text:
Tải bản đầy đủ
Mẫu Slide
Mẫu Slide - Template
Nghiên cứu công nghệ pin mặt trời
1. Nghiên cứu, ứng dụng công nghệ pin mặt trời cho hệ thống chiếu sáng đường cao
tốc, đường đô thị tại Việt Nam
Mục tiêu
- Ứng dụng công nghệ pin Mặt trời cho hoạt động GTVT:
+ Đánh giá tiềm năm ứng dụng năng lượng Mặt trời cho hoạt động GTVT;
+ Phân tích thị trường tại Việt Nam và tương lai;
+ Cơ hội và thách thức : Giảm lượng khí thải, giảm chi phí xử lý chất thải,
là nâng cao chất lượng cuộc sống, xây dựng môi trường giao thông lành mạnh không
khói bụi, song cần đầu tư hệ thống đường, phương tiện cùng hệ thống hành lang pháp
lý.
+ Phát triển bền vững, bảo vệ môi trường, thành phố xanh,…
+ Đề xuất thí điểm áp dụng công nghệ pin Mặt trời cho 1 thành phố cụ thể
tại Việt Nam (Ví dụ: Ứng dụng công nghệ pin mặt trời cho hệ thống chiếu sáng đường
cao tốc Láng – Hòa Lạc hoặc một nút giao thông cụ thể tại thành phố Hà Nội hoặc
thành phố Hồ Chí Minh)
Giới thiệu công nghệ tại Việt Nam (chương trình tiếp theo là làm việc với các Bộ
KHCN, Bộ GTVT, các UBND các thành phố Hà Nội, Hồ Chí Minh và Đà Nẵng, Cần
Thơ, Hải Phòng)
2. Nghiên cứu đề xuất giải pháp phát triển xu hướng sử dụng xe đạp nhằm phát
triển đô thị bền vững tại một số thành phố tại Việt Nam
Mục tiêu
+ Phát triển đô thị bền vững (bảo vệ môi trường xanh, sạch, đẹp)
+ Tăng cường sử dụng xe đạp tại các thành phố lớn của Việt Nam
+ Ứng dụng cho một số thành phố( Hà Nôi, Đà Nẵng, Cần Thơ, …)
+ Các phương tiện công cộng đi kèm với dịch vụ vận chuyển xe đạp, cho
phép sử dụng xe đạp công cộng,…
Tài liệu liên quan
Nghiên cứu công nghệ phun phủ nhiệt khí để tạo bề mặt có độ chịu mòn và bám dính cao ppt
Nghiên cứu công nghệ sinh tổng hợp Enzym glucose oxidaza (god) và ứng dụng trong công nghiệp chế biến một số sản phẩm từ quả nhằm đảm bảo ổn định chất lượng chống biến màu, hạn chế mất mùi sản phẩm
Nghiên cứu công nghệ mới sản xuất một số mặt hàng thủy sản xuất khẩu ppt
Nghiên cứu công nghệ tổng hợp một số chất hoạt động mặt từ dịch đen nhà máy giấy dùng trong gia công thuốc bảo vệ thực vật
Nghiên cứu công nghệ tạo mẫu nhanh để gia công các chi tiết có bề mặt phức tạp
Nghiên cứu công nghệ xử lý nguồn nước mặt bị ô nhiễm ở vùng nông thôn bằng công nghệ sinh thái
Nghiên cứu công nghệ sản xuất vắcxin chống dị ứng từ mạt bụi nhà acarien d pteronyssinus (DP) và ứng dụng trong chẩn đoán, điều trị một số bệnh dị ứng hen phế quản, viem mũi dị ứng, viêm kết mạc
nghiên cứu công nghệ sản xuất vắcxin chống dị ứng từ mạt bụi nhà acarien d pteronyssinus (DP) và ứng dụng trong chẩn đoán, điều trị một số bệnh dị ứng hen phế quản, viêm mũi dị ứng, viêm kết mạc nghiên cứu quy trình tác
Nghiên cứu công nghệ sản xuất vắcxin chống dị ứng từ mạt bụi nhà acarien d pteronyssinus (DP) và ứng dụng trong chẩn đoán, điều trị một số bệnh dị ứng hen phế quản, viêm mũi dị ứng, viêm kết mạc nghiên cứu quy trình phân
Nghiên cứu công nghệ sản xuất vắcxin chống dị ứng từ mạt bụi nhà acarien d pteronyssinus (DP) và ứng dụng trong chẩn đoán, điều trị một số bệnh dị ứng hen phế quản, viêm mũi dị ứng, viêm kết mạc nghiên cứu giám định phân
Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về
(15.61 KB) - Nghiên cứu công nghệ pin mặt trời
Tải bản đầy đủ ngay
×


text:
Tải bản đầy đủ
Kinh tế - Quản lý
Quản trị kinh doanh
NÂNG CAO CÔNG TÁC HUY ĐỘNG VỐN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG HÀ NỘI CPM
TR
B
GIÁO D Că ÀOăT O
NGă I H CăTH NGăLONG
---o0o---
KHÓA LU N T T NGHI P
TÀI:
NÂNG CAO CÔNG TÁC HUYă
NG V N
T I CÔNG TY C PH N XÂY D NG
HÀ N I CPM
SINH VIÊN TH C HI N : NGUY N THANH HÀ
MÃ SINH VIÊN
: A16129
CHUYÊN NGÀNH
: TÀI CHÍNH
HÀ N I - 2014
TR
B
GIÁO D Că ÀOăT O
NGă I H CăTH NGăLONG
---o0o---
KHÓA LU N T T NGHI P
TÀI:
NÂNG CAO CÔNG TÁC HUYă
NG V N
T I CÔNG TY C PH N XÂY D NG
HÀ N I CPM
Giáoăviênăh
ng d n : ThS. Tr nh Tr ng Anh
Sinh viên th c hi n : Nguy n Thanh Hà
Mã sinh viên
: A16129
Chuyên ngành
: Tài chính
HÀ N I - 2014
Thang Long University Library
L I C Mă N
Em xin bày t lòng c m n sâu s c và chân thành nh t t i th y giáo - ThS. Tr nh
Tr ng Anh đã t n tình h ng d n và giúp đ em trong th i gian nghiên c u và th c
hi n bài khóa lu n t t nghi p này.
Em c ng xin g i l i bi t n đ n toàn th các th y cô giáo tr ng i h c Th ng
Long, đ c bi t là các th y cô khoa kinh t qu n lý đã truy n đ t nh ng ki n th c quý
báu là n n t ng giúp em th c hi n đ tài này.
Khóa lu n hoàn thành còn nh s giúp đ , t o đi u ki n c a Ban giám đ c và cán
b nhân viên phòng Tài chính – K toán c a Công ty C ph n Xây d ng Hà N i CPM.
Em xin chân thành c m n!
Hà N i, ngày 24 tháng 03 n m 2014
Sinh viên
Nguy n Thanh Hà
L I CAM OAN
Tôi xin cam đoan khóa lu n t t nghi p này là do t b n thân th c hi n có s h
tr t giáo viên h ng d n và không sao chép các công trình nghiên c u c a ng i
khác. Các d li u thông tin th c p s d ng trong khóa lu n là có ngu n g c và đ
trích d n rõ ràng.
Tôi xin ch u hoàn toàn trách nhi m v l i cam đoan này!
Sinh viên
Nguy n Thanh Hà
Thang Long University Library
c
M CL C
Trang
L IM
U
CH
NGă1. C ă S LÝ LU N CHUNG V CỌNGă TỄCă HUYă
NG V N
TRONG DOANH NGHI P ..........................................................................................1
1.1. Khái quát v v n c a doanh nghi p ....................................................................1
1.1.1. Khái ni m v n ......................................................................................................1
1.1.2. Phân lo i v n .......................................................................................................2
1.1.3. Vai trò c a v n đ i v i doanh nghi p.................................................................6
1.2. Các hình th căhuyăđ ng v n c a doanh nghi p .................................................7
1.2.1. Huy đ ng t v n ch s h u...............................................................................7
1.2.2. Huy đ ng n .......................................................................................................10
1.3. Các nhân t
nhăh
ngăđ n vi căhuyăđ ng v n c a doanh nghi p ................13
1.3.1. Nhân t khách quan ..........................................................................................13
1.3.2. Nhân t ch quan .............................................................................................. 14
CH
C
NGă2. TH C TR NGă CỌNGă TỄCă HUYă
NG V N T I CÔNG TY
PH N XÂY D NG HÀ N I CPM ....................................................................16
2.1. Gi i thi u chung v công ty C ph n Xây d ng Hà N i CPM .......................16
2.1.1. Thông tin chung v công ty C ph n Xây d ng Hà N i CPM ........................16
2.1.2. L ch s hình thành và phát tri n c a công ty CP Xây d ng Hà N i CPM ....16
2.1.3. Ngành ngh kinh doanh c a công ty C ph n Xây d ng Hà N i CPM.........17
2.1.4. C c u t ch c c a công ty C ph n Xây d ng Hà N i CPM ........................19
2.2. K t qu ho tă đ ng s n xu t kinh doanh c a công ty CP Xây d ng Hà N i
CPMătrongăbaăn măt 2010-2012 ...............................................................................21
2.2.1. Tình hình doanh thu – chi phí – l i nhu n......................................................21
2.2.2. Tình hình tài s n – ngu n v n ..........................................................................25
2.2.3. Các ch tiêu tài chính .........................................................................................31
2.3. Th c tr ngăcôngătácăhuyăđ ng v n t i công ty CPXD HNCPM .....................34
2.3.1. C c u ngu n v n c a công ty C ph n Xây d ng Hà N i CPM...................34
2.3.2. Các ph
2.4.
2.4.1.
ng th c huy đ ng v n t i công ty CP Xây d ng Hà N i CPM .......38
ánhăgiáăcôngătácăhuyăđ ng v n t i công ty CP Xây d ng Hà N i CPM .....42
ánh giá m t s nhân t
nh h
ng đ n công tác huy đ ng v n t i công ty
C ph n Xây d ng Hà N i CPM .................................................................................42
2.4.2.
CH
ánh giá th c tr ng huy đ ng v n t i công ty CP XD Hà N i CPM .............43
NGă3. GI IăPHỄPăT NGăC
CÔNG TY C
3.1.
nhăh
NGăCỌNGăTỄCăHUYă
NG V N T I
PH N XÂY D NG HÀ N I CPM .................................................46
ng phát tri n c a công ty C ph n Xây d ng Hà N i CPM ...........46
3.2. Gi iăphápăt ngăc ngăcôngătácăhuyăđ ng v n t i công ty C ph n Xây d ng
Hà N i CPM .................................................................................................................46
3.2.1. Nâng cao hi u qu s n xu t kinh doanh..........................................................46
3.2.2. B o toàn và s d ng hi u qu ngu n v n hi n có...........................................48
3.2.3. Gi m v n b chi m d ng....................................................................................49
3.2.4. T ng c
ng huy đ ng ngu n v n n i b .........................................................50
3.2.5. Phát hành trái phi u ..........................................................................................50
3.3. Ki n ngh đ năc ăquanăch căn ng .....................................................................51
K T LU N
Thang Long University Library
DANH M C VI T T T
Ký hi u vi t t t
Tênăđ yăđ
BC KT
B ng cân đ i k toán
BCSXKD
Báo cáo s n xu t kinh doanh
CP
C ph n
CSH
Ch s h u
DH
Dài h n
H XD
H p đ ng xây d ng
LN
L i nhu n
NH
Ng n h n
TNHH
Trách nhi m h u h n
TSC
Tài s n c đ nh
TSNH
Tài s n ng n h n
XD
Xây d ng
DANH M C B NG BI U,
TH
Trang
B ng 2.1. Ngành ngh kinh doanh c a công ty ............................................................. 18
B ng 2.2. Báo cáo k t qu kinh doanh ..........................................................................22
B ng 2.3. B ng cân đ i k toán .....................................................................................26
B ng 2.4. Kh n ng thanh toán c a Công ty CP Xây d ng Hà N i CPM ....................31
B ng 2.5. C c u ngu n v n c a Công ty CP Xây d ng Hà N i CPM ........................32
B ng 2.6. Kh n ng sinh l i c a Công ty CP Xây d ng Hà N i CPM .........................33
B ng 2.7. T tr ng ngu n v n c a công ty ...................................................................35
B ng 2.8. T tr ng TSC và t tr ng n DH c a công ty ............................................36
B ng 2.9. C c u v n n c a công ty ............................................................................37
B ng 2.10. C c u v n ch s h u c a công ty ............................................................ 38
B ng 2.11. Thu và các kho n n p Nhà n
c c a công ty ...........................................41
B ng 2.12. T tr ng m t s kho n ph i tr khác trong t ng v n ..................................42
B ng 3.1. V n b chi m d ng c a công ty ....................................................................49
Bi u đ 2.1. C c u v n n ng n h n và dài h n c a công ty...................................... 36
Bi u đ 2.3. Vay n ng n h n và dài h n c a công ty ..................................................39
Bi u đ 2.4. T tr ng tín d ng th
ng m i trong c c u t ng ngu n v n ....................40
Bi u đ 2.5. T tr ng ph i tr ng
i lao đ ng trong t ng ngu n v n...........................41
S đ 2.1. C c u t ch c c a công ty C ph n Xây d ng Hà N i CPM ..................... 19
Thang Long University Library
L IM
U
1. Lý do ch năđ tài
Theo quy đ nh c a pháp lu t, b t k doanh nghi p nào mu n thành l p c ng c n
có m t s v n nh t đ nh. Trong quá trình ho t đ ng s n xu t kinh doanh, đ ti p t c
đ ng v ng và phát tri n, doanh nghi p c ng c n có v n. V n càng l n thì quy mô và
ti m l c c a doanh nghi p càng l n. Có th nói, v n là nhân t s n xu t quan tr ng,
quy t đ nh s hình thành c a doanh nghi p, là đi u ki n c a s n xu t kinh doanh, là
y u t c b n đ doanh nghi p c nh tranh và t n t i. Chính vì v y, huy đ ng v n trong
doanh nghi p là v n đ đ
c các nhà qu n lỦ u tiên hàng đ u.
Trong b i c nh n n kinh t th tr ng c nh tranh gay g t cùng v i c ch qu n lý
đ i m i, huy đ ng v n càng là v n đ đ c các doanh nghi p quan tâm h n khi nhu
c u v n mà các doanh nghi p c n cho ph c v s n xu t kinh doanh v
t quá kh n ng
đáp ng t n i b , b t bu c ph i ti n hành huy đ ng t các ngu n khác bên ngoài. Câu
h i đ c các nhà qu n lỦ đ t ra là nên huy đ ng v n t nh ng ngu n nào? K t h p s
d ng các ngu n v i t l nh th nào cho phù h p và mang l i hi u qu t i u?
