markdown:
# Đề tài: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM
Chia sẻ: Thanh Thảo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:54
![](images/blank.gif)
![](images/blank.gif)
45
lượt xem 15
download
lượt xem 15
download
![](http://image1.tlvnimg.com/document/thumbnail/2011/20111209/tengteng10/80x100/9821338287461.jpg)
##
Đề tài: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM
Mô tả tài liệu
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](images/down16x21.png)
Tham khảo luận văn - đề án 'đề tài: một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý chiến lược của tổng công ty bưu chính viễn thông việt nam', luận văn - báo cáo phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Chủ đề:
![](images/graphics/blank.gif)
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
##
Nội dung Text: Đề tài: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM
- Luận văn Đề tài: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM
- CHƯƠNG I MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC I - NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1.1. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược. Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”. F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”. “ Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G. Hissh). “ Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” ( Alain Charlec Martinet). Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển... Nhưng đối với M. Parter và K. Ohmac, mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất.
- 1.2. Khái niệm về chiến lược Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một khái niệm chung nhất về chiến lược như sau: Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định. Chiến lược kinh doanh mang các đặc điểm : - Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5;10 năm...) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững. - Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra. - Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin. - Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. - Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh. 2. Nội dung của chiến lược 2.1. Các quan điểm tồn tại và phát triển Chiến lược kinh doanh trước hết thể hiện quan các điểm, tư tưởng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các quan điểm phát triển tồn tại và phát
- triển khẳng định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó trả lời cho các câu hỏi: - Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì? - Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào ? - Và định hướng phát triển của doanh nghiệp là gì? 2.2. Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định Mục tiêu chính là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có của doanh nghiệp sau một thời gian nhất định. Mục tiêu được thực hiện trong chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi: doanh nghiệp cần đạt được những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất định? Các mục tiêu cơ bản là: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập bình quân của người lao động..., đối với các doanh nghiệp ngoài nhiệm vụ kinh doanh còn nhiệm vụ phục vụ như Tổng công ty Bưu chính-Viễn thông Việt Nam thì bên cạnh đó còn bao gồm các chỉ tiêu phục vụ như: mật độ điện thoại, bán kính phục vụ, mật độ phục vụ... Mục tiêu của chiến lược đề ra phải vừa trên cơ sở cái cần phải có của doanh nghiệp (xuất phát từ yêu cầu của môi trường – cơ hội, và của bản thân doanh nghiệp – vấn đề), vừa trên cơ sở cái có thể có (nguồn lực và tiềm năng) của doanh nghiệp. Đó mới là mục tiêu hợp lý. Cái cần phải có (cơ hội và vấn đề ) Mục tiêu chiến lược Cái có thể có (nguồn lực và tiềm năng ) 2.3. Các giải pháp và công cụ chiến lược Giải pháp và công cụ của chiến lược là tổng thể các chính sách, các thủ đoạn, các phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu cơ bản của chiến lược.
- Giải pháp chiến lược trả lời câu hỏi: Làm thế nào để doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu? Đó là: Cơ cấu của bộ máy phải xác định như thế nào? Ngân sách để thực hiện mục tiêu lấy ở đâu? Phân bổ, quản lý ra sao cho hiệu quả nhất? Công cụ của chiến lược giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt được mục tiêu bằng gì? Tóm lại, chiến lược kinh doanh bao gồm ba nội dung chủ yếu sau: Chiến Các quan điểm Các mục tiêu Các giải pháp và tư tưởng công cụ 3. Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh 3.1. Các yêu cầu Một chiến lược kinh doanh đề ra phải đảm bảo các yêu cầu sau: - Một chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tăng thế lực của doanh nghiệp và giành được lợi thế cạnh tranh. Muốn vậy khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải triệt để khai thác lợi thế so sánh cuả mình. - Chiến lược kinh doanh phải dảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh phải xác định được vùng an toàn, phạm vi kinh doanh và xác định được độ rủi ro cho phép. Để đáp ứng đ ược yêu cầu này doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu và dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai. Dự đoán càng chính xác, khả năng an toàn của doanh nghiệp càng cao. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định. - Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. - Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế. Sở dĩ phải như vậy vì môi trường luôn luôn biến đổi, còn chiến lược lại là quyết
- định của tương lai, thực tế ở tương lai có thể khác với dự đoán của chiến lược. - Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi. Có nghĩa là một chiến lược kinh doanh được xây dựng và triển khai đúng với thời cơ. Một chiến lược dù hoàn hảo đến đâu mà được đề ra khi thời cơ đã qua đi thì cũng vô nghĩa. 3.2. Những căn cứ Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh chịu tác động của rất nhiều yếu tố. Người ta khái quát các yếu tố tác động đến chiến lược như sau: - Đường lối cuả doanh nghiệp: Sứ mệnh của doanh nghiệp tác động đến mục tiêu của chiến lược. Chiến lược kinh doanh được xây dựng và triển khai phải trên cơ sở đường lối của doanh nghiệp, phải hướng vào việc thực hiện mục tiêu tối cao của doanh nghiệp. - Nguồn lực của doanh nghiệp xác định chiến lược kinh doanh còn phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp, bởi vì nó liên quan tính khả thi của chiến lược. Chiến lược kinh doanh chỉ thực hiện đ ược trên cơ sở những cái có thể có của doanh nghiệp. Đó là năng lực của doanh nghiệp về vốn, con người và công nghệ. - Các yếu tố chủ yếu của môi trường kinh doanh: Trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc ngày càng chặt chẽ với môi trường. Các quyết định của doanh nghiệp không chỉ căn cứ vào năng lực của mình mà phải tính đến những tác động của môi trường trong mối quan hệ với bản thân doanh nghiệp. Các yếu tố chủ yếu là: +) Khách hàng: Khách hàng là cơ sở tồn tại của doanh nghiệp, vì thế quyết định đế n chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Để xây dựng đ ược chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải nghiên cứu số lượng khách hàng đối với sản phẩm của mình, thị hiếu, thu nhập của khách hàng. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ phân đoạn thị trường, xây dựng mục tiêu đáp ứng thị trường, doanh số cần đạt, điều chỉnh danh mục và quy mô sản phẩm ... +) Các đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh cũng đều có đối thủ cạnh tranh. Trong khi xây dựng chiến lược kinh doanh các nhà hoạch định chiến lược còn phải nghiên cứu, so sánh khả năng của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế, tận dụng triệt để các lợi thế đó.
- Lợi thế của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác thể hiện ở ưu thế vô hình và ưu thế hữu hình. Ưu thế vô hình là ưu thế không thể định lượng được như: uy tín của doanh nghiệp, các mối quan hệ, địa điểm kinh doanh, trình độ lành nghề của lao động, kĩ năng và kinh nghiệm quản lí. Ưu thế hữu hình thường được lượng hoá bằng các chỉ tiêu như: khối lượng và chất lượng sản phẩm, cơ sở vật chất (nhà xưởng, máy móc thiết bị ), công nghệ sản xuất, giá cả sản phẩm ... +) Các yếu tố như môi trường chính trị, pháp luật, các chính sách kinh tế, xã hội của Nhà nước, sự phát triển khoa học công nghệ ... II - QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC 1. Khái niệm về quản lý chiến lược “Quản lý chiến lược” là một khái niệm còn mới, chưa thông dụng như khái niệm “chiến lược “. Và cũng như chiến lược, có rất nhiều quan điểm khác nhau về quản lý chiến lược: “Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng, nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường của nó “. Theo quan điểm này quản lý chiến lược là làm cho công ty hoạt động theo định hướng của môi trường, khai thác cơ hội, né tránh rủi ro để thực hiện chức năng nhiệm vụ của công ty. “Quản lý chiến lược là tập hợp các quan điểm và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty “. Quan điểm này cho rằng các nhà quản trị phải xác định chính xác mục tiêu của công ty, và sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức. “Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức “. Từ các quan điểm trên về quản lý chiến lược, chúng ta có thể có những khái niệm sau: - Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm thực hiện được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. Như vậy, quản lý chiến lược phân tích các điều kiện bên ngoài và khả năng bên trong của công ty. Nhờ đó, các mặt mạnh và yếu nội tại của công ty có thể được xác định giải quyết để tranh thủ các cơ hội bên ngoài và giảm thiểu các vấn đề nội tại.
