày, thường xuyên cần có mặt khắp nơi, đại trà….
* Ưu điểm:
- Ưu điểm của loại kênh này là phát huy được những uy thế của loại kênh trực tuyến
(kênh không trung gian), đồng tách chức năng lưu thông khỏi nhà sản xuất để họ chuyên môn hóa
và phát triển năng lực sản xuất của mình, bảo đảm trình độ xã hội hóa cao và ổn định hơn, hợp lý
hơn trong khuyến thị các hàng hóa được sản xuất.
- Giúp cho doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường mới dễ dàng hơn.
* Nhược điểm:
- Loại kênh này hạn chế ở chỗ chưa phát huy triệt để tính ưu việt của phân công lao động
xã hội trình độ cao, hạn chế trình độ xã hội hóa của lưu thông, hạn chế chất lượng vận động vật
chất của hàng hóa, phân bố dự trữ trong kênh phân phối không cân đối và hợp lý.
- Vì vậy loại kênh này chỉ áp dụng có hiệu quả đối với một số trường hợp nhất định: mặt
hàng đơn giản, quãng đường vận chuyển hàng hóa không đổi, phục vụ cho nhu cầu thường xuyên
ổn định.
1.4.3.2. Kênh phân phối dài
Có từ 2 kênh trung gian trở lên
- Kênh có 2 trung gian :
Nhà bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng
Nhà SX Nhà bán buôn
* Đặc điểm:
Là kênh phân phối có từ 2 trung gian, người bán buôn và người bán lẻ.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 12
* Áp dụng:
- Đây là loại kênh phổ biến nhất trong phân phối hàng hóa, nhất là đối với hàng công
nghiệp tiêu dùng. Kênh này được sử dụng đối với hàng hóa có một số ít người sản xuất nằm ở
một số nơi khác nhau nhưng tiêu dùng ở giới hạn một ít nơi nào đó, hoặc có một số ít người sản
xuất nhưng tiêu dùng ở nhiều nơi. Người sản xuất có quy mô lớn, lượng hàng được sản xuất ra
vượt quá nhu cầu tiêu dùng ở một địa phương, một vùng....Trong trường hợp này người sản xuất
thường được tổ chức giao dịch với các trung gian như người bán sỉ, nhà xuất khẩu để thực hiện
việc bán hàng.
* Ưu điểm:
- Do có quan hệ mua bán theo từng khâu nên tổ chức kênh tương đối chặt chẻ. Người sản
xuất, người trung gian, do chuyên môn hóa nên có điều kiện nâng cao năng suất lao động. Khả
năng thỏa mãn nhu cầu thị trường lớn.
* Nhược điểm:
- Việc điều hành kênh phân phối sẽ khó khăn nếu các nhà kinh doanh đủ trình độ và kinh
nghiệm. Thời gian lưu thông hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi sử dụng cuối cùng dài, chi phí của
cả kênh phân phối lớn.
- Kênh có nhiều trung gian
* Đặc điểm: Có nhiều hơn 2 kênh trở lên.
* Áp dụng:
- Kênh này thường được dùng đối với sản phẩm mới nhưng có những khó khăn mà loại 2
trung gian giải quyết không tốt; những nhu cầu mới; được dùng trong những trường hợp mà nhà
kinh doanh thiếu kinh nghiệm, thiếu vốn; các mặt hàng có giá cả thị trường biến động nhiều;
được sử dụng nhiều trong buôn bán quốc tế.
- Kênh này có ưu nhược điểm giống như kênh có 2 trung gian. Trong một số trường hợp
người ta sử dụng môi giới trong kênh phân phối này để hàng hóa lưu thông được dễ dàng hơn.
Thái độ khách quan của các nhà kinh doanh là phải sử dụng môi giới ở những trường hợp nào cần
thiết, xem môi giới là những nhà kinh doanh và chia lợi nhuận hợp lý cho họ khi tham gia vào
các kênh phân phối.
1.5. Xác định mục tiêu chọn kênh phân phối
Mức độ sản phẩm hay dịch vụ mong muốn bởi một nhóm khách hàng mục tiêu:
Mua một lần được nhiều thứ.
Giao hàng nhanh chóng.
Sự tiện lợi về địa điểm mua.
Một sản phẩm đủ chủng loại.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 13
Dịch vụ kèm theo (tín dụng, giao hàng, lắp đặt và sửa chữa).