Là m t doanh nghi p ho t đ ng trong l nh v c xây d ng, công ty C ph n Xây
d ng Hà N i CPM c ng đang đ ng tr c v n đ làm th nào gi i quy t t t bài toán
huy đ ng v n nh m giúp công ty phát tri n, nâng cao kh n ng c nh tranh, uy tín và
th ng hi u trên th tr ng. Nh n th y t m quan tr ng và s c n thi t c a công tác huy
đ ng v n, d i s giúp đ c a Ban giám đ c và cán b , nhân viên công ty cùng v i s
h ng d n t n tình c a th y giáo - ThS. Tr nh Tr ng Anh, em đã quy t đ nh l a ch n
đ tài: “Nâng cao công tác huy đ ng v n t i công ty C ph n Xây d ng Hà N i CPM”
làm đ tài khóa lu n t t nghi p c a mình.
2. M căđíchănghiênăc u
Khóa lu n “Nâng cao công tác huy đ ng v n t i công ty C ph n Xây d ng Hà
N i CPM” đ c l a ch n nh m gi i quy t các m c đích c b n sau:
H th ng hóa m t s v n đ lý lu n c b n v huy đ ng v n c a doanh nghi p;
ánh giá th c tr ng tình hình công tác huy đ ng v n t i công ty C ph n Xây d ng
Hà N i CPM;
xu t m t s gi i pháp nh m t ng c
ng công tác huy đ ng v n cho doanh
nghi p trong th i gian t i.
3.
iăt
ng nghiên c u
i t ng nghiên c u c a khóa lu n là hi u qu công tác huy đ ng v n c a công
ty C ph n Xây d ng Hà N i CPM.
4. Ph m vi nghiên c u
V th i gian:
ánh giá công tác huy đ ng v n c a công ty trong giai đo n ba
n m t n m 2010 đ n n m 2012.
V không gian: Tình hình tài chính, hi u qu công tác huy đ ng v n c a công ty
C ph n Xây d ng Hà N i CPM.
5. Ph
ngăphápănghiênăc u
Khóa lu n s d ng ph
ng pháp th ng kê mô t , ph
ng pháp th ng kê so sánh,
k t h p các s li u tính toán, phân tích và rút ra k t lu n.
6. K t c u khóa lu n
B c c bài khóa lu n t t nghi p c a em g m ba ch
ng:
Ch
ng 1: C s lý lu n chung v công tác huy đ ng v n trong doanh nghi p
Ch
ng 2: Th c tr ng công tác huy đ ng v n t i công ty C ph n Xây d ng
Hà N i CPM
Ch ng 3: Gi i pháp t ng c
ng công tác huy đ ng v n t i công ty C ph n
Xây d ng Hà N i CPM
Thang Long University Library
CH
NGă1. C ă S
LÝ LU N CHUNG V
CỌNGă TỄCă HUYă
NG V N
TRONG DOANH NGHI P
1.1. Khái quát v v n c a doanh nghi p
1.1.1. Khái ni m v n
V n là đi u ki n tiên quy t c a m i quá trình đ u t và ho t đ ng s n xu t kinh
doanh.
ng trên các góc đ nghiên c u khác nhau, các hoàn c nh kinh t khác nhau
có nhi u quan ni m v v n:
Theo ngh a h p: “V n là ti m l c tài chính c a m i cá nhân, m i doanh nghi p,
m i qu c gia”.
Theo ngh a r ng: “V n bao g m toàn b các y u t kinh t đ
c b trí đ s n
xu t hàng hóa, d ch v nh tài s n h u hình, tài s n vô hình, các ki n th c kinh t , k
thu t c a doanh nghi p đ c tích l y, s khéo léo v trình đ qu n lý và tác nghi p
c a các cán b đi u hành cùng đ i ng cán b công nhân viên trong doanh nghi p, uy
tín c a doanh nghi p”. Quan đi m này có Ủ ngh a quan tr ng trong vi c khai thác đ y
đ hi u qu c a v n trong n n kinh t th tr ng. Tuy nhiên, vi c xác đ nh v n theo
quan đi m này r t khó kh n ph c t p nh t là khi n c ta trình đ qu n lý kinh t còn
ch a cao và pháp lu t ch a hoàn ch nh.
D i góc đ các y u t s n su t, nhà tri t h c Karl Marx cho r ng: “V n (t b n)
là giá tr đem l i giá tr th ng d , là đ u vào c a quá trình s n su t”. nh ngh a c a
Marx v v n có t m khái quát l n vì nó bao hàm đ y đ b n ch t và vai trò c a v n.
B n ch t c a v n là giá tr , m c dù nó đ
c th hi n d
i nhi u hình th c khác nhau
nh : tài s n c đ nh, nguyên v t li u, ti n côngầ Tuy nhiên, do h n ch v trình đ
phát tri n c a n n kinh t , Marx ch bó h p khái ni m v v n trong khu v c s n su t
v t ch t và cho r ng ch có quá trình s n xu t m i t o ra giá tr th ng d cho n n kinh
t . ây là m t h n ch trong quan ni m v v n c a Marx.
David Begg đ a ra đ nh ngh a trong cu n “Kinh t h c” r ng: “V n hi n v t là
giá tr c a hàng hóa đã s n xu t đ c s d ng đ t o ra hàng hóa và d ch v khác.
Ngoài ra còn có v n tài chính. B n thân v n là m t hàng hóa nh ng đ c ti p t c s
d ng vào s n xu t kinh doanh ti p theo”. Quan đi m này đã cho th y ngu n g c hình
thành và tr ng thái bi u hi n c a v n.
Nhà kinh t h c theo tr ng phái “Tân c đi n” Paul Samuelson cho r ng: “V n
là hàng hóa đ c s n xu t ra đ ph c v quá trình s n xu t m i, là đ u vào cho s n
xu t c a m t doanh nghi p”. nh ngh a này đ ng nh t v n v i tài s n c a doanh
nghi p. H n ch c a quan đi m này là m i ch bó h p v n trong quá trình s n xu t
riêng bi t, là m t đ u vào c a quá trình s n xu t.
1
M t s nhà kinh t h c khác đ a ra quan đi m: “V n có ngh a là ph n l ng s n
ph m t m th i ph i hi sinh cho tiêu dùng hi n t i c a nhà đ u t đ đ y m nh s n xu t
tiêu dùng trong t
ng lai”.
nh ngh a này ph n ánh v đ u t nhi u h n là ngu n v n
và bi u hi n c a ngu n v n.
Tóm l i, v n là m t ph m trù đ c xem xét, đánh giá theo nhi u quan ni m, v i
nhi u m c đích khác nhau. Do đó, khó có th đ a ra m t đ nh ngh a v v n tho mãn
t t c các yêu c u, các quan ni m đa d ng.
Trên c s phân tích các quan đi m
trên, ta có th khái quát: “V n là ph n thu
nh p qu c ếân ế i d ng tài s n v t ch t và tài chính cá nhân, các doanh nghi p
b ra đ ti n hành s n xu t kinh doanh nh m m c đích t i đa hóa l i ích”.
Nh v y, v n là bi u hi n b ng ti n c a tài s n c a doanh nghi p t n t i d
i
các hình th c khác nhau. ó là ngu n nguyên v t li u, tài s n c đ nh s n xu t, nhân
l c, thông tin, uy tín c a doanh nghi p, đ c s d ng cho m c đích sinh l
. V n khác v i ti n và các lo i hàng hoá tiêu dùng khác. Ti n tiêu dùng trong
l u thông d i hình th c mua bán trao đ i, các v t ph m tiêu dùng nên không đ c
g i là v n. Các hàng hoá đ c s d ng cho tiêu dùng c ng không ph i là v n. Nói
cách khác, v n đ c bi u hi n b ng ti n nh ng ph i là ti n v n đ ng v i m c đích
sinh l i.
1.1.2. Phân lo i v n
Phân lo i v n giúp doanh nghi p th y t tr ng, c c u t ng lo i v n đ t đó
xem xét, l a ch n hình th c huy đ ng, qu n lý h p lỦ đem l i hi u qu kinh t cao
nh t, tránh r i ro, nh m b o toàn và phát tri n v n. V n trong doanh nghi p đ c phân
chia theo nhi u cách khác nhau tùy theo m c đích, giác đ ti p c n.
1.1.2.1. Phân lo i v n theo ngu n hình thành
Theo cách th c này, v n đ
c chia làm 2 lo i: V n ch s h u và N ph i tr
V n ch s h u:
ây là ngu n v n đ u tiên và c b n c a doanh nghi p. V n ch s h u là ph n
v n thu c quy n s h u c a ch doanh nghi p và các thành viên trong công ty liên
doanh ho c các c đông trong công ty c ph n. ây là ngu n v n có tính an toàn do
doanh nghi p không ph i cam k t thanh toán và tr lãi su t. V n ch s h u bao g m:
V n góp ban đ u: Là ngu n v n hình thành ban đ u do các ch s h u doanh
nghi p đóng góp, tùy thu c vào hình th c doanh nghi p:
Doanh nghi p 100% v n Nhà n
c: V n đ u t ban đ u c a Nhà n
c;
Doanh nghi p t nhân: V n đ u t ban đ u c a ch doanh nghi p;
2
Thang Long University Library
Công ty TNHH, liên doanh: V n góp do m t thành viên (công ty TNHH 1
thành viên) ho c nhi u thành viên (công ty TNHH t hai thành viên tr lên)
sáng l p cùng góp;
Công ty C ph n: V n c ph n do các c đông sáng l p đ u t ;
Công ty có v n đ u t n
c ngoài: V n do ch đ u t n
c ngoài b ra.
Ngoài ra v n góp ban đ u c ng có th đ c k t h p b i nhi u ch s h u khác
nhau, ch ng h n nh v a có v n c p c a Nhà n c v a có v n góp t nhân hay v a có
v n c a ch đ u t n c ngoài v a có ch đ u t trong n c cùng đóng góp (công ty
liên doanh).
T l và quy mô v n góp c a t ng bên theo quy đ nh c a pháp lu t. M t s
ngành ngh có quy đ nh v m c v n góp t i thi u thì các doanh nghi p thu c ngành
ngh này mu n thành l p ph i có v n góp ban đ u c a ch s h u b ng ho c l n h n
v n t i thi u đó.
L i nhu n đ l i: Là ph n l i nhu n ròng còn l i sau khi đã phân b h t cho
các kho n c n thi t. i u ki n đ có l i nhu n đ l i là doanh nghi p ph i ho t đ ng
có hi u qu và có l i nhu n.
Chênh l ch đánh giá l i tài s n: Là ph n chênh l ch gi a giá tr đánh giá l i
v i giá tr còn l i c a tài s n ghi trên s sách k toán. Tài s n đ c đánh giá l i ch
y u là tài s n c đ nh, b t đ ng s n đ u t , các kho n đ u t dài h n...
Các qu c a doanh nghi p: Là các qu nh : qu đ u t phát tri n, qu d
phòng tài chính, qu d tr , qu khen th
ng phúc l i... Các qu đ
c l p ph thu c
vào đ c đi m ho t đ ng c a doanh nghi p do H i đ ng qu n tr , giám đ c doanh
nghi p quy t đ nh. Ngu n hình thành các qu này là l i nhu n sau thu c a doanh
nghi p, t l trích l p và s d ng các qu theo quy đ nh c a pháp lu t đ i v i t ng
doanh nghi p.
Phát hành c phi u m i: Hình th c này ch áp d ng t i Công ty c ph n đ
huy đ ng kh i l ng v n l n. Các c phi u sau khi đ c phát hành s l u thông trên
th tr ng ch ng khoán. Giá tr ngu n v n đ c tính b ng th giá m t c phi u đ c
bán ra l n đ u tiên trên th tr ng nhân v i s l ng c phi u phát hành. Phát hành c
phi u đây có th chia ra thành phát hành c phi u th ng và phát hành c phi u u
đãi. Tùy vào đ c đi m riêng bi t c a m i lo i c phi u mà doanh nghi p s l a ch n
phát hành ngu n v n phù h p.
N ph i tr :
N ph i tr là ph n v n không thu c quy n s h u c a doanh nghi p, đ
cs
d ng v i các đi u ki n nh t đ nh (th i gian, lãi su t, th ch p...). ây là kho n n phát
sinh trong quá trình kinh doanh mà doanh nghi p có trách nhi m hoàn tr c g c l n
3
lãi sau m t th i gian nh t đ nh. Chi phí lãi vay là chi phí h p lỦ do đó không ph i ch u
thu thu nh p doanh nghi p. N ph i tr bao g m:
Vay ngân hàng: Là ngu n v n ph bi n nh t đ i v i t t c các lo i hình
doanh nghi p. V n vay ngân hàng đ c chia theo th i gian vay: vay ng n h n (d i 1
n m), vay trung h n (1-3 n m) và vay dài h n (3 n m tr lên). Doanh nghi p ph i tr
lãi kho n vay theo h p đ ng đã cam k t tr c và ch u s ki m soát c a ngân hàng đ i
v i quá trình s d ng ph n v n vay theo đúng m c đích ban đ u.
Tín d ng th ng m i: Là ngu n v n doanh nghi p chi m d ng c a ng i
bán, hay là kho n tín d ng th ng m i ng i bán cung c p cho doanh nghi p, đ c
hình thành trong ho t đ ng mua tr ch m hay tr góp. Tuy nhiên giá tr kho n vay này
th ng không l n và ch chi m d ng đ c trong th i gian ng n.
Phát hành trái phi u: Trái phi u là m t ch ng nh n ngh a v n c a doanh
nghi p phát hành ph i tr cho ng i s h u trái phi u m t kho n ti n c th (m nh giá
c a trái phi u), trong m t th i gian xác đ nh và v i m t l i t c quy đ nh. Khi phát
hành trái phi u, doanh nghi p c n chú Ủ đ n đ h p d n c a trái phi u d a trên: uy tín
c a doanh nghi p, lãi su t trái phi u, m nh giá trái phi uầ
Các kho n n khác: Các kho n n nh : n vay t ch c tín d ng, vay cá nhân
v.vầ và các kho n v n chi m d ng khác nh : ph i tr công nhân viên, ph i tr ph i
n p ngân sách v.vầ Kho n n này có th đ c duy trì và b sung h ng n m, nh ng
giá tr th ng không l n, chi m t l nh trong t ng ngu n v n c a doanh nghi p.
1.1.2.2. Phân lo i v n theo vai trò và tính ch t luân chuy n
Theo vai trò và tính ch t luân chuy n c a v n, ta chia v n làm 2 lo i là: V n c
đ nh và V n l u đ ng.
V n c đ nh:
V n c đ nh là m t b ph n c a v n đ u t
ng tr
c v tài s n c đ nh mà đ c
đi m c a nó là luân chuy n d n t ng ph n trong nhi u chu k s n xu t và hoàn thành
m t vòng tu n hoàn khi tài s n c đ nh h t th i gian s d ng. Hi u m t cách đ n gi n,
v n c đ nh là bi u hi n b ng ti n c a toàn b tài s n c đ nh trong doanh nghi p. ây
là s v n đ u t ng tr c vì n u đ c s d ng hi u qu , s v n này s không m t đi
mà đ c thu h i sau khi doanh nghi p hoàn thành tiêu th hàng hóa, d ch v .