- 2. Sự cần thiết phải quản lý chiến lược trong doanh nghiệp. Quản lý chiến lược đang ngày càng khẳng định rõ vai trò của mình đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp nếu không quản lý chiến lược sẽ thường định hướng kế hoạch bằng sự phân tích nguồn lực, lập kế hoạch theo giả định hoàn cảnh môi trường ổn định và kế hoạch dài hạn sẽ gặp nhiều hạn chế. Và như vậy trong điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, doanh nghiệp sẽ bị thất bại và không thể linh hoạt thích nghi theo những hoạt động của môi trường. Công tác quản lý chiến lược tốt sẽ đem đến cho công ty nhiều cơ hội và chủ động chiếm ưu thế cạnh tranh. Quản lý chiến lược có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự sống còn của doanh nghiệp. - Qúa trình quản lý chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được mục đích và hướng đi của mình. Việc doanh nghiệp xác định được rõ ràng mục đích và hướng đi sẽ giúp cho cả lãnh đạo và nhân viên biết được, nắm vững những gì cần đạt tới và cần làm những gì để thành công. Có hướng đi, có mục đích, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn. Quản lý chiến lược sẽ giúp cho toàn doanh nghiệp biết được mình đang ở đâu, đã đi đến đâu trên chặng đường tiến tới mục đích. - Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều hoạt động trong môi trường của mình, doanh nghiệp cũng vậy. Và điều kiện môi trường luôn luôn biến đổi. Những biến đổi của môi trường luôn tạo ra cho doanh nghiệp những biến đổi và nguy cơ mới, đặc biệt là những cơ hội và nguy cơ bất ngờ khi môi trường có sự thay đổi nhanh. Vấn đề đặt ra là trong một môi trường đầy biến động, làm thế nào để tận dụng được những cơ hội và hạn chế, khắc phục những nguy cơ. Các nhà quản lý doanh nghiệp có thể xác định được trước cơ hội và nguy cơ nhờ quản lý chiến lược. Qúa trình quản lý chiến lược luôn chú ý đến tương lai. Quản lý chiến lược buộc nhà quản lý doanh nghiệp phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai. Nhờ đó mà doanh nghiệp có thể hình dung và dự đoán được tương lai để nắm bắt tốt nhất các cơ hội, tận dụng cơ hội và giảm tối đa các tác động của nguy cơ. Các doanh nghiệp vận dụng quản lý chiến lược thường có nhiều khả năng giành được vị trí chủ động đối với những biến động của môi trường. Ngược lại, các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược luôn ra các quyết định phản ứng thụ động, tức là chỉ khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động. - Quản lý chiến lược giúp cho doanh nghiệp thực hiện chiến lược có kế hoạch nhằm thực hiện mục tiêu một cách hiệu quả nhất. Quản lý chiến lược
- sẽ phối hợp chặt chẽ và thống nhất các bộ phận, các nguồn lực của doanh nghiệp để đi đến các mục tiêu. Quản lý chiến lược sẽ giảm đi sự chồng chéo công việc giữa các bộ phận, phân bổ các nguồn lực hợp lý hơn và hoạt động kiểm tra, kiểm soát cũng dễ dàng hơn. Tóm lại, quản lý chiến lược ngày nay thực sự đã trở thành một phần quan trọng trong hoạt động quản lý doanh nghiệp. Nếu không có quản lý chiến lược và chiến lược, doanh nghiệp sẽ hoạt động phân tán và chồng chéo, không trong một khuôn khổ hành động nào. Do đó rất khó tồn tại lâu dài để đi tới mục tiêu. Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ chỉ thành công khi có năng lực quản lý chiến lược tốt. Nếu quá trình quản lý chiến lược là không hợp lý, doanh nghiệp sẽ có thể đi ngược mục tiêu và chệch hướng so với đòi hỏi của qui luật. Các doanh nghiệp hiện nay phần lớn chỉ có tiến hành xây dựng chiến lược mà chưa chú ý đến việc thực hiện các chiến lược. Hoạch định chiến lược là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình quản lý chiến lược, nhưng nếu không thực hiện tốt thì chiến lược chỉ là kết quả trên giấy mà thôi. Mặt khác, để thiết lập được quá trình quản lý chiến lược, doanh nghiệp cần rất nhiều thời gian và nỗ lực. Nhưng xét về lợi ích lâu dài, các doanh nghiệp vẫn phải vận dụng quản lý chiến lược. 3. Các cấp quản lý chiến lược Trong doanh nghiệp quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp độ khác nhau. Thông thường người ta đưa ra ba cấp chiến lược: 3.1. Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty là chiến lược kinh doanh tổng thể áp dụng cho toàn bộ công ty. Nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành. Chiến lược cấp công ty được xác định vị trí của công ty, của ngành kinh doanh trong môi trường kinh doanh, vai trò của ngành đối với doanh nghiệp. Các chiến lược cấp công ty bao gồm: a. Chiến lược tăng trưởng: là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp muốn tìm kiếm sự tăng trưởng. Chiến lược tăng trưởng theo chiều rộng sẽ bao gồm các mục tiêu: tăng sản lượng, tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần theo quan điểm tăng trưởng theo qui mô. Chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu sẽ tìm cách để đa dạng hoá loại hình sản phẩm,
- nâng cao chất lượng sản phẩm. Phương thức hành động cơ bản của chiến lược có thể là: - Phát triển đầu tư: mở rộng qui mô về vốn, lao động, công nghệ - Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết - Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh b. Chiến lược ổn định Mục tiêu của chiến lược là đảm bảo sự ổn định, tồn tại một cách vững chắc và giữ vững vị trí của mình trên thị trường. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược ổn định thường đầu tư thận trọng có trọng điểm, giữ vững danh mục sản phẩm hiện có, giữ nguyên thị phần. c. Chiến lược thu hẹp: là chiến lược được lựa chọn khi mục tiêu của doanh nghiệp là bảo toàn lực lượng và tập trung sức mạnh vào những khâu xung yếu nhất nhằm tiếp tục đứng vững trên thị trường. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược bằng cách cắt giảm qui mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. d. Chiến lược hỗn hợp: là chiến lược cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời hai hoặc ba chiến lược: chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng và chiến lược thu hẹp. Doanh nghiệp có thể kết hợp các chiến lược đó với nhau vì mỗi tổ chức bao giờ cũng là tổ chức đa mục tiêu. 3.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) Là chiến lược xác định doanh nghiệp sẽ cạnh tranh như thế nào trong một ngành hàng kinh doanh. Đối với một doanh nghiệp đa ngành, đa lĩnh vực chiến lược cấp kinh doanh còn xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) độc lập tương đối với nhau và nội bộ doanh nghiệp. Mỗi SBU tự xác định chiến lược kinh doanh cho đơn vị mình trong mối quan hệ thống nhất với toàn doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp là đơn ngành thì thông thường chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty. Các chiến lược cấp kinh doanh: a. Các chiến lược cạnh tranh: Các chiến lược cạnh tranh phân tích đồng thời hai yếu tố lợi thế cạnh tranh phạm vi ngành và lợi thế cạnh tranh sảm phẩm, bao gồm: Lợi thế cạnh tranh
- + Chi phí thấp + Tính độc đáo của SP + Phạm vi rộng toàn - Chiến lược hướng vào - Chiến lược khác biệt ngành chi phí hoá (chiếm lĩnh thị trường, (đảm bảo và mở rộng tăng lợi nhuận) sức cạnh tranh ) + Phạm vi hẹp (Phân - Chiến lược tiêu điểm - Chiến lược tiêu điểm đoạn thị trường) dựa vào chi phí dựa vào sự độc đáo của sản phẩm b. Các chiến lược thích ứng với sự thay đổi của thị trường (của đối thủ cạnh tranh) - Chiến lược “người hộ vệ”: là chiến lược theo đuổi sự ổn định, có hiệu quả bằng cách tạo ra các hàng rào về giá hay chiến lược sản phẩm nhằm bảo vệ thị trường, bảo vệ sản phẩm, ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ canh tranh. - Chiến lược ”người tìm kiếm ”: là chiến lược với mục tiêu mở rộng thị trường nâng cao sức cạnh tranh bằng tìm kiếm và tận dụng các cơ hội mới trên thị trường. - Chiến lược ”người phân tích ”: là chiến lược tìm cách giảm độ mạo hiểm tới mức tối thiểu bằng cách theo dõi, phân tích sự thành công và thất bại của đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược ‘người phản ứng ”: là chiến lược mà các quyết định của nó không ổn định, đối phó một cách nhất thời với những hành động của đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này chỉ hướng vào những mục tiêu ngắn hạn. 3.3. Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp chức năng là chiến lược cấp thấp hơn chiến lược cấp kinh doanh, xây dựng cho từng bộ phận chức năng nhằm thực hiện chiến lược cấp kinh doanh. Bao gồm: Chiến lược Marketing Chiến lược nghiên cứu và phát triển Chiến lược tài chính Chiến lược phát triển nhân lực Chiến lược phát triển sản xuất .... Qúa trình quản lý chiến lược ở các cấp đều giống nhau nhưng nội dung vấn đề trọng tâm của mỗi cấp chiến lược là khác nhau, ngoài ra các cấp quyết định kế hoạch chiến lược cũng khác nhau.
- 4. Qúa trình quản lý chiến lược Qúa trình quản lý chiến lược thực chất là một quá trình quản lý, nó cũng thực hiện bốn chức năng của quản lý. Đó là: Lập kế hoạch chiến lược Tổ chức Chỉ đạo thực hiện Kiểm tra Người ta chia quá trình quản lý chiến lược thành hai giai đoạn: +) Hoạch định chiến lược: thực hiện chức năng lập kế hoạch chiến lược. +) Tổ chức thực hiện chiến lược (theo nghĩa rộng ): thực hiện ba chức năng còn lại của quản lý: Tổ chức Chỉ đạo thực hiện chiến lược Kiểm tra Qúa trình quản lý chiến lược được biểu diễn dưới sơ đồ sau: Khẳng định đường lối Nghiên cứu và dự báo của doanh nghiệp Xác định mục tiêu chiến lược Giai đoạn Xác định các phương án hoạch chiến lược định chiến lược Lựa chọn phương án chiến lược Quyết định và thể chế hoá chiến lược
- 4.1. Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh Xây dựng chiến lược kinh doanh là quá trình xác định những nhiệm vụ, những mục tiêu cơ bản trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp với những phương thức tốt nhất để thực hiện những mục tiêu và nhiệm vụ đó. Xây dựng chiến lược là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình quản lý chiến lược. Vì kết quả của giai đoạn này là một bản chiến lược với các mục tiêu và phương thức thực hiện mục tiêu. Các kết quả của giai đoạn này có ảnh hưởng trực tiếp tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Giai đoạn này tiêu tốn thời gian và nguồn lực nhiều nhất. Do đó năng lực hoạch định chiến lược là yêu cầu quan trọng hàng đầu đối với các cán bộ quản lý. Qúa trình xây dựng chiến lược được thực hiện thông qua các bước sau: 4.1.1. Khẳng định đường lối của doanh nghiệp Một trong các căn cứ để xây dựng chiến lược là đường lối của doanh nghiệp vì thế trong khi xây dựng chiến lược cần phải khẳng định lại sứ mệnh, mục tiêu tối cao của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp. Nó là lí do, là ý nghĩa sự tồn tại của doanh nghiệp. + Sứ mệnh của doanh nghiệp đựơc khẳng định với các nội dung sau:
- - Mục đích tồn tại của doanh nghiệp: trả lời câu hỏi doanh nghiệp v ì mục đích gì? Vai trò, nhiệm vụ của doanh nghiệp đối với xã hội là gì? - Khách hàng của doanh nghiệp là ai? - Ai là người tiêu thụ chủ yếu sản phẩm của doanh nghiệp? - Thị trường: Doanh nghiêp hoạt động trên thị trường nào? phục vụ những ai ? - Công nghệ của doanh nghiệp: Doanh nghiệp sử dụng công nghệ gì để thực hiện các họat động kinh doanh của mình? - Triết lí kinh doanh của doanh nghiệp: thể hiện niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng, quan điểm tư tưởng phát triển của doanh nghiệp. + Sứ mệnh của doanh nghiệp là yếu tố rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Nó có vai trò định hướng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp đảm bảo sự thống nhất về mục đích của doanh nghiệp; hướng toàn bộ doanh nghiệp vào một khuôn khổ hành động thống nhất để thực hiện mục tiêu. Nó là cơ sở để doanh nghiệp đề ra các chiến lược; huy động và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu qủa nhất để từng bước đi đến mục tiêu. Vì thế phạm vi của sứ mệnh không nên quá rộng hoặc quá hẹp. Nếu quá rộng nó sẽ trở nên mơ hồ, khó xác định được mục tiêu và động lực cho doanh nghiệp trong qúa trình phát triển. Còn nếu quá hẹp, sứ mệnh sẽ trở nên cứng nhắc, trói buộc các hoạt động của doanh nghiệp và có thể bỏ qua những cơ hội do môi trường đem lại. Nội dung sứ mệnh cũng phải được xác định rõ ràng để toàn bộ nhân viên của doanh nghiệp hiểu rõ và nắm được. Bởi vì hiểu rõ sứ mệnh của doanh nghiệp, nhân viên sẽ ý thức được vai trò của họ và xác định các hoạt động của họ theo định hướng của doanh nghiệp. 4.1.2 . Nghiên cứu và dự báo a) Nghiên cứu và dự báo môi trường Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao giờ cũng gắn liền với môi trường. Trong xu thế hiện nay, môi trường luôn luôn có những biến đổi nhanh và ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiêp. Mỗi biến đổi của môi trường có thể đem đến cho doanh nghiệp những cơ hội và nguy cơ. Vì vậy, để đảm bảo thành công doanh nghiệp phải phân tích và dự báo đúng, đầy đủ về môi trường. Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường quốc tế, môi trường trong nước và môi trường cạnh tranh nội bộ ngành. Qúa trình nghiên cứu, dự báo môi trường được tiến hành theo các nội dung:
- - Phân tích và dự báo các xu hướng của nền kinh tế thế giới có thể ảnh hưởng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp - Phân tích và dự báo các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội trong nước có thể tác động tới doanh nghiệp - Phân tích và dự báo các nhân tố của môi trường cạnh tranh của ngành mà doanh nghiệp đang tham gia Hoạt động nghiên cứu và dự báo phải có được thông tin về quá khứ. hiện tại để phân tích, trên cơ sở đó dự báo cho tương lai của môi trường. Các kết quả phân tích và dự báo sẽ được tổng hợp lại. Từ đó các chuyên gia có thể xác định được các cơ hội và nguy cơ môi trường có thể đem đến cho doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề ra các mục tiêu, giải pháp chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, và phòng tránh, hạn chế nguy cơ. b) Nghiên cứu nội lực doanh nghiệp Việc nghiên cứu và dự báo nội lực của doanh nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào cũng có những lợi thế và hạn chế nhất định, vì thế các chuyên gia chiến lược phải nắm được thực lực và thực trạng của doanh nghiệp để có những giải pháp nhằm phát huy thế mạnh và khắc phục những điểm yếu. Nội dung chủ yếu của nghiên cứu nội lực doanh nghiệp bao gồm: - Nghiên cứu thực trạng tổ chức và lãnh đạo, xem xét cơ cấu tổ chức, cách thức ra quyết định của lãnh đạo và việc thực hiện các quyết định. - Nghiên cứu tình hình tài chính: phân tích các chỉ tiêu tài chính như tổng tài sản, tổng nguồn vốn, khả năng thanh toán, các chỉ số lợi nhuận... - Nghiên cứu nguồn nhân lực: các hoạt động quản lý nguồn nhân lực như tuyển lao động, đào tạo lao động, tiền công...; tổng số lao động, cơ cấu lao động... - Nghiên cứu năng lực công nghệ, năng lực nghiên cứu và phát triển - Nghiên cứu về lĩnh vực marketing của doanh nghiệp: thị phần hiện tại, uy tín với khách hàng... - Nghiên cứu hiện trạng về sản xuất: quy mô công nghệ, quy mô sản xuất, khả năng mở rộng sản xuất... Thông thường người ta tổng hợp các yếu tố của môi trường vào bảng tổng hợp môi trường kinh doanh, và các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp vào bảng tổng hợp tình hình nội bộ của doanh nghiệp theo mẫu sau: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh /tình hình nội bộ doanh nghiệp:
- 1 2 3 4 5 Các yếu tố Mức độ quan Tác động đối Tính chất Điểm thuộc môi trọng của yếu với doanh tác động trường/ nội tố đối với nghiệp bộ doanh ngành nghiệp Liệt kê các Mức độ quan Mức độ quan Mô tả tính yếu tố trọng của mỗi trọng của mỗi chất tác yếu tố : yếu tố động (5)= +/-(2)*(3) rất quan trọng nhiều=3 tốt =+ xấu =- =3 trung bình=2 quan trọng ít =1 vừa =2 không tác quan trọng ít động =0 =1 không quan trọng =0 c) Các phương pháp nghiên cứu và dự báo Có rất nhiều phương pháp dự báo khác nhau về mức độ phức tạp, độ tin cậy cũng như ưu điểm và nhược điểm. Căn cứ vào từng quá trình và mục tiêu của dự báo mà lựa chọn phương pháp thích hợp. Người ta thường thực hiện một số phương pháp thích hợp sau: - Phương pháp chuyên gia - Phương pháp ngoại suy xu hướng - Sử dụng các mô hình kinh tế lượng, các mô hình toán kinh tế 4.1.3. Xác định mục tiêu chiến lược Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một thời gian nhất định. Xác định mục tiêu là một bước hết sức quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Bởi vì việc xác định đúng đắn mục tiêu sẽ cho phép định hướng đúng các hành động chiến lược, nó xác định các bước tiếp theo của giai đoạn xây dựng cũng như
- thực hiện chiến lược. Mục tiêu còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược. * Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thường được chia làm hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. - Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một thời gian tương đối dài. Mục tiêu dài hạn là sự cụ thể hoá mục tiêu tối cao (sứ mệnh) của doanh nghiệp, thường được xác định theo các yếu tố sau: Mức lợi nhuận Năng suất lao động Vị trí cạnh tranh (thị phần) Vấn đề việc làm cho lao động Các trách nhiệm khác đối với xã hội - Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong một chu kì ngắn (thường là một năm). Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể, các kết quả tiêu đích phải được nêu ra một cách chi tiết. * Cơ sở xác định mục tiêu chiến lược: - Sứ mệnh của doanh nghiệp: vì mục tiêu là sự cụ thể hoá sứ mệnh, thực hiện mục tiêu chính là từng bước thực hiện sứ mệnh. - Kết quả của quá trình nghiên cứu và dự báo - Vấn đề của doanh nghệp Vấn đề của doanh nghiệp là những mâu thuẫn nảy sinh trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải giải quyết vì sự tồn tại và phát triển của mình. Vấn đề có thể đem đến những nguy cơ và cũng có thể là những cơ hội đối với doanh nghiệp. Trong hoạt động của doanh nghiệp bao giờ cũng tồn tại nhiều vấn đề cùng một lúc. Vì vậy doanh nghiệp phải xác định đâu là vấn đề ưu tiên. Doanh nghiệp lựa chọn vấn đề dựa vào tầm quan trọng và tính bức xúc của vấn đề. Vấn đề được lựa chọn đó là khâu xung yếu của doanh nghiệp, là cơ sở để doanh nghiệp xác định mục tiêu, giải pháp và công cụ chiến lược. Vì suy cho cùng chiến lược là để giải quyết các vấn đề cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. * Để xác định được mục tiêu đúng cần phải thoả mãn các yêu cầu sau: - Mục tiêu chiến lược phải hướng vào việc thực hiện mục tiêu tối cao (sứ mệnh) của doanh nghiệp. - Mục tiêu chiến lược được lựa chọn phải là mục tiêu lớn, dài hạn nhưng phải cụ thể, đảm bảo tính linh hoạt và có thể định lượng được.
- - Mục tiêu đề ra phải được đảm bảo bằng nguồn lực vật chất cụ thể của doanh nghiệp. - Các mục tiêu phải hợp lí, thống nhấtvới nhau và có tính khả thi cao 4.1.4. Xây dựng các phương án chiến lược Thực chất của bước này là đề ra hệ thống các giải pháp và công cụ để thực hiện mục tiêu của chiến lược. * Căn cứ để xây dựng phương án chiến lược: - Mục tiêu của chiến lược: bởi vì các giải pháp và công cụ chiến lược được xác định là để thực hiện mục tiêu. - Nguồn lực của doanh nghiệp: các phương án chiến lược phải được dựa trên cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp để đảm bảo tính hợp lí và tính khả thi của các giải pháp và công cụ, đảm bảo hiệu lực và hiệu quả của chiến lược. Các phương án của chiến lược còn được xây dựng trên cơ sở phân tích, ứng dụng các mô hình chiến lược lý thuyết, kinh nghiệm, ý kiến của các chuyên gia, các nhà quản lí. Chiến lược kinh doanh là chiến lược cấp công ty nên có thể ứng dụng các mô hình chiến lược tổng quát cấp công ty như: chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lược thu hẹp và chiến lược hỗn hợp. Căn cứ vào mục tiêu đã được xác định của chiến lược, nguồn lực của doanh nghiệp, các nhà hoạch định đề xuất các giải pháp và đưa ra công c ụ càng nhiều càng tốt. Trên cơ sở đó các nhà hoạch định sẽ phân tích, tổng hợp các phương pháp và công cụ. Sau đó soạn thảo thành các phương án chiến lược. 4.1.5. Lựa chọn các phương án chiến lược Kết quả của bước trên là hình thành nên nhiều phương án chiến lược khác nhau. Nhiệm vụ của bước tiếp theo là doanh nghiệp phải lựa chọn một phương án chiến lược hợp lí nhất và khả thi nhất. Việc lựa chọn phương án chiến lược là quá trình xem xét đánh giá các phương án nhằm đưa ra một phưoưng án chiến lược tối ưu. Thông thường đánh giá các phương án là để trả lời các câu hỏi sau: - Phương án đó có tác động vào nguyên nhân của vấn đề và giải quyết được vấn đề không? như thế nào? - Phương án đó có hiệu quả không? Hậu quả của phương án là gì? - Các giải pháp chiến lược có khả thi, có phù hợp với doanh nghiệp không?