Khi hoạch định một kênh phân phối có hiệu quả thì yêu cầu phải xác định phân khúc thị
trường nào cần phục vụ, loại kênh nào được sử dụng là tốt nhất. Mục tiêu chọn kênh phân phối có
thể tuỳ theo đặc tính của sản phẩm:
Sản phẩm mau hư hỏng.
Sản phẩm cồng kềnh: nước giải khát, vật liệu xây dựng. Tối thiếu khoảng cách
chuyên chở và bốc dỡ từ nhà sản xuất đến người tiêu dung.
Sản phẩm không theo tiêu chuẩn: Việc lắp đặt và bảo trì phải được bán từ công ty
hoặc các đại lý đặc quyền.
Sản phẩm có giá trị cao. Thường được bán bằng lực lượng bán hàng của công ty
hơn là thông qua trung gian.
1.6. Lựa chọn kênh phân phối chủ yếu
Quyết định về kênh là phức tạp và thách thức các công ty phải thông qua. Mỗi hệ thống
kênh khác nhau sẽ tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Khi đã lựa chọn được kênh thì
việc duy tr ì nó trong lâu dài là điều quan trọng. Kênh được lựa chọn sẽ chịu ảnh hưởng lớn của
các yếu tố trong marketing mix. Những người trung gian được sử dụng khi họ có được khẳ năng
thực hiện những chức năng của kênh có hiệu quả hơn với người sản xuất. Những chức năng và
dòng quan trọng nhất của kênh là thông tin, khuyến mãi, thương lượng, đặt hàng, tài trợ, gánh
chịu rủi ro, quyền chiếm hữu vật chất, thanh toán, và quyền sở hữu. Những chức năng này là cơ
bản hơn so với những định chế bán lẻ hay bán sỉ cụ thể có thể tồn tại vào bất kì thời điểm nào.
Nhà sản xuất có nhiều kênh để vươn tới thị trường, họ có thể bán trực tiếp hay sử dụng
kênh một, hai, ba…hay nhiều cấp trung gian. Thiết kế kênh đòi hỏi phải xác định kết quả của
dịch vụ (quy mô, thời gian chờ đợi, điều kiện thuận lợi về địa điểm, mức độ đa dạng của sản
phẩm, dịch vụ hỗ trợ), xác định những mục tiêu và hạn chế của kênh, xây dựng những phương án
kênh chủ yếu (kiểu và số lượng người trung gian, phân phối ồ ạt, độc quyền hay có chọn lọc),
điều kiện và trách nhiệm của kênh. Mỗi phương án kênh phải được đánh giá theo các tiêu chuẩn
kinh tế, khả năng kiểm soát và khả năng thích ứng.
Quản lý kênh đòi hỏi phải tuyển chọn được những trung gian cụ thể, đôn đốc, động viên họ
bằng một số con hệ mua bán có hiệu quả về chi phí. Mục đích là xây dựng quan hệ cộng tác và
cùng lập kế hoạch phân phối. Từng cá nhân thành viên của kênh cần được định kỳ đánh giá thông
qua việc so sánh mức tiêu thụ của riêng họ với mức tiêu thụ của các thành viên khác trong kênh.
Vì môi trường marketing không ngừng thay đổi, nên định kì phải tiến hành cải biến kênh. Công
ty phải đánh giá việc bổ sung hay loại bỏ người trung gian hay từng kênh và khả năng cải tiến
toàn bộ hệ thống kênh. Kênh phân phối có đặc điểm thay đổi liên tục và đôi khi đột biến. Ba
trong số những xu hướng quan trọng nhất là sự phát triển các hệ thống marketing ngang dọc và
đa kênh. Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm ẩn mâu thuẫn dọc, ngang và đa kênh phát sinh t ừ
xung khắc khác về mục đích và vai trò quyền hạn không giới hạn, không rõ ràng khác biệt vầ
nhận thức và sự phụ thuộc quá nhiều. Những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua những
mục đích tối cao, trao đổi người, bầu vào lãnh đạo, liên kết trong các hiệp hội mậu dịch, ngoại
giao, trung tâm hoà giải và trọng tài phân xử.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 14
1.7. Quyết định quản trị kênh phân phối
Sau khi đã lựa chọn được các kênh phân phối thích hợp, doanh nghiệp sẽ phải thực hiện và
quản trị kênh phân phối. quản trị kênh phân phối bao gồm:
Lựa chọn các thành viên của kênh phân phối
Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối bằng các chương trình hợp tác,
liên doanh, vật phẩm quảng cáo, thưởng,…
Lượng giá các thành viên của kênh phân phối bằng cách đánh giá định k ỳ công tác
phân phối của những thành viên
Chương 2: Giới thiệu về công ty Honda Việt Nam và chiến lược phân
phối của công ty
2.1. Giới thiệu chung về công ty Honda Việt Nam
Xe máy là phương tiện đi lại quan trọng và chủ yếu tại Việt Nam. Kể từ khi Honda chính
thức bước chân vào thị trường Việt Nam hơn 10 năm trước đây, công ty đã liên tục đầu tư xây
dựng cơ sở hạ tầng sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao của thị trường mà xe máy
là phương tiện chiếm gần 90% tại các thành phố lớn.