Quy mô c a v n c đ nh nhi u hay ít s quy t đ nh đ n quy mô c a tài s n c
đ nh, nh h ng đ n trình đ trang b k thu t công ngh , n ng l c s n xu t kinh doanh
c a doanh nghi p. Song ng c l i, đ c đi m kinh t c a tài s n c đ nh trong quá trình
s d ng l i có nh h ng chi ph i, quy t đ nh đ c đi m tu n hoàn và chu chuy n v n
c đ nh. V n c đ nh tham gia vào nhi u chu k s n xu t kinh doanh vì tài s n c đ nh
c a doanh nghi p có th i gian luân chuy n dài. V n c đ nh đ c luân chuy n giá tr
4
Thang Long University Library
d n d n t ng ph n. Khi tham gia vào quá trình s n xu t thì tài s n không b thay đ i
hình dáng hi n v t ban đ u nh ng tính n ng và công su t b gi m d n, t c là nó b hao
mòn cùng v i s gi m d n v giá tr s d ng c a nó c ng b gi m đi. V n c đ nh
đ c tách làm hai ph n sau:
d
M t ph n t ng ng v i giá tr hao mòn đ c chuy n vào giá tr s n ph m
i hình th c chi phí kh u hao và đ c tích lu l i thành qu kh u hao sau khi s n
ph m, hàng hoá đ c tiêu th . Qu kh u hao này dùng đ tái s n xu t tài s n c đ nh
nh m duy trì n ng l c s n xu t c a doanh nghi p;
Ph n còn l i c a v n c đ nh đ
c “c đ nh” trong hình thái hi n v t c a tài
s n c đ nh ngày càng gi m đi trong khi ph n v n luân chuy n càng t ng lên t ng
ng v i s suy gi m d n giá tr s d ng tài s n c đ nh. K t thúc quá trình v n đ ng
đó c ng là lúc tài s n c đ nh h t th i gian s d ng và v n c đ nh c ng hoàn thành
m t vòng luân chuy n.
V năl uăđ ng:
V n l u đ ng là s v n ti n t
ng tr
c đ đ u t , mua s m tài s n l u đ ng c a
doanh nghi p nh m đ m b o cho quá trình s n xu t kinh doanh đ c ti n hành liên
t c. V n l u đ ng là bi u hi n b ng ti n c a tài s n l u đ ng hay ngu n v n mà doanh
nghi p dùng đ tài tr cho các tài s n ng n h n. Tài s n l u đ ng là nh ng tài s n ng n
h n, th ng xuyên luân chuy n trong quá trình kinh doanh. Tài s n l u đ ng t n t i
d i d ng d tr s n xu t (nguyên v t li u, bán thành ph m, công c , d ng c ... ), s n
ph m đang trong quá trình s n xu t (s n ph m d dang), thành ph m, chi phí tiêu th ,
ti n m t... trong giai đo n l u thông. Trong b ng cân đ i tài s n c a doanh nghi p thì
tài s n l u đ ng ch y u đ c th hi n các b ph n là ti n m t, các ch ng khoán có
thanh kho n cao, các kho n ph i thu và d tr t n kho.
V n l u đ ng ch tham gia vào m t chu k s n xu t và không gi nguyên hình
thái v t ch t ban đ u. Vì v y giá tr c a nó đ c chuy n d ch toàn b , m t l n vào giá
tr s n ph m. Kh i đ u vòng tu n hoàn v n, v n l u đ ng t hình thái ti n t ban đ u
chuy n sang hình thái v n v t t hàng hoá d tr và v n s n xu t. K t thúc vòng tu n
hoàn, sau khi s n ph m đ c tiêu th , v n l u đ ng l i tr v hình thái ti n t nh
đi m xu t phát ban đ u c a nó. Sau m i chu k tái s n xu t, v n l u đ ng hoàn thành
m t vòng luân chuy n.
1.1.2.3. Phân lo i v n theo th i gian huy đ ng và s d ng
C n c vào th i gian huy đ ng và s d ng v n có th phân chia ngu n v n doanh
nghi p thành hai lo i: ngu n v n th
ng xuyên và ngu n v n t m th i.
5
Ngu n v năth
ng xuyên:
Là ngu n v n t m t n m tr lên bao g m ngu n v n ch s h u và các kho n
vay dài h n. ây là ngu n v n có tính ch t n đ nh mà doanh nghi p có th s d ng
dành cho vi c đ u t mua s m tài s n c đ nh và m t b ph n tài s n l u đ ng t i thi u
th ng xuyên c n thi t cho ho t đ ng kinh doanh c a doanh nghi p.
Ngu n v n t m th i:
Là ngu n v n có tính ch t ng n h n (d
i 1 n m), g m các kho n vay ng n h n
ngân hàng, các t ch c tín d ng và các kho n n ng n h n khác. ây là ngu n v n
giúp đáp ng các nhu c u có tính ch t t m th i, b t th ng phát sinh trong quá trình
s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p.
1.1.3. Vai trò c a v n đ i v i doanh nghi p
B t k m t doanh nghi p nào dù l n hay nh đ u có m t nhu c u vô cùng quan
tr ng không th thi u chính là nhu c u v n. Nó là ti n đ cho quá trình hình thành và
phát tri n c a doanh nghi p. B i th , v n đóng m t vai trò vô cùng quan tr ng đ i v i
m i doanh nghi p.
Tr c tiên, v n là đi u ki n tiên quy t đ thành l p doanh nghi p. Theo quy
đ nh, m t doanh nghi p mu n có gi y phép s n xu t kinh doanh b t bu c ph i có s
v n ban đ u không nh h n v n pháp đ nh – m c v n t i thi u pháp lu t quy đ nh
riêng cho m i ngành ngh . Không ch v y, trong su t quá trình ho t đ ng, doanh
nghi p ph i đ m b o l ng v n theo đi u ki n mà lu t pháp quy đ nh, n u không
doanh nghi p s b thu h i gi y phép hay ph i gi i th , phá s n ho c sáp nh pầ Nh
v y, có th xem v n là m t trong nh ng c s quan tr ng đ m b o s t n t i t cách
pháp nhân c a doanh nghi p tr c pháp lu t.
Th hai, v n đóng vai trò đ m b o cho ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a
doanh nghi p đ c ti n hành. Xét hàm s n xu t c b n m t doanh nghi p s n xu t
kinh doanh có d ng:
Q= f(K,L,T)
Trong đó: Q: s n l
ng đ u ra
L: lao đ ng
K: v n
T: công ngh
Là m t trong các y u t đ u vào c b n c a s n xu t, bên c nh y u t lao đ ng
và công ngh , v n đ c coi là đi u ki n đ u tiên và quy t đ nh c a quá trình s n xu t.
Khi có v n, doanh nghi p có th s d ng đ thuê lao đ ng và mua công ngh . ây là
t t c nh ng đi u ki n c n có đ m t doanh nghi p có th ti n hành s n xu t kinh
doanh th ng xuyên, liên t c và duy trì các ho t đ ng cu mình nh m đ t đ c nh ng
m c tiêu đã đ t ra.
6
Thang Long University Library
Cu i cùng, v n là đi u ki n đ doanh nghi p m r ng ho t đ ng s n xu t kinh
doanh. Khi doanh nghi p đ m b o nhu c u v v n thì doanh nghi p có kh n ng ch
đ ng trong hình th c kinh doanh, thay đ i nâng c p máy móc, trang thi t b hi n đ i,
đ u t vào các ho t đ ng nghiên c u th tr ng, qu ng cáo, m r ng quy mô s n xu t
kinh doanh c v chi u r ng và chi u sâu. i u này mang l i cho doanh nghi p nhi u
l i th nh : c i ti n m u mã, nâng cao ch t l ng và gi m giá thành s n ph m, t ng
thu nh p cho ng i lao đ ngầ T đó nâng cao hi u qu s n xu t kinh doanh và uy tín
c a doanh nghi p giúp t ng c
ng kh n ng c nh tranh trên th tr
ng.
Tóm l i, v n là y u t quan tr ng hàng đ u, là đi u ki n không th thi u đ thành
l p, ti n hành s n xu t, tái s n xu t và m r ng s n xu t kinh doanh c a m t doanh
nghi p. B i v y, đ đ ng v ng và c nh tranh trong n n kinh t th tr
ng hi n nay,
doanh nghi p c n có quy mô v n đ m b o kh n ng tài chính v ng m nh. Trên c s
t ch v tài chính, doanh nghi p ph i s d ng h p lỦ, đúng m c đ ng v n b ra, ph i
làm sao phát huy đ c t i đa giá tr c a đ ng v n b ra. Hi u qu s n xu t kinh doanh
và uy tín c a doanh nghi p s là ti n đ đ t o đi u ki n d dàng h n trong vi c huy
đ ng v n.
1.2. Các hình th căhuyăđ ng v n c a doanh nghi p
Huy đ ng v n là ho t đ ng nh m đáp ng nhu c u v v n c a doanh nghi p.
có đ c v n ho t đ ng thì doanh nghi p ph i th c hi n huy đ ng t nhi u ngu n khác
nhau. M c dù trên th c t có nhi u cách phân lo i ngu n v n khác nhau nh ng khóa
lu n này t p trung vào cách phân lo i v n theo ngu n hình thành đ huy đ ng.
1.2.1. Huy đ ng t v n ch s h u
1.2.1.1. Huy đ ng t v n góp ban đ u
Khi thành l p, m i doanh nghi p đ u c n có m t l ng v n góp nh t đ nh t các
ch s h u. V n góp ban đ u đ c hình thành th nào là tùy thu c vào tính ch t s
h u c a lo i hình doanh nghi p.
i v i doanh nghi p Nhà n c v n góp ban đ u
chính là v n đ u t c a Nhà n c, đ ng th i ch s h u c a doanh nghi p Nhà n c
chính là Nhà n c. Trong công ty t nhân thì v n góp ban đ u do chính ch công ty b
ra.
i v i các công ty c ph n là do c đông đóng góp và m i c đông là m t ch s
h u công ty, h ch ch u trách nhi m h u h n trên giá tr c ph n mà h n m gi . V n
góp ban đ u này đ
c ghi trong đi u l công ty do đó còn đ
c g i là v n đi u l . V n
đi u l có th t ng thêm trong quá trình kinh doanh c a doanh nghi p. V n đi u l
không nh t thi t ph i góp đ khi quy t đ nh thành l p doanh nghi p mà có th góp sau
m t th i gian. N u sau th i gian quy đ nh mà không góp đ thì ph i ghi gi m v n đi u
l ho c thay đ i hình th c doanh nghi p.
7
1.2.1.2. Huy đ ng t l i nhu n đ l i (RE)
Ngu n v n góp t l i nhu n đ l i chính là m t ph n l i nhu n dùng đ tái đ u
t . Trong quá trình ho t đ ng s n xu t kinh doanh, n u doanh nghi p ho t đ ng có
hi u qu thì s có đi u ki n thu n l i đ t ng tr ng ngu n v n. L i nhu n không chia
đ i v i các lo i hình doanh nghi p c ng khác nhau:
i v i doanh nghi p t nhân: RE = l i nhu n sau thu .
i v i công ty c ph n: RE = l i nhu n sau thu sau khi đã chia c t c.
Vi c huy đ ng v n b ng ngu n l i nhu n đ l i có nh ng l i ích và h n ch nh t
đ nh. ây là hình th c huy đ ng v n không t n kém chi phí, không làm loãng quy n
ki m soát doanh nghi p và không ph i hoàn tr . Ph ng pháp này giúp doanh nghi p
không ph thu c vào th tr
ng v n nên tránh đ
c chi phí huy đ ng v n, ví d nh
chi phí lãi vay. Vì ngu n l i nhu n đ l i thu c v n ch s h u nên nó c ng giúp
doanh nghi p gia t ng m c đ t ch . Tuy nhiên, vi c huy đ ng t l i nhu n đ l i ch
áp d ng v i các doanh nghi p l n, làm n có lãi liên t c và đ u đ n, không th áp
d ng th ng xuyên vì nó làm nh h ng đ n quy n l i c a c đông. Hay nói cách
khác, vi c doanh nghi p có đ c bao nhiêu v n b ng l i nhu n đ l i còn ph thu c
vào t l chi tr c t c cho c phi u th ng và c phi u u đãi. Công th c đ tính t l
l i nhu n đ l i và t l chi tr c t c đ c trình bày nh d i đây:
M c thu nh p gi l i
T l l i nhu n đ l i =
Thu nh p sau thu
T ng giá tr c t c
T l chi tr c t c =
Thu nh p sau thu
Nh v y, t l thu nh p gi l i quá th p s làm cho m c t ng tr ng v n doanh
nghi p s ch m, d n đ n gi m kh n ng m r ng tài s n sinh l i, t ng r i ro phá s n.
Ng c l i, n u t l thu nh p gi l i quá l n s làm gi m thu nh p c a c đông d n
đ n th giá c phi u c a doanh nghi p b gi m.
1.2.1.3. Huy đ ng t phát hành c phi u m i
Hình th c huy đ ng v n b ng phát hành c phi u ch có công ty c ph n. C
phi u là ch ng ch ho c bút toán ghi s xác nh n quy n và l i ích s h u h p pháp c a
ng
i s h u c phi u đ i v i v n c a t ch c phát hành. Ng
i n m gi c phi u c a
doanh nghi p g i là c đông, giá tr c phi u ng i đó n m gi g i là c ph n và ph n
thu nh p công ty tr cho c đông vào cu i m i n m theo c ph n đ c g i là c t c.
T i Vi t Nam, theo lu t ch ng khoán 2006 và lu t s a đ i b sung 2010, doanh nghi p
mu n phát hành c phi u ph i có các đi u ki n sau:
8
Thang Long University Library
Là công ty c ph n có m c v n đi u l đã góp t i th i đi m đ ng kí phát hành
c phi u t i thi u 10 t đ ng Vi t Nam tính trên giá tr ghi trên s k toán;
Ho t đ ng kinh doanh c a n m li n tr c n m đ ng kí ph i có lãi, đ ng th i
không có l l y k tính đ n n m đ ng kí chào bán;
Có ph
ng án phát hành và s d ng v n thu đ
c t đ t chào bán đ
c
i
h i c đông thông qua.
M t công ty c ph n có th phát hành ra công chúng hai lo i c phi u, đó là: c
phi u th ng và c phi u u đãi.
C phi u th
ng (c phi u ph thông):
Là lo i c phi u đ c phát hành b ng l i nhu n đ l i ho c các ngu n v n ch s
h u h p pháp khác và không có s u tiên đ c bi t nào trong chi tr c t c hay thanh
lý tài s n khi doanh nghi p phá s n. Th i h n c a c phi u là v nh vi n, c t c không
n đ nh theo t ng n m, ph thu c vào l i nhu n sau thu và chính sách c a công ty.
C đông có quy n b phi u b u ra ng i đi u hành, đ c quy n chuy n nh ng quy n
s h u c ph n và là ng
i cu i cùng nh n tài s n khi công ty phá s n.
