text:
Quản trị nhân sự thay đổi
Chia sẻ: Kanguru | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:11
lượt xem 109
download
Quản trị nhân sự thay đổi
QTNSTD là kiểm soát có hiệu quả sự thay đổi. Sự thay đổi ở đây chúng ta nghiên cứu là sự thay đổi về mặt kinh tế của 1 tổ chức kinh tế cụ thể.
Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!
Nội dung Text: Quản trị nhân sự thay đổi
- CĐKT_K2E Nhóm 12: Lê Thị Trầm Hương Ngô Nguyễn Quỳnh Như Lê Tuấn Anh Nguyễn Ngọc Nam Lê Tấn Quang QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI Chủ đề: 1/ Định nghĩa quản trị thay đổi là gì? QTSTĐ là gì? Là kiểm soát có hiệu quả sự thay đổi. Sự thay đổi ở đây chúng ta nghiên cứu là sự thay đổi về mặt kinh tế của 1 tổ chức kinh tế cụ thể.Sự thay đổi có tốt có xấu, có hiệu quả và không có hiệu quả.Sự thay đổi có thể dẫn tới thành công hay thất bại của 1 tổ chức kinh tế cụ thể ( doanh nghiệp ) - Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nổ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn....Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi, bởi điều đó đồng nghĩa với việc bạn đang từng bước dấn sâu vào con đường dẫn tới sự sụp đổ. - Những nhà quản trị hữu hiệu phải có trách nhiệm chủ động biến đoåi, quản trị xung đột và giữ xung đột ở trong tầm mức có thể chấp nhận được. - Công việc của nhà quản trị sẽ rất dễ dàng nếu không có sự thay đổi: hoạch định xong rồi công việc cứ diễn tiến đúng nhưng không có gì phải giải quyết nữa.Điều đó chỉ cò thể xảy ra khi hoàn cảnh không có bất trắc, không cần tới thích ứng, mọi sự được dự đoán một cách chắc chắn, không có cạnh tranh những sản phẩm và dịch vụ mới, nhu cầu của khách hàng luôn cố định.Nhưng công việc của nhà quản trị ngoài việc hoạch định công việc một cách tốt nhất, mà công việc đó phải thích ứng với mọi điều kiện, hoàn cảnh kinh tế trên thị trường. Vì thị trường luôn luôn biến động, mọi sự thay đổi thường diễn ra liên tục, do đó phải quản trị tốt sự thay đổi. - Để tìm được và nắm bắt được sự thay đổi thì nhà quản trị phải luôn luôn lắng nghe và suy nghĩ từ những tác nhân xung quanh mình như: sự biến động của thị trường, sự tăng giảm cung cầu, thị hiếu người tiêu dùng, xu hướng tiêu dùng, các nhà quản trị của các doanh nghiệp khác, các chuyên gia kinh tế, bạn bè và nhân viên của mình. Ví dụ 1: Ở tập đoàn HONDA, NQT của tập đoàn luôn nắm bắt được sự that đổi của thị trường mình quản lý.Đối với thị trường Việt Nam, tập đoàn luôn có những dòng sản phẩm mới thích hợp với thị hiếu tiêu dùng người Việt Nam như xe máy là một trong những sản phẩm tiêu biểu
- được người tiêu dùng ưa chuộng nhất hiện nay ( vì nó đáp ứng được nhu cầu về hình dáng, kết cấu, động cơ...) Ví dụ 2: Như dòng sản phẩm Attila của SYM ( cho ra đời 3 dòng sản phẩm như: attila, victoria, elizabeth) là dòng xe ưa chuông của giới trẻ. 2/ Những yếu tố gây biến động : Những yếu tố bên trong hay bên ngoài có thể hạn chế nhưng cũng có thể đưa lại nhu cầu thay đổi của NQT. a) Những yếu tố từ bên ngoài: - Thị trường đó là lực lượng gây 1 ảnh hưởng quan trọng đến những tổ chức kinh doanh. - Luật nhà nước thường có 1 tác động thúc đẩy sự thay đổi, và những thay đổi kinh tế sẽ ảnh hưởng đến mọi tổ chức. Ví dụ 1: : các tập đoàn, công ty xuyên quốc gia muốn hoạt động tại 1 quốc gia cụ thể thì phải nắm bắt được luật pháp của quốc gia đó,cụ thể ở đây là luật lao động, luật kinh tế và luật môi trường ở Việt Nam. +Về luật lao động: các doanh nghiệp phải đảm bảo đươc mức lương tối thiểu của công nhân theo quy định của pháp luật không được trả thấp hơn, nếu thấp hơn là vi phạm pháp luật. +Về luật môi trường: các doanh nghiệp phảo có chứng nhận của cục bảo vệ quản lý môi trường. Ví dụ : Bột ngọt VEDAN làm ô nhiễm sông THỊ VẢI nên công ty bị kiện làm giảm sút hiệu quả kinh tế. + Về kinh tế: Luật đã bỏ hạng ngạch ( lúc trước các doanh nghiệp muốn xuất khẩu phải được cấp WUOTA, còn hiện tại muốn xuất khẩu chỉ cần dựa vào năng lực của doanh nghiệp và chỉ tiêu chất lượng củ nước nhập khẩu ). Ví dụ : muốn xâm nhập vào thị trường Mỹ hoặc EU là phải có chỉ tiêu HACCP ( chỉ tiêu chất lượng ) hoặc ISO 9001_9002. + Điều kiện kinh tế mỗi địa phương như nhân công rẻ , giá sinh hoạt thấp, cũng là nhân tố đưa đến việc rời chỗ của cơ sở sản xuất. Ví dụ : những công ty sản xuất ra mặt hàng xa xỉ phẩm như mỹ phẩm phải tìm những thị trường thích hợp của nó như : thành phố lớn người dân có mức thu nhập cao. b) Những yếu tố bên trong: - Có thể xuất phát từ những hoạt động bên trong của tổ chức,hoặc phát triển từ những tác động của những thay đổi bên ngoài. - Nhân lực của một doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong nắm bắt sự thay đổi.Một thay đổi về chiến lược luôn kéo theo rất nhiều những thay đổi nội bộ,nhân lực thường là một yếu tố gây biến động. Ví dụ : công ty có một chiến lược mở rộng thị trường nên cử một số nhân viên có chuyên môn và năng lực đi công tác tại thị trường mới một thời gian dài cũng có thể sẽ làm cố định ở thị trường mới.Do đó việc đưa nhân viên khác lên đẻ thay thế vị trí hiện tại cũng la một vấn đề.
- - Phần lớn người ta không thích biến đổi nếu không có lợi cho họ, vì người ta cho rằng sự biến động đó là không chắc chắn, lo lắng cho sự mất mát của bản thân, và sự tin tưởng rằng thay đổi không mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức.Biến đổi có nghĩa là thay thế cái đã biết bằng cái chưa thật hiểu thấu đáo, còn có nghĩa là nghi ngờ. Ví dụ : Hiện tại công ty X chuyên sản xuất dầu gội đầu đang hoạt động bình thường trên thị trường,nhưng giám đốc kế hoạch có chiến lược mới là muốn sản xuất sữa tắm để tung ra thị trường,nhưng vẫn còn đang lưỡng lự vì đó là quyết định mang tính nguy hiểm,nếu thành công thì sẽ được tuyên dương,khen thưởng,còn nếu không được người dân đón nhận thì sẽ bị phê bình và ảnh hưởng tới việc kinh doanh và uy tín của công ty. - Qui mô của doanh nghiệp: nhà quản trị giỏi phải biết qui mô của doanh nghiệp mình có tương xứng với sự phát triển của doanh nghiệp hay không, thông thường qui mô của doanh nghiệp tỷ lệ thuận với sự phát triển tốt của doanh nghiệp.( từ một nhà xưởng thành 2 hay 3 nhà xưởng, xây dựng được vị thế, thương hiệu của doanh nghiệp.). c) Quá trình thay đổi: _Chúng ta phải làm rõ: quá trình “ làm tan băng “ tình trạng ổn định cũ, “ thay đổi “ sang một tình trạng mới và “ đống băng trở lại “ tình trạng mới. Ví dụ : Một doanh nghiệp có 3 cơ sở ở 3 nơi, nay quyết định sát nhập là một,quyết định thay đổi đó có ý nghĩa là di chuyển 150 nhân viên,bỏ rớt một số chức vụ và thiết lập một số chức vụ hay mọtt cấp chỉ huy mới.Mà một số nhân viên không thể di chuyển đươc vì những lý do cá nhân như: đổi trường cho con cái, tìm bạn mới, người cộng sự mới phân định lại trách nhiệm,...thì chỉ còn cách xin thôi việc.Vì vậy để làm giảm bớt sự kháng cự, phải có bước làm “ tan băng “ bằng cách gia tăng động lực tiến tới, hạn chế động lực trì hoãn,dùng những kích thích như tăng lương, trả chi phí dọn nhà, cho vay có thế chấp lãi suất thấp, khuyên nhủ từng người. +Sau đó sắp xếp lại nhân lực, đào thải những nhân viên không có năng lực, nhà quản trị phải giải quyết bằng nhiều cách, làm cho họ hiểu được mình không còn đóng góp cho doanh nghiệp được nữa, không thích hợp với vị trí hiện tại, đánh vào lòng tự giác của họ,( trong nhà nước thường được gọi la tinh giảm biên chế ). ( Nguồn : sách quản trị học của PGS.TS.Nguyễn Thị Liên Diệp ) Có 6 bước để đối phó với sự chống đối thay đổi Quản lý sự thay đổi: Giai đoạn khó khăn này là một thử thách thực sự đối với doanh nghiệp. Đây chính là lúc nhà lãnh đạo cần phải hành động linh hoạt và khéo léo để làm cho quá trình thay đổi được diễn ra thuận lợi, hiệu quả và không gây ra tác động tiêu cực làm ảnh hưởng hay gián đoạn hoạt động kinh doanh. Tuân theo 6 bước dưới đây, bạn sẽ hạn chế được những biến động xấu nói chung trong thời gian diễn ra một thay đổi nào đó tại công ty mình, đồng thời đảm bảo việc thay đổi đạt được kết quả tốt nhất: Bước 1:Giáo dục và thông tin: phải cho nhân viên thấy sự thay đổi là đúng và hợp lý, bằng những cuộc nói chuyện tay đôi, với nhóm báo cáo,...cách này chỉ có kết quả với 2 điều kiện là thành thật và tin tưởng giữa nhà quản trị và nhân viên. Ngoài ra cũng phải tính đến thời gian va cố gắng phải có để xem chiến thuật này áp dụng có lợi không.
- VÍ DỤ: nhà sản xuất bột giặt OMO muốn thay đổi bao bì mới,phải họp để cho nhân viên thông qua và thống nhất tán thành để đưa ra thị trường mẫu mã mới thích hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Thiết lập các mục tiêu cụ thể: Quy trình thay đổi nên được bắt đầu với những tuyên bố rõ ràng và chi tiết về các mục tiêu mà bạn muốn vươn tới. Các mục tiêu này nên được trình bày trong bối cảnh tình hình thực tế và liên quan với mục đích chung của công ty. Điều này yêu cầu hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ phải được đảm bảo thông suốt để toàn bộ nhân viên đều chắc chắn rằng tập thể của bạn đang đi đúng hướng, đồng thời các mục tiêu lớn của công ty không mâu thuẫn với nhu cầu của nhân viên. VÍ DỤ: Công ty X muốn mở rộng thị trường, trước giờ công ty chỉ đáp ứng được cho nhu cầu của khách hàng thuôc những tỉnh thành lớn, nay công ty tuyên bổ mở rộng thị trường đến càc tỉnh người dân có thu nhập tương đối cao.Mà công ty sẽ điều một số nhân viên chủ chốt đi đến những địa bàn mới,nhưng nếu nhu cầu của nhân viên không muốn chuyển công tác thì công ty sẽ khó ma thay đổi được. Bước 2:tham dự: người nào đã tham dự vào một thay đổi thì khó có thể chống đối. vì vậy phải để cho những người chông đối tham dự quyết định. Ngoài ra, việc đó còn làm cho quyết định có chất lượng hơn. Nhưng cũng có thể làm cho quýêt định tồi đi va hao tốn thời giờ nếu quản trị không chú ý đúng mức đến bước này VÍ DỤ: Trong tập thể lớp, muốn có một thay đổi về nhân sự phải có sự bàn bạc và thông qua giữa các thanh viên trong lớp,nếu có một vài ý kiến cá nhân không nhất trí mà cứ ngồi đôi co thì cuộc bàn bac sẽ không có kết quả mà chỉ làm mất thời gian. Tổ chức và Lên kế hoạch: Để quá trình thay đổi tiến hành thuận lợi, bạn cần có khả năng và những nguồn lực (tài lực và nhân lực) nhằm phát triển cũng như truyền tải một cách hiệu quả các kế hoạch thiết kế/tái thiết kế và lịch trình diễn ra trên thực tế, trong khi vẫn duy trì sự cân bằng giữa một tầm nhìn bao quát và các hoạt động kinh doanh thường nhật. Trong trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phòng ban hiện tại là yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến thành công của kế hoạch thay đổi nói chung, vì nó phản ánh phần lớn năng lực lãnh đạo của bạn, giúp bạn uỷ thác trách nhiệm trong khi vẫn tiếp tục giám sát và kiểm soát các kết quả. Việc sắp xếp lại cấu trúc tổ chức thường chỉ diễn ra trong giai đoạn quá độ, nhưng lại chiếm một vị trí quan trọng trong cả quá trình và thường được xem như một thách thức trong bầu không khí của sự thay đổi. VÍ DỤ: Công ty bánh kẹo Kinh Đô,trước giờ vẫn sản xuất bánh kẹo thông thường, nhưng vào dịp tết trung thu, để phục vụ cho nhu cầu đón tết,thì công ty quyết định sẽ tăng ca để sản xuất ra những loại bánh trung thu ngon và chất lượng hơn những loại bánh của các hãng khác.Nhưng để phục vụ cho quá trình thay đổi đột ngột này,công ty sẽ xem xét ai là người có năng lực để giám sát nhân viên đồng thời kiểm tra chất lượng,như vậy đồng nghĩa với việc công ty sẽ có những chức vụ mới,có thể ngang tầm với những chức vụ hiện có của công ty. Bước 3:tạo dễ dàng và hỗ trợ: nếu sự sợ hãi và lo lắng của nhân viên cao thì phải dùng cách khuyên nhủ, huấn luyện những kĩ năng mới, hay cho nghỉ phép ngắn hạn có hưởng lương. VÍ DỤ: Công ty A vừa nhập về một dây chuyền máy móc thiết bị mới nhằm đáp ứng cho việc sản xuất của công ty, công ty sẽ cho những cán bộ có năng lực đi học những khoa huấn luyện về máy móc và trang thiết bị đó.Hoặc dựa vào năng lực và cống hiến của nhân viên mà công ty có những ưu đãi như: cho nghỉ phép ngắn hạn có hưởng lương.
- Giao tiếp: Những giao tiếp hiệu quả, cung cấp được lượng thông tin đầy đủ và kịp thời về các nội dung khác nhau luôn rất cần thiết trong giai đoạn thay đổi. Bạn cần đảm bảo rằng toàn bộ nhân viên trong công ty đã nắm bắt và hiểu rõ những gì mà bạn muốn truyền tải đến họ. Các kênh thông tin càng đa dạng, thì nguồn thông tin càng được tiếp cận nhanh hơn, thông tin càng có độ tin cậy cao hơn và mau chóng dẫn đến hành động hơn. Bằng các phương tiện giao tiếp rõ ràng, một quy trình hành động trong thời gian diễn ra sự thay đổi sẽ được xác định, những thông tin thích hợp sẽ được cung cấp và các mục tiêu sẽ được đáp ứng. VÍ DỤ: nếu công ty A đã có những thay đổi thì phải liên tục cập nhật thông tin có liên quan đến sự thay đổi đó nhằm nắm bắt đựợc tình hình để có cách ứng phó kịp thời với những thay đổi đó.vì thông tin thì mỗi ngày một thay đổi. Bước 4: thương lượng nếu những người chống đối chỉ có ít và vì những lý do cá nhân thì có thể thương lượng với nhưng công viêc quan trọng hơn, được tổ chức đài thọ chi phí tiền nơi ở cố định trong trường hợp điều kiện chuyển địa điểm VÍ DỤ: Công ty X mở rộng thị trường kinh doanh nhưng việc khó khăn cho doanh nghiệp là nhân viên không muốn chuyển địa điểm công tác vì các lí do như: việc đi lại,việc đổi trường học cho con cái, thì công ty nên có những biện pháp như chi trả toàn bộ chi phí chuyển nhà, tăng lương,... động viên Động cơ làm việc là sự thúc đẩy hướng đến hành động. Đây là khái niệm khá phức tạp và thường có nhiều dạng thức, tùy thuộc vào mỗi cá nhân, tập thể, nhà quản lý, và vào sản phẩm/dịch vụ mà công ty cung cấp. Các chuyên gia nhân sự cho rằng mức độ tình cảm của mỗi cá nhân hay tập thể hướng tới lãnh đạo – người “tiếp nhiên liệu” cho động cơ làm việc của họ - sẽ xác định công suất làm việc của cá nhân hay tập thể đó. Mọi thứ sẽ càng trở nên lý tưởng hơn, nếu có sự hợp tác trọn vẹn của tất cả những cá nhân hay tập thể có ảnh hưởng trực tiếp tới quy trình thay đổi, giúp cho các nhà lãnh đạo có một nhận thức sâu rộng và mối quan hệ tốt đẹp với các tập thể và nhân viên trong công ty. Bất kỳ sự thay đổi nào cũng sẽ làm xáo trộn hiện trạng đang tồn tại trong công ty và luôn kéo theo một sức phản kháng nào đó. Việc để các nhân viên chủ chốt tham gia vào quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi - đặc biệt khi nó liên quan đến sự thay đổi lớn trong cấu trúc – sẽ giúp bạn giảm bớt khó khăn trong hoạt động quản lý sự thay đổi. Bước 5: vận động và lôi kéo Tức là dùng ảnh hưởng một cách kín đáo để vừa vận động vừa đưa nhân viên tham dự, không phải là để có mọt quyết định tốt hơn mà để có một sự đồng tình của họ. VÍ DỤ: khi thay đổi cán sự lớp thì thường được chọn lọc một cách tốt nhất để quản lý lớp có hiệu quả,nên việc họp để thông báo chỉ là hình thức và mong muốn có được sự đồng tình của mọi người để việc quản lý dễ dàng hơn. Phát triển nhân viên Phát triển con người nên được coi là mục tiêu hàng đầu của các công ty. Việc phát triển đội ngũ nhân viên hiện tại trong suốt thời gian chuyển tiếp còn giữ vai trò thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo của chương trình cải cách cần có đủ năng lực và quyền hành để tạo ra môi trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính mình, đồng thời khuyến khích mọi người tự thân phát triển. Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu quan trọng trong thời kỳ quá độ nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là những người góp phần vào thành công