Honda Việt Nam luôn phấn đấu trở thành công ty được xã hội mong đợi. ước mơ tạo
động lực sáng tạo ra những sản phẩm mang tính đột phá, thúc đẩy sự chuyển động cũng như
mang lại lợi ích cho xã hội
Honda không chỉ mang đến những sản phẩm công nghệ cao, thân thiện với môi trường mà
Honda còn mang lai những điều tốt đẹp cho xã hội như các hoạt đông từ thiện , giáo dục va các
hoạt dông thiết thực khác. Honda còn có trách nhiệm trong phát triển, sản xuất và tiêu thụ sản
phẩm, tăng cường tính năng an toàn của sản phẩm, giảm thiểu một cách hiệu quả tác động của
sản phẩm lên môi trường toàn cầu và đóng góp tích cực vì một xã hội tốt đẹp hơn cho thế hệ hôm
nay và tương lai.
Triết lý Honda là kim chỉ nam cho mọi hành động nhằm đạt được những mục tiêu này dựa
trên sự tôn trọng cá nhân và “Ba niềm vui” – Niềm vui Bán hàng, Niềm vui Mua hàng và Niềm
vui Sáng tạo.
2.1.1. Sự thành lập:
Công ty Honda Việt Nam là công ty liên doanh được thành lập vào ngày 14/03/1996 gồm
03 đối tác:
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 15
- Công ty Honda Motor (Nhật Bản) – 42%
- Công ty Asian Honda Motor (Thái Lan) – 28%
- Tổng Công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp Việt Nam – 30%
2.1.2. Các nhà máy sản xuất xe máy tại Việt Nam
Nhà máy xe máy thứ nhất : Tháng 3 năm 1998, Honda Việt Nam khánh thành nhà máy
thứ nhất. Được đánh giá là một trong những nhà máy chế tạo xe máy hiện đại nhất trong khu vực
Đông Nam Á
Thành lập: Năm 1998
Trụ sở: Phúc Thắng, Phúc Yên, Vĩnh Phúc
Vốn đầu tư: 290,427,084 USD
Lao động: 3.560 người
Công suất: 1 triệu xe/năm
Nhà máy xe máy thứ hai: Tháng 8 năm 2008, nhà máy xe máy thứ hai chuyên sản xuất
xe tay ga và xe số cao cấp với công suất 500,000 xe/năm đã được khánh thành tại Viêt Nam.
Điều đặc biệt của nhà máy xe máy thứ 2 chính là yếu tố “thân thiện với môi trường và con
người”. Theo đó, nhà máy này được xây dựng dựa trên sự kết hợp hài hòa và hợp lý nhất các
nguồn năng lượng tự nhiên là: Gió, Ánh sáng và Nước.
Năm thành lập: Năm 2008
Trụ sở: Phúc Thắng, Phúc Yên, Vĩnh Phúc
Vốn đầu tư: 65 triệu USD
Lao động: 1.375 người
Công suất: 500.000 xe/năm
Tính đến thời điểm hiện tại, tổng công suất sản xuất của cả 2 nhà máy xe máy là 1,5 triệu
xe/năm, đưa Honda Việt Nam trở thành một trong những nhà máy sản xuất xe máy lớn nhất tại
khu vực và trên toàn thế giới.
2.2. Chiến lược phân phối của công ty
Nội dung cơ bản của chính lược phân phố i là thiết kế và quản lý mạng lưới bán hàng trong
giai đoạn đầu doanh nghiệp tung sản phẩm ra thị trường.