C phi u u đãi:
Là lo i c phi u cho phép ng i n m gi h ng m t s quy n l i u đãi h n so
v i c đông th ng. C phi u ph thông không th chuy n đ i thành c phi u u đãi,
trong khi c phi u u đãi có th chuy n đ i thành c phi u ph thông theo quy t đ nh
c a
i h i c đông. C đông n m gi c phi u u đãi đ
phi u u đãi có c t c xác đ nh tr
c g i là c đông u đãi. C
c, t c là dù l i nhu n sau thu là bao nhiêu thì c
đông v n nh n đ c m t kho n c t c không đ i. Ng i s h u c phi u này có
quy n thanh toán lãi tr c các c đông th ng. Vi c chi tr cho c đông th ng ch
sau khi đã chi tr h t cho c đông n m gi c phi u u đãi, vì th đ c u tiên chia
v n khi công ty phá s n ho c h t th i gian ho t đ ng.. C phi u u đãi bao g m: c
phi u u đãi c t c (c phi u u đãi tham d và không tham d chia ph n, c phi u u
đãi tích l y và không tích l y, c phi u u đãi có th chuy n đ i,ầ), c phi u u đãi
hoàn l i và c phi u u đãi bi u quy t.
Nhìn chung, gi ng nh l i nhu n đ l i, vi c doanh nghi p huy đ ng v n b ng
phát hành c phi u c ng giúp gia t ng m c đ t ch cho doanh nghi p. Bên c nh đó,
hình nh và uy tín c a công ty đ c t ng lên do đ c qu ng bá r ng rãi. Tuy nhiên, do
c t c chi tr cho c đông không n m trong chi phí đ gi m thu nên nó không t o ra
lá ch n thu thu nh p cho doanh nghi p.
ng th i, khi phát hành c phi u, doanh
nghi p ph i công khai thông tin và áp d ng ch t đ k toán, ki m toán và báo cáo theo
quy đ nh; quy mô v n và l ng c đông t ng lên làm cho vi c qu n lỦ, đi u hành ph c
9
t p h n; c c u quy n s h u không n đ nh b i nhu c u giao d ch c phi u hàng ngày
c a các c đ ng và có nguy c b m t quy n ki m soát công ty.
1.2.2. Huy đ ng n
1.2.2.1. Huy đ ng t vay n ngân hàng và các t ch c tín d ng khác
ây là quan h gi a ngân hàng, các t ch c tín d ng và các t ch c kinh t , cá
nhân theo nguyên t c hoàn tr . Vay ngân hàng là m t trong nh ng ngu n v n quan
tr ng nh t đ i v i các doanh nghi p hi n nay. Trong quá trình ho t đ ng, vay ngân
hàng th ng đ đ m b o ngu n tài chính cho các ho t đ ng s n xu t kinh doanh (mua
s m máy móc thi t b , b sung v n l u đ ngầ) và đ c bi t là đ m b o có đ ngu n
v n ph c v cho các d án c a doanh nghi p.
ây là ph
ng th c huy đ ng v n trong c ng n, trung và dài h n. Vay n ngân
hàng giúp doanh nghi p huy đ ng ngu n v n l n nhanh chóng, m c đ r i ro th p h n
(ngân hàng s gia h n n u đ n k thanh toán ch a tr đ c n , s giúp đ c a phía
Nhà n cầ). Tuy nhiên hình th c này c ng có nh c đi m nh t đ nh. ó là các h n
ch v đi u ki n tín d ng, quy mô ngu n v n vay, ki m soát c a ngân hàng và chi phí
s d ng v n.
Doanh nghi p mu n vay v n ngân hàng ph i đ m b o các đi u ki n sau: có m c
đích s d ng v n vay h p pháp, có kh n ng tài chính đ m b o tr n đúng h n, có d
án đ u t , ph ng án s n xu t kinh doanh d ch v kh thi, có hi u qu và phù h p quy
đ nh pháp lu t. Sau khi th m đ nh h s , ngân hàng m i quy t đ nh cho vay hay
không. Các doanh nghi p nh s khó có u th b i h n ch tài s n th ch p. Các doanh
nghi p l n có uy tín l i thu n l i khi huy đ ng ngu n v n này.
Quy mô v n vay ph thu c vào m c đích s d ng v n. Quy mô này b h n ch
do quy đ nh h n m c tín d ng c a ngân hàng, giá tr tài s n th ch p, tính hi u qu và
kh thi c a d án v.vầ
i v i các doanh nghi p l n có th s d ng uy tín c a mình
đ vay tín ch p.
i v i các doanh nghi p v a và nh , khi tài s n th ch p không đ
có th nh bên th ba b o lãnh, tham gia vào qu b o lãnh tín d ng doanh nghi p v a
và nh ầ
Doanh nghi p vay v n c a ngân hàng ch u s giám sát trên hai ph ng di n:
doanh nghi p có s d ng v n đúng v i m c đích ban đ u hay không và doanh nghi p
có tr lãi và g c đúng k h n h p đ ng không.
Lãi su t vay ph thu c tình hình n n kinh t (l m phát), kì h n kho n vay (th i
gian vay càng dài thì lãi su t càng cao), ph thu c doanh nghi p có ph i đ i t ng u
đãi hay khôngầ ây là m c lãi su t c đ nh vì th doanh nghi p ph i tr lãi đ nh k
cho ngân hàng ngay c khi làm n không có lãi. Lãi su t vay v n chính là chi phí huy
đ ng v n. Ch ng h n doanh nghi p vay ti n v i lãi su t 10% thì chi phí v n vay tr c
10
Thang Long University Library
thu chính là 10%. N u lãi su t quá cao thì doanh nghi p ph i gánh ch u chi phí l n và
làm gi m thu nh p c a doanh nghi p.
1.2.2.2. Huy đ ng t tín d ng th
ng m i
ây là hình th c huy đ ng n ng n h n. Tín d ng th ng m i là quan h tín
d ng gi a các doanh nghi p, đ c th c hi n d i hình th c mua bán ch u, mua bán tr
ch m hay tr góp hàng hóa. Là lo i tín d ng r t ph bi n trong tín d ng qu c t , gi a
các nhà doanh nghi p c p cho nhau vay, không có s tham gia c a ngân hàng ho c
c ng có th hi u là lo i tín d ng đ c c p b ng hàng hóa d ch v ch không ph i b ng
ti n. Khi doanh nghi p mua hàng hóa ch a ph i tr ti n ngay, mà đ c nhà cung c p
cho vay. n th i h n th a thu n, doanh nghi p mua ph i hoàn tr c v n và lãi cho
doanh nghi p bán d
i hình th c ti n t .
Chi phí c a tín d ng th ng m i chính là chênh l ch gi a giá bán ch u và giá tr
ti n ngay. Thông th ng các nhà cung c p đ a ra đi u kho n khuy n khích ng i mua
tr ti n s m, ví d : “2/10 net 40” t c là ng i mua hàng s đ c chi t kh u 2% n u
thanh toán trong vòng 10 ngày, n u không s ph i tr đ y đ sau 10 ngày và đ c tr
ch m trong vòng 40 ngày. Khi đó chi phí c a tín d ng th ng m i là chi phí khi ng
mua không thanh toán đ c trong th i h n h ng chi t kh u.
i
360 x i
T l chi phí =
(100-i) x (n-t)
Trong đó: i là t l chi t kh u
n là s ngày mua ch u
t là s ngày h
ng chi t kh u
T l chi phí/ n m v i đi u kho n 2/10 net 40 =
360 x 2
= 24,49%
(100-2) x (40-10)
Nh v y, chi phí cho kho n tín d ng này khá cao. ây là ngu n huy đ ng d
dàng, đ n gi n và ti n d ng, không ph i ch u s giám sát c a ngân hàng nh ng ch
chi m d ng đ c trong th i gian ng n, h n ch v quy mô tín d ng và lãi su t ng m
n cao h n so v i lãi su t có k h n t ng đ ng c a v n vay t ngân hàng.
1.2.2.3. Phát hành trái phi u
ây là hình th c vay n trong trung và dài h n. Trái phi u là m t công c n quy
đ nh ngh a v ch th phát hành (ng i vay) ph i tr cho trái ch (ng i cho vay) m t
kho n ti n nh t đ nh (lãi vay) trong m t th i gian c th và ph i hoàn tr kho n v n
ban đ u khi đáo h n. Doanh nghi p ch đ c phát hành m t l ng trái phi u nh t đ nh
d i s cho phép c a y ban ch ng khoán Nhà n c. Lãi su t trái phi u thông th ng
th p h n lãi su t cho vay c a ngân hàng và l i t c c phi u th ng. Khác v i c
11
phi u, ng
i s h u trái phi u (trái ch ) không có quy n tham gia và bi u quy t các
v n đ c a doanh nghi p. H ng n m, doanh nghi p thanh toán lãi theo ph
ng th c tr
lãi tr c ho c tr sau theo k h n sáu tháng ho c m t n m và ch tr g c vào cu i k
nên ngu n v n này r t “cu n hút” doanh nghi p. Chi phí n vay tr c thu đ c tính
nh sau:
T l chi phí =
D
Po - F
Trong đó: D: Trái t c chia vào cu i n m
Po: Th giá trái phi u t i th i đi m phát hành
F: Chi phí phát hành
Ví d : Công ty phát hành trái phi u v i m nh giá $100/trái phi u. Lãi su t c
đ nh 10%/n m. Giá bán d ki n trên th tr
$1/trái phi u.
T l chi phí =
ng là $110/trái phi u. Chi phí phát hành
100*10%
110-1
= 9,17%
M t doanh nghi p có th phát hành các lo i trái phi u sau:
Trái phi u có lãi su t c đ nh: đây là lo i trái phi u phi u ph bi n nh t.
c nh
tranh v i trái phi u Chính ph và trái phi u c a các công ty khác, doanh nghi p ph i
đ a ra m t m c lãi suât h p d n. Lãi su t cao s thu hút ng i đ u t nh ng chi phí tr
lãi l n;
Trái phi u có lãi su t th n i: lo i trái phi u mà doanh nghi p tr lãi su t th n i
theo lãi su t th tr ng;
Trái phi u có th thu h i: lo i trái phi u doanh nghi p đ
h n th i h n;
Trái phi u chuy n đ i: ch có công ty c ph n m i đ
c phép thu h i s m
c phát hành.
ây là lo i
trái phi u cho phép trái ch chuy n đ i sang c phi u ph thông m t m c giá xác
đ nh trong m t th i gian xác đ nh. Vi c chuy n t trái phi u sang c phi u làm gi m
v n n , t ng v n ch s h u, có th khi n doanh nghi p khó ki m soát c u trúc v n do
quy n l a ch n chuy n đ i thu c v trái ch ;
l
Trái phi u kèm quy n mua c phi u: cho phép trái ch đ c mua thêm m t s
ng c phi u th ng v i m c giá xác đ nh trong th i gian xác đ nh;
Trái phi u có tài s n đ m b o: là trái phi u đ c đ m b o b ng tài s n c a doanh
nghi p ho c c a bên th ba. Các tài s n đ m b o này th ng là b t đ ng s n, nhà
x ng, máy mócầ T ng giá tr trái phi u phát hành không đ c v t quá giá tr tài
s n đ m b o;
12
Thang Long University Library
Trái phi u không có tài s n đ m b o: đây là lo i trái phi u doanh nghi p phát
hành khá ph bi n, có lãi su t huy đ ng cao. Th
ng ch các doanh nghi p l n, có uy
tín m i phát hành thành công lo i trái phi u này.
Nh v y, trái phi u, dù không ph i vô th i h n nh c phi u nh ng th
ng có
th i gian đáo h n dài h n vay ngân hàng, lãi su t c ng th ng đ c c đ nh trong su t
quá trình vay. ây chính là u đi m quan tr ng cho nh ng doanh nghi p c n v n đ u
t vào nh ng d án dài h n và có dòng ti n n đ nh. Ngoài ra, vì là công c n nên các
chi phí liên quan đ n trái phi u (lãi su t, chi phí phát hành, b o hi m) đ u đ c tr
thu nh chi phí v n vay ngân hàng. i u này giúp doanh nghi p có th gi m b t gánh
n ng v thu .
1.3. Các nhân t
nhăh
ngăđ n vi căhuyăđ ng v n c a doanh nghi p
Tùy thu c vào t ng th i đi m mà vi c huy đ ng v n c a doanh nghi p có th
đ c ti n hành thu n l i hay không. Có r t nhi u nguyên nhân nh h ng t i kh n ng
huy đ ng v n c a doanh nghi p.
1.3.1. Nhân t khách quan
1.3.1.1. Môi tr
M t môi tr
ng chính tr - pháp lu t
ng chính tr
n đ nh s đ m b o cho s t ng tr
ng b n v ng giúp
thu hút các ngu n v n đ u t . T khi chuy n sang n n kinh t th tr ng, m i doanh
nghi p đ c t do l a ch n ngành ngh kinh doanh theo đúng quy đ nh c a pháp lu t
và kh n ng c a mình. Nhà n
c t o hành lang pháp lỦ và môi tr
ng thu n l i cho
doanh nghi p phát tri n s n xu t kinh doanh theo nh ng ngành ngh mà doanh nghi p
đã l a ch n và h ng các ho t đ ng đó theo chính sách qu n lý kinh t v mô. Vì v y,
ch m t thay đ i nh trong c ch qu n lý và chính sách c a nhà n c c ng nh h ng
đ n ho t đ ng c a doanh nghi p nh : vi c quy đ nh trích kh u hao, t l trích l p các
qu , các v n b n chính sách v thu ... Nói chung, s thay đ i c ch và chính sách c a
nhà n c s gây r t nhi u khó kh n cho vi c s d ng v n có hi u qu trong doanh
nghi p. Song n u doanh nghi p nhanh chóng n m b t đ c nh ng thay đ i và thích
nghi thì s đ ng v ng trên th tr ng và có đi u ki n đ phát tri n và m r ng kinh
doanh, phát huy kh n ng sáng t o trong qu n lỦ đi u hành ho t đ ng s n xu t kinh
doanh. Các chính sách, b lu t Nhà n
c ban hành nh lu t đ u t , lu t xây d ng, lu t
đ t đai, lu t thu , ầ s là công c giúp khuy n khích, đ m b o thu hút v n đ u t vào
các d án, nh m đ t hi u qu kinh t cao.
1.3.1.2. Môi tr
ng kinh t
Ho t đ ng huy đ ng và s d ng v n b nh h ng tr c ti p b i các ch tiêu kinh
t nh t c đ t ng tr ng, thu nh p, tình tr ng th t nghi p, l m phátầ Khi huy đ ng
v n, doanh nghi p c n phân tích k các ch tiêu đó và tính đ n các r i ro liên quan nh
13
r i ro v m nh giá, t su t, h i đoáiầ Khi tình hình n n kinh t
n đ nh, các nhà đ u
t s m r ng đ u t , quan tâm đ n nhi u l nh v c. T đó doanh nghi p d dàng kêu
g i đ u t , vay v n c a các đ i tác. Ng c l i n u th tr ng di n bi n theo chi u
h ng x u, đ u t c ng b thu h p, các doanh nghi p s khó kh n trong vi c vay v n
bên ngoài, đ ng th i th tr ng tiêu th h p đi c ng làm doanh thu và l i nhu n c a
doanh nghi p gi m sút đ ng ngh a ngu n v n n i b gi m khi n kh n ng huy đ ng
v n b nh h ng.