- chung của công ty. Một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm luôn hiểu rằng nhận thức rõ về sự phù hợp của mỗi cá nhân cho từng vị trí công tác là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại và trong tương lai. Sự thiếu quan tâm hay thiếu hiểu biết về việc này có thể khiến bạn tốn kém cả về thời gian và tiền bạc trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi. VÍ DỤ: nhà quản trị phải nắm bắt và hiểu rõ đựoc năng lực của mọi nhân viên mình quản lí để xếp đặy họ vào những vị trí phù hợp,nhằm mang lai hiệu quả kinh doanh của công ty. Bước 6:Cưỡng chế Là dùng những lời đe dọa và dùng áp lực để những người chống đối phải chấp nhận thay đổi VÍ DỤ: nếu một quyết định thay đổi nhưng vì một vài ý kiến không thống nhất mà để sự thay đổi kéo dài thì sẽ ảnh hưởng đến công ty,nên nhà quản trị phải có những biện pháp cưỡng chế như: đình chỉ công tác, kiểm điểm, hạ lương,.... Phân tích và đánh giá Các nhà quản lý không chỉ có trách nhiệm theo dõi, đánh giá và phân tích cả các quy trình diễn ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm tra từng cá nhân trong công ty. Mỗi nhân viên đều phải biết rõ về những thay đổi trong công việc hiện tại của họ, đồng thời họ cũng cần được hướng dẫn để có thể thực thi các công việc, nhiệm vụ mới. Ngoài ra, nhân viên của bạn cũng phải được tạo điều kiện và thời gian để điều chỉnh các mục tiêu cá nhân, cải thiện hoạt động và thích nghi với vị trí mới của họ. Các tiêu chí đánh giá và phân tích nên được thiết kế với mục tiêu phản ánh viễn cảnh của công ty, trong khi vẫn động viên và khơi mở tính tự giác trong công việc của mỗi nhân viên. Bạn cần phải xác định một cách rõ ràng các mốc thời gian quan trọng của cả quá trình, khi giai đoạn phát triển kết thúc và những hành động bắt đầu. Sự phát triển, khác với sự thay đổi, là một quy trình được thực thi trong hoàn cảnh tương đối ổn định. Sự thay đổi tự thân đã bao hàm ý nghĩa bất ổn, nhưng đây lại là quãng thời tạo ra nhiều tài năng, đặc biệt trong thời kỳ quá độ, các nhân viên “ngôi sao” sẽ bắt đầu toả sáng. Để giai đoạn thay đổi diễn ra suôn sẻ và đạt được kết quả như dự tính, có hai kỹ năng mà bạn không thể bỏ qua là kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân, trong đó kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân luôn được coi là quan trọng hơn. Các nhà lãnh đạo cần chú ý sao cho tất cả mọi nhân viên đều phải được đối xử công bằng, đồng thời xây dựng những quan hệ làm việc bền vững ở tất cả các cấp độ. Một nhà lãnh đạo lớn cần có niềm đam mê thực sự trước thành công của toàn bộ công ty, thân thiện với nhân viên, tạo dựng lòng tin và có luôn cảm thấy thoải mái, lạc quan trong quá trình thực thi công việc. Sau cùng, cho dù sự thay đổi ở công ty bạn có bắt nguồn từ nguyên nhân nào chăng nữa và bất kể biểu hiện của nó là gì, thì vẫn tồn tại một chi tiết mang tính quy luật: lãnh đạo càng dành nhiều thời gian để nhận định, phân tích và lựa chọn quyết định, thì những sự lựa chọn đó sẽ càng ít đi và công ty càng tiến gần đến tình trạng khủng hoảng. Vậy thì với 6 bước trên đây, bạn còn chần chừ gì nữa mà không bắt tay vào công cuộc cải tổ doanh nghiệp mình? ( Nguồn: bwportal Share this: Facebook ) Tiến trình thực hiện sự thay đổi của doanh nghiệp có thể tiến hành theo các bước: Chuẩn đoán Nhận diện và Đánh giá Xác định những thay nhưng vấn đề phân tích những khoảng cách đổi của môi cần thay đổi lực lượng ủng hộ giữa các kết trường của doanh và chống đối sự quả đạt được nghiệp thay đổi và mục tiêu đề
- Tìm kiếm các Thiết lập các Tiếp tục sự Thực hiện giải pháp cho sự mục tiêu của thay đổi sự thay đổi thay đổi sự thay đổi Những nội dung cần chú ý: a/ thời điểm tiến hành thay đổi: doanh nghiệp có thể tiến hành thay đổi khi xảy ra khủng hoảng,kinh nghiệm kém hiệu quả thậm chí ngay cả khi dang hoạt động tốt .Có nhiều quan điểm khác nhau về thời điểm tiến hành sự thay đổi. quan điểm thứ nhất cho rằng thay đổi sẽ diễn ra dễ dàng hơn khi doanh nghiệp đang trong tinhf trạng khủng hoảng hay gặp khó khăn. Vì khi đó mọi người đều nhận thấy sự cần thiết phải thay đổi và ủng hộ thay đổi. Tuy nhiên đợi đến khi doanh nghiệp gặp khủng hoàng mới tiến hành thay đổi khi là quá muộn và càng làm cho tình hình rắc rối hơn. Theo quan điểm thứ hai, sự thay đổi nên diễn ra ngay khi có những dự đoán về những thay đổi của môi trường theo quan điểm này chủ động thay đổi là cách tốt nhất để đối phó với những áp lực về môi trường có thể xảy ra và tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Muốn vậy, phải phân tích các lực lượng thúc đẩy và cản trở sự thay đổi để xác định thời điểm tiến hành thay đổi. Đó là thời điểm mà các lực lượng thúc đẩy đã mạnh hơn, có đủ sức vượt qua những cản trở của sự thay đổi. Cần lưu ý để đánh giá một cách khách quan trước hết phải biết nhận dạng thực chất vấn đề, loại bỏ những thông tin sai:, đồng thời phải phân tích rõ nguyên nhân của hiện trạng cũng như các kết quả dự báo tương lai. b/phạm vi thay đổi khi xác định phạm vi cho sự thay đổi, cần quan tâm một số vấn đề sau: nếu bắt đầu thay đổi ở phạm vi nhỏ và mở rộng dần ra hay bắt đầu với phạm vi lớn? nếu là thay đổi thử nghiệm thì nên bắt đầu ở bộ phận nào?bộ phận đang gặp khó khăn hay đang hoạt động tốt trong doanh nghiệp. nơi nào có môi trường tốt nhất cho thử nghiệm sự thay đổi? bộ phận nào có tính đại diện cao nhất để có thể thử nghiệm thay đổi? - nếu quyết định thay đổi trên phạm vi lớn, cần quan tâm đến chiều sâu của sự thay đổi. sự thay đổi đó lớn hay nhỏ( thay đổi căn bản hay chỉ là những cái đang có)?
- Cần thay đổi với mỗi bộ phận ở mức độ nào? Bộ phận đó có đáp ứng được với những thay đổi đó hay không. c/người điều hành thực hiện sự thay đổi Có ba cách tiếp cận đối với vấn đề này : cách cổ điển và thông dụng là giám đốc điều hành sẽ thiết lập mô hình của sự thay đổi, được thông qua bởi tổng giám đốc và cấp quản trị trung gian(Trưởng phòng ,Đốc công…) sẽ điều hành thực hiện sự thay đổi.Cách này có ưu điểm là thu hút được sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao nhưng lại thiếu ý kiến từ phía dưới nên nhiều khi không xác thực với nhu cầu cần thay đổi.Theo cách tiếp cận thứ hai, các ý kiến về sự cần thiết phải thay đổi và thay đổi như thế nào được đưa từ cấp dưới (công nhân,cán bộ kỹ thuật..) lên. Với cách tiếp cận này,việc nhận được sự ủng hộ và quan tâm của cấp trên trong suốt quá trịnh thực hiến sự thay đổi hết sức cần thiết cách thứ ba là thuê các chuyên gia từ bên ngoài để lập mô hình, kế hoạch và điều hành sự thay đổi.cách này có ưu điểm là khách quan và khai thác được những góp ý có giá trị cho tổ chức từ các chuyên gia. Tuy nhiên các cố vấn từ bên ngoài có thể không hiểu biết đầy đủ về tổ chức nên khó tìm ra nhửng nguyên nhân sâu xa của vấn đề. d/ tính công khai của sự thay đổi vấn đề đặt ra là sẽ thông báo sự thay đổi đó với ai?trong bao nhiêu lâu ? và ở mức độ nào một mặt, người ta ủng hộ tính công khai vì nếu mọi người cùng biết và ủng hộ thì sự thay đổi sẽ được tiến hành rất thuận lợi. mặt khác, có những sụ thay đổi không nên công bố hoặc không công bố với một số người nào đó để có thể kiểm soát và hạn chế những phản ứng đối với sự thay đổi. e/ tiến độ thực hiện để xác định tiến độ mà doanh nghiệp sẽ thực hiện sự thay đổi có thể căn cứ vào việc trả lời một số câu hỏi cơ bản sau: cần bao nhiêu thời gian lập kê hoạch cho sự thay đổi? sự thay đổi cần diễn biên nhanh hay chậm thì thuận lợi hơn? Dự trù bao nhiêu thời gian để tiếp thu cái mới và sửa chữa sai sót (nếu có)? Có bao nhiêu thời gian để thay đổi trong điều kiện nhu cầu khách quan, cạnh tranh và những điều kiện môi trường hiện có? Trả lời những câu hỏi nay có thể giúp nhà quản trị lập thời gian biểu cho quá trình thay đổi phù hợp với cả yêu cầu của thị trường,môi trường cũng như điều kiện và khả năng của doanh nghiệp. Dennis Sparks - Giám đốc điều hành Hội đồng Phát triển nhân viên quốc gia tiết lộ 13 bí quyết quản lý quá trình thay đổi (Sparks, 1993). Chi tiết như sau:
- 1.. Truyền đạt các kiến thức về sự thay đổi cho mọi thành viên, từ lãnh đạo chủ chốt đến nhân viên. 2. Sử dụng một “phương pháp hệ thống” nhằm bảo đảm không bỏ qua bất kỳ một khía cạnh nào liên quan đến tổ chức/ công ty trong quá trình lập kế hoạch và thực thi những sự thay đổi... 3. Áp dụng phương pháp nhóm trong đó bao gồm những cá nhân có liên quan đến quá trình thay đổi. 4. Chia quyền cho các cá nhân nhằm khuyến khích họ nỗ lực hơn nữa thực thi sự thay đổi. 5. Lập kế hoạch, đồng thời “bám sát kế hoạch đã lập ra”. Thực thi kế hoạch, nhưng cần nhận thức được rằng các kế hoạch đã đặt ra phải thích nghi được với sự thay đổi. 6. Cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự thay đổi và một bên là nhu cầu cần thiết có sự tham gia của mọi cá nhân trong việc thực thi các kế hoạch mới. Mặc dù vấn đề thu hút các cá nhân tham gia vào quá trình thay đổi là tương đối khó khăn. Nhưng cũng không nên sử dụng quá nhiều thời gian và công sức để thuyết phục những cá nhân vốn đã mất hết sự quan tâm và mục tiêu phấn đấu trong công việc. 7. Đảm bảo cung cấp đầy đủ cán bộ truyền đạt những quan điểm về sự thay đổi cho các cá nhân có liên quan đến sự thay đổi đó. 8. Lựa chọn phương pháp truyền đạt tiên tiến dựa trên cơ sở các nghiên cứu đã tiến hành. Đồng thời, cần xem xét lại các phương pháp vốn đã từng được nghiên cứu và ứng dụng để có thể thu được kết quả tốt nhất với phương pháp mới. 9. Nhận thức rằng thay đổi chỉ có thể xảy ra bởi con người. Do vậy, cần lưu ý đến những tác động liên quan đến tinh thần, tình cảm của người lãnh đạo cũng như các cá nhân có liên quan tới quá trình thay đổi. Nắm bắt được các trở ngại trong quá trình thực thi sự thay đổi và tìm ra biện pháp giải quyết nhằm tháo gỡ các khó khăn đó. 10. Cần chuẩn bị kỹ các công việc cần thiết để có thể thực hiện thành công sự thay đổi. Lưu ý rằng hầu hết các sự thay đổi thường bắt đầu bằng những khó khăn và thất bại tạm thời. Rồi sau đó, thành công mới dần dần xuất hiện. 11. Tạo điều kiện để lãnh đạo và các cá nhân khác nắm bắt được một “sự hiểu biết thông tuệ” (intellectual understanding). Mặc dù vấn đề đánh giá các kết quả đạt được là rất quan trọng, chúng ta cũng đừng quên nắm vững các kiến thức về chức năng và ý nghĩa căn bản của những phương pháp thực thi.
- 12. Tìm ra các “cách thức chuyển đổi linh động” và những cá nhân thành công trong việc thực thi sự thay đổi - những người quan tâm đến việc tạo ra những thay đổi đáng kể trong thực tế. 13. Phải có một chiến lược lâu dài, nhận thức được rằng để thực hiện những sự thay đổi đó cần phải mất nhiều thời gian. Không nên đốt cháy giai đoạn. ( Nguồn: http://my.opera.com/qtdn/blog/2009/04/25/13-bi-quyet-quan-ly-su-thay-doi ) Tác giả: Dennis Sparks 3/ Các yếu tố của sự thay đổi: _Nguyên nhân xã hội: xu hướng tiêu dùng… _Nguyên nhân kinh tế: toàn cầu hóa, cổ phần hóa doanh nghiệp,… _Nguyên nhân về công nghệ: máy móc thiết bị, internet,… 4/ Ưu điểm, nhược điểm của quản trị sự thay đổi: _Ưu điểm: +Đưa công ty đi theo chiều hướng mới, phù hợp với sự thay đổi của thị trường. +Thay đổi được cái cũ. +Nếu thay đổi có lợi cho nhân viên sẽ được nhân viên ủng hộ. +Phát huy được năng lực của mỗi nhân viên. _Nhược điểm: +Tạo ra sự đối kháng và mất đoàn kết trong các bộ phận trong công ty. +Không thể bỏ những phương pháp và thói quen hàng ngày. +Nhiều khi thay đổi là nhân viên phải làm thêm việc mà không tăng lương. +Nếu quẩn trị không hiệu quả thì sự thay đổi chỉ làm mất thì giờ của công ty mà chẳng đem lại hiệu quả gì. 5/ Những khó khăn khi thực hiện sự thay đổi: gồm 5 giai đoạn: _Giai đoạn chống đối _Giai đoạn từ chối chấp nhận / bảo vệ. _Giai đoạn loại bỏ những cái cũ. _Giai đoạn thích nghi với thay đổi. _Giai đoạn thay thề hoàn toàn cái cũ. NHững câu hỏi: 1/Vì sao nói đổi mới là một yếu tố khách quan để quyết định sự thành bại của doanh nghiệp ? 2/ Khi thực hiện sự đổi mới thì yếu tố nào là quan trọng nhất ? 3/ Những giải pháp để thực thi sự đổi mới ? 4/ Trong đơn vị nếu tiến hành đổi mới thì thường đổi mới những cái gì ? Câu trả lời: 1/ Đổi mới là một yếu tố khách quan để quyết định sự thành bại của doanh nghiệp vì: Nhà quản trị khi thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ nhân ra những gì hoạch định ban đầu sẽ không phù hợp với hiện tại, nhưng để doanh nghiệp tồn tại được thì doanh nghiệp phải đổi mới. VÍ DỤ : một doanh nghiệp hoạch định chiến lươc từ năm 2000_2010, là phải đưa việc sản xuất và hình ảnh của công ty đi lên, bằng việc mở rộng quy mô, sức cạnh tranh, nhưng chiến lược này không phù hợp với năm 2007_2008, vì hai năm nay bị khủng hoảng kinh tế, các doanh nghiệp phải co hẹp sản xuất,thay đổi và tinh giảm biên chế.Do đó doanh nghiệp cần phải thay đổi. 2/Khi thực hiện sự thay đổi thì yếu tố quan trọng nhất là phải nhìn thấy được nhu cầu đổi mới, thấy được cái cũ, định hình những cái mới.Khi thay đổi thường gặp nhiều khó khăn như: sự chống
- đối của nhân viên và những người chung quanh, do đó nhà quản trị phải cho nhân viên thấy rằng nếu không đổi mới thì sẽ không tồn tại được trông môi trường hiện nay. 3/ Những giải pháp để thực thi đổi mới: có thể xuất phát từ bên trong, từ tư duy của nhà quản trị muốn doanh nghiệp mới thì phải đổi mới, hoặc quy mô doanh nghiệp phát triển lớn mạnh hay co hẹp lại thì phải đổi mới.Từ bên ngoài như những yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô. VÍ DỤ: tốc độ gia tăng của dân số và trình độ của dân số có ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp, trình độ gia tăng thì doanh nghiệp phải hoạch định đào tạo cho nhân viên chất lượng cao hơn.Hoặc yếu tố hệ thống kiến trúc hạ tầng, nhân công lao động rẻ, các nguồn nguyên liệu ngày càng khan hiếm cũng ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp ( do đó các doanh nghiệp phải đầu tư vào nguồn sản phẩm có nguyên liệu thay thế để phù hợp với thị hiếu và túi tiền của người tiêu dùng thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển được.). 4/ Trong một đơn vị nếu tiến hành đổi mới thì thông thường người ta chọn một trong bốn cách dưới đây: a) Đổi mới dựa trên công nghệ: dựa vào khoa học kỹ thuật, đầu tư máy móc thiết bị mới sẽ giúp cho đơn vị tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả sử dụng lao động VÍ DỤ: nếu lúc trước hai ngày một người đan được một cái áo len thì giờ một người có thể điều khiển một máy kéo làm ra 100cái áo len. b) Đổi mới dựa trên tái thiết kế tổ chức: cơ cấu tổ chức: người ta có 2 cách + thiết kể lại cơ cấu: chuyển đổi cơ cấu thành tổ chức của doanh nghiệp. + thiết kế lại quy trình: cùng một công việc đó trước giờ người ta làm theo quy trình cũ, nay thấy quy trình đó không hợp lý nữa người ta sẽ thay đổi thiết kế lại. c) Đổi mới dựa trên công việc: giúp cho nhân viên thay đổi nhận thức về công việc: bằng 2 cách: +đơn giản hóa công việc hay chuyên môn hoá công việc đó: phân tích công việc,khi thực hiện công việc thấy công việc phức tạp thì sẽ phân công việc đó ra để tiến trình được nhanh, hiệu quả mà không mất thời gian. +phân bố theo công việc: thông thường người ta sẽ phân tích lại công việc, họ cho rằng công việc của họ là quan trọng, và một số người khác thì cho rằng công việc mình làm thì không mấy cần thiết, lúc đó người ta sẽ tập trung công việc lại để làm. d) Đổi mới dựa trên con người: là phương pháp được áp dụng chủ yếu là đánh vào con người: thay đổi nhận thức bằng tuyên truyền, vận động, cho đi học tập, đào tạo, đánh vào hành vi, thói quen….Vì con người là nhân tố quyết định của tổ chức. _Khi đổi mới thì nhà quản trị phải nhớ một điều rằng: đổi mới là gắn liền với mạo hiểm,mà nhà quản trị không quyết tâm thì không đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp, nhưng nếu khước từ sự đổi mới thì mạo hiểm hơn nhiều. *Những kỹ thuật quản trị sự thay đổi: _Ba loại đối tượng cho sự thay đổi là con người,cấu trúc tổ chức, và kỹ thuật biến đổi thái độ, kỹ năng, nguyện vọng của con người. Nhận thức và hành vi thay đổi cấu trúc bao gồm những thay đổi tương quan quyền hành cơ chế phối hợp, mức độ tập trung hóa, tái thiết kế hoạch việc...,Thay đổi kỹ thuật bao gồm những thay đổi về cách xử lý công việc hoặc những phương pháp và thiết bị sử dụng.
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD
-
Ebook Quản trị nhân sự - Bùi Hoàng Lợi
96 p | 2945 | 1721
-
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
49 p | 3342 | 1548
-
Đại cương về quản trị nhân sự
41 p | 2308 | 1493
-
Quản trị nhân sự
44 p | 1266 | 688
-
CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
50 p | 1206 | 646
-
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
55 p | 1304 | 620
-
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
13 p | 1330 | 611
-
LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
66 p | 953 | 577
-
Giáo trình Quản trị nhân sự căn bản
170 p | 1005 | 535
-
Quản trị nhân sự
41 p | 836 | 496
-
Quản trị nhân sự
48 p | 931 | 441
-
Giáo trình: môn quản trị nhân sự
41 p | 824 | 410
-
Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần cuối)
9 p | 243 | 152
-
Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần Một)
8 p | 241 | 137
-
GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 3
6 p | 225 | 119
-
Bài giảng Quản trị dự án công nghệ thông tin - Bài 7: Quản trị nhân sự dự án
45 p | 101 | 35
-
Quản trị nhân sự hiện đại: Mệnh lệnh thay đổi
6 p | 51 | 7