Mạng lưới bán hàng của Honda là tập hợp các kênh với sự tham gia của các chủ thể khác
nhau có sức mạnh và uy tín khác nhau để đưa sản phẩm từ cơ sở sản xuất của Honda đến các
khách hàng một cách thành công. Việc thiết kế và quản lý các kênh bán các loại xe mới của
Honda phải bảo đảm các yêu cầu cơ bản sau đây:
-Phù hợp với tính chất của sản phẩm khi Honda tung ra thị trường.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 16
-Tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc tiếp cận và tìm mua sản phẩm của
Honda một cách dễ dàng nhất.
-Xem xét kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh với Honda và các đối thủ tiềm tàng.
-Các kênh phân phối cần đảm bảo tăng doanh số bán của công ty và thiết lập mối quan hệ
bền vững với các trung gian.
Ngay từ khi bước chân vào thị trường Việt Nam, Honda đã chú tâm tới việc xây dựng các
cơ sở phân phố i và bán hàng của hãng tại các trung tâm thành phố lớn rồ i từ từ len lỏ i tới các cơ
sở cấp huyện và thị trấn. Honda có hai loại kênh phân phố i chính:
2.2.1. Phân phối đặc quyền:
Đây là phương thức phân phối sản phẩm mà trong đó các dòng sản phẩm cao cấp như xe
máy SH thì được phân phối cho các cơ sở lớn của Honda quản lí, thường thì là ở các thành phố
lớn như thủ đô Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Các sản phẩm này không được phân phối cho
các đại lí bán lẻ của Hãng.Và Honda không tốn nhiều chi phí để kiểm soát các địa điểm bán
hàng.
2.2.2. Phân phối rộng rãi:
Honda sẽ tìm nhiều địa điểm bán hàng tạo thuận lợi cho khách hàng dễ dàng tìm kiếm sản
phẩm do chính Honda sản xuất nhưng khả năng kiểm soát hệ thống bán hàng này trở nên khó
khăn do ở xa đại lí chính. Đối với các đại lí kiểu như thế này Honda có những rằng buộc và cam
kết khi phân phối hàng cho các đại lí, để đảm bảo sản phẩm đ ược bán đúng với giá do Honda quy
định.
Về chính sách truyền thống và xúc tiến bán hàng, khi một sản phẩm mới của Honda được
giới thiệu trên thị trường, mục tiêu chính của chính sách này là:
- Thông báo với khách hàng tiềm năng của Hãng rằng hiện nay đã có một sản phẩm mới,
giới thiệu những cải tiến mới và những ưu việt nổi bật có trong sản phẩm mới đó (cải tiến về
công nghệ và cách tân xu hướng thời trang trong sản phẩm này). Cùng với đó là khuyến mại cho
một số lượng xe bán sớm nhất.
- Bán trực tiếp qua các đại lí phân phối hoăc các đại lí ủy quyền của Honda, việc sản phẩm
có bán đươc nhiều hay không là phụ thuộc vào chính các đại lí này. Cùng hỗ trợ cho phương thức
này là chiến dịch quảng cáo rầm rộ trên đài truyền hình và đài phát thanh.
- Honda đem giới thiệu sản phẩm mới tại hội chợ thu hút được các khách hàng có quan tâm.
Đây cũng là một trong nhưng cách để sản phẩm mới có thể nhanh chóng tới được đối với những
khách hàng ở xa đại lí phân phối.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 17
Xét trong thời điểm hiện nay, công ty Honda Việt Nam phân phối các sản phẩm thông qua
mạng lưới cửa hàng Honda ủy nhiệm . Đó chính là các cửa hàng Bán xe và Dịch vụ do Honda ủy
nhiệm (gọ i tắt là HEAD), được xây dựng trên khắp đất nước nhằm cung cấp sản phẩm chính hiệu
của Honda Việt Nam, để khách hàng có thể dễ dàng mua được các sản phẩm chính hiệu của
Honda Việt Nam cũng như các dịch vụ sau bán hàng tới tận tay người tiêu dùng. Hiện nay, hệ
thống các HEAD đã phát triển khắp 63 tỉnh thành trên cả nước.