Bên c nh đó, s phát tri n c a th tr ng tài chính và các t ch c tài chính c ng
góp ph n thúc đ y m nh m s phát tri n kinh t . Hi n nay, các ph ng th c huy đ ng
v n m i t phát hành c phi u trên th tr ng ch ng khoán trong và ngoài n c, phát
hành trái phi u ra th tr
ng n
c ngoài hay thu hút đ u t t các qu đ u t n
c
ngoài ch a đ c các doanh nghi p xem xét s d ng m t cách phù h p. Do đó, vi c
huy đ ng v n dài h n cho doanh nghi p còn g p nhi u h n ch và khó kh n, quy mô
v n ch a đáp ng đ c nhu c u m r ng phát tri n c a doanh nghi p. n c ta hi n
nay th tr ng tài chính ch a phát tri n hoàn ch nh, các chính sách công c n trung và
dài h n còn h n ch , giá c a v n ch a th c s bi n đ ng theo giá th tr ng mà ch
y u là giá áp đ t. ây là đi u h t s c khó kh n cho các doanh nghi p trong vi c huy
đ ng v n cho s n xu t kinh doanh c ng nh th c hi n chính sách đ u t trong tr ng
h p có v n nhàn r i.
1.3.2. Nhân t ch quan
1.3.2.1. L nh v c ho t đ ng c a doanh nghi p
Doanh nghi p ho t đ ng trong l nh v c mà có t su t l i nhu n cao, th tr ng
l n và n đ nh s thu hút đ c r t nhi u nhà đ u t quan tâm, t đó d n đ n kh n ng
huy đ ng v n c ng s cao h n. Thêm vào đó, ho t đ ng trong các l nh v c kinh doanh
m i là m t u th cho các doanh nghi p khi thu hút đ u t . Khi m t ngành m i xu t
hi n, doanh nghi p s d dàng chi m l nh th tr ng. n khi các công ty khác b t đ u
quan tâm vào l nh v c này thì doanh nghi p đã có ch đ ng trên th tr ng, có u th
thu hút các nhà đ u t .
1.3.2.2. Hi u qu s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p
Hi u qu s n xu t kinh doanh ph n nh ch t l
đ nh b i t s gi a k t qu đ t đ
ng ho t đ ng kinh t và đ
c xác
c v i chi phí b ra, t đó quy t đ nh kh n ng huy
đ ng v n c a doanh nghi p. ánh giá tình tr ng tài chính doanh nghi p t i th i đi m
c n huy đ ng b ng vi c tính toán các ch c n b n nh : kh n ng thanh toán, ch s n ,
ch s ho t đ ng, ch s doanh l i.
ng th i tính toán l i các ch tiêu theo ph ng án
huy đ ng khác nhau. Trên c s đó l a ch n m c tiêu, ph ng án huy đ ng c th .
Hi u qu s n xu t kinh doanh càng cao thì doanh nghi p càng thu hút đ c nhi u nhà
14
Thang Long University Library
đ u t quan tâm chú Ủ. Trái l i, khi s n xu t kinh doanh không đ t hi u qu , v n b
đ ng không l u thông thì doanh nghi p khó có kh n ng huy đ ng v n vì không t o
đ
c ni m tin v kh n ng thanh toán đ i v i nh ng ng
i cho vay.
1.3.2.3. M i quan h c a doanh nghi p v i ngân hàng và các t ch c tài chính
Doanh nghi p có uy tín và m i quan h t t v i các ngân hàng và các t ch c tài
chính thì vi c vay v n s g p nhi u thu n l i h n nh đ c h ng u tiên trong lãi
su t, không c n tài s n th ch p khi vay v nầ i u này s giúp gi m thi u các chi phí
trong vi c huy đ ng v n đ doanh nghi p có th s d ng t i đa toàn ngu n l c, t ng
c ng hi u qu s n xu t kinh doanh.
1.3.2.4. Trình đ qu n lý c a doanh nghi p
ây là y u t vô cùng quan tr ng đ i v i k t qu kinh doanh c a doanh nghi p.
M t b máy qu n lý t t có trình đ qu n lý cao s giúp cho ho t đ ng c a doanh
nghi p đ t k t qu cao và ng c l i. Do đó doanh nghi p ph i nâng cao trình đ qu n
lỦ đ c bi t là đ i v i cán b qu n lý tài chính v chuyên môn nghi p v và tinh th n
trách nhi m đ đ m b o an toàn v tài chính trong quá trình ho t đ ng kinh doanh. T
đó t o uy tín trên th tr
ng c ng nh là n n t ng cho công tác huy đ ng v n.
15
Tài liệu liên quan
Một số giải pháp nhằm mở rộng công tác huy động vốn tại chi nhánh NHNo&PTNT Ba Đình, Hà Nội.DOC
102 Hoàn thiện kế toán chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm tại Công ty cổ phần xây dựng Hà Thanh - Phú Thọ
HOÀN THIỆN KẾ TOÁN CHI PHÍ SẢN XUẤT VÀ TÍNH GIÁ THÀNH SẢN PHẨM XÂY LẮP TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN XÂY DỰNG HẠ TẦNG KỸ THUẬT SÔNG HỒNG
Một số giải pháp nhằm mở rộng công tác huy động vốn tại chi nhánh NHNo&PTNT Ba Đình, Hà Nội
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả huy động vốn tại NHN0 & PTNT chi nhánh Tam Trinh Hà Nội
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HUY ĐỘNG VỐN TẠI CHI NHÁNH NHNN VÀ PTNT LÁNG HẠ
THỰC TRẠNG KẾ TOÁN CHI PHÍ SẢN XUẤT VÀ TÍNH GIÁ THÀNH SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG HẠ TẦNG KỸ THUẬT SÔNG HỒNG
THỰC TRẠNG KẾ TOÁN CHI PHÍ SẢN XUẤT VÀ TÍNH GIÁ THÀNH SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG HẠ TẦNG KỸ THUẬT SÔNG HỒNG
Thực trạng về cụng tỏc kế toỏn NVL với việc nõng cao hiệu quả quản lý NVL tại cụng ty Cổ phần Dược phẩm Hà Nội.
Luận văn Nâng cao hiệu quả huy động vốn tại Chi nhánh NHNo PTNT Thành Phố Hà Tĩnh
Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về
(889.39 KB) - NÂNG CAO CÔNG TÁC HUY ĐỘNG VỐN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG HÀ NỘI CPM
Tải bản đầy đủ ngay
×

WARC-Type: response

Content-Type: application/http; msgtype=response

WARC-Identified-Payload-Type: text/html

Server: Apache

Connection: close

Vary: Accept-Encoding

Content-Type: text/html; charset=UTF-8


text:
Tải bản đầy đủ
Luận Văn - Báo Cáo
Kinh tế - Thương mại
Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty dệt 19 5 hà nội
www. luanvan.online
LỜI MỞ ĐẦU
Chất lượng vốn là điểm yếu kém kéo dài nhiều năm ở nước ta trong nền
kinh tế kế hoạch hoá tập trung trước đây vấn đề chất lượng đã từng được đề cao
và được coi là một mục tiêu quan trọng để phát triển kinh tế, nhưng kết quả lại
chưa được là bao do cơ chế tập trung quan liêu bao cấp đã phủ định nó trong các
hoạt động cụ thể.
Trong mười năm đổi mới kinh tế xã hội vấn đề chất lượng dần trở về đúng
vị trí của nó. Nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần cùng với quá trình mở cửa,
sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, quyết liệt. Do ép của hàng nhập
khẩu, của người tiêu dùng trong và ngoài nước buộc các doanh nghiệp các nhà
quản lý phải coi trọng vấn đề chất lượng. Chất lượng sản phẩm ngày nay đang trở
thành một nhân tố cơ bản quyết định đến sự thành bại trong cạnh tranh, quyết
định sự tồn tại và phát triển của đất nước nói chung và của doanh nghiệp nói
riêng.
Các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam đã nhận thấy rằng: Nền kinh tế
nước ta đang trong quá trình cạnh tranh hội nhập với khu vực và thế giới (Việt
Nam đã ra nhập AFTA và tiến tới sẽ ra nhập WTO). Từ khi chuyển đổi cơ chế,
các doanh nghiệp được trao quyền tự trị độc lập trong hoạt động kinh doanh,
được hưởng các thành quả đạt được nhưng đồng thời phải chịu trách nhiệm về sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Do đó vấn đề nâng cao chất lượng sản
phẩm của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng. Một mặt để cạnh tranh với
hàng ngoại nhập ồ ạt tràn vào Việt Nam, mặt khác tạo điều kiện để hàng Việt
Nam vươn ra thị trường thế giới.
Từ nhận thức trên các doanh nghiệp Việt Nam trong mấy năm gần đây đã
chú trọng vấn đề chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng. Vấn đề đặt ra là làm
thế nào để nâng cao hiệu quả của công tác quản lý này.
Quan điểm mới của chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng ngày nay
cho rằng để đảm bảo và nâng cao được chất lượng sản phẩm đòi hỏi các doanh
nghiệp, các nhà quản lý phải có kiến thức kinh nghiệm nhất định trong việc quản
luanvan.online
Page 1
www. luanvan.online
lý các hoạt động kinh doanh, thực hiện tốt công tác quản lý đặc biệt là quản lý
chất lượng.
Ở Việt Nam hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý
chất lượng quốc tế. Một số tiêu chuẩn được áp dụng phổ biến như ISO 9000,
HACCP. . . đó là một dấu hiệu đáng mừng của chúng ta trong những bước đi trên
con đường tiến tới kỷ nguyên chất lượng.
Ngoài những hệ thống quản lý trên ngày nay chúng ta còn biết đến một một
hình quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã thành công rực rỡ ở Nhật. Để cải
tiến không ngừng chất lượng sản phẩm, dịch vụ quản lý chất lượng toàn diện
(TQM) là một dụng pháp hữu hiệu giúp các doanh nghiệp thu hút sự tham gia của
mội cấp mọi khâu, mọi người vào quá trình quản lý chất lượng nhằm đáp ứng tốt
nhất nhu cầu và mong đợi của khách hàng.
Thực chất quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một dụng pháp quản lý
tập trung vào chất lượng dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ
chức, doanh nghiệp nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ sự thoả mãn yêu
cầu khách hàng. TQM có thể áp theo nhiều cách khác nhau tuỳ vào từng điều
kiện, đặc điểm của doanh nghiệp của tổ chức doanh nghiệp. Nó là một biện pháp
quản lý linh hoạt không cứng nhắc, nhưng đòi hỏi sự nỗ lực của các thành viên
trong tổ chức, doanh nghiệp. Hiện nay trên thế giới đã có hàng nghìn tổ chức
doanh nghiệp thực hiện thành công (TQM). Nhưng ở Việt Nam con số này còn
quá ít do sự mới mẻ của phương thức quản lý này.
Qua thời gian thực tập ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội em đã tìm hiểu về công
tác quản lý, cũng như các điều kiện cụ thể của công ty, trong đó có công tác quản
lý chất lượng. Được biết công ty đang có kế hoạch triển khai áp dụng (TQM),
dưới sự hướng dẫn chỉ bảo, tận tình của thầy giáo TS Trương Đoàn Thể cộng với
sự giúp đỡ của các Cô, Chú cán bộ lãnh đạo công ty, em chọn đề tài “Một số giải
pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà
Nội” để thực hiện luận văn tốt nghiệp.
Đề tài được chia làm ba chương:
Chương I: Một số vấn đề cơ bản về quản lý chất lượng toàn diện “TQM”.
luanvan.online
Page 2
www. luanvan.online
Chương II: Thực trạng về chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng
ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội.
Chương III: Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng
TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội.
Vì khả năng có hạn, hơn nữa đây là một phương thức quản lý mới mẻ đối
với nước ta, chưa có nhiều tài liệu tham khảo cho nên đề tài của em không tránh
khỏi những thiếu sót, em mong sự góp ý, chỉ bảo của thầy giáo.
Em xin chân thành cảm ơn!
CHƯƠNG I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
TOÀN DIỆN (TQM)
I. Bản chất của quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
1. Khái niệm về chất lượng
Hiện nay vấn đề chất lượng cũng không còn là điều mới mẻ đối với chúng
ta nữa nhưng đây là một phạm trù phức tạp và hiện nay vẫn còn đang tranh cãi rất
nhiều.
Như chúng ta đã biết hàng hoá được sản suất ra là để tiêu thụ trên thị
trường. Như vậy để tiếp cận với vấn đề chất lượng phải xuất phát từ khách hàng,
đứng trên quan điểm của khách hàng vì khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp
sản phẩm mà chúng ta cung cấp.
Nhiều khi chữ “chất lượng” dùng để chỉ tính tuyệt vời của sản phẩm hoặc
dịch vụ. Như vậy thì chất lượng chính là sự đáp ứng yêu cầu và tính tuyệt vời ở
đây chỉ sự cảm nhận của khách hàng.
+ Juran quan niệm: Chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử
dụng.
luanvan.online
Page 3
www. luanvan.online
+ Crosby quan niệm: Chất lượng là sự phù hợp với những yêu cầu hay đặc
tính nhất định.
+ Feigenbaum quan niệm: Chất lượng sản phẩm là tập hợp các đặc tính kỹ
thuật công nghệ và vận hành của sản phẩm nhờ chúng mà sản phẩm đáp ứng được
các yêu cầu của người tiêu dùng.
Cần nhận thấy rằng chất lượng là “đáp ứng các yêu cầu của khách hàng”
không chỉ hạn chế vào những tính năng của sản phẩm, dịch vụ, chúng ta đều biết
rằng một số sản phẩm mà người ta mua là nhằm thoả mãn yêu cầu về quyền sử
dụng hơn là các tính chất về chức năng. Vậy yêu cầu là điều quan trọng nhất để
đánh gía chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.
Chất lượng là “đáp ứng yêu cầu của khách hàng“ do vậy để sản suất sản
phẩm phải trải qua một quá trình, từ nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và từ các
yêu cầu đó các nhà thiết kế mới thiết kế ra sản phẩm để đáp ứng các yêu. Nhưng
nhu cầu là một phạm trù trừu tượng và luôn thay đổi do vậy chất lượng cũng cần
phải cải tiến để đáp ứng nhu cầu. Và chất lượng liên quan đến mọi công đoạn của
quy trình sản suất và nó là trách nhiệm của tất cả mọi người trong tổ chức doanh
nghiệp. Đứng trên quan điểm đó TQM quan niệm rằng “chất lượng là một trạng
thái động liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, con người quá trình và môi trường,
đáp ứng hoặc vượt quá kỳ vọng”.
2. Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện TQM.
a. Khái niệm:
Chất lượng không tự nhiên sinh ra mà nó cần phải được quản lý. Hiệu quả hoạt
động quản lý quyết định 80% chất lượng sản phẩm. Như đã nói trên chất lượng liên
quan đến sản phẩm dịch vụ con người quá trình và môi trường, do vậy để có chất lượng
sản phảm phải quản lý chặt chẽ mọi khâu, mọi công đoạn của quá trình sản xuất và phải
dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp.