- Các mô hình phân tích chiến lược mà các doanh nghiệp thường áp dụng: - Mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư: ma trận BCG, lưới kinh doanh của hãng General Electric - Mô hình phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ: ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 4.1.6. Quyết định chiến lược và thể chế hoá chiến lược Sau năm bước trên, các nhà hoạch định đã lựa chọn và đưa ra được một bản thảo chiến lược mang tính tối ưu nhất. Tuy nhiên để chính thức trở thành định hướng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh phải do lãnh đạo công ty ra quyết định chiến lược và thể chế hoá chiếc lược thông qua văn bản.Văn bản chiến lược là cơ sở pháp lí để triển khai chiến lược, là phương tiện để phổ biến chiến lược cho những đối tượng liên quan. 4.2. Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược Là sự kết hợp, phối hợp hoạt động của các cá nhân, các bộ phận, các nguồn lực của doanh nghiệp thông qua các hoạt động thực tế nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Đây là giai đoạn hành động của quản lý chiến lược, nó đảm bảo cho chiến lược được thực hiện thành công. Các bước tổ chức thực hiện chiến lược : 4.2.1. Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược Bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những quyền hạn, trách nhiệm nhất định, được bố trí theo cấp và những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu và mục đích đã được xác định của chiến lược. Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược là bước đầu tiên quan trọng của giai đoạn thực hiện chiến lược. Nhiệm vụ của bước này là phải xác định được những cá nhân, bộ phận nào chịu trách nhiệm triển khai và thực hiện chiến lược; các cá nhân bộ phận nào có trách nhiệm phối hợp để thúc đẩy việc thực hiện chiến lược; chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận, từng cá nhân đó. Nội dung của bước xác định bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược bao gồm: - Xác định cơ cấu bộ máy Việc xác định cơ cấu bộ máy phải căn cứ vào chiến lược và được điều chỉnh cho phù hợp với chiến lược - Quản lý và phân bổ các nguồn lực của chiến lược.
- Thông thường bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh bao gồm cấp lãnh đạo công ty: Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo thực hiện, bộ phận phụ trách các phòng ban chức năng và giám đốc cấp kinh doanh chịu trách nhiệm triển khai. 4.2.2 . Chỉ đạo thực hiện chiến lược Chỉ đạo thực hiện chiến lược thực chất là việc triển khai chiến lược, đưa chiến lược vào thực hiện trong thực tiễn. Nội dung của việc chỉ đạo thực hiện chiến lược bao gồm: - Vận hành hệ thống thông tin: hệ thống thông tin giúp cho việc thực hiện chiến lược thông suốt. Thông tin phổ biến cho các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược về nhiệm vụ của mỗi bộ phận và sự phối hợp giữa các bộ phận như thế nào. Thông tin từ môi trường và từ nội bộ doanh nghiệp để phản ánh tình hình thực hiện chiến lược cho bộ máy quản lý chiến lược. - Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chương trình, dự án của chiến lược. - Tổ chức và vận hành các quĩ: thực chất là phân bổ, sử dụng và quản lí vốn, lao động, tài nguyên, thời gian. - Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận: phải có kế hoạch và cơ chế phối hợp cụ thể giữa các bộ phận. 4.2.3. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Đây là bước cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện chiến lược. Tất cả các chiến lược đều được xây dựng cho tương lai, các yếu tố bên trong và bên ngoài lại thay đổi thường xuyên nên việc kiểm tra, đánh giá chiến lược là cần thiết nhằm phát hiện ra các vấn đề, từ đó có những phát hiện để đảm bảo thực hiện chiến lược thành công. Qúa trình kiểm tra phải được lập kế hoạch cụ thể, phải lựa chọn những hình thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược đúng theo định hướng và không bị cản trở. Nội dung bước này: - Giám sát việc thực hiện chiến lược thông qua hệ thống thông tin phản hồi - Đo lường và đánh giá kết quả đạt được - Xem xét các vấn đề - Tiến hành điều chỉnh chiến lược Tuy nhiên việc điều chỉnh sẽ bị xáo trộn phần nào các kế hoạch của chiến lược và thực hiện chiến lược. Vì thế chỉ điều chỉnh khi thực sự thấy
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD


markdown:
# Sổ tay kỹ thuật phần vỏ tàu
Chia sẻ: Dinh Linh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:39
![](images/blank.gif)
![](images/blank.gif)
196
lượt xem 96
download
lượt xem 96
download
![](http://image1.tlvnimg.com/document/thumbnail/2011/20110112/tdl_a2/80x100/so_tay_vo_tau_thuy_hvs_8322.jpg)
##
Sổ tay kỹ thuật phần vỏ tàu
Mô tả tài liệu
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](images/down16x21.png)
Tài liệu tham khảo Sổ tay kỹ thuật phần vỏ tàu
Chủ đề:
![](images/graphics/blank.gif)
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
##
Nội dung Text: Sổ tay kỹ thuật phần vỏ tàu
- SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU MUÏC LUÏC - PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG - STT NOÄI DUNG TRANG I NHÖÕNG QUI ÑÒNH CHUNG ÑOÁI VÔÙI BAÛN VEÕ CAÁU TRUÙC TAØU 1.1 MINH HOAÏ ÑAËC TRÖNG 4 1.1.1 Caùch ñoïc baûn veõ 4 1.1.2 Phöông phaùp minh hoaï 4 1.2 MOÄT SOÁ KYÙ HIEÄU AÙP DUÏNG TREÂN BAÛN VEÕ THI COÂNG 7 1.3 ÑOÄ DAØI MOÁI HAØN ÑIEÀN (FILLET JOINT) 7 1.3.1 Moái haøn chöõ T ngaáu hoaøn toaøn hoaëc töøng phaàn 7 1.3.2 Moái haøn ñieàn khoâng vaùt meùp 8 1.4 TIEÂU CHUAÅN CAÙC LOAÏI THEÙP THOÂNG DUÏNG 8 1.4.1 Maùc theùp 8 SOÅ TAY KYÕ THUAÄT 1.4.2 Tính khoái löôïng theùp 9 1.4.3 Baûng phaân loaïi theùp taám & theùp hình 9 1.4.4 Hình daïng caùc loaïi theùp 10 1.5 CAÙC KYÙ HIEÄU CHO KEÁT CAÁU VAØ VAÙT MEÙP 10 1.5.1 Hình thöùc bieåu hieän 10 PHAÀN VOÛ TAØU 1.5.2 Ñieàu chænh moái gheùp giöõa hai ñöôøng haøn giaùp moái vaùt ngöôïc chieàu nhau 13 1.5.3 Ñoái vôùi moái haøn gheùp nghieâng 13 1.5.4 Keát caáu gheùp gaõy khuùc (knuckle joint) 13 1.6 ÑÖÔØNG LAÉP GHEÙP THIEÁT KEÁ (MOULD LINE) 14 1.6.1 Ñònh nghóa 14 1.6.2 Caùch trình baøy 14 1.6.3 Ñöôøng ML aùp duïng cho caùc vò trí nghieâng 15 1.7 BIEÅU THÒ SOÁ ÑO KEÁT CAÁU 16 1.7.1 Caùch bieåu thò 16 HVS – 12/2002 1.7.2 Bieåu thò soá ño keát caáu 17 ( LÖU HAØNH NOÄI BOÄ ) 1.8 NHÖÕNG ÑIEÀU LIEÂN QUAN ÑEÁN VIEÄC BIEÅU THÒ 19 1.9 BIEÅU THÒ PHAÀN CUOÁI CUÛA CAÙC KEÁT CAÁU 20 1.10 CAÙC KIEÅU LIEÂN KEÁT GIÖÕA HAI KEÁT CAÁU THEÙP HÌNH 21 1.11 ÑAÀU KEÁT THUÙC KIEÅU SNIP-END CUÛA THANH GIA CÖÔØNG 22 1.12 CHI TIEÁT ÑAÀU KEÁT THUÙC CUÛA MAÕ 23 1.13 LAÉP RAÙP KEÁT CAÁU CHUYEÅN TIEÁP 27 HYUNDAI-VINASHIN 1.14 MOÁI GHEÙP CUÛA KEÁT CAÁU MAÕ 27 1.15 LOÃ KHOEÙT SCALLOP 28 SHIPYARD CO.,LTD. 1.16 LOÃ THOÂNG 34 2 HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG
- SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU PHAÀN I - NHÖÕNG QUI ÑÒNH CHUNG ÑOÁI VÔÙI BAÛN VEÕ CAÁU TRUÙC TAØU. 1.16.1 Phöông phaùp ñaùnh daáu kích thöôùc loã theo hình daïng 34 1.16.2 Phöông phaùp ñaùnh daáu vò trí 35 1.1- MINH HOÏA ÑAËC TRÖNG 1.16.3 Phöông phaùp ñaùnh daáu caét goït 36 1.1.1. Caùch ñoïc baûn veõ 1.17 LOÃ THOAÙT NÖÔÙC & LOÃ THOÂNG HÔI (D/H & A/H) 37 1.17.1 Ñaùnh daáu treân baûn veõ 37 1.17.2 Caùc loaïi D/H & A/H 37 1.17.3 Ñoái vôùi caùc vò trí nghieâng 39 1.18 ÑOÄ CO RUÙT CUÛA VAÄT LIEÄU & CAÙCH CHÖØA LEÀ (MARGIN) 39 1.18.1 Ñoái vôùi moái haøn giaùp moái 39 1.18.2 Ñoái vôùi moái haøn chöõ T 40 MIDSHIP SECTION 1.19 ÑOÄ VAÙT XIEÂN CHO PHEÙP (TAPER) 40 1.20 MAØI CAÏNH (EDGE GRINDING) 41 1>Nhìn töø phaûi sang traùi (LOOKING PORT) : "A" - "A” (ELEVATION). 1.20.1 Ñoái vôùi khoang, keùt, buoàng,... 41 2>Nhìn töø treân xuoáng döôùi (LOOKING DOWN) : "B" - "B" (PLAN). 3>Nhìn töø sau tôùi tröôùc (LOOKING FWD) : "C" - "C" (SECTION). 1.20.2 Ñoái vôùi meùp treân toân maïn & mieäng haàm haøng 41 * Chuù yù: Höôùng nhìn ñöôïc theå hieän baèng muõi teân coù keøm theo kí hieäu A","B","C" 1.20.3 AÙp duïng maøi caïnh cho töøng khu vöïc 42 nhö treân. 1.21 TIEÂU CHUAÅN TAÏO ÑÖÔØNG HAØN 43 1.1.2. Phöông phaùp minh hoaï 1.21.1 Phaïm vi öùng duïng 43 1>Baûn veõ chieáu ñöùng (caét doïc) : ELEVATION (Nhìn töø phaûi sang traùi). 1.21.2 Phöông phaùp ñaùnh daáu 43 1.22 LOÃ CHOÁNG THAÁM (WATER STOP HOLE) 44 1.22.1 Muïc ñích 44 1.22.2 AÙp duïng 44 1.23 THÖÛ KÍN BAÈNG KHOÂNG KHÍ (AIR TEST) 45 1.23.1 Muïc ñích 45 1.23.2 AÙp duïng 45 1.23.3 Phöông phaùp khoeùt loã choáng thaám tröôùc khi thöû kín 46 Ñaây laø baûn veõ chieáu ñöùng (caét doïc) giöõa taâm (C.L) taøu. Ñeå theå hieän baûn veõ caét 1.24 PHAÀN BAÛO LÖU KHOÂNG HAØN (NOT WELDING RANGE) 46 doïc ôû caùc vò trí khaùc, ngöôøi ta duøng kyù hieäu nhö sau : *** OFF C.L ELEV (trong ñoù 1.24.1 Muïc ñích 46 *** laø khoaûng caùch töø giöõa taâm taøu ñeán vò trí theå hieän baûn veõ). 1.24.2 AÙp duïng 47 Ví duï : baûn veõ caét doïc taïi vò trí caùch taâm taøu 2200 mm beân maïn phaûi taøu ñöôïc theå 1.25 LOÃ KHOEÙT & TAÁM OÁP (SLOT & COLLAR PLATE) 48 hieän nhö sau : 1.25.1 Phaïm vi 48 2200 OFF C.L ELEV (S) 1.25.2 Phöông phaùp ñaùnh daáu 48 II CAÙC TIEÂU CHUAÅN CÔ BAÛN TRONG VIEÄC KHAÉC PHUÏC LOÃI 2.1 PHAÏM VI 64 2.2 PHÖÔNG PHAÙP ÑAÙNH DAÁU 64 2.3 GHI CHUÙ 69 III PHUÏ LUÏC 70 3 4 HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG
- SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU +n 2>Baûn veõ chieáu baèng : PLAN (Nhìn töø treân xuoáng). FR.*** : maët caét ngang taïi vò trí phía tröôùc söôøn moät khoaûng caùch laø n. -m FR.*** : maët caét ngang taïi vò trí phía sau söôøn moät khoaûng caùch laø m. Ví duï : baûn veõ maët caét ngang taïi vò trí 200 mm caùch söôøn 56 veà phía tröôùc ñöôïc theå hieän nhö sau : + 200 FR.56 Ñaây laø baûn veõ chieáu baèng cuûa maët boong taøu. Ñeå theå hieän baûn veõ chieáu baèng ôû caùc vò trí khaùc, ngöôøi ta duøng kyù hieäu nhö sau : *** A/B PLAN (trong ñoù *** laø khoaûng caùch töø ñöôøng cô sôû (B.L) ñeán vò trí theå hieän baûn veõ). 4>Baûn veõ theo höôùng nhìn : (VIEW). Ví duï : baûn veõ chieáu baèng naèm treân ñöôøng cô sôû 1900 mm beân maïn traùi taøu ñöôïc theå hieän nhö sau : 1900 A/B PLAN (P) * Chuù yù: Höôùng nhìn ñöôïc söû duïng ñeå minh hoaï cho nhöõng vò trí khoâng song song vôùi söôøn Frame , ñöôøng taâm Center Line, ñöôøng cô sôû Base Line. 3>Baûn veõ chieáu caïnh (caét ngang) : SECTION (Nhìn töø sau tôùi tröôùc). 5>Baûn veõ chi tieát (baûn veõ trích) : (DETAIL) Ñeå theå hieän chi tieát nhöõng vò trí khoâng theå bieåu hieän roõ treân caùc baûn veõ chung, ngöôøi ta söû duïng baûn veõ chi tieát (DETAIL) nhö ví duï sau ñaây : DETAIL “A” Ñaây laø baûn veõ maët caét ngang taïi söôøn 56. Ñeå theå hieän baûn veõ maët caét ngang ôû caùc vò trí khoâng truøng vôùi söôøn, ngöôøi ta duøng kyù hieäu nhö sau (*** laø soá söôøn) : 5 6 HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG
- SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU 1.2- MOÄT SOÁ KYÙ HIEÄU AÙP DUÏNG TREÂN BAÛN VEÕ THI COÂNG 1.3.2. Moái haøn ñieàn khoâng vaùt meùp : Baûng so saùnh giöõa chieàu daøi chaân (LEG LENGTH) vaø chieàu daøy (THROAT KYÙ HIEÄU YÙ NGHÓA KYÙ HIEÄU GHI CHUÙ LENGTH) cuûa moái haøn : Ñöôøng haøn giaùp moái giöõa caùc taám theùp THROAT LEG THROAT LEG 3 4 6.5 9~9.5 3.5 5 7 10 4 5.5 7.5 10.5 Ñöôøng haøn giaùp moái giöõa caùc khoái (block) 4.5 6~6.5 8 11~11.5 Tính lieân tuïc (hình – 1) 5 7 8.5 12 5.5 7.5~8 9 12.5~13 tröôøng hôïp coù 6 8.5 9.5 13.5 Tính giaùn ñoaïn (hình – 2) SCALLOP thì khoâng Chuù yù : kích thöôùc thoâng duïng cuûa moái haøn ôû nhaø maùy laø chieàu daøi chaân (LEG caàn kyù hieäu LENGTH) ngoaïi tröø ñöôïc chæ ra treân baûn veõ. Moái haøn giaùp moái cuûa caùc keát caáu beân trong Ñoä co ruùt cuûa vaät lieäu sau khi haøn (n – khoaûng khoâng phaûi do caét 1.4- TIEÂU CHUAÅN CAÙC LOAÏI THEÙP THOÂNG DUÏNG caùch thu ngaén laïi) 1.4.1. Maùc theùp : caét phaàn dö ra tröôùc khi CAÙC LOAÏI Kyù hieäu chöøa leà (n – khoaûng caùch chöøa leà) THEÙP MAØU LAØM DAÁU laép ñaët khoái (block) A B D E Theùp thöôøng Traéng (hình–1) Theùp cöôøng ñoä cao Vaøng (32kg/m2) Theùp cöôøng ñoä cao Vaøng (36kg/m2) (hình–2) Theùp T.M.C.P (36 kg/mm2) Vaøng 1.3- CHIEÀU CAO MOÁI HAØN ÑIEÀN (FILLET JOINT) Theùp maï (thöôøng + khoâng ræ) Traéng xaùm 1.3.1. Moái haøn chöõ T ngaáu hoaøn toaøn hoaëc töøng phaàn : Chieàu cao chaân moái haøn ñöôïc tính nhö sau : n = ( T – A ) / 4 (toái ña 8) Theùp khoâng ræ Traéng xaùm Maët khuaát ghi chuù Theùp hôïp kim Niken 9% Traéng xaùm Maët thaáy Theùp loaïi Z theùp thöôøng: Traéng theùp cöôøng ñoä cao:Vaøng 7 8 HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG
- SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU 1.4.2. Tính khoái löôïng theùp: 1.4.4. Hình daïng caùc loaïi theùp 1>Theùp taám : L (m) x B (m) x t (mm) x 7.85(khoái löôïng rieâng) = (kg) 1. SQ.B 2. B.P 3. U.A 2>Theùp hình (Kích thöôùc tieâu chuaån) : 22 SQ.B 250 * 12 B.P A * B * t1 U.A LOAÏI kg/m LOAÏI kg/m A≠B 100 * 75 * 7 U.A 9.32 450 * 125 11.5/18 I.A 57.4 t1=t2 101 * 75 * 10 U.A 13.0 450 * 150 11.5/15 I.A 57.7 125 * 75 * 7 U.A 10.7 500 * 150 * 11.5/15 I.A 65.4 125 * 75 * 10 U.A 14.9 550 * 150 * 12/21 I.A 75.3 4. I.A 5. E.A 6. CH 150 * 90 * 9 U.A 16.4 600 * 150 *12.5/23 I.A 84.4 A * B * t1/t2 I.A A * B * t1 E.A A * B * t1/t2 CH 150 * 90 * 12 U.A 21.5 100 * 50 * 5/7.5 C.H 9.36 A≠B A=B 200 * 90 * 9/14 I.A 23.3 125 * 65 * 6/8 C.H 13.4 t1≠t2 t1=t2 250 * 90 * 10/15 I.A 29.4 150 * 75 * 6.5/10 C.H 18.6 250 * 90 * 12/16 I.A 33.7 200 * 90 * 8/13.5 C.H 30.3 300 * 90 * 11/16 I.A 36.3 250 * 90 * 9/13 C.H 34.6 7. H. 8. I 9. H ( B-UP ) 300 * 90 * 13/17 I.A 41.3 300 * 90 * 9/13 C.H 38.1 A * B * t1/t2 H A * B * t1/t2 I A*t1 + B*t2 (H) 350 * 100 * 12/17 I.A 45.3 300 * 90 * 12/16 I.B 48.6 400 * 100 * 11.5/16 I.A 47.9 350 * 150 * 12/24 I.B 87.2 400 * 100 * 13/18 I.A 53.8 400 * 150 * 12.5/25 I.B 95.8 1.4.3. Baûng phaân loaïi theùp taám vaø theùp hình KÍ HIEÄU LOAÏI THEÙP THOÂNG SOÁ KT 1.5- CAÙC KYÙ HIEÄU CHO KEÁT CAÁU VAØ VAÙT MEÙP P , PL PLATE (Taám) 12.5 1.5.1. Hình thöùc bieåu hieän C.P CHECK(ED) PLATE (Taám chaën) 12.5 C.P D: Maët ñöôïc gia cöôøng, maët thaáy (maët tröôùc) ñöôïc kyù hieäu:VD, YD, XD, … C.P ,C.PL COLLAR PLATE (Taám maët bích) 10 C.P M: Maët khoâng ñöôïc gia cöôøng, maët khuaát (maët sau) ñöôïc kyù hieäu: VM,YM,XM… F /F FACE FLAT (Thanh maët phaúng) 150 * 11 F.B(T) Caùc kyù hieäu nhö V,Y,X,… theå hieän cho hình daïng vaùt meùp cuûa moái gheùp. F. B FLAT BAR (Thanh deït) 150 * 11 F.B * Maët ñöôïc gia cöôøng : Laø maët ñöôïc laép ñaët caùc keát caáu gia cöôøng nhö : thanh S. B SQUARE BAR (Thanh hình vuoâng) 22 SQ.B taêng cöùng (STIFF), maõ (BRACKET), neïp doïc (LONGI), daàm doïc(GIRDER), ñaø B. P BULB PLATE (Theùp ñaàu troøn) 250 * 12 B. P ngang (STRINGER, FLOOR) coù taùc duïng gia cöôøng choáng va ñaäp.Vaây giaûm laéc E. A EQUAL ANGLE (Theùp goùc ñeàu caïnh) 150 * 150 * 15 E.A (BILGE KEEL), ñeäm chaén (FENDER), thaønh mieäng khoang haàm haøng (HATCH U. A UNEQUAL ANGLE(Theùp goùc khoâng ñeàu caïnh) 150 * 90 * 12 U.A COAMING) thì khoâng coù taùc duïng nhö vaäy. I. A INVERTED ANGLE (Thanh goùc khoâng ñeàu) 200 * 90 * 9/14 I.A 1>Maët gia cöôøng ñöôïc theå hieän nhö sau: H H - BEAM (Daàm chöõ -"H") 250 * 250 * 14 H I I - BEAM (Daàm chöõ - "I") 250 * 125 * 10/18 I CH CHANNEL BAR (Theùp chöõ - "U") 300 * 90 * 9 CH S. R. B SOLID ROUND BAR (Thanh troøn ñaëc) 75 Φ S.R.B H. R. B HALF ROUND BAR (Thanh nöõa troøn ñaëc) 30 * 60 Φ H.R. B ( Maët ñöôïc gia cöôøng ) B. N. W BOLT & NUT & WASHER (OÁc & Vít & Ñeäm) M16 * 45L B.N.W R. F. B ROLLED FLAT BAR (Thanh phaúng theùp hình) 150 * 11 R.F.B 9 10 HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG
- SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU 2>Trong tröôøng hôïp khoâng xaùc ñònh ñöôïc maët naøo ñöôïc gia cöôøng thì theå hieän 5>Vôùi thanh taêng cöùng (STIFF) theo höôùng laøm daáu (MARKING SIDE) nhö sau: Maët vaùt meùp (xem muïc 3 ôû treân). Chuù yù : vôùi caùc keát caáu nghieâng thì maët vaùt phaûi ñöôïc chæ ra nhö baûn veõ treân. MARKING 6>Ñoái vôùi loaïi laép raùp (built-up) SIDE LOAÏI HÌNH DAÏNG LAÉP BIEÅU THÒ TREÂN BAÛN VEÕ 3>Nhöõng keát caáu theùp hình nhö: theùp moû (BULB PLATE), theùp goùc (ANGLE), theùp chöõ U (CHANNEL), daàm chöõ H, I (BEAM) , thì kyù hieäu theo maët ngoaøi (ngoaïi T tröø ñöôïc kyù hieäu nhö sau): L2 L3 * Maët laøm daáu (theå hieän treân baûn veõ) laø maët vaùt. 4>Tröôøng hôïp ñoä daøy cheânh leäch GUSSET KYÙ HIEÄU HÌNH DAÏNH CHEÂNH LEÄCH TREÂN BAÛN VEÕ (TAÁM GOÙC) D1 , D2 , D3 7>Ñoái vôùi thanh troøn & thanh nöûa troøn ñaëc M1 , M2 , M3 A≤3 D < 25 Baûn veõ 75 ≥ D ≥ 25 Baûn veõ THANH SD3.5 ↑ TROØN A>3 SM3.5 ↑ vaùt xieân 3:1 THANH NÖÛA TROØN 11 12 HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG
- SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU 1.5.2.Ñieàu chænh moái gheùp giöõa hai ñöôøng haøn giaùp moái vaùt ngöôïc chieàu nhau 1.6- ÑÖÔØNG LAÉP GHEÙP THIEÁT KEÁ (MOULD LINE) 1.6.1. Ñònh nghóa BIEÅU THÒ TREÂN BAÛN VEÕ CHUÙ YÙ KHI LAÉP GEÙP Ñöôøng MOULD LINE (ML, M) laø ñöôøng tieâu chuaån veà höôùng laép ñaët cuûa vaät lieäu laøm daáu treân boong. höôùng chieàu daøy (höôùng maët bích) vaät lieäu *Khi choïn taám theùp ñieàu chænh moái gheùp ,traùnh höôùng Shear & Bilge Strake. * Caùc kyù hieäu khaùc cuûa ñöôøng ML : hoaëc 1.5.3. Ñoái vôùi moái haøn gheùp nghieâng 1.6.2. Caùch trình baøy TREÂN BAÛN VEÕ KHI θ ≤ 30 ° KHI θ ≥ 30 ° t1 < 10 D = 4~6 t1 t1 ≥ 10 D = 6~8 t < 10 A=3 1.5.4. Keát caáu gheùp gaõy khuùc (knuckle joint) D t ≥ 10 A=5 KYÙ HIEÄU AÙP DUÏNG CHI TIEÁT 2SVD hoaëc 2SVM 13 14 HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG
- SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU 3>Ñoái vôùi thanh gia cöôøng 1.6.3. Ñöôøng ML aùp duïng cho caùc vò trí nghieâng 1>Maët caét giöõa taøu BIEÅU THÒ TREÂN BAÛN VEÕ AÙP DUÏNG CHI TIEÁT UPP DECK LONGI BHD CHI TIEÁT L/S TOP T/TOP 2>Keát caáu nghieâng tröôùc & sau taøu * Nhöõng chuù yù ñaëc bieät ngoaøi nhöõng ñieàu treân seõ ñöôïc bieåu thò chi tieát treân baûn veõ cheá taïo. 1.7- BIEÅU THÒ SOÁ ÑO KEÁT CAÁU 1.7.1. Caùch bieåu thò 1>Taát caû caùc kích thöôùc döïa theo kích thöôùc taïi ñöôøng laép gheùp thieát keá (ML), khoâng coù quan heä vôùi caáu truùc lieân söôøn , caáu truùc xuyeân lieân tuïc. 2>Trong tröôøng hôïp keát caáu khoâng ñeà caäp ñeán ñöôøng ML thì tham khaûo ñeán caùc caáu truùc coù lieân quan. 3>Bieåu thò baùn kính cuûa keát caáu cong phaúng (Caáu truùc loaïi L2, T) laø baùn kính ñeán * Ghi chuù : chi tieát seõ ñöôïc chæ roõ treân baûn veõ thi coâng ngoaïi tröø ñöôïc chuù thích. beà maët baûn caùnh (F/F). 15 16 HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG
- SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU 1.7.2. Bieåu thò soá ño keát caáu BIEÅU THÒ TREÂN BAÛN VEÕ CHUÙ YÙ KHI THÖÏC HIEÄN BIEÅU THÒ TREÂN BAÛN VEÕ CHUÙ YÙ KHI THÖÏC HIEÄN 17 18 HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG
- SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU 1.8- NHÖÕNG ÑIEÀU LIEÂN QUAN ÑEÁN VIEÄC BIEÅU THÒ 1.9- BIEÅU THÒ PHAÀN CUOÁI CUÛA CAÙC KEÁT CAÁU KH HÌNH DAÏNG TREÂN BAÛN VEÕ ÑAÀU SNIP KH TREÂN BAÛN VEÕ HÌNH DAÏNG GHI CHUÙ S (T) LS (L2) W (L3) WS FL L * Ghi chuù: a * b + c * d F. B(M) M : Loaïi laép raùp (BUILT-UP) B a, c : Chieàu roäng cuûa baûn thaønh (WEB) b, d : Ñoä daøy cuûa baûn thaønh (WEB) 19 20 HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG
- SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU 1.10- CAÙC KIEÅU LIEÂN KEÁT GIÖÕA HAI KEÁT CAÁU THEÙP HÌNH 1.11- ÑAÀU KEÁT THUÙC KIEÅU SNIP-END CUÛA THANH GIA CÖÔØNG LOAÏI KIEÅU HAØN KIEÅU KHOEÙT FLAT BAR,BULB PLATE INVERTED ANGLE INVERTED ANGLE F.B + A FLANGE PLATE FLANGE PLATE HALF ROUND BAR F.B + B.P ROUND BAR FREE FLANGE SNIP A+A B.P + B.P * Vôùi caùc keát caáu gia cöôøng ôû caùc vò trí nghieâng F.B + F.B 21 22 HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG
- SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU 1.12- CHI TIEÁT ÑAÀU KEÁT THUÙC CUÛA MAÕ BIEÅU THÒ BAÛN VEÕ HÌNH DAÏNG GHI CHUÙ 1>Hai ñaàu keát thuùc cuûa maõ maët bích (FLANGED BRACKET) luoân ñöôïc vaùt nhoïn E.A kieåu snip-end (S), nhöng thöôøng khoâng ñöôïc kyù hieäu treân baûn veõ cheá taïo vì ñoù laø U.A nguyeân taéc cô baûn. I.A L2,L3 (BAÛN VEÕ) THÖÏC TEÁ E.A U.A khoâng kyù I.A hieäu “S” L2,L3 2>Neáu ñaàu keát thuùc cuûa maõ maët bích laø kieåu haøn , thì ghi theâm kyù hieäu “W” treân baûn veõ cheá taïo. ñaàu snip-end khoâng caàn bieåu thò “S” “W” bieåu thò cho kieåu haøn 3>Caùc kieåu keát thuùc cuûa maõ (bracket) i) Maõ phaúng (no-flange bracket) BIEÅU THÒ BAÛN VEÕ HÌNH DAÏNG GHI CHUÙ B.P E.A U.A I.A L2,L3 F.B E.A U.A I.A B.P 23 24 HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG
- SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU ii) Maõ maët bích (FLANGE BRACKET) BIEÅU THÒ BAÛN VEÕ HÌNH DAÏNG GHI CHUÙ BIEÅU THÒ BAÛN VEÕ HÌNH DAÏNG GHI CHUÙ B.P E.A U.A I.A L2,L3 T. Khi coù chöøa leà caïnh (MARGIN) F.B E.A U.A I.A B.P F.L E.A U.A I.A L2 L2,L3 I.A T. U.A 25 26 HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG
- SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU 2>Moái gheùp tieâu chuaån 1.13- LAÉP RAÙP KEÁT CAÁU CHUYEÅN TIEÁP a) Laép thaúng b) Laép löôïn cong LOAÏI HÌNH DAÏNG BIEÅU THÒ TREÂN BAÛN VEÕ haøn cuøng L2 vôùi block di chuyeån 50mm theo höôùng n töø vò trí coá ñònh T. 3>Tieâu chuaån aùp duïng laép maõ (vaùt meùp) theo ñöôøng ML HÌNH DAÏNG PHAÏM VI KYÙ HIEÄU THEÙP HÌNH 1.15- SCALLOP 1>Scallop thoâng thöôøng 1.14- MOÁI GHEÙP CUÛA KEÁT CAÁU MAÕ (BRACKET) 1>Chöøa leà (margin) D (chieàu cao) R (scallop) GHI CHUÙ a) Maõ vaø taám toân chính chöøa leà gioáng nhau b) TW(E), PA(E) 10C , 15C , 20C , 20R (tuøy theo chieàu cao ñöôøng haøn giaùp moái) D < 200 khoâng coù scallop loã thoaùt khí, xaû nöôùc : 25R , 35R 200 ≤ D ≤ 350 50R R ≤ D/4 350 < D ≤ 500 75R R ≤ D/4 maõ ñöôïc haøn 500 < D ≤ 650 100R R ≤ D/4 cuøng vôùi block (maõ ñöôïc haøn sau khi 650 < D 125R R ≤ D/4 laép ñaët block) 27 28 HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG
- SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU 2>SLOT 3>CARLING 6>Tröôøng hôïp scallop keá caän vôùi vò trí goùc vaø ñöôøng haøn giaùp moái cuûa taám chính Max.150 (neáu lôùn hôn phaûi gaén taám oáp) D (chieàu cao) R (scallop) D (chieàu cao) Φ 7>Taïi caùc vò trí taäp trung öùng suaát D < 100 25R hoaëc khoâng coù scallop D ≤ 125 25Φ 100 ≤ D ≤ 250 25R 125 < D < 200 35Φ 250 < D 60R 200 ≤ D 50Φ 4>Scallop ôû vò trí goùc ñöôøng haøn 8>Vò trí ñöôøng haøn giaùp moái xuyeân qua *Tröôøng hôïp A: laép keát caáu 2 sau khi laép vaø haøn keát caáu 1. **Tröôøng hôïp B: laép vaø haøn caû hai Ghi chuù : taát caû caùc scallop khoâng keát caáu cuøng moät luùc. ñöôïc chuù thích treân baûn veõ phaûi ñöôïc vaùt 10C hoaëc 15C. tröôøng hôïp taám chính haøn CO2 : gaén taám oáp bòt kín scallop TRÖÔØNG HÔÏP A TRÖÔØNG HÔÏP B (chæ aùp duïng cho vaùch kín) LEG LENGTH SCALLOP THICKNESS SCALLOP 9>Scallop taïm thôøi 5 10C t ≤ 20 15C 5.5 ~ 9.5 15C 20 < t ≤ 25 20C a)Kyù hieäu treân baûn veõ : 40W , 40G , 60W 10 ~ 15 20C 25 < t 20R 5>Tröôøng hôïp vò trí khoâng theå aùp duïng moái haøn ñieàn (fillet) 29 30 HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG
- SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU 10>Scallop taïi caùc keát caáu kín CHIEÀU DAØY SCALLOP GHI CHUÙ a)Loã khoeùt phía sau keát caáu hôû : 50R T ≤ 30 40W, 40G, 40K xem baûng chi tieát keát caáu kín : scallop & double plate 30 < T ≤ 40 60W, 60K ngaên ngöøa loãi b)Kyù hieäu treân baûn veõ : 40K, 50K, 60K, 65K. ñöôøng haøn vaø roø ræ qua keát caáu b)Loã khoeùt thoâng thöôøng d ≤ D/4 d > D/4 c)Tröôøng hôïp haøn ngaáu hoaøn toaøn & töøng phaàn A C T B 35 110 T≤15 60 35.5~44 120 15<T≤20 65 50 125 20<T≤25 70 c)Chi tieát cuûa scallop 2 ) Keát caáu laép choàng KH t L A GHI CHUÙ KH t L A GHI CHUÙ 40W t ≤ 15 40 10 60W t ≤ 20 60 15 aùp duïng haøn hoà quang 40G 15 < t ≤ 20 40 15 60K 20 < t 60 15 thoâng SEG thöôøng 40K 20 < t 40 10 65K 20 < t 65 20 45K 20 < t 45 15 31 32 HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG
- SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU d)Chi tieát scallop taïi ñöôøng haøn giaùp moái cuûa block 11>Tieâu chuaån laép ñaët keát caáu taïi vò trí khoâng coù scallop TREÂN BAÛN VEÕ LAÉP ÑAËT BIEÅU THÒ TREÂN BAÛN VEÕ AÙP DUÏNG CHI TIEÁT : thöù töï laép gheùp vaø haøn : thöù töï laép gheùp vaø haøn 1.16- LOÃ THOÂNG 1.16.1. Phöông phaùp ñaùnh daáu HÌNH DAÏNG KYÙ HIEÄU TREÂN BAÛN VEÕ (VÍ DUÏ) GHI CHUÙ D ≥ 25 : duøng ñeøn caét D < 25 : khoan D hoaëc Φ 50 A/H, D/H D ≥ 35 : duøng maùy caét CNC 100*50 (OV) A/H, D/H OV chieàu daøi * roäng 650*350 600*400 Ghi chuù : • Kieåu 1 vaø 3 ñöôïc duøng neáu coù theå. 100*50 (EL) A/H, D/H • Kích thöôùc R tham khaûo theo tieâu chuaån scallop (R<D/4) ngoaïi tröø ñöôïc chuù EL chieàu daøi * roäng 262*78 (EL) thích treân baûn veõ. • Gaén taám oáp (C.P) neáu chieàu daøi scallop lôùn hôn 150. chieàu daøi * roäng * R 600*1100*50R 850*1200*13R 33 34 HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG
- SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU 1.16.3. Phöông phaùp ñaùnh daáu caét goït HÌNH DAÏNG KYÙ HIEÄU TREÂN BAÛN VEÕ GHI CHUÙ 1>Caùch thöùc caét D400 hoaëc Φ400 chieàu daøi * roäng KYÙ HIEÄU NOÄI DUNG GHI CHUÙ 1000*600*50R chieàu daøi * roäng * R S Maøi sau khi caét taïi khu vöïc laép khoái cuïc boä (SUB.) A Maøi sau khi caét taïi khu vöïc laép block baûn veõ caét & kích thöôùc thöïc teá E Maøi sau khi caét taïi khu vöïc döïng block 1.16.2. Phöông phaùp ñaùnh daáu vò trí 2>Loã khoeùt taïi vò trí noái khoái (block) 1>Loã thoâng thöôøng , loã khoeùt cho oáng xuyeân qua TREÂN BAÛN VEÕ CHEÁ TAÏO TREÂN BAÛN VEÕ TIEÂU CHUAÅN THÖÏC HIEÄN : phaàn coøn laïi : phaàn caét boû (caét boû sau khi (sau khi laép ñaët block) laép ñaët block) 3>Khoeùt cöûa BAÛN VEÕ THI COÂNG BAÛN VEÕ CAÉT TÌNH TRAÏNG CAÉT E KYÙ HIEÄU /// VAØ CAÉT BOÛ VAØ MAØI SAU KHI 2>Loã saùng (LIGHTENING HOLE) 3>Loã thoâng hôi,thoaùt nöôùc (A/H,D/H) LAÉP ÑAËT BLOCK TRÖÔØNG HÔÏP H < 200 chæ ra treân baûn veõ KYÙ HIEÄU * CHI TIEÁT CAÉT (Kí hieäu * : khoâng chæ ra treân baûn veõ) TRÖÔØNG HÔÏP H = 0 4>Cöûa,loã chui 5C : MAØI VAÙT GOÙC 5mm (Kí hieäu : kích thöôùc khoâng tính ñeán chieàu daøy) 35 36 HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG
- SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU 1.17- LOÃ THOAÙT NÖÔÙC & LOÃ THOÂNG HÔI (AIR & DRAIN HOLE) KYÙ TREÂN HÌNH DAÏNG GHI CHUÙ HIEÄU BAÛN VEÕ 1.17.1. Ñaùnh daáu treân baûn veõ A B Dieän tích (cm2) 1>FLOOR SECTION 2>DECK PLAN 150 75 88.36 200 100 157.08 HE HE A*B 300 150 353.43 350 175 481.06 400 200 628.32 450 225 795.22 HR HR A*B*R 3>ELEVATION “B”-“B” 4>ELEVATION “A”-“A” KO KO A*B KU KU A*B A B C Dieän tích (cm2) 150 75 50 100.86 KE KE A*B*C 200 100 75 175.83 300 150 100 378.43 1.17.2. Caùc loaïi loã thoâng hôi & thoaùt nöôùc KYÙ TREÂN HÌNH DAÏNG GHI CHUÙ VU A*B HIEÄU BAÛN VEÕ VU (VU A*R) A Dieän tích (cm2) 35 9.62 50 19.63 D DA VUF (Φ) (ΦA) 75 44.18 VUF A*B*R 100 78.54 150 176.71 A B Dieän tích (cm2) R RA 100 50 44.62 HO HO A*B 150 75 100.41 200 100 178.5 37 38 HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG
- SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU SOÅ TAY KYÕ THUAÄT - PHAÀN VOÛ TAØU 1.17.3. Ñoái vôùi caùc vò trí nghieâng 1.18.2. Ñoái vôùi moái haøn chöõ T (fillet joint) 4.5 ~ 5.0 5.5 6.0 6.5 7.0 LEG BAÛN VEÕ THÖÏC HIEÄN GHI CHUÙ THK 6.0 0.8 0.9 1.0 1.1 1.1 7.0 0.7 0.7 0.8 0.9 1.0 8.0 0.6 0.6 0.7 0.8 0.8 9 ~ 10 0.5 0.5 0.6 0.7 0.7 11 ~ 12 0.4 0.4 0.5 0.6 0.6 13 ~ 15 0.3 0.3 0.4 0.5 0.5 16 ~ 20 0.2 0.2 0.3 0.4 0.4 21 ~ 25 0.2 0.2 0.2 0.3 0.3 1.19- ÑOÄ VAÙT XIEÂN CHO PHEÙP (TAPER) HÌHN DAÏNG ÑOÄ VAÙT XIEÂN TREÂN BAÛN VEÕ L < 1.5 ⇒ T = 0 1.18- ÑOÄ CO RUÙT CUÛA VAÄT LIEÄU SAU KHI HAØN & CAÙCH CHÖØA LEÀ L ≥ 1.5 ⇒ T = ( L+1 )*K (MARGIN) 1.18.1. Ñoái vôùi moái haøn giaùp moái (butt joint) Trong ñoù : + haøn tay : chöøa leà 1 mm cho moái gheùp 1.2 vôùi t ≤ 13 K= 1.0 vôùi 13 < t ≤ 23 + haøn co2 : chöøa leà 2 mm cho moái gheùp 0.8 vôùi t > 23 A L (m) T (mm) L ≤ 1.5 8 A ≤ 20 1.5<L≤3 10 L ≤ 1.5 6 20<A≤30 1.5<L≤3 8 L ≤ 1.5 4 30<A≤40 1.5<L≤3 6 A L (m) T (mm) L ≤ 1.5 8 20<A≤30 1.5<L≤3 10 L ≤ 1.5 6 30<A≤40 1.5<L≤3 8 40<A≤50 L ≤ 1.5 4 39 40 HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG HVS-PHOØNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

WARC-Type: response

Content-Type: application/http; msgtype=response

Server: Apache/2.2.15 (CentOS)

Cache-Control: no-store, no-cache, must-revalidate, post-check=0, pre-check=0

Pragma: no-cache

Vary: Accept-Encoding

Content-Encoding: gzip

Content-Type: text/html; charset=UTF-8

Connection: close


markdown:
# SỰ TÍCH BÁNH CHƯNG BÁNH DÀY (Truyện kể cho trẻ nghe )
Chia sẻ: Nguyen Uyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7
![](images/blank.gif)
![](images/blank.gif)
lượt xem 58
download
![](http://image1.tlvnimg.com/document/thumbnail/2011/20110519/dududam/80x100/15_8519.jpg)
##
SỰ TÍCH BÁNH CHƯNG BÁNH DÀY (Truyện kể cho trẻ nghe )
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](images/down16x21.png)
Ngày xưa ở nước ta, vua Hùng Vương thứ 6 có một người con trai tên là Lang Liêu. Các hoàng tử khác đều văn hay võ giỏi, nhưng lại không thích lao động chân lấm tay bùn, chỉ riêng có Lang Liêu là chăm chỉ hiền lành, ưa trồng trọt. Chàng đem vợ con về quê vỡ nương, cuốc bãi, cùng với bà con nông dân đổ mồ hôi làm ăn nuôi miệng . Một hôm vào dịp cuối năm, vua Hùng Vương cho vời đông đủ các con đến và bảo : - Đến ngày hội lớn...