Các hệ thống HEAD chính là các kênh phân phối của công ty Honda Việt Nam, cụ thể là
kênh phân phối truyền thống và là kênh phân phối ngắn, chỉ qua 1 trung gian
Tuy nhiên, trên thực tế không giống như chiến lược mà công ty Honda Việt Nam đề ra như
đã nói ở trên. Đối với một số dòng sản phẩm có nhu cầu sử dụng quá cao, t ình trạng khan hiếm
hàng luôn xảy ra, một trong những nguyên nhân gây nên là do các hệ thống HEAD đã đưa hàng
ra các cửa hàng tư nhân bên ngoài để nhận được khoản hoa hồng mà các cửa hàng tư nhân mang
lại. Như thế đã hình thành thêm kênh phân phối không chính thức. Các cửa hàng tư nhân này là
kênh phân phối cấp 1 của hệ thống HEAD, nhưng so với công ty Honda thì nó là kênh phân phối
cấp 2
2.3. Thực trạng hiện nay
Honda đã có mặt thị trường Việt Nam từ năm 1965, với chiếc xe đầu t iên được chính thức
nhập cảng để bán cho người tiêu thụ là xe Honda Dame. Cái tên Honda ảnh hưởng mạnh mẽ đến
mức nhiều người gọi từ “xe Honda” thay thế cho từ “xe máy”. Hễ sử dụng xe máy là đa số đều
nghĩ đến Honda. Mặc dù chiếc xe máy đó là của hãng Yamaha hay Suzuki nhưng vẫn có người
gọi đó là xe Honda. Các cửa hàng sửa chữa xe máy thì treo biển sửa xe Honda. Bên cạnh đó các
sản phẩm của Honda có chất lượng khá tốt, sử dụng được bền lâu. Chính vì lẽ đó, Honda là một
nhãn hàng rất được ưa chuộng, đã trở nên quá quen thuộc và đã ăn sâu trong tiềm thức của người
Việt Nam.
Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang phát t riển rõ rệt, thu nhập của người dân ngày càng
cao, vì thế họ muốn được sử dụng những sản phẩm cao cấp, sang trọng, tiện lợi và có chất lượng
tốt. Đề đáp ứng nhu cầu này, công ty Honda Việt Nam đã sản xuất các dòng sản phẩm xe tay ga
để đưa ra thị trường. Điều này đã tạo được hiệu ứng rõ rệt. người dân đổ xô đi mua các dòng sản
phẩm này, làm cho doanh thu của các hãng khác giảm đi đáng kể. Tuy nhiên, do lượng cầu về
một số dòng sản phẩm quá lớn nhưng Honda Việt Nam không thể sản xuất kịp để đáp ứng đã dẫn
đến t ình trạng nguồn cung quá ít , tình trạng khan hiếm hàng luôn xảy ra. Giá bán bị đẩy lên quá
cao, gây sốt giá ảo.
Điển hình như xe Air Blade FI. Giá đề xuất chỉ là 31,99 triệu đồng/chiếc, trong khi đó ở các
HEAD lại bán với giá 39 đến 40 triệu nhưng rất ít khi có hàng. Khách hàng hiếm khi có thể mua
được xe tại hệ thống HEAD. Thậm chí, khi khách hàng đến đại lý HEAD, bên trong vẫn có trưng
bày xe, nhưng khi khách hàng hỏi mua thì nhận được câu trả lời là hết hàng. Cũng có thời điểm
có thể mua được xe tại các đại lý HEAD nhưng phải chờ đến ba tuần mới có xe. Tuy nhiên, ở các
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 18
cửa hàng tư nhân bán lẻ bên ngoài thị trường thì hàng luôn có sẵn, khách hàng chỉ việc đến mua
là mang xe về ngay, không cần phải chờ đợi. Và giá bán thì lại dao động 42-44tr. Như vậy, giá đã
bị đội lên đến 13 triệu, một con số khủng khiếp. Mẫu xe LEAD cũng ở trong tình trạng tương tự
như thế.
Vì thế, một câu hỏi được đặt ra, vì sao lại xảy ra tình trạng này? Không khó để tìm ra câu
trả lời, nó nẳm ở chính công ty Honda và hệ thống HEAD. Các HEAD đã tuồn hàng ra ngoài các
cửa hàng tư nhân để nhận được khoản tiền hoa hồng chênh lệnh từ việc bán xe, đó chính là khoản
bị đội giá. Vấn đề này đã gây ra sự bức xúc cho người tiêu dùng. Các báo đài cũng đã lên tiếng.