Cũng như khái niệm về chất lượng, tồn tại rất nhiều khái niệm về quản lý
chất lượng :
Theo Armand V. Feigenbaum giáo sư Mỹ rất nổi tiếng trong lĩnh vực chất lượng
cho rằng :
luanvan.online
Page 4
www. luanvan.online
“TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển duy
trì và cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp
dụng khoa học kỹ thuật, sản suất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu
cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất”.
Theo giáo sư Nhật Histoshi KUME thì:
“TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công tạo thuận lợi cho tăng
trưởng bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết tất
cả tâm trí của tất cả thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu
của khách hàng”
Theo ISO 8402: 1994 (TCVN 5814: 1994) :
“TQM là cách quản lý một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào chất lượng
dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu
dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức và
cho xã hội”.
Các quan niệm tuy có cách diễn đạt khác nhau nhưng chủ yếu tập chung vào sự
nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp nhằm xây dựng một hệ
thống quản lý chất lượng của tổ chức, đảm bảo duy trì cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu
quả quản lý chất lượng thoả mãn nhu cầu khách hàng góp phần thúc đẩy sự phát triển
của tổ chức mình.
b. Bản chất:
Như vậy chúng ta có thể hiểu TQM là một phương cách quản lý chất lượng
đòi hỏi tất cả các thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức hay doanh nghiệp cùng
nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu chung là thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đảm bảo
cho tổ chức doanh nghiệp đó phát triển một cách bền vững.
Thật vậy trong một tổ chức mỗi hoạt động của các bộ phận đều có ảnh
hưởng đến các hoạt động của các khác và ngược lại. Do đó muốn tổ chức hoạt
động có hiệu quả thì mọi bộ phận của tổ chức phải hợp tác tốt với nhau. Với bất
kỳ một sự yếu kém của bộ phận chức năng nào trong tổ chức đều dẫn đến sự yếu
kém của cả tổ chức đó, hơn nữa sai lầm thường hay nhân lên nếu có một bộ phận
luanvan.online
Page 5
www. luanvan.online
hoặc một lĩnh vực khác không đáp ứng được yêu cầu thì sẽ gây khó khăn ở các
nơi khác dẫn đến nhiều khó khăn hơn. Nếu mọi người đều tìm và sử lý ngay từ
đầu những sai phạm những yếu kém đó thì sẽ tạo thuận lợi cho cả tổ chức.
Quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi tất cả các thành viên các bộ phận
thường xuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong một tổ chức, tạo
ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi thành viên mọi phận am hiểu lẫn
nhau tạo thuận lợi cho công tác quản lý chất lượng trong tổ chức từ đó sẽ nâng
cao được hiệu quả của hoạt động này. chất lượng trong TQM không chỉ còn là
trách nhiệm của một bộ phận quản lý như trước kia mà nó là trách nhiệm của tất
cả các thành viên các bộ phận trong tổ chức.
3. Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM.
a. Đặc điểm.
Một đặc điểm quan trọng của TQM là tính cải tiến liên tục trong tổ chức,
doanh nghiệp. Cụ thể có thể nói TQM là một hệ thống quản lý khoa học, hệ thống
và có tổ chức cao.
Tính khoa học được thể hiện ở một số các hoạt động sau:
- Mọi người làm việc một cách có khoa học cùng phấn đâú đạt một mục
tiêu nhất định.
- Hình thành các nhóm QC (Quality Circles) hoạt động trên cơ sở khuyến
khích mọi người tham gia vào cải tiến liên tục.
- Sử dụng quy tắc 5W1H để hoạch định thiết kế chất lượng theo phương
trâm “làm đúng ngay từ đầu” và giữ vệ sinh nơi làm việc sạch sẽ an toàn.
- Sử dụng kỹ thuật thông kê (SPC) để kiểm soát và cải tiến chất lượng quy
trình sản phẩm.
- Quản lý khoa học trên cơ sở các dữ liệu thực tế chính xác, logic, rõ ràng
và đúng lúc đồng thời lưu trữ hồ sơ để sử dụng.
Tính khoa học làm cho TQM trở thành một hệ thống quản lý tiên tiến, hiệu
quả lâu dài và cải tiến liên tục.
Tính hệ thống của TQM được thể hiện ở chỗ :
luanvan.online
Page 6
www. luanvan.online
Bất kỳ một hoạt động nào cũng nằm trong một hệ thống và được coi là một
quy trình (do đó liên quan đến nhiều yếu tố). Sự phối hợp nhịp nhàng của các yếu
tố các nguồn lực làm cho các hoạt động của quy trình được diễn ra một cách liên
tục và ổn định. Đầu vào của quy trình là các nguồn lực (nguyên vật liệu, tài chính,
con người. . . ) sau sự biến đổi bởi các hoạt động của quy trình sẽ cho ra kết quả
đầu ra (sản phẩm). Do đó hệ thống sẽ trở nên hoàn thiện và liên tục được cải tiến
khi nó có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các yếu tố với mục tiêu là thoả mãn nhu
cầu khách hàng một cách tối đa.
Tính tổ chức của TQM thể hiện ở chỗ trong một hệ thống quản lý của tổ
chức không thể thiếu nhân tố con người, tính tổ chức ở đây là sự cam kết của tất
cả các thành viên dưới sự lãnh đạo điều hành của cán bộ lãnh đạo các cấp, các
phòng ban phân xưởng. Khi đó con người trở thành yếu tố trung tâm, là yếu tố cơ
bản nhất tạo ra chất lượng.
Con người trong TQM được khuyến khích để luôn cải tiến sao cho đáp ứng
tối đa mong muốn của khách hàng với chi phí phù hợp.
b. Các nguyên tắc cơ bản của TQM:
TQM là hệ thống quản lý mang tính toàn diện. Các nguyên tắc mà TQM
đưa ra bao gồm:
* Lãnh đạo cấp cao phải là người trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng
trong tổ chức, doanh nghiệp.
Mặc dù chất lượng là do tất cả các yếu tố các khâu trong quy trình tạo nên,
nhưng tạo ra quyết định cơ bản ban đầu về làm chất lượng hay không lại do lãnh
đạo quyết định.
Theo Juran thì “ 80% nhữnh sai hỏng về chất lượng là do quản lý gây ra’’
Điều này chững tỏ nguyên tắc này là nguyên tắc cơ bản và quan trọng.
* Nguyên tắc coi trọng con người.
Con người luôn luôn là yếu tố trung tâm của mọi quá trình hoạt động. Con
người là yếu tố để liên tục cải tiến chất lượng. do vạy muốn nâng cao chất lượng
đáp ứng nhu cầu khách hàng thì phải coi nhân tố con người là yếu tố cơ bản đảm
luanvan.online
Page 7
www. luanvan.online
bảo cho hoạt động này. Trong tổ chức phải tạo ra được một môi trường mà ở đó
con người hoạt động một cách tích cực có sự thông hiểu lẫn nhau tất cả vì mục
tiêu của tổ chức. Mặt khác phải coi con người trong tổ chức vừa là “khách hàng”
vừa là “người cung ứng” cho các thành viên khác. Phát huy nhân tố con người
chính là thoả mãn nhu cầu ngay trong một tổ chức.
* Liên tục cải tiến bằng việc áp dụng vòng tròn Deming (PDCA).
Để đạt được hiệu quả và liên tục được cải tiến thì tổ chức có thể thực hiện
công việc của mình theo vòng tròn PDCA.
P
A
D
C
- Lập kế hoạch (Plan):
Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất. Kế hoạch này phải được xây
dựng dựa trên chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng. Nếu kế hoạch ban đầu
được soạn thảo tốt thì việc thực hiện sẽ dễ dàng, và đạt hiệu quả cao. Kế hoạch
phải dự báo được các rủi ro sảy ra để xây dựng các biện pháp phòng ngừa.
- Thực hiện (Do):
Muốn kế hoạch được thực hiện tốt thì người thực hiện phải hiểu tường tận yêu
cầu của công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho họ.
- Kiểm tra (Check):
Trong quá trình thực hiện phải có sự so sánh giữa kế hoạch với thực hiện.
Khi kiểm tra phải đánh gía cả hai vấn đề:
+ Kế hoạch có được thực hiện nghiêm túc không, độ lệch giữa kế hoạch và
thực hiện.
+ Bản thân kế hoạch có chính xác không.
luanvan.online
Page 8
www. luanvan.online
TQM coi phòng ngừa là phương trâm chính trong quản trị do đó phải kiểm
tra cả khâu phòng ngừa. Việc kiểm tra trước hết phải do người thực hiện tự kiểm
tra, nếu thấy sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề nghị các biện pháp để khắc phục
điều chỉnh. Sau một thời gian dưới sự chỉ đạo của giám đốc chất lượng các
chuyên gia đánh giá nội bộ (thường được gọi là IQA) sẽ tiến hành đánh giá các
đơn vị trong doanh nghiệp.
- Hoạt động (Action) :
Thực chất đây là hành động khắc phục và phòng ngừa sau khi dã tìm ra những
trục trặc sai lệch. Ở đây có thể sử dụng các công cụ thống kê để tìm ra các trục trặc sai
lệch và đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục và phòng ngừa sự tái diễn.
Vòng tròn PDCA được thực hiện một cách liên tục và chất lượng liên tục
được cải tiến.
* Sử dụng các công cụ thống kê để cải tiến chất lượng.
Trước đây người ta thường dựa vào phòng KCS để kiểm tra các sản phẩm
không phù hợp trong đó có phế phẩm để sửa chữa hoặc loại bỏ chúng. Chất lượng
sản phẩm sản xuất ra không được đẩm bảo. Nhưng ngày nay quản trị chất lượng
hiện đại đòi hỏi người sản suất phải tự kiểm soát công việc của mình. Để làm
được điều này người ta sử dụng các công cụ thống kê. Có bảy công cụ thống kê
cơ bản thường được sử dụng như sau :
tt Công cụ
Đặc trưng
1 Phiếu kiểm Các hạng mục cần kiểm tra
tra
được đưa lên bảng dữ liệu
và các dữ liệu có thể
Được lấy một cách dễ dàng
mà không bị bỏ sót.
- Thực hiện phân tích xác
nhận
2 Biểu đồ
Biểu đồ Pareto có thể thấy
Pareto
được:
+ vấn đề nào quan trọng
nhất.
+Hạng mục nào quan trọng
luanvan.online
Ghi chú
- Các cột chỉ các hạng mục kiểm
tra và đánh giá để làm rõ thông tin
cần thiết
- Làm rõ các hạng mục và phương
pháp kiểm tra
- Các hạng mục kiểm tra và các
công việc kiểm tra sẽ tốt hơn
Biểu đồ Pareto là một đồ thị dạng
cột kết hợp với đồ thị dường
thẳng.
Phân loại dữ liệu trong các hạng
mục và sắp xếp lại theo độ lớn
Page 9
www. luanvan.online
3
4
Biểu đồ
nguyên
nhân và
kết quả
(biểu đồ
xương cá,
biểu đồ
Ishikawa)
Biểu đồ
phân bố
5
Biểu đồ
kiểm soát
6
Biểu đồ
phân tán
Sự phân
vùng
7
nhất
+Biện pháp nào quan trọng
nhất
Là biểu đồ mô tả đặc tính
chất lượng có mối quan hệ
giưa các đặc tính (kết quả)
với các nhân tố và có thể
chọn chọn được những nhân
tố quan trọng
Vẽ đồ thị cột trước sau đó vẽ
đường cong tần suất tích luỹ
Biểu đồ này cho thấy các
đặc tính và các nhân tố biến
động do sự biến động của
các dữ liệu.
đây là một phần của đồ thị hình
cột.
Phân loại dữ liệu khoảng thành
một khoảng và quan xát tần suất
của dữ liệu
Biểu đồ này cho thấy những
thay đổi theo thời gián để
biết được xu hướng và tình
trạng của quá trình
Dữ liệu chính xác sẽ cho thấy
toàn bộ quá trình một cách
nhanh chóng và chính xác
Mô tả mối liên quan giữa
hai đặc tính hay hai nhân tố
Phân dữ liệu thành thành
các nhóm bằng cách nào đó
để có thể tiến hành phân
tích
Biểu đồ kiểm soát là một phần của
đồ thị mô tả dữ liệu liên tục trong
một khoảng thời gian (Hàng ngày
hàng giờ)
đầu tiên là vẽ vẽ các xương nhỏ
cho tớicác nhân tố sẽ trở thành các
biện pháp
Cặp dữ liệu X, Y nhằm để nghiên
cứu mối liên hệ tương quan
Phân vùng hiệu quả để phân loại
nguyên nhân làm dữ liệu biến
động
Phân vùng có thể áp dụng cho 6
công cụ trên
II. Các yêu cầu và lợi ích cơ bản của TQM.
1. Các yêu cầu.
Như đã nói ở trên TQM liên tục được cải tiến, cho đến nay chưa có một văn
bản cụ thể nào bắt buộc hay chuẩn hoá TQM mà TQM được xây dựng và áp dụng
luanvan.online
Page 10
www. luanvan.online
hoàn toàn dựa trên sự sáng tạo, tinh thần tập thể và ý thức của mọi người trong tổ
chức. Các yêu cầu các nguyên tắc của TQM không bắt buộc áp dụng đối với bất
kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào áp dụng TQM. Nhưng để thành công trong áp dụng
TQM thì tổ chức doanh nghiệp cần phải thực hiện một số yêu cầu cơ bản sau:
* Chất lượng phải được coi là nhận thức của khách hàng
Đây là yêu cầu cơ bản quan trọng nhất của TQM. yêu cầu này xuất phát từ
quan điểm chất lượng là “sự thoả mãn của khách hàng”. để đạt được yêu cầu này
tổ chức cần phải:
+ Thường xuyên nghiên cứu nắm bắt nhu cầu của khách hàng cũng như
nghiên cứu xu hướng vận động của nhu cầu trên thị trường lấy đó làm cơ sở để
sản xuất ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường.
+ Tạo được mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng coi khách hàng là một bộ
phận kéo dài không thể thiếu. Do đó cần phải có chính sách khuyến khích để
khách hàng thường xuyên cung cấp thông tin phản hồi về sản phẩm hàng hoá và
dịch vụ.
+ Đánh giá được nhận thức của khách hàng về chất lượng sản phẩm của đối
thủ canh tranh để thấy được sự thích thú của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của
doanh nghiệp.
* Coi chất lượng là mục tiêu hàng đầu chứ không phải mục tiêu ngắn hạn
như giá cả lợi nhuận. . .
Khi coi chất lượng là sự nhận thức của khách hàng thì TQM yêu cầu tổ
chức doanh nghiệp phải đặt chất lượng ở vị trí cao hơn và luôn coi trọng chính
sách chất lượng. Đảm bảo sự nhất quán giữa chính sách chất lượng và phương
trâm hành động vì mục tiêu chất lượng. Điều quan trọng là chất lượng phải được
tạo ra ở mọi khâu mọi công đoạn của quy trình sản xuất.
* TQM coi con người là yếu tố trung tâm.