markdown:
# Quản trị nhân sự thay đổi
Chia sẻ: Kanguru | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:11
lượt xem 109
download
![](http://image.tlvnimg.com/document/thumbnail/2009/20091020/farewellch3cooh/80x100/80934_256.jpg)
##
Quản trị nhân sự thay đổi
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](http://static.tlvnimg.com/b2013az/templates/version1/default/images/down16x21.png)
QTNSTD là kiểm soát có hiệu quả sự thay đổi. Sự thay đổi ở đây chúng ta nghiên cứu là sự thay đổi về mặt kinh tế của 1 tổ chức kinh tế cụ thể.
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
##
Nội dung Text: Quản trị nhân sự thay đổi
- CĐKT_K2E Nhóm 12: Lê Thị Trầm Hương Ngô Nguyễn Quỳnh Như Lê Tuấn Anh Nguyễn Ngọc Nam Lê Tấn Quang QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI Chủ đề: 1/ Định nghĩa quản trị thay đổi là gì? QTSTĐ là gì? Là kiểm soát có hiệu quả sự thay đổi. Sự thay đổi ở đây chúng ta nghiên cứu là sự thay đổi về mặt kinh tế của 1 tổ chức kinh tế cụ thể.Sự thay đổi có tốt có xấu, có hiệu quả và không có hiệu quả.Sự thay đổi có thể dẫn tới thành công hay thất bại của 1 tổ chức kinh tế cụ thể ( doanh nghiệp ) - Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nổ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn....Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi, bởi điều đó đồng nghĩa với việc bạn đang từng bước dấn sâu vào con đường dẫn tới sự sụp đổ. - Những nhà quản trị hữu hiệu phải có trách nhiệm chủ động biến đoåi, quản trị xung đột và giữ xung đột ở trong tầm mức có thể chấp nhận được. - Công việc của nhà quản trị sẽ rất dễ dàng nếu không có sự thay đổi: hoạch định xong rồi công việc cứ diễn tiến đúng nhưng không có gì phải giải quyết nữa.Điều đó chỉ cò thể xảy ra khi hoàn cảnh không có bất trắc, không cần tới thích ứng, mọi sự được dự đoán một cách chắc chắn, không có cạnh tranh những sản phẩm và dịch vụ mới, nhu cầu của khách hàng luôn cố định.Nhưng công việc của nhà quản trị ngoài việc hoạch định công việc một cách tốt nhất, mà công việc đó phải thích ứng với mọi điều kiện, hoàn cảnh kinh tế trên thị trường. Vì thị trường luôn luôn biến động, mọi sự thay đổi thường diễn ra liên tục, do đó phải quản trị tốt sự thay đổi. - Để tìm được và nắm bắt được sự thay đổi thì nhà quản trị phải luôn luôn lắng nghe và suy nghĩ từ những tác nhân xung quanh mình như: sự biến động của thị trường, sự tăng giảm cung cầu, thị hiếu người tiêu dùng, xu hướng tiêu dùng, các nhà quản trị của các doanh nghiệp khác, các chuyên gia kinh tế, bạn bè và nhân viên của mình. Ví dụ 1: Ở tập đoàn HONDA, NQT của tập đoàn luôn nắm bắt được sự that đổi của thị trường mình quản lý.Đối với thị trường Việt Nam, tập đoàn luôn có những dòng sản phẩm mới thích hợp với thị hiếu tiêu dùng người Việt Nam như xe máy là một trong những sản phẩm tiêu biểu
- được người tiêu dùng ưa chuộng nhất hiện nay ( vì nó đáp ứng được nhu cầu về hình dáng, kết cấu, động cơ...) Ví dụ 2: Như dòng sản phẩm Attila của SYM ( cho ra đời 3 dòng sản phẩm như: attila, victoria, elizabeth) là dòng xe ưa chuông của giới trẻ. 2/ Những yếu tố gây biến động : Những yếu tố bên trong hay bên ngoài có thể hạn chế nhưng cũng có thể đưa lại nhu cầu thay đổi của NQT. a) Những yếu tố từ bên ngoài: - Thị trường đó là lực lượng gây 1 ảnh hưởng quan trọng đến những tổ chức kinh doanh. - Luật nhà nước thường có 1 tác động thúc đẩy sự thay đổi, và những thay đổi kinh tế sẽ ảnh hưởng đến mọi tổ chức. Ví dụ 1: : các tập đoàn, công ty xuyên quốc gia muốn hoạt động tại 1 quốc gia cụ thể thì phải nắm bắt được luật pháp của quốc gia đó,cụ thể ở đây là luật lao động, luật kinh tế và luật môi trường ở Việt Nam. +Về luật lao động: các doanh nghiệp phải đảm bảo đươc mức lương tối thiểu của công nhân theo quy định của pháp luật không được trả thấp hơn, nếu thấp hơn là vi phạm pháp luật. +Về luật môi trường: các doanh nghiệp phảo có chứng nhận của cục bảo vệ quản lý môi trường. Ví dụ : Bột ngọt VEDAN làm ô nhiễm sông THỊ VẢI nên công ty bị kiện làm giảm sút hiệu quả kinh tế. + Về kinh tế: Luật đã bỏ hạng ngạch ( lúc trước các doanh nghiệp muốn xuất khẩu phải được cấp WUOTA, còn hiện tại muốn xuất khẩu chỉ cần dựa vào năng lực của doanh nghiệp và chỉ tiêu chất lượng củ nước nhập khẩu ). Ví dụ : muốn xâm nhập vào thị trường Mỹ hoặc EU là phải có chỉ tiêu HACCP ( chỉ tiêu chất lượng ) hoặc ISO 9001_9002. + Điều kiện kinh tế mỗi địa phương như nhân công rẻ , giá sinh hoạt thấp, cũng là nhân tố đưa đến việc rời chỗ của cơ sở sản xuất. Ví dụ : những công ty sản xuất ra mặt hàng xa xỉ phẩm như mỹ phẩm phải tìm những thị trường thích hợp của nó như : thành phố lớn người dân có mức thu nhập cao. b) Những yếu tố bên trong: - Có thể xuất phát từ những hoạt động bên trong của tổ chức,hoặc phát triển từ những tác động của những thay đổi bên ngoài. - Nhân lực của một doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong nắm bắt sự thay đổi.Một thay đổi về chiến lược luôn kéo theo rất nhiều những thay đổi nội bộ,nhân lực thường là một yếu tố gây biến động. Ví dụ : công ty có một chiến lược mở rộng thị trường nên cử một số nhân viên có chuyên môn và năng lực đi công tác tại thị trường mới một thời gian dài cũng có thể sẽ làm cố định ở thị trường mới.Do đó việc đưa nhân viên khác lên đẻ thay thế vị trí hiện tại cũng la một vấn đề.
- - Phần lớn người ta không thích biến đổi nếu không có lợi cho họ, vì người ta cho rằng sự biến động đó là không chắc chắn, lo lắng cho sự mất mát của bản thân, và sự tin tưởng rằng thay đổi không mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức.Biến đổi có nghĩa là thay thế cái đã biết bằng cái chưa thật hiểu thấu đáo, còn có nghĩa là nghi ngờ. Ví dụ : Hiện tại công ty X chuyên sản xuất dầu gội đầu đang hoạt động bình thường trên thị trường,nhưng giám đốc kế hoạch có chiến lược mới là muốn sản xuất sữa tắm để tung ra thị trường,nhưng vẫn còn đang lưỡng lự vì đó là quyết định mang tính nguy hiểm,nếu thành công thì sẽ được tuyên dương,khen thưởng,còn nếu không được người dân đón nhận thì sẽ bị phê bình và ảnh hưởng tới việc kinh doanh và uy tín của công ty. - Qui mô của doanh nghiệp: nhà quản trị giỏi phải biết qui mô của doanh nghiệp mình có tương xứng với sự phát triển của doanh nghiệp hay không, thông thường qui mô của doanh nghiệp tỷ lệ thuận với sự phát triển tốt của doanh nghiệp.( từ một nhà xưởng thành 2 hay 3 nhà xưởng, xây dựng được vị thế, thương hiệu của doanh nghiệp.). c) Quá trình thay đổi: _Chúng ta phải làm rõ: quá trình “ làm tan băng “ tình trạng ổn định cũ, “ thay đổi “ sang một tình trạng mới và “ đống băng trở lại “ tình trạng mới. Ví dụ : Một doanh nghiệp có 3 cơ sở ở 3 nơi, nay quyết định sát nhập là một,quyết định thay đổi đó có ý nghĩa là di chuyển 150 nhân viên,bỏ rớt một số chức vụ và thiết lập một số chức vụ hay mọtt cấp chỉ huy mới.Mà một số nhân viên không thể di chuyển đươc vì những lý do cá nhân như: đổi trường cho con cái, tìm bạn mới, người cộng sự mới phân định lại trách nhiệm,...thì chỉ còn cách xin thôi việc.Vì vậy để làm giảm bớt sự kháng cự, phải có bước làm “ tan băng “ bằng cách gia tăng động lực tiến tới, hạn chế động lực trì hoãn,dùng những kích thích như tăng lương, trả chi phí dọn nhà, cho vay có thế chấp lãi suất thấp, khuyên nhủ từng người. +Sau đó sắp xếp lại nhân lực, đào thải những nhân viên không có năng lực, nhà quản trị phải giải quyết bằng nhiều cách, làm cho họ hiểu được mình không còn đóng góp cho doanh nghiệp được nữa, không thích hợp với vị trí hiện tại, đánh vào lòng tự giác của họ,( trong nhà nước thường được gọi la tinh giảm biên chế ). ( Nguồn : sách quản trị học của PGS.TS.Nguyễn Thị Liên Diệp ) Có 6 bước để đối phó với sự chống đối thay đổi Quản lý sự thay đổi: Giai đoạn khó khăn này là một thử thách thực sự đối với doanh nghiệp. Đây chính là lúc nhà lãnh đạo cần phải hành động linh hoạt và khéo léo để làm cho quá trình thay đổi được diễn ra thuận lợi, hiệu quả và không gây ra tác động tiêu cực làm ảnh hưởng hay gián đoạn hoạt động kinh doanh. Tuân theo 6 bước dưới đây, bạn sẽ hạn chế được những biến động xấu nói chung trong thời gian diễn ra một thay đổi nào đó tại công ty mình, đồng thời đảm bảo việc thay đổi đạt được kết quả tốt nhất: Bước 1:Giáo dục và thông tin: phải cho nhân viên thấy sự thay đổi là đúng và hợp lý, bằng những cuộc nói chuyện tay đôi, với nhóm báo cáo,...cách này chỉ có kết quả với 2 điều kiện là thành thật và tin tưởng giữa nhà quản trị và nhân viên. Ngoài ra cũng phải tính đến thời gian va cố gắng phải có để xem chiến thuật này áp dụng có lợi không.
- VÍ DỤ: nhà sản xuất bột giặt OMO muốn thay đổi bao bì mới,phải họp để cho nhân viên thông qua và thống nhất tán thành để đưa ra thị trường mẫu mã mới thích hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Thiết lập các mục tiêu cụ thể: Quy trình thay đổi nên được bắt đầu với những tuyên bố rõ ràng và chi tiết về các mục tiêu mà bạn muốn vươn tới. Các mục tiêu này nên được trình bày trong bối cảnh tình hình thực tế và liên quan với mục đích chung của công ty. Điều này yêu cầu hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ phải được đảm bảo thông suốt để toàn bộ nhân viên đều chắc chắn rằng tập thể của bạn đang đi đúng hướng, đồng thời các mục tiêu lớn của công ty không mâu thuẫn với nhu cầu của nhân viên. VÍ DỤ: Công ty X muốn mở rộng thị trường, trước giờ công ty chỉ đáp ứng được cho nhu cầu của khách hàng thuôc những tỉnh thành lớn, nay công ty tuyên bổ mở rộng thị trường đến càc tỉnh người dân có thu nhập tương đối cao.Mà công ty sẽ điều một số nhân viên chủ chốt đi đến những địa bàn mới,nhưng nếu nhu cầu của nhân viên không muốn chuyển công tác thì công ty sẽ khó ma thay đổi được. Bước 2:tham dự: người nào đã tham dự vào một thay đổi thì khó có thể chống đối. vì vậy phải để cho những người chông đối tham dự quyết định. Ngoài ra, việc đó còn làm cho quyết định có chất lượng hơn. Nhưng cũng có thể làm cho quýêt định tồi đi va hao tốn thời giờ nếu quản trị không chú ý đúng mức đến bước này VÍ DỤ: Trong tập thể lớp, muốn có một thay đổi về nhân sự phải có sự bàn bạc và thông qua giữa các thanh viên trong lớp,nếu có một vài ý kiến cá nhân không nhất trí mà cứ ngồi đôi co thì cuộc bàn bac sẽ không có kết quả mà chỉ làm mất thời gian. Tổ chức và Lên kế hoạch: Để quá trình thay đổi tiến hành thuận lợi, bạn cần có khả năng và những nguồn lực (tài lực và nhân lực) nhằm phát triển cũng như truyền tải một cách hiệu quả các kế hoạch thiết kế/tái thiết kế và lịch trình diễn ra trên thực tế, trong khi vẫn duy trì sự cân bằng giữa một tầm nhìn bao quát và các hoạt động kinh doanh thường nhật. Trong trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phòng ban hiện tại là yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến thành công của kế hoạch thay đổi nói chung, vì nó phản ánh phần lớn năng lực lãnh đạo của bạn, giúp bạn uỷ thác trách nhiệm trong khi vẫn tiếp tục giám sát và kiểm soát các kết quả. Việc sắp xếp lại cấu trúc tổ chức thường chỉ diễn ra trong giai đoạn quá độ, nhưng lại chiếm một vị trí quan trọng trong cả quá trình và thường được xem như một thách thức trong bầu không khí của sự thay đổi. VÍ DỤ: Công ty bánh kẹo Kinh Đô,trước giờ vẫn sản xuất bánh kẹo thông thường, nhưng vào dịp tết trung thu, để phục vụ cho nhu cầu đón tết,thì công ty quyết định sẽ tăng ca để sản xuất ra những loại bánh trung thu ngon và chất lượng hơn những loại bánh của các hãng khác.Nhưng để phục vụ cho quá trình thay đổi đột ngột này,công ty sẽ xem xét ai là người có năng lực để giám sát nhân viên đồng thời kiểm tra chất lượng,như vậy đồng nghĩa với việc công ty sẽ có những chức vụ mới,có thể ngang tầm với những chức vụ hiện có của công ty. Bước 3:tạo dễ dàng và hỗ trợ: nếu sự sợ hãi và lo lắng của nhân viên cao thì phải dùng cách khuyên nhủ, huấn luyện những kĩ năng mới, hay cho nghỉ phép ngắn hạn có hưởng lương. VÍ DỤ: Công ty A vừa nhập về một dây chuyền máy móc thiết bị mới nhằm đáp ứng cho việc sản xuất của công ty, công ty sẽ cho những cán bộ có năng lực đi học những khoa huấn luyện về máy móc và trang thiết bị đó.Hoặc dựa vào năng lực và cống hiến của nhân viên mà công ty có những ưu đãi như: cho nghỉ phép ngắn hạn có hưởng lương.