![](images/graphics/blank.gif)
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
##
Nội dung Text: SỰ TÍCH BÁNH CHƯNG BÁNH DÀY (Truyện kể cho trẻ nghe )
- SỰ TÍCH BÁNH CHƯNG BÁNH DÀY (Truyện kể cho trẻ nghe )
- Ngày xưa ở nước ta, vua Hùng Vương thứ 6 có một người con trai tên là Lang Liêu. Các hoàng tử khác đều văn hay võ giỏi, nhưng lại không thích lao động chân lấm tay bùn, chỉ riêng có Lang Liêu là chăm chỉ hiền lành, ưa trồng trọt. Chàng đem vợ con về quê vỡ nương, cuốc bãi, cùng với bà con nông dân đổ mồ hôi làm ăn nuôi miệng . Một hôm vào dịp cuối năm, vua Hùng Vương cho vời đông đủ các con đến và bảo : - Đến ngày hội lớn đầu năm, ai tìm được của ngon vật lạ nhất đem đến để tế trời, đất thì sẽ được nhường ngôi . Các hoàng tử toả đi khắp bốn phương. Người thì lên rừng đốc thúc bộ hạ săn thú bắn chim. Kẻ thì xuống biển bắt dân chài mò trai bắt cá. Riêng Lang Liêu rất băn khoăn lo lắng không biết tìm vật gì để dâng lên vua cha . Một hôm đi thăm đồng, Lang Liêu thấy ruộng lúa nếp của mình đã chín vàng, những hạt nếp vừa mảy, vừa thơm, tưởng không còn gì quý hơn nữa. Chàng về gọi vợ cùng bà con trong xóm ra gặt. Đến quá trưa gặt xong thửa ruộng, mọi người vui vẻ gánh lúa về.
- Tối hôm ấy, Lang Liêu đập lúa dưới trăng. Nhìn lên bầu trời trong xanh bát ngát, nhớ đến cánh đồng lúa mênh mông nuôi sống con người. Lang Liêu chợt nghĩ : - Ta sẽ dùng nếp trắng thơm này để làm hai thứ bánh : một cái tròn như hình bầu trời cao xa, một thứ vuông giống như hình đất màu mỡ. Bánh ngon thơm lại ngụ ý tốt, nhất định phải được mọi người quý trọng, vua cha hẳn vui lòng. Sáng hôm sau Lang Liêu đem ý định của mình nói với vợ con. Ai nấy đều mừng, cùng nhau bàn cách làm hai thứ bánh. Họ lấy gạo nếp vò kỹ, đồ sôi thật dẻo, cho vào cối giã thật mịn rồi nặn một thứ bánh thật tròn mịn màng và trong trẻo như bầu trời. Họ lại lấy lá dong tươi gói gạo nếp sống, ngâm đỗ xanh làm một thứ bánh hình vuông có màu xanh cây cỏ, có những thứ hạt nuôi sống người, giống như mặt đất. Để tiêu biểu cho loài muông thú trên mặt đất. Lang Liêu xách nỏ vào rừng săn lợn to để làm nhân thịt vào bánh .
- Bà con xung quanh vốn mến tính hiền lành, chăm chỉ của Lang Liêu, thấy vợ chồng chàng bận rộn làm hai thứ bánh quý bèn kéo nhau sang làm giúp . Gói xong bánh hình đất, hai vợ chồng Lang Liêu xếp cả vào nồi lớn, nhóm lửa đun kỹ. Cả đêm hôm ấy, gia đình Lang Liêu quây quần xung quanh bếp lửa cho đến khi bánh chín. Sáng hôm sau vợ chồng Lang Liêu sung sướng nhìn hai chiếc mâm lớn xếp đầy hai thứ bánh quý, kết quả công sức và sáng tạo của mình. Hai thứ bánh quả là món quà quý nhất, ngon nhất, lạ nhất để chàng dâng lên chúc thọ vua cha nhân ngày hội lớn đầu năm . Đúng ngày hội lớn, các hoàng tử mang các của ngon vật lạ các nơi về đông đủ. Bên cạnh những thứ đó, lễ vật của Lang Liêu có vẻ đơn giản quá. Nhưng sau khi nghe Lang Liêu tâu trình rõ cách làm và ý nghĩa của hai thứ bánh quý thì vua cha rất vui mừng và cảm động. Ngài bèn chọn hai thứ bánh của Lang Liêu để tế trời đất rồi chia cho các hoàng tử và các quần thần nếm thử. Ai cũng phải khen bánh có vị ngon hương lạ mà lại có ý nghĩa sâu xa. đúng là của quí nhất trong ngày hội đầu năm.
- Vua Hùng thứ 6 bèn truyền ngôi cho Lang Liêu. Ngài đặt tên cho hai thứ bánh quý : bánh dầy là bánh hình mặt trời, bánh chưng là bánh hình đất. Truyện thần thoại Việt Nam Tạ Thúc Bình kể NXBKĐ I. Yêu cầu : - Hiểu nội dung, biết liên hệ tên truyện và nội dung. - Thông qua nội dung cho trẻ biết những phong tục tập quán đẹp của dân tộc. II. Chuẩn bị : Tranh ngày tết có bánh chưng. bành dày III. Hướng dẫn : - Cô cho trẻ xem tranh và nói : ngày tết mỗi nhà đều gói bánh chưng,có nhà còn làm cả bánh dày nữa. Vậy ai là người đầu tiên nghĩ ra hai loại bánh này, các cháu hãy nghe cô kể chuyện "Sự tích bánh chưng bánh dày”.
- - Kể diễn cảm: nhẹ nhàng, chậm vừa phải. hơi cao giọng, diễn tả sắc thái của thần thoại. - Trích dẫn và làm rõ ý : + Lang Liêu là người chăm lao động (trích đoạn từ đầu đến hết câu “chàng đem vợ con về quê…”) + Vua Hùng muốn truyền ngôi cho một trong số những người con trai. + Hoàng tử Lang Liêu có ý định làm hai thứ bánh đó(trích đoạn “tối hôm ấy …” đến hết câu “Lang Liêu sách nỏ vào rừng “) + Ý nghĩa của hai thứ bánh và tên gọi của hai thứ bánh đó (Trích đoạn cuối ) - Câu hỏi cho tiết 1: + Ai là người nghĩ ra cách làm bánh chưng, bánh dày? + Hoàng tử Lang Liêu là người như thế nào? + Phong tục của nhân dân ta, tết đến là làm gì?
- - Kết thúc tiết 1 cô có thể nói: Để tưởng nhớ tổ tiên, ông bà xa xưa đã nghĩ ra thứ bánh đặc biệt .Ngày nay nhân dân ta vẫn giữ phong tục gói bánh chưng bánh dày vào ngày tết. - Câu hỏi cho tiết 2: + Hoàng tử Lang Liêu là người như thế nào ? + Vua cha có ý định gì nhân ngày hội ? + Các hoàng tử đã làm gì? + Hoàng tử Lang Liêu đã suy nghĩ như thế nào? + Lang Liêu đã làm những công việc gì để có lễ vật dâng vua cha đầu năm ? + Khi dâng lễ vật lên vua cha ,Lang Liêu đã nói ý nghĩa của hai thứ bánh đó như thế nào? + Truyện này có tên gọi như thế nào ?Vì sao ?
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD


markdown:
# Phim Váy Hồng Tầng 24 - VTV3
Bộ phim "Váy hồng tầng 24" dài 30 tập, chuyển thể từ kịch bản Unbeatable 1, một trong những bộ phim ăn khách nhất của Đài Loan trong năm 2010. Bộ phim Váy Hồng Tầng 24 xoay quanh bức tranh đầy màu sắc của giới PR. Diễm My vào vai An Nhiên là Giám đốc điều hành của Công ty truyền thông S.H.E. Để vào vai này, cô phải chọn lựa cách diễn sao cho chững chạc và mạnh mẽ hơn. Trong những ngày qua, cô cũng đã tìm hiểu rất kỹ tính cách vai diễn để vào vai một cách tốt nhất... Phim dự kiến sẽ được phát sóng vào thứ Hai, Ba, Tư trong khung giờ Vàng phim Việt trên sóng VTV3, bắt đầu từ ngày 15/7.
Xem phim Váy hồng tầng 24 trọn bộ kênh VTV3 2013 (HD) Full 30/30 - Đạo diễn: Nguyễn Minh Chung - Diễn viên: Diễm My, Khánh My, Minh Khuê, Yumi Dương, Kim Hiền, Chi Bảo, Huy Khánh, Thanh Duy, Kyo York.. - Quốc gia: Việt Nam - Thể loại: Tâm Lý, Tình Cảm - Thời lượng: 30 Tập - Năm phát hành: 2013

WARC-Truncated: length

Cache-Control: must-revalidate