Đây là một yêu cầu rất cao và là căn cứ cơ bản để phân biệt sự khách nhau
giữa TQM và các hệ quản lý chất lượng khác. Yêu cầu này đòi hỏi mọi người phải
luôn có ý thức quản lý chất lượng, hành động vì mục tiêu chất lượng và vì lợi ích
luanvan.online
Page 11
www. luanvan.online
lâu dài của tổ chức. Yêu cầu này đặt ra cho tổ chức doanh nghiệp là phải luôn coi
trọng vấn đề giáo dục và đào tạo “quản lý chất lượng bắt đầu bàng đào tạo và kết
thúc bằng đào tạo, lấy đào tạo làm hạt nhân xoay quanh chất lượng” (Ishkawa).
Ở đây không đơn thuần chỉ là đào tạo mà phải thường xuyên tuyên truyền giáo
dục, thuyết phục để nâng cao tinh thần trách nhiệm ý thức tự giác và lòng nhiệt
thành vì mục tiêu của tổ chức. Đào tạo ở đây gồm hai vấn đề cơ bản là đào tạo
kiến thức về chuyên môn và đào tạo kỹ năng kiến thức về chất lượng và quản lý
chất lượng.
* Hoạt động theo phương trâm “phòng ngừa” là chính và “làm đúng ngay
từ đầu”. Mọi sai phạm gây ra đều dẫn đến tổn thất, tốn chi phí cho khắc phục sửa
chữa, huỷ bỏ sản phẩm hỏng. Nếu tập trung vào phòng ngừa thì sẽ giảm được
những sai phạm và giảm được chi phí.
Để đảm bảo yêu cầu này thì tổ chức càn phải xây dựng cho mình một chính
sách chất lượng, chiến lược chất lượng dài hạn và mục tiêu dài hạn kết hợp với sự
kiểm soát hoạt động của quy trình bằng các công cụ thống kê và coi trọng giáo dục
đào tạo. Sử dụng các công cụ thống kê vào quản lý chất lượng nhằm ngăn chặn kịp
thời các sai hỏng có thể sảy ra thông qua đó cải tiến hoạt động của hệ thống.
* Quản lý chéo theo chức năng.
Với mục tiêu là xoá bỏ hàng rào ngăn cản trong quá trình quản lý của tổ chức,
TQM yêu cầu xoá bỏ dần chức năng quản lý theo tuyến dọc hình thành một hệ thống
quản lý theo tuyến ngang kết hợp với tuyến dọc (quản lý chéo) thông qua một ban
quản lý đóng vai trò phối hợp tạo nên một hệ thống phối hợp thông tin thông suốt đầy
đủ kịp thời và chính xác. Yêu cầu này liên quan đến sự hình thành các nhóm chất
lượng (QC) đây là một yêu cầu mới mang tính đặc thù của TQM.
* Xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với người cung ứng nhằm đảm bảo
chất lượng của nguồn đầu vào luôn đảm bảo kịp thời và có chất lượng cao.
2. Những lợi ích cơ bản của TQM đối với doanh nghiệp.
ASEAN đã khuyến cáo với các tổ chức của các nước thành viên nên áp
dụng TQM để đẩy mạnh tiến trình tự do hoá thương mại khu vực tự do thương
mại ASEAN (AFTA). Người nhật đã nhờ TQM mà đạt được thành tựu như ngày
luanvan.online
Page 12
www. luanvan.online
nay. TQM ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh. Một số lợi
ích cơ bản của TQM như:
a. TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt hơn mọi nhu cầu của
khách hàng.
TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
Do sản xuất phân phối và truyền thông phát triển người mua dễ dàng có được cái
mà họ muốn vào bất cứ lúc nào. Sự làm ăn quảng cáo bất chính của tổ chức,
doanh nghiệp khó mà lừa được người tiêu dùng đến lần thứ hai. Chất lượng là vũ
khí cạnh tranh lợi hại để thu hút và giữ khách hàng, biến họ trở thành khách hàng
thường xuyên của doanh nghiệp mình.
Theo điều tra của hãng ô tô FORD, một điều tốt sẽ lan truyền cho tám
người, còn một điều xấu sẽ lan truyền cho ít nhất hai mươi người. Do vậy doanh
nghiệp không thể tung sản phẩm xấu vào thị trường nếu doanh nghiệp muốn làm
ăn lâu dài và phát triển bền vững.
Doanh nghiệp nào ít đầu tư cho chất lượng sẽ trở nên bất lợi và không thể
đứng vững trên thương trường.
Trong tình hình hiện nay muốn phát triển các doanh nghiệp phải có thái độ
mới trong quản lý chất lượng. Doanh nghiệp không chỉ đơn giản là tạo ra sản
phẩm với tiêu chuẩn quy cách, thông số kỹ thuật mà doanh nghiệp phải chủ động
xác định nhu cầu khách hàng của mình để từ những thông tin thu được có thể thiết
kế và cung ứng sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng.
b. TQM làm cho việc quản trị doanh nghiệp hiệu quả hơn.
TQM làm cho việc quản trị doanh nghiệp để một doanh nghiệp có thể phát
triển được thì điều kiện quan trọng nhất là phải thoả mãn mối thành viên ngay
trong doanh nghiệp mình. Tuy nhiên chỉ dừng lại ở đó thì chưa đủ, để doanh
nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn trong khi giữ vững trạng thái cân bằng thì bản
thân mỗi thành viên trong doanh nghiệp phải tự cảm thấy mình là người tham gia
làm tốt trong quá trình đó. Họ hành động trên nguyên tắc và mục đích chung của
doanh nghiệp và của xã hội.
luanvan.online
Page 13
www. luanvan.online
Phương châm hành động của TQM như sau:
- Trước hết là chất lượng.
- Tiếp đến là khách hàng của chúng ta.
- Thông tin bằng sự kiện, dữ liệu.
- Ngăn ngừa sai sót tái diễn.
- Kiểm soát ngay từ đầu nguồn, từ hoạch định thiết kế.
Nhờ việc thực hiện một cách nghiêm túc nên đưa đến những lợi ích khác
cho doanh nghiệp như:
- Hình ảnh doanh nghiệp đẹp hơn.
- Lực lượng lao động thực hiện cam kết đúng chính sách chất lượng của
doanh nghiệp.
- Giảm chi phí trong sản xuất và tiêu dùng.
- Cải tiến dịch vụ trong phục vụ khách hàng.
- Tăng thị phần và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
TQM tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi người có sự thông
hiểu lẫn nhau, nhờ đó mà thông tin truyền đạt trong nội bộ được thuận lợi và sẽ
nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý, tạo ra một hệ thống thông tin truyền đạt
nhanh có hiệu quả và tiết kiệm thời gian.
III. Nội dung cơ bản của TQM:
Các chuyên gia TQM thuộc Hiệp Hội Tiêu Chuẩn Nhật Bản (JSA), từ kinh
nghiệm làm công tác tư vấn và triển khai TQM ở tại các công ty khu vực Châu Á
đã tổng kết nội dung cơ bản của TQM bao hàm các chủ đề sau:
1. Cán bộ lãnh đạo;
2. Cán bộ quản lý;
3. Nhân viên;
4. Quản lý chính sách;
5. Tiêu chuẩn hoá;
luanvan.online
Page 14
www. luanvan.online
6. Nhà thầu phụ, mua hàng;
7. Nhóm chất lượng QC;
8. Kiểm soát sản xuất;
9. Kiểm soát quá trình;
10. Giải quyết vấn đề;
11. Kiểm soát đo lường;
12. Quản lý phương tiện và thiết bị;
13. Giáo dục và đào tạo;
14. Vệ sinh môi trường;
15. Quản lý hàng ngày;
16. Phương pháp thống kê;
17. Kiểm soát an toàn;
18. Quản lý 5S;
19. Quản lý sức khoẻ;
20. Huy động nguồn nhân lực;
Tất cả các chủ đề đó đều vô cùng quan trọng vì chúng có mối liên hệ mật
thiết với nhau, tạo nên một dây truyền hiệu quả tổng hợp. Nếu thực hiện thiếu một
trong những chủ đề đó thì tổ chức, doanh nghiệp cũng khó có thể đi đến thành
công. Trong pham vi bài viết này em chỉ xin trình bày một số nội dung cơ bản:
1. Sử dụng vòng tròn Demming (PDCA) để xây dựng chương trình
quản lý chất lượng.
Từ nguyên tắc áp dụng vòng tròn PDCA tổ chức phải xây dựng được chương
trình hành động cụ thể để quản lý chất lượng trong tổ chức.
a. Kaizen với sự mô tả bằng hệ thống và bằng Genba.
Kaizen theo tiếng Nhật là “cải tiến, cải thiện” đó là một sự cải tiến nhỏ về
chất lượng. Thực chất nội dung của hoạt động Kaizen là một phương thức quản lý
chất lượng phát sinh từ TQM nhằm tiếp cận có hệ thống tạo cơ sở hiểu biết các yêu
cầu của khách hàng, khả năng vận hành của quá trình và các nguyên nhân cản trở
khi áp dụng TQM.
luanvan.online
Page 15
www. luanvan.online
Các tiêu chuẩn của hoạt động Kaizen không chỉ giới hạn trong khâu thiết kế,
công nghệ và kiểm tra mà còn bao gồm cả thủ tục tác nghiệp, sổ tay hướng dẫn và
các quy trình hoạt động trong tổ chức, doanh nghiệp.
Giữ vững và cải tiến trên cơ sở lập và xét lại các tổ chức Cơ sở của TQM là
quản lý ba chiều tạo ra sự phối hợp các yếu tố khác nhau trong một cơ cấu tạo ra
Kaizen.
+ Các nguyên tắc cơ bản trong cấu tạo Kaizen.
- Chu trình đi lên của TQM chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản.
- Chức năng của TQM và “chức năng nghề nghiệp “ cần phải phối hợp chặt
chẽ để tạo ra Kaizen.
- Sự phối hợp quản lý tuyến ngang và tuyến dọc tạo ra quản lý chéo, cùng
với nhóm QC để cải tiến liên tục.
- Quản lý ba chiều: đây là một hệ thống cơ bản nhất để hợp nhất các vấn đề
đã nêu trong cơ cấu Kaizen
b. Cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Gienba.
Cơ cấu Kaizen cung cấp phương pháp luận dựa trên nguyên tắc 5W 1H
nhằm sáng tạo không ngừng tạo ra Kaizen trong chu trình sản xuất kinh doanh dựa
trên chu trình PDCA.
What: Là cái gì ?
1. Là cái gì
2. Việc gì đang được làm
3. Nên làm việc gì
4. Việc gì khác nữa có
thể làm
5. Còn việc gì khác nên
làm
Why: Tại sao ?
1. Tại sao làm việc đó
2. Tại sao anh ta làm việc đó
3. Tại sao không phải là
người khác
4. Tại sao làm việc đó ở đấy
5. Tại sao làm việc đó như
vậy
Who :Ai làm ?
1. Ai làm việc đó
2. Ai đang làm việc đó
3. Ai nên làm việc đó
4. Ai khác có thể làm việc đó
5. Còn ai khác nên làm việc
đó
When: Khi nào?
1. Khi nào nên làm việc
đó
2. Việc được làm như thế
nào
3. Việc đó nên làm khi
nào
4. Còn lúc nào có thể làm
5. Còn lúc nào nên làm
việc đó
Where: Ở đâu ?
1. Làm việc đó ở đâu
2. Việc đó được làm ở đâu
3. Nên làm việc đó ở đâu
4. Còn nơi nào khác có thể
làm việc đó
5. Còn nơi nào khác nên
làm việc đó
How: Ai làm ?
1. Làm việc đó thế nào
2. Việc đó được làm ra sao
3. Việc đó nên làm thế nào
4. Phương pháp này có thể sử
dụng ở các lĩnh vực khác
không
5. Còn cách nào để làm việc
đó không
luanvan.online
Page 16
www. luanvan.online
Trong khi giải quyết các vấn đề phát sinh một mặt ta phân tích ban đầu (tiếp
cận bằng hệ thống) dựa vào chiến lược của doanh nghiệp, kiểm tra quy trình và hệ
thống đào tạo và phát triển nhân viên. Mặt khác thúc đẩy việc nhận dạng nhanh 3
nguyên nhân (tiếp cận bằng Genba) để tìm biện pháp khắc phục.
Ba Mu
Muri: Vô lý;
Mura: Không ổn định;
Muda: Hoang phí;
Cả 3 cách đều có thể áp dụng rộng rãi linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề
khi áp dụng TQM và tạo ra kết quả Kaizen một cách hữu hiệu.
Kinh nghiệm của các tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản và Tây âu cho thấy
cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba có thể áp dụng cho tất cả các ngành
kinh doanh dịch vụ một cách dễ dàng.
2. Thực thi quy tắc 5S - sự khởi đầu của hệ thống.
Mô hình 5S là nền tảng cho qúa trình TQM và là sự khởi đầu của một hệ thống.
5S được coi như điểm gốc của mọi vấn đề hay cái móng của ngôi nhà. Khi xảy ra vấn
đề họ lấy 5S làm xuất phát điểm để phát hiện ra những nguyên nhân gốc rễ của vấn đề
và giải quyết tận gốc các nguyên nhân.
Nội dung cơ bản của 5S:
Seiri – Sàng lọc: Loại bỏ những thứ không cần thiết và phân loại.
Seiton – Sắp xếp: Sắp xếp lại theo thứ tự dễ dàng sử dụng khi cần.
Seso – Sạch sẽ: Giữ gìn, bảo dưỡng nơi làm việc máy móc thiết bị.
Seikatsu – Săn sóc: Thường xuyên duy trì tiêu chuẩn cao về vệ sinh trật tự
nơi làm việc.
Shitsuke- Sẵn sàng: Giáo dục mọi người tự giác thực hiện giữ gìn vệ sinh
duy trì thói quen tốt biến nó thành tác phong làm việc, văn hoá của tổ chức.
5S Liên quan đến các điểm kiểm soát trong toàn bộ hoạt động khi triển khai
áp dụng TQM.
Các điểm kiểm soát
Chất lượng chi phí
An toàn
Tinh thần làm việc
Môi trường
Giao hàng
luanvan.online
Mục tiêu của 5S
Không hư hỏng
Không lãng phí
Không mỏi mệt
Không ô nhiễm
Không chậm trễ
Page 17
www. luanvan.online
5S là một một mô hình đơn giản dễ áp dụng điều cần chú ý khi áp dụng 5S là
ý thức tự giác của mọi người trong tổ chức, doanh nghiệp. Đó là kết quả của sự
giáo dục đào tạo, môi trường văn hoá trong tổ chức.
3. Nhóm quản lý chất lượng (QC) nền tảng của TQM.
Nhóm QC (Quality Control) là một nhóm nhỏ khoảng 10 người, tham gia tự
động vào các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây là một nhóm làm việc có hiệu quả
có khả năng khai thác tiềm năng của tất cả các thành viên với sự giúp đỡ lẫn nhau
để cùng phát triển và đáp ứng các mục tiêu hoạt động của nhóm.