- Giao tiếp: Những giao tiếp hiệu quả, cung cấp được lượng thông tin đầy đủ và kịp thời về các nội dung khác nhau luôn rất cần thiết trong giai đoạn thay đổi. Bạn cần đảm bảo rằng toàn bộ nhân viên trong công ty đã nắm bắt và hiểu rõ những gì mà bạn muốn truyền tải đến họ. Các kênh thông tin càng đa dạng, thì nguồn thông tin càng được tiếp cận nhanh hơn, thông tin càng có độ tin cậy cao hơn và mau chóng dẫn đến hành động hơn. Bằng các phương tiện giao tiếp rõ ràng, một quy trình hành động trong thời gian diễn ra sự thay đổi sẽ được xác định, những thông tin thích hợp sẽ được cung cấp và các mục tiêu sẽ được đáp ứng. VÍ DỤ: nếu công ty A đã có những thay đổi thì phải liên tục cập nhật thông tin có liên quan đến sự thay đổi đó nhằm nắm bắt đựợc tình hình để có cách ứng phó kịp thời với những thay đổi đó.vì thông tin thì mỗi ngày một thay đổi. Bước 4: thương lượng nếu những người chống đối chỉ có ít và vì những lý do cá nhân thì có thể thương lượng với nhưng công viêc quan trọng hơn, được tổ chức đài thọ chi phí tiền nơi ở cố định trong trường hợp điều kiện chuyển địa điểm VÍ DỤ: Công ty X mở rộng thị trường kinh doanh nhưng việc khó khăn cho doanh nghiệp là nhân viên không muốn chuyển địa điểm công tác vì các lí do như: việc đi lại,việc đổi trường học cho con cái, thì công ty nên có những biện pháp như chi trả toàn bộ chi phí chuyển nhà, tăng lương,... động viên Động cơ làm việc là sự thúc đẩy hướng đến hành động. Đây là khái niệm khá phức tạp và thường có nhiều dạng thức, tùy thuộc vào mỗi cá nhân, tập thể, nhà quản lý, và vào sản phẩm/dịch vụ mà công ty cung cấp. Các chuyên gia nhân sự cho rằng mức độ tình cảm của mỗi cá nhân hay tập thể hướng tới lãnh đạo – người “tiếp nhiên liệu” cho động cơ làm việc của họ - sẽ xác định công suất làm việc của cá nhân hay tập thể đó. Mọi thứ sẽ càng trở nên lý tưởng hơn, nếu có sự hợp tác trọn vẹn của tất cả những cá nhân hay tập thể có ảnh hưởng trực tiếp tới quy trình thay đổi, giúp cho các nhà lãnh đạo có một nhận thức sâu rộng và mối quan hệ tốt đẹp với các tập thể và nhân viên trong công ty. Bất kỳ sự thay đổi nào cũng sẽ làm xáo trộn hiện trạng đang tồn tại trong công ty và luôn kéo theo một sức phản kháng nào đó. Việc để các nhân viên chủ chốt tham gia vào quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi - đặc biệt khi nó liên quan đến sự thay đổi lớn trong cấu trúc – sẽ giúp bạn giảm bớt khó khăn trong hoạt động quản lý sự thay đổi. Bước 5: vận động và lôi kéo Tức là dùng ảnh hưởng một cách kín đáo để vừa vận động vừa đưa nhân viên tham dự, không phải là để có mọt quyết định tốt hơn mà để có một sự đồng tình của họ. VÍ DỤ: khi thay đổi cán sự lớp thì thường được chọn lọc một cách tốt nhất để quản lý lớp có hiệu quả,nên việc họp để thông báo chỉ là hình thức và mong muốn có được sự đồng tình của mọi người để việc quản lý dễ dàng hơn. Phát triển nhân viên Phát triển con người nên được coi là mục tiêu hàng đầu của các công ty. Việc phát triển đội ngũ nhân viên hiện tại trong suốt thời gian chuyển tiếp còn giữ vai trò thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo của chương trình cải cách cần có đủ năng lực và quyền hành để tạo ra môi trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính mình, đồng thời khuyến khích mọi người tự thân phát triển. Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu quan trọng trong thời kỳ quá độ nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là những người góp phần vào thành công
- chung của công ty. Một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm luôn hiểu rằng nhận thức rõ về sự phù hợp của mỗi cá nhân cho từng vị trí công tác là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại và trong tương lai. Sự thiếu quan tâm hay thiếu hiểu biết về việc này có thể khiến bạn tốn kém cả về thời gian và tiền bạc trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi. VÍ DỤ: nhà quản trị phải nắm bắt và hiểu rõ đựoc năng lực của mọi nhân viên mình quản lí để xếp đặy họ vào những vị trí phù hợp,nhằm mang lai hiệu quả kinh doanh của công ty. Bước 6:Cưỡng chế Là dùng những lời đe dọa và dùng áp lực để những người chống đối phải chấp nhận thay đổi VÍ DỤ: nếu một quyết định thay đổi nhưng vì một vài ý kiến không thống nhất mà để sự thay đổi kéo dài thì sẽ ảnh hưởng đến công ty,nên nhà quản trị phải có những biện pháp cưỡng chế như: đình chỉ công tác, kiểm điểm, hạ lương,.... Phân tích và đánh giá Các nhà quản lý không chỉ có trách nhiệm theo dõi, đánh giá và phân tích cả các quy trình diễn ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm tra từng cá nhân trong công ty. Mỗi nhân viên đều phải biết rõ về những thay đổi trong công việc hiện tại của họ, đồng thời họ cũng cần được hướng dẫn để có thể thực thi các công việc, nhiệm vụ mới. Ngoài ra, nhân viên của bạn cũng phải được tạo điều kiện và thời gian để điều chỉnh các mục tiêu cá nhân, cải thiện hoạt động và thích nghi với vị trí mới của họ. Các tiêu chí đánh giá và phân tích nên được thiết kế với mục tiêu phản ánh viễn cảnh của công ty, trong khi vẫn động viên và khơi mở tính tự giác trong công việc của mỗi nhân viên. Bạn cần phải xác định một cách rõ ràng các mốc thời gian quan trọng của cả quá trình, khi giai đoạn phát triển kết thúc và những hành động bắt đầu. Sự phát triển, khác với sự thay đổi, là một quy trình được thực thi trong hoàn cảnh tương đối ổn định. Sự thay đổi tự thân đã bao hàm ý nghĩa bất ổn, nhưng đây lại là quãng thời tạo ra nhiều tài năng, đặc biệt trong thời kỳ quá độ, các nhân viên “ngôi sao” sẽ bắt đầu toả sáng. Để giai đoạn thay đổi diễn ra suôn sẻ và đạt được kết quả như dự tính, có hai kỹ năng mà bạn không thể bỏ qua là kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân, trong đó kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân luôn được coi là quan trọng hơn. Các nhà lãnh đạo cần chú ý sao cho tất cả mọi nhân viên đều phải được đối xử công bằng, đồng thời xây dựng những quan hệ làm việc bền vững ở tất cả các cấp độ. Một nhà lãnh đạo lớn cần có niềm đam mê thực sự trước thành công của toàn bộ công ty, thân thiện với nhân viên, tạo dựng lòng tin và có luôn cảm thấy thoải mái, lạc quan trong quá trình thực thi công việc. Sau cùng, cho dù sự thay đổi ở công ty bạn có bắt nguồn từ nguyên nhân nào chăng nữa và bất kể biểu hiện của nó là gì, thì vẫn tồn tại một chi tiết mang tính quy luật: lãnh đạo càng dành nhiều thời gian để nhận định, phân tích và lựa chọn quyết định, thì những sự lựa chọn đó sẽ càng ít đi và công ty càng tiến gần đến tình trạng khủng hoảng. Vậy thì với 6 bước trên đây, bạn còn chần chừ gì nữa mà không bắt tay vào công cuộc cải tổ doanh nghiệp mình? ( Nguồn: bwportal Share this: Facebook ) Tiến trình thực hiện sự thay đổi của doanh nghiệp có thể tiến hành theo các bước: Chuẩn đoán Nhận diện và Đánh giá Xác định những thay nhưng vấn đề phân tích những khoảng cách đổi của môi cần thay đổi lực lượng ủng hộ giữa các kết trường của doanh và chống đối sự quả đạt được nghiệp thay đổi và mục tiêu đề
- Tìm kiếm các Thiết lập các Tiếp tục sự Thực hiện giải pháp cho sự mục tiêu của thay đổi sự thay đổi thay đổi sự thay đổi Những nội dung cần chú ý: a/ thời điểm tiến hành thay đổi: doanh nghiệp có thể tiến hành thay đổi khi xảy ra khủng hoảng,kinh nghiệm kém hiệu quả thậm chí ngay cả khi dang hoạt động tốt .Có nhiều quan điểm khác nhau về thời điểm tiến hành sự thay đổi. quan điểm thứ nhất cho rằng thay đổi sẽ diễn ra dễ dàng hơn khi doanh nghiệp đang trong tinhf trạng khủng hoảng hay gặp khó khăn. Vì khi đó mọi người đều nhận thấy sự cần thiết phải thay đổi và ủng hộ thay đổi. Tuy nhiên đợi đến khi doanh nghiệp gặp khủng hoàng mới tiến hành thay đổi khi là quá muộn và càng làm cho tình hình rắc rối hơn. Theo quan điểm thứ hai, sự thay đổi nên diễn ra ngay khi có những dự đoán về những thay đổi của môi trường theo quan điểm này chủ động thay đổi là cách tốt nhất để đối phó với những áp lực về môi trường có thể xảy ra và tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Muốn vậy, phải phân tích các lực lượng thúc đẩy và cản trở sự thay đổi để xác định thời điểm tiến hành thay đổi. Đó là thời điểm mà các lực lượng thúc đẩy đã mạnh hơn, có đủ sức vượt qua những cản trở của sự thay đổi. Cần lưu ý để đánh giá một cách khách quan trước hết phải biết nhận dạng thực chất vấn đề, loại bỏ những thông tin sai:, đồng thời phải phân tích rõ nguyên nhân của hiện trạng cũng như các kết quả dự báo tương lai. b/phạm vi thay đổi khi xác định phạm vi cho sự thay đổi, cần quan tâm một số vấn đề sau: nếu bắt đầu thay đổi ở phạm vi nhỏ và mở rộng dần ra hay bắt đầu với phạm vi lớn? nếu là thay đổi thử nghiệm thì nên bắt đầu ở bộ phận nào?bộ phận đang gặp khó khăn hay đang hoạt động tốt trong doanh nghiệp. nơi nào có môi trường tốt nhất cho thử nghiệm sự thay đổi? bộ phận nào có tính đại diện cao nhất để có thể thử nghiệm thay đổi? - nếu quyết định thay đổi trên phạm vi lớn, cần quan tâm đến chiều sâu của sự thay đổi. sự thay đổi đó lớn hay nhỏ( thay đổi căn bản hay chỉ là những cái đang có)?