Rõ ràng, ta có thể thấy được đây chính là một sơ hở, sai lầm của công ty Honda trong chiến lược
phân phối. Công ty đã không quản lý chặt chẽ, không có những biện pháp tức thời để ngăn chặn
tình trạng này. Cụ thể là công ty đã không có kiểm soát được các nhà phân phối bán đúng giá của
Công ty hay không. Honda Việt Nam có toàn quyền kiểm soát giá bán xe của các HEAD. Honda
Việt Nam có quyền tạm đình chỉ hoặc ngưng hợp đồng, thậm chí có chính sách xử phạt, đòi các
HEAD bồi thường thiệt hại do việc tự ý nâng giá bán xe làm mất uy tín thương hiệu Honda Việt
Nam tại thị trường.
Nhưng vấn đề cốt lõi không phải như vậy. Chính công ty Honda đã làm ngơ, cố tình không
hề hay biết để tiếp tay cho các hệ thống HEAD. Đại diện của Honda Việt Nam lên tiếng kết luận
chắc nịch rằng, bán xe chênh giá đề xuất là quyền của các HEAD, là việc của HEAD chứ không
phải của Honda Việt Nam. Nhiều người thường nghĩ rằng HEAD là đại lý của Honda VN hoặc
phụ thuộc Honda VN, do đó HEAD phải bán theo giá bán lẻ đề xuất của Honda VN. Tuy nhiên,
thực tế thì HEAD không phải đại lý của Honda VN, quan hệ giữa Honda VN và HEAD là quan
hệ giữa những đố i tác kinh doanh độc lập. Một sự giải thích gây nên sự bất bình trong dư luận, đã
"đổ thêm dầu vào lửa", không những không thỏa mãn nhu cầu thông tin của người tiêu dùng mà
còn gây phản cảm.
Một nguyên nhân khác là do tâm lý của người dân. Họ đã quá quen thuộc với nhãn hiệu
Honda, vì chất lượng sản phẩm cùa Honda khá tốt. Người dân đành phải chấp nhận với giá bán
của các cửa hàng tư nhân nếu muốn sử dụng sản phẩm đó.
Đại diện một số các HEAD Honda đều thừa nhận việc các khách hàng “kêu” giá xe Air
Blade và Lead bị độ i lên cao so với giá đề xuất là đúng. Tuy nhiên, theo các HEAD này, dù bán
hai lo ại xe trên với giá cao, song họ lại phải bù lỗ vào việc phải bán đa số các mẫu xe khác vớ i
giá thấp hơn giá đề xuất, cụ thể như Wave Alpha, Wave S phiên bản cũ hay thậm chí là Future
Neo FI. Các mẫu xe này đã hoặc sắp bão hòa tại thị trường rất khó bán phải bán giá thấp thì giá
các loại xe đắt khách buộc phải nâng lên để bù đắp cho nhau. dù mức giá của Air Blade và Lead
bị “độ i” lên nhiều hơn hẳn so với mức “thụt” xuống của giá nhiều loại xe khác song lợi nhuận thu
về của HEAD cũng chẳng đáng bao nhiêu. Bởi lẽ, trong khi các loại xe máy như Lead và Air
Blade mỗ i tháng các HEAD chỉ được nhận từ nhà sản xuất vài chục xe, thì lại phải nhận các loạ i
xe khác với số lượng lớn hơn hẳn.
Xét về mố i quan hệ giữa Honda Việt Nam và HEAD, thì đó là mố i quan hệ khách hàng
“mua đứt bán đoạn”, giữa những đố i tác kinh doanh độc lập, mặc dù các HEAD treo biển là cửa
hàng bán xe và dịch vụ do Honda uỷ nhiệm. Đại diện một HEAD nói trước khi nhận hàng, họ đều
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 19
phải chuyển đủ tiền về công ty. Ngoài ra, số lượng xe cho hàng tháng cửa hàng đều phải lên kế
hoạch từ trước đó khá lâu để báo lên công ty. Tuy nhiên, số lượng đáp ứng của công ty là bao
nhiêu lại do công ty quyết định. Bên cạnh đó, cơ chế giao xe cảu nhà sản xuất cũng tạo khó khăn
cho đại lý. Ví dụ để được nhận khoảng 10 xe Air Blade hay Lead, HEAD phải nhận đến vài chục
xe khác các loại. Vì vậy, phải đẩy giá xe Air Blade và Lead để bù đắp cho các loại xe khác. Nếu
cửa hàng vào những tháng ế ẩm không duy tr ì được số xe như đã đăng ký thì các tháng tiếp theo
công ty sẽ tự động cắt giảm số lượng xe cung cấp cho cửa hàng đó. Hầu hết các cửa hàng đều
phải có kế hoạch “bán cố” để vẫn có thể tiếp tục lấy về số lượng xe như đăng ký, nếu không vào
những tháng cao điểm sẽ không thể có đủ xe để đáp ứng nhu cầu.