Theo Okaland “Nếu QC làm việc có hiệu quả đúng hướng đúng mục tiêu thì
sẽ rất hiệu quả và hiệu quả đó có thể còn hơn bất kì một phòng ban chức năng nào”
Thông qua hoạt động của nhóm QC tất cả các thành viên cùng đóng góp ý
kiến để cải tiến liên tục, nâng cao chất lượng. Mô hình này đã rất thành công ở
Nhật và đưa đất nước Nhật tiến đến như ngày nay. Để nhóm QC hoạt động có hiệu
quả hơn thì định kỳ nhóm này nên tiếp xúc với các chuyên gia chất lượng để học
hỏi kinh nghiệm phục vụ tốt hơn cho hoạt động của nhóm. Chính nhóm chất lượng
tạo nên ý thức tự giác tinh thần học hỏi và phát huy được những sáng kiến mới. Nó
tạo ra được môi trường văn hoá trong công ty.
4. xây dựng ngôi nhà chất lượng
Mục đích của ngôi nhà chất lượng là chuyển ý tưởng nhu cầu của khách hàng
thành các đặc điểm đặc tính chất lượng của hàng hoá dịch vụ. Thực chất đây là quá
trình thiết kế sản phẩm, dịch vụ.
Sử dụng ngôi nhà chất lượng đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các
đơn vị trong thiết kế, tạo một môi trường làm việc theo tổ nhóm trong ngôi nhà
chất lượng, đảm bảo cho những nhà thiết kế nắm bắt được các mục tiêu thiết kế,
hiểu được mối quan hệ qua lại của các chi tiết đặc điểm trong quá trình thiết kế.
Mô hình ngôi nhà chất lượng gồm 6 phòng:
Phòng 1 - Ma trận bên: Là ma trận dùng để thể hiện yêu cầu của khách hàng,
bên cạnh đó là ống dẫn thông số kỹ thuật.
Phòng 2 - Ma trận cận nóc: Dùng để thể hiện các đặc tính chất lượng sản
phẩm nó được chuyển hoá từ yêu cầu của khách hàng.
luanvan.online
Page 18
www. luanvan.online
Phòng 3 - Ma trận thân nhà: Nơi giao nhau của phòng 1 và phòng 2 thể hiện
những điểm chung giữa yêu cầu của khách hàng và những đặc trưng của sản phẩm.
Phòng 4 - Ma trận cạnh tranh: Dùng để đánh giá về sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh.
Phòng 5 - Ma trận mái: Dùng để xem xét mối quan hệ chất lượng sản phẩm
là mạnh yếu, thuận hay nghịch.
Phòng 6 - Ma trận móng: Dùng để ghi giá trị mục tiêu chất lượng.
Nhìn vào ngôi nhà chất lượng các nhà thiết kế sẽ nhận thấy, để tạo ra được
sản phẩm có chất lượng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì cần phải thiết kế
sản phẩm đó như thế nào? với những đặc tính cụ thể gì ? đây được coi là một
phương pháp toàn diện trong thiết kế sản phẩm.
V
I
III
IV
VI
Mô hình ngôi nhà chất lượng
5. Thực hiện nguyên tắc JIT- đúng khớp thời gian.
JIT là chương trình quan trọng trong TQM. Nhờ sự thực hiện JIT sẽ đảm bảo
được thời gian giao nhận hàng với bên trong và bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp
tạo sự sản xuất đúng khớp đồng bộ và thoả mãn được các yêu cầu quan trọng của
TQM.
Người
cung ứng
Người
sản xuất
NVL
Kế hoạch
Nhà máy
sản xuất
Khách
hàng
Sơ đồ sản xuất theo JIT
luanvan.online
Page 19
www. luanvan.online
Hệ thống sản xuất theo JIT các nhân tố cơ bản như: Tài nguyên, lao động,
mặt bằng phân từng ô, hệ thống sản xuất kéo và kiểm tra sản xuất theo Kanban.
Tổ chức thực hiện JIT gồm 3 bộ phận:
Ban lãnh đạo họp theo thường kỳ để theo dõi đôn đốc.
Giám đốc điều hành (được ban lãnh đạo đề cử) làm chủ toạ triển khai giải
quyết các vấn đề xảy ra, tổ chức thực hiện và triển khai kế hoạch hoạt động.
Các nhóm thực hiện đốc công, công nhân viên làm việc trực tiếp ở các quy
trình sản xuất, theo dõi thông tin cần thiết, thảo luận về các vấn đề xảy ra.
luanvan.online
Page 20
www. luanvan.online
6. Áp dụng kỹ thuật công nghệ và sản xuất đồng bộ.
Việc áp dụng các ứng dụng của khoa học kỹ thuật vào quản lý, tổ chức sản
xuất là rất cần thiết, thời gian sáng chế phất minh ra công nghệ mới bị rút ngắn làm
cho khấu hao vô hình diễn ra với tốc độ ngày càng nhanh làm cho các tổ chức
doanh nghiệp thầnh lập sau có điều kiện áp dụng hơn.
Việc áp dụng kỹ thuật công nghệ vào quản lý sản xuất ở đây còn phụ thuộc
vào nguồn lực (đặc biệt là nguồn tài chính), công nghệ đang có của doanh nghiệp
và nhu cầu thị trường. Có ba hướng chiến lược đối với việc áp dụng khoa học kỹ
thuật cơ bản:
- Thay thế hoàn toàn bằng công nghệ mới.
- Giữ nguyên công nghệ cũ.
- Kết hợp công nghệ hiện đại với công nghệ truyền thống.
Thường thì hầu hết các tổ chức doanh nghiệp đi theo hướng thứ ba. Đó là sự
sáng tạo và kết hợp được ưu điểm của công nghệ truyền thống vừa ứng cụng các
thành tựu công nghệ mới. Làm tăng khả năng cạnh tranh thông qua việc sản xuất
hàng loạt và chất lượng.
JIT đã bố trí một hệ thống các dây chuyền công nghệ sao cho hiệu quả sản
xuất của dây truyền công nghệ đó đạt được mức tối ưu.
Sơ đồ bố trí các dây truyền công nghệ và con người như sau:
Thợ 2
Thợ 1
Thợ 3
Hệ thống được bố trí một cách đồng bộ làm cho quá trình sản xuất diễn ra
một cách liên tục giảm thiểu tối đa thời gian ngưng nghỉ di chuyển giữa các máy
các thợ và tiết kiệm được nhân công đứng máy.
7. Tính toán chi phí chất lượng.
luanvan.online
Page 21
www. luanvan.online
Chất lượng và chi phí có mối quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau trong một thời
gian nào đó. Nếu vượt quá giới hạn đó thì chúng có quan hệ đồng biến nghĩa là
chẳng những chất lượng không tăng mà chi phí còn tăng lên (xem hình vẽ).
Tổng CF
CFSH
CFĐT
Mô hình CFCL trong TQM
Bất kỳ một hoạt động nào cũng liên quan đến chi phí mục tiêu của TQM là
phải kết hợp giữa hai yếu tố đó sao cho chi phí với chất lượng phù hợp.
Chi phí chất lượng (chi phí để làm ra chất lượng sản phẩm) không phải là
yếu tố để làm ra sản phẩm hay dịch vụ nhưng nó rất quan trọng và mang lại hiệu
quả hoạt động cho tổ chức, doanh nghiệp.
Về cơ bản người ta chia chi phí chất lượng thành 2 nhóm:
Chi phí đầu tư gồm có :
+ Chi phí phồng ngừa.
+ Chi phí thẩm định
Chi phí sai hỏng gồm có:
+ Chi phí sai hỏng bên trong
+ Chi phí sai hỏng bên ngoài
Mỗi nhóm chi phí trên lại gồm rất nhiều chi phí liên quan khác. Vì vậy khi
làm chất lượng phải quan tâm đến chi phí và mối quan hệ giữa chi phí và chất
lượng. Bởi vì theo thống kê chi phí sản xuất thường chiếm 60%- 80% doanh thu
của các doanh nghiệp. Quan tâm đến nó sẽ làm giảm và hạn chế tối đa chi phí sản
xuất đặc biệt chi phí sai hỏng (chiếm khoảng 20% chi phí sản xuất)
Như vậy nội dung chính của TQM không ngoài mục đích là nâng cao
phương thức quả lý kinh doanh truyền thống. Chính sự thay đổi của phương thức
luanvan.online
Page 22
www. luanvan.online
quản lý kinh doanh trong tổ chức doanh nghiệp đã bến TQM thành một đạo lý quản
trị.
II. Các bước triển khai TQM trong doanh nghiệp.
Chất lượng được tạo ra bởi tất cả các bộ phận công đoạn của quy trình do đó
việc triển khai TQM trong doanh nghiệp phải được bắt đầu từ nhận thức từ đó đi
sâu vào tất cả các vấn đề khác nhau có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp
đến chất lượng.
Trong cuốn quản lý chất lượng đồng bộ của Okaland có trình bày khá đầy đủ
12 bước triển khai TQM
Thực thi TQM
Đào tạo
Hợp tác nhóm
Kiểm soát
Khả năng
Hệ thống
Hoạch định
Đolường (phí tổn)
Tổ chức
Cam kết và chính sách
Am hiểu
1. Am hiểu và cam kết chất lượng.
Bước này có ý nghĩa rất quan trọng quyết định đến các bước còn lại khi triển
khai TQM. "Chất lượng phải bắt đầu từ nhận thức", do đó muốn triển khai TQM
trong doanh nhiệp thì mọi người trong doanh nghiệp phải am hiểu về vấn đề chất
lượng. Khi đã am hiểu thì họ mới thực sự nhiệt tình tham gia vào hoạt động chất
lượng. Nhưng nếu chỉ am hiểu mà không có sự cam kết thì mọi thứ sẽ trở nên lộn
xộn bởi không có mục tiêu rõ ràng làm cũng được không làm cũng được. Như vậy
cần phải có cam kết chất lượng. Cam kết ở đây thể hiện sự nhất trí của mọi người
vì cùng một mục tiêu chung của tổ chức.
Bởi vậy để đi tới thành công khi áp dụng TQM thì tất cả các thành viên phải
hiểu vấn đề mình cần phải làm dứa sự cam kết bằng văn bản của toàn thể lãnh đạo
và mội người trong tổ chức.
luanvan.online
Page 23
www. luanvan.online
Trong bước này cán bộ lãnh đạo có vai trò rất quan trọng. Họ phải tuyên
truyền làm cho tát cả mội người trong tổ chức hiểu được tại sao họ phải làm chất
lượng, và tạo được sự đồng tình nhất trí của mọi người.
2. Chính sách chất lượng.
Chính sách chất lượng là ý đồ định hớng chung của tổ chức về chất lượng.
Đó là những quan điểm đinh hướng cho phương trâm hành động để thực hiện các
mục tiêu chiến lược.
Chính sách chất lượng được xây dựng từ cấp cao nhất nhưng ở mỗi cấp phải
có chính sách riêng. Ở đây chính sách chất lượng chính là thể hiện sự cam kết của
mọi người và nó phải được ghi thành văn bản và phổ biến cho tất cả mọi thành viên
nắm được để cùng thực hiện.
Ở bước này cán bộ lãnh đạo có vai trò quyết định đưa ra các chính sách để
mọi người cùng tham khảo, thảo luận và cán bộ lãnh đạo ra quyết định cuối cùng.
Khi đã cam kết chính sách thì cán bộ lãnh đạo phải:
+ Tuyên truyền sâu rộng tới tất cả mọi người.
+ Hoạch định ra các chương trình chất lượng, mục tiêu chất lượng phù hợp
với chính sách đó.
+ Phải dự trù các nguồn lực cần thết và tổ chức thực hiện các mục tiêu, chính
sách, chiến lược chất lượng đã đề ra.
+ Phải cam kết thực hiên bằng văn bản kiểm soát và đôn đốc thực hiện trong
toàn doanh nghiệp.
3. Công tác tổ chức vì chất lượng và sự phân công trách nhiệm.
Về mặt tổ chức TQM yêu cầu cần phải tổ chức quản lý chức năng chéo kết
hợp giữa tuyến dọc với tuyến ngang. Sự hoạt động của các phòng ban không phải
chỉ là các hoạt động riêng lẻ, mà phải vươn tới toàn bộ quá trình và tạo ra sức mạnh
tổng hợp. Nhờ đó việc kế hoạch hóa được phối hợp đồng bộ, thông tin thông suốt.
đây là một yêu cầu quan trọng khi triển khai TQM.
Chính vì vậy khi hoạch định mục tiêu chất lượng và phân công trách nhiệm
cần phải chuẩn hoá công việc và nêu rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc.
Chất lượng được cụ thể hoá qua các công việc qua các công việc sau:
luanvan.online
Page 24
www. luanvan.online
- Theo dõi các thủ tục đã thoả thuận và viết thành văn bản.
- Sử dụng vật tư thiết bị một cách đúng đắn như chỉ dẫn.
- Lãnh đạo thường xuyên kiểm soát sự vì chất lượng của tổ chức thông qua
báo cáo của lãnh đạo cấp dưới.
- Giáo dục và đào tạo thường xuyên các thành viên trong tổ chức về trách
nhiệm, tinh thần hợp tác nhóm chủ động góp ý kiến cải tiến chất lượng.
4. Đo lường chất lượng và chi phí.
Việc đo lường chi phí là sự đánh giá về chất lượng qua những cố gắng cải
tiến, hoàn thiện chất lượng. Một số sản phẩm có sức cạnh tranh phải dựa trên sự
cân bằng giữa hai yếu tố chất lượng và chi phí
Phân tích CLSP
Cân bằng tối
ưu
Phân tích CF
Chất lượng có
thể chấp nhận
được với CF
thấp nhất
So sánh dữ liệu
Cán cân thanh toán chi phí và chất lượng
Phân tích chi phí là công cụ quan trọng cung cấp cho ta một phương pháp
đánh giá hiệu suất tổng hợp của quản lý chất lượng và là biện pháp để xác định các
trục trặc và các chỉ tiêu hành động. Khi áp dụng TQM theo mục tiêu "chi phí và
hiệu quả" thì lợi ích đầu tiên có thể thu được là sự giảm chi phí. Việc giảm chi phí
chất lượng không thể do lãnh đạo quyết định mà có phải được tiến hành qua các
hoạt động quản lý toàn diện, cụ thể là:
luanvan.online
Page 25
Tài liệu liên quan
Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ ôtô ở Công ty cơ khí ô tô 3-2.doc
Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội
Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ ôtô ở Công ty cơ khí ô tô 3-2.doc
Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty dệt 19.5 Hà Nội
Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ ôtô ở Công ty cơ khí ô tô 3-2( Hà nội)
1 số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động XNK ở công ty XNK tổng hợp 1 (GENERALEXIM)
Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ ôtô ở Công ty cơ khí ô tô 3-2
Một số Giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động XNK ở Cty XNK Tổng hợp 1 (GENRALEXIM)
Một số biện pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn ở Công ty Xây lắp và Vật tư xây dựng 8
Vốn KD và một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn tại Công ty cổ phần Xây dựng Đại Cât Thành
Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về
(689.5 KB) - Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty dệt 19 5 hà nội
Tải bản đầy đủ ngay
×