- Cần thay đổi với mỗi bộ phận ở mức độ nào? Bộ phận đó có đáp ứng được với những thay đổi đó hay không. c/người điều hành thực hiện sự thay đổi Có ba cách tiếp cận đối với vấn đề này : cách cổ điển và thông dụng là giám đốc điều hành sẽ thiết lập mô hình của sự thay đổi, được thông qua bởi tổng giám đốc và cấp quản trị trung gian(Trưởng phòng ,Đốc công…) sẽ điều hành thực hiện sự thay đổi.Cách này có ưu điểm là thu hút được sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao nhưng lại thiếu ý kiến từ phía dưới nên nhiều khi không xác thực với nhu cầu cần thay đổi.Theo cách tiếp cận thứ hai, các ý kiến về sự cần thiết phải thay đổi và thay đổi như thế nào được đưa từ cấp dưới (công nhân,cán bộ kỹ thuật..) lên. Với cách tiếp cận này,việc nhận được sự ủng hộ và quan tâm của cấp trên trong suốt quá trịnh thực hiến sự thay đổi hết sức cần thiết cách thứ ba là thuê các chuyên gia từ bên ngoài để lập mô hình, kế hoạch và điều hành sự thay đổi.cách này có ưu điểm là khách quan và khai thác được những góp ý có giá trị cho tổ chức từ các chuyên gia. Tuy nhiên các cố vấn từ bên ngoài có thể không hiểu biết đầy đủ về tổ chức nên khó tìm ra nhửng nguyên nhân sâu xa của vấn đề. d/ tính công khai của sự thay đổi vấn đề đặt ra là sẽ thông báo sự thay đổi đó với ai?trong bao nhiêu lâu ? và ở mức độ nào một mặt, người ta ủng hộ tính công khai vì nếu mọi người cùng biết và ủng hộ thì sự thay đổi sẽ được tiến hành rất thuận lợi. mặt khác, có những sụ thay đổi không nên công bố hoặc không công bố với một số người nào đó để có thể kiểm soát và hạn chế những phản ứng đối với sự thay đổi. e/ tiến độ thực hiện để xác định tiến độ mà doanh nghiệp sẽ thực hiện sự thay đổi có thể căn cứ vào việc trả lời một số câu hỏi cơ bản sau: cần bao nhiêu thời gian lập kê hoạch cho sự thay đổi? sự thay đổi cần diễn biên nhanh hay chậm thì thuận lợi hơn? Dự trù bao nhiêu thời gian để tiếp thu cái mới và sửa chữa sai sót (nếu có)? Có bao nhiêu thời gian để thay đổi trong điều kiện nhu cầu khách quan, cạnh tranh và những điều kiện môi trường hiện có? Trả lời những câu hỏi nay có thể giúp nhà quản trị lập thời gian biểu cho quá trình thay đổi phù hợp với cả yêu cầu của thị trường,môi trường cũng như điều kiện và khả năng của doanh nghiệp. Dennis Sparks - Giám đốc điều hành Hội đồng Phát triển nhân viên quốc gia tiết lộ 13 bí quyết quản lý quá trình thay đổi (Sparks, 1993). Chi tiết như sau:
- 1.. Truyền đạt các kiến thức về sự thay đổi cho mọi thành viên, từ lãnh đạo chủ chốt đến nhân viên. 2. Sử dụng một “phương pháp hệ thống” nhằm bảo đảm không bỏ qua bất kỳ một khía cạnh nào liên quan đến tổ chức/ công ty trong quá trình lập kế hoạch và thực thi những sự thay đổi... 3. Áp dụng phương pháp nhóm trong đó bao gồm những cá nhân có liên quan đến quá trình thay đổi. 4. Chia quyền cho các cá nhân nhằm khuyến khích họ nỗ lực hơn nữa thực thi sự thay đổi. 5. Lập kế hoạch, đồng thời “bám sát kế hoạch đã lập ra”. Thực thi kế hoạch, nhưng cần nhận thức được rằng các kế hoạch đã đặt ra phải thích nghi được với sự thay đổi. 6. Cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự thay đổi và một bên là nhu cầu cần thiết có sự tham gia của mọi cá nhân trong việc thực thi các kế hoạch mới. Mặc dù vấn đề thu hút các cá nhân tham gia vào quá trình thay đổi là tương đối khó khăn. Nhưng cũng không nên sử dụng quá nhiều thời gian và công sức để thuyết phục những cá nhân vốn đã mất hết sự quan tâm và mục tiêu phấn đấu trong công việc. 7. Đảm bảo cung cấp đầy đủ cán bộ truyền đạt những quan điểm về sự thay đổi cho các cá nhân có liên quan đến sự thay đổi đó. 8. Lựa chọn phương pháp truyền đạt tiên tiến dựa trên cơ sở các nghiên cứu đã tiến hành. Đồng thời, cần xem xét lại các phương pháp vốn đã từng được nghiên cứu và ứng dụng để có thể thu được kết quả tốt nhất với phương pháp mới. 9. Nhận thức rằng thay đổi chỉ có thể xảy ra bởi con người. Do vậy, cần lưu ý đến những tác động liên quan đến tinh thần, tình cảm của người lãnh đạo cũng như các cá nhân có liên quan tới quá trình thay đổi. Nắm bắt được các trở ngại trong quá trình thực thi sự thay đổi và tìm ra biện pháp giải quyết nhằm tháo gỡ các khó khăn đó. 10. Cần chuẩn bị kỹ các công việc cần thiết để có thể thực hiện thành công sự thay đổi. Lưu ý rằng hầu hết các sự thay đổi thường bắt đầu bằng những khó khăn và thất bại tạm thời. Rồi sau đó, thành công mới dần dần xuất hiện. 11. Tạo điều kiện để lãnh đạo và các cá nhân khác nắm bắt được một “sự hiểu biết thông tuệ” (intellectual understanding). Mặc dù vấn đề đánh giá các kết quả đạt được là rất quan trọng, chúng ta cũng đừng quên nắm vững các kiến thức về chức năng và ý nghĩa căn bản của những phương pháp thực thi.
- 12. Tìm ra các “cách thức chuyển đổi linh động” và những cá nhân thành công trong việc thực thi sự thay đổi - những người quan tâm đến việc tạo ra những thay đổi đáng kể trong thực tế. 13. Phải có một chiến lược lâu dài, nhận thức được rằng để thực hiện những sự thay đổi đó cần phải mất nhiều thời gian. Không nên đốt cháy giai đoạn. ( Nguồn: http://my.opera.com/qtdn/blog/2009/04/25/13-bi-quyet-quan-ly-su-thay-doi ) Tác giả: Dennis Sparks 3/ Các yếu tố của sự thay đổi: _Nguyên nhân xã hội: xu hướng tiêu dùng… _Nguyên nhân kinh tế: toàn cầu hóa, cổ phần hóa doanh nghiệp,… _Nguyên nhân về công nghệ: máy móc thiết bị, internet,… 4/ Ưu điểm, nhược điểm của quản trị sự thay đổi: _Ưu điểm: +Đưa công ty đi theo chiều hướng mới, phù hợp với sự thay đổi của thị trường. +Thay đổi được cái cũ. +Nếu thay đổi có lợi cho nhân viên sẽ được nhân viên ủng hộ. +Phát huy được năng lực của mỗi nhân viên. _Nhược điểm: +Tạo ra sự đối kháng và mất đoàn kết trong các bộ phận trong công ty. +Không thể bỏ những phương pháp và thói quen hàng ngày. +Nhiều khi thay đổi là nhân viên phải làm thêm việc mà không tăng lương. +Nếu quẩn trị không hiệu quả thì sự thay đổi chỉ làm mất thì giờ của công ty mà chẳng đem lại hiệu quả gì. 5/ Những khó khăn khi thực hiện sự thay đổi: gồm 5 giai đoạn: _Giai đoạn chống đối _Giai đoạn từ chối chấp nhận / bảo vệ. _Giai đoạn loại bỏ những cái cũ. _Giai đoạn thích nghi với thay đổi. _Giai đoạn thay thề hoàn toàn cái cũ. NHững câu hỏi: 1/Vì sao nói đổi mới là một yếu tố khách quan để quyết định sự thành bại của doanh nghiệp ? 2/ Khi thực hiện sự đổi mới thì yếu tố nào là quan trọng nhất ? 3/ Những giải pháp để thực thi sự đổi mới ? 4/ Trong đơn vị nếu tiến hành đổi mới thì thường đổi mới những cái gì ? Câu trả lời: 1/ Đổi mới là một yếu tố khách quan để quyết định sự thành bại của doanh nghiệp vì: Nhà quản trị khi thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ nhân ra những gì hoạch định ban đầu sẽ không phù hợp với hiện tại, nhưng để doanh nghiệp tồn tại được thì doanh nghiệp phải đổi mới. VÍ DỤ : một doanh nghiệp hoạch định chiến lươc từ năm 2000_2010, là phải đưa việc sản xuất và hình ảnh của công ty đi lên, bằng việc mở rộng quy mô, sức cạnh tranh, nhưng chiến lược này không phù hợp với năm 2007_2008, vì hai năm nay bị khủng hoảng kinh tế, các doanh nghiệp phải co hẹp sản xuất,thay đổi và tinh giảm biên chế.Do đó doanh nghiệp cần phải thay đổi. 2/Khi thực hiện sự thay đổi thì yếu tố quan trọng nhất là phải nhìn thấy được nhu cầu đổi mới, thấy được cái cũ, định hình những cái mới.Khi thay đổi thường gặp nhiều khó khăn như: sự chống
- đối của nhân viên và những người chung quanh, do đó nhà quản trị phải cho nhân viên thấy rằng nếu không đổi mới thì sẽ không tồn tại được trông môi trường hiện nay. 3/ Những giải pháp để thực thi đổi mới: có thể xuất phát từ bên trong, từ tư duy của nhà quản trị muốn doanh nghiệp mới thì phải đổi mới, hoặc quy mô doanh nghiệp phát triển lớn mạnh hay co hẹp lại thì phải đổi mới.Từ bên ngoài như những yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô. VÍ DỤ: tốc độ gia tăng của dân số và trình độ của dân số có ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp, trình độ gia tăng thì doanh nghiệp phải hoạch định đào tạo cho nhân viên chất lượng cao hơn.Hoặc yếu tố hệ thống kiến trúc hạ tầng, nhân công lao động rẻ, các nguồn nguyên liệu ngày càng khan hiếm cũng ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp ( do đó các doanh nghiệp phải đầu tư vào nguồn sản phẩm có nguyên liệu thay thế để phù hợp với thị hiếu và túi tiền của người tiêu dùng thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển được.). 4/ Trong một đơn vị nếu tiến hành đổi mới thì thông thường người ta chọn một trong bốn cách dưới đây: a) Đổi mới dựa trên công nghệ: dựa vào khoa học kỹ thuật, đầu tư máy móc thiết bị mới sẽ giúp cho đơn vị tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả sử dụng lao động VÍ DỤ: nếu lúc trước hai ngày một người đan được một cái áo len thì giờ một người có thể điều khiển một máy kéo làm ra 100cái áo len. b) Đổi mới dựa trên tái thiết kế tổ chức: cơ cấu tổ chức: người ta có 2 cách + thiết kể lại cơ cấu: chuyển đổi cơ cấu thành tổ chức của doanh nghiệp. + thiết kế lại quy trình: cùng một công việc đó trước giờ người ta làm theo quy trình cũ, nay thấy quy trình đó không hợp lý nữa người ta sẽ thay đổi thiết kế lại. c) Đổi mới dựa trên công việc: giúp cho nhân viên thay đổi nhận thức về công việc: bằng 2 cách: +đơn giản hóa công việc hay chuyên môn hoá công việc đó: phân tích công việc,khi thực hiện công việc thấy công việc phức tạp thì sẽ phân công việc đó ra để tiến trình được nhanh, hiệu quả mà không mất thời gian. +phân bố theo công việc: thông thường người ta sẽ phân tích lại công việc, họ cho rằng công việc của họ là quan trọng, và một số người khác thì cho rằng công việc mình làm thì không mấy cần thiết, lúc đó người ta sẽ tập trung công việc lại để làm. d) Đổi mới dựa trên con người: là phương pháp được áp dụng chủ yếu là đánh vào con người: thay đổi nhận thức bằng tuyên truyền, vận động, cho đi học tập, đào tạo, đánh vào hành vi, thói quen….Vì con người là nhân tố quyết định của tổ chức. _Khi đổi mới thì nhà quản trị phải nhớ một điều rằng: đổi mới là gắn liền với mạo hiểm,mà nhà quản trị không quyết tâm thì không đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp, nhưng nếu khước từ sự đổi mới thì mạo hiểm hơn nhiều. *Những kỹ thuật quản trị sự thay đổi: _Ba loại đối tượng cho sự thay đổi là con người,cấu trúc tổ chức, và kỹ thuật biến đổi thái độ, kỹ năng, nguyện vọng của con người. Nhận thức và hành vi thay đổi cấu trúc bao gồm những thay đổi tương quan quyền hành cơ chế phối hợp, mức độ tập trung hóa, tái thiết kế hoạch việc...,Thay đổi kỹ thuật bao gồm những thay đổi về cách xử lý công việc hoặc những phương pháp và thiết bị sử dụng.
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD
-
Ebook Quản trị nhân sự - Bùi Hoàng Lợi
96 p |
2945 |
1721
-
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
49 p |
3342 |
1548
-
Đại cương về quản trị nhân sự
41 p |
2308 |
1493
-
Quản trị nhân sự
44 p |
1266 |
688
-
CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
50 p |
1206 |
646
-
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
55 p |
1304 |
620
-
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
13 p |
1330 |
611
-
LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
66 p |
953 |
577
-
Giáo trình Quản trị nhân sự căn bản
170 p |
1005 |
535
-
Quản trị nhân sự
41 p |
836 |
496
-
Quản trị nhân sự
48 p |
931 |
441
-
Giáo trình: môn quản trị nhân sự
41 p |
824 |
410
-
Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần cuối)
9 p |
243 |
152
-
Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần Một)
8 p |
241 |
137
-
GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 3
6 p |
225 |
119
-
Bài giảng Quản trị dự án công nghệ thông tin - Bài 7: Quản trị nhân sự dự án
45 p |
101 |
35
-
Quản trị nhân sự hiện đại: Mệnh lệnh thay đổi
6 p |
51 |
7