Honda mang vào Việt Nam chính sách bán hàng của kẻ mạnh. Ban đầu, họ quy hoạch
mạng lưới bán lẻ và tìm kiếm đố i tác có thể kinh doanh cùng họ với tên gọi là HEAD của Honda
VN. Nhưng điều mà các HEAD được hưởng từ "ông bố Honda VN" chỉ cỏn con là được treo
biển hiệu với logo và thương hiệu của Honda cùng với việc Honda VN huấn luyện cho HEAD
đội ngũ công nhân lắp ráp, bảo dưỡng. Honda VN sản xuất và bán buôn cho các HEAD thu tiền
trước, còn kênh tiêu thụ cuố i cùng dồn lên vai các HEAD, rủi ro các HEAD gánh chịu, có thể nói
Honda VN đã dùng chính vốn của các HEAD phục vụ cho việc sản xuất, dùng chính năng lực
của các HEAD trong điều tra, nắm bắt thị trường, đẩy các HEAD đố i diện với khách hàng trong
các luồng dư luận trái chiều.
Bên cạnh đó, vấn đề bảo hành cũng chẳng rõ ràng cho lắm. Ví dụ như khi đưa xe đi bảo
hành thì chính HEAD phải chịu trách nhiệm việc này, phải sửa chữa, thay thế phụ tùng cho khách
hàng, Honda VN không quan tâm đến. Tuy nhiên, trong phiếu bảo hành thì lại ghi rằng Honda
VN chịu trách nhiệm sản xuất và bảo hành, chứ không phải Head chịu việc bảo hành.
2.4. Nhận xét
Do Honda đã xâm nhập vào thị trường Việt Nam từ rất lâu nên đã có một số thuận lợi sau
Tạo được một chỗ đứng vững chắc trong lòng người tiêu dùng, luôn được tín nhiệm
cao với chất lượng sản phẩm và sự đa dạng trong sản phẩm
Có đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm
Honda Việt Nam đã dành sự quan tâm đặc biệt cho các hoạt động tuyên truyền An
toàn giao thông (ATGT) và hướng dẫn lái xe an toàn
Chú trọng tới các hoạt động xã hộ i trong nhiều lĩnh vực, như hỗ trợ phát triển giáo
dục, văn hoá, nghệ thuật, thể thao và từ thiện với tổng ngân sách lên tới gần trục
triệu USD
Honda Việt Nam có phương châm kinh doanh luôn gắn với an toàn xã hộ i vì thế
ngay từ khi mới thành lập Honda Việt Nam đã nỗ lực hết mình vì sự an toàn của
người đi xe nói riêng và của cộng đồng nói chung
Luôn hướng về khách hàng, chú trọng mang đến cho người dân những sản phẩm có
chất lượng tốt nhất
Luôn cải tiến về công nghệ và cách tân xu hướng thời trang trong sản phẩm
Bên cạnh đó cũng có một số mặt hạn chế cần khắc phục như đã phân tích ở trên:
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 20
Mối quan hệ giữa Honda Việt Nam và hệ thống HEAD chưa rõ ràng, lằng nhằng đã
tạo nên sự việc gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín của hãng.
Chính sách sản xuất và phân phố i sản phẩm chưa phù hợp, những dòng sản phẩm
đang được ưu chuộng thì không sản xuất kịp để cung ứng cho thị trường.
Honda VN đã giao hết trách nhiệm cho HEAD sau khi giao sản phẩm cho HEAD.
Kể từ đó, mọ i rủi ro, hư hỏng đều do HEAD tự chịu trách nhiệm.
Những áp lực mà Honda VN tạo ra cho HEAD đã gây nên sự khó khăn trong việc
bán hàng.
Chương 3: Một số giải pháp và bài học kinh nghiệm
3.1. Giải pháp
- Xác định lại rõ ràng chức năng của các hệ thống Honda HEAD. HEAD chỉ nên chịu trách
nhiệm bán hàng.
- Tăng số lượng sản xuất các dòng sản phẩm đang chiếm lĩnh xu thế thị trường hiện nay,
đang được người tiêu dùng ưu chuộng. Cụ thể là dòng xe tay ga
- Bên cạnh đó, nên giảm tải số lượng các mẫu sản phẩm đã và đang ở tình trạng bão hoà.
- Nên có những chính sách hỗ trợ bán hàng phù hợp hơn, giảm tải áp lực bán hàng cho các
HEAD, không nên tiếp tục để ở t ình trạng “mua đứt bán đoạn”. Làm được như vậy, HEAD sẽ
không phải bán những mẫu xe với giá bị độ i lên quá cao, thương hiệu Honda không bị ảnh hưởng
nghiêm trọng và sẽ dần lấy lại thiện cảm của người tiêu dùng
- Về các dịch vụ hậu mãi và chăm sóc khách hàng như hướng dẫn sử dụng, bảo hành, đích
thân Honda phải đứng ra chịu một phần trách nhiệm việc này, không nên giao hết trách nhiệm
cho HEAD. Honda VN nên cử những chuyên gia kỹ thuật có tay nghề cao, kinh nghiệm làm việc
lâu năm đến làm việc tại các HEAD để có thể dễ dàng xử lý khi có tình huống khó khăn xảy ra.
3.2. Bài học kinh nghiệm
Mỗi thành viên trong hệ thống giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều
chức năng. Vai trò của hãng Honda là sản xuất ra những xe máy hấp dẫn khách hàng và tạo ra
sức cầu qua quảng cáo rộng rãi toàn quốc. Vai trò của cửa hàng chuyên doanh Honda là trưng
bày xe máy tại những vị trí thuận lợi, trả lời thắc mắc của khách hàng muốn mua, ký kết thương
vụ và cung cấp dịch vụ cho khách. Hệ thống sẽ có hiệu quả nhất khi từng thành viên được giao
nhiệm vụ mà họ có thể làm tốt nhất.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 21
Vì sự thành công của các cá nhân thành viên tuỳ thuộc vào thành công của cả hệ thống,
nên mọ i cơ sở trong hệ thống đều phải hiểu và chấp nhận phần việc riêng của mình, phố i hợp
mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác và phố i hợp
để hoàn thành mục tiêu của hệ thống. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thỏa mãn
thị trường mục tiêu tốt hơn.
Để toàn bộ hệ thống hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các
xung đột và nếu có các xung đột thì phải được điều giải hữu hiệu. Sự hợp tác, chuyên môn hóa và
xung đột trong hệ thống chỉ thực hiện được với mộ t cấp lãnh đạo vững mạnh. Hệ thống sẽ hoạt
động tốt hơn nếu có một guồng máy điều hành có quyền lực, phân chia lực lượng hợp lý trong hệ
thống, biết cách phân nhiệm vụ và phân giải xung đột một cách khoa học.
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 22
Tài liệu tham khảo:
TS.Nguyễn Minh Tuấn , giáo trình marketing căn bản , ĐH Công Nghiệp TPHCM
http://www.vtc.vn/
http://www.zing.vn/
http://phapluattp.vn/
http://www.vietbao.vn/
http://www.tailieu.vn/
http://www.honda.com.vn/
http://www.vnexpress.net/
http://www.cand.com.vn/
Nhóm 2 – Lớp HUI.BFB5A 23
![](images/graphics/blank.gif)
![](images/graphics/blank.gif)
## Top Download Quản Trị Kinh Doanh
-
-
-
-
-
-
-
-
-
[Tiểu luận: Lập dự án quán cafe Sinh viên](http://tailieu.vn/doc/tieu-luan-lap-du-an-quan-cafe-sinh-vien-113294.html)
48p
10628
4467
-
Tài Liệu Quản trị kinh doanh Mới
[Xem thêm »](http://tailieu.vn/luan-van-bao-cao/quan-tri-kinh-doanh/)
Tài Liệu mới cập nhật
[Xem thêm »](http://tailieu.vn/tai-lieu/)

Server: Apache/2.2.3 (CentOS)