Set-Cookie: TLDEVNamespace=g48m76eft0nqsaph4glasi6s66; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly


text:
Quảng bá và duy trì Website
Chia sẻ: Gai Gai | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5
lượt xem 54
download
Quảng bá và duy trì Website
Sau khi thiết kế Website và đưa nó hiện diện trên Internet, công việc tiếp theo của bạn là E-marketing tức là quảng bá Website, phát triển, duy trì hình ảnh của doanh nghiệp trên Internet, mở rộng danh sách khách hàng. Và thực hiện chiến lược online hiệu quả, mở rộng thêm doanh số...bạn cần lưu ý các công việc sau: 1. Truy tìm thông tin của người truy cập Việc truy tìm giúp bạn biết được người truy cập đi từ đâu sang trang web của bạn, họ vào trang nào trước, ở đó bao lâu, và họ làm gì...
Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

markdown:
# Quảng bá và duy trì Website
Chia sẻ: Gai Gai | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5
lượt xem 54
download
![](http://image.tlvnimg.com/document/thumbnail/2010/20100709/vuilacongaiha/80x100/226843_369.jpg)
##
Quảng bá và duy trì Website
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](http://static.tlvnimg.com/b2013az/templates/version1/default/images/down16x21.png)
Sau khi thiết kế Website và đưa nó hiện diện trên Internet, công việc tiếp theo của bạn là E-marketing tức là quảng bá Website, phát triển, duy trì hình ảnh của doanh nghiệp trên Internet, mở rộng danh sách khách hàng. Và thực hiện chiến lược online hiệu quả, mở rộng thêm doanh số...bạn cần lưu ý các công việc sau: 1. Truy tìm thông tin của người truy cập Việc truy tìm giúp bạn biết được người truy cập đi từ đâu sang trang web của bạn, họ vào trang nào trước, ở đó bao lâu, và họ làm gì...
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

WARC-Type: response

Content-Type: application/http; msgtype=response

WARC-Identified-Payload-Type: application/xhtml+xml

Server: Apache/2.2.31 (CentOS)

Connection: close

Pragma: no-cache

Cache-Control: no-store, no-cache, must-revalidate, post-check=0, pre-check=0

Set-Cookie: TLDEVNamespace=0qn31r9npnflbaa93uehsk6vf1; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly

Vary: Accept-Encoding

Content-Type: text/html; charset=UTF-8


text:
Quyết Định Số: 1628/QĐ-BGTVT
Chia sẻ: Bui Nghia Tuan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4
lượt xem 6
download
Quyết Định Số: 1628/QĐ-BGTVT
QUYẾT ĐỊNH CHUYỂN CÔNG TY DU LỊCH VÀ TIẾP THỊ GIAO THÔNG VẬN TẢI THÀNH CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN BỘ TRƯỞNG BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI
Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!
Nội dung Text: Quyết Định Số: 1628/QĐ-BGTVT
- BỘ GIAO THÔNG VẬN CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT TẢI NAM ------- Độc lập – Tự do – Hạnh phúc --------- Số: 1628/QĐ-BGTVT Hà Nội, ngày 15 tháng 6 năm 2010 QUYẾT ĐỊNH CHUYỂN CÔNG TY DU LỊCH VÀ TIẾP THỊ GIAO THÔNG VẬN TẢI THÀNH CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN BỘ TRƯỞNG BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI Căn cứ Luật Doanh nghiệp ngày 29/11/2005; Căn cứ Nghị định số 51/2008/NĐ-CP ngày 22/4/2008 của Chính phủ quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Giao thông vận tải; Căn cứ Nghị định số 25/2010/NĐ-CP ngày 19/3/2010 của Chính phủ về chuyển đổi công ty nhà nước thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và tổ chức quản lý công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu; Căn cứ Quyết định số 177/QĐ-TTg ngày 29/01/2010 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt kế hoạch điều chỉnh tiến độ sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thuộc Bộ Giao thông vận tải; Căn cứ Thông tư số 79/2010/TT-BTC ngày 24/5/2010 của Bộ Tài chính về việc hướng dẫn xử lý tài chính khi chuyển đổi công ty nhà nước thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên; Căn cứ Quyết định số 508/QĐ-BGTVT ngày 03/3/2010 của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải về việc phê duyệt danh sách doanh nghiệp thực hiện chuyển đổi thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên; Căn cứ Biên bản thẩm định của Ban Chỉ đạo Đổi mới và Phát triển doanh nghiệp Bộ Giao thông vận tải lập ngày 07/6/2010; Xét đề nghị của công ty Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải (Tờ trình số 253/TTr-VT ngày 02/6/2010 và Đề án chuyển đổi doanh nghiệp); Theo đề nghị của Vụ trưởng Vụ Tổ chức cán bộ và Vụ trưởng Vụ Tài chính, QUYẾT ĐỊNH Điều 1. Chuyển Công ty Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải (có trụ sở chính tại: số 190 Đường Pasteur, Phường 6, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh; tài khoản số: 0071000012584 tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh) thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên với những nội dung chính sau:
- - Tên gọi đầy đủ bằng tiếng Việt: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải - Tên viết tắt bằng tiếng Việt: Công ty Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải - Tên giao dịch bằng tiếng Anh: VIETNAM TRAVEL AND MARKETING TRANSPORTS COMPANY LIMITED - Tên viết tắt bằng tiếng Anh: VIETRAVEL - Địa chỉ trụ sở chính: Số 190 Đường Pasteur, Phường 6, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh có tài khoản số: 0071000012584 tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh. - Vốn điều lệ: Tạm tính là: 9.353.113.715 đồng (Chín tỷ, ba trăm năm mươi ba triệu một trăm, mười ba nghìn, bảy trăm mười lăm đồng). Đến thời điểm đăng ký kinh doanh chuyển thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, Công ty có trách nhiệm lập báo cáo tài chính trình Bộ Giao thông vận tải xem xét, phê duyệt, làm cơ sở để điều chỉnh vốn điều lệ. - Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ; có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại kho bạc nhà nước, các ngân hàng trong nước và nước ngoài theo quy định của pháp luật, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp và Điều lệ của Công ty. Điều 2. Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty: 1. Kinh doanh du lịch lữ hành; 2. Vận chuyển khách du lịch; 3. Đại lý bán vé máy bay cho các hãng hàng không; 4. Đại lý vận tải, xếp dỡ, giao nhận các loại hàng hóa theo sự ủy thác của chủ hàng; 5. Đại lý, môi giới hàng hải; 6. Kinh doanh vận tải khách theo hợp đồng; 7. Tư vấn du học;
- 8. Đại lý thu đổi ngoại tệ; 9. Dịch vụ nhận và chi trả ngoại tệ; 10. Quảng cáo thương mại; 11. Thiết kế tạo mẫu; 12. Đại lý cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông; 13. Mua bán điện thoại di động và simcard; 14. Du lịch lặn biển (hoạt động bơi lội thể thao dưới nước); 15. Đại lý ký gửi và mua bán máy móc, trang thiết bị lặn; 16. Dịch thuật; 17. Đại lý bán vé tàu hỏa; 18. Hoạt động dịch vụ đưa người đi làm việc có thời hạn tại nước ngoài; 19. Dạy nghề; 20. Xây dựng nhà các loại và xây dựng công trình kỹ thuật, dân dụng khác. Điều 3. Tổ chức và hoạt động: 1. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty gồm: Hội đồng thành viên, Kiểm soát viên, Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, Kế toán trưởng và bộ máy giúp việc. 2. Tổ chức và hoạt động của Công ty được quy định cụ thể trong Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty. Điều 4. Bộ Giao thông vận tải thực hiện chức năng chủ sở hữu của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải. Địa chỉ: Số 80 Phố Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội. Chủ sở hữu thực hiện các quyền và nghĩa vụ đối với Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải theo quy định của pháp luật hiện hành và Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty.
- Điều 5. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải có trách nhiệm tiếp nhận và sử dụng có hiệu quả vốn, tài sản của Công ty Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải do chủ sở hữu nhà nước giao để thực hiện nhiệm vụ phát triển sản xuất kinh doanh; kế thừa mọi quyền, nghĩa vụ, lao động và lợi ích hợp pháp của Công ty Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải. Tổng giám đốc Công ty Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải có trách nhiệm thực hiện quyết định chuyển đổi đã được phê duyệt; lập báo cáo tài chính tại thời điểm chuyển đổi trình Bộ Giao thông vận tải phê duyệt; thực hiện đăng ký kinh doanh và bàn giao doanh nghiệp theo đúng quy định; điều hành mọi hoạt động của Công ty ổn định đến khi chính thức bàn giao sang Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải. Điều 6. Hội đồng thành viên Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải có trách nhiệm: - Xây dựng Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty, trình Bộ Giao thông vận tải phê duyệt. - Triển khai thực hiện cổ phần hóa doanh nghiệp theo đúng quy định tại Quyết định số 177/QĐ-TTg ngày 29/01/2010 của Thủ tướng Chính phủ. Điều 7. Quyết định này có hiệu lực thi hành kể từ ngày ký. Chánh Văn phòng Bộ, Chánh Thanh tra Bộ, Vụ trưởng các Vụ, Tổng giám đốc Công ty Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải, Hội đồng thành viên Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải, Thủ trưởng các đơn vị có liên quan chịu trách nhiệm thi hành Quyết định này./. BỘ TRƯỞNG Hồ Nghĩa Dũng
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD
-
Quyết định số 1088/2006/QĐ-BKH của Bộ Kế hoạch và Đầu tư
49 p | 306 | 34
-
Quyết định số 15/2005/QĐ-BCN của Bộ Công nghiệp
2 p | 369 | 31
-
Quyết định số 104/2008/QĐ-BTC của Bộ Tài chính
3 p | 127 | 8
-
Quyết định số 62/2003/QĐ-BKH của Bộ Kế hoạch Đầu tư
3 p | 92 | 7
-
Quyết định số 4148/QĐ-BCT
4 p | 79 | 6
-
Quyết định số 910/QĐ-TTg
2 p | 75 | 6
-
Quyết định số 913/QĐ-TTg
2 p | 55 | 5
-
Quyết định số 899/QĐ-TTg
3 p | 76 | 5
-
Quyết định số 900/QĐ-TTg
3 p | 107 | 5
-
Quyết định số 44/2008/QĐ-UBND
6 p | 79 | 4
-
Quyết định số 6206/QĐ-UB
2 p | 46 | 4
-
Quyết định số 1017/QĐ-TTg
2 p | 71 | 4
-
Quyết định số 1020/QĐ-TTg
3 p | 80 | 4
-
Quyết định số 1100/QĐ-TTg
3 p | 54 | 4
-
Quyết định số 1026/QĐ-BTTTT
3 p | 59 | 3
-
Quyết định số 909/QĐ-TTg
2 p | 76 | 3
-
Quyết định số 6200/QĐ-UB
2 p | 49 | 3
-
Quyết định số 6208/QĐ-UB
3 p | 35 | 2

markdown:
# Quyết Định Số: 1628/QĐ-BGTVT
Chia sẻ: Bui Nghia Tuan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4
lượt xem 6
download
![](http://image1.tailieu.vn/document/thumbnail/2010/20100719/cavienchien5k/80x100/quyet_dinh_bo_giao_thong_van_tai_1628_232.jpg)
##
Quyết Định Số: 1628/QĐ-BGTVT
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](http://static1.tailieu.vn/b2013az/templates/version1/default/images/down16x21.png)
QUYẾT ĐỊNH CHUYỂN CÔNG TY DU LỊCH VÀ TIẾP THỊ GIAO THÔNG VẬN TẢI THÀNH CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN BỘ TRƯỞNG BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
##
Nội dung Text: Quyết Định Số: 1628/QĐ-BGTVT
- BỘ GIAO THÔNG VẬN CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT TẢI NAM ------- Độc lập – Tự do – Hạnh phúc --------- Số: 1628/QĐ-BGTVT Hà Nội, ngày 15 tháng 6 năm 2010 QUYẾT ĐỊNH CHUYỂN CÔNG TY DU LỊCH VÀ TIẾP THỊ GIAO THÔNG VẬN TẢI THÀNH CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN BỘ TRƯỞNG BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI Căn cứ Luật Doanh nghiệp ngày 29/11/2005; Căn cứ Nghị định số 51/2008/NĐ-CP ngày 22/4/2008 của Chính phủ quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Giao thông vận tải; Căn cứ Nghị định số 25/2010/NĐ-CP ngày 19/3/2010 của Chính phủ về chuyển đổi công ty nhà nước thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và tổ chức quản lý công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu; Căn cứ Quyết định số 177/QĐ-TTg ngày 29/01/2010 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt kế hoạch điều chỉnh tiến độ sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thuộc Bộ Giao thông vận tải; Căn cứ Thông tư số 79/2010/TT-BTC ngày 24/5/2010 của Bộ Tài chính về việc hướng dẫn xử lý tài chính khi chuyển đổi công ty nhà nước thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên; Căn cứ Quyết định số 508/QĐ-BGTVT ngày 03/3/2010 của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải về việc phê duyệt danh sách doanh nghiệp thực hiện chuyển đổi thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên; Căn cứ Biên bản thẩm định của Ban Chỉ đạo Đổi mới và Phát triển doanh nghiệp Bộ Giao thông vận tải lập ngày 07/6/2010; Xét đề nghị của công ty Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải (Tờ trình số 253/TTr-VT ngày 02/6/2010 và Đề án chuyển đổi doanh nghiệp); Theo đề nghị của Vụ trưởng Vụ Tổ chức cán bộ và Vụ trưởng Vụ Tài chính, QUYẾT ĐỊNH Điều 1. Chuyển Công ty Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải (có trụ sở chính tại: số 190 Đường Pasteur, Phường 6, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh; tài khoản số: 0071000012584 tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh) thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên với những nội dung chính sau:
- - Tên gọi đầy đủ bằng tiếng Việt: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải - Tên viết tắt bằng tiếng Việt: Công ty Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải - Tên giao dịch bằng tiếng Anh: VIETNAM TRAVEL AND MARKETING TRANSPORTS COMPANY LIMITED - Tên viết tắt bằng tiếng Anh: VIETRAVEL - Địa chỉ trụ sở chính: Số 190 Đường Pasteur, Phường 6, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh có tài khoản số: 0071000012584 tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh. - Vốn điều lệ: Tạm tính là: 9.353.113.715 đồng (Chín tỷ, ba trăm năm mươi ba triệu một trăm, mười ba nghìn, bảy trăm mười lăm đồng). Đến thời điểm đăng ký kinh doanh chuyển thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, Công ty có trách nhiệm lập báo cáo tài chính trình Bộ Giao thông vận tải xem xét, phê duyệt, làm cơ sở để điều chỉnh vốn điều lệ. - Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ; có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại kho bạc nhà nước, các ngân hàng trong nước và nước ngoài theo quy định của pháp luật, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp và Điều lệ của Công ty. Điều 2. Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty: 1. Kinh doanh du lịch lữ hành; 2. Vận chuyển khách du lịch; 3. Đại lý bán vé máy bay cho các hãng hàng không; 4. Đại lý vận tải, xếp dỡ, giao nhận các loại hàng hóa theo sự ủy thác của chủ hàng; 5. Đại lý, môi giới hàng hải; 6. Kinh doanh vận tải khách theo hợp đồng; 7. Tư vấn du học;
- 8. Đại lý thu đổi ngoại tệ; 9. Dịch vụ nhận và chi trả ngoại tệ; 10. Quảng cáo thương mại; 11. Thiết kế tạo mẫu; 12. Đại lý cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông; 13. Mua bán điện thoại di động và simcard; 14. Du lịch lặn biển (hoạt động bơi lội thể thao dưới nước); 15. Đại lý ký gửi và mua bán máy móc, trang thiết bị lặn; 16. Dịch thuật; 17. Đại lý bán vé tàu hỏa; 18. Hoạt động dịch vụ đưa người đi làm việc có thời hạn tại nước ngoài; 19. Dạy nghề; 20. Xây dựng nhà các loại và xây dựng công trình kỹ thuật, dân dụng khác. Điều 3. Tổ chức và hoạt động: 1. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty gồm: Hội đồng thành viên, Kiểm soát viên, Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, Kế toán trưởng và bộ máy giúp việc. 2. Tổ chức và hoạt động của Công ty được quy định cụ thể trong Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty. Điều 4. Bộ Giao thông vận tải thực hiện chức năng chủ sở hữu của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải. Địa chỉ: Số 80 Phố Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội. Chủ sở hữu thực hiện các quyền và nghĩa vụ đối với Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải theo quy định của pháp luật hiện hành và Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty.
- Điều 5. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải có trách nhiệm tiếp nhận và sử dụng có hiệu quả vốn, tài sản của Công ty Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải do chủ sở hữu nhà nước giao để thực hiện nhiệm vụ phát triển sản xuất kinh doanh; kế thừa mọi quyền, nghĩa vụ, lao động và lợi ích hợp pháp của Công ty Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải. Tổng giám đốc Công ty Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải có trách nhiệm thực hiện quyết định chuyển đổi đã được phê duyệt; lập báo cáo tài chính tại thời điểm chuyển đổi trình Bộ Giao thông vận tải phê duyệt; thực hiện đăng ký kinh doanh và bàn giao doanh nghiệp theo đúng quy định; điều hành mọi hoạt động của Công ty ổn định đến khi chính thức bàn giao sang Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải. Điều 6. Hội đồng thành viên Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải có trách nhiệm: - Xây dựng Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty, trình Bộ Giao thông vận tải phê duyệt. - Triển khai thực hiện cổ phần hóa doanh nghiệp theo đúng quy định tại Quyết định số 177/QĐ-TTg ngày 29/01/2010 của Thủ tướng Chính phủ. Điều 7. Quyết định này có hiệu lực thi hành kể từ ngày ký. Chánh Văn phòng Bộ, Chánh Thanh tra Bộ, Vụ trưởng các Vụ, Tổng giám đốc Công ty Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải, Hội đồng thành viên Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải, Thủ trưởng các đơn vị có liên quan chịu trách nhiệm thi hành Quyết định này./. BỘ TRƯỞNG Hồ Nghĩa Dũng
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD
-
Quyết định số 1088/2006/QĐ-BKH của Bộ Kế hoạch và Đầu tư
49 p |
306 |
34
-
Quyết định số 15/2005/QĐ-BCN của Bộ Công nghiệp
2 p |
369 |
31
-
Quyết định số 104/2008/QĐ-BTC của Bộ Tài chính
3 p |
127 |
8
-
Quyết định số 62/2003/QĐ-BKH của Bộ Kế hoạch Đầu tư
3 p |
92 |
7
-
Quyết định số 4148/QĐ-BCT
4 p |
79 |
6
-
Quyết định số 910/QĐ-TTg
2 p |
75 |
6
-
Quyết định số 913/QĐ-TTg
2 p |
55 |
5
-
Quyết định số 899/QĐ-TTg
3 p |
76 |
5
-
Quyết định số 900/QĐ-TTg
3 p |
107 |
5
-
Quyết định số 44/2008/QĐ-UBND
6 p |
79 |
4
-
Quyết định số 6206/QĐ-UB
2 p |
46 |
4
-
Quyết định số 1017/QĐ-TTg
2 p |
71 |
4
-
Quyết định số 1020/QĐ-TTg
3 p |
80 |
4
-
Quyết định số 1100/QĐ-TTg
3 p |
54 |
4
-
Quyết định số 1026/QĐ-BTTTT
3 p |
59 |
3
-
Quyết định số 909/QĐ-TTg
2 p |
76 |
3
-
Quyết định số 6200/QĐ-UB
2 p |
49 |
3
-
Quyết định số 6208/QĐ-UB
3 p |
35 |
2

Set-Cookie: TLDEVNamespace=1114s6m71njmm7a2j1fm2prmr6; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly